Hoshin Kanri: Estrategia a la Japonesa Martes, 20 de octubre de 2009Daniel GuerrieroSin comentarios Hoshin Kanri (que podra traducirse como

implementacin de las polticas) es una modelo de gestin estratgica basado en el ciclo PDCA: Planificar -> Hacer -> Verificar -> Actuar, tambin conocido como el Ciclo de Deming, el Ciclo de Shewhart o la Rueda de Deming:

Planificar: Establecer los objetivos y los procesos necesarios para lograrlos. Hacer: Implementar los nuevos procesos. Verificar: Medir los nuevos procesos y comparar los resultados reales con los esperados. Actuar: Analizar las diferencias y determinar las causas. El PDCA en si mismo est basado en el mtodo cientfico, definido por Francis Bacon en 1620 como el ciclo Hiptesis -> Experimentacin -> Evaluacin.

El Hoshin ha sido desarrollado por los japoneses e implementado con xito en compaas como Toyota desde hace ya varias dcadas. Aplicar el mtodo cientfico para dirigir una empresa parece una buena idea, pero en Occidente, Hoshin se ha adoptado nicamente dentro de los lmites de las disciplinas acadmicas especializadas y de negocios (como muchos otros mtodos de gestin japons). En cambio en Japn, Hoshin ha ido evolucionando hacia un sistema operativo de buena fe que integra todo lo que se mueve: ventas, marketing, ingeniera, fabricacin y gestin de la cadena de suministro.

La manera habitual de garantizar la competitividad consiste en contratar a personas capaces y despedirlos si no cumplen con los objetivos financieros de la empresa. Hoshin pone cabeza para arriba esta gestin por objetivos, transformndola en una gestin por medios. Es relativamente fcil ponerse de acuerdo sobre objetivos tales como tener los mejores productos, lograr los mayores ingresos y tener los menores costos, pero es mucho ms difcil ponerse de acuerdo sobre la medios. Para ello, debemos hacer concesiones entre las funciones de negocios, los proveedores e incluso los clientes. En otras palabras, debemos superar nuestras tendencias egostas y convertirnos en pensadores de sistemas. Hoshin aborda este reto siguiendo los pasos del ciclo PDCA:

Planificar

En el primer paso en la fase de planificacin Hoshin, la alta gerencia evala el estado de sus recursos competitivos.

Para ello, Hoshin utiliza un mtodo nico conocido en Japn como el Diagnstico del Presidente. Es una mirada sistemtica al lado intangible de los negocios: la propiedad intelectual, los procesos de negocio, las personas y las relaciones con clientes y proveedores, o sea los activos intangibles que determinan el xito en el mercado global de hoy.

La evaluacin se basa en criterios detallados, a menudo expresada en una escala de 1 (malo) a 5 (de clase mundial).

El siguiente paso en la fase de planeamiento es vincular el desarrollo de recursos competitivos con la lnea de base. En los niveles superiores de la empresa, una conversacin entre los lderes del negocio resulta en un conjunto de indicadores de mejora de procesos clave, que constituyen un cuadro de mando equilibrado. En Toyota, Hoshin integra la gestin financiera, en forma de Kaizen Costing, para garantizar que cada modelo sea rentable durante todo su ciclo de vida del producto. De esta manera, el cuadro de mando tradicional de los resultados financieros est equilibrado con las inversiones necesarias en el proceso, las personas y las relaciones.

A continuacin, la alta direccin identifica un puado de proyectos de mejora clave que har que la empresa alcance sus objetivos. La mejor prctica actual, tomada de Toyota, consiste en identificar proyectos con potencial a travs de la estructura de la cadena de valor. Los Mapas de Flujo de Valor se iniciaron en el mbito de la fabricacin, pero se han extendido a las ventas, marketing, ingeniera y gestin de la cadena de suministro. Estos mapas constituyen una fuente muy rica de ideas para la mejora de los procesos de negocio y la construccin de relaciones con clientes y proveedores. Hoshin se puede utilizar para recoger estas ideas y relacionarlas de forma sistemtica a los ingresos globales y los objetivos de costos.

Con esto se completa el plan de nivel superior y es hora de comenzar con los detalles. La conversacin acerca de los objetivos estratgicos y los medios se ampla cuando la alta direccin despliega su estrategia para la gestin de medios en un proceso llamado catchball (porque los directivos lanzan un ida y vuelta de ideas desde un nivel de la organizacin a otro). Hay tres beneficios importantes de los catchball:

En primer lugar, abre nuevos canales de comunicacin entre los lderes de la empresa y los propietarios del proceso, lo que mejora considerablemente la calidad del conocimiento compartido de la organizacin acerca de sus procesos, personas y relaciones. En segundo lugar forja nuevas relaciones, necesarias para ejecutar la estrategia. En tercer lugar, por el hecho de que se involucra y se compromete a gerentes de todas las lneas en este toma y daca, Hoshin reduce drsticamente el costo de hacer que la gente haga lo que han acordado hacer. Todo esto se sustenta con una documentacin detallada, lo que refuerza la necesidad de cumplir con los compromisos asumidos.

Una de las maneras ms populares para documentar el proceso Hoshin es la matriz X, que consta de 4 cuadrantes unidos por una X en el centro. La X representa la interdependencia de los elementos de una estrategia: las metas, los proyectos y las personas.

Normalmente, una empresa establece temas estratgicos generales en el cuadrante de las Estrategias, ubicado a la izquierda de la X. Las metas financieras aparecen en el cuadrante de Resultados por debajo de la X. Las metas para la mejora de procesos/nuevos procesos se expresan en el cuadrante de Procesos ubicado a la derecha de la X, Y los proyectos diseados para alcanzar los objetivos enumerados (iniciativas estratgicas) se listan en el cuadrante de las Tcticas por encima de la X.

Al tener que colocar toda esta informacin en una pgina, la alta direccin se ve forzada a ser excepcionalmente clara acerca de un nmero limitado de metas de rendimientos y proyectos.

Cada uno de los proyectos que figuran en la parte superior de la X est plenamente documentado tambin. El mtodo de Toyota para esta documentacin es que debe entrar en una hoja de tamao A3. Este sumario incluye la definicin del problema, las metas de mejora, el anlisis y el plan de accin. Una vez ms, el hecho de tener que utilizar una sola pgina promueve el enfoque y la claridad.

Hacer

Despus de la larga fase de planificacin, viene la fase crtica: Hacer . La mayora de los planes estratgicos se descomponen en la ejecucin. Aqu, en un solo golpe, Hoshin alcanza el santo grial de la estrategia: la perfecta integracin con el trabajo diario de cada empleado.

Los supervisores y jefes de proyecto traducen sus objetivos Hoshin en revisiones concretas de los estndares de trabajo que se estn ejecutando en este momento. Esto es posible en parte debido al especial cuidado durante la planificacin, as como porque Hoshin da por sentado un sistema muy desarrollado de trabajo estandarizado y de mejora continua. Hoshin ha evolucionado junto con el sistema japons de la gestin de la calidad, del cual Hoshin ha sido siempre una parte integral.

Como el sistema operativo de negocios que es, Hoshin se adapta perfectamente a alinear, dicho de otra manera controlar, las decisiones descentralizadas de los empleados con los objetivos estratgicos de la compaa.

Verificar

Es en la fase de verificacin donde el sistema Hoshin, que integra la estrategia con el trabajo diario, paga los mayores dividendos, garantizando un rpido descubrimiento y resolucin de los problemas que pueden desviar a una empresa de su rumbo estratgico.

Por ejemplo, un problema en una lnea de montaje puede desencadenar una respuesta inmediata por medio de alarmas puestas al alcance de los trabajadores. Como el proceso Hoshin est directamente integrado a este trabajo estandarizado, tambin se basa en sistemas de alerta (como el Andon) para garantizar que los problemas estratgicos se abordan con la misma eficacia que los problemas cotidianos.

Para los problemas que no pueden ser resueltos en la primera lnea, Hoshin se basa en frecuentes reuniones en muchos niveles de la organizacin, incluyendo soporte diario, reuniones de seguimiento, as como las reuniones de revisin normal. Por cierto, en las reuniones de revisin Hoshin, los administradores deben centrarse de lleno en los objetivos y los medios documentados en sus Matrices X y sus Hojas A3.

Actuar

En la fase del Acto de Hoshin, la Matriz X y las Hojas A3 constituyen los componentes bsicos de la memoria de la organizacin. Durante todo el ao, los equipos de gestin presentan peridicamente informes sobre la marcha del A3 as como ideas para mejoras, utilizando tambien el formato A3.

Cuando llegue el momento de revisar la estrategia de la empresa, los gerentes vienen preparados con sus A3s. Normalmente, los A3s se distribuyen antes de las reuniones de equipo Hoshin, por lo que la gente tiene una idea de cmo las ideas se evaluarn una vez que estn formalmente establecidas sobre la mesa. Aun cuando las ideas se dejen de lado, sus A3s no se descartan, sino que se agregan a la base de datos de conocimientos de gestin de la organizacin.

Fuentes

Toyota Culture The Heart and Soul of the Toyota Way By Jeffrey K. Liker, Michael Hoseus, Center for Quality People and Organizations Hoshin kanri: secret weapon of global competition Hoshin Kanri: Police development A few words about Hoshin Kanry

Categories: EstrategiaTags: ejecucin estratgica, estrategia, hoshin Prcticas & Herramientas para cada Etapa del Execution Premium Martes, 6 de octubre de 2009Patricio Guitart - SymneticsSin comentarios Como continuacin de la primer nota sobre Execution Premium comparto con ustedes las prcticas y herramientas que actualmente las organizaciones utilizan en cada etapa del proceso.

Paso 1: Desarrollar la Estrategia

Misin, Visin y Valores: La Misin describe la actividad principal de la organizacin, su razn de ser. La Visin es la gua de la direccin futura de una organizacin. Responde a la pregunta: Hacia dnde vamos? Los valores son guas y principios no negociables que toda persona debe tener en la organizacin. Referencias: Build your Company Vision, Collins & Porras. Future Search: Metodologa para definir la Visin de una organizacin. Tiene en cuenta la historia de la organizacin y su situacin actual como disparador para imaginar un futuro distinto, inspirador y movilizador. Referencias: The Future Search Marvin Ross Weisbord y Sandra Janoff. Anlisis Macro Entorno: Anlisis Marco que incluye el anlisis del ambiente legal y poltico del pas, ambiente social y demogrfico, ambiente macroeconmico, tecnolgico y legal. Referencias: Ventajas Competitivas, Michael Porter. Anlisis FODA: Anlisis combinado de las capacidades internas de la organizacin (Fortalezas y Debilidades) con el ambiente externo (Oportunidades y Amenazas). El cruce de oportunidades con fortalezas y de amenazas con debilidades orienta los direccionadores estratgicos. Referencia: Albert Humphrey.

Fuerzas de Porter: Herramienta para examinar la industria dentro de la cual la organizacin compite. El atractivo del mercado se determina en funcin de las barreras de entrada y del poder de los compradores, proveedores, sustitutos y complementarios. Referencias: Ventajas Competitivas, Michael Porter. Cadena de Valor de Porter: Anlisis de los procesos de negocio de la cadena de valor de la organizacin. (Tecnologa, Diseo de Producto, Manufactura, Marketing, Distribucin, Servicio). Referencias: Ventajas Competitivas, Michael Porter. Estrategia del Ocano Azul: Innovacin en la propuesta de valor. Busca aumentar el valor y bajar los costos de manera simultnea para el cliente y la empresa, creando nuevos espacios de mercado. Referencia: Blue Ocean Strategy, Chan Kim y Rene Mauborgne. Co-Creacin de Valor: Co-Creacin de Valor es una metodologa que permite co-crear con el cliente la propuesta de valor. Propone que la principal fuente de innovacin est en las interacciones cliente-empresa. Referencias: The Future of Competition. C.K. Prahalad y Venkat Ramaswamy Paso 2: Traducir la Estrategia

Balanced Scorecard Corporativo: Herramienta que ayuda a las organizaciones a traducir su estrategia en trminos operacionales. Se compone de cuatro elementos estratgicos: Mapa Estratgico, Indicadores, Metas e Iniciativas. Referencias: The Balanced Scorecard Robert Kaplan y David Norton Gestin de Iniciativas: Proceso de cuatro etapas que implica: disear la herramienta y el procedimiento para priorizar las iniciativas, relevar y priorizar, balancear los recursos y generar el cronograma, y poner en marcha el proceso continuo de gestin de Iniciativas. Referencias: The Project Management Institute. Project Management: Disciplina para organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminar todo el trabajo requerido en un proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costo definidos. The Project Management Institute. Stratex: Herramienta para presupuestar y realizar una gestin especfica a las iniciativas estratgicas. Referencias: The Execution Premium Robert Kaplan y David Norton. Beyond Budgeting: Gestin continua del presupuesto para responder a las necesidades estratgicas de la organizacin. Referencias: Beyond Budgeting:

How Managers Can Break Free from the Annual Performance Trap Jeremy Hope y Robin Fraser. Paso 3: Alinear a la Organizacin

Balanced Scorecard de Unidades de Negocio: Alineamiento e integracin de la estrategia organizacional con las estrategias de las unidades de negocio. Referencias: Strategy Maps Robert Kaplan y David Norton. Balanced Scorecard Unidades de Servicio: Alineamiento e integracin de la estrategia organizacional a las estrategias de las unidades de servicio. Referencias: Strategy Maps Robert Kaplan y David Norton. Acuerdo de Niveles de Servicio: Formalizacin detallada de los requerimientos y el resultado esperado de los servicios de las reas de soporte de acuerdo a su grado de contribucin a la estrategia. Referencias: SLAM: Service Level Agreement Model. Mathew Dickerson Balanced Scorecard Personales: Articulacin de los objetivos estratgicos corporativos en objetivos personales de los empleados para vincular la contribucin de cada individuo a la estrategia. Referencias: Personal Balanced Scorecard Hubert Rampersad. Comunicacin de la Estrategia: Comunicacin de la estrategia a todos los niveles de la organizacin con herramientas didcticas y de aprendizaje. Referencias: The Execution Premium Robert Kaplan y David Norton. Paso 4: Planear las Operaciones

Reingeniera de Procesos: Iniciativa de cambio que implica el rediseo radical de los procesos de negocio centrales para lograr mejoras dramticas en productividad, ciclos de tiempo y calidad. Referencias: Gary Hamel Gestin de la Calidad (ISO, TQM): Enfoque sistemtico para la mejora de la calidad que procura producir productos y servicios con cero defectos segn las especificaciones. Referencias: International Organization for Standardization, Quality Control: Principles, Practice, and Administration, Armand Feigenbaum. Six Sigma: Metodologa que procura entregar productos y servicios libres de defectos el 99,9997 % de las veces, asegurando la satisfaccin del cliente. Referencias: Fue iniciado en Motorola el ao 1982 por el ingeniero Bill Smith. Paso 5: Monitorear y Aprender

Costos ABC: Sistema de costeo que identifica las relaciones entre actividades de negocio y todos los recursos que necesita, asignando costos a cada uno de estos recursos, obteniendo el costo real total de la actividad entera. Referencias: ABC & ABM Costing, Robert Kaplan Reuniones de Anlisis Estratgico: Reuniones de gestin donde se analiza, se discute y se toman decisiones sobre la estrategia de la empresa. Referencias: The Execution Premium Robert Kaplan y David Norton Reunin de Anlisis Operativo: Tienen como objetivo solucionar problemas, estn basadas en los procesos y analizan informacin de los tableros de control operativo. Referencias: The Execution Premium Robert Kaplan y David Norton. Paso 6: Testear y Adaptar la Estrategia

Oficina de Gestin de la Estrategia: Asignacin de un recurso especfico con la funcin de ejecutar, coordinar e integrar los procesos de gestin de la estrategia. Referencias: Robert Kaplan & David Norton Performance Analytics: Uso de herramientas de anlisis cuantitativo y estadstico, y modelos predictivos para identificar los verdaderos drivers de valor de los procesos estratgicos de la organizacin. Referencias: Competing on Analytics, Thomas Davenport.

Principios de la Organizacin Enfocada a la Estrategia Una Organizacin Enfocada a la Estrategia (Strategy-Focused Organization o SFO) es tal cuando ubica a la estrategia en el centro de sus procesos de gestin la estrategia es fundamental en su agenda. Hay cinco principios a seguir para lograr esto: Movilizar el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo. Traducir la estrategia en trminos operativos. Alinear la Organizacin con la Estrategia. Motivar - Hacer de la Estrategia el trabajo de todos. Adaptarse - Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

A lo largo de este artculo, analizaremos estos principios uno por uno, complementados con algunos conceptos bsicos asociados a ellos. Nos ayudaremos con el siguiente diagrama, elaborado con el Editor Estratgico de ISOKEY:

En el diagrama se aprecian los siguientes elementos, que iremos desarrollando:

Los principios rectores para las Organizaciones Enfocadas a la estrategia La Visin y la Misin, presentados como punto de partida y meta final del Plan Estratgico respectivamente Un Mapa Estratgico, agrupado por perspectivas, mostrando Temas, Objetivos y la relacin de causa-efecto. Las Iniciativas Estratgicas, que harn posible la consecucin de los Objetivos. Las iniciativas son verdaderos Proyectos, y como tales deben ser gestionados. En cada una se muestra un semforo que indica si el grado de avance de los respectivos Hitos, Tareas y Actividades se ajusta a los plazos previstos. Grficas que muestran el estado de los indicadores respecto de las metas propuestas, generalmente a nivel de Objetivo Estratgico.

Movilizar el cambio a travs de Liderazgo Ejecutivo.

La movilizacin del cambio se d cuando los ejecutivos de la empresa, con visible entusiasmo y compromiso, lanzan y gestionan un proceso de cambio cuyo eje es la estrategia. Para movilizar,

crearn la sensacin de urgencia y desarrollarn la visin, as como la estrategia que guiar su realizacin. Visin Declaracin concisa que define a mediano/largo plazo (3 a 5 aos) la estrategia de la organizacin. La visin es el resumen de cmo la organizacin quiere ser percibida por el mundo. La visin debe ser colorida y orientada hacia el exterior de la organizacin (el mercado). Tambien debe ser breve, con un mximo de 3 frases. Ejemplo: Convertirse en un lder respetado en el rea de servicios financieros, con un enfoque en la relacin y satisfaccin del cliente final, resultando en un balance optimizado para nuestros socios. Misin Una declaracin concisa sobre los resultados esperados por la Organizacin en el mediano a largo plazo. La misin es frecuentemente una declaracin de la meta financiera durante este perodo de tiempo. Ejemplo: Aumentar la cuota de mercado a 25% para fin del 2010.

Traducir la estrategia en trminos operativos.

La traduccin se hace efectiva cuando la empresa establece un mapa estratgico de objetivos estratgicos y las relaciones de causa y efecto entre ellos, y luego torna a esos objetivos en operativos mediante la definicin de medidas, las que consideradas en su conjunto conforman un Balanced Scorecard. Mapa estratgico Una representacin visual de la estrategia de la organizacin y los procesos y sistemas necesarios para aplicarla. Un mapa estratgico mostrar a los empleados cmo su trabajo cotidiano est vinculado a los objetivos generales de la organizacin. Cuando se toman juntos, todos los componentes del Balanced Scorecard representan un plan estratgico. Este plan garantiza la vinculacin entre la estrategia de una organizacin y sus actividades. Sirve tambin para establecer una consistencia, tanto conceptual como del marco utilizado, a lo largo y a lo ancho de toda la organizacin. Las perspectivas representan el punto de vista de un componente clave o parte interesada de la estrategia. Vistas horizontalmente, se traducen en los objetivos deseados por las partes interesadas en particular. Las perspectivas, en su conjunto, permiten una visin completa de la estrategia en un marco claramente comprensible. En general slo son necesarias 4 perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, aunque en circunstancias excepcionales, las organizaciones pueden incluir adems una perspectiva personalizada, por ejemplo regulacin y medio ambiente. Tema Declaracin descriptiva que representa un componente importante de una estrategia, como se establece en el nivel ms alto en la Visin. La mayora de las estrategias pueden ser representados por 3 a 5 temas. Los temas son ms a menudo procedentes de los procesos internos de una organizacin o la

Plan Estratgico

Perspectivas

propuesta de valor al cliente, pero tambin puede extraerse de los principales objetivos financieros. La clave es que los temas vinculados verticalmente representan varios objetivos a travs de varias perspectivas (como mnimo clientes e interna). Los temas se expresan a menudo con frases pegadizas fciles de recordar e interiorizar. Ejemplo: Super Innovador , Intimidad con el Cliente, Excelencia Operacional en Procesos/Herramientas, Pensamiento, Contenido, etc. Objetivo Exposicin concisa que articula un componente especfico que la estrategia debe lograr para lograr su xito. Cada perspectiva generalmente contiene de 3 a 6 objetivos primarios relacionados con aspectos claves de la estrategia para lograr en los prximos 3 a 5 aos. Los objetivos son generalmente redactados como frases de accin (verbo / objeto) y pueden incluir los medios y/o resultados deseados adems de la accin. Ejemplo: Aumentar la cuota de mercado a travs de clientes actuales (Financiero), Ser una Empresa Orientada a Servicios (cliente), Lograr la excelencia en la Gestin de Pedidos a travs de la mejora del proceso de compra on-line (Interna). En el contexto del BSC, una relacin de causa y efecto identifica las iniciativas, responsabilidades o actividades (las causas) necesario para alcanzar un objetivo o meta (efecto). Una propuesta de relacin de causa y efecto. Una hiptesis consiste en anticipar un efecto, y un medio de observar si la anticipacin es la correcta. La estrategia de una empresa se basa en una hiptesis: Si hacemos A, entonces B resultado. El Mapa Estratgico explica la hiptesis que subyace a la estrategia de una organizacin. Una herramienta que traduce la misin de la organizacin y estrategia en un conjunto amplio de indicadores de desempeo. Proporciona el marco para un sistema de medicin y gestin de la estrategia. En espaol se traduce como Cuadro de Mando Integral. El indicador es una declaracin de cmo el xito en la consecucin de un objetivo se medir y su seguimiento. Establecen ALGO sobre lo que har un seguimiento y se analizar su evolucin en el tiempo, pero no las metas reales, como la direccin y velocidad. Un indicador debera incluir una declaracin de la unidad que debe medirse ($, nmero de empleados, %, nmero). Ejemplo: Ao contra ventas anuales ($) (financiera), Grado de Satisfaccin del Cliente (cliente), Tasa de error del servicio (%) (Interior), Tasa de cobertura de las capacidades estratgicas (%) (Aprendizaje y Crecimiento). Indicadores de Resultados. Son indicadores que sirven para determinar el resultado de un objetivo conforme los resultados de la empresa al final de un perodo. Son orientados a los resultados y no reflejan un proceso. Algunos ejemplos son: Venta del final del ao y cuota de mercado. Estos indicadores a menudo aparecen en los BSC en las perspectivas financiera y del cliente, y que ponen nfasis en los resultados. Indicadores de Proceso. Son indicadores que indican progreso respecto de un proceso o comportamiento. Estas mediciones son tiles para predecir los

Relacin Causa y efecto Hiptesis

Balanced Scorecard (BSC)

Indicador

Lag Indicator

Lead Indicator

resultados futuros de un objetivo. Los ejemplos incluyen: las horas pasadas con los clientes, cantidad de reuniones interdepartamentales, etc. Estos indicadores generalmente aparecen en las perspectivas orientadas al proceso, como la Interna y la de Aprendizaje y Crecimiento.

Alinear la Organizacin con la Estrategia.

El alineamiento estratgico se alcanza cuando la organizacin en si misma excede a la suma de sus partes. Esta sinergia ocurre cuando todas las partes de la organizacin tienen el foco sobre los temas estratgicos y las prioridades definidas en su mapa de la estrategia y los correspondientes Balanced Scorecards, definidos para la empresa, las unidades de negocio y los grupos de trabajo o individuos. Arquitectura Estratgica Una arquitectura estratgica describe sinergias organizativas mediante la integracin de las actividades de unidades de negocio que de otro modo funcionaran en forma autnoma e independiente. Estas sinergias se logran vinculando los scorecards de esas unidades entre s.

Motivar Hacer de la Estrategia el trabajo de todos.

La principal herramienta motivadora es el Balanced Scorecard en mismo, utilizado como una herramienta de comunicacin para educar a cada persona de la empresa. En la medida en que los individuos tienen objetivos personales que se alinean con los de la organizacin, as como recompensas y reconocimiento asociados con los mismos, la consecucin de la estrategia formar parte de su trabajo cotidiano. Iniciativa Son programas clave de accin desarrollados para alcanzar los objetivos o cerrar la brecha entre las mediciones de rendimiento y las metas. Las iniciativas son a menudo conocidas como proyectos, acciones o actividades. Se diferencian de los objetivos en que son ms especficos, han declarado fronteras (principio y fin), tienen una persona o equipo asignado para llevarlos a cabo, y tienen un presupuesto. Varias iniciativas en su conjunto pueden apoyar un objetivo especfico o tema. Es importante para una organizacin definir los lmites de las iniciativas, por ejemplo todos los proyectos estratgicos de ms de $ 500k de tamao. Tambin es importante que las iniciativas sean de naturaleza estratgica, o sea no deben confundirse con proyectos de las operaciones habituales como Reclutar a un nuevo representante de ventas. Ejemplo: Programa de Desarrollo de Gestin de Calidad, Instalacin de Sistema ERP, Modernizar la cadena de suministro, Desarrollar un Modelo de Competencias. Responsable Individuo o equipo responsable de completar una iniciativa en particular. Los responsables deben contar con un grado de experiencia lo suficientemente alto como para garantizar la finalizacin con xito de la iniciativa, tanto desde el punto de vista de la competencia como de la influencia poltica en la organizacin. El nivel de rendimiento o tasa de mejora requeridos para una medida concreta. Las metas se expresan en unidades especficas ($, #,%, Grado,

Meta

etc), y deben estar segmentadas en perodos de tiempo (anual, trimestral, etc), segn corresponda. Las metas deben ser observados a travs del tiempo para determinar tendencias importantes, de modo que se puedan tomar acciones correctiva conforme sea necesario. Ejemplo: (para el indicador Ao sobre Ventas Anuales), 2010: $ 30 millones, 2011: $ 35M, 2012 $ 38M. Hito El conjunto de vencimientos que marcar el progreso en la realizacin de una iniciativa. Los Hitos incluyen avances y fechas de finalizacin o porcentajes de cumplimiento, presentaciones y reuniones clave, y los puntos de decisin clave. Ejemplo: (Para la iniciativa Desarrollo de un Modelo de Competencias), Competencias definidas para el 1/10/2010, Modelo Completo para el 15/1/2011 ,Modelo aprobado para el 1/2/2011. Habilidades y conocimientos, herramientas y recursos, y la cultura de la organizacin que le permitan alcanzar la estrategia.

Facilitadores de la organizacin

Adaptarse Hacer que la estrategia sea un proceso continuo.

Consiste en adaptar los sistemas de gestin de la empresa de forma tal que la estrategia y las tcticas sean manejadas como un proceso continuo de doble bucle. Logran esto mediante la vinculacin de la estrategia con los siguientes procesos:

el proceso de presupuestacin (lo que resulta en un presupuesto operativo y un presupuesto estratgico), las reuniones de gestin (lo que resulta en evaluaciones de desempeo tanto a nivel operacional como estratgico), el proceso de aprendizaje (lo que resulta en sistemas de informacin operacionales y sistemas de informacin estratgicos). Asignacin de recursos / fondos presupuestados El presupuesto especfico en dinero o la cantidad de recursos asignados a una iniciativa en particular. Esta cantidad debe ser presentado en total, y tambin se puede descomponer en periodos especficos, tales como aos / trimestres, segn proceda. Ejemplo: (Para el modelo de la Iniciativa de Desarrollo de Competencias), $ 300K total, $ 100K en 2010 para el desarrollo, $ 200 mil en 2011 para el despliegue.

Para profundizar ms, lea Como utilizar el Cuadro de Mando Integral The Strategy-focused Organization, por Robert S. Kaplan y David P. Norton.