Apunte Académico

Clase 3
Unidad I: NATURALEZA Y CONTEXTO DE LAS
OPERACIONES.
Asignatura: EIN9037 Administración de
Operaciones.
Escuela: Ingeniería
Introducción

En el presente apunte académico, se continuarán desarrollando los contenidos

asociados a estrategia. De manera particular se presentará el método Hoshin Kanri,
el cual permite plantear, desplegar y ejecutar una estrategia en las organizaciones.
Este apunte te permitirá reconocer cuáles son los principios y pasos para poder
desarrollar una estrategia a nivel empresarial para, en la próxima clase, llevar esta
misma herramienta a la dirección de operaciones.

Al finalizar la lectura de este apunte, serás capaz de identificar las claves del
negocio de una empresa, determinar una misión y visión, definir directrices, plantear
una estrategia mediante el uso de la Matriz X y finalmente realizar un seguimiento
a la estrategia planteada.
PRIMERA PARTE: CONCEPTO DE HOSHIN KANRI

Hoshin Kanri es un método de trabajo basado en la cooperación de todas las áreas

y colaboradores de la organización, para alcanzar los objetivos de largo plazo
planteados en la estrategia de la organización. Permite transformar directrices en
estrategias, éstas en objetivos y éstos finalmente en acciones. La siguiente matriz,
llamada Matriz X (que se utiliza para comunicar y coordinar la estrategia), permite
comprender lo antes descrito:

Proyectos e
iniciativas

Objetivos Indicadores
anuales clave
(estrategias)

Objetivos a
mediano y largo plazo
Responsables
Relación
A: Alta
M: Media
B: Baja

Ilustración 1 - Matriz X. Fuente: Elaboración propia.

El nombre proviene del japonés, en donde Hoshin significa brújula y Kanri se

entiende como administración (o control). En este sentido, el mismo nombre
propone la idea de alinear en un norte a toda la administración de la organización.
El profesor Yoji Akao es considerado el padre de este método quien también es
responsable de la creación del despliegue de las funciones de calidad (QFD por sus
siglas en inglés), la cual estudiaremos más adelante en este curso.

Los 5 fundamentos del Hoshin Kanri son:

“1- En toda empresa se dan tareas que combinan dos elementos: la rutina y la
innovación. Es decir, hay tareas rutinarias y repetitivas pero necesarias; las hay
también disruptivas e innovadoras, que cambian el curso de acción. Ambas tienen
un elemento común: se basan en el trabajo en equipo. El Hoshin Kanri integra todas
las tareas, rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa.

2- El Hoshin Kanri abarca dos dimensiones: dirección estratégica y gestión

operativa. Es un método de planificación estratégica y táctica. En definitiva, permite
alinear los objetivos generales de la empresa, los planes estratégicos a largo plazo
y procesos del día a día.

3- Establece un sistema para formular objetivos, planes y metas en cascada para

toda la organización, basada en modelos de mejora continua. De forma
complementaria, establece indicadores que permitan valorar la consecución de
objetivos y la efectividad de los planes. En consecuencia, permite la asignación clara
de responsabilidades en relación con las metas y los procesos, como medio de
implicación de las personas.

4- Se basa en las revisiones periódicas para asegurar el progreso: semanales,

mensuales y anuales.

5- Se concentra en pocos objetivos críticos para el éxito. Los recursos son limitados
y no todo puede hacerse (descarta por tanto la deseabilidad u optimismo patológico
que se da en muchas empresas).” (Fuente: www.leansisproductividad.com).

Los pasos que se declaran para instalar la metodología son:

i. Identificar las claves del negocio.

ii. Definir la visión y misión.
iii. Establecer directrices del negocio (objetivos a largo plazo).
iv. Desarrollar los objetivos.
v. Determinar los planes de acción (iniciativas) de cada estrategia.
vi. Establecimiento de indicadores.
vii. Revisión.

Los pasos iv al vii presentan lo que se denomina cascada de la organización. Es la

visión que permite coordinar los lineamientos entre todas las áreas y niveles de la
empresa.

Entre las ventajas que presenta este método sobre otros habituales de utilizar, es
que permite de manera integral desarrollar todos los pasos que están presentes en
el desarrollo, ejecución y control de las estrategias. El siguiente cuadro comparativo
permite comprender las ventajas y desventajas de Hoshin Kanri:
Tabla 1 - Cuadro comparativo de herramientas de planificación estratégica. Fuente: Basado en
https://bscdesigner.com/

Herramienta de 1 – Misión, 2 – 3 – Descripción 4 – Estrategia 5 – Ejecución

planificación visión y Formulación de de la en cascada. de la estrategia.
estratégica valores. la estrategia. estrategia.
Cuadro de + ++ +++ +++ +++
mando
integral
Hoshin Kanri + ++ ++ ++ +
OKR + + ++ ++
FODA +++ +
PESTEL +++ +
5 fuerzas de +++ +
Porter
Análisis de ++
Pareto

Pese a que este cuadro reclama como el cuadro de mando integral (BSC por sus
siglas en inglés) como la herramienta con mayores, puntajes, Hoshin Kanri se ha
instalado como el método de preferencia para las organizaciones Lean, al momento
de optar por uno. A diferencia de sus competidores, Hoshin Kanri plantea, desde la
formulación de la estrategia, la participación de todos los niveles de la organización;
es por ello que es un proceso más lento al momento de compararlo. Sin embargo,
esto también produce mejores estrategias.

Puesto que en gran parte consiste en una filosofía, es común incluir otros métodos.
Habitual es hacer uso de OKRs (Objetivos y Resultados Claves - Objectives and
Key Results) y KATA (Planificación de Objetivos).

SEGUNDA PARTE: APLICANDO HOSHIN KANRI

En esta sección analizaremos cómo se plantea y ejecuta el método Hoshin Kanri en

la organización, partiendo por el modelo de negocios y finalizando en el
seguimiento.
Establecer claves del negocio: Modelo de negocios.

En el mundo empresarial, el Business Model Canvas (BMC) se ha instalado como

una herramienta simple que permite comprender el modelo de negocios de una
organización. No obstante, poco se ha hecho uso de su versatilidad para permitir la
elaboración de estrategias de negocios.

Tal como el Value Stream Mapping (VSM) lo usamos para plantear una situación
actual y un estado futuro, se puede presentar un BMC del estado que busca
alcanzar la organización. Desde este punto, se puede diseñar una estrategia para
alcanzar dicho estado. Los bloques del BMC son 9 y se presentan en la siguiente
ilustración, basado en un ejemplo de la empresa Google:

Ilustración 2 - Ejemplo BMC Google. Fuente: Elaboración propia.

El ejemplo presentado ilustra el modelo de negocios de Google. Si bien, presenta el
modelo actual, esta misma herramienta permitiría presentar el estado que se busca
conseguir.

El primer paso de Hoshin Kanri es identificar las claves del negocio y transmitirla a
la organización. EL BMC es una herramienta que permite lograr este objetivo de
forma simple y clara.

Visión, misión y directrices.

Definidas las claves del negocio, se puede proceder a los pasos ii y iii antes
presentados en este documento.

La visión y la misión deben inspirar a la organización para poder comprender las

claves del negocio. Son características de cada una de ellas:

• Visión: Ser a futuro y medible.

Ejemplo: “Movernos hacia un crecimiento rentable y hacer a McDonald´s aún mejor

para servir nuestra comida deliciosa a más clientes, cada día y en todo el mundo”.

Este permite reconocer que se propone un estado de futuro y a su vez, es posible

medir cada uno de los componentes como es la rentabilidad, calidad, N° de clientes
y lugares.

• Misión: Representar la razón del por qué existe la organización. Responde a

preguntas como ¿Qué hacemos? ¿A quién? ¿Cómo? ¿Porqué?

Ejemplo: Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo. Si tienes
un cuerpo, eres un atleta.

Este permite reconocer la razón de ser de la empresa, así como responde preguntas
de qué hace (ofrecer inspiración) y a quién (a todos los atletas). Es por sobre todo
inspiradora pues propone que toda persona que tenga un cuerpo es ya un atleta.

Las directrices se presentan en todos los ámbitos de la organización y deben ser

pocos tal cual lo menciona el quinto principio que se presentó. Es común encontrar
estas directrices clasificadas en las mismas perspectivas que propone el Balanced
Scorecard (BSC) las cuales son financiero, clientes, procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento. En este curso correspondería desarrollar estrategias a
nivel de operaciones que permitieran alcanzar las metas de la perspectiva de
procesos internos; esto se profundizará en la siguiente clase mediante un taller
aplicado.
Son ejemplo de directrices aumentar ventas, convertirse en una compañía de clase
mundial (world class company) y hacer del recurso humano una ventaja competitiva.
Estas directrices tienen directa relación con las prioridades competitivas que se
definan, las cuales revisaste en la clase anterior.

Desarrollar estrategias, determinar planes de acción y establecimiento de

indicadores.

En este punto ya se empieza a desarrollar la matriz X. Es necesario involucrar a

personal de todo nivel de la organización en una dirección bottom up (de abajo hacia
arriba), de tal manera que llegue una visión integrada a la alta dirección. Esta es la
razón por la cual la implementación de Hoshin Kanri es más lenta que con otras
metodologías, pues su filosofía involucra a toda la empresa.
A Exploración de nuevos nichos de mercado M A A
A M Instalación de CRM A A
B A Desarrollo y lanzamiento de productos A A
A N Proyecto de desarrollo de bienestar A A
M A M Programa de sugerencias A B A
A M M Programa de capacitación y desarrollo A A
M A Desarrollar una SCM A M A
A A Implementar Lean Six Sigma A M M A
B M B Certificarse en ISO 9001 A B B A M
Proyectos e
Aumentar el número de clientes en un 20% y

iniciativas
Disminuir la rotación de personal a un 1%

Aumentar la productividad en un 20%

Objetivos Indicadores
Ventas de nuevos productos
Aumentar el NPS en un 30%

Rerucir los defectos a un 1%

Ventas nuevos mercados

N° de desconformidades

ïndice retención clientes

anuales clave

Jefatura de producción
Dirección operaciones
Índice de desempeño
retención en un 40%

(estrategias) Dirección comercial

Rotación personal
N° de sugerencias

Dirección RRHH

Dirección I+D+i
Dirección TI
Lead Time

Objetivos a
mediano y largo plazo
OEE

M M B B A Aumentar los ingresos Relación Responsables

B A A Convertirse en una compañía de clase mundial A: Alta B: Baja
A A B Hacer del recurso humano una ventaja competitiva M: Media

Ilustración 3 - Ejemplo Matriz X - Fuente: Elaboración propia.

Desde las directrices (objetivos de largo plazo), se establecen los objetivos anuales
(estrategias). Los proyectos deben encontrar fundamentación a partir de los
objetivos, esto permite que exista una alineación dentro de toda la organización. Los
recursos son limitados es por ello que, siguiendo el principio de concentrarse en
objetivos críticos de éxito, el número de proyectos en un mismo periodo no debe ser
grande. Para poder conocer el estado de salud de la organización, deben
presentarse un número de indicadores reducidos, pues de manera rápida se debe
reconocer si se están logrando los proyectos. Estos indicadores, deben tener
carácter de resultado o indicadores clave de resultado (KRI). Para que exista una
conciliación de responsabilidades, la matriz también declara quiénes son los cargos
que se deben tener responsabilidad por los proyectos definidos.

La matriz es la cascada que se transmite a lo largo de la organización, pues permite

comunicar los esfuerzos en que se deben centrar las organizaciones.

Revisión

La revisión consiste en primera instancia, en el seguimiento de los resultados de la

estrategia. Los KRI presentan si se está logrando la estrategia que persigue cumplir
con las directrices. Recordemos que este número es reducido, no obstante, en la
jornada de revisión se deben estudiar también los KPI (indicadores clave de
desempeño) que representan la operación. Estos últimos tienen una frecuencia de
medición más alta que los KRI y es así como cada equipo de trabajo obtiene su
propio tablero de indicadores más detallados que a ellos les permita saber si el día
a día se está desarrollando de manera correcta. El método a utilizar al momento de
realizar esta revisión, debe ser declarado en la planificación.
Tabla 2 - Ejemplo tabla de indicadores operacionales. Fuente: Elaboración propia.

Objetivo KRI Resultado KPIs Resultados

KRI KPI
% Programa de 50%
calidad aplicado
% Programa de 98%
OEE 65%
mantenimiento
Reducir
realizado
defectos a un
Costos de calidad $1.500
1%
N° de experimentos 15
N° de semana
42
sugerencias % de rotación 72%
puestos de trabajo
Es recomendable que las reuniones de revisión sean concisas y esto se logra
enfocándose solo en los indicadores que no se están cumpliendo, o bien aquellos
que han demostrado un peor desempeño. Una técnica útil para implementar es la
de los 4 cuadrantes, en la cual se plantea que, a la reunión, el responsable debe
llegar con un informe de cada uno de los resultados negativos el cual contiene la
siguiente información:
Tabla 3 - Esquema técnica de los 4 cuadrantes. Fuente: Elaboración propia.

Cuadrante 1: Comportamiento del Cuadrante 2: Priorización de problemas

indicador
Cuadrante 3: Análisis de causas del Cuadrante 4: Acciones actuales de
problema. solución.

El esfuerzo, como es común en todos los informes, es incluir herramientas de la

ingeniería; entre ellas se pueden utilizar:

• Gráficos.
• Diagrama de Ishikawa.
• Técnica de los 5 por qué.
• Diagrama de Pareto.
• Carta Gantt.
• Listas de verificación.

La siguiente ilustración presenta un ejemplo del informe de seguimiento de 4

cuadrantes:
 Acciones Fecha Responsable
Reforzamiento procedimiento 22-03-2022 Jefatura producción
Supervisión con reforzamiento 25-03-2022 Supervisores
Medición de indicador con
mayor frecuencia 29-03-2022 Inspector de calidad

Por otro lado, la revisión consiste en evaluar la estrategia actual. El input principal
en esta discusión son los resultados obtenidos en los KRI. Sin embargo, es un
análisis que se debe realizar con baja frecuencia (por ejemplo cada 6 meses) según
lo definido en la planificación de la estrategia.
Conclusiones:

La planificación estratégica es un esfuerzo que deben realizar las organizaciones

para alcanzar el éxito. Si bien, desarrollar una no asegura este resultado esperado,
carecer de una, sí asegura que no será una organización exitosa. Una estrategia
está compuesta por la definición de una misión, visión, valores, objetivos y un plan
de seguimiento. Existen diversas herramientas que permiten desarrollar una
planificación estratégica, entre ellas son comunes el Balanced Scorecard y análisis
FODA sin embargo, en este apunte, se presentó Hoshin Kanri.

Hoshin Kanri proviene del japonés y sus términos significan “brújula y control”, lo
que permite reconocer que es una orientación para la administración de las
organizaciones. Esta orientación se plasma en una estrategia que permite unificar
los esfuerzos que desarrolla la empresa hacia una misma dirección. La Matriz X es
el objeto más representativo; sin embargo, Hoshin Kanri es por sobre todo un
método que permite determinar la misión y visión, formular, describir, comunicar y
ejecutar una estrategia. Su proceso consiste en 7 pasos, los cuales son:

• Identificar las claves del negocio. Es una de las primeras etapas de

comunicación para reconocer los aspectos más importantes del modelo de
negocios, es así como el BMC se concibe como una herramienta pertinente
y fácil de aplicar.
• Definir la visión y misión. Se declara hacia dónde se dirige la empresa
mediante la visión, la cual debe ser un estado futuro de la organización y se
debe poder medir. Se representa la razón de existir mediante la misión.
• Establecer directrices del negocio. Son las ambiciones que tiene la
organización en sus distintas perspectivas que se deban desarrollar suelen
declararse a nivel financiero, de clientes, de procesos internos y de
aprendizaje y crecimiento.
• Desarrollar las estrategias para alcanzar los objetivos, determinar los
planes de acción de cada estrategia y establecer indicadores, son los
procesos que dan origen a la Matriz X. Si bien se transmite en forma de
cascada, es decir, desde la alta dirección hacia la base de esta pirámide, el
proceso de formulación exige que se haga involucrando a los colaboradores
de toda la organización.
• Revisión es el último paso y consiste en realizar la evaluación según lo
declarado en la planificación. Para las revisiones frecuentes (como lo es la
de frecuencia semanal), se deben revisar solo indicadores operacionales
mediante técnicas como la de los 4 cuadrantes. En las revisiones de
resultados (de baja frecuencia), es el momento que permite evaluar a nivel
general la estrategia e incorporar cambios se si requiere.
Referencias

42. Estrategia Lean. Toyota Kata. Hoshin Kanri | Curso Lean Thinking. (2021, 12
januari). YouTube. Geraadpleegd op 29 maart 2022, van
https://www.youtube.com/watch?v=02S-EBnm4xo

¿Qué es el Hoshin Kanri y por qué se va a poner tan de moda? (2022, 25 januari).
Lean SGS Productivity by Leansis. Obtenido el 29 de marzo del 2022, de
https://leansisproductividad.com/que-es-el-hoshin-kanri-y-por-que-se-va-a-poner-
tan-de-moda

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for
Visionaries, Game Changers, and Challengers (The Strategyzer series) (1st ed.).
John Wiley and Sons.

Savkin, A. (2022, 2 maart). Comparación de Modelos y Marcos de Planificación

Estratégica. BSC Designer - software de planificación estratégica. Obtenido el 29
de marzo del 2022, de https://bscdesigner.com/es/marcos-estrategicos.htm