Diseño organizacional y estrategia para la competitividad

Julio 2010
PROLOGO
Los profundos cambios estructurales de la economa mundial que nos est llevando a una globalizacin total en la forma de hacer negocios, la proliferacin de nuevas tecnologas y un contexto global discontinuo y cambiante con escenarios de caractersticas zapping, crean riesgos extraordinarios para las empresas, pero tambin nuevas oportunidades de crecimiento y obligan a las mismas a renovar sus esfuerzos a fin de adaptarse y poder competir en los negocios con un desempeo superior.
Todas las empresas no tienen otra alternativa: competir o desaparecer
La clave de la supervivencia empresaria futura depender de su capacidad de explorar continuamente nuevos negocios y oportunidades, y de una estrategia que deber ser replanteada permanentemente a la luz de los cambios de su entorno y que le permitirn crear nuevas fuentes potenciales de crecimiento.
El cambio constante en el entorno competitivo exige modificaciones continuas en los objetivos estratgicos, en consecuencia tambin el diseo de la organizacin debe acompaar esos cambios, adaptando rpidamente su estructura a las nuevas realidades para asegurar que
toda la organizacin permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin.

El diseo organizacional es ms que una mera estructura, es la integracin de estructura, procesos, gente, cultura, sistemas y tecnologa . La estrategia es el punto de partida .
El diseo organizacional debe estar orientado por la estrategia y, al mismo tiempo, ser soporte de la misma. La claridad y la responsabilidad apuntalan un diseo organizacional adecuado. Cuando la gente sabe qu hacer y se responsabiliza, se obtienen los resultados esperados. La transicin hacia una nueva organizacin requiere un abordaje integrado del cambio. El ingrediente vital en todo proceso empresario de satisfaccin de las necesidades del Cliente ser la calidad y compromiso de sus RR.HH. que dominen los conocimientos requeridos, en una organizacin estructurada de forma tal que genere una autntica alineacin hacia los objetivos estratgicos y la visin compartida. El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda ventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptacin y el manejo del cambio.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para transformar la estrategia en realidad y en un instrumento invalorable para conformar la actitud general o
manera de hacer las cosas (Cultura) de la empresa Por ltimo, la funcin de diagnosticar el estado actual de la estructura organizativa es vital . Si no se tiene un buen diagnstico sobre la misma no se podr intentar transformar su capacidad de generar valor econmico en pos del logro de una competitividad sustentable.
Buenos Aires, Julio de 2010 Carlos A. Conti
Ing Industrial UBA- MBA UCA
Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
INDICE TEMTICO

INTRODUCCION EL PODER DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Integracin Estrategia- Estructura-Cultura para un cambio sustentable La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia Versin Hard y Soft de la organizacin - Modelo de las 7 S de Peters y Waterman Cultura organizacional. Modelo de las 5 culturas Interdependencia Entorno, Estrategia, Estructura y Cultura Sistema Entorno- Visin- Estrategia- Estructura-Cultura
LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO: 4 CONCEPTOS BSICOS

-Divisin del trabajo- Departamentalizacin- Jerarqua- Coordinacin del trabajo-
Seis mecanismos de coordinacin segn Mintzberg Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg. Las coaliciones de poder Seis configuraciones organizacionales bsicas ms una sptima: la poltica. * Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.
EL DISEO ORGANIZACIONAL Y SU RAZN DE SER
Herramienta para transformar la estrategia en realidad Porqu fracasan las estrategias y las reorganizaciones? La organizacin como un sistema integrado: 2 subsistemas y 4 componentes
-El trabajo- La organizacin formal- La gente- La organizacin informal-
Congruencia: Definicin de los ajustes entre los 4 componentes de la organizacin

Cundo justifica redisear la organizacin?... la decisin del cambio
Diagnstico de la estructura organizativa CASO de Estudio: SMH SWATCH 1 parte

TEORA PARA LAS DECISIONES DE DISEO: EL PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIN El modelo de diseo organizacional elegido (Jay Galbraith)
Cuatro ideas bsicas para fundamentar el diseo organizacional Los tres criterios o requisitos del diseo organizacional Dos mtodos complementarios para las decisiones de diseo: estratgico y operativo
RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEO ORGANIZACIONAL
LA ORGANIZACIN FORMAL. Tres elementos bsicos: agrupamientos, procesos y sistemas. Agrupamiento estratgico por funciones = departamentalizacin y sus cuatro efectos Los 4 modelos: Por actividad- Produccin o servicio- usuario, Cliente geografa- Enfoque matricial
Fortalezas y debilidades de las opciones de agrupamiento Resumen y evaluacin de las opciones de agrupamiento
* CONEXIONES ESTRUCTURALES FORMALES: cuatro opciones Jerarqua (estructuras alargadas planas = achatadas) / Posiciones de enlace / Comits o grupos de unidades cruzadas / Posiciones integradoras. * Evaluacin de las distintas conexiones estructurales
COORDINACIN por medio de los procesos, los sistemas y la organizacin informal PROCESOS: estratgicos - de negocio- administrativos con sus Flujos SISTEMAS de la organizacin. Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas LA ORGANIZACIN INFORMAL (Sociograma) como proceso de conexin
Socializacin- relaciones informales- funciones emergentes. CASO de Estudio: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos - 2 parte
SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES - DESCENTRALIZACIN Y DELEGACIN Poder en la toma de decisiones. Descentralizacin vertical y horizontal
Control sobre el proceso de decisin. Delegacin: autoridad y responsabilidad. Las Fases y los Principios del proceso de delegacin Reflexiones sobre Agrupamientos, conexiones, poder, influencias y poltica
EL FUNCIONAMIENTO REAL DE LA ORGANIZACIN CON SUS FLUJOS * Flujos de autoridad formal- Flujos de procesos y sistemas- Flujos de comunicacin informal * Constelaciones de trabajo- Sistema flexible de toma de decisiones ad hoc * Visin global del funcionamiento real de la organizacin con todos sus flujos

UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
ETAPA 1- Evaluacin y diagnstico organizacional. Necesidad precipitante ETAPA 2- Diseo Estratgico ETAPA 3- Diseo Operativo: dos enfoques actuales
Diseo Operativo basado en Procesos * Diseo Operativo basado en sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD). * Comparacin de estos 2 enfoques del Diseo Operativo
ETAPA 4 - EL PROCESO O ACCIN DE ORGANIZAR EN LA PRCTICA
Los 5 pasos del proceso lgico de diseo de una organizacin. Qu es un organigrama? Herramientas administrativas de apoyo al proceso de Diseo
Diseo de puestos individuales de trabajo
Especializacin de tarea-Formalizacin de comportamiento-Capacitacin y Adoctrinamiento

Descripcin funcional del puesto de trabajo: clarificacin de responsabilidades en roles y cargos
IMPLANTACIN DEL NUEVO DISEO DE LA ORGANIZACIN
Estado de transicin. Estructura de Pase * Poder Ansiedad Control de la Organizacin- Administracin del cambio
NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES
Tercerizacin - Centros de Servicio compartidos - Organizaciones Virtuales La organizacin del futuro

* Los artculos marcados con * son de lectura recomendada - No Obligatoria BIBLIOGRAFA RECOMENDADA 1) Henry Mintzberg Mintzberg y La Direccin - Ediciones Daz de Santos 2) David Nadler y Michael Tushman El poder de la arquitectura organizacional - Oxford University Press 3) Henry Mintzberg Diseo de Organizaciones eficientes - Ediciones El Ateneo 4) Guillermo Schmitt Turn - around La reingeniera de los negocios- Editorial Atlntida 5) G.A.Rummler & A.P.Brache Cmo mejorar el rendimiento de la empresa Ediciones Deusto 6) Frank Ostroff La Organizacin Horizontal Oxford University Press 7) Carlos A. Conti Ecosistema empresarial y Gestin por Procesos. Artculos publicados. Diagnstico detallado de la estructura organizacional. Articulo publicado. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
INTRODUCCION Somos afortunados de vivir en esta poca de grandes cambios y transformaciones. Esto, a la vez, nos genera la gran responsabilidad de abrir nuestra mente a nuevas opciones y desaprender mucho de lo que hemos aprendido. Sin desconocer la importancia de la historia, las
soluciones ya no estn en la tradicin, es necesario inventarlas.
El punto de partida bsico es entender que las organizaciones, como invento del hombre, han logrado transformar la humanidad y la concepcin del hombre y el trabajo, por lo que debemos buscar en ellas la posibilidad de que el hombre realice su propia transformacin a travs del trabajo con otros seres humanos. Enfocar este esfuerzo partiendo de los Clientes, ser lo nico
que permitir a las organizaciones sobrevivir en el futuro y lograr la innovacin y la creatividad que demandan los cambios cada vez ms acelerados. Con esto, se espera lograr el objetivo
fundamental, tanto para la organizacin como para las personas y la sociedad.

En el caso particular de las organizaciones, dadas las nuevas reglas de juego en el mbito mundial, los modelos tradicionales de administracin y gerencia, diseados para manejar la complejidad, ya no son una respuesta para producir el cambio.
Es necesario avanzar desde las organizaciones eficientistas, burocratizadas, rgidas y dependientes, para contar con organizaciones eficientes, productivas, flexibles y autnomas, fundamentalmente conscientes de que lo que realmente existen son las personas. Se debe abandonar los procesos de planeacin centralizada y los esquemas paternalistas que generan dependencia y erosionan el ambiente interno de la organizacin, menoscabando las posibilidades de desarrollo humano, su nivel de compromiso y su inters por participar realmente en la vida de la organizacin. No podemos seguir separando la organizacin entre los que piensan y los que hacen. En un esquema organizacional fragmentado, montado sobre la base del temor y la desconfianza, soportado por los mecanismos de control e inspirado en la burocracia y las jerarquas, la ausencia de oportunidades y retos es la norma.
Las nuevas realidades exigen cooperar en vez de competir. Cada ser humano es un asociado, un colaborador creativo y responsable que se auto renueva y que aprende continuamente , pero
que la mayora de las veces ve atado su potencial por una serie de interferencias creadas en las mismas organizaciones, las cuales por falta de imaginacin y exceso de intolerancia y desconfianza, han limitado la vida laboral slo a normas, objetivos y evaluaciones.
Necesitamos re-legitimar el error como fuente de aprendizaje del capital humano de las organizaciones. De lo que estamos hablando, en definitiva, es de buscar nuevas realidades para viejos problemas. El verdadero viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras, sino en buscar con nuevos ojos.
Marcel Proust
EL PODER DE LA ESTRUCTURA (ARQUITECTURA) ORGANIZACIONAL

El modo en que una empresa organiza sus recursos puede ser una fuente de tremenda ventaja competitiva cuando se premia la flexibilidad, la adaptacin y el manejo del cambio.
En este entorno voltil que rodea a las empresas donde la inestabilidad constituye la norma, entiendo que uno de los recursos indispensables para generar una ventaja competitiva, verdaderamente sustentable, reposa en las llamadas capacidades de la organizacin. Es decir, las maneras particulares en que cada empresa estructura y coordina su trabajo, desarrolla y motiva a su personal para alcanzar sus objetivos estratgicos.
El origen verdadero y sostenible de la ventaja competitiva radica en la organizacin de su arquitectura, la forma en que sta se estructura y coordina su personal, sus procesos y sus
sistemas, con el objeto de aprovechar al mximo todas sus capacidades o destrezas en el largo plazo frente a los cambios que se suscitan constantemente en el entorno competitivo.
Sin una eficiente estructura organizacional una empresa no podr jams llegar a ser una gran empresa. Con una organizacin eficiente en su estructura una empresa podr llegar a donde
la visin y estrategia de sus directores y el entorno o industria se lo permitan, pero siempre habr llegado al mximo de sus posibilidades.
La cuestin entonces no es el tamao... la cuestin es la organizacin .
Integracin Estrategia-Estructura-Cultura para un cambio sustentable El proceso de rediseo del cambio comienza una vez que la organizacin y sus lderes han articulado una visin global e identificado sus valores, trazado y comunicado una estrategia clara y creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos en funcin de la estrategia.
Estrategia, Estructura y Cultura son los tres pilares internos (esqueleto o armazn) que potencian o frenan un cambio sustentable en las empresas. Trabajando sobre ellos se pueden
generar ventajas competitivas frente al entorno complejo. Mente de la Organizacin
Estrategia
Personalidad de la organizacin
Cuerpo de la Organizacin
Management Integral
Estructura
Organizacional
Cultura
Organizacional
La estrategia para saber como estamos, hacia donde vamos y como lograrlo. Una estrategia de la que derivan propsitos objetivos y metas, proviene de la visin del negocio y genera la misin. La estructura necesaria para materializar esa misin, por medio de acciones coordinadas de seres humanos en forma eficiente y eficaz, mediante diferentes clases de tecnologas La cultura que es sostenida por todas las personas involucradas en la empresa sean o no concientes de ello, y que sirve para motivar a su gente y dinamizar la organizacin.
Ms all de los modos que instrumente la organizacin para enfrentarse a las variables del entorno, el desempeo global de la empresa depende al mismo tiempo de la estrategia de su empresa, de su arquitectura organizacional y de la congruencia cultural entre las dos, porque una empresa es un grupo humano con cultura y comportamiento propios. La estrategia busca adaptar favorablemente a la empresa con su entorno mediante el cambio ,
pero ste no debe hacerse slo con lo sucedido, sino tambin en funcin de lo que pueda suceder, buscando anticiparse. El problema es que hay riesgos en esa concepcin anticipada
del futuro, pero la verdad es que si no se acta ni se arriesga con la excusa de ser precavido... se arriesga ms an, ya que se arriesga el futuro de la empresa.
La formacin de la estrategia es un proceso permanente y dinmico en el que interviene toda la organizacin, es por ello que la estructura debe estar preparada para ser parte de este proceso. Lo primero que necesita una empresa para cambiar es gente que qu iera hacerlo. Siempre se necesita gente que cambie las estructuraspero tambin hay que recrear estructuras que impulsen el cambio en las personas.
A lo largo de los aos se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existan entre su formulacin y su implementacin. El anlisis de esta brecha permiti determinar que la clave de la implementacin radicaba en la cultura de la empresa. Una correcta comunicacin de la estrategia permitir un cambio gradual de comportamiento y la reelaboracin de la estructura organizacional en virtud de los cambios del entorno.
La estructura organizacional es la suma total de las formas en que est dividido el trabajo en
las distintas tareas coordinadas. Sus elementos se seleccionan con el fin de lograr la armona interna y la consistencia bsica con la situacin de la organizacin, es decir, con su ambiente.
La estructura organizacional de una empresa es mucho ms que un organigrama y sus manuales de organizacin; estos elementos son simples imgenes de una realidad, pero la realidad es mucho ms profunda y compleja. La mera imagen de una cosa, no es realmente esa cosa. Un organigrama, o sea la imagen de una estructura, no es una organizacin; as como una nueva
estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.

La Cultura se encuentra en las races de toda organizacin como un receptculo invisible de
energa que posibilita el desarrollo de las estrategias, la estructura y los sistemas de la empresa. La cultura es el conjunto de creencias y valores que se manifiestan en los sistemas,
los smbolos y el lenguaje de la organizacin. Sin cambio de cultura no hay cambio sustentable
Alrededor de estos pilares primarios (variables internas) estn otras funciones internas, tambin importantes, y cuya existencia depende de los primeros: El marketing depende de la estrategia. Sin mercado no hay producto y sin producto o servicio para vender en el mercado la empresa no puede existir. La produccin depende del marketing, de la estrategia y el entorno competitivo. La administracin, con la contabilidad como lenguaje y los sistemas como soporte, sirve de base para expresar la realidad financiera y econmica de la empresa. La empresa es una entidad econmica en pos de rentabilidad para asegurar la supervivencia. El xito de una empresa no se mide en funcin de excelencia o de calidad total sino en comparacin con otras empresas, a travs de ndices tales como monto de ventas, participacin en el mercado, rentabilidad comparativa, lealtad del Cliente, utilidades, R.O.E., E.V.A. etc. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 6
La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia
La estructura organizacional es un elemento bastante ms maleable que la cultura, incluso a travs de sus modificaciones se puede acelerar el cambio de la Cultura.
Tomemos por ejemplo un caso en el cual la empresa pretende modificar su actual estrategia en un esfuerzo de adaptacin al nuevo entorno: competencia ms agresiva, demanda ms exigente en ese sector, un contexto econmico recesivo, etc.. El empresario decide encarar una estrategia donde el impulsor de diferenciacin principal sea la atencin al Cliente. Entonces, desde la perspectiva de la armazn y sus tres pilares: Estrategia-Estructura-Cultura, la nueva estrategia es ser lderes en Atencin al Cliente. Dentro de la Cultura de la Organizacin, la buena atencin al Cliente nunca fue un factor importante. Se podra decir que es un tema que nunca sobresali por su inters dentro de los objetivos estratgicos, la satisfaccin del Cliente nunca fue tenida en cuenta ms all de si el servicio se daba o no, importaba slo el precio. Si no hay un compromiso con la Atencin al Cliente, ser muy difcil que logren implementarse los planes y programas que se tienen al respecto.
Tendramos que cambiar la Cultura para lograr un cambio sustentable, pero eso lleva mucho tiempo y esto es precisamente con lo que no cuenta la empresa; y adems el cambio cultural tiene que estar enmarcado por una estructura organizacional que lo apoye. No se puede mejorar la Atencin al Cliente si no existe una estructura con procesos y sistemas
que generen la informacin suficiente de cmo se est atendiendo actualmente y qu opina el Cliente sobre la atencin que recibe de la empresa; y si adems no se cuenta con RR.HH. comprometidos y con el nivel de capacidad requerido para lograr los objetivos. Es as en este caso como los tres componentes de la armazn actual: Estrategia-EstructuraCultura se retroalimentan negativamente, ya que la estrategia basada en la atencin al Cliente no se puede cumplir porque no hay una cultura adecuada dentro de la empresa. Pero esta cultura no cambia porque las estructuras existentes no contemplan algn proceso mecanismo que tenga en cuenta al Cliente. Si existen subculturas de produccin y otra de comercializacin es tambin porque la estructura fue permitiendo ese tipo de formaciones tipo silos. Para empezar a revertir este circulo vicioso, el C.E.O. o empresario debera comenzar por armar estructuras que contemplen nuevos procesos y sistemas para recibir informacin de: qu es lo que opina, qu le interesa y qu es lo que compra el Cliente , por medio de encuestas y cuestionarios de opinin, generar contactos con el Cliente, recibir sus reclamos y solucionarlos con prontitud, etc.
La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia y debe armarse funcional y operativamente con procesos y sistemas congruentes con esa estrategia elegida. O sea que la
estructura es el medio a travs del cual se canalizan los procesos que hacen posible las estrategias puestas en marcha.
Una nueva estrategia exige procesos que permitan lograr la misma, y para eso es necesario ajustar constantemente la arquitectura organizacional y los sistemas de la empresa a los nuevos procesos (rediseados por R.P.E.) nacidos de la estrategia, para as asegurar el mejor desempeo posible. La estructura sigue a la estrategia (Alfred Chandler) Es as como la Estrategia, la Estructura y la Cultura se van encadenando dinmicamente, ya que son variables interdependientes. No podemos pensar solamente en la Estructura como el esqueleto o armazn de huesos que sostiene la organizacin. Debemos pensar en estructuras, con armazn (hard) y tambin con mdula (soft), que resulten orgnicas (dinmicas y adaptables) para moverse con flexibilidad en un entorno cada vez ms cambiante.
El Management de la Ca comunica que uno de sus impulsores de la estrategia ser la
Calidad en la Atencin.
Se arma una nueva estructura con nuevos procesos para recibir informacin de
Management Integral
La Cultura empieza a cambiar al tomar en cuenta y valorar, la
cmo se est atendiendo al Cliente
Atencin al Cliente.
Ejemplo: El caso de una empresa de servicios, la cual toc asesorar, que estaba preocupada por su
baja competitividad y regular desempeo econmico. Una de las primeras acciones que se propuso fue definir el negocio en el cual estaba la empresa y la misin en la cual se enmarcaba el negocio, para luego proponer la visin. Hecho esto, se realiz el diagnstico estratgico (FODA) actual y, al final, se plantearon los objetivos estratgicos en funcin de la visin. Esta maqueta que la empresa construy sobre lo que aspiraba a ser, sirvi de base para efectuar una serie de ajustes necesarios en la estructura organizativa, modificar la cultura inercial, potenciar los recursos humanos, lograr una poltica mucho ms activa en marketing y atencin a los Clientes, ajustar los procesos operativos y los sistemas de informacin y control a los nuevos objetivos estratgicos planteados. En forma paulatina, pero sin pausa, la empresa cambi su fisonoma y recuper su competitividad. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
Modelo de las 7 S de Peters y Waterman Jr.

En una profunda investigacin sobre los factores de xito o excelencia de las empresas exitosas, realizada de una muestra de empresas americanas, Thomas Peters y Robert Waterman Jr., integrantes para esa poca (1982) de la mundialmente conocida consultora McKinsey&Company, y escritores del famoso libro (best-seller mundial) En busca de la excelencia, llegaron a la conclusin que: un correcto diagnstico de la estructura
organizativa de una organizacin deba abarcar y considerar las interfases o relaciones existentes entre stas siete variables: Estructura estrategia valores compartidos y
cultura sistemas y procesos estilo de management los RR.HH. las capacidades y las destrezas o habilidades actuales de la organizacin. Structure strategy - share values&culture systems style - staff - skills Desarrollaron un modelo de anlisis al que denominaron modelo de las 7-S
Estrategia
(strategy)
Valores Estructura
(structure)
compartidos (Share values)
Cultura RR.HH. (staff ) Sistemas ( systems ) Habilidades ( skills )
Estilo (style)
E N T O R N O
La armazn visible (versin Hard) de la empresa corresponde a la estrategia, la estructura y la cultura; apoyados por la infraestructura, maquinarias, capital y tecnologa. La mdula de la organizacin (versin Soft) corresponde a las restantes cuatro variables: sus sistemas y procesos, su estilo de management, su personal (RR.HH.) y sus habilidades o capacidades; fruto del entrenamiento, capacitacin e inversin en recursos humanos Las disfunciones o falta de armona y coherencia entre estas variables son siempre factores que inciden en la capacidad de una empresa de generar valor econmico.
El componente organizacional del negocio es un conjunto de reglas, procesos, sistemas y recursos que, agrupado de una forma especial (nica), representa una parte importante de la diferencia competitiva. Peter Drucker
Un acertado diagnstico de la realidad de la estructura organizacional deber identificar todas las disfunciones existentes (brechas de desempeo) entre cada una de las siete variables con las otras seis, para encontrar las causales que expliquen los deterioros en la competitividad de la empresa.
Para sobrevivir, para ser competitiva y rentable, la empresa debe ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno. Cambios bruscos e importantes del entorno obligan a la empresa al
cambio de su estrategia competitiva, a fin de adaptarse. La clave es anticiparse a ese futuro supuesto del entorno. Las causas fundamentales de crecimiento, declinacin o cambio significativo estn relacionados con factores ligados al entorno, sobre todo cuando ste es cambiante, adverso o complejo. Es obvio que la empresa que no tenga alineada su estructura organizacional con su estrategia no podr cumplir con su misin y objetivos. La estructura es contingente, es decir depende de la estrategia. Una interpretacin amplia de la estructura concibe a sta como aquellos aspectos fsicos, de tecnologa, de procesos y organizacin, humanos, culturales, financieros y legales; cuyo cambio demanda cierto tiempo, esfuerzo y recursos.
La razn ms frecuente en el fracaso de la implantacin de los planes estratgicos es una falta
de alineacin (disfunciones y procesos inadecuados) entre la estructura organizacional existente y la estrategia elegida. Los valores compartidos se refieren a los principios y creencias existentes en la organizacin, tanto a los declamados como a los reales existentes (aunque no declamados) en la empresa, con los cuales el personal puede sentirse identificado, y que son la base de la cultura organizacional existente (proactiva reactiva) en la empresa. Los sistemas se refieren a los flujos ordenados de informacin, tecnolgicos y de medicin, que junto a los procesos, hacen funcionar a la empresa en forma cotidiana. Son la imagen del estado de salud actual de la empresa. Si los sistemas y procesos no funcionan (desde el punto de vista del Cliente) en absoluto, seguro que la empresa tendr dificultades en su competitividad, es decir su capacidad de generar valor econmico para el Cliente. Los sistemas y procesos informales quizs sean el componente dominante, en ese caso los formales no funcionan o no existen. El estilo de management de la empresa tiene que ver con lo que los directivos de la empresa hacen. No con lo que dicen, sino con lo que hacen. El valor simblico de lo que se hace, debe
estar en armona con la estrategia que se quiere lograr. El estilo de liderazgo y conduccin de la organizacin marcar sus resultados futuros. El empresario debe desempear tres funciones fundamentales: la primera es preservar su empresa, la segunda es controlar las reacciones de la organizacin cuando los eventos que haban sido previstos no ocurren y los objetivos fijados no se logran, la tercera es concebir el futuro y proponer los objetivos a lograr. Para estas tareas se requieren las cualidades personales de un lder. Boston Consulting Group.
Es importante sealar que todo lo que se est considerando cae en vaco absoluto si la empresa no cuenta con los recursos humanos necesarios para llevar adelante su estrategia, comprometidos y motivados con los objetivos. Las destrezas de la organizacin se refieren a lo que la empresa realmente sabe hacer, son las capacidades que menciona C.K.Prahalad como fuente indispensable para el desarrollo futuro de la organizacin.
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Existen ejemplos de empresas que han entrado en dificultades cuando se han dedicado a negocios que estaban muy alejados de su misin y que no conocan. Tambin debemos acotar que la realidad externa del entorno est en constante cambio y evolucin, por lo que las empresas necesitan adquirir nuevas destrezas que no tienen. En el caso de una empresa metalrgica, exitosa en el pasado porque dada la excelencia de su tecnologa haba funcionado a capacidad plena, pero una recesin en los segmentos del mercado que atenda los someti a usar apenas el 20 % de su capacidad instalada. La empresa no contaba en sus cuadros directivos con un solo recurso humano dedicado plenamente a la funcin de Mktg y Vtas. Puesto que la empresa no contaba con esa destreza fue necesario armar una estructura comercial para revertir la situacin.
En un artculo de diciembre de 1993 en la Revista Harvard Business Review : How to make reengineering really work los autores Gene Hall, Jim Rosenthal y Judy Wade -teniendo muy en cuenta cada uno de los 7 principios del diagrama de las 7 eses -estructura organizacional, sistemas (de informacin, tecnolgicos y de medicin), las habilidades (de la gente), los valores compartidos (comportamiento), e l personal, el estilo del management y la estrategia ... confirmaron que: Tanto la extensin del proceso como la profundidad de los puntos de apoyo a las empresas, incluidos las funciones y responsabilidades, las mediciones y los incentivos, la estructura de la organizacin, la tecnologa de la informacin y los valores y las habilidades compartidas, resultaron decisivos para lograr mejoras en el desempeo en las 20 compaas que los autores analizaron en el artculo. La organizacin estructurada con visin horizontal es el lubricante que facilita el alineamiento de todas estas piezas.
Innovacin mediante la adaptacin al entorno
Peters y Waterman Jr. fueron, en su investigacin, an ms lejos que el modelo desarrollado, e introdujeron un concepto adicional para explicar el cambio en las grandes organizaciones, le dieron un doble significado a la palabra innovacin.
Adems de lo que comnmente poda pensarse - empresas creativas que desarrollan nuevos productos y servicios negociables en el mercado -, introdujeron el concepto que las empresas innovadoras no slo resultan excepcionalmente buenas en la produccin de bienes y/ servicios competitivos en el mercado sino que tambin tienen una habilidad especial para reaccionar ante los menores cambios en su ambiente o entorno. Cuando las necesidades de sus Clientes se modifican, sus competidores se hacen ms hbiles, la sociedad cambia sus conceptos, el comercio internacional se reorganiza y las disposiciones gubernamentales se modifican, entonces estas empresas viran, se reorganizan, ajustan, transforman y adaptan. En pocas palabras, se vuelven innovadoras adaptndose continuamente al entorno.
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CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura es un saber del cual uno no tiene que acordarse... fluye espontneamente. Digenes Laercio
La Cultura organizacional se encuentra en las races de toda la organizacin; es el conjunto de supuestos bsicos que estn detrs de las normas, creencias y valores compartidos que caracterizan a la organizacin y que han sido aceptados, en forma consciente no, por los miembros de dicha organizacin. La Cultura define las actitudes, pensamientos, reacciones y comportamientos de los miembros de la organizacin ante las oportunidades y amenazas con las que se enfrentan diariamente. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones bsicas -- inventadas, descubiertas
desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin al entorno externo y de integracin interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas para, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas. Representa la personalidad y el carcter de la empresa, derivados de generacin de personas y de experiencias, y que lleva al personal de la misma a comportarse de una determinada manera caracterstica, sin pensarlo. De la existencia no, de la Misin y/ Visin, los Valores y Polticas de una organizacin resultar el tipo de la Cultura existente en ella. Es lo que denominamos Cultura organizacional y debe ser vista como la propiedad de una unidad social independiente y claramente definida que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa en general. Como grupo humano con cierta permanencia en el tiempo, toda organizacin est compuesta por individuos portadores de sentimientos, valores y creencias, que comparten en mayor menor grado alguna representacin de la realidad. La Cultura, en tal sentido, es un producto aprendido de la experiencia grupal, y por consiguiente algo localizable slo all donde exista un grupo definido y poseedor de una historia significativa. Funciones de la Cultura organizacional Define en cierto grado los Valores hacia los cuales la organizacin debe ser dirigida, y en base a los cuales los resultados deben ser evaluados. Especifica en cierta medida, que cualidades y comportamiento de sus miembros son valorados y recompensados, y cules son desaprobados y hasta sancionados. Seala a los miembros como deben ser las relaciones interpersonales, por ej.: solidarias, colaborativas, abiertas, competitivas, jerrquicas, etc. Establece en cierta forma la orientacin y pautas para vincularse con el mundo externo (integracin, negociacin, competencia, conflicto).
LAS EMPRESAS NO TIENEN UNA CULTURA... SON UNA CULTURA! La Cultura organizacional es la forma de ser, la personalidad de la organizacin - es generada por los hombres y mujeres que han pasado y pasan por ella - y condiciona al grupo vigente. Es el modelo consciente o inconsciente- que los integrantes actuales tienen para saber cmo se hacen las cosas aqu, por lo que est siempre incidiendo positiva o negativamente - en el desempeo de la organizacin. La cultura es ms fuerte que los edificios, las mquinas y los documentos de la organizacin, puesto que persistir aunque tan slo queden dos personas en la organizacin.
Puede suceder que coexistan varias culturas operando dentro de la unidad social mayor llamada la Compaa: una cultura directiva, otras diversas culturas de base profesional en
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unidades funcionales, otras culturas de grupo basadas en la proximidad geogrfica y culturas de trabajadores basadas en experiencias geogrficas compartidas, etc. El hecho de que una empresa tenga o no una Cultura propia adems de varias subculturas, se convierte as en una cuestin emprica que tiene que ser resuelta mediante la localizacin de grupos estables dentro de esa empresa y la determinacin de su experiencia compartida con la identificacin de las experiencias comunes de los miembros de la empresa en su conjunto. La Cultura de una empresa definir los buenos no tan buenos atributos (que no son ms que las fortalezas y debilidades) de la misma; significa por lo tanto que es parte de sus ventajas desventajas competitivas y uno de los factores crticos que determinarn el xito a largo plazo. Las diferentes empresas de un mismo pas y un mismo sector industrial pueden tener culturas totalmente diferentes y es posible que estas diferencias sean mucho ms importantes para determinar el xito relativo entre las empresas que cualquier otro factor, incluidas las diferencias de estrategia que se pueden explicar en parte por la cultura. Los gerentes deben tener una idea clara del tipo de Cultura y Valores especficos que consideran de mayor efectividad para cumplir con sus objetivos estratgicos. Ejemplos de diferentes Culturas: abierta y cooperativa frente a la cultura del dinosaurio y el rumor. tradicional / social frente a la profesional. dispuesta a perdonar / normas poco exigentes frente a implacable. se gua por el marketing y los Clientes frente a la orientacin a la produccin y a s misma. personal frente a burocrtica. intelectual frente a despabilada por la experiencia. dispuesta a comprometerse frente a elude responsabilidades. su personal cree en ella frente a su personal no cree en ella. La Cultura de una organizacin es vigorosa cuando cumple las siguientes tres condiciones: 1.- apoya la estrategia de la organizacin.
2.- expresa la filosofa propuesta para la organizacin en comportamientos visibles y espontneos. 3.- alienta el desarrollo humano integral, bien la realizacin personal, de sus miembros . No hay nada tan importante para la gestin empresaria como conocer la Cultura organizacional y la manera de modificarla. Una empresa logra cultura organizacional ganadora cuando posee
una comprensin colectiva acerca de para qu existe la compaa (Misin), hacia donde se dirige (Visin), en que clase de mundo le gustara vivir (escenario futuro) y, lo que es ms importante, cmo intentar hacer ese mundo realidad (desarrollo estratgico).
Cada vez se presta ms atencin, a la creacin de culturas ganadoras dentro de las empresas.
Pretender cambiar mtodos y sistemas de trabajo en la organizacin sin alterar el marco cultural que le da sustento y sirve de base para el desarrollo de tales cambios, est destinado claramente al fracaso . Mil nuevas estrategias no funcionan sin un cambio de mentalidad.
Es imposible realizar con xito una Transformacin Societaria en una empresa de modo que alcance un nuevo nivel de resultados financieros y de mercado, sin una modificacin igual de contundente de la Cultura organizacional de la misma. Pero la tasa de evolucin de la Cultura es ms lenta y difusa que las evoluciones organizativas; requiere de tiempo medido en aos (en general entre dos y tres aos como mnimo) y una firme determinacin por parte del lder lderes de la empresa. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 13
La Cultura de una empresa puede moldearse provocando el compromiso y la participacin de todas las personas de la misma por medio de una Visin integrada, y desarrollando al mismo tiempo el Capital Intelectual de la misma.
Modelo de las 5 (cinco) culturas

Las empresas y organizaciones, en funcin de la preocupacin, enfoque e intensidad elegidos por las mismas (hacia la gente hacia la perfomance organizacional), dan lugar a cinco modelos diferentes de Culturas.
ALTO
PATERNALISTA
INTEGRATIVA /ALTAMENTE INVOLUCRADA
APTICA EXIGENTE / DEMANDANTE ANMICA BAJO

PATERNALISTA ( ALTO en la Gente - BAJO en la Perfomance)
Cuida que sus miembros se sientan bien/ Orientado a la familia. Lealtad entre la empresa y la gente/ Seguridad de trabajo alta. Ambiente de trabajo amigable y familiar, aunque encajar es importante . Proteccin a la gente. Complacencia hacia la autoridad El esfuerzo y la actividad son recompensados Buena comunicacin y vnculo entre todos los niveles. Lento para cambiar/ Confiando en el medio ambiente.
ALTO
APTICA ( BAJO- BAJO)

Los procedimientos son importantes/ Hay que jugar con las reglas. Tendencia a escribir ms que a hablar. Se da importancia a las reglas y los procedimientos. Se evala a las personas por el cumplimiento a las normas. Frente a los errores se implementan ms normas/ Se evita el conflicto. Se desea mantener las cosas como estn. Se subestima la necesidad de innovar. Poca comunicacin y la existente es en la direccin que establece el reglamento. Suma prudencia en la administracin.
ANMICA ( Muy BAJO- BAJO)

Falta de involucramiento / Prdida de entusiasmo/ Mnimo esfuerzo. Indiferencia por el desempeo de la gente/ Incertidumbre y confusin. Los xitos no son recompensados/ Poca seguridad laboral/ Politiqueras. Sensacin de estar a la deriva/ Slo interesa lo inmediato. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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Parecera que nada importa en la empresa/ Los conflictos se potencian. La preocupacin general de los empleados es evitar el despido. Ausencia de objetivos y normas claras/ Desmoralizacin. La comunicacin se obtiene en los pasillos y se obtiene en forma casual.
EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

Eficiencia / Exitos individuales/ Enfasis en los resultados. Seguridad laboral y retribucin vinculados al desempeo. Insensibilidad por las necesidades del otro/ Competencia interna. Interesa ms el sistema tcnico que el humano. Se juzga a la gente por lo que produce. Se castiga a los que cometen errores. Se cree que las recompensas son un buen mtodo para motivar. El castigo ms severo es perder el puesto.
INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

Relacin de confianza y respeto / Sinergia / Innovacin. Toma de riesgos y desafos / No se castigan los errores cometidos. Gran interaccin con la gente/ Muchas reuniones formales e informales. Comunicacin de ida y vuelta y en mltiples direcciones. Poca preocupacin por la diferencia de poder entre la gente. La preocupacin fundamental es el futuro. Se evala a las personas por los deseos de trabajar en equipo Se trata de aprender de los errores. Cuando hay conflictos, se los aprovecha. Interdependencia y esfuerzo comn. Excelencia en los recursos humanos. Alta preocupacin por el desempeo individual y grupal.
INTERDEPENDENCIA Entorno Estrategia Estructura- Cultura

Entorno, Estrategia y Estructura
Ciertas estrategias y estructuras van de la mano y se encuentran en ciertos tipos de entorno. El entorno cambiante exige cambios en la estrategia y sta, a su vez, en la estructura. La estrategia es el resultado de la capacidad para responder rpidamente a los cambios a medida que stos comienzan a ocurrir, antes que el resultado de predicciones grandilocuentes . Jack Welch (Ex CEO de G.E.)
Estrategia y Estructura: Qu es lo primero?

Henry Mintzberg dice que estrategia y estructura son como dos pies caminando: uno siempre precede al otro. A veces la estructura sigue a la estrategia, otras veces la estrategia sigue a la estructura (la estructura limita o condiciona la eleccin estratgica). Mi postura es que, salvo escassimas excepciones, la eleccin de la estrategia genera por necesidad una estructura acorde.
Estructura, Cultura Organizacional y Estrategia

Existe una estrecha relacin entre la estructura, la personalidad y comportamiento de la gente y la estrategia. La estructura fomenta un estilo del management y tambin una Cultura de la organizacin, y determina en gran medida la productividad de la organizacin.
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SISTEMA: ENTORNO- VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA- CULTURA ENTORNO

Nuevas necesidades en el mercado Clientes actuales y potenciales Competidores Proveedores Organizaciones: cmaras-gremios Tendencias sociales Economa Poltica Ecologa Tecnologa- Comunicaciones Normas Legales e Impositivas
VISIN COMPARTIDA Imagen deseada
PLAN ESTRATGICO
Crecimiento- Diversificacin ordenada Objetivos estratgicos por ACR
Retorno sobre Patrimonio Neto mayor al 12% para fin del ao prximo. Aumentar 15% el market-share en el Mercosur para dentro de dos aos. Aumentar rentabilidad operativa en 15 % para julio de este ao. Lanzamiento de dos nuevos productos para fin de este ao. Aumentar ventas por nuevos mercados en 20% para dentro de dos aos.
ESTRATEGIA
Posicionamiento competitivo: diferenciacin como fuerza impulsora Clientes especficos, segmentacin media-alta, tecnologa acorde Propuesta de Valor basada en cumplimiento, calidad y novedad Productos y Servicios- Innovacin Cadena de Valor Concesiones Conjunto de Actividades Imagen - C.R.M.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Aspectos fsicos: Instalaciones, Inventarios, Lay-Out Procesos clave y Sistemas asociados Aspectos organizacionales Departamentalizacin: matricial-regional, descentralizacin. Niveles jerrquicos, organigrama. Delegacin y descentralizacin Aspectos Legales-Financieros
Composicin societaria. Nivel de Endeudamiento
RR.HH. y Capital Humano Tipo de liderazgo, competencias clave, capacitacin, desarrollo, compensaciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL. Organizacin informal (sociograma)

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LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO 4 CONCEPTOS BSICOS de ORGANIZACION
La sociedad en que vivimos se ha convertido en una sociedad de organizaciones . Nacemos dentro de organizaciones y nos educamos dentro de las mismas para que luego podamos trabajar dentro de alguna de ellas. Al mismo tiempo las organizaciones nos abastecen y entretienen, nos gobiernan e incluso nos agobian o explotan, nos cuidan y hasta nos atormentan; finalmente nos entierran organizaciones. Debemos resignarnos a pasar la mayor parte de nuestra vida pblica y privada teniendo que ver con ellas. Es hora de conocerlas mejor. Toda actividad humana organizada, desde un simple taller metalrgico, textil o taller de alfarera hasta la investigacin espacial, plantea dos requisitos mnimos y bsicos que, a la vez, son opuestos: la divisin del trabajo en las distintas tareas que deben llevarse a cabo la coordinacin de las mismas. Segn este razonamiento, se puede definir la estructura de una organizacin como el
conjunto de todas las formas diversas en que se divide el trabajo en tareas, logrando luego la coordinacin de las mismas, en pos de un objetivo comn.
A medida que un emprendimiento unipersonal va creciendo se incrementa la necesidad de incorporar nuevos colaboradores, con lo cual empieza a generarse una estructura a travs de la divisin de tareas y las decisiones acerca de la forma de coordinar el trabajo de las distintas personas que se incorporan. Si el proceso de crecimiento se mantiene en el tiempo, la complejidad de los problemas aumentar y la estructura ir atravesando por distintas etapas acompaando el crecimiento. Como dijimos anteriormente: Sin una eficiente estructura organizacional una empresa (grande
o pequea) no podr jams llegar a ser una gran empresa. La cuestin, entonces, no es el tamao sino la organizacin de su estructura. Los directivos, cuando toman decisiones para armar la estructura organizacional de una
empresa, se apoyan sobre estos cuatro conceptos bsicos de organizacin: 1. Dividir la carga entera de trabajo que debe desempearse, en tareas que puedan ser ejecutadas en forma especializada por las personas, para aumentar su eficacia y productividad. Esto se conoce como la divisin del trabajo. 2. Agrupar las tareas en forma lgica y eficiente. Esta agrupacin de empleados y tareas en unidades organizacionales se conoce como departamentalizacin. 3. Especificar quin depende de quien en la organizacin, delegar la autoridad para la toma de decisiones y asignar en cada rea la responsabilidad por resultados. Esta conexin produce una jerarqua en la organizacin. La va jerrquica utiliza la autoridad y la comunicacin al pasar por todos los niveles.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin del trabajo.
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Divisin del trabajo (1 concepto bsico de organizacin)
El trmino divisin del trabajo refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta la administracin, se pueden subdividir. Cmo aumenta esta divisin del trabajo la productividad?. La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta en un cierto trabajo y lo realiza con eficiencia. La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil que se presenten problemas de comunicacin, de coordinacin y balance de tareas, e incluso de falta de motivacin por aburrimiento.
Departamentalizacin ( 2 concepto bsico de organizacin)
La departamentalizacin de las actividades que realiza la organizacin, es el resultado de las decisiones gerenciales de agrupamiento de las mismas en unidades, reas departamentos, bajo criterios lgicos con el objetivo de obtener mejores resultados del conjunto. En una empresa, los Departamentos (divisiones, reas, sectores) representan la agrupacin lgica de las actividades laborales permitiendo as que la economa de escala impacte en la reduccin de costos. Existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones, y que a su vez sern diferentes de los de otras organizaciones.
Jerarqua ( 3 concepto bsico de organizacin)
Cuando se ha dividido el trabajo creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin depende de quien. El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos o niveles que se conoce como jerarqua donde las lneas de dependencia son fundamentales y todos los integrantes participan en distintos grados o modalidades. Esta jerarqua establece adems quien toma las decisiones as como es responsable por los resultados en cada re a.
Coordinacin ( 4 concepto bsico de organizacin)
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a fin de lograr las metas de la organizacin con efectividad=eficaciaxeficiencia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus roles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir slo los intereses de su departamento, a expensas de las metas globales de toda la organizacin. La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de asegurar que sus relaciones de trabajo, con labores diferentes pero relacionadas, puedan contribuir a las metas organizacionales. La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva , pues sta depende directamente de la adquisicin, la transmisin y el procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. La coordinacin es una cuestin de procesamiento de informacin.
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Mintzberg y la Direccin 1991 (compilacin de textos)

Henry Mintzberg es Profesor de la Universidad McGill de Canad y experto mundial indiscutido en Teora de las Organizaciones y Diseo Organizacional
Seis mecanismos de coordinacin segn Mintzberg

( 4 concepto bsico de organizacin)
La accin de coordinar consiste en lograr que las distintas partes de una organizacin o equipo trabajen en funcin del mismo objetivo.
Siguiendo la idea del profesor Henry Mintzberg - detallamos seis mecanismos de coordinacin que describen las formas clsicas en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo. 1. Adaptacin mutua, que logra la coordinacin por medio del simple proceso de la comunicacin informal (como el que tiene lugar entre dos operarios o empleados). El control de la tarea corre por cuenta de los que la realizan. La adaptacin mutua se logra en grupos muy pequeos, en la etapa de nacimiento de la organizacin (una estructura formada por tres a cinco personas) e incluso en organizaciones muy sofisticadas donde los distintos miembros aportan conocimientos muy especializados como ser en equipos de trabajo multidisciplinarios o consultoras.
2. Supervisin directa o autoridad formal, en el cual la coordinacin se logra haciendo que una persona emita ordenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo est interrelacionado, se responsabiliza del trabajo de los dems dndoles instrucciones y controlando su trabajo (un jefe o supervisor les dice a otros lo que se tiene que hacer, como un cerebro nico que controla numerosas manos).
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3. Normalizacin de los procesos de trabajo , que alcanza la coordinacin especificando los procesos de trabajo de las personas que desempean tareas interrelacionadas. Generalmente esas normas se desarrollan en un rea staff llamada tecnoestructura para su cumplimiento en el ncleo operativo, como en el caso de las instrucciones de trabajo que surgen de los estudios de mtodos y tiempos para las tareas, o el Manual de Normas y Procedimientos.
4. Normalizacin de los outputs o resultados del trabajo, que logra la coordinacin especificando los resultados esperados de diferentes trabajos o tareas. Tambin se desarrolla una tecnoestructura como ser en el caso de las especificaciones tcnicas o dimensiones que definen las caractersticas de un producto a fabricar; aunque no especifica la forma o proceso para lograr los resultados. Por ejemplo, los jefes de divisin local de un holding se comunican con la casa matriz para obtener las normas de rendimiento y la obligacin de producir ciertos niveles de beneficio y crecimiento en un determinado periodo.
Normalizacin
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5. Normalizacin de conocimientos o habilidades. En algunas organizaciones resulta imposible normalizar tanto las tareas como los resultados. Las habilidades o conocimientos se normalizan cuando queda especificado el tipo de preparacin requerida para la realizacin del trabajo, como por ejemplo los mdicos especialistas de un hospital, donde sus conocimientos normalizados se encargan de la coordinacin. Los diferentes trabajos se coordinan en virtud de la preparacin correspondiente que han recibido los trabajadores, y que normalmente han sido capacitados antes de unirse a la organizacin.
Normalizacin
6. Normalizacin de las reglas, segn las cuales son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la organizacin, a fin de que todo el mundo funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas o creencias o valores; como en una orden religiosa o en las organizaciones para ayuda al ser humano como la Cruz Roja, Mdicos en zona de catstrofe o el Ejrcito de Salvacin).
Normalizacin
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Se puede considerar que estos seis mecanismos de coordinacin son los elementos bsicos y existentes en toda estructura, como el aglutinante que mantiene unida a la organizacin. Parecen seguir un cierto orden aproximado: a) En teora, la organizacin ms sencilla podra recurrir a la adaptacin mutua para la coordinacin de su trabajo bsico de produccin de un servicio o producto determinado. Sus operarios son por norma general autosuficientes. conforme el trabajo de la organizacin se hace ms complicado el medio preferido de coordinacin parece desplazarse desde la adaptacin mutua hacia la supervisin directa, luego sigue hacia la normalizacin o estandarizacin, tanto de los procesos de trabajo o reglas, como de los outputs o habilidades, revirtiendo finalmente, a la adaptacin mutua. Paradjicamente, la adaptacin mutua pareciera ser el mecanismo ms capaz de manejar las formas ms complejas de trabajo.
b)
c)
d)
Ninguna organizacin puede depender de uno solo de estos mecanismos, todos se encontrarn de manera representativa en toda organizacin razonablemente desarrollada. Por lo menos, siempre se requiere una cierta cantidad de supervisin directa y ajuste mutuo sin importar el uso que se haga de las varias formas de normalizacin. Sencillamente las organizaciones contemporneas no pueden existir sin un liderazgo y comunicacin informal, aunque slo sea para supeditar la rigidez de la estandarizacin. En la fbrica ms automatizada (o sea estandarizada) las mquinas se descomponen, los empleados faltan al trabajo, los programas deben cambiarse a ltimo momento. Los supervisores deben intervenir, y los trabajadores deben ser libres para tratar con los problemas inesperados. Una idea importante es que muchas organizaciones prefieren un mecanismo de coordinacin a los otros, por lo menos en ciertas etapas de su vida, y que la ausencia de un mecanismo de coordinacin lleva a las personas a rivalizar entre s para ganar influencia propia, cuando hay vaco relativo de poder. Debemos hacer notar que: la ausencia o poco uso de supervisin directa indica un sistema de autoridad dbil el poco uso de la normalizacin de las reglas quiere decir que hay una cultura organizacional dbil.
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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg
A medida que una organizacin va creciendo, se debe pasar inevitablemente de la adaptacin a la autoridad formal como mecanismo de coordinacin. Mientras se coordina con adaptacin la divisin del trabajo sale espontneamente entre los miembros de la organizacin, y ellos mismos coordinan el trabajo. Al crecer la organizacin, la adaptacin tomara mucho tiempo y se necesita un cerebro para ayudar a coordinar todo el trabajo: el directivo. En ese punto se presenta la primera divisin entre los que realizan el trabajo y quienes coordinan. A medida que la organizacin se sigue agrandando se incorporan ms directivos ya no solo para dirigir a los operarios sino tambin para dirigir a los propios directivos, constituyndose una jerarqua o lnea media. Cuando este proceso evoluciona y la organizacin crece en complejidad, empieza a necesitarse la normalizacin como medio de coordinacin. La responsabilidad de la normalizacin recae sobre un grupo compuesto por analistas, alguno de los cuales (analistas de procesos, ingenieros industriales) se ocupan de normalizar los procesos de trabajo; otros (ingenieros de calidad, de planeamiento y control, y de logstica) se encargan de normalizar los resultados del trabajo y finalmente un tercer tipo de analistas (profesionales de RR.HH.) que se encargan de normalizar los conocimientos de los trabajadores. Con la incorporacin de los analistas, el directivo pierde parte del control del trabajo que a su vez haba quitado al operario cuando se produjo la transicin de la adaptacin mutua a la supervisin directa o autoridad formal. El analista institucionaliza el trabajo directivo. En la figura 6.1 de la pgina siguiente se representa la estructura de una organizacin con sus seis partes bsicas y las personas que las componen, en una descripcin ms ampliada de la propuesta que, all por 1988, realizara Henry Mintzberg, Profesor de la Univ. McGill de Canad. Tal como se muestra en la figura, tenemos un pequeo pice estratgico conectado por una lnea acampanada (lnea media) con un ncleo aplanado de operaciones en la base. Estas tres partes de la organizacin se dibujan en una secuencia ininterrumpida para indicar que estn conectadas de forma caracterstica por medio de una sola cadena de autoridad formal. La tecnoestructura y el staff de apoyo se muestran separados a cada lado para indicar que estn escindidos de esta lnea principal de autoridad, influyendo sobre el ncleo de operaciones slo de manera indirecta. La ideologa o Cultura de la organizacin podemos imaginarla corno una especie de halo que rodea todo el sistema, es como la gelatina que contiene al resto de la organizacin
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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg
1. En la base de cualquier organizacin se encuentra lo que se denomina el ncleo de operaciones o nivel operativo formado por los operarios o empleados front line que realizan el trabajo bsico de la organizacin como ser la fabricacin de productos y produccin de servicios, y tareas relacionadas con el proceso comercial: entrada de insumos, transformacin y distribucin y actividades de apoyo directo a la produccin de bienes y servicios.
Las tareas principales que desempean son las siguientes: Asegurar la entrada de los insumos necesarios para produccin (compras, recepcin, almacenaje, etc.). Transformar las entradas en salidas (fabricacin, montaje, prestar un servicio). Distribuir las salidas de productos y servicios: ventas, distribucin, entrega. Apoyar logsticamente las funciones anteriores (mantenimiento, inventarios, atencin postventa, etc.
El ncleo de operaciones es el centro de toda organizacin , es decir la parte que genera los resultados esenciales para la supervivencia de la empresa. Siempre hay en las empresas ciertos empleados front line, y que pertenecen al nivel operativo, que estn en contacto con el Cliente y son quienes logran al Cliente, o que de su desempeo depende la satisfaccin del Cliente y su lealtad. En el nivel operativo se aplica la normalizacin de tareas como mecanismo de coordinacin ms usual.
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2. En el otro extremo de la organizacin encontramos el pice estratgico o conduccin, constituida por todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la organizacin: Presidente, Director General, C.E.O., Comit Ejecutivo. Hasta la ms simple de las organizaciones requiere por lo menos a un Director con dedicacin exclusiva qua ocupa lo que llamaremos el pice estratgico, desde donde se supervisa todo el sistema. Es por definicin el primer nivel jerrquico, la cspide de la pirmide organizacional. La conduccin estratgica se ocupa de que la organizacin cumpla con sus objetivos de supervivencia, desarrollo y crecimiento, satisfaciendo a la vez los intereses de las personas que controlan o tienen algn poder sobre la organizacin (accionistas, empleados, Clientes, asociados (proveedores, socios estratgicos, organismos gubernamentales, sociedad en general, sindicatos, etc.). Para cumplir esta tarea la conduccin estratgica tiene tres funciones bsicas: Mando: Cuando la organizacin recurre a la autoridad formal o jerarqua como mecanismo de coordinacin, los que la ejercen son los directivos de la conduccin estratgica y de la lnea media. Esta cadena es escalar y habitualmente respeta el principio clsico de administracin, denominado unidad de mando. El objetivo a lograr es que toda la organizacin funcione como una sola unidad integrada (se lo denomina alineamiento estratgico de la organizacin). Relaciones con el medio externo : Los directivos de la conduccin estratgica suelen dedicar mucho tiempo al entorno externo, tal como una bisagra entre el entorno y la organizacin, en la funcin de "portavoz" (informando a personas influyentes y el gobierno sobre las actividades de la organizacin; funcin de "enlace" (contactos de otro nivel); funcin de "monitor" (recurrir a esos contactos para recibir informacin), funcin de "negociador" (para cerrar importantes acuerdos) y a veces incluso de "cabeza visible" (para cumplir con obligaciones protocolares). Desarrollo de la estrategia empresarial : Dicha estrategia puede definirse como la fuerza de mediacin en busca de un equilibrio positivo entre la organizacin y su entorno.
Generalmente es la conduccin estratgica la que tiene la perspectiva ms amplia de la organizacin, aunque en muchos casos termina siendo la perspectiva ms abstracta. El trabajo en este nivel suele caracterizarse por un mnimo de repeticin y de normalizacin, una gran libertad de accin y ciclos de toma de decisiones relativamente largos, siendo la adaptacin el mecanismo de coordinacin predilecto entre los directivos de la conduccin, cuando sta es ejercida en forma colegiada ( en un Comit Ejecutivo). 3. Y conforme crece la organizacin se necesitan ms directivos no solo para los operarios, sino tambin los gerentes de estos directivos-. Se crea una lnea media, una jerarqua de autoridad entre el nivel o ncleo operativo y el pice estratgico. La conduccin estratgica est unida al nivel operativo mediante una cadena que abarca desde los directivos superiores ubicados justo debajo de la conduccin estratgica hasta los supervisores de primera lnea, los cuales ejercen autoridad directa sobre los operarios. Esta cadena es escalar (puede tener niveles) y habitualmente respeta el principio clsico de administracin, denominado unidad de mando que indica: para cada funcin debe existir un solo jefe y un solo programa de accin, lo cual implica el mecanismo de coordinacin de supervisin directa Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 25
En la medida que la organizacin posee gran tamao y cuenta con la autoridad formal para su coordinacin, necesita indefectiblemente directivos de lnea media. Esto es consecuencia del principio de administracin conocido como mbito de control, o sea la cantidad de subordinados que puede supervisar un superior. La jerarqua organizacional surge en cuanto un supervisor se pone al frente de un grupo de operarios para armar una unidad fundamental de organizacin; otro directivo asume el mando de esas unidades, formando una unidad de orden superior, y as sucesivamente hasta que todas las unidades restantes quedan al mando de un nico directivo general en la conduccin estratgica. Corno tareas tpicas de los directivos de lnea media podemos mencionar: Recopilan informacin de feedback respecto del funcionamiento de las unidades a su cargo para transmitirla a los niveles superiores. Influyen en el flujo del sistema de decisiones, elevando las anomalas, propuestas de cambio y decisiones que necesitan autorizacin, y recibiendo las asignaciones de recursos y la determinacin de objetivos y polticas. Mantienen comunicaciones horizontales con otros directivos de lnea media, analistas y sectores staff. Elaboran la estrategia de sus unidades respetando la subordinacin de la misma y la estrategia de la organizacin.
En general, el directivo de lnea media realiza todas las tareas de un director general, pero en el contexto de una gestin acotada a su propia unidad.
4. Tecnoestructura: Conforme la organizacin se hace todava ms compleja , hace falta generalmente otro grupo de personas a quienes llamaremos analistas. Ellos tambin realizan tareas administrativas planificar y controlar formalmente el trabajo de otros pero de una naturaleza diferente, a menudo llamadas de staff. Estos analistas forman lo que se denomina la tecnoestructura, por fuera de la lnea jerrquica de autoridad. Los mismos planifican, disean y modifican el flujo de trabajo y hasta incluso pueden llegar a capacitar a los trabajadores, pero no participan del flujo de trabajo central de operaciones de la organizacin. Los analistas de la tecnoestructura estudian la adaptacin, el cambio de la organizacin en funcin de la evolucin del entorno y, por otra parte, establecen el control, la estabilizacin y la normalizacin de las pautas de las actividades o tareas realizables en la organizacin. La tecnoestructura aparece cuando se hace necesario recurrir a la normalizacin, como mecanismo de coordinacin, reduciendo la necesidad de aplicar la autoridad formal.
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Existen tres tipos de analistas de control: a) Analistas de mtodos y procesos: Normalizan los procesos de trabajo (Por ejemplo: Ingenieros industriales especializados en reingeniera de procesos, analistas de sistemas) y los flujos regulados de trabajo operativos b) Analistas de planificacin y control: Normalizan los resultados del trabajo (planificadores, controllers, analistas de presupuestos y contables) y los flujos regulados de control y asesoramiento c) Analistas de personal: Normalizan las habilidades y los conocimientos de los trabajadores (profesionales especializados en recursos humanos). 5. Dentro de los organismos staff se encuentran ciertos sectores de apoyo, llamados staff de apoyo. Estos sectores existen para suministrar diversos servicios internos necesarios para un fluido funcionamiento de la organizacin, los cuales estn fuera del flujo central de operaciones de la organizacin. La existencia del staff de apoyo refleja el intento de abarcar ms actividades fronterizas para poder reducir la incertidumbre dentro de la organizacin y controlar los asuntos internos. Las unidades staff de tecnoestructura pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes reciban su asesoramiento. En muchos casos, las relaciones pblicas y/o comunicaciones externas, el rea de sistemas o el asesoramiento jurdico ocupan posiciones bien elevadas, dado que sirven directamente a la conduccin estratgica. En la lnea media encontramos las unidades staff que apoyan les decisiones tomadas en dichos niveles, coma pueden ser las relaciones laborales, impuestos, la investigacin y el desarrollo. En los niveles medios e inferiores encontramos unidades staff de apoyo con trabajo ms normalizado, relacionado con el trabajo de nivel operativo (servicios generales como remodelaciones, limpieza y mantenimiento edilicio, servicios internos al personal, catering, servicio de correos, recepcin, etc.). Las organizaciones siempre han tenido obreros y directivos, personas que desarrollan el trabajo de base y otras que mantienen en funcionamiento el sistema global. A medida que evolucionaron y que se fue imponiendo la normalizacin como mecanismo de coordinacin, cobr importancia la tecnoestructura. El desarrollo de los sistemas informticos hizo que la influencia de la tecnoestructura alcanzara los niveles medios y altos de la organizacin. Con la reciente popularidad de la planificacin estratgica, y los sofisticados controles financieros apoyados en sistemas informticos On Line y en Internet, la tecnoestructura se ha establecido en los niveles ms altos de la organizacin. El crecimiento del staff de apoyo ha sido ms pronunciado todava, dado que en el ltimo siglo se han desarrollado especializaciones de todo tipo. La tendencia es que los sectores staff se agranden cada vez ms, y en ciertas empresas las unidades de staff de apoyo se separan de la organizacin convirtindose en organizaciones externas que brindan el servicio a la organizacin primitiva e incluso a otras ( outsourcing).
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6. Finalmente, toda organizacin activa posee una sexta parte, que llamamos su ideologa o mejor su trmino alternativo: "Cultura Organizacional". La ideologa cultura abarca las tradiciones, valores y/ creencias de una organizacin que la distinguen de otras organizaciones e infunden una cierta vida propia al esqueleto de su estructura. La Cultura es entonces, un modelo de presunciones bsicas -- inventadas, descubiertas desarrolladas por un grupo humano al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptacin al entorno externo y de integracin interna -- que han ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas vlidas para, en consecuencia, ser enseadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
Las coaliciones de Poder: interna y externa
Todos estos grupos tpicos de personas , las cuales trabajan dentro de la organizacin para tomar sus decisiones y realizar sus actividades empleados con dedicacin exclusiva, en algunos casos part-time y hasta voluntarios, pueden ser considerados como personas que forman una especie de coalicin interna y que ejercen su poder de influencia sobre la organizacin. Con este trmino coalicin interna queremos decir un sistema dentro del cual las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin de poder.
Ejemplo de una empresa manufacturera con los miembros y unidades de las partes
La realidad es que toda organizacin existe dentro de un entorno, el cual es un sistema ms grande que la contiene y ejerce su influencia sobre ella. Dicho entorno contiene a: los mercados (Clientes y no Clientes), los proveedores, los socios estratgicos, los competidores, las instituciones financieras (bancos), las instituciones gubernamentales, los grupos de inters especiales (asociaciones, cmaras de la industria, organizaciones no gubernamentales (ONG), los sindicatos y la sociedad toda en su conjunto.
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Puede pensarse en ellos como una coalicin externa que ejerce su influencia y exigencias sobre la organizacin como puede ser la demanda de los Clientes; que impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociacin colectivos), que genera amenazas (competidores y productos sustitutos) y tambin brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminacin de barreras comerciales, etc.).
A veces la coalicin externa es relativamente pasiva, otras veces est dominada por un grupo de personas que actan concertadamente. En la mayora de las veces la coalicin externa suele estar dividida, cuando grupos diferentes tratan de imponer condiciones contradictorias a la organizacin (cmara de la industria y asociaciones versus sindicatos, gobierno versus sindicatos versus industria, etc).
Nota: Ver Anexo Mintzberg: Influencias del entorno. Fuerzas y formas de las organizaciones.
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CONFIGURACIONES BSICAS ORGANIZACIONALES
Lo que H. Mintzberg expone como premisa bsica, es que un numero limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones . Segn Mintzberg, hay una correspondencia fundamental entre las seis partes bsicas de la organizacin con la serie de presiones ejercidas sobre la organizacin por cada una de esas seis partes, de acuerdo a la figura siguiente:
Cuando las condiciones factores de contingencia favorecen particularmente una de estas presiones, la organizacin se disea entonces a s misma como una configuracin bsica particular. Analizaremos las 6 configuraciones particulares as resultantes, ms una sptima que es la poltica y que aparece slo cuando no domina ninguna presin o parte, como resulta en el caso de las 6 configuraciones anteriores.
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1.
La organizacin empresarial
El pice estratgico ejerce una presin para liderar, por medio de la cual conserva el control sobre la toma de decisiones. Las actividades giran alrededor del pice quien es un visionario, tiene el conocimiento ntimo y detallado del negocio, lleva adelante su idea concentrando las energas de un grupo de personas que impulsan la empresa hacia delante. Realiza la coordinacin por medio de la supervisin directa. Cuando la organizacin cede a esa presin debido, a menudo, a que tiene la necesidad primordial de disponer de una visin estratgica unificada, resulta la configuracin centralizada llamada empresarial .
El liderazgo tiene prioridad en la configuracin empresarial, el centro de atencin se encuentra en el lder por sobre el entorno y la organizacin. La organizacin es maleable y sensible a sus iniciativas, mientras el entorno sea benigno en su mayor parte debido a la seleccin por parte del lder del nicho correcto para su organizacin. Cuando el entorno cambia bruscamente y desafa a la organizacin, el lder debe adaptarse y dominar la crisis, l tiene muy claro qu es lo que hay que hacer (buscar un nuevo nicho ms apropiado en el cual operar) para que la empresa siga adelante y crezca. Caractersticas de la configuracin empresarial Estructura: es simple, caracterizada, por encima de todo porque no es elaborada. Tiene poco staff o ninguno en absoluto, una ligera divisin de la mano de obra y una pequea jerarqua directiva. El control es por medio de la supervisin directa, ejercida por el mismo pice. Entorno: sencillo y dinmico. Tiene que ser relativamente simple con objeto que el pice estratgico conserve mucha influencia; y es el contexto dinmico el que requiere una estructura flexible que hace posible que esta organizacin aventaje a las burocracias. Los lderes empresariales estn atrados, por naturaleza, a tales condiciones. Estrategia: proceso a menudo visionario, deliberado en lneas generales pero emergente y flexible en los detalles. El lder coloca a la organizacin maleable en nichos protegidos. Consecuencias: una ventaja es su sentido de misin, pero resulta restrictiva para los otros integrantes y vulnerable por depender de las actividades de un solo individuo. Puede enredarse tanto en los problemas operativos que pierde de vista la estrategia y viceversa. La gran fortaleza de esta organizacin: la visin del lder ms su capacidad de rpida respuesta se convierte tambin en su principal debilidad.
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2.
La organizacin maquinal
La tecnoestructura ejerce su presin para racionalizar por medio de la normalizacin de los
procesos de trabajo, fomentando slo la descentralizacin horizontal limitada (hacia su propia rea). Las organizaciones que ceden a esta presin, en general debido a que necesitan disponer de una rutina eficiente, adoptan entonces la configuracin maquinal, la cual posee una estructura de lnea y de staff completamente elaborada y concentrada, a fin de controlar y proteger el ncleo de operaciones. Es una etapa de bsqueda de seguridades y controles, formada por los administradores de las ideas y decisiones centralizadas. Son estructuras bastante centralizadas, donde el poder reside claramente en lo alto, y donde la jerarqua y la cadena de autoridad son conceptos primordiales. Suponen que la clave del xito es la organizacin de la empresa . A esta configuracin maquinal, se la llama tambin burocracia tradicional Max Weber, socilogo alemn, fue quien primero escribi sobre la configuracin maquinal y puso de relieve su racionalidad ya que el nombre maquinal procede de sus escritos. De hecho una mquina es precisa, fiable, fcil de controlar y es eficiente. Cuando un conjunto de tareas simples y repetitivas se tiene que ejecutar con precisin y coherencia por seres humanos, sta es la configuracin ms eficaz y la ms usada, de donde se desprende el nombre de burocracia tradicional. Dentro de los atributos de la configuracin maquinal tradicional mencionamos: comunicaciones muy formalizadas por toda la organizacin, unidades operativas de gran tamao, agrupacin de tareas sobre una base funcional, poder para tomar decisiones relativamente centralizado, una estructura administrativa complicada con clara distincin entre lnea y staff.
En la organizacin maquinal es la organizacin con sus sistemas y procedimientos, su planificacin y su impulso burocrtico- la que tiene prioridad por sobre el liderazgo y el entorno.
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Caractersticas de la configuracin maquinal Estructura: burocracia centralizada. Procedimientos formales con trabajo especializado. En general agrupaciones funcionales con amplia jerarquas. Configuracin habitual para produccin en serie, servicios masivos, gobierno, bancos, organizaciones de control, y hasta en organizaciones pequeas donde el trabajo es simple y repetitivo. La tecnoestructura es clave y muy desarrollada, pero claramente separada de la lnea media. Amplio staff de apoyo para reducir la incertidumbre. Trabajo racionalizado con fuerte divisin del trabajo, apoyado por un sistema tcnico racionalizador de los procedimientos. Entorno: simple y estable. La organizacin, ya grande y madura, ha colaborado para estabilizarlo. Estrategia: proceso de planificacin ostensible, pero repetido. Resistencia al cambio de estrategia. Patrn cuntico de cambios con largos perodos de estabilidad interrumpidos por ocasionales estallidos de revolucin estratgica. Los cambios deben ser superponiendo nuevas configuraciones para revitalizarlas, caso contrario es difcil que se adapten Consecuencias: Eficiente, fiable, precisa, coherente. Funciona casi sin problemas en pocas de estabilidad; pero con una mentalidad controladora que la impregna de arriba hacia abajo. Se producen, gracias a la obsesin por el control, problemas humanos en el ncleo de operaciones, que conducen a problemas de coordinacin en la lnea media, y concluyen en problemas de adaptacin en el pice estratgico, ya que el mantener unida la estructura en presencia de sus conflictos consume mucha energa.
3.
La Organizacin Diversificada (organizacin divisional)
En su bsqueda de autonoma, los directores de lnea media ejercen una presin para 'balcanizar' la estructura y para concentrar el poder en sus propias unidades, por medio slo de una descentralizacin vertical y paralela limitada para ellos mismos. Cuando la organizacin cede a esa presin, dividindose generalmente en distintas unidades con objeto de atender eficazmente a diferente mercados y se limita a controlar el comportamiento de esas unidades por medio de la normalizacin de los outputs, resulta la configuracin diversificada divisional. Es la diversidad de mercados, lo que lleva, por encima de todo, a una organizacin a usar el tipo de configuracin diversificada. La organizacin es, en este caso, un conjunto de unidades semi-autnomas acopladas por una estructura administrativa central. Generalmente las unidades se llaman divisiones, y la administracin central, la central o el Corporativo.
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En este tipo de configuracin las unidades llamadas divisiones se crean para atender a distintos mercados y se les da el control de las funciones operativas necesarias para ello. Cada divisin pareciera ser un negocio independiente, y en general se conforman siguiendo el modelo de la configuracin maquinal. El dilema de la central es: respetar la autonoma de las divisiones al mismo tiempo que se ejerce el control del rendimiento. Tal como se muestra en la figura siguiente, tenemos un pequeo pice estratgico en la sede central o corporativo, apoyado por unas pequeas unidades de staff, que vigila un conjunto de divisiones, las que generalmente estn estructuradas en forma de configuracin maquinal.
Caractersticas de la configuracin diversificada o divisional Estructura: Divisiones basadas en el mercado dbilmente acopladas entre s aunque rgidamente acopladas internacionalmente bajo el corporativo administrativo. Estas divisiones dirigen el negocio en forma autnoma (descentralizacin limitada) sometidas al sistema de control del corporativo que normaliza sus outputs. Entorno: diversidad de mercados, especialmente de productos y servicios ( en oposicin a la de clientes y regiones). Se encuentra usualmente en las organizaciones ms grandes y ms maduras, especialmente en las corporaciones empresarias. Estrategia: el corporativo dirige la estrategia corporativa como una cartera de negocios, las divisiones dirigen la estrategia de los negocios individuales ( el lema es: Piensa globalmente... acta localmente). Consecuencias: resuelve algunos problemas de las configuraciones maquinales (dispersin de riesgo, adicin y eliminacin de negocios), pero, a veces, la diversificacin conglomerada es costosa y no fomenta la innovacin, y resulta as que los negocios independientes resultan ms efectivos que las divisiones, por lo que stas quedan expuestas a resultados inciertos.
El sistema de control del comportamiento lleva a toda la organizacin hacia un comportamiento socialmente insensible con la realidad local de la divisin. Por encima de todo, el corporativo ejerce el control del rendimiento, establece los estndares de los logros (generalmente en trminos cuantitativos como E.V.A., R.O.A., R.O.E., Incremento de ventas) y luego vigila los resultados. La coordinacin entre la central y las divisiones se reduce as a la normalizacin de los outputs lo cual resulta clave para el funcionamiento de este tipo de configuracin.
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Ciertas tareas importantes quedan a cargo de la central, como ser: El desarrollo de la estrategia corporativa global, que quiere decir establecer la cartera de negocios y geografas en la cual operar la corporacin. Adems dirige el movimiento de fondos entre las divisiones, sacando a las ms fuertes y apoyando a las ms dbiles hasta su consolidacin. El diseo de su propia tecno-estructura, ya que disea y opera el sistema de control de rendimiento. Designa a los directores de divisin, y por lo tanto conserva el poder de sustituirlos.
4.
La Organizacin Profesional (burocracia profesional)
Los miembros del ncleo de operaciones ejercen una presin para profesionalizar la organizacin, con objeto de minimizar la influencia que otros, tanto colegas como administradores de lnea y tecncratas tienen sobre su trabajo. Cuando la organizacin cede a esta presin, debido generalmente a la necesidad apremiante de perfeccionar los programas de expertos, resulta la configuracin profesional, con una completa descentralizacin horizontal y vertical del poder entre el ncleo de operaciones, logrndose la coordinacin principalmente por medio de la normalizacin de habilidades y conocimientos. Tal como se muestra en la figura siguiente, la organizacin slo posee una pequea tecnoestructura y lnea media, ya que no hace falta el control administrativo. Pero posee un staff de apoyo grande que respalda a sus importantes profesionales.
Una organizacin puede ser burocrtica sin estar centralizada. Esto sucede cuando su trabajo es complejo, que debe ser realizado y controlado por profesionales, y que al mismo tiempo es estable, de forma que las habilidades de esos profesionales se pueden perfeccionar por medio de programas operativos normalizados. La estructura adopta la forma de burocracia profesional, lo cual es corriente en las universidades, los hospitales, consultoras, o firmas que realizan ingeniera rutinaria o trabajos artesanales especficos para cada cliente. Todas dependen de las habilidades y conocimientos de sus profesionales operativos para funcionar, todos producen productos o servicios normalizados.
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La clave del funcionamiento eficaz de la organizacin profesional es la responsabilidad individual: la dedicacin del profesional a su cliente . La responsabilidad individual se basa, a menudo, en una relacin de trabajo personal entre el profesional y su cliente- ej.: el catedrtico con sus alumnos-. Caractersticas de la configuracin profesional o burocracia profesional Estructura: burocrtica pero descentralizada, depende de la capacitacin para la normalizacin de las habilidades de sus muchos profesionales operativos. La clave del funcionamiento es la creacin de un sistema de reas dentro de las cuales los profesionales individuales trabajan en forma autnoma, sometidos a los controles de la profesin. Con una tecno-estructura y una lnea media mnimas, lo que supone mbitos de control amplios sobre el trabajo profesional y un staff de apoyo grande, ms bien de tipo maquinal, para apoyar a los profesionales. Entorno: complejo pero estable, con un sistema tcnico sencillo. Estrategia: muchas estrategias, muy fragmentadas, pero tambin hay fuerzas de cohesin. La mayora son elaboradas con la opinin del profesional y decididas colectivamente (colegial y polticamente), algunas por decreto administrativo. La estrategia global es muy estable pero cambia continuamente en los detalles. Consecuencias: tiene las ventajas de la democracia y la autonoma, lo que mantiene ndices de motivacin muy altos; pero tiene problemas de coordinacin entre las reas. Existe a veces un mal uso de la libertad por los profesionales, hay tambin resistencia a innovar. La sindicalizacin multiplica estos problemas.
5.
La Organizacin Innovadora (adhocracia)
El staff de apoyo ejerce una presin para colaborar , con objeto de implicarse a s mismo en la actividad central de la organizacin, la cual tiene necesidad de innovaciones sofisticadas y cede generalmente a esta presin, fusionando el staff y la lnea, y a veces tambin el personal de operaciones, en equipos multidisciplinarios de expertos que logran la coordinacin, dentro y entre ellos mismos, por medio de la adaptacin mutua. La organizacin adopta la configuracin innovadora, que se muestra en figura siguiente, desapareciendo muchas de las caractersticas de las organizaciones convencionales, ya que sus diversas partes se combinan en un solo sistema de descentralizacin vertical y horizontal de tipo selectivo. Algunas personas se refieren a este tipo de configuracin como de alta tecnologa, y a su orientacin bsica como intraempresarial (intrapreneurship), que quiere decir que mientras la configuracin empresarial realiza sus innovaciones a partir de un individuo que est en el pice, las iniciativas estratgicas de este otro tipo de organizacin dependen de diversas personas. Estas iniciativas pueden ser muchas, debido a que lo que proporciona la adhocracia es una innovacin sofisticada. Esto se consigue al precio de muchos trastornos y recursos desperdiciados, cuando no del caos.
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La organizacin innovadora no es convencional ya que difiere mucho de la burocracia tradicional. La innovacin sofisticada requiere una configuracin muy diferente, que sea capaz de fusionar a expertos procedentes de diferentes disciplinas en equipos para proyectos ad hoc que funcionen acompasadamente. Innovar quiere decir romper con los patrones establecidos. Los esfuerzos deben ser innovadores, no rutinarios. As pues la configuracin innovadora no puede depender de ninguna forma de normalizacin para su coordinacin. En otras palabras tiene que evitar todas las trampas de la estructura burocrtica, ya que por encima de todo, debe ser flexible. Los procesos de informacin y decisin deben fluir flexible e informalmente, donde haga falta, para promover la innovacin. El mecanismo de coordinacin imperante es el de adaptacin mutua, y para fomentar esto, la organizacin hace uso de un conjunto de dispositivos de enlace, personal de enlace y directores integradores de todo tipo, adems de los diversos equipos contingentes de trabajo. Con su dependencia de expertos muy preparados, la adhocracia surge como una organizacin altamente descentralizada, en el sentido selectivo. En efecto, el poder fluye en cualquier parte en que residan los conocimientos tcnicos pertinentes, independientemente de su posicin. En la organizacin innovadora es el entorno el que predomina por sobre la organizacin y el liderazgo formal. Este trata de influir sobre las otras partes, negociando con el entorno para obtener el apoyo e intentando imponer ciertas directrices generales amplias sobre la organizacin. Caractersticas de la configuracin innovadora (adhocracia) Estructura: fluida, orgnica, selectivamente descentralizada. Expertos funcionales desplegados en equipos multidisciplinarios de staff, operarios y directivos para llevar a cabo proyectos innovadores. Coordinacin por medio de la adaptacin mutua, fomentada por personal de enlace, directivos integradores y estructura matricial Tpicamente joven debido a la presin burocrtica que hay con el envejecimiento. Usual en industrias jvenes.
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Entorno: entorno complejo y dinmico, que incluye alta tecnologa, cambios frecuentes de producto o servicio, proyectos temporales. Estrategia: fundamentalmente proceso de aprendizaje. El papel ms importante de la alta direccin es el de enlace con el entorno exterior, ya que debe asegurar un flujo continuo y equilibrado de proyectos a acometer, lo cual supone el desarrollo de contactos de enlace con clientes potenciales. Reconocimiento de patrones emergentes del entorno tratando de lograr convergencias con el mismo. Consecuencias: combina mas democracia con menos burocracia. Eficaz en cuanto a la innovacin; pero la eficacia se logra al precio de la ineficiencia. Tambin hay problemas humanos derivados de las peleas que se originan en las elecciones estratgicas y por las anomalas que surgen de estas estructuras con poder basado en los conocimientos y no en la autoridad.
6.
La Organizacin Misionera (ideologa)
Todas las organizaciones tienen una cultura que, en esencia, es su forma de hacer las cosas.
Pero cuando existe una cultura muy especial -un sistema rico de valores y creencias
profundamente desarrollado y arraigado, que distingue a una organizacin particular de todas las dems-, entonces hablamos de ideologa. Ideologa en sentido organizacional y no poltico. Esta ideologa est enraizada en el sentido de misin asociada a un liderazgo carismtico, desarrollada a lo largo de tradiciones y luego reforzada por medio de la identificacin de los nuevos miembros con su sistema de creencias. La ideologa existe fundamentalmente en forma de una fuerza dentro de organizaciones de otros tipos, fomentando el que sus miembros se aglutinen, tal como se muestra en la figura siguiente. Pero a veces tambin puede llegar a dominar cuando toda su estructura se construye a su alrededor y la normalizacin de las reglas se convierte en el mecanismo de coordinacin principal. Entonces la organizacin adopta la configuracin misionera, logrando la forma ms pura de descentralizacin, ya que cada miembro se le encomienda que decida y acte por el bien general de la organizacin. La caracterstica clave de tal ideologa es su poder unificador : ata al individuo a la organizacin generando un espritu de cuerpo, un sentido de la misin; en realidad una integracin de objetivos individuales y de la organizacin que pueden producir su sinergia.
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Caractersticas de la configuracin misionera (ideologa) Estructura: puede cubrir una configuracin convencional, frecuentemente empresarial, seguida por la innovadora, profesional y luego maquinal. Es tan fuerte a veces que provoca una configuracin propia, y que en sus formas resulta reformadora, conversora y claustral. Organizada en pequeas unidades (enclaves), organizadas dbilmente y fuertemente descentralizadas pero con controles normativos potentes. Entorno: normalmente opuesto a la ideologa, a veces amenazante y la mayora de las veces indiferente. Estrategia: misin clara, centrada, inspiradora y distintiva. Su mecanismo de coordinacin es la normalizacin de reglas, con un fuerte nfasis en la cooperacin reforzada por la seleccin, socializacin y adoctrinamiento de los miembros. Consecuencias: amenazas de aislamiento por una parte, asimilacin por otra.
7.
La Organizacin Poltica
La poltica tiene que ver con el poder, no con la estructura organizativa. Sin embargo, la poltica puede influir en todos los procesos que normalmente se desarrollan en las organizaciones trabajo de direccin/ toma de decisiones/ formacin de estrategias-. Por lo tanto, ninguna descripcin de las fuerzas bsicas y formas de las organizaciones puede estar completa sin considerar la poltica.
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La poltica existe en todas las organizaciones y, en realidad, en todos los sistemas humanos como fuerza conflictiva por la lucha del poder, que hace que las personas se segreguen en grupos de poder. Estos grupos o medios de poder son tcnicamente ilegtimos, a menudo por propio inters, resultando en conflictos que separan a los individuos o las unidades.
La poltica se expresa mediante juegos polticos que a veces: coexisten con/ son antagonistas/ sustituyen/ a los sistemas de poder legtimos. Los juegos polticos generalmente envuelven a
una organizacin convencional, pero a veces, la poltica puede dominarla, especialmente cuando no predomina ninguna parte de la organizacin ni algn mecanismo de coordinacin. Entonces, cuando no domina ninguna presin o parte, la organizacin adopta la configuracin poltica, que no tiene ninguna forma estable de centralizacin o descentralizacin (excepto en casos de un liderazgo muy fuerte: dictatorial), como se ve en la figura siguiente.
Caractersticas de la organizacin poltica
Ausencia de ideas convencionales de coordinacin concentrada y de influencia, sustituidas por el juego de poder informal. Las dimensiones del conflicto: moderado/ intenso-confinado/ extendido/ duradero-breve/ se combinan entre s dando cuatro formas que adopta la configuracin poltica: confrontacin- alianza inestable- organizacin politizada- arena poltica completa. Se puede deducir el desarrollo de las formas a travs de un ciclo de vida que consta de impulso, desarrollo y resolucin del conflicto. La poltica y las organizaciones polticas desempean una serie de papeles funcionales en las organizaciones, especialmente para ayudar a efectuar los cambios necesarios bloqueados por los sistemas legtimos de influencia.
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RESUMEN DE LAS CONFIGURACIONES BSICAS de MINTZBERG

MECANISMO CONFIGURACIN FUNDAMENTAL DE COORDINACIN BSICA PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIN TIPO DE DESCENTRALIZACIN ENTORNO Y ESTRATEGIA
IDEA FUERZA = I.F.

pice estratgico. Centralizacin Entorno sencillo y El lder est por sobre vertical dinmico. el entorno y la y horizontal. El lder coloca a la organizacin. Estructura simple y organizacin maleable I.F=DIRECCIN no elaborada. en nichos protegidos Tecno-estructura. Descentralizacin Entorno simple y estable. La organizacin tiene horizontal limitada. Planificacin ostensible prioridad sobre el El staff controla y pero repetida. liderazgo y el entorno. protege al ncleo Resistencia al cambio de I.F.=EFICIENCIA de operaciones. estrategia.
Organizacin Empresarial Organizacin Maquinal (Burocracia tradicional) Organizacin Profesional (Burocracia profesional)
Supervisin Directa. Organigrama Solar. Normalizacin de los procesos de trabajo.
Normalizacin de las habilidades y conocimientos. Tiene problemas de coordinacin entre las reas.
Organizacin Diversificada
Organizacin Innovadora
(ADHOCRACIA)
Organizacin Misionera
Organizacin Poltica
Ncleo de Descentralizacin Entorno complejo operaciones. horizontal y vertical pero estable. Es clave la de poder entre el La estrategia global responsabilidad y ncleo de es estable pero dedicacin del operaciones. cambia en los detalles. profesional a su cliente. I.F.= CAPACITACIN Normalizacin Lnea media, Descentralizacin Entorno con diversidad de los Outputs. la cual ejerce presin Vertical y paralela, de mercados. El corporativo para concentrar el limitada El corporativo dirige la ejerce el control del poder en sus propias por la misma estrategia global pero las rendimiento, fija unidades. lnea media. divisiones dirigen la estndares y vigila I.F.= estrategia local. resultados. DESCENTRALIZACIN Adaptacin Mutua, Staff de apoyo, Descentralizacin Entorno complejo y con variados el cual se implica a vertical y horizontal dinmico. mecanismos de si mismo en la actividad de tipo selectiva. Estrategia con enlace entre los central de la aprendizaje, el papel de miembros. Equipos organizacin. la direccin es ser el interdisciplinarios I.F.=ADAPTACIN enlace con el entorno exterior. Normalizacin Ideologa Descentralizacin Entorno a veces de las reglas, con en sentido ms pura, aunque amenazante y la mayora fuerte cooperacin organizacional con controles de las veces indiferente. reforzada por la y no poltico. normativos muy Estrategia con misin seleccin, Gran poder acentuados. clara, centrada, socializacin y unificador. inspiradora y distintiva. adoctrinamiento. I.F.= IDEOLOGIA Ninguno. Ausencia Ninguna. Variado. La poltica desempea de ideas de La poltica existe Ciclo de vida que un papel funcional coordinacin en todas las consta de impulso, especialmente para concentrada y de organizaciones y, desarrollo y ayudar a efectuar los influencia. a veces, sustituye resolucin del cambios necesarios al poder legtimo. conflicto. bloqueados por sistemas I.F.= COMPETENCIA legtimos de influencia.
Si bien Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica sintona con la situacin de la organizacin: su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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EL DISEO ORGANIZACIONAL y SU RAZN DE SER

La arquitectura organizacional de una organizacin y la forma en que sta coordina a las personas y los procesos, es la llave que permite lograr una creciente competitividad a travs del tiempo...
El Diseo como herramienta para transformar la estrategia en realidad Dado que el cambio constante en el entorno competitivo exige a las empresas modificaciones continuas de su estrategia y objetivos, en consecuencia, tambin el diseo de la organizacin debe adaptarse y cambiar a igual ritmo a fin de asegurar que la misma permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin.
El diseo organizacional constituye un instrumento invaluable para modelar el panorama y la actitud general (Cultura) de la empresa en la manera de relacionarse (interna y externamente) para hacer las cosas que el mercado requiere. La meta del diseo organizacional es idear un grupo de estructuras y procesos formales, que en adecuada congruencia (ajuste) con un entorno operativo social e informal, proporcione al personal los conocimientos, la gua y la motivacin para ejecutar el trabajo requerido y as alcanzar los objetivos estratgicos establecidos.
El diseo organizacional se convierte as en una herramienta esencial para lograr un desempeo superior y poder transformar la estrategia de la empresa en realidad.
La esencia del diseo organizacional es, entonces, reconsiderar y volver a dar forma a la estructura organizacional de la empresa, tanto en sus procesos tcnicos como en sus relaciones sociales, a fin de permitirle adaptarse a los cambios del entorno competitivo El proceso de diseo puede comenzar slo despus que la organizacin y sus lderes:
1. 2. 3. 4. Han articulado una visin global compartida, como meta de sus aspiraciones en el mediato plazo. Han elaborado una estrategia clara en trminos de una propuesta de valor nica para aquellos mercados o clientes que se pretenda conseguir. Han creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos con mediciones claras de desempeo. Han establecido una lnea fuerte de comunicacin con todos los integrantes y asociados de la empresa, de modo tal que todos tengan conocimiento de los objetivos propuestos, los progresos y los xitos tangibles.
La estrategia de una empresa consta de dos partes: I) el desarrollo de la estrategia II) la puesta en prctica de la estrategia. I) El ncleo del desarrollo de la estrategia es la propuesta de valor y contiene estos 4 tems:
1. Los productos y servicios que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer) con sus diferenciadores de valor o fuerzas impulsoras = driving force. 2. Los clientes y mercados a los que vamos a ofrecer los productos y servicios ( para quines vamos a hacerlo y dnde vamos a hacerlo). 3. Un precio competitivo ms las actividades de comunicacin y promocin 4. Las prioridades de producto y mercado (en dnde vamos a poner el principal acento).
La propuesta de valor y los elementos requeridos para lograr el desempeo deseado son el punto de partida para los trabajos de rediseo y cambio. Esto permite sealar con precisin
que competencias y procesos son necesarios para ejecutar la estrategia y as lograr proporcionar un valor superior a los clientes generando una ventaja competitiva Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 42
II) En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia est un 5 tem, con facetas mltiples 5. La estructura organizativa, con sus procesos centrales y sistemas asociados, para llevar
a cabo la propuesta de valor en forma eficiente y eficaz (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, porqu y dnde). En resumen, la estructura evoluciona a partir de las
demandas de la estrategia para producir metas deseables de desempeo.
Lo anterior no significa que la estrategia slo tiene en cuenta estos 5 tems. Para completar el marco de la estrategia estn los siguientes elementos: Insumos para los cuatro primeros tems: investigacin de mercados, anlisis de atractivo del sector, anlisis de la competencia, anlisis del entorno, innovacin. Control de gestin para medir la efectividad de los cuatro primeros tems. Elementos conceptuales para los 5 tem: misin, valores, polticas y cultura. Ciertos elementos del 5 tem: presupuestos, planes de marketing, otros planes departamentales, planificacin de RR.HH. Sistema de toma de decisiones y resolucin de problemas para eliminar los obstculos para el 5 tem.
Porqu fracasan las estrategias y las reorganizaciones?

La mejor estructura no garantizar los resultados ni el rendimiento, pero una estructura equivocada es garanta de fracaso. Peter Drucker
A lo largo de los aos se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existan entre su formulacin y su implementacin. El anlisis de esta brecha permiti determinar que la clave de la implementacin radicaba en la cultura de la empresa. Una estrategia slida es slo una media batalla. La experiencia indica que la mayora de los
fracasos de estrategias bien concebidas, han sido por haber sido puestas en prctica de mala manera. Ni siquiera la mejor de las estrategias es una gua espontnea. Un primer paso de la puesta en prctica de la estrategia consiste en comunicar de forma generalizada la estrategia dentro de la empresa , como un plan para alcanzar la visin
compartida. Es crucial que la direccin logre ganarse el apoyo de los trabajadores, por lo que la correcta comunicacin de la estrategia permitir un cambio gradual de comportamiento y la reelaboracin de la estructura en virtud de la nueva estrategia.
Una vez que los empleados conozcan la estrategia, los directivos de la empresa deben disear e implantar una estructura organizacional que facilite su puesta en prctica en el mbito de la organizacin, los procesos y sistemas e incluso hasta el nivel de los puestos de trabajo. La institucionalizacin del cambio depende de una combinacin de liderazgo fuerte y desempeo superior. Los lderes se concentran en establecer el rumbo motivando a las
personas a aceptar el cambio y a superar los obstculos, posibles o reales, que impiden el esfuerzo de cambio. Por esto, las transformaciones fundamentales destacan el liderazgo en vez de la mera direccin. Para el gerente responsable del rediseo de la organizacin, el problema central es la identificacin de las brechas de desempeo. Estas brechas ayudan a detectar aquellas actividades en las que la productividad no cumple con los objetivos de desempeo fijados y proporcionan la seal para identificar los obstculos que impiden que la organizacin alcance sus metas estratgicas, y adems cules son las partes de la organizacin donde se necesita concentrar los esfuerzos de rediseo. Son, en definitiva, la necesidad precipitante del cambio.
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LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA INTEGRADO: sus 4 componentes
Tras haber visto las partes bsicas de toda organizacin y el esquema general de su arquitectura organizacional de acuerdo a la visin de H. Mintzberg, nos plantearemos la cuestin relativa a su funcionamiento como un sistema dentro de la realidad de su entorno. El enfoque sistmico nos permite analizar a la empresa dentro de ese entorno que la rodea, para eso situamos a la misma en dicho medio ambiente e identificamos un amplio sistema de sectores actuantes que ejercen sus fuerzas. Cada una de estas fuerzas actan sobre la empresa ejerciendo sus influencias y presiones, pero a su vez son interdependientes (el efecto sobre uno de ellos aumenta la tensin en otro, o lo hace ms fcil) por lo que para analizar el efecto de cada una de ellas sobre la empresa no puede hacerse individualmente, debindose considerar su interdependencia con el resto de fuerzas ; son dinmicas (resultan del equilibrio entre los procesos que promueven) y son no lineales (no pueden extrapolar experiencias). El entorno influye en el funcionamiento de las organizaciones de diversas maneras y, puesto que los vnculos con el entorno son variados y complejos, es imposible describir una nica forma en que se produce dicha influencia. Lo que s sabemos es que un entorno cambiante exige cambios en la estrategia de la organizacin buscando una rpida adaptacin al cambio, y la estrategia exige cambios, a su vez, en la estructura de la organizacin.
Sistema Tcnico
Sistema Social
Mirando la organizacin como un sistema, lo vemos formado por dos sub-sistemas propios: 1. el subsistema tcnico 2. el subsistema social
Segn los autores Fremont Kast y James Rosenzweig: La empresa puede definirse como un sistema creado por el hombre que mantiene una constante dinmica de interaccin con el medio ambiente, clientes, competidores, organizaciones laborales,... adems es un sistema integrado por diversas partes -sistema social y tcnico- relacionadas entre s, que trabajan en armona una con otra con el objeto de alcanzar una serie de objetivos, tanto de la organizacin como de sus integrantes.
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El subsistema tcnico est formado por estos dos componentes: el trabajo ncleo del proceso de transformacin de los insumos y recursos en resultados de valor para el Cliente, mediante el conjunto de actividades y la cadena de valor. la organizacin formal que proporciona la estructura necesaria (infraestructura, equipos, procesos, sistemas, agrupamientos) para dar rumbo a su trabajo
El subsistema social est formado por los restantes dos componentes: la gente que ejecuta el trabajo, los acuerdos informales u organizacin informal que reflejan sus valores y creencias (Cultura), como tambin sus patrones sociales de comportamiento (coaliciones internas
de poder).
Organizacin
Formal
El Trabajo
RR.HH. La Gente
Organizacin Informal
Para los directivos gerentes que participan en el diseo organizacional, es esencial

comprender la idea que todas las organizaciones, adems de un sistema tcnico con dos componentes, tambin tienen un sistema social con otros dos componentes.
La cuestin radica en encontrar la mejor manera de configurar estos dos sistemas internos y sus cuatro componentes, para crear la productividad necesaria que logre los objetivos estratgicos establecidos. Para lograrlo, es necesario conocer cada uno de los cuatro componentes y su interrelacin interdependencia con los dems.
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El trabajo (sub-sistema tcnico)

La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por l en cada decisin, inversin y cambio. Jan Carlson
Empleamos este trmino general para describir toda la actividad bsica e inherente al proceso de transformacin al que se dedican la organizacin y sus unidades, para respaldar la estrategia de la compaa en su proceso global de crear valor para satisfacer al Cliente. El Cliente es el origen de la empresa, y su lealtad el factor que le permite perdurar La empresa, a fin de lograr su propsito de crear y mantener un Cliente, procura con su trabajo atender y satisfacer los deseos y necesidades de se Cliente. Puesto que el desempeo del trabajo constituye una de las razones primordiales de la existencia de la organizacin, cualquier anlisis desde la perspectiva del diseo debe empezar con una comprensin del trabajo y la naturaleza de las tareas que se ejecutarn, con sus patrones del flujo de trabajo as como una evaluacin de las caractersticas ms complejas del trabajo, como ser, los conocimientos o tcnicas que exige, las retribuciones que ofrece y las presiones o incertidumbre que implica. El proceso de transformacin se realiza en los centros operacionales de la organizacin son los llamados centros de gravedad - y corresponden al ncleo tcnico de la misma. Estos centros operacionales o de gravedad articulan las actividades centrales de la organizacin. No deben confundirse con las llamadas competencias esenciales de la organizacin (como las denomina C.K.Prahalad). Dada su importancia en el logro del trabajo de la organizacin, estos centros de gravedad son comnmente el blanco natural del ataque adversario de los competidores.
La caracterstica del centro de gravedad depende del lugar de la cadena de abastecimiento en el que se inici. La corriente de la cadena de un sector puede asemejarse a un ro con afluentes.
La organizacin puede ubicarse aguas arriba o corriente abajo, quedando ms cerca del mercado consumidor o de la fuente de materia prima. MATERIAS PRIMAS FLUJO DESCENDENTE DE TRANSFORMACIN
MERCADO
Materias Primas
Manufactura
Fabricacin
Productores
Distribucin
Menudeo
Corriente arriba= aguas arriba
Corriente abajo= aguas abajo
Las empresas aguas arriba generalmente estandarizan su proceso buscando la produccin a un bajo costo mediante la homogenizacin y uso de tecnologa intensiva, su enfoque est centrado en la lnea de produccin y en la impulsin de las ventas. Las empresas aguas abajo , se adaptan a los distintos segmentos de mercado, buscando altos mrgenes. Se basan en la innovacin con altos presupuestos en publicidad como impulsores. Su enfoque es intensivo hacia el marketing, centrado en el staff, identifican al usuario final e intentan apropiarse del mercado.
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La Organizacin formal (sub-sistema tcnico)
Comprende la estructura de agrupamiento de las relaciones entre los grupos de individuos ms sus conexiones estructurales como ser la jerarqua, ms los procesos operativos y administrativos con sus flujos, ms los sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo, coordinar y dirigir la actividad de los individuos en la ejecucin de las funciones consistentes con la estrategia, ms la infraestructura y los equipos necesarios. Para realizar el trabajo, la empresa comercial industr ial realiza el proceso de transformacin dividiendo y agrupndolo en actividades o funciones (divisin del trabajo = 1concepto bsico de
organizacin).
Entre todas estas actividades o funciones, segn Drucker, existen dos -y slo dos- funciones bsicas que son: Comercializacin e Innovacin. Estas dos funciones producen resultados desde el exterior, el resto de la empresa est formado por costos internos. Esto no significa que el resto de las funciones de la empresa son innecesarias y pueden ser eliminadas, slo desagrega a las funciones del trabajo de la organizacin en dos tipos: aquellas que aportan valor agregado al Cliente ( comercializacin e innovacin), de aquellas que lo aportan a la organizacin.
Todas las funciones de la empresa, de manera directa o indirecta, giran, en realidad, alrededor de los Clientes. La Comercializacin (Ventas) y el Marketing dependen de la estrategia de la empresa, y la Innovacin se consigue con Investigacin y Desarrollo. El rea de produccin de la empresa donde se produce, con una cierta tecnologa, lo que recibe el Cliente, es un rea de transformacin que depende del Marketing y la estrategia, por lo que ubicamos a las Ventas, el Marketing y la Produccin bajo el manejo directo del pice estratgico, la lnea media y el ncleo de operaciones. La investigacin y desarrollo que genera la innovacin se realiza en forma paralela a la
produccin aunque no es ajena a la misma, y en ella colabora gente a veces externa a la organizacin por lo que se la ubica perteneciente al staff de apoyo. Las otras actividades o funciones no bsicas, pero s necesarias por aportar valor agregado a la organizacin:
Staff de apoyo: RR.HH., Abastecimientos, Logstica, Administracin, Finanzas y Tesorera,
Legales, Impuestos, Auditoria, Servicios Generales, Relaciones Externas.

Tecnoestructura: Ingeniera de Planta, Calidad, Programacin de la Produccin, Sistemas,
Mtodos, Normas y Procedimientos, Control de Gestin.

La manera tradicional de mostrar la estructura formal es median te grficos sintticos llamados organigramas que muestran slo los primeros niveles de agrupamiento de empleados (reas
funcionales), los puestos y sus relaciones, los canales de informacin, asesoramiento y supervisin, ms la autoridad relativa de cada empleado en su funcin especfica. Estos grficos siguen siendo indispensables, aunque en la realidad slo representan una descripcin incompleta y verticalista de todo lo que realmente ocurre en la organizacin. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 47
Decimos que el organigrama es una visin incompleta porque en l no aparecen los Clientes,
no se ven los productos y servicios, y no se percibe nada de todo el flujo de trabajo de la empresa necesario para satisfacer al mercado. El organigrama no debe ser confundido con el qu, por qu y como de la empresa. Con frecuencia ocurre que s se confunde y lo que se est dirigiendo es el organigrama y no la empresa como un sistema.
Los procesos, flujos y sistemas, en un conjunto junto a los Clientes, el mercado, los recursos puestos en juego (RR.HH., insumos, infraestructura y equipos ms los productos/servicios; todos ellos vistos desde un enfoque horizontal, s nos brindan una visin sistmica y mucho ms completa de lo que es una organizacin en s .
La gente (sub-sistema social)

El aspecto humano es el ms sensible de los elementos de la organizacin, ya que es el verdadero motor de la transformacin de los negocios.
En la actualidad, las necesidades ms valoradas en el mercado no son ms los productos, sino servicios y experiencias. Estamos hoy yendo hacia la economa de la experiencia. El costo de cualquier producto o servicio ofrecido puede resumirse en dos: El costo de los materiales y del uso de los recursos involucrados El costo de los intangibles involucrados en la elabor acin El costo de los materiales se est tornando nfimo comparado con lo intangible. A medida que la tecnologa se introduce en el trabajo cotidiano, se imponen cada vez ms activos intangibles de las personas que componen la organizacin, como sus c apacidades, conocimientos y experiencia junto a su espritu y su creatividad. Es imposible ver el conocimiento de una empresa como algo separado de sus empleados.
Para que una empresa tenga xito, debe existir un entorno favorable a las personas, pa ra que administren los otros recursos de la empresa con eficacia y eficiencia. Las empresas exitosas sern aquellas ms capaces en optimizar los aportes y el compromiso de todos los empleados: tanto directivos como operativos.
Esto significa atraer, desarrollar y retener individuos totalmente comprometidos -es decir, aquellos que piensan y sienten que son valorados - porque este tipo de personas comparten sus ideas con sus pares, trabajan ms que el mnimo necesario y se relacionan mejor con sus Clientes, contribuyendo directamente al desempeo global de la organizacin.
El gran desafo para las empresas es encontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener a esos individuos talentosos y comprometidos con la organizacin.
Desde el punto de vista del ajuste" organizacional, el aspecto clave es identificar las caractersticas importantes de la gente que ser responsable de la variedad de tareas que implica el trabajo primario. Esto significa considerar a la plantilla laboral en trminos de: sus aptitudes, conocimientos, experiencia, competencias y patrones de conducta y, como tema importante, el conocimiento de sus expectativas y necesidades, las cuales pretenden cumplimentar durante su paso por la organizacin.
Los RR.HH. (empleados) son el principa l activo de la empresa = su capital intelectual. Hay que cuidar y desarrollar el capital intelectual de la empresa: sus RR.HH.
El capital humano es un factor determinante para que la estrategia de la empresa se haga realidad.
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La organizacin informal (sub-sistema social)

Qu es Camelot... sino su gente. William Shakespeare
Al lado de los acuerdos formales coexiste un grupo de poderosas fuerzas de vinculacin que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Son directrices informales, no escritas, que ejercen una poderosa influencia en la conducta de los grupos y los individuos. Los canales de comunicacin formal se ven complementados y hasta incluso burlados por estas fuertes redes sociales de comunicacin informal, conectadas por centros neurlgicos, que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vas formales; utilizan la adaptacin mutua como mecanismo de coordinacin.
Los ejecutivos gestionan lo que pueden ver y, a medida que empiecen a ver la red social de la organizacin informal, el efecto a largo plazo sobre la vida de la empresa ser profundo. La organizacin informal es parte ineludible de la Cultura , y abarca un modelo de procesos,
prcticas y relaciones polticas movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales pero demasiado fluidos para ceirse exclusivamente a ellos. A la representacin de la organizacin informal se la llama sociograma, en la cual se diferencian con lneas de diferentes colores las conexiones que son positivas de las que son conflictivas para la a la organizacin.
Existen dos motivos bsicos para que exista la organizacin informal:
a) Es escaso el trabajo que puede llevarse a cabo sin comunicacin de tipo informal, la normalizacin debe completarse con la adaptacin para poder enfrentar los cambios imprevistos del entorno. b) Sociabilidad: la gente necesita relacionarse con otros seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensiones. En la vida de la empresa se necesita vender, comprar, devolver, sincronizar, coordinar, conocer, informar, ensear, investigar, comparar y miles de cosas ms, las cuales seran imposibles sin una adecuada comunicacin social.
La comunicacin social representa un elemento imprescindible para el xito de la organizacin.
No es extrao entonces que los acuerdos informales sustituyan en la prctica a las estructuras y los procesos formales instituidos desde un tiempo atrs, pero que ya no guardan una relacin lgica con la realidad del entorno actual de trabajo.
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Los cuatro componentes de la organizacin

En la tabla siguiente podemos ver, en su conjunto, la definicin y las caractersticas ms importantes de los cuatro componentes de toda organizacin:
Componentes
El Trabajo
de toda organizacin
sub-sistema tcnico
La Organizacin Formal
sub-sistema tcnico
Personas La gente
sub-sistema social
La Organizacin Informal
sub-sistema social
Definicin
Actividades y funciones bsicas e inherentes, que debe realizar la organizacin en su propsito de crear un Cliente.
Grado de incertidumbre Caractersticas relacionado con el trabajo, incluido importantes factores como interdependencia y rutina.
Los diversos Agrupamientos, Procesos y Sistemas, creados de manera formal, para que la gente coordine y ejecute las tareas propias del trabajo. Agrupamiento de funciones y tareas. Estructura de cada departamento. Procesos y Flujos Regulados de coordinacin e informacin. Interdependencia de tareas. Conexiones estructurales y mecanismos de coordinacin Descentralizacin Vs Centralizacin Delegacin y Responsabilidad Normas y Procedimientos Diseo de puestos
Descripcin funcional
Caractersticas de las personas que conforman la Organizacin
Los acuerdos emergentes que incluyen: procesos, circuitos y relaciones socialesy que NO son formales. Comportamiento del Lder. Normas, valores. Relaciones informales de trabajo. Socializacin Relaciones Intragrupales e intergrupales. Funciones emergentes Grupos y Coaliciones de Poder. Modelos de comunicacin e influencia. Rumores Clima laboral Poltica interna.
Conocimientos, creatividad y aptitudes que tienen los individuos. Capital Intelectual Necesidades y preferencias individuales. Percepciones y expectativas (Contrato psicolgico). Compromiso con el trabajo por parte de los individuos. Factores y antecedentes.
de cada
componente
Tipos de aptitudes y exigencias de conocimientos que implica el trabajo. Tipos de retribucin que el trabajo brinda inherentemente. Restricciones en el desempeo del trabajo, en virtud de una estrategia (trade-offs)
Medidas y evaluacin de desempeo Sistemas de administracin y compensacin de recursos humanos Entorno de trabajo Ubicacin fsica Infraestructura, Equipos y Maquinas
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El concepto de congruencia (ajuste)
Lo que hemos visto es un modelo general para entender a las organizaciones, y que expone la visin de la empresa como un sistema y, en particular, un proceso de transformacin que convierte los aportes (inputs) en resultados (outputs). Este proceso de transformacin, a su vez, est impulsado por las relaciones entre los cuatro componentes bsicos, los cuales coexisten en varios estados de equilibrio dinmico, lo que denominamos ajuste. El grado en que las necesidades, demandas, objetivos y estructuras de cada componente de la organizacin son consistentes con las de otro, es una medicin del nivel de congruencia (ajuste) de la organizacin. La congruencia es una medicin del nivel de la eficacia con que se
ajustan los pares de componentes de toda organizacin. Cada organizacin en su conjunto muestra un grado relativamente alto, medio o bajo de congruencia general. La dinmica esencial del sistema es el ajuste o congruencia entre todos los componentes , o sea que la eficacia de cada componente depende de su grado de ajuste con el resto del sistema
Definicin de los ajustes entre los 4 componentes de la organizacin Ajuste de los pares de componentes
Aspectos del ajuste
La manera en que se ha estructurado la organizacin formal es adecuada Trabajo para satisfacer las exigencias del trabajo?. Organizacin formal Los acuerdos de la organizacin formal motivan un comportamiento congruente con las demandas del trabajo? Las personas poseen las aptitudes y capacidades para cumplir con las Trabajo - Individuo demandas del trabajo?. Cmo se satisfacen las necesidades individuales a travs del trabajo? Cmo se satisfacen las necesidades individuales a travs de los acuerdos Individuo de la organizacin?. Los individuos tienen una percepcin clara de la Organizacin formal estructura organizacional que integran?.Existe convergencia entre sus metas individuales y las de la organizacin? Trabajo La estructura social de la organizacin informal facilita o restringe el Organizacin informal desempeo del trabajo?. Ayuda o limita a satisfacer las demandas del trabajo? Individuo Cmo se satisfacen las necesidades individuales a travs de la Organizacin organizacin informal?. Cmo hace uso la organizacin informal de los Informal recursos individuales consistentes con los objetivos informales? Organizacin Las metas, retribuciones y estructuras de la organizacin formal son Organizacin informal consistentes o incongruentes con las de la organizacin informal? El diseo organizacional de organizaciones implica no slo configurar la organizacin formal para sustentar la implantacin de la estrategia, sino tambin y con la misma importancia, significa disear el ajuste correcto y armnico entre la organizacin formal, el trabajo, la gente y el entorno social y operativo informal.
Muchos rediseos que parecen tener mucho sentido en el papel, con frecuencia fracasan de manera estrepitosa cuando se ajustan a la dinmica humana, la cual desempea una funcin vital en toda organizacin, ya que las organizaciones son un conjunto de voluntades individuales que es necesario armonizar, a fin de ponerlas en marcha para lograr los resultados esperados por la estrategia desplegada.
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CUANDO JUSTIFICA REDISEAR LA ORGANIZACIN: la decisin del cambio

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente. Peter Drucker
Resulta fundamental comprender que el objetivo primario de toda organizacin es lograr un desempeo superior a sus competidores, a fin de generar valor econmico sustentable, y que la organizacin es simplemente el medio para llegar a ese fin.
Hay varias situaciones que, de manera tpica, justifican tomar la decisin de realizar un cambio y rediseo organizacional importante:
1. Crecimiento. Uno de los acontecimientos que a menudo conduce al rediseo es el crecimiento de la organizacin, ya sea en tamao o alcance. Conforme se emprenden nuevas tareas y estrategias, los acuerdos formales tal vez ya no sean congruentes con el resto de la organizacin. 2. Cambios estratgicos. Los cambios estratgicos pueden ocurrir como resultado de factores relacionados con el entorno problemas de desempeo competitivo. Si dichos cambios implican una redefinicin del negocio, los mercados, las ofertas de productos y servicios o la base competitiva de la organizacin, entonces los individuos de la organizacin deben cambiar el rumbo de sus esfuerzos y aplicar los recursos de manera diferente. Los cambios de diseo son apropiados para garantizar que el trabajo sea consistente con la nueva estrategia. Es an ms ventajoso anticiparse al efecto probable que cualquier cambio inminente en el entorno y por ende en la estrategia podran tener en la congruencia de la organizacin. 3. Redefinicin del trabajo. Es posible que el rediseo se requiera para satisfacer las necesidades provocadas por los cambios en el trabajo del nivel operativo de la organizacin. Un ejemplo comn es la introduccin de nueva tecnologa en los sistemas administrativos; los sistemas informticos transforman no slo la manera en que la gente desempea las tareas individuales, sino las relaciones de procesamiento de la informacin. La eliminacin del tiempo y el espacio geogrfico como barreras para el trabajo compartido desempea una funcin muy importante en la determinacin de las estructuras y los procesos de una organizacin. 4. Diseo deficiente de la organizacin. En ocasiones el rediseo es necesario debido a problemas de desempeo creados por la existencia de desajustes o incongruencias organizacionales crecientes entre los acuerdos formales de organizacin y los restantes componentes, que impiden a la organizacin cumplir con su estrategia. 5. Cambio necesario de Cultura. Algunos rediseos se implantan con el propsito expreso de estructurar una nueva cultura de la organizacin. En general esto viene acompaado de cambios de las personas influyentes o representativas de la cultura que se pretende cambiar. 6. Cambios en el equipo directivo. Los ejemplos ms grficos de esto ocurren a travs de procesos naturales de sucesin gerencial. A medida que un nuevo gerente y un nuevo equipo de funcionarios llegan a dirigir una organizacin, los acuerdos que adecuaban las necesidades, aptitudes y talentos y capacidades del equipo anterior as como la estrategia, es probable que dejen de tener sentido lgico.
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Las siguientes situaciones son fieles reflejo de la existencia de una estructura organizacional deficiente o equivocada:
Falta de coordinacin. Proyectos entre unidades que no se terminan; la responsabilidad de las unidades de trabajo no est claramente definida; algunos grupos parecen aislados y no actan al mismo ritmo que el resto. Funciones poco claras. Los individuos y los grupos no estn seguros de lo que se espera de ellos, dnde termina su responsabilidad y comienza la de los dems. Cuando las funciones son poco claras, la toma de decisiones puede ser tediosa, prolongada e ineficaz. Recursos mal utilizados. Los recursos no llegan a la gente cuando se necesita. Las funciones de unidades especializadas o las aptitudes individuales no se aprovechan al mximo. Flujo deficiente del trabajo. Las interrupciones y procesos engorrosos inhiben el flujo eficaz del trabajo a travs de la organizacin. Receptividad disminuida. La organizacin no es capaz de responder de manera rpida o adecuada a las nuevas necesidades del mercado a las caractersticas de los nuevos productos y mucho menos a los cambios del entorno. Proliferacin de unidades extraorganizacionales. La organizacin llega a depender en exceso de los grupos task-force, comits y equipos de proyectos especiales para enfrentar los nuevos desafos significativos. Esto puede indicar que el diseo bsico es inadecuado al menos generar la percepcin es que s lo es.
DIAGNSTICO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Dime como es tu estructura y te dir como es tu empresa.
La funcin de diagnosticar es vital. Si no se tiene un buen diagnstico de la estructura organizativa de la empresa, no se podr transformar la competitividad ni la capacidad de la empresa para generar mayor valor econmico. El Diagnstico Estructural permite detectar los sntomas y falencias de una estructura organizacional deficiente o equivocada , los sectores o departamentos que no corresponde
estn en un rea y s en otra rea. Permite verificar que se cumpla con el principio bsico de control por oposicin de intereses en los procesos que cruzan las reas o departamentos. Metodologa general
La metodologa de estudio de cada tema variar segn el caso, pero en el caso de la empresa toda normalmente incluir: Talleres de trabajo con los jefes o ejecutivos de la empresa. Entrevistas a ejecutivos de segundo y tercer nivel. Entrevistas a principales clientes y proveedores. Encuestas de inters e investigaciones de estudio de mercado y de la competencia. Estudio, anlisis e interpretacin de documentos internos, planes y controles. Identificacin, en la realidad, de los procesos claves y sus indicadores de control. Estudio y deteccin de situaciones que sealen una estructura organizativa deficiente o equivocada:
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DIAGNSTICO RPIDO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

NIVEL DE FORMALIDAD
Polticas, Procesos y Procedimientos Programacin Indicadores Mtodos de trabajo
INFORMAL
No hay No hay No hay No existe
SEMI INFORMAL
Algo Algo Algo Algo existe, pero con flujos deficientes
BUROCRTICA
S, rgido Si por procesos No por resultados Si por procesos No por resultados Rgido y rutinario, recursos mas usados
FORMAL
S por resultado S por resultado S por resultado Flexible, TQM, Mejora continua
NIVEL DE COMPLEJIDAD
Niveles y divisin de Trabajo Interaccin SociosGerentes-Empleados Definicin de Funciones
SIMPLE
Poco
REACTIVA
Algo
FUNCIONAL
Marcados niveles de organizacin y fuerte divisin del trabajo Existe pero limitada Existen algunos descriptivos
INTEGRAL
Complejo
No hay No hay
Poco Algunas, pero poco claras
Total Existe descripcin de Puestos
CULTURA
Ambiente de Trabajo
PATERNALISTA
Agradable, familiar, amigable. Aunque encajar es importante
APTICA
CALCULADORA
INTEGRATIVA
Estabilidad laboral Liderazgo
Estilo
Mnimo esfuerzo Competencia interna. Confianza y respeto desmoralizacin Lo tcnico prevalece Compaerismo Rumores. Poca a lo humano Comunicacin ida y comunicacin vuelta Alta. Cuida a sus Alta si se cumplen Por desempeo, Por desempeo y miembros las reglas y los produccin resultados individuales procedimientos resultados y grupales Complacencia hacia la Politiquera. Se evita el Alto pero limitado Visin compartida autoridad. conflicto. Se subestima Unidireccional La preocupacin mayor Buena comunicacin la innovacin es el futuro Proteccin y Desinters y apata. Orientado a resultados Sinergia y trabajo Patronazgo Se desea mantener y eficiencia en equipo. Se aprende Lento para cambiar las cosas como estn de los errores
TOMA DE DECISIONES
Cantidad de representantes Estilo
CENTRALIZADA
1 solo Vertical
COMPARTIDA
2 o ms Vertical
DISTRIBUIDA
2 ms Incluye a mandos medios en decisiones estratgicas
DESCENTRALIZADA
Muchos o todos Esfuerzo comn. Empleados y socios toman decisiones estratgicas. Empowerment
Ac el objetivo es realizar una rpido escaneo de la organizacin, e ir colocando las flechas en los casilleros donde consideramos que se encuentra hoy la organizacin. Puede ser que incluso deban colocarse en el medio de dos casilleros porque la situacin no esta definida totalmente en un casillero o en el otro. Ver ejemplo real de una empresa Pyme volcada en el cuadro. La idea es que, luego de realizar este rpido examen, se puedan sacar algunas conclusiones, si uno coloca nuevas flechas en los casilleros donde se pretende que se encuentre la organizacin en un futuro cercano, veremos que las diferencias marcarn las brechas que debern ser cubiertas. Ver caso del casillero del estilo en la toma de decisiones Nota: En caso de resultar necesario realizar un diagnstico profundo de la estructura organizativa, ver el libro de Guillermo Schmitt Turn - around La reingeniera de los negocios- Editorial Atlntida Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH 1 parte

Despus de dominar la industria relojera mundial durante ms de un siglo, los suizos se encontraban al borde de la catstrofe a finales de la dcada de 1970. La aplicacin de nuevas tecnologas como los mecanismos de cuarzo, las pilas, la microelectrnica y los relojes digitales haban permitido a los fabricantes a bajo costo de Japn, Hong Kong y Estados Unidos de Amrica abaratar de manera sustancial los productos de sus competidores suizos y arrebatarles los segmentos bajo y medio del mercado. En 1983, mientras los dos gigantes de la industria suiza: SSIH y ASUAG, se enfrentaban a la insolvencia, los banqueros tomaron el control y pidieron a Nicholas Hayek que los asesorara respecto a como rescatar las operaciones fusionadas en una sola compaa conocida corno SMH. Nicholas Hayek, inmigrante libans y fundador de uno de los principales despachos de consultores de Suiza, accedi; y dos aos despus, los bancos lo persuadieron de comprar la participacin societaria de control de SMH y convertirse en su Director General. La operacin de la que Hayek se hizo cargo era una aglomeracin de mas de cien marcas, incluidas Omega, Longines, Rado, Tissot y Hamilton; cada una de ellas llevaba a cabo sus propias actividades de investigacin y desarrollo, fabricacin y mercadotecnia. "Verdaderamente, era cosa de locos, recordaba despus Hayek. Nicholas Hayek se propuso de inmediato recuperar el mercado masivo de relojes, basando su estrategia alrededor de una campaa publicitaria intensiva para convertir al nuevo reloj Swatch, innovador y de bajo costo, en uno de los ms populares artculos de moda del mundo. Hayek anunci una meta asombrosa (Visin): .. En 10 aos, el 20% de los habitantes del mundo usara relojes Swatch.... Adems, los relojes se produciran en Suiza (pas que posee la discutible distincin de tener los costos de mano de obra ms altos del mundo). Despus de trazar una estrategia integral de crecimiento y delinear con precisin las lneas de productos, lleg el momento en que Hayek tenia que redisear la estructura embrollada de SMH Swatch para transformarla en una organizacin completamente nueva que restableciera a los suizos en su anterior posicin de lderes del mercado. Nicholas Hayek se enfrent a la pregunta fundamental que plantea el diseo de las organizaciones: en vista de la amplia seleccin de productos dirigida a una gran variedad de Clientes en pases de todo el mundo, y con operaciones funcionales que abarcaban desde la investigacin y desarrollo hasta la fabricacin, mercadotecnia y ventas, y esa pregunta era: cul seria la manera ms eficaz de agrupar las actividades de la compaa? Deba reorganizar SMH de acuerdo con los lineamientos funcionales clsicos de investigacin, produccin y mercadotecnia?; o deba mantener alguna forma de agrupamiento de conformidad con las lneas de productos?. Deba orientarse ms hacia el mercado, en funcin del tipo de Clientes, u organizarse en torno de las reas geogrficas?. O acaso exista alguna combinacin de esos agrupamientos que resultara ms conveniente?
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Esas decisiones eran cruciales, ya que de ellas emanaran todos los dems aspectos del diseo: conexiones estructurales, procesos, sistemas y aspectos operativos del diseo que implicaban la asignacin de los recursos y de la gente. En toda situacin de diseo las opciones empiezan con el agrupamiento estratgico. Pero recordemos tambin que el agrupamiento, aunque se ubica en el centro del diseo organizacional, debe ir acompaado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionan con las conexiones estructurales, para coordinar las actividades interdependientes. Debido a que el agrupamiento, por definicin, divide algunas actividades al mismo tiempo que combina otras, es que las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas estructurales. En consecuencia, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompaarse del conjunto complementario de conexiones estructurales. El agrupamiento estratgico supone dos preguntas relacionadas: 1. cul es la configuracin bsica de la organizacin?, 2. en virtud de la misma... cmo se especializan o diferencian los componentes organizacionales? En SMH, por ejemplo, Nicholas Hayek tuvo que decidir primero corno se hara el agrupamiento bsico: por funcin, productos o geografa, y luego determin el grado de especializacin que deba tener cada unidad. Por ejemplo, era conveniente que la unidad de mercadotecnia manejara todos los relojes desde el Swatch de 33 dlares hasta el Blacpain de 20.000 dlares?. Deba idear estrategias de mercadotecnia en escala mundial, o estrategias especificas para Europa, Estados Unidos de Amrica y Japn? 0 acaso deba dejar que los gerentes de cada pas tomaran esas decisiones? La eleccin inicial del agrupamiento estratgico y la configuracin del ncleo de la organizacin son consecuencias directas de la estrategia de la organizacin o de la unidad de negocio branch. Corno veremos ms adelante, ciertos tipos de agrupamiento organizacional son ms adecuados para poner en prctica estrategias especificas. La responsabilidad del Gerente, como es lgico, estriba en elegir la forma de estrategia que mejor se adapte para satisfacer las exigencias de su singularidad estratgica. Aunque corresponde a la alta direccin tomar las decisiones fundamentales concernientes a la configuracin global de la empresa, el agrupamiento estratgico requiere esfuerzos coordinados por los gerentes de toda la organizacin. Por lo tanto, es el primer problema al que se enfrentar cualquier Gerente que participe en las decisiones sobre el diseo de la organizacin.
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TEORA PARA LA TOMA DE DECISIONES DE DISEO

No es la organizacin que jerarquiza al hombre, es el hombre que jerarquiza la organizacin. Mario Sarmiento
Durante siglos, los lderes de todo tipo de organizaciones han buscado modelos que guen sus decisiones respecto a la mejor manera de estructurar sus ejrcitos, iglesias, gobiernos, grupos mercantiles, etc. Sin embargo, fue slo hasta hace aproximadamente cien aos cuando se hicieron intentos significativos para formular algunas reglas generalizadas para disear las organizaciones. A principios de la dcada de 1970, el terico del diseo Jay Galbraith propuso un concepto que, al aparecer, integraba muchos de los diferentes enfoques basados en los factores de contingencia . l sostuvo que, si se consideraban a las organizaciones como sistemas de procesamiento de informacin con mecanismos que trasladaban la informacin a la gente para que sta pudiera tomar decisiones acerca de su trabajo y realizar sus tareas, era posible establecer algunas reglas generales para reflexionar sobre las contingencias del diseo. Esta teora del procesamiento de la informacin de Jay Galbraith ha demostrado ser til para tomar decisiones prcticas de diseo, y es la que hemos adoptado como base del modelo de diseo organizacional. Actualmente, competir, mejorar, planear y aprender son actividades que afectan a todos los que participan en la vida de una empresa, una fbrica o un comercio. Su funcin y xito requieren de informacin adquirida y comprendida colectivamente por la organizacin.
Maximizar el conocimiento de la organizacin. El secreto del trabajo del CEO es tomar las mejores ideas de algunos y transferirlas a toda la empresa. Jack Welch ( Ex CEO de G.E.)
El modelo de diseo organizacional elegido
El modelo de diseo de organizaciones basado en la teora del procesamiento de la informacin de Jay Galbraith, proporciona el rumbo general para tomar las decisiones de diseo.
En el nivel ms bsico, el primer paso consiste en analizar el trabajo requerido por la estrategia y su propuesta de valor, con el propsito de identificar las necesidades particulares de procesamiento de informacin que la estrategia elegida impone . Cualquier conjunto de acuerdos formales de organizacin debe cr ear valor (beneficios de escala) al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo el trabajo y, para lograrlo, recopilar, canalizar y difundir la informacin de ciertas maneras. El sistema de procesamiento de informacin es el sistema nervioso central del funcionamiento de una organizacin. Se desprende as que la clave para disear una organizacin eficaz es construir modelos de procesamiento de la informacin, dentro de ella, que concuerden en la forma ms aproximada posible con las necesidades del trabajo a desarrollar en funcin de su estrategia. El comportamiento requerido depender de las capacidades de los RR.HH., y de cmo los acuerdos formales de organizacin motivarn su desempeo, les conferir autoridad, delegar facultades en la ejecucin de su trabajo y restringir el comportamiento que podra resultar contraproducente a la Cultura buscada.
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El paso siguiente es la construccin de un diseo de organizacin que satisfaga todas esas necesidades. En consecuencia, el diseo de la organizacin invariablemente supone decisiones sobre agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas, cuya resultante final marcara la capacidad de adaptacin al trabajo. El ltimo paso, es ajustar ese diseo elegido tomando en cuenta a la gente y la organizacin informal a fin de lograr un ajuste integral correcto. El modelo de diseo organizacional LA GENTE
El TRABAJO ORGANIZACIN FORMAL
Beneficios de escala
Agrupamientos estratgicos
Procesamiento de la informacin
Requisitos de diseo (Criterios)
AJUSTE
Capacidad de la estructura
Conexiones estructurales
Comportamiento
requerido ORGANIZACIN INFORMAL
Procesos y Sistemas
Cuatro ideas bsicas que fundamentan el modelo de diseo elegido
Trabajo y tareas diferentes plantean necesidades diferentes de procesamiento de la informacin. Diferentes tipos de trabajo requieren diferentes modelos de desplazamiento de la informacin . A medida que el futuro se torna menos claro en virtud de la naturaleza dinmica del mercado como ser: competidores que aumentan constantemente la presin con sus nuevos productos, precios ms bajos y tiempos de entrega ms cortos, el intercambio de informacin tiene que ser continuo y a un ritmo ms acelerado. Estas exigencias cambiantes del trabajo han alterado profundamente el ritmo y el modelo de procesamiento de informacin requerido, pues es cada vez mayor la necesidad de hacer llegar la informacin en tiempo real a los que la requieren.
1.
2.
Diseos de organizacin diferentes proporcionan diferentes tipos de capacidad para el procesamiento de la informacin. Las estructuras y procesos formales facilitan el movimiento de la informacin de varias maneras. El punto clave es que cada combinacin de agrupamientos, conexiones estructurales, procesos y sistemas, produce un diseo organizacional nico y marcadamente diferente para procesar la informacin.
58
3.
La eficacia de la organizacin es mayor cuando las capacidades de la estructura, respecto al procesamiento de la informacin, se adaptan mejor a los requisitos del trabajo requerido. Esta propuesta final proporciona la clave para tomar las decisiones de diseo.
Si no intervienen otros factores, las organizaciones funcionan con mayor efectividad cuando el
diseo organizacional se estructura para satisfacer las necesidades de procesamiento de la informacin que plantea el trabajo que debe ser realizado.
En este sentido los requisitos o propsitos a lograr con el diseo:
beneficios de escala, el procesamiento de la informacin, sobre todo, y las formas particulares requeridas de comportamiento, definidos como criterios de diseo, son las necesidades que nuestro diseo debe satisfacer.
La efectividad de toda organizacin puede ser, entonces, estimada en tres rdenes distintos Economa de recursos materiales (ahorro de costos). Economa de tiempo (variable que tambin implica costos). Mnimo desgaste posible ( humano y estructural) en el proceso. El punto hasta el que la capacidad de diseo concuerde con los requisitos o criterios resulta el grado de ajuste. Mientras mayor sea el ajuste entre el trabajo y la organizacin formal ms
efectiva ser la empresa y podr as explotar al mximo sus posibilidades de acuerdo a la estrategia. Pero esto, si bien necesario, no es suficiente. Como dijimos antes, es esencial recrear la idea global de la organizacin como un sistema tanto social como tcnico. 4. El diseo estructural de organizaciones, para ser exitoso , implica no slo configurar la organizacin formal para sustentar la implantacin de la estrategia sino tambin, y con la misma importancia, significa disear el ajuste correcto entre la organizacin formal y el trabajo junto con la gente y el entorno operativo informal.
Criterios o requisitos del Diseo organizacional

El diseo debe crear beneficio de escala.
Esto crea valor al reunir a individuos o grupos que llevan a cabo trabajos similares. Las economas y ventajas de agrupar el trabajo similar se acumulan por la especializacin, el apoyo compartido y el aprovechamiento de los recursos compartidos, logrndose mxima eficiencia y mxima calidad de producto/servicio.
Resumamos con precisin los criterios de calidad que un diseo organizacional eficaz asume:
1.
2.
El diseo determina los patrones de procesamiento de informacin.

En muchas empresas, no ms del 10 % de los empleados llegan a tocar el producto/servicio que sale de la fbrica, o tratan directamente con los Clientes. Hay una sola cosa que todos necesitan, usan, consumen y generan en el curso de su trabajo diario, y sa cosa es la informacin. Informacin sobre el mercado, competidores, Clientes, recursos, produccin, comportamiento, procedimientos, procesos, resultados y desempeo , etc.
3.
El diseo de la organizacin formal determina el comportamiento (Cultura)

Gestionar en forma colectiva siempre es difcil. El diseo del trabajo, en combinacin con los acuerdos formales, concentra la atencin de los individuos en tareas particulares, motiva su desempeo, les confiere autoridad, delega facultades en la ejecucin de su trabajo y restringe el comportamiento que podra resultar contraproducente. Todo esto, sumado al liderazgo y estilo de conduccin de los Gerentes, sienta las bases para generar una cultura proactiva en la organizacin que posibilite la mxima capacidad y flexibilidad de la misma para dar rpida (mnima duracin del ciclo) respuesta a las necesidades de los Clientes. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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Dos mtodos complementarios para las decisiones de diseo
Una vez que la organizacin decide llevar a cabo un rediseo, es importante que todos los que participan en el proceso de toma de decisiones del rediseo recuerden los diferentes tipos de decisiones de diseo que deben tomarse en distintos momentos, por gente diferente y con criterios diversos. En la prctica, hay dos mtodos bsicos que son complementarios, para tomar las decisiones de diseo 1. En primer lugar, de arriba-abajo. Es el llamado diseo estratgico, est impulsado por la estrategia elegida por la organizacin y proporciona la arquitectura bsica que regir la manera en que la organizacin emprender el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Se concentra casi de manera exclusiva en los niveles superiores de la organizacin, enfocndose especialmente en el agrupamiento estratgico de reas, en la composicin de sus conexiones estructurales, y el grado de centralizacin o descentralizacin en la toma de decisiones. Su problema mayor, es que a veces queda expresado slo en los niveles superiores sin llegar el resto de la organizacin, y eso significa quedarse a mitad de camino de la meta. Aunque es posible que se realicen cambios o se adopte un nuevo rumbo en los niveles superiores, el resto de la organizacin sigue llevando a cabo, y quizs por siempre, el antiguo trabajo con las estructuras y procesos anteriores, a menos que el mximo nivel superior correspondiente se sumerja a fondo en liderar el cambio. 2. Un segundo mtodo consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel bsico de la organizacin, y hacer el rediseo trabajando de abajo hacia arriba. Es el llamado diseo operativo. Este mtodo tiene muchos ms adeptos entre los tericos del diseo de puestos de trabajo y tambin de los defensores de la organizacin basada en procesos. El trabajo se identifica en funcin de la estrategia, definiendo los procesos centrales que corresponden a la propuesta de valor elegida, los puestos individuales y equipos se definen alrededor del trabajo necesario para cumplir esos procesos, se construyen as los flujos de trabajo y los puestos de los supervisores y personal administrativo que se crean para facilitar el flujo de trabajo de dichos procesos centrales. Luego se coordinan en unidades y grupos de trabajo. El proceso se repite a medida que el diseo contina implantndose en el resto de la organizacin. La estructura de la organizacin se va conformando entonces para soportar correctamente los procesos centrales. Para el diseo operativo existen dos enfoques bsicos y modernos: El primer enfoque es el diseo de la organizacin por procesos (nacido a partir de la Reingeniera de los Procesos o R. P. E.). Es el ms usado, en la actualidad, como base del modelo de diseo operativo. El segundo enfoque es el conocido como sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD). Existe un enfoque llamado tradicional, que ha quedado en desuso, y que consista en fragmentar las tareas hasta en sus componentes ms pequeos, definir los puestos de manera tan restringida como era posible y con flujo de informacin limitado, para luego ejercer un control estricto, estructural y gerencial con inspeccin de errores y practicas de RR.HH. controladoras y restrictivas.
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Como dijimos anteriormente, el diseo estratgico de las organizaciones est impulsado por la estrategia y proporciona la arquitectura bsica que regir la forma en que la organizacin emprender el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. Dentro de ese marco general, el diseo operativo detallado de los procesos de operacin, los puestos y unidades de trabajo se estructura en funcin de los procesos centrales de la propuesta de valor, y de aspectos de inters como costos, calidad, productividad y tiempos para comercializar de acuerdo a las necesidades del mercado; ms la participacin y compromiso de los empleados. En general existe una inevitable incongruencia en el punto en el que el diseo en sentido ascendente se topa con los niveles superiores de la organizacin, donde ha estado en funcionamiento otro proceso de diseo diferente. Cuando los dos chocan, la perspectiva de arriba-abajo gana por lo general y, como resultado, algunos diseos operativos tcnicamente excelentes jams llegan a implementarse o se imponen en terrenos hostiles en lo que no tienen oportunidad de desarrollarse.
Ninguno de estos enfoques, por s solo, es suficiente. El diseo de las organizaciones necesita realizarse en ambos sentidos: estratgico y operativo, acoplando los mismos sinrgicamente.
De arriba-abajo para implantar la estrategia (diseo estratgico) y luego, dentro de ese contexto, disear de abajo hacia arriba (diseo operativo) con una visin horizontal y enfocada hacia el cliente. Primero se deben mejorar los procesos fundamentales del negocio para la propuesta de valor, generando o rediseando luego los nuevos puestos de trabajo en forma tal que motiven a los individuos y hasta los comprometa con el logro de los objetivos, tanto en los objetivos de procesos como en los estratgicos de la organizacin. La estructura de la organizacin se conforma entonces para soportar correctamente los procesos centrales.
De manera ideal, el diseo operativo debe provenir del diseo estratgico y ser congruente con ste, para generar sinergia. La verdadera transformacin implica un enfoque doble: en los procesos y en la organizacin en su totalidad. En la prctica, a medida que cambian los
objetivos estratgicos o la Visin, el rediseo es iniciado de arriba hacia abajo, y a medida que cambia el sistema tcnico del grupo operativo procede de abajo hacia arriba.
DISEO ESTRATGICO
ORGANIZACIONAL
DISEO OPERATIVO
ORGANIZACIONAL
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RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Como hemos dicho antes, el proceso de diseo comienza una vez
que la organizacin y sus lderes han articulado una visin global, trazado y comunicado una estrategia clara, y creado un conjunto de objetivos estratgicos especficos con mediciones claras de desempeo. A partir de ah, deben plantearse las siguientes preguntas: a) Qu cambios, en funcin de la nueva estrategia, requerirn los procesos de la organizacin?. Se redisearn los actuales?Se incorporarn otras tecnologas?.Se
necesitarn ms recursos reasignarn los actuales?

b)
Qu cambios originarn los nuevos procesos en el trabajo primario o nivel operativo de la organizacin?.Se modificarn las tareas?.Cmo debern agruparse los nuevos puestos de trabajo en funcin de las nuevas tareas?
El personal de la organizacin posee las aptitudes, el inters, las caractersticas y la capacidad para ejecutar el trabajo requerido de manera que resulte consistente con la
b)
estrategia elegida?
d)
Es probable que los valores, las creencias, los modelos de comportamiento y liderazgo relacionados con la cultura o la organizacin informal, contribuyan a la ejecucin del nuevo trabajo?... pueden resultar en un obstculo?
En la prctica, una vez que se definen las necesidades del trabajo, los gerentes directores tienden a gravitar en torno a: 1) la asignacin de responsabilidades y tareas 2) la asignacin de la gente y los recursos en las distintas reas y tareas dentro de la organizacin formal, como la herramienta ms directa para implantar el cambio.
Por qu? En primer lugar, las estructuras, procesos y sistemas formales, son mucho ms dciles a la
intervencin directa del diseador que el comportamiento humano, ya sea individual o colectivo. Excepto en las organizaciones nuevas, por lo general se hereda un grupo de
personas, y existen limitaciones respecto a la amplitud y rapidez con que actitudes, valores, y capacidades pueden modificarse. De manera semejante hay lmites respecto al grado en que es posible sustituir o reasignar a la gente, y reclutar nuevo personal requiere mucho tiempo, costos y representa riesgos como ser la desmotivacin de personal interno esperanzado en su progreso profesional. Incluso en las mejores situaciones, los cambios significativos en la composicin de los grupos organizacionales llevan su tiempo en implementarse. Los cambios fundamentales en la organizacin informal son aun ms complejos y requieren, a veces, ms tiempo. La segunda razn por la que los gerentes recurren a los acuerdos formales de la organizacin como herramienta para el cambio es que las modificaciones en las estructuras
organizacionales y en los procesos alteran directamente los modelos de actividad, comportamiento y desempeo, puesto que influyen de manera muy profunda en los otros
componentes. La estructura organizacional, la composicin de los grupos asesores clave y el diseo del sistema de evaluacin y retribucin influyen en gran medida en la forma que la gente percibe y realiza su trabajo. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 62
La organizacin formal: definicin de sus tres elementos bsicos
El trmino organizacin formal incluye los acuerdos explcitos y relativamente estables de la organizacin y se compone de tres elementos: 1.
LOS AGRUPAMIENTOS ESTRATGICOS SON EL CUERPO DE LA ORGANIZACIN
Los agrupamientos (Departamentalizacin) implican la desagregacin de
funciones de trabajo, posiciones e individuos en unidades de trabajo y esas unidades en otras de orden o nivel ms elevado (departamentos). El agrupamiento tiene lugar siempre que se crea una estructura que involucra unidades, departamentos, divisiones, grupos, o incluso compaas completas dentro de una empresa controladora ms grande. Los agrupamientos renen explcitamente los puestos de trabajo en determinadas unidades y los separan implcitamente de otros puestos y personas y, en ese sentido, constituyen una espada de doble filo. Por un lado, los agrupamientos facilitan el flujo de la informacin dentro de los lmites del grupo, proporcionando un lenguaje comn, una meta comn y, en realidad, una percepcin comn del entorno. El grupo se transforma en una subcultura identificable de la organizacin en su conjunto y compartir y procesar la informacin se hace ms sencillo. La agrupacin fomenta la coordinacin de grupos al facilitarles la adaptacin mutua entre ellos. Sin embargo, por el otro lado, es inevitable que los lmites se conviertan en barreras , lo que dificulta compartir la informacin fuera del grupo y a menudo genera conflictos, competencia y falta de cooperacin entre los grupos.
Los agrupamientos se expresan mediante grficos, llamados organigramas.
Ver ms adelante, Herramientas de Diseo Administrativo LAS CONEXIONES ESTRUCTURALES, como parte de los agrupamientos, describen las relaciones
formales entre los grupos separados por lmites departamentales.
La manera ms comn de conectar a los grupos es por medio de la jerarqua o sea la supervisin directa como mecanismo de coordinacin (dos grupos subordinados al mismo gerente se convierten en un grupo ms grande y de ms alto nivel). Sin embargo, existe una variedad de tcnicas diferentes de enlace, como ser los grupos interfuncionales, integradores y equipos de planeacin (comits). Ver ms adelante Las conexiones estructurales toman en cuenta la circulacin de la informacin entre grupos que de otro modo estaran separados, creando as numerosas opciones para configurar la capacidad de informacin de la organizacin en su totalidad.
2. LOS PROCESOS
SON LA MUSCULATURA DE LA ORGANIZACIN
Un proceso empresarial es una serie definida y secuencial de actividades y tareas operativas dirigida a obtener un producto o servicio. La produccin, por ejemplo, consiste en una serie de procesos; satisfacer los pedidos es un proceso comercial que implica una secuencia establecida de actividades que se relacionan con el almacenaje, la distribucin, la recepcin y ordenamiento de pedidos, la entrega y la facturacin. Los procesos atraviesan transversalmente las estructuras y sus reas funcionales , usando los distintos flujos regulados de informacin que responden a la normalizacin como mecanismo de coordinacin. Los agrupamientos estratgicos deben estar al servicio de los procesos con destino final el Cliente, apoyando los flujos de trabajo e informacin existentes. No deben ser compartimientos estancos (silos).
63
3.
LOS SISTEMAS SON EL SISTEMA NERVIOSO DE LA EMPRESA Son los flujos ordenados de informacin y procedimientos derivados de la
aplicacin de tecnologas y procedimientos sociales que permiten el desempeo del trabajo. Los sistemas de administracin y compensacin de los recursos humanos por ejemplo, suponen conjuntos especficos de polticas y prcticas que influyen de manera directa en cmo se realiza el trabajo y quien lo lleva a cabo. Los sistemas de informacin E.R.P. (de sus siglas en ingls Enterprise Resource Planning), son paquetes informticos que cubren parcial o totalmente las reas funcionales de la empresa, e incorporan variadas formas de tecnologa para almacenar, procesar y canalizar los diversos tipos de informacin hacia la gente y unidades de trabajo apropiadas.
CONCLUSIONES
Los agrupamientos con sus conexiones estructurales, los procesos y sistemas asociados, se disean con el propsito de apoyar la circulacin de la informacin del negocio entre los grupos de trabajo. Esto abarca los flujos regulados (flujos operativos, de control y de asesoramiento) que usan la normalizacin como mecanismos de coordinacin; comprende a los sistemas asociados, como ser: sistemas de informacin, de administracin, de compensacin y evaluacin de desempeo del personal; incluso los procesos formales e incluso reuniones preestablecidas con cierta frecuencia.
El punto clave es que cada combinacin de agrupamientos, conexiones estructurales,
procesos y sistemas produce un diseo organizacional nico y marcadamente diferente para procesar la informacin. Cada organizacin es como una persona, tiene un ADN particular y una manera de hacer las cosas.
Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente
para predecirlo y controlarlo; un principal motivo para hacerlo es la necesaria coordinacin de las tareas o actividades. No importa cuales sean los medios de formalizacin: - por actividad, por produccin o servicio, por Clientes o mercado, por enfoque mltiple el efecto sobre las personas que hacen el trabajo es siempre el mismo: su comportamiento es regulado. Los acuerdos formales restringen el comportamiento de las personas . Al limitar la informacin,
instituir procedimientos formales y separar a ciertos grupos o unidades, la organizacin formal puede limitar lo que la gente es capaz de hacer y evitar que se dedique tiempo y energa a actividades importantes
Por otra parte, los acuerdos formales motivan y facilitan el comportamiento de las personas a
travs de la definicin de puestos, creacin de metas, establecimiento de mediciones y el uso de sistemas de retribucin. Adems colocan a las personas en proximidad con otras con quienes tiene la necesidad de comunicarse y se les brinda la informacin necesaria, ayudndolas a desempear sus tareas.
La principal labor de un Gerente General, y de sus gerentes subordinados directos, consiste en gestionar los puntos de contacto entre las distintas reas de la empresa. Las casillas del organigrama ya tienen sus jefes, los N 1 y gerentes agregan valor sobre la base de gestionar los espacios en blanco que quedan entre las casillas. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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AGRUPAMIENTO ESTRATGICO POR FUNCIONES

(departamentalizacin = 2 concepto bsico de organizacin) El agrupamiento estratgico es el paso ms importante en el proceso de diseo.
Las decisiones de agrupamiento establecen el marco bsico dentro del cual se toman todas las dems decisiones relativas al diseo de la organizacin. Son los patrones formales de las relaciones entre los grupos y los individuos. La eleccin del agrupamiento estratgico en su nivel primario (configuracin del ncleo en sentido vertical) llamado superestructura de la organizacin es consecuencia directa de la estrategia elegida por la organizacin o unidad de negocio. Dicho agrupamiento no es simplemente una conveniencia con el objeto de crear un organigrama, en realidad, el
agrupamiento es un medio fundamental para organizar el trabajo de la organizacin en funci n de la Misin y los objetivos estratgicos. El agrupamiento por funciones presupone el logro de por lo menos, cuatro efectos importantes: 1. Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades . Se nombra un
gerente por cada unidad y nico responsable de las acciones y resultados de dicha unidad. El encadenamiento de todos estos gerentes en una superestructura crea el sistema de autoridad formal, en sentido vertical, por el cual el mecanismo coordinador de la supervisin directa es utilizado dentro de la estructura.
2. Requiere que las posiciones y unidades compartan los recursos comunes como ser:
presupuestos (budgets), instalaciones y equipos.

3. Crea medidas comunes de desempeo. Dado que comparten recursos comunes, tambin
comparten los costos y por supuesto comparten sus producciones. Las medidas de desempeo conjunto los animan an ms a coordinar sus actividades.
4. Alienta el ajuste o adaptacin mutua . Para compartir recursos comunes y facilitar la
supervisin directa, los integrantes comparten instalaciones y equipos comunes en proximidad fsica o tecnolgica. Esto, a su vez, alienta los contactos informales entre ellos, lo que alienta la coordinacin por ajuste o adaptacin mutua. De esta forma, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos importantes mecanismos coordinadores - la supervisin directa y la adaptacin mutua- y permite formar las bases para un tercero la estandarizacin de producciones o resultados- al proporcionar medidas comunes de desempeo. Ciertos tipos de agrupamientos organizacionales son ms adecuados para poner en prctica estrategias especficas. Al proporcionar la coordinacin bsica a travs de la supervisin, los recursos y sistemas comunes, las decisiones de agrupamiento influyen en el tipo de trabajo que se realiza y cmo se lleva a cabo. Puesto que el agrupamiento afecta la capacidad de las personas para comunicarse, tambin influye en la capacidad de procesamiento de informacin de la empresa; la informacin es ms fcil de procesar dentro de los lmites del grupo pero ms difcil de procesar entre un grupo funcional y otro.
O sea que, as como el agrupamiento alienta la fuerte coordinacin dentro de una unidad, crea a su vez problemas de coordinacin entre unidades. En toda situacin de diseo, las opciones comienzan con el agrupamiento estratgico, aunque
debemos recordar que debe ir acompaado de un segundo conjunto de decisiones que se relacionan con las conexiones estructurales para coordinar las actividades interdependientes.
65
Debido a que el agrupamiento, por definicin, divide algunas actividades al mismo tiempo que combina otras, las conexiones estructurales resultan esenciales para cerrar las brechas
estructurales. Por lo tanto, cada conjunto de decisiones de agrupamiento debe acompaarse del conjunto complementario de conexiones estructurales.
AGRUPAMIENTOS ESTRATGICOS: los 4 modelos bsicos
Existen cuatro modelos de configuracin para el agrupamiento de unidades en una organizacin, tres bsicos y un cuarto que resulta de combinar los anteriores. 1. El agrupamiento por actividad o funcin 2. El agrupamiento por produccin o servicio. 3. El agrupamiento por usuario / Cliente. 4. El agrupamiento matricial (enfoque mltiple). 1. El agrupamiento por actividad o funcin rene a individuos que comparten funciones, procesos de trabajo, aptitudes tcnicas disciplinas, similares. Existen variantes en este tipo de agrupamiento:
Agrupamiento por funciones bsicas en la organizacin, es tal vez el caso ms clsico
1.1
y comn, o sea por funcin de empresa: Produccin- Comercializacin (Marketing)Investigacin y Desarrollo- Ingeniera de Planta- Compras- RR.HH.- FinanzasAdministracin- Legales- etc.; donde algunas reas son de lnea y otras reas son staff.
1.2
Agrupamiento por procesos de trabajo, las unidades pueden estar basadas en el proceso usado por el trabajador. Por ejemplo, en una imprenta pueden existir reas de impresin tipogrfica y otra de off-set, dos procesos diferentes para producir. Una empresa manufacturera puede distinguir talleres de fundicin, mecanizado, calderera, soldadura, montaje o armado y pintura. Ej.: empresas siderrgicas.
Fundicion PROCESO Ensamble Pintura Soldadura

66
Por lo general este tipo de agrupamiento se utiliza para un segundo nivel en la organizacin, por debajo del 1er agrupamiento por funcin.
1.3
Agrupamiento por conocimientos, disciplina o destreza, las posiciones pueden estar agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo. Un laboratorio de investigacin puede agrupar a todos los qumicos en un rea y a los bilogos en otra. Los hospitales agrupan por reas diferentes a los cirujanos, traumatlogos, cardilogos, neumonlogos, gineclogos, urlogos, pediatras, etc.
1.4 Agrupamiento por tiempo, en su nivel ms bsico esto se aplica a la estructura del funcionamiento, las 24 horas al da, en turnos separados, cada uno con su propio supervisor. PRODUCCION
Turno Matutino
Turno Vespertino
Turno Nocturno 67
En algunos laboratorios de investigacin los cientficos pueden estar asignados a un rea que se concentra en la investigacin bsica y los proyectos de largo plazo, en tanto que otra rea se dedica a obtener resultados rpidos y a evaluar las ltimas innovaciones en pos de su posible comercializacin.
En las organizaciones caracterizadas por agrupamientos por actividad , las metas, las
posiciones de influencia, los premisos y los sistemas de control tienden a basarse en el desempeo de tareas especficas. El nfasis recae en la calidad de trabajo en lugar del volumen de ventas o los ndices de satisfaccin del Cliente. 2. El agrupamiento por produccin o servicio organiza a las personas con base en el servicio o producto que proporcionan. Las personas que conforman cada grupo desempean una variedad de tareas, emplean diferentes tcnicas y usan procesos muy diversos, pero todos contribuyen al mismo resultado final. Ej. Las automotrices se organizan por tipo de productos (autos y camiones)
Agrupamiento por producto, un ejemplo es Unilever Arg., organizada por productos para la
higiene personal y productos para la limpieza de la casa.

Agrupamiento por servicio un ejemplo son las empresas telefnicas que se organizan en
funcin de los servicios que brindan como ser: servicios residenciales, larga distancia, telefona pblica y rural, telefona celular.
2.3 Agrupamiento por proyecto, una empresa constructora puede estar organizada en
funcin de los proyectos en ejecucin, agrupando en una sola rea adicional los proyectos en cartera o con posibilidad de ejecutarse.
En las organizaciones orientadas hacia la produccin o servicio , los objetivos esenciales se
centran en el producto, servicio o proyecto. La influencia dominante la ejercen aquellos que se interesan por la integridad de la produccin; y los premios, ascensos y controles estn dominados por las consideraciones respecto al producto, proyecto, servicio a las tres cosas.
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El agrupamiento por Usuario/Cliente rea geogrfica rene a las personas que desempean diferentes tipos de trabajo o produccin y producen distintos resultados, pero que atienden a los mismos Clientes. Cada mercado, usuario o rea geogrfica cuenta con los recursos necesarios para fabricar los productos especializados para su mercado definido.
3.
3.1 Agrupamiento por mercado o segmento de mercado es otra forma de abordar el mercado o parte de l cuando existen segmentos del mismo que se diferencian claramente, en general en funcin de calidad y precio. Es el caso de Swatch, donde existan relojes de U$S 33 y otros que son verdaderas joyas con valores de U$S 20.000. Ej.: las Tiendas por Departamentos ( Falabella) VENTAS ROPA
Caballeros
Juniors
Damas
Nios
3.2 Agrupamiento por necesidades de los usuarios/ Clientes. Los Bancos estructuraban sus operaciones con base en el tipo de Clientes que atendan: residenciales o consumo (hogares), comerciales o institucionales y de inversin. Ver figura siguiente
3.3 Agrupamiento por rea geogrfica. No es extrao que las empresas trasnacionales se organicen en grupos nacionales e internacionales, cada uno de ellos agrupado por regin geogrfica. El paradigma actual de estas empresas es: Piensa globalmente, acta localmente .
En las organizaciones agrupadas por usuario, Cliente o regin geogrfica las metas de los
usuarios se ponen de relieve, la influencia dominante proviene de los que tienen que ver con las necesidades de los usuarios, y las retribuciones y los controles se determinan por las evaluaciones de valor para los usuarios.
69
En ciertos casos, como ser las organizaciones multinacionales, se puede observar que los tipos de agrupamiento vistos hasta ahora se combinan en niveles mltiples de agrupamiento, con el fin de dar respuestas a las mltiples exigencias de los diversos mercados mundiales en que dichos holdings incursionan y la diversidad de productos que ofrecen a los mismos.
70
4.
El agrupamiento matricial o de enfoque mltiple
La naturaleza cada vez ms compleja de la competencia a menudo exige de las organizaciones ms de lo que pueda satisfacerse con un solo modelo de agrupamiento. El resultado ha sido la popularidad cada vez mayor de los agrupamientos mixtos y los modelos matriciales, combinaciones de agrupamientos que hacen hincapi simultneamente en prioridades estratgicas mltiples.
Siempre que la estrategia exija una visin y nfasis simultneos en varias dimensiones, productos, mercados y geografa; cuando sus operaciones se posicionan en relaciones permanentes que implican grados estrechos de interdependencia, resulta mucho ms conveniente apelar al uso de la llamada estructura matricial. La estructura matricial usa tanto
gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gestionar a los mismos recursos, de forma que si existen N proyectos en curso, existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional, bajo la coordinacin del gerente funcional. Son muchas, y cada vez ms, las organizaciones importantes o complejas que tienden hacia este tipo de agrupamiento. En efecto, frente a un medio inquieto e incierto, se requiere la flexibilidad de la descentralizacin por funcin o actividad y la sinergia de orientaciones y elecciones transversales. Es en ese nivel, donde las decisiones de diseo abarcan con mayor frecuencia objetivos estratgicos mltiples y, en ocasiones, aparentemente contradictorios.
La figura que sigue ilustra una estructura matricial clsica con dos cadenas de mando .
En el lado derecho estn los departamentos funcionales clsicos; ingeniera, fabricacin, y comercializacin que siguen beneficiando a la organizacin con el intercambio de informacin y control que provee el agrupamiento del personal por funciones o actividades. Dicen el cmo A la izquierda hay otra cadena de mando, con un gerente de producto para un determinado producto, nuevo importante, que coordina las actividades de la gente a travs (gestin `cross`) de los distintos grupos funcionales. Esta cadena de mando define el qu De este modo, los jefes funcionales que supervisan las actividades relacionadas con los productos tiene dos gerentes: uno funcional (el cmo) y otro de producto (el qu). As la informacin se procesa al mismo tiempo, tanto dentro como a travs de los grupos funcionales clsicos, y se coordinan las actividades relacionadas con los productos. Gerente Gral
Ing.&Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
GERENTE DE PROGRAMA
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Cules son las ventajas del esquema matricial? Aumenta la visin y sentido de costo / beneficio del Negocio Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto. Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto. Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios ya que los proyectos se transforman en algo estndar en la organizacin y dejan de ser excepciones. Fomenta la pro actividad cuando se implementa un proyecto con proveedores externos.
La organizacin matricial aumenta la coordinacin de la organizacin , equilibrando el poder
entre aspectos que implican competencia en la organizacin y estableciendo sistemas y funciones diseadas para alcanzar varios objetivos de manera simultnea. Este tipo de estructura es aconsejable para las organizaciones que necesitan resolver conflictos mediante la comunicacin informal entre iguales en vez de recurrir a la autoridad formal, y tambin es muy til para las organizaciones ordenadas por reas geogrficas.
La estructura matricial es efectiva para la innovacin y la coordinacin de interdependencias mltiples. Representa el esfuerzo organizacional por cubrir todos los frentes, pero al hacerlo la
organizacin establece una estructura de autoridad mltiple y, por lo tanto, sacrifica el principio de unidad de mando existente en el concepto bsico de jerarqua. Cules son las desventajas del esquema matricial? Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto. Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores de rea para la asignacin de recursos al proyecto. El aumento de los conflictos de roles y poder por la presencia de ms de un superior, las dificultades para mantener el equilibrio de poder entre directivos equivalente y el incremento del costo del sistema de informacin.
Desde cualquier perspectiva, las estructuras matriciales son complejas; requieren sistemas,
funciones y controles dobles junto a premios variables segn las dos visiones. Los sistemas, las estructuras y los procesos deben establecerse para manejar las dos dimensiones de la matriz. Adems los gerentes matriciales deben enfrentarse a las dificultades de tener un subordinado comn, mientras que ste debe responder a dos jefes.
El secreto del xito de este tipo de estructuras radica en la adecuada capacidad de liderazgo y relacin interpersonal de los gerentes matriciales de proyecto.
Pero adems, los subordinados comunes llevan sobre sus espaldas el desafo de enfrentar una ambigedad continua, producto de tener dos jefes. Estas personas deben tener la necesaria seguridad de s mismos para no quedarse paralizados si reciben seales conflictivas de sus jefes, y la integridad personal requerida para no enfrentar a un jefe contra el otro. Hay una tensin inevitable entre los aspectos horizontales y verticales pero toda la gente tiene que esforzarse por descubrir la combinacin ms conveniente. Algunos tericos asumen que, en virtud de su complejidad e inestabilidad intrnseca, la estructura matricial debiera reservarse para las situaciones en que no resulte viable aplicar las otras opciones de conexin estructural. Pero una gran mayora de empresas hoy en da piensa
lo contrario, es que aunque la estructura matricial es la ms compleja y la ms propicia para la aparicin de conflictos derivados de los roces de sus vnculos propios, es al mismo tiempo la nica conexin estructural diseada para aprovechar al mximo la visin horizontal de la empresa enfocada hacia el cliente y, de manera simultnea, las consideraciones importantes de la estrategia desplegada por la organizacin. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 72
Fortalezas y debilidades de cada opcin de agrupamiento

Aunque la eficacia de cualquier opcin se relaciona de manera muy estrategia a con la situacin especifica en la que se aplica, hay varias consideraciones generales para ayudar a evaluar el posible efecto de cada forma de agrupamiento.
a) USO DE LOS RECURSOS
El agrupamiento por actividad y funcin aprovecha al mximo los recursos porque los
individuos que desempean la misma funcin o actividad los comparten, fomentan capacidades especializadas y acumulan experiencia crtica y decisiva. Si reducir los costos es un objetivo estratgico, la agrupacin por funciones es la forma ms sencilla de reducir costos a travs de la produccin centralizada.
Agrupar por produccin, usuario rea geogrfica, por otra parte, da como resultado inevitable
la duplicacin de recursos.
b) ECONOMA DE ESCALA
El agrupamiento por actividad o funcin, una vez ms, ofrece los beneficios de una masa
crtica y la capacidad de especializacin de las personas, logrndose una mayor eficiencia, precisin y destreza. Esta combinacin de masa crtica y especializacin basada en las actividades posibilita el aumento de las economas de escala a medida que las reas orientadas hacia ciertas actividades desempean las mismas funciones repetidamente (producir ms y mejor con el menor costo). Sin embargo, estos beneficios se reducen cuando un grupo funcional se hace tan grande que empieza a incurrir en costos de una burocracia aumentada por numeroso personal de apoyo e inercia organizacional creciente.
El agrupamiento por produccin o usuario dedica recursos a reas de concentracin; en lugar
de especializarse por actividad o disciplina la gente es asignada para trabajar en productos o segmentos de mercado especficos. Este tipo de organizaciones no cuenta con las economas de escala o grandes grupos de referencia profesional que ofrece el agrupamiento por funcin. A cambio, sus recursos ms limitados se especializan y orientan hacia productos y mercados especficos.
c) ASPECTOS RELATIVOS A LA EVALUACIN O EL CONTROL
El agrupamiento por actividad o funcin facilita relativamente el diseo de mediciones y
controles con base en consideraciones funcionales, disciplinarias y de trabajo. Desde el punto de vista funcional, el departamento de produccin est cumpliendo con las cuotas de produccin asignadas?... con qu costos?.
Los agrupamientos por produccin tambin facilitan relativamente supervisar la calidad y
cantidad de trabajo.
Los agrupamientos por usuario / cliente hacen que las mediciones y el control sean ms
engaosos, los criterios deben basarse en lograr satisfacer las necesidades preescritas de los Clientes o los requisitos del mercado, hay una mayor necesidad de crear evaluaciones basadas en conjuntos singulares (subjetivos) de criterios relacionados con los Clientes.
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d)
DESARROLLO DE LAS PERSONAS Y CAPACIDAD DE USAR LOS RR.HH.
El agrupamiento por actividad o funcin fomenta el desarrollo de la identidad profesional y los
conocimientos a medida que los individuos se convierten en expertos en funciones generales o disciplinas especficas.
Los agrupamientos por produccin y usuario, por otro lado, disminuyen las oportunidades de
especializacin por disciplina, en tanto que exponen a los individuos al trato con colegas de una gama ms amplia de disciplinas de toda la organizacin.
e) INFLUENCIA SOBRE EL RESULTADO FINAL DE LA ORGANIZACIN
Cada configuracin ofrece sus propias ventajas. Los agrupamientos funcionales son la forma ms eficaz de crear productos de bajo costo a travs de la produccin industrial.
Los agrupamientos por actividad crean especialistas y reas relativamente grandes de
excelencia funcional o disciplinaria. Los agrupamientos por produccin facilitan la integracin de varias funciones y disciplinas en el desarrollo y distribucin de los productos.
Adems el agrupamiento por usuario permite a la organizacin atender mejor las necesidades
de sus Clientes y ayuda a trascender los lmites funcionales clsicos.

f) RECEPTIVIDAD A LAS EXIGENCIAS COMPETITIVAS
Los agrupamientos basados en funciones y actividades alientan la innovacin dentro de una
disciplina o de un proceso interno, pero no reconocen especficamente las necesidades del mercado.
En comparacin, las organizaciones basadas en los productos y usuarios responden con
mucha mayor rapidez a los cambios de mercado, pero estn menos orientadas hacia los grandes adelantos en la innovacin, tanto en sus procesos funcionales como en las reas de investigacin bsica.
Las organizaciones basadas en las actividades ganan economa de escala y excelencia
funcional a costa de la integracin. Estas configuraciones tienden a ser innovadoras en tecnologa o en funciones, pero son menos receptivas a los mercados, usuarios y Clientes.
Las organizaciones basadas en la produccin y los usuarios ganan la integracin a costa de la
especializacin. Prestan ms atencin a los mercados que sirven, pero son menos receptivas a los cambios fundamentales en las reas disciplinarias o funcionales esenciales.
Las organizaciones matriciales potencian una visin horizontal de la empresa enfocada hacia
el cliente y un sentido costo / beneficio del negocio que no poseen las otras agrupaciones.
En consecuencia, es fcil entender porqu tantas organizaciones se esfuerzan por establecer modelos matriciales mixtos en un intento por cosechar los beneficios de las configuraciones
mltiples del agrupamiento estratgico. Sin embargo, debemos recordar que la complejidad conlleva una posible confusin, costos ms altos y un potencial ms elevado de conflicto.
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Resumen de evaluacin de las opciones de agrupamiento

Configuracin de la Organizacin
Actividad Produccin / Usuario Enfoque Matricial (Mercado, rea (Producto / mercado, etc.) (Funcional / procesos, (Producto/servicio)
conocimientos, tiempo)
geogrfica)
Beneficios:
Compaerismo entre especialistas tcnicos. Promueve la acumulacin de un gran volumen de datos y conocimientos crticos por funcin / disciplina. Alta especializacin Costos reducidos, ya que aprovecha al mximo los recursos
Beneficios:
Alta visibilidad de productos, servicios, mercados o geogrfica.
Beneficios:
Atencin concentrada en objetivos mltiples.
Coordinacin concentrada por Coordinacin y producto, servicio, mercado o rea especializacin. geogrfica. Visin horizontal de la Comunicacin relativamente empresa y orientada hacia sencilla entre funciones cruzadas. el cliente. Buena adaptabilidad al entorno y buen manejo del cambio Facilidad para orientarse con la estrategia Facilidad para orientarse con la estrategia. Alta adaptabilidad al entorno y al cambio Gran sentido costo / beneficio del negocio
Costos:
Coordinacin deficiente entre unidades. Panorama restringido de la totalidad. Se pierde el sentido costo / beneficio del negocio Falta de criterio para decidir. Las decisiones se acumulan en la direccin Baja adaptabilidad al entorno y pobre manejo del cambio Baja orientacin al Cliente
Costos:
Duplicacin de recursos Prdida de conocimientos colectivos crticos, especializacin en productos y mercados especficos. Es difcil asignar recursos agrupados.
Costos:
Conflictos intensos. Inestable. Costoso de implementar y disear. Mayores costos de comunicacin y coordinacin
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CONEXIONES ESTRUCTURALES FORMALES: 4 opciones
El diseo organizativo no est completo con los agrupamientos estratgicos, para vincular y coordinar los esfuerzos de los grupos organizacionales es necesario rellenar los huesos de la superestructura con encadenamientos que son laterales. Existen varios mecanismos formales de conexin, que le dan volumen a la superestructura:
I.
Jerarqua (3 concepto bsico de organizacin) Es la forma ms obvia de conexin estructural y consecuencia directa de las decisiones de agrupamiento. La jerarqua formal es la conexin estructural que ms predomina y la ms sencilla. En realidad, est siempre presente en toda organizacin existente, no importa como se
agrupen sus departamentos.
Esta cadena jerrquica es escalar (varios niveles) y habitualmente respeta el principio clsico de administracin, denominado unidad de mando: Para cada funcin debe existir un solo jefe lo cual implica el uso del mecanismo de coordinacin por supervisin directa
En las empresas, la conexin estructural y, por ende, la coordinacin entre las personas de un mismo nivel se logra mediante un jefe comn que canaliza la informacin, toma las decisiones y asume la responsabilidad por los resultados propios del rea, y adems controla el tipo y cantidad de informacin que circula entre los grupos y arbitra en los conflictos laborales del rea. El comportamiento concentrado, sostenido y consistente del Gerente dirige (bajo el principio de unidad de mando) y establece el entorno propicio para la coordinacin efectiva entre los grupos organizacionales.
Sin embargo, hoy en da, las relaciones entre supervisores y supervisados son ms interdependientes que lo que supone la formalidad de esta conexin. El jefe depende del supervisado tanto como l de su supervisor inmediato . La posicin jerrquica es una
formalidad que facilita la circulacin del trabajo e informacin, pero est lejos de ser un vnculo de sumisin, lo cual sera peligroso. Esta nueva perspectiva favorece una virtud esencial para cualquier tipo de conduccin, y que es la humildad del jefe.
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Cuando existe un nmero pequeo de subordinados por cada jefe tenemos una pirmide alargada porque aumenta la cantidad de niveles entre el pice y el ncleo de operaciones. Existe mayor comando y control pero alarga la estructura con los consiguiente problemas de informacin y comunicacin. Es una estructura centralizada en su circuito de informacin, y en
el control y toma de decisiones.
Un consenso actual, es que las jerarquas alargadas (muchos niveles) pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas que exige el entorno cambiante.
En la pirmide achatada se disminuye la cantidad de personas, especialmente en los mandos medios, y se reducen los niveles. Se hace ms rpida la comunicacin. Son estructuras ms descentralizadas (mayor empowerment), con cultura de cooperacin.
Uno de los ejemplos que ms ha recorrido el mundo en su momento fue la diferencia de niveles existentes entre Toyota (5) y Ford (ms de 30), lo que llev esta ltima a profundas reestructuraciones para eliminar el exceso de niveles y tornarla ms competitiva. Como vemos, la jerarqua es una conexin estructural limitada, pues el entorno macroeconmico con crisis cambiantes obliga a los gerentes a reorientar las estrategias en el mediano y largo plazo en paralelo con la toma de decisiones de contingencia. Estas situaciones conjuntas pueden sobrecargar el trabajo de un gerente. Cuando esto ocurre, existe la posibilidad de usar otras conexiones estructurales para completar la funcin del gerente como integrador. II. Posiciones de enlace: Cuando dos unidades necesitan comunicarse con frecuencia, suele crearse un puesto de enlace para encauzar las comunicaciones directamente, sin tener que recurrir a las vas verticales. Aunque la gente que cumple estas funciones de articulacin es responsable de una mayor coordinacin y de los flujos de informacin entre unidades, rara vez tiene la autoridad para imponer sus decisiones a los dems.
Unidad A X a a X
Unidad B
La funcin de enlace tiende a fomentar la adaptacin mutua entre unidades, y no es por lo
general una responsabilidad de tiempo completo, sino que ms bien se realiza en combinacin con otras actividades propias del rea en que se desempea. Podemos citar los siguientes ejemplos: Un miembro del departamento de ingeniera est fsicamente establecido en el sector fabricacin. Enlace entre Marketing y Produccin Ingeniero situado entre Compras e Ingeniera.
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III. Comits o grupo de unidades cruzadas: estos son grupos diseados para enfocar la atencin de la Ca hacia los Clientes, productos, mercados, o problemas especficos. Los representantes de cada grupo de trabajo relacionado se renen, ya sea de manera permanente o segn la necesidad.
Cuando la organizacin institucionaliza estas reuniones nombrando formalmente a sus participantes y estableciendo su periodicidad puede decirse que se integran a la estructura formal. Se acostumbra llamarlos Comits, pueden ser permanentes o transitorios. El Comit es un rgano colegiado, lo que significa que su accionar se gua por un reglamento
interno, y puede estar encargado de tomar decisiones o de brindar asesoramiento. Surge as el primer criterio de calificacin, en comits ejecutivos o consultivos, segn participen o no de la toma de decisiones. El comit ejecutivo es aquel que toma decisiones e imparte rdenes.
Otra clasificacin divide los comits en grupos de trabajo (task forces) y comits permanentes; la diferencia radica en que mientras los comits permanentes son estables
(ejemplo son los comits de calidad) y estn incorporados a la organizacin, los grupos de trabajo se renen para cumplir una determinada funcin y luego se disuelven. Unidad A Comit Grupo de Trabajo En comparacin con las posiciones de enlace, los grupos o comits ofrecen un foro ms amplio para coordinar, intercambiar informacin y resolver los conflictos entre las unidades de trabajo, ya que sus integrantes estn comprometidos para discutir y decidir sobre un asunto.
Dentro de las ventajas de los comits mencionamos el aprovechamiento de experiencias y
Unidad B
conocimientos interdisciplinarios, el equilibrio de opiniones y apreciaciones del grupo y el desarrollo de ms alternativas durante el proceso decisorio que, adems, evitan delegar demasiada autoridad en un solo hombre.
Dentro de las desventajas podemos mencionar que es costoso por el tiempo que insume, es
difcil llegar a acuerdos sin conflictos, a veces tienden a ser indecisos u otras un miembro con carisma puede llegar a influir sobre los dems imponiendo sus opiniones; la responsabilidad aparece fragmentada. IV. Posiciones integradoras. En las situaciones que requieren decisiones que afectarn a varios grupos, las posiciones de enlace o comits tal vez no basten. No es posible que una persona se sienta responsable del trabajo colectivo, o puede ser que el gerente responsable de los grupos o comits no tenga el tiempo o la expertise para arbitrar en las diferencias. Ante la necesidad de resolver los problemas con la prontitud que las circunstancias exigen y con la adecuada perspectiva de un gerente general, las organizaciones designan a una
persona para que acta como integrador. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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La persona que as acta es responsable de tomar el punto de vista de la gerencia general para ayudar a los grupos de trabajo mltiples a realizar una tarea conjunta, como un producto o proyecto especfico.
Los integradores tienen la responsabilidad formal de lograr la coordinacin entre la organizacin. Este tipo de conexin estructural es muy utilizado en las organizaciones funcionales o geogrficas que tambin tienen que concentrarse en el desarrollo de productos especficos. Su uso tpico es en las agrupaciones matriciales.
Gerente Gral
Ing.&Desarrollo
Fabricacin
Comercializacin
GERENTE DE PROGRAMA
La autoridad formal del directivo integrador comprende algunos aspectos referidos a la toma de decisiones de algn departamento, pero no se extiende a la autoridad formal sobre el personal de cada departamento, pues eso lo convertira en un gerente de lnea en lugar de integrador. Debido a esa relacin discontinua con los integrantes de su equipo, los integradores tienen
que depender de su experiencia, aptitudes interpersonales, habilidad para trabajar en equipo y capacidad para solucionar conflictos, a fin de influir positivamente en el compromiso y los
esfuerzos de los miembros de los equipos. Deben poseer cualidades de liderazgo de equipos y un muy buen conocimiento de la cultura existente. Ejemplos: Responsables o Gerentes de lneas de productos o marcas ( Product or Brand Managers) que supervisan la elaboracin y comercializacin de determinados productos o marcas. Responsables de Higiene, seguridad o cuestiones ambientales; y que supervisan el tema en todas las reas de la empresa. Gerentes de proyecto en empresas de investigacin.
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Evaluacin de las conexiones estructurales
La clave para tomar decisiones eficaces respecto a las conexiones estructurales a aplicar en el diseo de la organizacin, es elegir las estructuras formales que resulten ms consistentes con la interdependencia relacionada con el trabajo de los grupos que se vincularn. Los gerentes eligen conexiones estructurales para enfrentar este tipo de incertidumbre. En trminos generales, las formas principales de conexin estructural pueden evaluarse en funcin de las siguientes dimensiones:
1) El costo, en trminos tanto de dinero como de los recursos, asociado con cada
procedimiento difiere mucho. Mientras ms personas, sistemas y procedimientos estn involucrados, ms costosa ser la conexin estructural elegida. 2)
Los procedimientos formales de conexin tambin difieren en el grado que dependen de
la organizacin informal. Mientras que la jerarqua y algunas posiciones de enlace se asientan en la organizacin formal, los grupos de unidades cruzadas y las posiciones integradoras dependen en gran medida de una organizacin informal saludable 3)
Las conexiones integradoras funcionan slo en las organizaciones cuyos valores,
creencias y prcticas permiten la resolucin abierta de los conflictos, colaboracin constante y relaciones ambiguas. 4)
Las capacidades de procesamiento de la informacin de las diversas conexiones
estructurales varan en forma significativa. Las posiciones integradoras, los grupos de trabajo especiales y los de unidades cruzadas no slo identifican los aspectos que requieren atencin, sino tambin congregan el nmero correcto de personas de las diferentes unidades para coordinar y completar un trabajo.
Conexiones
Costos del procesamiento
Dependencia de la organizacin Informal
Capacidad de procesamiento de la informacin
Jerarqua
Bajo
Baja
Baja
Grupo de Enlace
Comit o Grupo de unidades cruzadas
Funciones integradoras
Alto
Alta
Alta
Por ltimo, a medida que la interdependencia del trabajo vara con el tiempo y las estrategias, tambin la seleccin de la conexin estructural debera cambiar.
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COORDINACIN (4 CONCEPTO BSICO DE ORGANIZACIN) por medio de los

PROCESOS, los SISTEMAS y la ORGANIZACIN INFORMAL
Hasta ahora hemos visto el anlisis de los procedimientos de conexin estructural basados en las estructuras formales, posiciones y jerarquas de cualquier organizacin o grupo de trabajo. Sin embargo, cuando definimos los trminos bsicos de la organizacin formal mencionamos a los procesos y los sistemas como elementos vitales para coordinar las actividades y permitir a la gente articular sus esfuerzos para traducirlos en un trabajo productivo y con valor agregado para el Cliente. Usamos el trmino PROCESOS para describir la secuencia ordenada de actividades y colaboracin con sus flujos, hechos por grupos e individuos, en varios niveles organizacionales, y a menudo a travs de los lmites departamentales, que se llevan a cabo para alcanzar un objetivo comn. Son la musculatura de la organizacin Usamos el trmino SISTEMAS para referirnos a los procedimientos que usan tecnologa humana o fsica para permitir a los individuos y a los grupos ejecutar el trabajo requerido por un proceso particular. Son el sistema nervioso de la organizacin. En la prctica, LOS PROCESOS Y LOS SISTEMAS complementan, con frecuencia, las funciones y estructuras jerrquicas formales con sus conexiones estructurales. En algunos casos, y hasta cierto punto, pueden remplazarlas. Tambin hemos hablado de la organizacin informal, como uno de los cuatro componentes de la organizacin (junto al trabajo, la gente y la organizacin formal), a la que definimos como los enlaces sociales entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero demasiado fluidos para ceirse exclusivamente a stos. La organizacin informal mejora la comunicacin
de la organizacin y es, en definitiva, un mecanismo de coordinacin.
Agrupamientos
(departamentalizacin)
Conexiones estructurales formales
Conexiones informales
Procesos y Sistemas
Organizacin informal
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LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIN pueden clasificarse en tres categoras

1. PROCESOS GERENCIALES ESTRATGICOS y sus flujos de control
Proporcionan las directrices y lineamientos a los procesos clave o fundamentales del negocio.
Son los procesos relacionados con dirigir, estructurar, gestionar y controlar la actividad de la organizacin como un sistema, y su relacin con el entorno . El posicionamiento
competitivo y su plan estratgico, la administracin general, la asignacin de recursos y las revisiones de avance se clasifican dentro de esta categora. Hay procesos que crean planes generales que vinculan y coordinan actividades, proporcionando los recursos y marcando el rumbo que permite a las unidades engranar sus actividades de acuerdo al plan. Lo hacen por medio de flujos de control descendente (rdenes e instrucciones) como flechas verticales que bajan por la escala de niveles jerrquica. Hay otros procesos que evalan la eficacia y la eficiencia con que las unidades cumplieron sus metas. Son los procesos de control que establecen el rumbo y brindan la retroalimentacin (feed back) necesaria para evaluar y corregir errores sobre el trabajo realizado. Lo hacen por medio de flujos de control ascendente, como flechas verticales que suben por la escala jerrquica. 2. PROCESOS GERENCIALES DE NEGOCIOS y sus flujos de trabajo
Son la razn de ser en una organizacin, generan un impacto al cliente creando valor para ste.
Estos procesos coordinan los flujos de trabajo transversales el movimiento de productos, servicios y recursos dentro de la organizacin con su informacin asociada - a travs de los lmites de los agrupamientos, a fin de crear un a oferta de valor para el Cliente. Son flechas transversales de entrada, proceso y salida del sistema y con plena interdependencia recproca en las tareas. Cada vez con mayor frecuencia, el desarrollo de productos se considera como un circuito continuo de retroalimentacin, donde el personal de ventas, mercadotecnia y atencin al Cliente trabaja de manera conjunta con las unidades que disean, producen y distribuyen los bienes y servicios en un proceso de unidades cruzadas que aprovecha las capacidades, experiencia e informacin de numerosa gente de una amplia gama de funciones y disciplinas. El diseo de productos, surtido de pedidos y administracin de los Clientes, como procesos coordinados en lugar de trabajar como simples departamentos
aislados representa la nueva forma de pensar respecto a cmo debe ser la arquitectura de las organizaciones. Es el enfoque ms utilizado actualmente como base para el modelo de diseo operativo.
3. PROCESOS ADMINISTRATIVOS DE APOYO y sus flujos de informacin y asesoramiento

Son aquellos que dan apoyo a los procesos clave o fundamentales para que puedan ejecutarse.
Estos procesos incluyen actividades como el desarrollo de los RR.HH., las relaciones
pblicas o institucionales, logstica, calidad, legales, impuestos y la administracin interna de la informacin, que establecen las polticas y prcticas que permiten a la organizacin llevar a cabo sus operaciones de manera ordenada y de acuerdo con sus principios y valores articulados. Estos procesos coordinan los flujos de informacin y asesoramiento que proporcionan informacin adicional a las decisiones de lnea y se visualizan como flechas horizontales entre la cadena de mando y los sectores staff.
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LOS PROCESOS CON SUS FLUJOS
En la figura siguiente, tenemos la visin de la organizacin como una red de procesos

estratgicos, de negocio y de apoyo, con sus flujos regulados:
a) flujos regulados del trabajo de produccin a travs del ncleo operativo (flujo de trabajo transversal). b) flujos regulados de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para controlar el ncleo operativo (flechas descendentes). c) flujos regulados de informacin de retroalimentacin, apoyada en los resultados (flechas ascendentes). d) flujos regulados de informacin y asesoramiento (flechas horizontales) llegando desde las reas staff para asesorar (procesos de apoyo) a la lnea en la toma de decisiones. Como vemos, es una visin de la organizacin compatible con la tradicional de autoridad y jerarqua, pero con el agregado de un mayor nfasis (por medio de los procesos y sus flujos regulados) en la interdependencia recproca de las tareas.
Todos estos flujos conforman el sistema nervioso central de la organizacin.
SISTEMAS
Es importante observar que cada serie de procesos tiene un conjunto relacionado de sistemas, Esto es sistemas de gestin (planeamiento y control) que estandarizan las producciones
Los procesos y los sistemas estn unidos biunvocamente, ya que en trminos generales los procesos no pueden funcionar sin la existencia de los sistemas asociados necesarios.
Ej.: el propsito de un proceso de produccin es especificar la produccin deseada (un estndar) en el futuro, y el propsito del sistema de control es apreciar si ese estndar se ha logrado. Otro ejemplo de sistemas son los sistemas de comunicacin, sistemas de
reconocimiento, seleccin y capacitacin de personal, los de informtica (llamados E.R.P.). Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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El proceso de planeacin y control del presupuesto , por ejemplo, no sirve de nada sin el sistema apropiado de informacin gerencial que permita identificar, recopilar, procesar y
producir los datos requeridos con el tiempo y consistencia necesaria. En cada nivel, la integracin homognea de los procesos y sistemas desempea su funcin para determinar la capacidad de la organizacin para coordinar el trabajo.
Los sistemas de reconocimiento y compensacin a los RR.H.H., en particular, se encuentran entre los ms poderosos para reforzar las conexiones estructurales a travs de toda la organizacin, ya que motivan el comportamiento requerido e influyen seriamente sobre la
motivacin y compromiso del personal. Es natural que prestemos atencin a los criterios de desempeo sobre los que se nos evala y retribuye. En consecuencia las conexiones
estructurales necesitan de un alto grado de consistencia por parte de los esquemas de reconocimiento y compensacin, de otra manera la organizacin estar enviando seales
conflictivas, que slo provocan confusin, frustracin y desempeo inadecuado. Ejemplo: Consideremos una empresa en la que se retribuye al rea de fabricacin con base en los mrgenes brutos; en tanto el rea de ventas recibe recompensas por el volumen de ventas. Por supuesto que Ventas har todo lo posible para aumentar el volumen de ventas, como ser concesiones y bonificaciones sobre el precio, y no se preocupar del posible riesgo de cobro de esas ventas. Cada vez que el precio baja, o no se cobra lo facturado, se reduce el margen y por ende el rea de facturacin y el rea de cobranzas se perjudican. Por otro lado, el rea de fabricacin tratar de simplificar tantos detalles como sea posible para bajar el costo unitario, pero en el proceso puede eliminar caractersticas que los Clientes valoran y eso reduce el monto de ventas. Impulsados as por sistemas contradictorios de retribucin, las reas de una empresa terminan trabajando a favor de propsitos opuestos. No hay ninguna serie de procedimientos de conexin estructural que supere estos sistemas de retribucin absolutamente conflictivos.
Conclusiones sobre la importancia de los procesos y sistemas
Desde el punto de vista de la arquitectura organizacional , los responsables del diseo organizacional necesitan retroceder en su punto de observacin para lograr ver todo el panorama del bosque, y evaluar la importancia de los procesos de acuerdo al punto de vista de las tres categoras: estratgico, negocio de la empresa y apoyo administrativo.
Es necesario examinar todo el panorama, a la luz de estos dos aspectos:

1. Hasta qu punto afectar el nuevo diseo a los procesos y sistemas existentes?
Algunos procesos continuarn siendo vlidos, en tanto que otros resultarn obsoletos. Es posible que algunos procesos y sistemas resulten necesarios, pero no son viables en su configuracin actual y necesitan una reingeniera en funcin de la nueva estrategia. 2. Qu procesos nuevos o sistemas asociados se necesitarn para conectar estructuralmente esos agrupamientos reconfigurados? en funcin de los nuevos modelos de agrupamiento introducidos por el rediseo. En resumen, cuando los responsables del diseo estudian la nueva organizacin y las necesidades de articulacin, es preciso que piensen ms all de las ideas tradicionales de las jerarquas y las estructuras formales, y exploren cabalmente las alternativas de procesos para
conformar una organizacin flexible con una cadena de valor efectiva y real para el Cliente. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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LA ORGANIZACIN INFORMAL como proceso de conexin estructural y coordinacin
Normalmente, la mayora de los ejecutivos de cualquier compaa reconoceran que, ms all de lo que dice el organigrama, existe toda una red de relaciones informales entre los miembros de la organizacin. Y es esta red informal la que realmente hace que la compaa funcione o no .
Desde las experiencias de Elton Mayo en Hawthorne, qued evidenciado que las organizaciones funcionan de manera mucho ms compleja que lo visto hasta ahora, y que existe una considerable actividad social por fuera de la organizacin formal y de los procesos con sus flujos regulados. Dentro de la mayora de las organizaciones existen poderosas fuerzas de vinculacin, son redes sociales que escapan al alcance de las estructuras y los procesos formales. Estas redes sociales, que impulsan a las empresas, son centros de poder carentes de reconocimiento oficial, y los canales de comunicacin formal se ven complementados y hasta incluso burlados por estas fuertes redes de comunicacin informal. La red de comunicacin informal puede definirse como una serie de canales informales conectados por centros neurlgicos, que son individuos situados en las encrucijadas entre distintos canales. Esta red sirve para que las personas puedan comunicarse directamente prescindiendo de las vas formales; este sistema responde a la adaptacin mutua como su mecanismo de coordinacin. Aunque no constituyen un elemento obvio del proceso formal de diseo, de todos modos constituyen factores significativos que los diseadores necesitan tomar en cuenta cuando piensen en redisear la organizacin existente, intentando sacar provecho de estos procesos informales para apalancar las interacciones formales entre personas reales Si el organigrama es la representacin de la distribucin de los poderes formales de la organizacin, podemos decir que el mapa de la red social, esto es la distribucin de sus poderes informales y sus flujos de comunicacin informal, se representa en el sociograma
Es mucho ms difcil trazar el mapa de una red social que trazar un organigrama, puesto que a diferencia de stos ltimos, las redes sociales se automodifican. Una red social es algo vivo y dinmico, que se modifica continuamente con el uso. En el sociograma se suele marcar con diferentes colores las relaciones afectivas de aquellas que son conflictivas, con el fin de resaltar las diferencias entre ambas. Esta es la razn por la que es tan importante aplicar un anlisis de redes sociales.
El sociograma representa slo una fotografa instantnea de un funcionamiento; esto se debe al carcter cambiante de las relaciones informales. Esta fotografa muestra desviaciones, a veces importantes, entre el organigrama y el sociograma. Entonces, es importante saber si la evidencia de tales desviaciones son de inters para la empresa y, si lo son, los efectos concretos de tales desviaciones: desviaciones que muestran disfuncionalidades negativas en el sistema desviaciones que muestran posibilidades de mejoramiento de los procesos formales, ya que el flujo informal soluciona problemas formales existentes.
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1. El primer proceso informal de conexin estructural puede describirse como
socializacin
La cultura de toda organizacin: con sus valores, creencias y normas de conducta, ayuda a las
personas a entender cmo se espera que acten, aun en ausencia de las estructuras y procesos formales. En particular en las organizaciones que tienen culturas fuertes, estos cdigos universales de expectativas de conducta desempean una funcin poderosa de coordinacin que acorta las distancias fsicas y las demarcaciones funcionales. Proporcionan un lenguaje comn que promueve la colaboracin, un marco de referencia que ayuda a orientar la toma de decisiones en situaciones ambiguas, as como un conjunto de expectativas respecto a como tratar con los empleados, compaeros, Clientes y proveedores.
2. La segunda fuente de vinculacin son las relaciones informales
En organizaciones muy grandes, que tienen instalaciones desparramadas por el mundo, la colaboracin y la toma de decisiones es infinitamente ms fcil si la gente tiene cierta relacin personal con los colegas con quienes tratan. En las empresas se trata de brindar oportunidades peridicas (sesiones internas de capacitacin indoor seminarios externos outdoor) al personal para que pueda establecer las relaciones informales que ocurren en el curso de sus trabajos. Estas relaciones informales desempean una importante funcin de articulacin en prcticamente todas las organizaciones.
3. El tercer origen de conexiones informales son las funciones emergentes
Con el correr de los aos y sin que se les pida, ciertas personas en la organizacin tienden a asumir por empuje y decisin propia ciertas funciones que cumplen como actividades importantes de coordinacin. Estas funciones, casi siempre informales, establecen conexiones crticas entre varios grupos formales. Por lo general, pueden clasificarse dentro de las siguientes en cuatro categoras:
3.a) Grupo de generadores de ideas. Son las personas que, sin importarla descripcin de sus
puestos, poseen la inclinacin y la capacidad de sintetizar creativamente las ideas y percepciones de los distintos grupos y disciplinas. 3.b) Grupo de los paladines o campeones. Estas personas toman las ideas creativas, propias o de alguien ms, y las cristalizan convenciendo a los dems de esas ideas, arriesgndose y encontrando los recursos necesarios para la causa. 3.c) Grupo de los guardianes o ampliadores de la funcin . Son las personas que poseen un punto de vista global inusitado de su industria o profesin y vinculan eficazmente a sus colegas con informacin externa importante a la organizacin. 3.d) El grupo de los patrocinadores. Son altos directivos de la organizacin que ofrecen apoyo informal, recursos y proteccin a proyectos o ideas poco comunes.
Todas estas funciones emergentes pueden ser vitales, y aunque no es posible formalizarlas, s pueden ser alentadas y ampliadas.
Sin generadores de ideas, la calidad de la colaboracin entre unidades disminuye. Sin paladines, los esfuerzos conjuntos tienden a esfumarse en la plataforma de lanzamiento. Sin guardianes, la experiencia interna y externa se malgasta. Y sin patrocinadores importantes, la resistencia al cambio obstaculiza la colaboracin en proyectos de innovacin.
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CASO de ESTUDIO: SMH SWATCH crea el orden a partir del caos
Poco despus de tomar el control de SMH, Nicholas Hayek haba definido con claridad su estrategia competitiva: su empresa combinara la reputacin suiza de la excelencia con nuevas tcnicas de produccin, tecnolgicamente innovadoras y con el foco en lneas de productos nicos ( core del Negocio: artculos de moda o joyas) , que seran delineados con precisin para competir en todo el espectro de la industria relojera mundial. Para lograrlo, antes de todo, centraliz el desarrollo de productos y su fabricacin. Al combinar en una sola las ms de 100 operaciones pequeas e ineficaces de fabricacin y armado, de inmediato obtuvo grandes economas de escala. Luego de eso, introdujo tecnologa de vanguardia y novedosa con el uso de nuevos materiales gracias a alianzas estratgicas con empresas especialistas en el desarrollo y uso de plsticos. Una de las plantas de SMH produce a diario, en la actualidad, 35 mil relojes Swatch y millones de componentes sin que prcticamente intervenga gente en el proceso. Juntas, la produccin industrial y la nueva tecnologa redujeron drsticamente los costos de produccin. Al mismo tiempo, las funciones de mercadotecnia, ventas y distribucin se descentralizaron por completo, se reorganizaron segn las lneas de productos y se les asignaron gerentes mundiales de productos. Adems, se nombr un Director General nacional en todos los pases en los que venda relojes para conservar y fortalecer sus relaciones locales con los Clientes. El resultado, para emplear nuestros trminos de agrupamiento, fue una organizacin funcional (en trminos de desarrollo de productos y fabricacin) junto con una matriz dual: un agrupamiento par produccin basado en las lneas de productos y un agrupamiento por usuarios basado en las reas geogrficas. Lograr que ese tipo de estructura compleja funcionara con eficacia exigi una verdadera revolucin cultural dentro de SMH, mientras una mezcolanza de feudos rivales se conformaba en una operacin global que dependa en su totalidad de la disposicin y la capacidad de sus gerentes para negociar y cooperar a travs de demarcaciones de funciones, productos y reas geogrficas. Tambin vale la pena observar que, en el curso de la reestructuracin de la compaa y transformacin de su cultura, Hayek se vio obligado a remplazar, poco a poco, a todos los integrantes del equipo ejecutivo original.
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El resultado fue un xito extraordinario. En 1983, SMH sufri perdidas de 124 millones de dlares, con un monto de ventas de 1.100 millones de dlares. Diez aos despus, anunci 2.100 millones de dlares en ventas y 286 millones de dlares en ganancias netas.
Corno el caso de SMH lo ilustra una vez ms, las decisiones eficaces sobre el diseo de la organizacin se fundamentan invariablemente en los objetivos estratgicos. Una vez que la estrategia es clara, los ejecutivos y gerentes en cada nivel de la organizacin tienen que enfrentar decisiones importantes respecto a como la gente y sus puestos deben agruparse y coordinarse, para poner en practica, y de la mejor manera, la estrategia global en cada nivel de la empresa.
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EL SISTEMA DE TOMA DE DECISIONES - DESCENTRALIZACIN

Lo que cambiar tu vida no ser el saber ms, sino las decisiones que tomes y las acciones que emprendas. A. Robbins
Como una parte importante de la organizacin formal, aunque fuertemente influenciado por la organizacin informal, se encuentra el sistema de toma de decisiones, y que posiblemente
represente el tema ms confuso en la teora organizacional de empresas. Las palabras descentralizacin y centralizacin han sido discutidas desde que se empez a escribir sobre administracin y se han usado de maneras distintas. En este trabajo,
adoptaremos el enfoque que se refiere a la descentralizacin y la centralizacin como a la distribucin o no-distribucin del poder para la toma de decisiones dentro de la organizacin.
Cuando todo el poder de toma de decisiones est concentrado y descansa en un solo punto de la organizacin - finalmente en manos de unas pocas personas - llamaremos a la estructura centralizada; en la medida en que el poder est disperso entre numerosas personas llamaremos a la estructura descentralizada.
La centralizacin absoluta, est generalmente limitada a las organizaciones ms simples, esto
implica que l o los niveles superiores tienen la facultad de decidir sobre todos los temas, incluso los de menor nivel. El control de la direccin es mayor pero el funcionamiento es lento.
La descentralizacin existe cuando el poder de tomar decisiones est distribudo en la
organizacin. Los diferentes niveles jerrquicos toman decisiones sobre temas que le fueron delegados; o sea que junto a la tarea que se le delega a una persona, se le otorga autoridad y poder de decisin. Las decisiones se tornan as ms rpidas.
Todo lo que aumenta la importancia del papel de los subordinados es descentralizacin, todo lo que disminuye su importancia es centralizacin
Los motivos por los cuales una organizacin centraliza o descentraliza su estructura tienen que ver con muchos factores, tanto internos como externos, y que impactan sobre la cuestin divisin del trabajo versus coordinacin.
La centralizacin es el mejor medio para asegurar la coordinacin de la toma de decisiones en
la organizacin. Todas las decisiones son tomadas por una sola o muy pocas personas, y luego implementadas a travs de la supervisin directa. Se han dado razones para centralizar la estructura, como ser que facilita una rpida reduccin de personal y de costos, y una mayor concentracin en el objetivo de la organizacin; pero aparte de la bien conocida de ambicin de control = ambicin de poder, la mayora equivale a la necesidad de coordinacin.
La descentralizacin se produce porque no todas las decisiones pueden ser tomadas en un
nico centro, o sea por un slo cerebro; ya sea por falta de informacin, por falta de tiempo fsico, o por falta de capacidad. La falta de tiempo fsico se refiere al recargo de informacin: cuanta ms informacin intenta recibir el cerebro, menor es la cantidad que consigue asimilar. Entonces, la transmisin de informacin hacia el centro y su vuelta lleva mucho tiempo (se genera un efecto embudo), lo que puede resultar fatal ante los rpidos cambios que se suceden en el entorno de la empresa. A veces la informacin necesaria simplemente no puede ser enviada a ese centro, o an siendo informada no puede ser comprendida en toda su dimensin por diferencias geogrficas y hasta culturales (falta de capacidad de comprensin). Tal vez el error ms cometido en el diseo organizativo es la centralizacin de toma de decisiones en vista de tales limitaciones.
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La descentralizacin es la delegacin de tareas y difusin del poder para tomar decisiones sobre las distintas partes de la organizacin, por tanto, no slo se cede la tarea sino que delega el poder para toma decisiones y la responsabilidad sobre ellas.
La descentralizacin puede observarse en grandes empresas con sucursales, donde los gerentes de cada una de ellas tienen autoridad para tomar decisiones relativas a la gestin de su sucursal. Esto permite a la organizacin responder rpidamente a las condiciones locales por adaptacin al medio. Distinguimos dos formas bsicas de descentralizacin (ampliar concepto en Anexo Mintzberg): La vertical: delegacin del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarqua hasta los directivos de lnea. La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la lnea jerrquica hasta los no directivos (analistas de tecnoestructura, staff de apoyo). Entre las ventajas de la descentralizacin tenemos: Formacin de empleados acostumbrados a tomar decisiones. Promueve la capacitacin de los empleados, ya que muchos de ellos se sienten estimulados a especializarse si consideran que hay posibilidades de ser ascendidos. Facilita el establecimiento de sistemas de control adecuados. Es un estmulo para la motivacin. La gente inteligente, creativa y que sabe pensar, requiere de espacio para maniobrar, o sea libertad de accin para tomar decisiones propias (empowerment). La motivacin es un factor clave en la mayora de los cargos gerenciales. Mejor clima interno derivado de un alto nivel de participacin Mayor rapidez en la toma de decisiones Entre las desventajas tenemos Muchas veces se dificulta la tarea de coordinacin Pueden existir problemas de comunicacin desde los niveles inferiores a los superiores, deformndose o no llegando la comunicacin.
Para una efectiva descentralizacin es importante la correcta definicin de las tareas y una adecuada corriente de informacin ascendente y descendente. Se puede descentralizar las funciones operativas y hasta la responsabilidad que las acompaa, pero NO se debe descentralizar el control de las funciones descentralizadas.
Correcta delegacin de la funcin tarea
Fluidez y claridad en la informacin
Descentralizacin
Capacitacin y motivacin del personal
Sistema de control adecuado, centralizado
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Control sobre el proceso de decisin
An dentro de un solo proceso de decisin, el poder esgrimido por gente distinta puede variar y las acciones pueden ser controladas por ms personas que las que slo hacen elecciones.
El proceso de decisin puede ser representado de la siguiente manera:
SITUACIN >>Informacin >>Consejo>>Eleccin >>Autorizacin >>Ejecucin >>ACCIN
1) Lo que puede hacerse
2) Lo que debe hacerse
3) Lo que se intenta hacer
4) Lo que
se autoriz hacer
5) Lo que en realidad se hace
1) Obtener informacin para pasar a quien toma la decisin, sin comentarios de lo que puede hacerse. 2) Procesar esa informacin para presentar consejo, a quien toma la decisin acerca de lo que debe hacerse. 3) Hacer la eleccin, es decir determinar lo que debe hacerse. 4) Autorizar, en otra parte, lo que se ha determinado hacer. 5) Hacerlo, es decir, ejecutar lo que se hace en realidad
El poder de un individuo es entonces determinado por su control sobre varios pasos.
Su poder est maximizado y el proceso de decisin ms centralizado- cuando l controla todos los pasos: el slo obtiene la informacin, la analiza l mismo, hace l la eleccin sin necesitar buscar autorizacin para ello, y luego la ejecuta l mismo. A medida que otros intervienen en estos pasos, l pierde poder y el proceso se vuelve ms descentralizado.
Lo que importa no es el control sobre las decisiones en si, sino finalmente el control sobre las acciones - lo que la organizacin finalmente hace - . Y las acciones pueden ser controladas por
ms personas que las que slo hacen elecciones. El poder sobre cualquier paso en el proceso de decisin, desde iniciar el estmulo original hasta poner el ltimo clavo en la ejecucin final, constituye un cierto poder sobre todo el proceso. El control sobre la informacin, el poder de aconsejar, el control sobre lo que sucede despus pueden tambin constituir poder. El derecho a autorizar una eleccin es, por supuesto, el derecho a bloquearla o an cambiarla; y el derecho a ejecutar una accin frecuentemente da el poder de torcerla o an distorsionarla. Y as, un proceso de decisin es ms descentralizado cuando el que toma la
decisin controla slo el efectuar la eleccin. En definitiva, el control sobre efectuar las elecciones en oposicin al control sobre el proceso de decisin total no constituye necesariamente una centralizacin cerrada.
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DELEGACIN: autoridad y responsabilidad ante la tarea

No se puede comprender cabalmente qu es centralizacin o descentralizacin en el proceso de toma de decisiones, sin hablar del proceso de delegacin de tareas, delegacin de autoridad y responsabilidad.
La divisin del trabajo se hace ms importante a medida que crece la organizacin y por eso es necesario que se realice una asignacin de tareas entre los miembros de sta.
La delegacin existe cuando una persona le encarga a otra la realizacin de una o ms tareas o parte de ellas y le otorga todos los medios y cierta autoridad para llevarla a cabo. Decimos que se est delegando autoridad pero NO responsabilidad . La responsabilidad del cumplimiento de la tarea frente a los superiores es de la persona que hizo la delegacin. No
puede desentenderse de las tareas que deleg. Fases del proceso de delegacin 2 - Concesin 3 - Creacin de autoridad de responsabilidad parcumpli 1. Asignacin de funciones en forma clara, por parte del gerente o jefe hacia sus subordinados, comunicando con claridad que tarea o tareas se quieren delegar. 2. Concesin de autoridad para actuar y cumplir con las tareas delegadas. 3. Creacin de la responsabilidad del subordinado ante el superior jerrquico en cuanto al cumplimiento de los deberes asignados. Tan pronto como se delega en un subalterno alguna de las tareas o actividades rutinarias, el gerente o jefe se descarga de una parte de su trabajo; pero debe hacerse cargo de la responsabilidad adicional de dirigir y controlar las actividades de las mismas, y de tomar las decisiones que aseguren el logro de los objetivos finales del rea a su cargo. Al hacer esta delegacin, el gerente o jefe debe decidir en qu medida est dispuesto a delegar, junto con la actuacin en las tareas, la planificacin y organizacin de su rea. Cuando se delega algo o toda la planificacin y organizacin se est produciendo de hecho la descentralizacin parcial o total, pero para poder descentralizar es muy importante poseer mecanismos de retroalimentacin (feed-back) reportes de control que le permitan monitorear el avance de las actividades. La delegacin de decisiones en los distintos niveles se denomina descentralizacin de Decisiones Delegacin de Actividades Departamentalizacin Descentralizacin 1 - Asignacin de funciones
La delegacin de actividades operativas con divisin de tareas entre los sectores de la empresa se denomina departamentalizacin En la departamentalizacin debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al gerente o jefe de cada nivel jerrquico, establecindose al mismo tiempo la autoridad correspondiente al mismo.
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Los gerentes y jefes deben recibir, y asumir, en cada nivel de la organizacin a) Tareas o misin: que se les encomienda y por la que deben rendir resultados. b) Autoridad: poder o derecho de mandar, que les es delegada.
c) Responsabilidad: que se les exige para hacer que se cumplan las actividades que aseguren resultados. Esta responsabilidad NO puede ser delegada hacia subalternos.
La esencia de la responsabilidad es la obligacin de usar la autoridad para que cada subordinado cumpla con la tarea o misin que se le ha encomendado.
1.
Los 4 principios generales para poder realizar una delegacin efectiva

Se puede delegar la autoridad, pero nunca la responsabilidad final. El jefe o gerente que
est delegando autoridad en un subordinado mantiene la responsabilidad final de todo lo que suceda en su rea o gerencia; l siempre ser el responsable final por las actividades o tareas que delega.
2. Una clara definicin de la tarea, esto es se deben fijar por escrito los parmetros, es decir,
establecer dnde empieza y dnde termina la tarea y tambin plazos definidos y concretos. Es conveniente fijar una franja y no una lnea.
3. Establecer, mediante capacitacin, pautas de actuacin del subordinado en la ejecucin de la tarea delegada, como ser: a) consultar antes de tomar decisin, b) avanzar pero
informando al superior sobre las acciones que se van realizando y c) cumplir con el objetivo sin informar cmo se realiz. Un buen dirigente elige para s el rumbo de accin por excepcin y no por regla. O sea que slo es consultado e interviene cuando algo sale del cauce esperado.
4. Se debe acordar los resultados esperados de manera clara y establecer un sistema de control y reporte (feed-back) que, sin intervenir en lo que realiza el subordinado, permita
saber cuanto y como avanzan las actividades. Adems, todo gerente debe tener presente que siempre puede ejercer el principio de auditora, y saltar por sobre el sistema de control y reporte a fin de revisar personalmente los procesos. En sntesis, cuando se delega se debe conservar siempre la responsabilidad de definir, registrar, controlar y revisar lo que se delega.
Por ltimo, para delegar, es necesario confiar en las capacidades y potencialidades ajenas
Aunque nadie discute la importancia de la delegacin, hay en su ejecucin, y con frecuencia, una resistencia intrnseca y pasiva que encuentra su origen en la problemtica emocional del gerente o jefe que delega. Porque delegar significa el otorgamiento de autoridad, o sea renunciar a una parte de los laureles, sacrificar la indispensabilidad y obligarse al reparto de los xitos con otras personas.
Para alcanzar la verdadera participacin de las personas , en una organizacin orientada a la calidad, es indispensable confiar en ellas. Esta actitud les confiere autonoma (empowerment )
en relacin con las actividades que realizan.

En la delegacin efectiva, la autoridad del gerente se convierte en la autoridad del maestro. El placer del maestro es el xito de su alumno. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 93
REFLEXIONES sobre agrupamientos y conexiones con el poder, influencias y poltica Las decisiones de agrupamiento implican sopesar las fortalezas y debilidades relativas de cada modelo y decidir cul de ellos concuerda de manera ms aproximada con las necesidades de la nueva estrategia de la organizacin. Mientras ms complejas sean la organizacin y la estrategia, ms complejos deben ser tambin los modelos de agrupamiento empleados. Si bien el agrupamiento representa una decisin fundamental de diseo que hace a la configuracin global de la organizacin, debemos recordar que es slo la primera entre varias decisiones a tomar y que, la clave para transformar los grupos aislados en un todo integrado radica en la coordinacin que se logra a travs de las conexiones estructurales necesarias para vincular las fuerzas competitivas dentro de la organizacin ; y en el grado de especializacin que necesitan cada una de las reas. La especializacin guarda relacin estrecha con las necesidades del trabajo. Uno de los errores ms comunes que se cometen consiste en concentrarse exclusivamente
en los agrupamientos, sin disear en forma paralela nuevos procesos, requerimientos de capacitacin, sistemas de evaluacin de rendimiento, retribuciones, responsabilidades de los equipos y sistemas de informacin.
El desafo es encontrar la combinacin justa que permita, sin caer en mayores costos y administracin, responder rpidamente a los cambios externos y que facilite la ejecucin diaria de decisiones para el logro de los objetivos planteados.
Es esencial tener en cuenta que las organizaciones, en el anlisis final, son sistemas sociales y polticos con patrones complejos de poder e influencia . En consecuencia, las decisiones de
agrupamiento invariablemente conllevan una carga emocional. Los responsables que participan en la toma de estas decisiones, deben comprender que cualquier cambio en los agrupamientos desencadenar algn tipo de respuesta de la estructura social de la organizacin que pueden provocar la resistencia al cambio. Los Gerentes exitosos siempre toman en cuenta las restricciones sociales impuestas por la cultura informal, as como los objetivos estratgicos y las necesidades de trabajo y de especializacin, cuando evalan el efecto de cualquier posible nuevo diseo de agrupamiento.
En los niveles superiores de la organizacin, las decisiones de agrupamiento tambin ejercen un efecto directo en el poder, la influencia y las oportunidades profesionales de los altos ejecutivos.
En ocasiones es porque la nueva forma de la organizacin requiere gente que posea una combinacin de experiencia, perspectivas y aptitudes que slo pueden encontrarse reclutando personal fuera de la organizacin, e incluso a veces fuera de la industria. En algunos casos, la reorganizacin supone implcitamente el repudio a la forma como las cosas se dirigan en el pasado, por lo que no es probable que las personas que administraron la estructura anterior sean capaces, de repente, de revertir los valores, las creencias, y los modelos de comportamiento que en su momento les aseguraron puestos altos y muy bien remunerados.
Si se toma en cuenta que este patrn es muy comn, no es de extraar que las reestructuraciones organizativas se consideren, en todas las organizaciones, como experiencias intensamente polticas. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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El funcionamiento real de la organizacin
Hasta ahora hemos visto a la organizacin representada como un flujo de autoridad formal, o corriente de poder formal bajando por los distintos niveles de jerarqua. Su figura representativa es el organigrama, con su mayor nfasis en la supervisin directa como mecanismo de coordinacin. Luego hemos visto a la organizacin, como un flujo de procesos y sistemas en una red de flujos regulados, con mayor nfasis en la estandarizacin que en la supervisin directa. Adems, hemos visto a la organizacin representada en un flujo de comunicacin informal llamado sociograma, enfatizando el ajuste mutuo en su proceso de coordinacin. La claridad de las dos anteriores visiones, desaparece en esta tercera. Existe otra representacin de la organizacin, que representa a la misma como un sistema de constelaciones de trabajo; donde la gente se agrupa con sus pares (no en relacin con la jerarqua) para hacer su trabajo. Cada grupo o constelacin trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la jerarqua, y est unido flojamente con los otros segn muestra la figura:
En la figura, vemos tres constelaciones de trabajo en su ncleo operativo, que son: fabricacin, armado y distribucin. Sobre ellas hay una constelacin de produccin administrativa, abarcando analistas y supervisores de contacto, encargada de la programacin de la produccin y la administracin general de la planta. Por encima hay otra constelacin que incluye analistas, gerentes de lnea y staff de apoyo (como investigadores). Dentro del staff de apoyo hay tres constelaciones (servicios de planta, investigacin y desarrollo, y las relaciones pblicas). Finalmente, en la cima, la constelacin de finanzas conecta a la alta gerencia con el personal de apoyo financiero, y la constelacin de planificacin de largo plazo une a los altos gerentes con los analistas superiores de la estructura.
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Por ltimo, podemos ver a la organizacin como un sistema flexible de procesos de toma de decisiones ad hoc.
La autoridad y la comunicacin no representan fines de la organizacin en s mismos sino procesos que facilitan los dos fines fundamentales: la toma de decisiones y la produccin de bienes y servicios. Lo que tenemos en esta superposicin de la figura que sigue, es la corriente de una decisin estratgica, desde el principio al fin.
En el punto 1, un vendedor encuentra a un Cliente, quien le sugiere una modificacin a un producto. La sugerencia, trada por el vendedor a la empresa, sube a travs de los sucesivos niveles ms altos en la jerarqua (2, 3 y 4), hasta que se toma la decisin en la cima (4) de crear una fuerza de tareas de analistas y gerentes de lnea para investigar y hacer recomendaciones (5, 6 y 6). La administracin superior aprueba la subsiguiente recomendacin de introducir un nuevo producto (7), y se procede a la implementacin (8 y 9). Finalmente, el vendedor regresa al Cliente con el nuevo producto (10).
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Visin global del funcionamiento real de la organizacin

La organizacin efectiva es un balance entre la libertad y el orden
Hasta ahora, hemos visto cinco visiones o teoras diferentes de cmo funciona la organizacin.
...Cul de ellas es la correcta...?.

En realidad no la es ninguna de ellas, pues cada una es una simplificacin de la realidad y, sin
embargo, cada una contiene una parte de la verdad.

Slo combinndolas a todas, comenzamos a lograr una sensacin de la verdadera complejidad del funcionamiento de la organizacin.
Con esta complejidad es que los responsables del diseo de organizaciones deben tratar...
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UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

Si deseamos que la organizacin funcione con un desempeo superior a la competencia ... es necesario disearla para ello.
Hasta ahora hemos visto, y en detalle, la complejidad de los aspectos que se relacionan con el diseo organizacional, complejidades reales e importantes. Estamos en condiciones ahora, bien informados, de plantear un proceso integral, paso por paso, para enfrentar la amplia gama de decisiones relativas al diseo.
Repito que el articular una visin compartida, encarar el correspondiente anlisis estratgico, definiendo la propuesta de valor y los elementos requeridos para el desempeo deseado son el punto de partida para el proceso de rediseo y cambio
En general, la secuencia completa de actividades que abarca el proceso de diseo de organizaciones competitivas, puede separarse en cuatro etapas principales:
Etapa 1. Evaluacin y diagnstico organizacional

El primer paso del diseo estratgico es la evaluacin de la organizacin en gran escala y que comienza con un eficaz relevamiento (recopilacin y anlisis de datos) que permita comprender cmo funciona la organizacin, identificar los sntomas de desempeo deficiente y ubicar donde se encuentran las brechas de desempeo y, por ltimo y especialmente, cmo es que afectan estas brechas a la estrategia competitiva actual de la organizacin. Para poder evaluar el desempeo global de la empresa en el mercado y en el entorno, debemos contestarnos estas preguntas:
1. Est la organizacin respondiendo a las necesidades de los Clientes y el mercado?, Cunto xito ha tenido la organizacin en cumplir los objetivos especificados por su estrategia? 2. Con qu grado de efectividad (eficacia y eficiencia) la organizacin emple sus recursos disponibles para cumplir con sus objetivos y crear nuevos recursos en lugar de agotar los existentes? 3. La organizacin logra cambiar su posicin para aprovechar al mximo nuevas oportunidades y minimizar las amenazas que presenta el entorno cambiante
Tres tipos de informacin son cruciales en esta etapa:

a) la que se refiere a la estrategia y los objetivos estratgicos especficos b) la que se refiere a la manera en que la organizacin funciona en realidad: cules son sus insumos, cmo fluye la informacin, quines y con qu rapidez requieren la informacin, cules son los obstculos estructurales, tecnolgicos, sociales e informales que obstruyen el procesamiento de la informacin c) la identificacin especfica de las brechas de desempeo entre la productividad planeada y la real e identificar los problemas relacionados que el rediseo tiene que corregir: desempeo organizacional, funcionamiento de grupos, conductas, etc. El propsito de esta evaluacin organizacional es diagnosticar con exactitud qu reas de la
compaa no funcionan de acuerdo a lo que se necesita y cuales son los obstculos que impiden que la organizacin alcance sus metas estratgicas.
Esta etapa deber lograr, como conclusin de s misma, la confirmacin ( necesidad precipitante) no de proceder al rediseo organizacional. Nota: Ver Diagnstico detallado de la estructura organizativa. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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Etapa 2. Diseo Estratgico

Si deseamos que la organizacin funcione bien, es necesario disearla para ello. La organizacin efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias de ello entre los dems componentes.
La segunda etapa es la formulacin de un rediseo estratgico de la organizacin creando un marco que gua el diseo operativo . Comprende un anlisis de las necesidades generales de procesamiento de la informacin y la seleccin de modelos globales de agrupamientos con las conexiones estructurales necesarias. El diseo estratgico se concentra, por lo general, en los dos primeros niveles superiores de la organizacin, con un nfasis especial en las funciones y las estructuras corporativas del grupo empresarial, y toma en consideracin las estructuras y los procesos formales, as como reconoce la existencia de una cultura organizacional y un entorno operativo informal.
La cuestin central es que el diseo integral empieza con el diseo estratgico, creando el marco que gue al diseo operativo, pero a su vez complementndose con ste, a fin de lograr
que la nueva estructura resultante facilite la ejecucin de las decisiones para el logro de los objetivos estratgicos planteados. Esta etapa de diseo estratgico comprende, en s misma, cinco pasos conocidos: 1) Establecimiento de los criterios de diseo: con base en la necesidad de implantar el cambio y el anlisis preliminar de la etapa 1, se redactan los enunciados que describen lo que el nuevo diseo debe lograr. Un criterio bsico es que todo diseo debe ser consecuencia de la estrategia elegida y que, adems, debe impulsar la eficacia de la organizacin para el logro de los objetivos estratgicos. Decisiones de agrupamiento: se definen y evalan varias opciones o alternativas de agrupamientos estratgicos para conformar la estructura. Estas opciones se generan a partir de comprender y definir, cual es la cadena de valor estratgica para la empresa, por lo que cada una de las reas clave para el xito del negocio deben estar representadas en los agrupamientos elegidos con la delegacin de actividades. Decisiones de conexin estructural: por cada conjunto de opciones de agrupamiento que superen la etapa de evaluacin, los diseadores formulan una serie de procedimientos de conexin articulacin. Algunas combinaciones se consideran vlidas y otras se descartan. Definicin del sistema de toma de decisiones: centralizacin o descentralizacin del poder en la toma de decisiones, delegacin de tareas, de autoridad y responsabilidad Anlisis de los efectos: los diseos de agrupamientos y conexiones estructurales se evalan desde el punto de vista de su posible congruencia con los dems componentes formales e informales de la organizacin. El anlisis de los efectos contribuye a la recomendacin y seleccin de un diseo definitivo. La evaluacin de los efectos tambin debe proporcionar informacin para el diseo operativo siguiente y la programacin de la puesta en prctica (implantacin) del nuevo diseo. La clave fundamental para el xito de esta etapa es generar opciones. El verdadero valor de esta etapa radica en el anlisis a fondo de tantas alternativas como sea posible . Es esto lo que le da riqueza al proceso.
2)
3)
4)
5)
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Proceso integral de diseo de organizaciones competitivas

Necesidad precipitante 1. Evaluacin organizacional
2.1- Criterios de diseo
2.2- Decisiones de agrupamientos
2. Diseo Estratgico
2.3- Conexiones estructurales
2.4-DescentralizacinDelegacin- Toma de decisiones 2.5- Anlisis de los efectos,
ajustes
2.
Seleccin del
Diseo Estratgico
definitivo.
3. Diseo Operativo Diseo de Puestos
4. El proceso en la prctica Implantacin, cronogramas, transicin.
100
Etapa 3. Diseo Operativo

Si deseamos que la organizacin funcione enfocada al cliente, es necesario disearla para ello.
Algunas veces el diseo estratgico simplemente reacomoda los grupos y cambia relaciones de subordinacin, en esos casos el diseo operativo resulta ms sencillo.
Pero otras veces el diseo estratgico reconfigura totalmente la organizacin . Esto requiere un
diseo operativo amplio, bajando hacia los niveles inferiores no contemplados por el diseo estratgico, con una visin horizontal y detallada de los procesos de negocio, flujos de trabajo y los sistemas de informacin, recursos, insumos y relaciones de jerarqua, junto a los sistemas y prcticas de RR.HH. necesarios, para transformar el nuevo organigrama en una organizacin que funcione como un solo cuerpo. Como dijimos anteriormente, el diseo operativo consiste en empezar con el trabajo que se lleva a cabo en el nivel operativo de la organizacin , y hacer el rediseo trabajando de abajo hacia arriba. El trabajo se identifica, los puestos se definen alrededor de las tareas, se definen los procesos y sus flujos de trabajo y se crean los puestos de supervisores y personal administrativo para facilitar el flujo de trabajo. Continua con la configuracin rediseo de los sistemas necesarios (de informacin y de RR.HH.) y culmina con la definicin de las conexiones estructurales y el grado de centralizacin de las decisiones. Para el diseo operativo, existen actualmente dos enfoques bsicos:
Diseo basado en Procesos

Es el ms usado actualmente como base para el modelo de diseo operativo. Organizacin
Organizacin Organizacin vertical Tradicional tradicional
basada en Procesos
Giro de 90 de la organizacin
La estructura sigue al proceso El proceso sigue a la estructura Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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Organizacin vertical tradicional: el proceso sigue a la estructura ( armada en silos )

El logro de objetivos del rea antes que el objetivo global (sale de la suma de objetivos del rea). Actividades no coordinas entre s (prioridades contradictorias para la realizacin) Perdida de informacin en las reas ( no se conocen los objetivos del rea siguiente) Falta de confianza, comunicacin reducida, tiempos de proceso muy largos debido a etapas de verificacin adicionales, tiempos muertos, mechas firmas. Muchas interfases diferentes hasta llegar al cliente
Organizacin orientada a los procesos

Este enfoque ha logrado muy buenos resultados con grandes ahorros de tiempos muertos. Su nfasis est en el diseo de los procesos de trabajo, o sea en la secuencia de actividades relacionadas que, en su conjunto, crean un producto o servicio de valor para el Cliente.
La estructura se orienta en funcin de los procesos Los procesos estn orientados para dar valor agregado y beneficio a los clientes Visin global del proceso con objetivos comunes en las actividades encadenadas Acuerdos claros en las intersecciones: permiten tiempos de residencia cortos La estructura y los procesos son flexibles y adaptables ante cambios de requerimientos de los clientes
El proceso de diseo operativo basado en procesos se basa en el conocimiento de las necesidades de los procesos interfuncionales y en la adopcin de una visin horizontal de la empresa, tal que: 1) se pueda analizar y redisear el sistema horizontal a fin de que cubra las exigencias de los clientes y logre las metas de la organizacin en forma eficaz y eficiente. replantear los lmites de la organizacin (redisear las relaciones de dependencia del diseo estratgico) para que favorezcan la eficacia del sistema horizontal
2)
Cada vez ms organizaciones, desde comienzos de los aos1990, empezaron a buscar las maneras de redisear por completo sus procesos de negocio relacionados con entregar un producto o servicio a los Clientes, en lugar de buscar mejoras incrementales en forma continua para seguir haciendo lo mismo. Al igual que con el diseo estratgico, los nuevos diseos en el nivel operativo han descubierto
nuevas maneras de configurar los procesos de trabajo y del negocio para superar los modelos tradicionales de agrupamientos y las estructuras formales. No son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 102
Veamos los pasos del diseo operativo basado en procesos con un ejemplo:
La Divisin de Calculadoras de Casio a principios de 1980 y su visin extendida
Esta Divisin de Casio determin que poda lograr una ventaja competitiva clave de su velocidad en la introduccin de nuevos productos (time to market).
Pasos del diseo operativo basado en procesos.

1.
Nota: Leer Gestin de Procesos.
Definir una estrategia clara. La estructura de la organizacin debe facilitar la operacin de la estrategia; si una organizacin no tiene estrategia, cualquier estructura es buena.
La Divisin de Casio determin que su estrategia consista en dominar el mercado a base
de introducir una nueva calculadora cada seis meses (la media del sector era una calculadora nueva cada ao y medio o dos aos) 2. Documentar y analizar la realidad actual de la organizacin , cmo es el actual sistema, utilizando un mapa de relaciones de su cadena actual de valor. Identificar las desconexiones (conexiones ilgicas, repetitivas o que faltan), en especial aquellas que puedan hacer que la organizacin pierda capacidad para ejecutar la estrategia. Analizar el actual proceso de la Cadena de valor . Los equipos de procesos deben describir el flujo de procesos administrativos y de cliente que mayor impacto tiene sobre la estrategia; y detectar todas las desconexiones que potencial o realmente debilitan la competitividad. Elaborar el proceso como debera ser, con flujos y mediciones, de la nueva Cadena de Valor. Elaborar el nuevo organigrama de la organizacin. Partiendo de los mapas de proceso como debera ser, definir los agrupamientos estratgicos, relaciones de dependencia y conexiones estructurales ms razonables que maximicen la efectividad de los macroprocesos de la cadena de valor.
La idea central es marcar unos lmites para la organizacin que maximicen la efectividad de los procesos. No existe un mtodo nico para hacer esta delimitacin, pero podemos
3.
4.
5.
ejemplificar los siguientes criterios: Mxima calidad del producto y servicio. Mxima capacidad para dar respuesta a las necesidades de los Clientes (mxima flexibilidad y mnima duracin del ciclo). Mxima eficiencia (mnima repeticin de tareas y mnimo costo). Mxima capacidad para desarrollar nuevos productos/servicios.
103
Para satisfacer estos criterios, la estructura de la organizacin debe tener: El menor numero de puntos de contacto necesarios para lograr las metas de calidad de los procesos. Mxima proximidad entre clientes y proveedores internos. Un numero mnimo de estratos de direccin. Mxima claridad (pocas responsabilidades confusas, o ninguna, que se solapen). 6. Comparar los agrupamientos definidos en el punto anterior con los agrupamientos elegidos a partir del Diseo estratgico, analizando los pro y las contras de ambos diseos para elegir la mejor alternativa posible o bien una intermedia consensuada, siempre acorde con la estrategia elegida por la empresa. En este punto lo que importa es que la estructura organizacional finalmente elegida no entorpezca frene los procesos y los flujos de informacin.
Es fundamental que los sistemas vertical y horizontal coexistan pacfica y armnicamente.
Se presenta el nuevo Mapa de relaciones (visin extendida) de Casio
Las principales casillas del nuevo organigrama de Casio eran idnticas a las elegidas por el Diseo estratgico. Sin embargo, haban cambiado de forma muy significativa el papel de cada funcin y el organigrama dentro de cada rea funcional . Al cambiar el papel del Marketing y al comprar en vez de fabricar los circuitos integrados, Casio pudo establecer como ventaja competitiva su proceso de introduccin de nuevos productos. 7. Elaborar modelos de funcin para cada rea departamental . Estos modelos de funcin se elaboraran a partir de los productos finales de cada rea en los Mapas de relaciones y de los productos crticos y metas del proceso. Estos modelos deben servir para comunicar con claridad y es su totalidad el papel de cada rea funcional en la organizacin. Se debe asegurar que todos los productos y mediciones del proceso se vean reflejadas en responsabilidades de las distintas funciones. 8. Elaborar modelos de actuacin para cada puesto de trabajo . Utilizando el modelo de descripcin del puesto que se muestra mas adelante , identificar los productos (resultados esperados del puesto) y objetivos o metas esperados para cada puesto de trabajo de la nueva organizacin.
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Rechazos al enfoque de procesos
La mayor contra que tiene este enfoque de procesos es que adquiri la fama de ser una arma de recortes de personal, o sea despidos, lo cual ha generado la resistencia obstinada de
empleados temerosos y en todos los niveles. La historia de ciertos fracasos de este enfoque muestra que la R.P.E. pasa ba por alto que no es posible implantar ningn rediseo duradero y fundamental sin tomar en cuenta su efecto en la gente, tanto individual como colectivamente, su motivacin, su compromiso, relaciones sociales y cultura organizacional.
Salvo algunos casos aislados, no existen organizaciones que funcionen en su totalidad segn este modelo. Lo que s observamos es que, cada vez con ms frecuencia, las personas de
una empresa pasan un % creciente de su tiempo en proyectos, respondiendo a estructuras ad hoc que siguen el modelo de los procesos.
Sistemas de trabajo de alto desempeo (STAD)
Los STADs representan la convergencia de las nuevas ideas sobre el diseo de los procesos
con las perspectivas novedosas del enorme potencial de los equipos autodirigidos crculos exclusivos prcticamente independientes, cuyos integrantes intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico ( el cual supera a las estructuras funcionales existentes), compartiendo una amplia gama de responsabilidades y decisiones.
El enfoque sistmico, con su visin mucho ms horizontal y nada vertical de las estructuras organizativas, enfatiza la necesidad de trabajar en equipos interdisciplinarios e interfuncionales (cross). La organizacin por equipos se estructura entonces horizontalmente y alrededor de los procesos crticos de la empresa y, adems, tiende a privilegiarlos por encima de las estructuras funcionales o divisionales (toman decisiones y se autogestionan).
En general, a la organizacin por equipos se la utiliza actualmente para conducir y operar un proceso o proyecto determinado como critico o esencial para la organizacin. Los STAD son un diseo que combina el trabajo, la gente, la tecnologa y la informacin en configuraciones que maximizan un buen ajuste para producir un alto resultado. Ponen de relieve el ajuste interno como la clave para satisfacer las exigencias y oportunidades externas. Los STAD son entonces un enfoque coherente e integral hacia el diseo. Cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin y comparten una serie de intereses comunes, se comunican extensa e informalmente entre s en grupos exclusivos, que se basan en relaciones de trabajo. Este enfoque sugiere que la red informal sigue determinadas pautas, que la relacionan con la organizacin formal.
La organizacin toda adopta la forma de un conjunto de equipos de trabajo , de crculos
exclusivos prcticamente independientes formados por individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico. De hecho, cada equipo de trabajo se estructura a s mismo y se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de la organizacin. Los equipos de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama y grupos constituidos de manera informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular decisiones de cierto tipo, como podra ser el caso de un comit especial formado por investigadores, ingenieros, jefes de produccin y de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 105
Comparacin de los dos enfoques vigentes del diseo operativo

Los dos conceptos, el diseo de procesos del negocio y los STAD, a diferencia del enfoque cientfico antiguo, contienen enfoques que, en el contexto adecuado, pueden ayudar de manera significativa a los gerentes que buscan diseos organizacionales radicalmente nuevos y ms enfocados al Cliente.
Diseo basado en Procesos (ms usado actualmente) STAD Equipos de Trabajo Diseo enfocado hacia los Clientes y el entorno Rumbo y metas claras Control de variaciones en el origen Capacidad de autoconfigurarse Diferencias entre ambos NO NO NO NO S
1 2 3 4 5 6
Diseo enfocado hacia los Clientes y el entorno Rumbo y metas claras Control de variaciones en el origen Capacidad de autoconfigurarse
7 8 9
Unidades autosuficientes y Unidades con facultades de completas decisin y autnomas Flujo de informacin Acceso amplio y general a la Variado gestionado por sistemas informacin de informacin sistemas de informacin de buena tecnologa de buena tecnologa Puestos ampliados pero no Puestos compartidos, necesariamente enriquecidos enriquecidos Dominio del sistema Integracin de los sistemas tcnico sociales y tcnicos Direccin, estructuras, sistemas Estructura, sistemas y cultura y cultura orientados hacia que delegan facultades y procesos de autoridad satisfaccin del Cliente (empowerment) Prcticas de RR. HH. que delegan facultades y autoridad Prcticas de RR. HH. que delegan facultades y autoridad
S S
10
NO
106
Etapa 4. Implantacin prctica del diseo

Una de las razones frecuentes por las que el rediseo fracasa es presuponer que el trabajo termina con el anuncio del nuevo diseo. En realidad, es ah donde se inicia la parte de labor ms difcil. La implantacin del nuevo diseo requiere una planeacin cuidadosa en trminos de transiciones o etapas intermedias, supervisin estrecha y direccin constante.
EL PROCESO O ACCIN DE ORGANIZAR en la PRCTICA

Si la forma de organizarse no se ajusta a la estrategia, el resultado final es la ineficiencia. Alfred Dupont Chandler
Como vimos, la estructura de una empresa se organiza decidiendo sobre tres cuestiones fundamentales: 1. La asignacin de responsabilidades a las distintas reas (divisin de tareas y departamentalizacin). Implica la definicin de las tareas a realizar y la agrupacin de los procesos operativos en las distintas reas. 2. La coordinacin de las tareas entre las distintas reas de responsabilidad y dentro de ellas. Esto implica definir los niveles de jerarqua y las otras conexiones estructurales. 3. La asignacin de la gente a cada rea de responsabilidad y la especializacin. El proceso formalizado de organizacin de la empresa de sus subsistemas se realiza mediante los siguientes pasos lgicos, que parten de lo general y avanzan hacia lo particular : PROCESO LGICO DE DISEO DE UNA ORGANIZACIN
DEFINICIN DEL NEGOCIO, MISIN Y VISIN
NEGOCIO - MISIN - VISION PLAN ESTRATGICO OBJETIVOS ESTRATEGICOS
FUNCIONES Y PROCESOS
DEPARTAMENTALIZACION ASIGNACIN DE FUNCIONES POR AREA GESTION DE PROCESOS horizontales SISTEMAS de APOYO asociados
3
NIVELES
ORGANIZACIONALES SISTEMA TOMA DE DECISIONES
NIVELES JERRQUICOS DISTRIBUCIN DE PODER EN TOMA DE DECISIONES - RESPONSABILIDADES DELEGACIN Y DESCENTRALIZACIN MECANISMOS DE COORDINACIN CONEXIONES ESTRUCTURALES SISTEMAS DE INFORMACION
4
INTEGRACIN Y CONEXIONES
ACTIVIDAD INDIVIDUAL
DESCRIPCIN PUESTO DE TRABAJO FUNCIONES y TAREAS RESULTADOS ESPERADOS DEL PUESTO
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La tarea de organizar apunta a conciliar la organizacin con su entorno, tanto en el corto plazo como en el mediano y largo plazo. El resultado del proceso de organizar constituye un conjunto de elementos estructurales,
formales e informales, compuesto por reglas, procedimientos y elementos de coordinacin junto la distribucin de tareas y responsabilidades. La estructura as conformada es un conjunto de componentes e interacciones relativamente estables del que deliberadamente se obtienen caractersticas que no se encuentran en los elementos solos que la componen. La estructura de la empresa no es slo el organigrama, puesto que los aspectos estructurales que no se ven en un organigrama son realmente muy importantes para el funcionamiento de una empresa. Los elementos estructurales de la empresa pueden ser tangibles o intangibles; formales o informales (sociograma). Qu es en definitiva... un organigrama?
Es una representacin grfica simplificada, total parcial, de la estructura de una organizacin y que muestra: a) La divisin de funciones por rea de acuerdo a los objetivos estratgicos b) las responsabilidades asignadas a las distintas reas c) las relaciones que guardan entre s las reas que la componen d) autoridades de la organizacin. Algunos autores llaman al organigrama: el esqueleto de la organizacin. El organigrama de la empresa cubre dos finalidades: 1. muestra el conjunto de empleados que han sido agrupados en cada departamento rea funcional con objeto que trabajen de manera ms efectiva. 2. expone las relaciones de subordinacin e informacin (quien depende de quien). Los organigramas crecen a medida que lo hace la organizacin. Sin embargo, agregar reducir
cuadraditos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa, si el directivo no tiene una idea clara de los requisitos que debe cumplir la estructura de su organizacin no la transmite correctamente a sus subordinados. Como hemos visto, las distintas partes de la organizacin estn unidas mediante sus distintos flujos: de autoridad, de materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin.
Como todas las actividades de la organizacin tienen una secuencia de acciones, el proceso debe tener puntos estables que no fluyan para manejar con seguridad las cosas que s fluyen. Estos puntos estables son lo que representa el organigrama. As podemos observar dos aspectos en el funcionamiento de una empresa
I. II.
Tenemos algunos elementos estables, como ubicaciones y puestos (posiciones dentro de un grupo u organizacin), representados por el organigrama. Dicen el como hacer Tenemos elementos que fluyen (procesos e informacin) y son cosas que estn experimentando cambios. Dicen el qu hacer
Desventajas de los organigramas

1. slo muestran las relaciones formales, pero omiten un cmulo de informales significativas. 2. se sealan las principales lneas de autoridad formales, pero no indican cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. 3. muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solan ser, y no como son en la realidad. Las organizaciones son dinmicas y los organigramas deberan seguir el ritmo de cambio o rediseo de la estructura. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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4. Herramientas administrativas de apoyo al proceso de Diseo

Son un conjunto de tcnicas que ayudan a la construccin y armado administrativo del diseo de la organizacin. Se utilizan para presentarlas y explicarlas a los miembros de la misma. Facilitan el conocimiento de normas, procedimientos, relaciones, etc. Las herramientas de uso ms generalizado son: 1. Organigramas 2. Manuales 3. Cursogramas 1.- Organigrama: es la representacin grfica de los departamentos, reas, secciones, sectores de la organizacin donde se agruparon las actividades correspondientes, la lnea de autoridad y los niveles jerrquicos.
Funciones del organigrama
A los miembros de la organizacin les permite conocer su ubicacin dentro de la misma y las relaciones que existen con otros miembros. Permite conocer los niveles de jerarqua. Es un medio de informacin para las personas ajenas a la organizacin Puede detectar fallas en la estructura de los departamentos, de delegacin, de control, etc . Para el diseo del organigrama generalmente se utilizan lineas y rectngulos. Las lneas verticales y horizontales conectan y unen a los rectngulos. Verticales: muestran la relacin de jerarqua y relacin de autoridad-respnsabilidad. Horizontales: representan igualdad de niveles jerrquicos y responsabilidad. Las lneas punteadas representan una relacin de staff o de apoyo. Si la relacin es funcional son lineas llenas. El sentido de las flechas es siempre hacia abajo, nunca hacia arriba. Rectngulos: es la representacin grfica de cada una de las reas o departamentos de la estructura de la organizacin. La ubicacin representa la relacin jerrquica. Al mismo nivel indica igualdad de cargos o funciones. De arriba hacia abajo indican mayor nivel jerrquico. Las cargos de staff se colocan a la misma altura del nivel asesorado. El tamao puede indicar la importancia relaliva del cargo. Deben guardar armona en el diseo. En cada rectngulo se inscribe un departamento, un rea, una seccin, un sector, etc. Gerente Gral Asesoria Gerente de Adm. y Fzas 1 Nivel
Gerente de Vtas
Gerente de Produccin
Segundo Nivel
Jefe Hilanderia
Jefe Tejeduria
Jefe Tintorera
Secretaria de Direccin
Tercer Nivel
Cardado
Peinado
Secado
Cuarto Nivel 109
En el grafico anterior pueden apreciarse cuatro niveles jerrquicos: el 1 del Gerente Gral con su asesor El 2 nivel con los Gerentes de rea, dependiendo del Gerente Gral El 3 Nivel, dependiendo del Gerente de Produccin, con los Jefes de las respectivas secciones de Hilanderia, Tejedura y Tintoreria. Pero tambin en el nivel 3 dependiendo en forma directa del Gerente gral se ubica el puesto de Secretaria de Direccion El 4 Nivel, en el rea de produccin, aparecen distintos sectores, con un supervisor, que dependen del respectivo Jefe. 2.- Manuales Son textos breves donde se informan las Normas de la organizacin, el detalle de las actividades generales y del sector, cmo deben ser ejecutadas, los procedimientos, los pasos a seguir, etc. Son cuadernillos o escritos internos con posibilidad de actualizacin.
Los manuales ms utilizados son el Manual de la Organizacin el Manual de Procedimientosel Manual de Funciones y el Manual de Descripcin de Puestos (ver descripcin de puestos). Manual de Organizacin Generalmente comienzan con la historia de la organizacin e incluyen la Misin, los Valores o Creencias, las Polticas y la Visin compartida. Luego se detalla el organigrama de la organizacin, explicando caractersticas y detallando : Funciones y subfunciones- descripcin de cargos- alcance de la autoridad- cadenas de mando y responsabilidades- criterios de departamentalizacin- el staff- canales de comunicacin,etc. Muchos manuales incluyen un capitulo especial con las normas de conducta para el personal. La confeccin de estos manuales es realizada por profesionales quienes realizan una evaluacin de la organizacin y relevamiento de la documentacin. Si su propuesta es aceptada por la Direccin se procede a la implementacipn y posterior seguimiento. Manual de Procedimientos En l se establecen las normas a seguir para el cumplimiento de cada procedimiento. En l se detalla para una determinada situacion esperada, la siguiente secuencia de actividades: -que hay que hacer- como hacerlo- cuando hacerlo- quien debe hacerlo (nivel de jerarqua de la organizacin)- y donde debe hacerse. No se refiere a personas individualizadas sino a sectores o areas de la organizacin. En estos manuales tambien encontramos los formularios, documentos y comprobantes (en papel o informaticos) que apoyan los procedimientos. Manual de Funciones Es una descripcin de cargos que complementa el organigrama, en general esta includo en el Manual de la Organizacin. Describe lo que debe realizar la persona que ocupa un determinado cargo, el nivel de delegacin de autoridad, las funciones que desempea, sus deberes y por ultimo los resultados esperados del cargo. Enumera las descripciones funcionales de los puestos realizada en el Diseo Operativo.
3.- Cursogramas Los circuitos administrativos son los canales por los cuales circula la informacin que permite la operatoria de la empresa. Son flujos que comprenden los procedimientos o rutinas en donde intervienen acciones y/o documentos. La representacin grfica de estos circuitos se realiza mediante cursogramas o tambin llamados diagramas de proceso, diagramas de flujo, grficos de secuencia , flujogramas, etc.
Nota: ver Gestin por Procesos
110
Diseo de Puestos individuales de trabajo
En el diseo operativo es necesario, al llegar a los detalles en cada uno de los niveles menores de la organizacin, proceder a disear los puestos de trabajo de la organizacin. Considere las siguientes preguntas: a) cuntas tareas debe contener una posicin dada en la organizacin, y cuan especializada debe ser cada tarea?. b) hasta qu punto debe ser estandarizado el contenido del trabajo de cada posicin? c) Qu destreza y conocimientos debe requerirse para cada posicin?
En el diseo de puestos individuales entran en juego tres parmetros:
La especializacin de la tarea la formalizacin del comportamiento la capacitacin y adoctrinamiento para la tarea.
La especializacin de la tarea
La primera es la llamada especializacin horizontal de tarea, y que es la cantidad de
tareas distintas que contiene cada puesto.
Las tareas pueden ser especializadas en dos dimensiones:

1.
Las organizaciones dividen su trabajo y as especializan sus tareas- en diferentes personas para aumentar su productividad. La repeticin en el trabajo facilita su estandarizacin, el trabajador debe centrarse en una sola tarea repetida y altamente especializada, lo que facilita el aprendizaje y que repite da tras da. Pero, por el otro lado, la especializacin de tarea crea una cantidad de problemas propios, especialmente de comunicacin y coordinacin. Tambin crea problemas de equilibrio para la organizacin (dificultad para lograr el balance de tareas grupal). Otro problema, es lo que la alta especializacin puede ocasionar al trabajador-a sus sentimientos acerca de su trabajo y su motivacin para hacerlo bien. A fin de evitar esa alineacin del trabajador sensacin de ausencia de control- y fomentar su motivacin, se utiliza la llamada ampliacin horizontal de tarea que significa que una variedad de tareas diferentes estan realizadas por un solo trabajador y cmo es de ancha o angosta cada una de esas tareas. El trabajador puede tener muchas tareas y hacerlas todas a la vez en secuencia, pero intercambia tareas con sus colegas peridicamente y as su trabajo se convierte en algo ms variable. Especializacin de tarea X
2. Ampliacin horizontal
Tareas X X X X X
La segunda dimensin es la dimensin vertical o profundidad del puesto, y que es el

grado de control de las tareas ejercido por el trabajador y su capacidad para tomar decisiones.
El trabajador puede realizar su tarea de dos formas:

en un extremo cumple solamente con su trabajo, sin pensar en algo ms, y el control
administrativo del resultado del trabajo es ejercido por un superior.

111
Las organizaciones especializan tareas en la dimensin vertical en la creencia que se requiere una perspectiva diferente para determinar cmo debe hacerse el trabajo, y por eso delegan el control en un jefe en un analista a quien reporta el empleado.
En el otro extremo controla todo aspecto del trabajo, adems de hacerlo. Este concepto de
ampliacin vertical de la tarea es muy usado en el diseo de equipos de alto desempenio (STAD). Por ejemplo a un grupo de trabajadores se le da la responsabilidad del armado de un motor, una sola unidad de trabajo, e incluso el poder para decidir cmo ser compartido el trabajo y cmo se llevar a cabo. Especializacin de tareas segn las diversas partes de la organizacin Es en el nucleo operativo donde las tareas son ms repetitivas, y por lo tanto ms especializadas en la dimensin horizontal, aquellas que son especializadas tambin en la dimensin vertical son las tareas menos calificadas. Tambin pueden existir operarios que realicen tareas ms complejas y que mantengan un control considerable sobre ellas (ejemplo: maestras diferenciales). Las tareas complejas especializadas horizontalmente pero no verticalmente, son generalmente llamadas profesionales. Es donde el trabajador mantiene el control sobre su trabajo ( ejemplo: mdicos especialistas, maestras diferenciales). Muchas de las conclusiones antedichas para el nucleo operatico pueden ser aplicadas para las unidades de staff, tanto de apoyo como tecnocrticas. Los roles que desempean los gerentes son tan variados, y se requiere tanto cambio entre ellos, en el da, que las tareas de gerente son las menos especializadas en la organizacin. Las tareas gerenciales pueden diferir en la especializacin vertical por nivel en la jerarqua. Los niveles medios o inferiores tienen tareas bien circunscriptas (jefes de cuentas a pagar).
La tabla siguiente, resume las conclusiones acerca de la especializacin de tareas vertical y horizontal, segn las distintas partes de la organizacin:
Especializacin Horizontal Alta Alta Especializacin Vertical Baja

Tareas no calificadas (ncleo operativo y unuidades de staff) Tareas complejas profesionales (ncleo operativo y unidades de staff)
Baja
Ciertas tareas gerenciales de nivel medio e inferior Todas las dems tareas gerenciales
Adems de lo anterior, y para comprender en toda su magnitud la naturaleza del puesto de trabajo, es muy conveniente armar la siguiente tabla de actividades del puesto:
ACTIVIDAD DE QUIEN DE QU REA RECIBE INFO EL PRODUCTO? De Ventas QU ES PORQU? LO QUE HACE? PARA QUE LO HACE? Evala Para estado de convalidar credito del la venta cliente realizada PARA QUIEN LO HACE? A QUIEN LO ENTREGA? Para el area de facturacin Al area de expedicin CUNDO DEBE HACERLO? Con qu FRECUENCIA? CUNDO LO ENTREGA? 2 das hbiles 2 das hbiles despues del despues del pedido de Vtas pedido de Vtas CUANDO LO HACE?
Tarea N 1
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La formalizacin del comportamiento
Este parmetro representa la manera de la organizacin de estandarizar sus procesos de trabajo y tambin de regular la libertad de sus miembros.
El comportamiento puede ser formalizado en tres formas bsicas:
Por la posicin: siendo atribudas las especificaciones a la tarea misma, como en una
descripcin de tareas. Por la corriente de trabajo: siendo atribudas las especificaciones al trabajo, como en los manuales de normas y procedimientos. Por reglas: todo, desde la vestimenta hasta las normas de cortesa y conducta (manual de conducta polticas internas).
No importa cules sean los medios de formalizacin - por tarea- por corriente de trabajo- por reglas-; el efecto sobre la persona que hace el trabajo es el mismo: su comportamiento es regulado. El poder de cmo debe ser hecho el trabajo pasa de l hacia la persona que disea las especificaciones, a menudo un analista en la tecnoestructura. Las organizaciones formalizan el comportamiento para reducir su variabilidad, esencialmente para predecirlo y controlarlo. Tambin lo hacen para asegurar una consistencia tecnolgica que asegure una produccin eficiente al imponer los procedimientos ms eficaces. Las organizaciones que confan solamente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin son llamadas burocracias (oficinas gubernamentales).
Capacitacin y adoctrinamiento
En primer lugar, este tercer parmetro establece las especificaciones de los requerimientos para mantener una posicin en la organizacin (perfil del puesto). La organizacin puede especificar qu conocimientos y destrezas deben poseer los que ocupan los cargos (perfil profesional requerido). Luego, pueden establecerse procedimientos de reclutamiento y seleccin para postulantes segn los trminos de esos requerimientos de posicin. Alternativamente, pueden establecer hasta sus propios programas de induccin y capacitacin para aplicarlos al ingreso de los candidatos que contrata. En cualquier caso, la intencin es la misma: asegurar que los que ocupen los cargos desarrollen los comportamientos necesarios antes de comenzar a trabajar. La capacitacin se refiere al proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo, mientras que el adoctrinamiento es el proceso por el que se obtiene respuesta adecuada a las normas organizacionales. Ambas equivalen a la internalizacin de esquemas de comportamiento ya aceptados (es decir estandarizados) de los trabajadores. No importa cual sea la parte de organizacin que se hable: la capacitacin es ms importante donde las tareas son ms complejas puesto que se debe incorporar determinados conjuntos de conocimientos y destrezas imprescindibles para la ejecucin de las tareas. El adoctrinamiento es ms importante donde los cargos son ms crticos o bien remotos por geografa, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad hacia la misma. El cambio ms decisivo y que en definitiva se convierte en el animador del cambio cultural, es junto con los conocimientos tcnicos, el desarrollo de las capacidades y habilidades de los empleados como un factor clave en la direccin del rendimiento Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010 113
Descripcin funcional del puesto
La formacin del personal de una empresa debe basarse en el desarrollo conjunto de conocimientos y aptitudes de cada empleado, y para el logro de resultados concretos es necesaria la correcta adecuacin de su entorno de trabajo. Sin este entorno de trabajo que favorezca la transferencia de la propia formacin, se habr desperdiciado el potencial de las personas, principal activo de la empresa.
Una vez conformada la organizacin desde el punto de vista del diseo estratgico y el operativo, es necesario una adecuada clarificacin de responsabilidades en roles y cargos. Para eso se realiza la descripcin funcional del puesto cargo para los niveles medios y altos de la organizacin (gerenciales y jefes de linea, analistas staff). Esta descripcin agrupa los siguientes contenidos: Datos generales y relaciones organizacionales: Titulos del puesto, nombre del ocupante y localizacin del puesto en la estructura. Detalla adems los ttulos del superior inmediato y los puestos subordinados del titular. Propsito general del puesto: describe en forma concisa el resultado global del puesto y contesta a la pregunta: para qu se tiene ese puesto en la organizacin? Dimensiones del puesto: rene los datos conceptuales y cuantitativos que permitan determinar el alcance del puesto en trminos de magnitud que el mismo impacta en la organizacin. Rene datos como personal subordinado, costo total del personal a cargo, presupuesto anual de la unidad a cargo, total de activos bajo control del titular. Autoridad para la toma de decisiones: Describe el lmite de autoridad conferida al puesto, indicando que decisiones se esperan del mismo y cules se esperan que recomiende. Enumera entonces las decisiones esperadas del puesto y las recomendaciones esperadas a brindar a los superiores. Relaciones del trabajo: enumera las personas, los departamentos y organizaciones con los cuales el titular mantiene contactos ms frecuentes, tanto internos como externos a la organizacin, y el propsito de cada uno. Principales desafios: describe los retos y escollos ms importantes que el ocupante del puesto debe enfrentar, en el desempeo de las tareas, para alcanzar los resultados esperados del puesto. Principales reas de responsabilidad: describe con verbos de accin en infinitivo lo que el titular del puesto hace (acciones que hace), para qu lo hace (resultado final) y cmo se sabe si est logrado (formas de medir los logros). Las responsabilidades deben seguir un orden, desde la ms importante a la menos importante. Estas tres columnas enumeran las acciones a realizar, el resultado final esperado y la forma de medir el logro de cada tarea. Contexto: Aspectos del contexto interno y/o externo que condicionen incidan para el logro de los resultados esperados del puesto. Incluye informacin respecto a los conocimientos, destreza y experiencia que el puesto requiere para ser desempeado. Son los especificaciones de talento o competencias requeridas para el cargo. Para la empresa resulta fundamental contar con una descripcin funcional por puesto laboral, tanto para elaborar la poltica de retribucin de la Ca en funcin del aporte de cada puesto a los resultados, como para tener una clara definicin del puesto con las tareas y los objetivos esperados en el caso eventual de tener que buscar en el mercado una persona para ocupar dicho puesto. Adems, al conocer las habilidades crticas (expertise), los conocimientos y grado de sociabilidad requeridos para el puesto le permite entonces identificar cul es el perfil necesario de la persona ideal para ocuparlo.
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IMPLANTACIN DEL NUEVO DISEO DE LA ORGANIZACIN
Como dijimos, una de las razones ms comunes de fracaso en el rediseo de organizaciones son los errores cometidos durante la implantacin. Los rediseos estructurales siempre tienen un costo (trastornos que afectan a Clientes y empleados, perdidas de productividad, indemnizaciones, etc.) por eso jams se los debe emprender livianamente. La estructura se modifica slo en caso de necesidad, teniendo muy en claro los objetivos que se persiguen, y estando seguro que los beneficios esperados compensarn los costos del rediseo. La implantacin del cambio, incluido el nuevo diseo de la organizacin, debe considerarse en trminos de transiciones o pasos sucesivos.
Estado Actual
Estado de Transicin
Estado futuro requerido
Un cronograma para cada cambio especifico En cualquier momento determinado, las condiciones prevalecientes en una organizacin pueden describirse como el estado actual. En trminos de nuestro modelo de congruencia, el estado actual es la configuracin existente de estrategia, trabajo, gente, estructura formal y cultura informal. El objetivo del cambio sustantivo es el avance exitoso hacia un estado futuro, una visin de cmo debera funcionar la organizacin. La etapa crucial intermedia, la condicin de la organizacin despus de desconectarse de su estado actual, pero antes de llegar al estado futuro, es el estado de transicin (a esa estructura intermedia o de transicin se la llama estructura de pase). La mayora de las veces no es posible cambiar del estado inicial al deseado en un solo paso, y es necesario ir amoldando la organizacin y su cultura a las nuevas realidades y situaciones en pasos sucesivos. Entonces, el diseo de esta estructura de pase es tan importante como el del estado futuro, ambos son cruciales.
En los trminos ms generales, la gerencia integral y eficaz del cambio implica:

Comprender la realidad del estado actual Articular una visin clara del estado futuro Establecer un cronograma para cada cambio y cumplirlo Rechazar las pequeas concesiones que reducen la efectividad del proyecto Guiar a la organizacin a travs del delicado perodo de transicin.
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Los problemas inherentes al cambio
La experiencia indica que casi siempre surgen tres problemas cuando una organizacin atraviesa por un periodo de cambio significativo: 1) Problema 1. El poder Toda organizacin es un sistema poltico compuesto por varios individuos, grupos y coaliciones que compiten por el poder ( es algo inherente al ser humano). Es muy probable que la gente, individual y colectivamente, emprenda actividades polticas si cree que el cambio inminente producir un giro radical, ya sea para bien o para mal, en sus posiciones relativas de poder dentro de la organizacin. Adems los individuos y los grupos, en ocasiones, oponen resistencia poltica debido a que el nuevo diseo, estrategia o enfoque entra en conflicto con sus valore personales o con la imagen que ellos tienen de la organizacin. Problema 2. La ansiedad Para los interesados, la transicin del estado actual al futuro representa un viaje atemorizante desde lo familiar a lo desconocido. Es muy natural que la gente se preocupe en demasa. mantendr mi condicin actual?, cmo ser el nuevo jefe?, debo rendir examen sobre mi capacidad nuevamente?, en el nuevo organigrama... estar contemplada nuestra rea? Qu pasar conmigo?. Todas esas actitudes se reducen a una sola duda: qu significa esto para m? Esta pregunta sintetiza lo que preocupa a toda persona cuando tiene noticias de un cambio organizacional inminente. Mientras ms tiempo se tarde en responder a esa pregunta, y menos completa sea la respuesta, mayor ser la tensin y ansiedad que la gente experimentar. Muy pronto el comportamiento y el desempeo del trabajo empiezan a decaer. Cuando menos, el estrs obstaculiza la capacidad de la gente para or e integrar la informacin sobre el cambio inminente. De modo caracterstico, encuentran formas sutiles y pasivas para desarticular los nuevos procesos y procedimientos.
Problema 3. El control de la organizacin Un rediseo sustantivo altera las actividades normales y socava los sistemas de control rutinarios de la gerencia, en especial los que se inscriben en la organizacin formal. Los gerentes empiezan a creer que estn perdiendo el control. Conforme las metas, estructuras y gente entran en la etapa de transicin, se hace cada vez ms difcil supervisar y corregir el desempeo. Adems, debido a que la mayor parte de los sistemas de gerencia y control estn diseados para mantener la estabilidad, son poco apropiados para manejar perodos de cambio. Por lo tanto resulta importante que durante las transiciones, los gerentes construyan nuevos mecanismos concentrados de retroalimentacin. Por ltimo, la gerencia debe promover la retroalimentacin peridica mediante la participacin directa de los representantes de grupos clave en la planeacin, supervisin e implantacin del cambio de diseo.
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Administracin del cambio organizacional
La administracin de la transicin, en pocas palabras, requiere un nfasis inicial en comunicar una imagen clara del estado futuro que se persigue. A continuacin, es necesario prestar mucha atencin a la configuracin cambiante de la organizacin y, cuando haga falta, establecer procedimientos especiales para administrar el perodo de transicin. Por ltimo, es esencial mantener un flujo constante de retroalimentacin, incluso cuando el curso normal de los acontecimientos trastorne todos los canales de informacin. Son todos estos, elementos importantes a tener en cuenta durante las transiciones.
PROBLEMA PODER
TRATAMIENTO
Administracin de la dinmica poltica
MEJORES PRCTICAS
1. Obtener el apoyo de los grupos de poder claves. 2. Demostrar el apoyo de los lderes a este cambio. 3. Usar smbolos 4. Crear estabilidad 1. Crear o hacer aflorar la insatisfaccin con el estado actual. 2. Obtener los niveles apropiados de participacin en la planeacin e implantacin del cambio. 3. Premiar el comportamiento deseado en la transicin hacia el estado futuro. 4. Dar tiempo y oportunidad para separarse del estado actual. 1. Crear y comunicar una imagen clara del estado futuro. 2. Usar puntos de apalancamiento mltiples y consistentes 3. Emplear herramientas de transicin 4. Obtener retroalimentacin (feed back) sobre el estado de transicin. 5. Evaluar el xito
ANSIEDAD
Motivar el comportamiento constructivo
CONTROL
Administrar la transicin
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NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

Organizacin en red = Tercerizacin (outsourcing)
Este modelo representa a los modelos organizativos que mantienen en la empresa los procesos esenciales y crticos (ncleo central= core) para el negocio de la Ca, y tercerizan (outsourcing) los servicios no esenciales delegando esa funcin en empresas especialistas en el rea, formando alianzas estratgicas con las mismas. Lo que se busca es bajar costos operativos, mantener el enfoque en el negocio y en la estrategia competitiva elegida. El entorno competitivo esta forzando a que ms empresas dejen atrs el viejo paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear bienes y servicios, en su lugar estn contratando agentes externos que pueden realizar estas tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se
est volviendo tan importante como administrar las operaciones internas.
El viejo modelo de negocios que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economas de escala es vulnerable a organizaciones ms pequeas que utilizan nuevas tecnologas de coordinacin para ser ms giles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences". Harvard Business Review- 2002 Esta modalidad implica considerados como no servicios externos para objetivos o actividades la delegacin total o parcial de ciertos procesos de la empresa, esenciales, en manos de especialistas. Si la empresa contrata actividades no esenciales podr concentrarse en sus verdaderos distintivas. El outsourcing significa entonces la reestructuracin
radical de una actividad para transferirla al servicio contratado. El crecimiento del outsourcing es notorio. Por ejemplo, Lufthansa, Iberia, Air France y SAS
agilizaron la distribucin global de pasajes gracias a la delegacin y tercerizacin en Accenture. Como otros ejemplos tenemos a las empresas que tercerizan su logstica de distribucin en empresas especialistas en ese rubro, y a las empresas de calzado deportivo (Nike y Reebok) que tercerizan su produccin en fabricantes especializados de China o del sudeste asitico, con el afn de disminuir sus costos de mano de obra, pero que mantienen la investigacin y el diseo del producto dentro de sus organizaciones. Organizacin Nike Nike disea, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricacin de su calzado o prendas deportivas. Esta red de fabricantes independientes, extendida a lo largo y ancho de Asia, est en permanente contacto con la central de Nike. En el corazn de la organizacin existe un ncleo central que desempea las funciones crticas (core competences = competencias esenciales) para las cuales la organizacin est particularmente bien adaptada.
Competencias esenciales o distintivas de Nike: Diseo, desarrollo, marketing y distribucin. El xito de la compaa se basa en que mantiene para s las actividades clave en la Cadena de valor que son fundamentales a su diferenciacin e imagen de marca y terceriza todo el resto, incluso la produccin. Esa frmula ha permitido tener disponible ms capital financiero e intelectual para diferenciacin y una poderosa imagen de marca en todo el mundo . Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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Todas las fabricantes y competidoras importantes de Nike, como Adidas, Reebok, FILA, Puma, Vans, tambin tercerizan la produccin ( New Balance no lo hace y produce internamente.) Grandes organizaciones manufactureras estn implementando estrategias radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades tradicionales. Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica
accesorios para la industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero slo cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o distribucin. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus productos, agencias de diseo para que diseen los productos y empaques y una red independiente de almacenamientos, distribuidores y representantes de ventas se encargan de distribuir y vender. (Singapore Managment Review, 2003).
El secreto del xito en el outsourcing es la adecuada eleccin de los aliados estratgico s.
Estas organizaciones ejercitan el concepto que no es la empresa quien compite en forma solitaria contra sus competidores, sino que lo hace toda la Cadena de Valor asociada contra las otras cadenas de valores existentes en el mercado. La implementacin del outsourcing otorga una respuesta a los altos costos que supone mantener una estructura no relacionada con la actividad principal. Sin embargo, siempre cabe analizar, antes de decidirse, si los costos de transaccin no superan a los internos.
Ventajas de la implementacin del outsourcing

Reducir y controlar costos operativos La externalizacin de operaciones con la garanta de estndares de calidad Estabilidad en la gestin a travs de la contratacin de personal especializado Liberar recursos internos reasignndolos a otros servicios Compartir riesgos con el proveedor del servicio
La decisin del outsourcing debe consustanciarse con los objetivos estratgicos de la empresa, para que el cambio potencie el conjunto de actividades de la empresa.
Centros de servicio compartidos
En los ltimos aos, las grandes organizaciones han buscado una mayor eficiencia a travs de los centros de servicio compartidos. Los beneficios en trminos de ahorro de costos son muy importantes. En general se incluyen dentro de este centro de servicios a las reas de soporte al negocio, como por ejemplo: Control de Gestin, Cuentas a cobrar. Administracin y Finanzas, Abastecimientos, Auditoria, Seguros, Impuestos, etc. Recursos Humanos, Capacitacin, Seleccin de personal, Sueldos, etc. Sistemas, desarrollo de tecnologas, seguridad Informtica, Procesamiento, etc. La discusin aqu es si estos centros de servicio representan un intento encubierto de centralizar las funciones de soporte. Sus defensores insisten que no es lo mismo y que las diferencias son sustanciales, en especial en la orientacin al Cliente Interno. Las empresas que franquician o licencian marcas ofrecen centros de servicio compartidos como contabilidad, capacitacin, seleccin de personal, provisin de insumos, etc.
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Organizaciones virtuales (e-groups)
Hasta hace pocos aos atrs, la idea de equipos de trabajo estaba ligada a personas que compartan no slo un mismo objetivo, sino tambin un espacio y tiempo en comn. Pero con la llegada de la fibra ptica, de poderosas computadoras personales y el estilo de trabajo por proyecto, la ltima condicin dej de existir.
Est cambiando el paradigma de las organizaciones, ya que amplias redes electrnicas y nuevas aplicaciones de software son las nuevas tecnologas de coordinacin. Debido a que la
informacin puede ser compartida instantneamente a un bajo costo por mucha gente y en ubicaciones geogrficas distantes, el valor de la centralizacin y la burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a s mismos, coordinando su trabajo por medios electrnicos con otros individuos. Los principales beneficiados de esta nueva tendencia son los individuos y organizaciones que se enfoquen en ser sobresalientes en sus reas de conocimiento ("core competencies"). Las organizaciones e individuos que no posean habilidades sobresalientes no se pueden distinguir, sern los mayores perjudicados. A este nuevo modelo de negocios del siglo XXI, se le llama Organizacin Virtual.
Virtual se define como algo que no existe en la realidad. As que una definicin tpica de organizacin virtual es "una red temporal de agentes independientes, que trabajan en forma interdependiente y con un propsito determinado, enlazados por tecnologas de la informacin y la comunicacin para interactuar compartiendo conocimientos, costos y acceso a los mercados".
Caractersticas de una Organizaciones Virtual: Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences". Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor. Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red, lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas "core competences". Un nuevo sistema de remuneracin basado en desempeo acorde a la era de la informacin. Actitudes y Comportamiento en las Organizaciones Virtuales Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores. La tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta, un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y ms rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos. Por esta razn son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el xito de las organizaciones virtuales. La confianza es esencial para lograr un trabajo colaborativo y cooperativo. Tambin son necesarios un espritu emprendedor y tolerancia al riesgo y un compromiso con la excelencia.
Los estudios muestran que los equipos de trabajo virtuales logran ser eficaces porque, entre otras cosas, hallan el modo de hacer foco en la tarea que les da sentido. Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010
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La tecnologa obliga a transparentar procesos, imgenes, significados y sentidos que habitualmente quedan implcitos se dan por supuesto en el 'cara a cara'. Pero la virtualidad tambin plantea varios problemas. Porque si bien es cierto que la tecnologa puede disminuir y hasta eliminar las charlas informales de caf, no es menos cierto que a la distancia las relaciones se enfran y puede perderse el rumbo y la motivacin sin un referente de carne y hueso.
Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y "freelancers" se convierte en algo tan importante como administrar las operaciones internas. La primera condicin para estas nuevas
clulas de trabajo por Internet prosperen es contar con un lder capaz de crear conceptos claros y precisos y con habilidad para transmitirlos.
Una de las claves para poder gerenciar equipos virtuales es definir muy bien los objetivos. La planificacin es otro de los requisitos que debe reunir un lder de equipos virtuales. Hay
que planear ms que en forma presencial. Se requiere de un mayor grado de organizacin y de divisin de tareas. La habilidad del lder depender de asignar esas actividades a las personas correctas. Pero ms all de la planificacin, lo que hace verdaderamente efectivo un e- group es la capacidad de adaptacin de su lder. Sin duda los que mejor funcionan son aquellos capaces de repactar sus reglas si algo no funciona, con habilidad para construir nuevos consensos.
Sin duda la principal barrera que debe n sortear los lderes de equipos virtuales es la comunicacin. A veces es muy difcil ejercer el 'coaching' sobre una persona con la que
apenas uno se conoce y que est a miles de kilmetros. Pero no es imposible, hay que usar la creatividad y fundamentalmente no perder de vista que se est trabajando con personas y no con mquinas. Las nuevas tecnologas slo pueden sumar o ampliar las capacidades humanas pero nunca remplazan el poder del contacto real y humano (relationship).
Los desafos competitivos que deben abordar las Organizaciones Virtuales son:
identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core competences" deseadas, proveer de la infraestructura tecnolgica que permita la colaboracin y comunicacin de equipos geogrficamente dispersos, medir las mejoras del servicio al cliente y estimular el aprendizaje.
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Arquitecturas organizativas para el siglo XXI

Extracto del Cap 13 del libro Arquitectura Organizativa de D.Nadler / MS Gerstein
La organizacin del futuro

En su libro Mision Possible, los autores KEN BLANCHARD y TERRY WAGHORN explican como se puede mejorar el presente de una empresa y al mismo tiempo crear la empresa del futuro. De ese libro hemos acercado esta visin, relativa a la empresa del futuro: Una vez que la empresa ha determinado en qu negocio quiere estar en el futuro, deber reorganizar toda su estructura y adaptar su cultura para poder alcanzar con xito los objetivos preestablecidos.. Cmo ser la organizacin del futuro?
En la empresa del futuro, existirn diferentes grupos: Los lderes de la compaa Estn en la parte ms alta de la nave y ocupan un pequeo espacio. Su misin es comunicar la visin de la compaa a todos sus miembros y alimentar las relaciones con los Clientes, con los proveedores y con sus posibles aliados estratgicos. Los proveedores de talentos (antes empleados) Se consideran dueos de su trabajo y poseen un amplio poder de decisin para solucionar problemas para el beneficio de todos. Los proveedores de recursos (dinero, tecnologa, conocimientos, personal, etc.) Este grupo est en la periferia de la nave, donde la gente se puede mover en direccin al lugar de la nave en que se los necesite. Aquellos que sirven de soporte y apoyo, los gerentes (antes jefes) Los gerentes estn en la parte inferior de la nave brindando su apoyo y soporte a la tripulacin (empleados) ayudndolos a realizar su trabajo.
En el modelo de la organizacin efectiva del futuro, independientemente de su tamao o industria, casi todo su valor ser generado por la energa intelectual y la imaginacin. Tom Peters
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ANEXO
MINTZBERG Y LA DIRECCIN
LOS FACTORES DE CONTINGENCIA Y SU INFLUENCIA EN LAS ORGANIZACIONES
FORMAS Y FUERZAS EN LAS ORGANIZACIONES
COMPILADO DEL LIBRO MINTZBERG Y LA DIRECCIN - 1991 Editorial Daz de Santos.

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FACTORES DE CONTINGENCIA Y SUS INFLUENCIAS

Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y nica manera de disear y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que los elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica con la situacin de la organizacin: su dimensin, antigedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas tcnicos que usa, etc.. Siguiendo con la lnea de pensamiento de Mintzberg, vemos que un cierto nmero de factores de contingencia influyen sobre la eleccin del diseo de las estructuras organizacionales. Dentro de los mismos se debe resaltar: EL ENTORNO QUE RODEA A LA ORGANIZACIN, SU EDAD Y TAMAO, EL SISTEMA TCNICO DE SU NCLEO DE OPERACIONES, EL PODER.
ENTORNO
Toda organizacin existe dentro de un entorno sistema mayor que la contiene e influye sobre ella, dicho entorno abarca a: los mercados (Clientes y no Clientes), proveedores, socios estratgicos, competidores, instituciones financieras, grupos de inters especiales (asociaciones, cmaras de la industria, instituciones gubernamentales, sindicatos), y la sociedad en su conjunto. Puede pensarse en ellos como una coalicin externa que ejerce su influencia y exigencias sobre la organizacin como ser: la exigencia de los Clientes, impone restricciones (prohibiciones legales, acuerdos de negociacin colectivos), genera amenazas (competidores y productos sustitutos) y tambin brinda oportunidades (potencialidad para nuevos mercados, desregulaciones gubernamentales, eliminacin de barreras comerciales, etc.).
Cuanto ms dinmico sea el entorno de una organizacin, ms flexible ser su estructura.
Cuando las condiciones externas son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar el producto y/o servicio es frecuente, la rotacin de la mano de obra es elevada y las condiciones polticas inestables; la organizacin no puede normalizar sino que debe mantenerse flexible haciendo uso de la supervisin directa o la adaptacin mutua para conseguir la coordinacin , usando as una estructura ms orgnica.
Cuanto ms complejo sea el entorno de una organizacin, ms descentralizada ser su estructura
Cuando las operaciones de una organizacin se basan en un cuerpo complejo de conocimientos, imposibles de asimilar por una sola persona, normalmente hace falta descentralizar el poder para tomar decisiones.
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Cuanto ms diversificados sean los mercados de una organizacin, mayor ser la tendencia a dividirse en unidades basadas en el mercado
Cuando una organizacin puede identificar distintos mercados regiones geogrficas, clientes, en especial productos y servicios estar predispuesta a dividirse en unidades de alto nivel segn esos mercados, y darle a cada una buena cantidad de control sobre sus propias operaciones. En sntesis, la diversificacin de mercados fomenta la divisionalizacin. A cada unidad se le puede asignar todas las funciones correspondientes a sus propios mercados siempre que la economa de escala resulte favorable aunque las polticas resultan de carcter global, en especial para las reas de soporte a la operacin.
La hostilidad extrema del entorno hace que una organizacin centralice su estructura provisoriamente
Cuando la amenaza del entorno es de hostilidad extrema la organizacin tiende a centralizar el poder, o sea volver a su mecanismo de coordinacin ms rgido que es la supervisin directa. Aqu, un solo lder garantiza una respuesta pronta y coordinada a la amenaza (como un capitn de barco en la tormenta). EDAD Y TAMAO
Cuantos ms aos tiene una organizacin, ms formalizado es su comportamiento
A medida que envejecen las organizaciones, generan tendencia a repetir sus comportamientos; en consecuencia, stos se vuelven predecibles y mucho ms susceptibles de formalizar.
Cunto ms grande es una organizacin, ms formalizado es su comportamiento
Al igual que con la edad, la organizacin ms grande formaliza con procedimientos lo que ve ms a menudo.
Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura; esto es, ms especializados sus puestos de trabajo y unidades y ms desarrolladas son sus componentes administrativos
A medida que crece el tamao de la organizacin se especializa el trabajo de sus unidades. Esto exige un mayor esfuerzo de coordinacin, y as la organizacin tiende a incrementar la jerarqua para efectuar supervisin directa y hacer ms uso de su tecnoestructura para lograr la coordinacin por medio de la normalizacin, o bien fomentar la coordinacin por la adaptacin mutua.
La estructura puede reflejar la poca de la fundacin del sector industrial a que pertenece
La estructura de una organizacin puede reflejar la edad de la industria en que opera, independientemente de su propia edad, ya que parece copiar los modelos existentes y lo curioso es que la estructura se prolonga en perodos diferentes quedando as la industria relativamente fiel a sus estructuras iniciales.
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SISTEMA TCNICO
El sistema tcnico se refiere a los instrumentos usados en el ncleo de operaciones para producir los outputs, y lo distinguimos de la tecnologa que se refiere a los conocimientos bsicos de una organizacin.
Cuanto ms regulado est el sistema tcnico o sea cuanto ms se controle el trabajo de los operarios- ms formalizado estar el trabajo de los mismos y ms burocratizada la estructura del ncleo de operaciones.
Cuando el trabajo es altamente rutinario y predecible, se favorece su especializacin y formalizacin, lo que a su vez crea las condiciones burocrticas en el ncleo de operaciones, usando la normalizacin como para la coordinacin.
Cuanto ms complejo sea el sistema tcnico, ms elaborado y profesional ser el staff de apoyo
Si una organizacin va a utilizar maquinaria complicada tiene que contratar a expertos de staff que conozcan esa maquinaria; y luego les debe conceder mucho poder para tomar decisiones relativas a esa maquinaria (diseo, seleccin y modificacin) quienes utilizan como mecanismo de coordinacin la adaptacin mutua entre ellos y la normalizacin con el resto de la organizacin.
La automatizacin del ncleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrtica en otra orgnica
La automatizacin reduce la lnea de autoridad a favor de la tecnoestructura y las relaciones sociales cambian a favor de los especialistas de apoyo (expertos de staff) quienes cuidan de la maquinaria (mantenimiento) coordinando su trabajo por medio de la adaptacin mutua. Por lo tanto, la especializacin reduce la autoridad de la tecnoestructura a favor de los expertos de staff y reduce la tendencia a depender de la normalizacin para conseguir la coordinacin y favorece la adaptacin mutua.
EL PODER
La difusin del poder, dentro de la organizacin, para tomar decisiones, significa descentralizar la organizacin, y la no-difusin de ese poder implica que es centralizada
Si el poder para tomar decisiones reside en su solo punto, decimos que su estructura est centralizada, y si el poder esta dispersado en muchos individuos decimos que est descentralizada. Distinguimos dos formas bsicas de descentralizaciones,
La vertical: delegacin del poder formal en sentido descendente a lo largo de la jerarqua
hasta los directivos de lnea

La horizontal: el poder formal o informal se dispersa por fuera de la lnea jerrquica hasta los
no directivos (operarios, analistas, staff de apoyo).

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Ciertas combinaciones de ambas nos lleva a seis formas de descentralizacin.

1. 2. centralizacin vertical y horizontal: donde todo el poder reside en el pice. descentralizacin horizontal limitada (selectiva ): en que el pice estratgico comparte
algn poder con la tecnoestructura que normaliz el trabajo de todos los dems.
3. descentralizacin vertical limitada(paralela): en que los directores de unidades basadas
en el mercado se les delega el poder para controlar la mayora de las decisiones relativas a sus unidades de lnea.
4. descentralizacin vertical y horizontal: en que la mayor parte del poder reside en el
ncleo de operaciones ( nivel ms bajo de la estructura).

5. descentralizacin vertical y horizontal: en que el poder sobre las decisiones est disperso
entre varios lugares de la organizacin, entre directivos, expertos de staff y operarios que trabajan en equipos, a diferentes niveles.
6. descentralizacin pura: en que el poder est compartido ms o menos igualdad entre
todos los miembros de la organizacin.

Cuanto mayor sea el control externo de la organizacin, ms centralizada ser su estructura.
Cuando una organizacin est controlada desde fuera, por ejemplo una casa matriz, tiende a centralizar el poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento. La razn es que las dos formas ms eficaces de controlar una organizacin desde el exterior son: hacer que su gerente o director general sea el mximo responsable de sus acciones e imponer a stas normas claramente definidas. El panorama se completa con la accin de un control externo (controllers y auditorias) que obliga a que la organizacin sea especialmente cuidadosa con sus acciones.
Una coalicin externa dividida har aparecer una coalicin interna politizada
En efecto, un conflicto en la coalicin externa tiende a extenderse hacia la interna, ya que un grupo de influyentes trata de obtener apoyo de los otros, o bien se genera en la coalicin interna nuevas situaciones sociales de poder en virtud de la importancia de los conflictos que acarrea el problema externo
La moda favorece la estructura del momento, inadecuado aunque muchas veces eso resulte
La moda parece tener su influencia impulsando el que muchas organizaciones adopten parmetros de diseo exitosos en otras condiciones pero inadecuados para las contingencias propias. A esto ayudan muchas veces las firmas consultoras promocionado excesivamente la ultima moda estructural resultante de casos de estudio exitosos en otros entornos y situaciones.
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CONFIGURACIONES BSICAS ORGANIZACIONALES
Lo que H. Mintzberg expone, como premisa bsica, es que un numero limitado de configuraciones puede servir para explicar lo que se observa en las organizaciones. Segn Mintzberg, hay una correspondencia fundamental entre las seis partes bsicas de la organizacin con la serie de presiones ejercidas sobre la organizacin por cada una de esas seis partes, de acuerdo a la figura siguiente:
Cuando las condiciones factores de contingencia favorecen una de esas presiones, la organizacin se disea a s misma como una configuracin bsica particular.
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FORMAS Y FUERZAS DE LAS ORGANIZACIONES
Si consideramos a las configuraciones bsicas vistas, como formas de las fuerzas fundamentales que actan en todas las organizaciones, podramos intentar analizar a las organizaciones reales y apreciar las coincidencias as como las diferencias y anomalas con respecto a las formas bsicas. En primer lugar colocamos a las cinco primeras configuraciones: empresarial- maquinaldiversificada-profesional e innovadora en los nodos de un pentgono:
Muchas organizaciones, hoy en da, parecen encajar de forma natural en una u otra de estas cinco categoras o formas, ms o menos. Se puede apreciar en la realidad a la pequea firma empresarial agresiva La empresa Pyme perfectamente maquinal El conglomerado (holding) diversificado La universidad colegiada y/o el hospital profesional La empresa innovadora de tecnologa de punta, que obra a su propio criterio
129
Pero muchas de las organizaciones reales no encajan en estas formas antedichas, incluso firmas que podran parecer que s encajan, al examinarlas ms detenidamente revelan anomalas curiosas (empresas innovadoras como 3M o Hewlett Packard con rgidos sistemas de control o empresas maquinales que resultan innovadoras). En realidad, en las organizaciones se encuentran todas estas formas bsicas en algn momento o siempre. La posible explicacin a esto la intentamos con el agregado de las flechas que simbolizan a las fuerzas del pentgono. Si pensamos entonces que cada forma representa una fuerza, podemos decir: La forma empresarial representa la fuerza de la direccin , donde las personas estn mirando hacia el pice estratgico, o bien el lder est mirando hacia abajo e indicando la direccin o rumbo para la empresa. La forma maquinal representa la fuerza de la eficiencia , donde los analistas staff de la tecnoestructura imponen su criterio diciendo que: lo que se necesita es cierto orden, ciertas reglas y normas de trabajo para garantizar que to do resulte como se plane. La forma profesional representa la fuerza de la capacitacin , donde los que estn en el ncleo de operaciones de la organizacin miran hacia arriba y dicen: Djennos slos, somos profesionales; djennos pulir nuestras habilidades y aplicarlas de manara autnoma y todo saldr bien. La forma diversificada representa las fuerzas de la concentracin , donde los gerentes de la lnea media miran hacia arriba y hacia abajo y dicen: Es a nosotros a quienes se debe dejar slos. Hgannos llegar rdenes claras del producto-mercado y luego djennos en libertad para dirigir nuestras unidades como mejor nos parezca, sometidos slo a los controles del rendimiento. Nuestros resultados son el precio de nuestra independencia. La forma innovadora es la fuerza del aprendizaje, donde los expertos de toda la organizacin miran a todos lados y dicen: lo que realmente hace falta en esta empresa es el cambio y la adaptacin, trabajemos todos juntos para hacer innovaciones.
Cuando nos ocupamos de las dos configuraciones faltantes, podemos encontrar ejemplos de: una configuracin misionera en estado casi puro como el tradicional kibbutz israel organizaciones tales como agencias reguladoras incluso ciertas corporaciones que pueden estar tan apresadas por los conflictos durante cierto tiempo que acaban por parecer organizaciones polticas.
130
Estas dos formas de organizacin son en realidad escasas comparadas con las otras cinco, por lo que las representamos slo como fuerzas dentro del pentgono: La ideologa representa la fuerza de la cooperacin, para unirse (es por eso que las flechas se dirigen hacia adentro). La poltica representa la fuerza de la competicin, para separarse (es por eso que las flechas se dirigen hacia afuera).
En toda organizacin seria se experimentan las siete fuerzas descriptas: direccin eficiencia capacitacin concentracin - aprendizaje- cooperacin y competicin, en algn momento, cuando no siempre. Por el otro lado, las cinco primeras configuraciones o formas bsicas que pueden adoptar las organizaciones se representan por las formas del pentgono. Estas fuerzas y formas juntas, segn se muestra en el pentgono de la figura, constituyen un marco de diagnstico potente por medio del cual se puede comprender lo que pasa en las organizaciones, encontrar las anomalas y diagnosticar un cambio efectivo en las mismas. A veces una fuerza domina el comportamiento de una organizacin ; tenemos entonces la configuracin tal, o sea el aspecto de una forma. Sin embargo, el problema con la configuracin tal es que la fuerza dominante puede llegar a tener demasiado poder y tener as un efecto contaminante sobre las otras fuerzas. Entonces la organizacin corre el riesgo de perder el control. As pues, se necesitan las otras fuerzas, aunque sean secundarias, para contrarrestar, o contener a la dominante. Otras veces, lgicamente, no domina ninguna fuerza , sino que dos o ms tienen que coexistir en un equilibrio aproximado, formando una combinacin. Pero eso crea otro problema, que puede llamarse ruptura, o sea conflicto entre dos fuerzas opuestas. Luego estn las organizaciones que experimentan una conversin, teniendo que hacer una transicin de una forma combinacin a otra. Esto tambin produce fuerzas opuestas y rupturas. Ahora bien, la contencin y la ruptura dan origen a la necesidad de manejar las contradicciones, de reconciliar las fuerzas opuestas. Y aqu entran en juego las fuerzas del centro del pentgono, las fuerzas de la cooperacin y la competicin.
131

Diseño organizacional y estrategia para la competitividad

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Julio 2010

toda la organizacin permanezca alineada con su estrategia e integrada con su visin.

Ing. Carlos A. Conti 12 edicin Todos los derechos reservados - 2010

INTRODUCCION EL PODER DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO: 4 CONCEPTOS BSICOS

EL DISEO ORGANIZACIONAL Y SU RAZN DE SER

Congruencia: Definicin de los ajustes entre los 4 componentes de la organizacin

Diagnstico de la estructura organizativa CASO de Estudio: SMH SWATCH 1 parte

RECORRIENDO LOS DETALLES DEL DISEO ORGANIZACIONAL

UN PROCESO INTEGRAL PARA EL DISEO DE ORGANIZACIONES COMPETITIVAS

Especializacin de tarea-Formalizacin de comportamiento-Capacitacin y Adoctrinamiento

IMPLANTACIN DEL NUEVO DISEO DE LA ORGANIZACIN

NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

Tercerizacin - Centros de Servicio compartidos - Organizaciones Virtuales La organizacin del futuro

fundamental, tanto para la organizacin como para las personas y la sociedad.

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EL PODER DE LA ESTRUCTURA (ARQUITECTURA) ORGANIZACIONAL

generar ventajas competitivas frente al entorno complejo. Mente de la Organizacin

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estrategia no es necesariamente el remedio a un mal de la empresa.

La estructura organizacional relacionada con la cultura y la estrategia

El Management de la Ca comunica que uno de sus impulsores de la estrategia ser la

La Cultura empieza a cambiar al tomar en cuenta y valorar, la

cmo se est atendiendo al Cliente

Modelo de las 7 S de Peters y Waterman Jr.

Cultura RR.HH. (staff ) Sistemas ( systems ) Habilidades ( skills )

Innovacin mediante la adaptacin al entorno

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Modelo de las 5 (cinco) culturas

INTEGRATIVA /ALTAMENTE INVOLUCRADA

APTICA EXIGENTE / DEMANDANTE ANMICA BAJO

APTICA ( BAJO- BAJO)

ANMICA ( Muy BAJO- BAJO)

EXIGENTE / DEMANDANTE ( BAJO - ALTO)

INTEGRATIVA - ALTAMENTE INVOLUCRADA ( ALTO-ALTO)

INTERDEPENDENCIA Entorno Estrategia Estructura- Cultura

Estrategia y Estructura: Qu es lo primero?

Estructura, Cultura Organizacional y Estrategia

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SISTEMA: ENTORNO- VISION- ESTRATEGIA- ESTRUCTURA- CULTURA ENTORNO

VISIN COMPARTIDA Imagen deseada

CULTURA ORGANIZACIONAL. Organizacin informal (sociograma)

LAS PIEDRAS ANGULARES DEL PROCESO ORGANIZATIVO 4 CONCEPTOS BSICOS de ORGANIZACION

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Divisin del trabajo (1 concepto bsico de organizacin)

Departamentalizacin ( 2 concepto bsico de organizacin)

Jerarqua ( 3 concepto bsico de organizacin)

Coordinacin ( 4 concepto bsico de organizacin)

Mintzberg y la Direccin 1991 (compilacin de textos)

Seis mecanismos de coordinacin segn Mintzberg

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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

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Las seis partes bsicas de la organizacin segn Mintzberg

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Las coaliciones de Poder: interna y externa

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CONFIGURACIONES BSICAS ORGANIZACIONALES