Estrategia Competitiva, Diseo y Modelacin de la Organizacin

Caso de Estudio: Apple

28 de febrero de 2013

Griselda Adame | A01490042 Andrea Ramrez Acevedo | A01323625 Jess Snchez Z. | A00992336 Carlos E. Gonzlez B. | A01332179 Fernando Martnez G. | A01490056

Maestro: Antonio Maza Pereda

1. Estrategia Recomendada
Estrategia: Desarrollar las familias de productos bajo una arquitectura de procesadores en comn. Tcticas: Interesante. No hace falta poner las tcticas 1. Estrechar las relaciones con Intel para establecer un plan de proveedura de procesadores y memorias. 2. Disminuir su relacin comercial con Samsung quien es su principal competidor en tabletas. 3. Fusionar los productos iPad y McBook para tener un solo producto que sea tableta y laptop a la vez. 4. Lanzamiento del nuevo iPhone con procesador Intel para soportar suites como Adobe 5. Posicionar productos para mercado corporativo con una plataforma de hardware ms segura por la posibilidad de encriptacin de los datos.
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2. Opciones de Estrategia.
Estrategia
Ventaja competitiva 0-5 0-5 0-5 0-5 0-10 0-5 0-10 0-5 Ejecutable en corto plazo Viabilidad Recursos Bajo Riesgo Aprovecha Fortalezas Aprovecha Oportunidades Minimiza debilidades Minimiza amenazas TOTAL

Desarrollar los productos de Apple bajo una arquitectura de procesadores en comn. Adquirir AMD para ser dueo del desarrollo de procesadores (1.95)

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Adquirir Research in Motion para competir en mercado corporativo (6.7 B) Desarrollar un nuevo producto para el mercado corporativo con la arquitectura actual

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Bastante bien. Sera importante poner una breve explicacin de como llegaron a esos nmeros

3. Justificacin de la Estrategia Recomendada mucho mejor. Puedo saber en clase algn punto adicional sobre esto
Al desarrollar las familias de productos bajo la arquitectura de procesadores de Intel, Apple logra minimizar su dependencia de Samsung (debilidad) por ser su principal rival; al mismo tiempo se fortalece la compatibilidad con suites de software como Adobe (fortaleza). Bajo esta estrategia, puede enfocarse en el diseo esttico (principal fortaleza) y reducir los costos del desarrollo de procesadores. Podra incursionar rpidamente en el hueco que deja BlackBerry en el segmento corporativo aprovechando los puntos de palanca ya que la marca por si sola ofrece confianza y calidad. Bien La aplicacin de la estrategia sugerida permite a Apple estar en condiciones favorables ante amenazas potenciales, que pueden surgir de productos sustitutos. El nuevo producto Tablet+PC lograra contribuir con la cadencia del Ciclo de vida que ha tenido mantenido y tambin lograra diversificar aun mas su cartera de productos.
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3.1.

Lgica econmica. Muy bien

Minimizar Costos

Margen alto

Mayores ventas

Mayores ventas

3.2.

Arenas. Mejor

Mercados Electrnica de Consumo Productos

Tablet + Laptop Laptop Ipad Iphone Ipod

Educacin Privada

Corporaciones

Participacin en el mercado
Sin participacin en el mercado 3.3. Diferenciadores.

Compatibilidad entre dispositivos

Confianza

Servicio

Alta calidad

Marca aspiracional

Apple

Funcionalidad esttica

3.4.

Vehculos. Muy bien

Con el fin de llevar a cabo la estrategia propuesta, Apple tendra que utilizar Recursos propios para logar tener: Equipo de ingeniera especializado para validar nueva arquitectura Fuerte campaa de mercadotecnia para el lanzamiento del producto tablet+PC Fuerza de venta directa para ganar mercado corporativo

Alianzas estratgicas: Fortalecer su relacin con los canales de distribucin de productos de Tecnologas de Informacin para el mercado corporativo Desarrollo conjunto con desarrolladores de software para aplicaciones de productividad 5

3.5.

Puesta en escena. De hecho, no se trata de un cronograma

Puesta en escena
1 Es trecha r rel a ci ones con Intel Sel ecci ona r a i ntel como proveedor ni co (proces a dor y memori a fl a s h) Fus i n i Pa d-McBook (fa bri ca ci n) Va l i da ci n (prueba s ) Preventa La nza mi ento Venta s 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Semanas
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

ANEXOS
1. Actualizacin de la Informacin a 2013

Apple ha diversificado la oferta de productos para competir en segmentos como cmputo personal, dispositivos de msica, Smartphones y en los ltimos aos en el de tabletas. Analistas como International Data Corporation (IDC) consideran a las tabletas como un segmento diferenciado, y es por eso que desde 2010 lo han monitoreado en paralelo con el de cmputo. Sin embargo, como resultado del volumen de las tabletas, el crecimiento de volumen de PCs se ha venido desacelerando. Apple ha crecido su participacin en el segmento de PCs, pero de manera marginal en este segmento que no ha tenido un crecimiento en volumen tan bueno como el de tabletas (Ver tabla 1). Asimismo en el segmento de Smartphones, Apple ha incrementado su participacin llegando a 18.8% en 2012 lo que posiciona a Apple en segundo lugar (Ver tabla2). En el segmento de tabletas se mantiene como lder pero sigue perdiendo dominancia (Ver tabla 3). Los segmentos de mayor crecimiento son Smartphones y Tabletas, lo cual ha atrado a nuevos jugadores con ofertas de producto muy competitivas frente a la oferta de Apple, por ejemplo la aparicin del sistema operativo Android puede ser utilizado en ambos segmentos. 7

2. Diversificacin
La diversificacin de Apple ha ido acorde con la estrategia de tener una oferta de productos en el rea de entretenimiento. El eje principal ha sido la msica, a travs de la plataforma de itunes logra conectar los diferentes productos, desde la computadora que sirve como dispositivo para administrar todo el contenido hasta los dispositivos para disfrutar de ese contenido como iPod y iPhone. Particularmente el iPhone le permiti posicionarse rpidamente en el segmento de telfonos inteligentes al ofrecer, en un solo dispositivo, capacidades de voz, datos y entretenimiento (videos y msica) El iPad permiti a Apple diversificarse para incursionar a un segmento que no necesitaba de un dispositivo de alto desempeo como una computadora, pero si requera de un dispositivo para consumir contenido digital (Musica, e-books, fotografas, etc) sin necesidad de ser experto en computo. El servicio de iCloud le permite a Apple no depender de un dispositivo centralizado para almacenar y administrar contenido, ya que todo se puede hacer en la nube.

3. Ciclo de vida del producto

Lla siguiente grfica muestra un ciclo de renovacin constante para las familias de productos. Para las PCs ha sido ciclo ms largo, mientras que otras familias han reducido el ciclo a 1 ao a partir del 2007. Esta dinmica ha permitido que las ventas totales de Apple se mantengan en crecimiento. De las lneas de Apple, podemos distinguir como modelos maduros a las PCs, iPod, iTunes, y iTV Apps en un periodo de declinacin, en crecimiento se encuentran iPhone y en mayor medida iPad, esta ltima en una faceta de constante desarrollo (p.ej. iPad Retina Display)

4. Modelo de Negocio
Cmo genera valor? Innovacin Diferenciacin I&D Creacin de Expectativas.

Cmo retiene valor? Servicio al Cliente Diversificacin

Ventajas competitivas? Tecnologa Diferenciacin Calidad, diseo e Innovacin Diversificacin Imagen y marca Apple Servicio al Cliente Relacin emocional: marca-cliente.

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 Qu parte de la cadena de valor asume? Apple controla sus actividades primarias y ofrece valor a sus colaboradores con planes de beneficios. En cuanto a las secundarias, mediante alianzas, se surte de hardware y terceriza el ensamble de sus piezas, as como parte de la distribucin ya que cuentan con alianzas con Retails, tiendas especializadas como Starbucks. Protege los derechos de propiedad con Capacitacin y polticas del Cdigo de Proveedores. El Desarrollo de productos innovadores, servicio al cliente y marketing, lo hacen de manera directa y aportando valor a los clientes y consumidores, por lo que entregan productos de alta calidad, que satisfacen necesidades bajo un concepto claro de marca.

5. Lienzo
Alianzas Clave
Productoras de msica Intel y Samsung para procesadores y memorias Operadores telefoncos Editores e-book Desarrolladores de Apps. Distribuidores y Retailers Starbucks

Actividades Clave
Innovacin de nuevos productos Distribucin a nivel internacional. Tiendas especializadas. Desarrollo de iOS

Propuestas de Valor
Marca Experiencia Elegancia tcnica y diseos atractivos. Fcil de usar Integracin con iCloud y Digital Hub para administracin integral de la vida digital. Servicios complementarios: - iTunes - iCloud - Aplicaciones Soporte Tcnico y Garantas

Relaciones con Clientes

Experiencia de uso Apple Store. Diferenciacin de precios. Aspiracional. Marca como fuerza cultural Publicidad Indirecta: medios de lifestyle y pelculas. Redes sociales Campaa verde.

Segmentos de Clientes
Categoras: - Consumidores de Hogar - Negocios (PyMEs) - Educacin privada Consumidor: Aspiracional, de 13 a 50 aos de NSE medio a alto.

Recursos Clave
Personal: - CEO - Investigadores - Desarrolladores Tecnologa

Canales
Apple Store Web Site e-commerce Minoristas: - Best Buy - Walmart Starbucks

Estructura de costos
I&D Apple Store Procesos Internos Nminas y Gestin Humana Publicidad Pagos a Proveedores Controles y riesgos (alianzas)

Fuentes de Ingresos
Tienda virtual AppleStore iTunes Distribucin a travs de minoristas

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6. Anlisis FODA
Fortalezas
PROCESO DE NEGOCIO - Incursin en mercados maduros con mejores caracteristicas en productos para nicho particulares. - Diseo y desarrollo innovadores para cada familia de productos. - Elegancia tcnica y diseos atractivos. - Exclusividad por diferenciacin de precios. - Alianzas con proveedores de hardware, mayoristas y tiendas especializadas - Soporte tcnico y Garantas: proteccin contra robo) y plan de proteccin Apple Care

Debilidades
PROCESO DE NEGOCIO - Poca inversin en Publicidad - Su principal proveedor de procesadores para iPad (Samsung) es tambin su competidor ms cercano. - Inversiones importantes en investigacin comparada con 1 otras compaas que juegan en el mismo campo ESTRUCTURA TECNOLGICA - Diferentes lneas de procesadores basadas en diferentes arquitecturas. - Incompatibilidad con suites de software como Adobe y dispositivos de otras marcas - Dependencia en componentes de terceros como Samsung

PROCESO DE COMUNICACIN - Marca posicionada como fuerza cultural. - cono de tecnologa, innovacin, modernidad y alto prestigio. - Aadir valor al estilo de vida: Digital Hub - Productos y aplicaciones amigables y compatibles - Comunidad Apple - Publicidad que marca diferencia en cuanto a comunicacin y estilo CULTURA - Lealtad y fidelizacin de los clientes a la marca. - Campaa verde: economa energtica/reciclaje. ESTRUCTURA - Experiencia de uso de los productos en las Apple Store. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL - Reclutamiento y Seleccin

Oportunidades
ECONOMA, POLTICA Y ENTORNO - Mercados Emergentes - Regulaciones en tecnologa a nivel internacional COMPETIDORES - Cada o cierre de competidores como Blackberry CLIENTES

Amenazas
PROVEEDORES - Cambios en precios de insumos - Cambio de estrategia de Samsung para proveer procesadores COMPETIDORES - Precios promedio en el mercado de los productos de la competencia y los sustitutos.

Tomado de :Apple Inc. 2009

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Cambios en las tendencias y preferencias de consumo. Apertura de nuevos grupos de consumidores y clientes. Productos que se pueden adaptar a diferentes culturas. Posibles inversionistas interesados en invertir en Apple por sus estupendos resultados an en tiempos de crisis.

- Productos sustitutos como la ultrabook convertible - Desarrollo tecnolgico de la Competencia - Infiltracin y plagio en la informacin ECONOMA, POLTICA Y ENTORNO - Reduccin del poder adquisitivo - Crisis economa - Barreras de entrada - Cambios en la industria de tecnolgica - Ciclo de vida corto en los productos de tecnologa y telecomunicaciones. CLIENTES - Resistencia al cambio de los consumidores. - No poder llegar a clases socioeconmicas mas bajas.

7. Puntos de Palanca
Fuerzas o Alianzas con proveedores de hardware, tiendas mayoristas o especializadas. Oportunidades o Cada o cierre de competidores como BlackBerry. Consecuencias Con el producto adecuado y a travs de las alianzas podra ampliar su participacin en el mercado corporativo, capturando los clientes que deja BlackBerry. Los mercados emergentes son particularmente atractivos por la rpida adopcin de tecnologa. Apple podra explotar su posicin de marca aspiracional. Fuerte fidelidad a la marca por parte de clientes que se vuelven clientes cautivos.

o Diseo y Desarrollo de Productos tecnolgicamente innovadores para los segmentos atendidos

o Mercados Emergentes.

o Lealtad y fidelizacin de los clientes a la marca y sus productos.

o Productos que se pueden adaptar a nuevas culturas.

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8. Anlisis financiero

2007 Ventas* Utilidad neta* Activo* Pasivo* Utilidad / Activo Utilidad / Capital 24,578 3,495 24,878 10,347 14.0% 22.7%

2012 156,508 41,733 176,064 57,854 23.7% 34.4%

Crecimiento 10.0 veces 25.8 veces 12.0 veces 9.4 veces 2.3 veces 1.9 veces

* Millones de Dlares americanos. Fuente: 2012 10-K Annual report & 2011 10-K Annual report. Incremento constantemente en ventas, llegando a 10 veces en un periodo de 5 aos. Las utilidades han crecido hasta 25.8 veces. Los activos han crecido pero no tanto como las utilidades. En promedio tiene 1.6 en la razn de palanca financiera, lo que nos indica que an tiene capacidad de endeudamiento.

9. Referencias.
http://millenium.itesm.mx/ base de datos: BUSINESS MONITOR INTERNACIONAL. http://0-www.businessmonitor.com.millenium.itesm.mx/cgibin/request.pl?view=articleviewer&article=697111&SessionID=0C863FB881E211E28E6B9AF97A297F78&keyword=Apple%2 0company http://www.bloomberg.com/video/when-will-apple-come-out-with-something-new-MQPe73v~TR2O631cwGq01g.html http://millenium.itesm.mx/ base de datos:EBSCO Regional Business News. http://0-web.ebscohost.com.millenium.itesm.mx/ehost/detail?vid=4&sid=b5edbf18-53a6-4947-8fded2a113aefa2e%40sessionmgr113&hid=114&bdata=JnNpdGU9ZWhvc3QtbGl2ZQ%3d%3d#db=bwh&AN=404802.20121114 Bloomberg: Market Data: Ticker AAPL UW Equity. Apple Inc. (Terminal de Bloomberg)

http://www.apple.com/mx/pr/library/2013/02/06iTunes-Store-Sets-New-Record-with-25-Billion-SongsSold.html http://www.apple.com/mx/pr/library/2012/11/05Apple-Sells-Three-Million-iPads-in-Three-Days.html 14

http://www.apple.com/mx/pr/library/2013/01/23Apple-Reports-Record-Results.html
http://www.nytimes.com/2012/01/22/business/apple-america-and-a-squeezed-middle-class.html?pagewanted=all&_r=0

http://investor.apple.com/ 10-K Annual Reports from Apple Inc.(2012, 2011, 2010)

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