CASO DE ANALISIS Y GESTION DE PROCESOS: EMPRESA PYMES DE SEGUROS 1.

- SNTESIS Pyme de seguros de vida en la que se analiza una propuesta por parte del asistente del presidente John Scully para instalar un nuevo sistema de procesamiento de datos el PED, a partir de la recomendacin por parte del consultor administrativo de hacer una revisin de los puestos de trabajo dentro de la empresa. Dicho consultor administrativo fue contratado para que analizase el por qu de los elevados ndices de rotacin y ausentismo, recomendando cambiar la estructura de base funcional a una con base por clientes con el fin de disminuir los costes en los que incurren las tareas demasiado especializadas, ya que esta empresa tiene distintos departamentos para cada funcin: para extender las plizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios y procesar solicitudes de prstamo. Los trabajadores creen que sus puestos son demasiado montonos con lo que otra ventaja que obtendramos al reorganizar la estructura sera proporcionar una mayor motivacin. Tras el estudio realizado por el consultor el personal ejecutivo de la empresa analiz sus propuestas y consider que estaban bien fundamentadas, no obstante sealaron que una empresa pequea como la suya tendra que tener como objetivo principal la eficiencia algo que no se lograra si cambiamos la manera en la que esta departamentalizada la empresa.. Por ltimo y considerando las recomendaciones del consultor se dio instrucciones a John Scully para instalar el PED, Scully seala que este sistema nos permite conservar la eficiencia, pero que con los nuevos puestos no obtendremos ninguna ganancia adicional. Nuestra decisin radica ahora en elegir que precio vamos a ofrecer y si pagaramos ms por la mejora de nuestro equipo de trabajadores. 2.- DESARROLLO Estamos analizando una compaa de seguros relativamente pequea, la cual se plantea instalar un sistema electrnico de procesamiento de datos. En la empresa se observa una diferenciacin horizontal, la cual viene determinada por la especializacin y se refleja en la divisin por departamentos. Estos departamentos son: Departamento para extender plizas. Departamento para efectuar los cobros. Departamento para cambiar los beneficiarios. Departamento para procesar las solicitudes y prstamos. de los puestos de trabajo y para ello estudiamos el tipo de

El consultor administrativo va a realizar una revisin Departamentalizacin que presenta el empresa.

La Departamentalizacin es por proceso, siguiendo el criterio funcional ya que las personas estn agrupadas segn la funcin que realicen, ya sea: extender plizas, efectuar cobros, cambiar los beneficiarios, procesar las solicitudes. En este tipo de Departamentalizacin se toma como base para la diferenciacin las caractersticas homogneas de la actividad. Est ms orientada hacia el interior, a ala produccin... y cada departamento hace una aportacin nica y especializada a la actividad empresarial. En nuestro caso para realizar los seguros de nuestros clientes, un grupo de personas en un departamento se encargan de extender plizas, otros son los que efectan los cobros y as con los cuatro departamentos en los que est divida la estructura de nuestra empresa. Con este tipo de Departamentalizacin el nfasis se pone en cada tarea o funcin por lo que se ve aumentada la competencia tcnica y la especializacin; es decir, se trabaja junto a personas similares y lo que hacen (la tarea que realizan), lo hacen muy bien. Con lo que frecuentemente se logra incrementar la eficiencia. Tambin la coordinacin entre unidades bsicas es sencilla. Centrndose ms en los trabajadores, el consultor analiza unos determinados aspectos:

1.

La especializacin que presentan es alta ya que la intervencin de la organizacin es lograr un mayor nmero de seguros a travs de la repeticin de las actividades de cada departamento.

2.

Como las personas dentro del mismo departamento se dedican a la misma especialidad, es lgico pensar que tienen mayor inters en comn.

3.

Es necesario que el consultor conozca las caractersticas que definen la naturaleza del puesto tal y como los percibe el que los ocupa.

Como resultado de esto, el consultor observ que los empleados de los distintos departamentos definan sus puestos de trabajo como aburrido, insignificante y montono pudiendo incidir negatividad en la consecucin de los objetivos finales de la empresa.. Debido a la insatisfaccin de los trabajadores, el consultor propone una Departamentalizacin por propsito con base a clientes que consiste en agrupar las actividades de acuerdo con el tipo de clientes que la empresa trata de atender, es decir, la empresa trata de observar las distintas caractersticas o necesidades de los clientes. De esta forma la segmentacin de mercado que haga la empresa ser la referencia bsica para definir los grupos de clientes y a partir de ellos las unidades organizativas. Se consigue prestar ms atencin a las necesidades ms especializadas y variadas de clientes ya que el trabajo de cada propsito se rene en un solo jefe. Tambin se consigue estimular la participacin en la toma de decisiones de los niveles intermedios y por tanto la motivacin para que en estos niveles se logre un mayor desempeo. (Problema que nos surga en la Departamentalizacin por proceso). Tras haber realizado este anlisis el consultor present su informe a la direccin de la empresa a la cual le pareci interesante pero no dejaron de hacer hincapi en el deseo de mantener su eficiencia. Por lo que surgi un nuevo problema porque con la base por clientes no se consegua la eficiencia necesaria para esta pequea empresa, la cual, quera mantener como se cita anteriormente una eficiencia mxima. La explicacin est en que en este tipo de Departamentalizacin la clave del xito est en ser capaz de adaptar el producto (en nuestro caso los seguros que nuestra empresa ofrece) a las necesidades de los clientes, mientras que en la Departamentalizacin por proceso se renunciaba a la flexibilidad y buscaban la eficiencia a travs de la especializacin. Por tanto al alejarnos de la especializacin tambin nos alejamos de la eficacia. Por otro lado esta propuesta del consultor tambin recibi crticas por parte de los gerentes debido a que estos slo estaban capacitados para supervisar una sola actividad, por lo que el gerente de operaciones internas prometi mantener una buena productividad y dijo que el ausentismo (problema clave por el cual se decide realizar diversos cambios en el tipo de Departamentalizacin) se solucionara debido a la facilidad de cubrir esos puestos por otros individuos ya que no se necesita una gran formacin. El personal ejecutivo estaba indeciso por lo que se interes por como el PED podra hacer compatible la eficiencia con el rediseo de puestos para as obtener la satisfaccin por parte de los trabajadores y la eficiencia. Al finalizar el estudio nos encontramos con dos alternativas: Mantener la eficiencia a la vez que se redisean los puestos pero con el inconveniente de tener que absorber el coste del equipo por medio de los beneficios. Mantener la estructura que presentaba la empresa anteriormente con los inconvenientes que proporciona a los empleados.

3.- RESPUESTAS PARA EL ANLISIS

1.

Qu unidades bsicas recomienda usted de acuerdo con las sugerencias del consultor?

Direccin

Departamento

Departamento

Departamento

Clientes

Clientes

Clientes

Todos los clientes dependen de todos los departamentos Criterios para homogeneizar los distintos grupos de clientes: Edad Trabajo que desempean : 1. 2. 2. Alto riesgo. Bajo riesgo

Volumen de facturacin: grandes empresas.

Qu caractersticas medulares de los puestos de los empleados sern cambiadas si se aceptan las recomendaciones del consultor?

Al pasar a una Departamentalizacin por propsito se acabar con la falta de motivacin de los empleados a la hora de realizar su trabajo porque se incrementa la participacin en la toma de decisin. Al principio la empresa tena cuatro departamentos: Extensin de plizas. Efectuar cobros. Cambiar los beneficiarios. Procesamiento de solicitudes de prstamo.

En los que los trabajos a realizar eran repetitivos, y esto hace que el trabajo se vuelva montono, aburrido y esto es porque no conocen a sus clientes ni sus necesidades. Sin embargo ahora al diferenciar los tipos de clientes se presenta un mayor inters por el trabajo, se estimula la participacin en la toma de decisiones de niveles intermedios, ya que conocen ms a fondo a los clientes y se dedican a ellos no como antes que en el departamento dedicado a extensin de plizas los trabajadores slo realizaban esa tarea, ahora la van a realizar pero segn el cliente con lo que variar segn las exigencias del mismo.

3.

Qu decisin tomara usted?

Nosotras cambiaramos a una diferenciacin por clientes debido a: Si conseguimos una mayor satisfaccin en los trabajadores obtendramos un mayor rendimiento por su parte, de tal forma que a largo plazo le puede reportar a la empresa un beneficio debido a su mejor trato a los clientes, un trato particular para cada uno de ellos. Al conocer las caractersticas de los clientes aumenta la calidad del seguro que ofrecen a cada cliente.

En cuanto a los inconvenientes que este cambio produce decir que, los recursos de la empresa se destinan a distintas reas, es decir, a los tipos de cliente, por lo que estos recursos no podrn ser compartidos tanto como antes de tal forma que no hay aprovechamiento de economa de escala, se destinan recursos ms limitados a los departamentos de cada cliente. 4. Si no se hace todo esto, qu otras alternativas hay?

La Departamentalizacin por propsito nos ofrece otras dos alternativas: Diferenciacin segn zonas geogrficas, la cual, en este caso no es factible ya que se recomienda para empresas multinacionales, o empresas que desempean ciertas actividades como correos. Diferenciacin por lnea de productos, una empresa aseguradora puede ofrecer varios tipos de seguros personales y patrimoniales, en plizas de cobertura individual, familiar o colectiva: Seguros de accidentes Seguros de multiriesgo del hogar Seguro de automviles Asistencia sanitaria Seguro de vida, como nuestra empresa, con el que se le pagar al beneficiario si queda invlido total o parcialmente de forma absoluta y permanente para todo trabajo remunerado 5. Cul es el problema real si la organizacin afronta el cambio? En trminos estratgicos, Qu gana con le cambio? Los problemas que con los que topamos son: Autonoma exagerada que lleva a la independencia. Prdida de eficiencia a la vez que se incrementan los costes debido a que antes slo haba cuatro departamentos que compartan los mismos recursos y ahora cada cliente tienen sus propios cuatro departamentos. Con el cambio realmente lo que ganamos es flexibilidad, ya que puede adaptarse a cualquier cambio de mercado y as conseguir ventaja competitiva en el mercado dnde realizamos nuestra actividad.