Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 1: Inputs

Evaluacin Factores Externos

Matriz del perfil Competitivo

Evaluacin Factores Internos

EL ANLISIS DE LA INDUSTRIA
1

Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 2: Etapa Matching

Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas

Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Matriz Boston Consulting Group

Matriz InternaExterna

Matriz General de Estrategias

Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 3: Toma de decisiones Matriz Cuantitativa de Planeacin Estratgica
Modelos Econmicos Regresin Exploracin de tendencias

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin del entorno.
Econmico Social Cultural Demogrfico Ambiental Poltico Jurdico Tecnolgico Competitivo

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Su elaboracin consta de 5 pasos. 1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes para el xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas. Asigne un peso relativo a cada factor 0.0 (No es importante) 1.0 (muy importante) Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategias presente de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor. 1 (una respuesta mala) 2 (una respuesta media) 3 (una respuesta superior a la media) 4 (una respuesta superior) Multiplique el peso de cada factor por su calificacin Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

2.

3.

4. 5.

Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO OPRTUNIDADES 1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad est fomentando el crecimiento. 2.- Los valores de capital son saludables 3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao 4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaques biodegradables 5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 6.- Fuentes de financiamiento externo AMENAZAS 1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos de Estados Unidos 2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable 4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo. 5.-Las tasas de desempleo estn subiendo 0.1 0.02 0.07 0.13 0.1 2 4 3 2 1 0.08 0.06 0.11 0.02 0.09 0.12 3 2 1 4 4 4 0.24 0.12 0.11 0.08 0.36 0.48 0 0.2 0.08 0.21 0.26 0.1 PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO

6.-Competencia Externa
TOTAL

0.1
1

0.4
2.64

Ejemplo de matriz de evaluacin del factor externo para UST Inc.

El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0. 4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector 1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.

EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa.
Los factores crticos para el xito en una MPC son ms amplios. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

Ejemplo
NUESTRA COMPAA FACTORES DETERMINANTES DEL XITO Participacin en el mercado Competitividad de precios PESO PONDERADO COMPETIDOR 1 PESO PONDERADO COMPETIDOR 2 PESO PONDERADO PESO CALIFICACIN CALIFICACIN CALIFICACIN

0.2

0.6

0.4

0.4

0.2

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.4

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.1

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.1

0.3

0.3

0.3

TOTAL

2.3

2.2

2.8

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Es una forma resumida de realizar una auditoria interna de la administracin estratgica. Resume las fuerzas y debilidades mas importantes dentro de las reas funcionales de un negocio.
Los valores de las calificaciones son los siguientes:
1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza

Ejemplo
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO PESO CALIFICACIN PESO PONDERADO

FUERZAS
1.- Razn presente que subi a 2.52 2.- Margen de utilidad subi a 6.94 3.- La moral de los empleados es alta 4.- Sistema nuevo de informtica 5.- La participacin del mercado ha subido al 24 % DEBILIDADES 1.- Demandas legales sin resolver 2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3.- Falta de sistema para la administracin estratgica 4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 5.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 2 2 1 1 1 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 4 4 4 3 3 0.24 0.64 0.72 0.24 0.36 0 0.1 0.3 0.06 0.08 0.06

TOTAL

2.8

Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno. Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades

AUDITORA INTERNA
Administracin
Es alto el animo de los empleados? Son claras las descripciones de puestos? Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de jerarqua?

Marketing
Estn los mercados eficazmente segmentados? Tienen los productos y los servicios precios justos? Realiza la empresa investigaciones de mercado?

AUDITORA INTERNA
Finanzas
Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? Son razonables las polticas para pagar dividendos? Tiene la empresa buena relacin con sus accionistas?

Produccin
Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de calidad? Son eficaces los procedimientos y las polticas para el control de inventarios? Son confiables y razonables los proveedores de materias primas?

AUDITORA INTERNA
Investigacin y Desarrollo
Cuenta la empresa con instalaciones de I y D? Estn bien asignados los recursos para I y D?

Sistemas de Informacin
Usan todos los gerentes de la empresa el sistema de informacin para tomar decisiones? Es fcil de usar el sistema de informacin?

Formulacin estratgica: Marco analtico

Etapa 2: Etapa Matching

Amenazas Oportunidad Debilidades Fuerzas

Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PEYEA)

Matriz Boston Consulting Group

Matriz InternaExterna

Matriz General de Estrategias

16

LA MATRIZ FODA
La matriz de las amenazas-oportunidadesdebilidades-fuerzas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar estrategias

LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematizacin de la informacin
Fortalezas Son elementos internos que permitir sustentar la
ejecucin de un plan. Son aquellos aspectos en las que es posible observar niveles ptimos de desempeo

Debilidades Son elementos internos donde se presentan reas con niveles insatisfactorios o inexistente de trabajo. Amenazas
Son elementos externos que pueden influir negativamente al xito del plan de negocio.

Son elementos externos que pueden influir positivamente al xito del plan de negocio.

Oportunidades

LA MATRIZ FODA
FUERZAS F
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.ANOTAR LAS FUERZAS 1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

Debilidades D

ANOTAR LAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES O
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ESTRATEGIAS FO
1.2.3.4.5.USAR LAS FUERZAS PARA 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 7.8.9.10.-

ESTRATEGIAS DO
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ANOTAR LAS OPORTUNIDADES

SUPERAR LAS DEBILIDADES APROVECHANDO LAS OPORTUNIDADES

AMENAZAS - A
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ESTRATEGIAS FA
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ESTRATEGIAS DA
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

ANOTAR LAS AMENAZAS

USAR LAS FUERZAS PARA EVITAR LAS AMENAZAS

REDUCIR LAS DEBILIDADES Y EVITAR LAS AMENAZAS

LA MATRIZ FODA
FUERZAS F 1. Razn de liquidez aument a 2.52 2. Margen de utilidad aument a 6.94 3. La moral de los empleados es buena 4. Nuevo sistema de informacin 5. Participacin en el mercado ha aumentado a 24 % Debilidades D 1. No se han resuelto demandas legales 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 3. Falta de sistema de administracin estratgica 4. Gastos de I y D han aumentado 31 % 5. Incentivos para distribuidores no han sido eficaces. ESTRATEGIAS DO 1. Construir empresa de riesgo compartido, para distribuir sopa en Europa (D3, O1) 2. Desarrollar productos nuevos (D1, O2, O4)

OPORTUNIDADES O 1. Unificacin de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos 3. Economas de libre mercado naciendo en Asia 4. Demanda de sopas aumenta 10 % al ao 5. Tratado de Libre Comercio Estados Unidos / Mxico AMENAZAS - A 1. Ingresos por alimentos slo estn incrementando 1 % al ao 2. Los paquetes de alimentos preparados, encabezan el mercado con una participacin del 27.4 % 3. Economas inestables de Asia 4. Las latas de latn no son biodegradables 5. Valor bajo de dlar

ESTRATEGIAS FO 1. Adquirir compaa del ramo de los alimentos en Europa (F1, F5, O1) 2. Construir planta manufacturera en Mxico (F2,F5, O5) 3. Desarrollar sopas nuevas saludables ( F3, O2) 4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3) ESTRATEGIAS FA 1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas (F1,F5,A2) 2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas ( F1, A4)

ESTRATEGIAS DA 1. Cerrar operaciones europeas poco rentables (D3, A3, A5) 2. Diversificarse con alimentos aparte de sopas (D5, A1)

LA MATRIZ PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa.

LA MATRIZ PEYEA
Fuerza financiera

Conservadora

+6

Agresiva

Ventaja competitiva

-6

+6

Fuerza industrial

Defensiva
-6

Competitiva
Estabilidad ambiental

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

LA MATRIZ PEYEA
Posicin estratgica interna Fuerza financiera (FF) Rendimiento sobre la inversin Apalancamiento Liquidez Capital de trabajo Flujos de efectivo Facilidad para salir del mercado Riesgos implcitos del negocio 4 3 5 3 3 2 3 23 Ventaja Competitiva (VC) Participacin en el mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad de los clientes Utilizacin de la capacidad de la competencia Conocimientos tecnolgicos Control sobre los proveedores y distribuidores -2 -2 -3 -5 -4 -4 -2 -22 Fuerza de la Industria (FI) Potencial de crecimiento Potencial de utilidades Estabilidad financiera Conocimientos tecnolgicos Aprovechamiento de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar en el mercado Productividad, aprovechamiento de la capacidad 5 4 3 5 2 4 5 28 Posicin estratgica externa Estabilidad del Ambiente (EA) Cambios tecnolgicos Tasa de inflacin Variabilidad de la demanda Escala de precios de productos competidores Barreras para entrar en el mercado Presin competitiva Elasticidad de la demanda -3 -2 -4 -4 -4 -2 -3 -20

LA MATRIZ PEYEA
El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es : Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86 Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43
Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera tambin. Se debe de adoptar un perfil agresivo

(0.86,0.43)

Ejemplo (Banco)
Fuerza financiera La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6% El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria bancaria de 0.70 El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones Calificaciones 1.0 1.0 3.0 4.0 9.0 Fuerza de la industria La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de Columbia y Virginia Occidental. 4.0 2.0 4.0 10.0 Estabilidad del ambiente Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias estn deprimidas. La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria -4.0 -5.0 -4.0 -13.0 Ventaja competitiva El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados. -2.0

Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos
El banco tiene una enorme base de clientes

-5.0
-2.0

Conclusin

El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33

El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33

El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00

El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25

El vector direccional coordina:

eje x: eje y:

-3.00 + (+3.33) = + 0.33 -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08

El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organizacin pluridivisional administrar su cartera de negocios.

LA MATRIZ BCG

Estrategias a seguir

Estrategias de integracin hacia delante, atrs y horizontal, penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto, diversificacin Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios

LA MATRIZ BCG
Aplicacin de la matriz BCG Divisin Ingresos Porcentaje de ingresos 49.67 30.55 10.18 9.6 100 Utilidades Porcentaje de utilidades 45 36.90 12.30 5.8 100 Porcentaje de participacin en el mercado. 60 40 70 30 Porcentaje de la tasa de crecimiento. +15 +10 +5 -5 1 2 3 4 TOTAL 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

La matriz IE como la matriz BCG tambin se le llama matrices de cartera La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y.

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Crecer y construir Totales Ponderados del EFE

Totales Ponderados del EFI

Retener y mantener

Cosechar o desinvertir

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Tabla de Resultados de la MIE: Divisin 1 2 3 4 TOTAL Ingresos 6,168,000 3,793,548.39 1,264,645.16 1,190,880 12,417,073.55 Porcentaje de ingresos 49.67 30.55 10.18 9.6 100 Utilidades 925,200 758,709.678 252,929.032 119,088 2,055,926.71 Porcentaje de utilidades 45 36.90 12.30 5.8 100 Calificaciones del EFI 2.65 2.75 2.2 1.85 Calificaciones del EFE. 2.6 2.7 2.2 2.2

LA MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)