Escuela de Postgrado de la UPC CUADERNOS DE INVESTIGACIN EPG Edicin N 11 Octubre 2010

CMO MEDIR LA INNOVACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Javier E. Bermdez Garca1

RESUMEN En estos das se habla mucho sobre la importancia de la innovacin en nuestras organizaciones como fuente generadora de valor, pero existe un vaco relacionado a la forma de medicin de la misma. Es por esta razn que el objetivo de la presente investigacin, exploratoria y descriptiva, es responder a la siguiente pregunta: Cmo medir la innovacin en las organizaciones?

ABSTRACT These days we talk a lot about the importance of innovation in our organizations as a source of value, but there is a gap related to the way of measuring it. Its for this reason that the objective of this exploratory and descriptive research, , is to answer the following question: How to measure innovation in organizations?

PALABRAS CLAVE Creatividad, innovacin, valor, indicadores de innovacin, gestin por procesos, calidad e innovacin, dashboard de innovacin.

Magister en Administracin de Empresas, Escuela de Postgrado de la UPC. Director Gerente Improve Consulting & Business School.

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Por donde vayan miren a su alrededor, lo nico que no ha sido diseado por una persona es lo hecho por la naturaleza, los rboles no fueron diseados por nosotros, pero todo lo dems si, cada foco, cada florero, cada mesa, cada cosa que se ha diseado ha pasado por este proceso, puede haberse mejorado o no pero ha tenido que pasar por este proceso. Tom Kelley (The Art of Innovation)

INTRODUCCIN Hoy en da se escucha mucho sobre la importancia de la innovacin en las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, con fines de lucro o no, nacionales o extranjeras. Tambin podemos encontrar muchos libros y metodologas al respecto, cuyo factor comn es la promesa de generar mayor valor en las empresas e instituciones. Para algunos, las propuestas antes mencionadas no son ms que buenas intenciones, para otros son herramientas tiles para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. En este sentido, quien escribe este documento es agnstico frente a estas propuestas, y puedo afirmar, basado en mi experiencia tanto personal como profesional, que la innovacin es un factor crtico de xito fundamental para la generacin de valor. Estoy seguro que todas las iniciativas existentes, ya sean publicaciones, metodologas, programas acadmicos, etc., son buenas y complementarias entre s. Hay que tener presente que la innovacin empieza como un tema de actitud de las personas frente a los cambios y oportunidades que aparecen frente a nuestros ojos (romper paradigmas). Asimismo, es importante no perder de vista el factor social que hay detrs de este tema, la creatividad e innovacin se generan y llevan a cabo por personas, si estas no estn convencidas de su importancia, cualquier iniciativa propuesta tiene fecha de defuncin. Revisando y analizando algunas propuestas, pude encontrar que existe un vaco en comn relacionado a la forma de medicin de la innovacin dentro de las organizaciones. Es por esta razn que el objetivo de la presente investigacin, de carcter exploratorio y descriptivo, es responder la siguiente interrogante: Cmo medir la innovacin en las organizaciones?

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Algunas publicaciones malinterpretan el concepto de innovacin asocindolo a la cantidad de tecnologa con que cuenta una organizacin, es decir, equivocadamente se dice que una empresa es ms innovadora que otra si tiene ms tecnologa (maquinaria, equipos, software, comunicaciones, sistemas de informacin, etc.) que otra. Frente a esto, hay que tener presente que la tecnologa no significa mquinas ni software, como muchas veces se cree, sino el conocimiento que est embebido en ellos y sobre todo en las personas. La palabra tecnologa proviene de los trminos griegos tekne, que significa oficio; y logos, que significa conocimiento. El concepto involucra tres elementos centrales: un conjunto de conocimientos, una aplicabilidad de ese conocimiento y una finalidad utilitaria de ste. Alguna vez escuche una frase que puede graficar muy bien esto: Nueva tecnologa + Vieja organizacin = Costosa vieja organizacin Por otro lado, en las publicaciones asociadas a la medicin de la innovacin a nivel de pases, se trabaja fuertemente con la variable nmero de patentes, es decir, un pas es ms innovador por el nmero de patentes o creaciones formalmente registradas. Si quisiramos aplicar este indicador, tendramos que ver si las empresas tienen reas de investigacin y desarrollo, y adems patentan sus hallazgos. En economas, mercados y sectores como los de nuestra regin, estas formalidades no se dan frecuentemente, lo cual nos hara pensar que no es la ms acertada. Dado que los dos mtodos anteriores no son vlidos, desde mi punto de vista, considero pertinente proponer un nuevo modelo de indicadores, a travs de los cuales podremos medir el nivel de innovacin en nuestras organizaciones. Para esto, baso mi propuesta en la integracin del mundo de la gestin por procesos complementndolo con el proceso de innovacin. Teniendo presente que los procesos nos permiten transformar los recursos en productos o servicios generadores de valor, y adems, estn totalmente alineados con la estrategia, es oportuno considerar a la innovacin como un sistema integrador cuyo fin es la generacin de valor en la organizacin. A partir de lo antes mencionado, es que propongo el denominado Dashboard de Innovacin Organizacional. Finalmente, es importante resaltar que los puntos de vista y opiniones expresadas en este documento son el resultado de aos de experiencia y conocimiento sobre los temas tratados. Estos pueden ser motivo de discusin y es uno de los propsitos del mismo.

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1. GESTIN POR PROCESOS Las organizaciones y los procesos Es comn en las organizaciones que se utilice como instrumento de gestin el conocido organigrama. Es decir, cuando existe un problema podemos, por medio de este instrumento, detectar qu rea de la organizacin o, peor aun, qu persona ha sido el origen de dicho problema. Muchas veces, esto nos lleva a preocuparnos ms en identificar y castigar a los culpables, en lugar de identificar las causas y solucionar el problema. El modelo por procesos, como instrumento de gestin, al detectar un problema puede identificar qu proceso ha sido el origen del mismo. Y eso puede ayudarnos a concluir que el proceso en cuestin no est bien diseado, que las personas que participan necesiten formacin adicional, o que el proceso requiera ms recursos, etc. Jams estar orientado a buscar culpables y ejecutar castigos. Entendemos por proceso al desarrollo ordenado y secuencial de una serie de actividades que, a partir de unas entradas, van aadiendo valor para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. Figura N1 Definicin de Proceso

Fuente: Elaboracin propia

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Los resultados de un proceso han de tener un valor aadido respecto a las entradas y pueden constituir directamente elementos de entrada del siguiente proceso. A modo de ejemplo, podemos graficar la definicin de la siguiente manera: Figura N2 Ejemplo del proceso en un restaurante

Fuente: Gestin por Procesos, de la AIN (Asociacin de la Industria Navarra) de Espaa

Gestin por procesos Todas las actividades de la organizacin, desde la identificacin de necesidades del cliente, la planificacin de las compras, hasta la atencin de un reclamo, pueden y deben considerarse como procesos. Para operar de manera eficaz, las organizaciones tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos que se realizan en la organizacin y en particular las interacciones entre tales procesos se conoce como gestin por procesos. En este punto sera importante recordar una reflexin del Dr. Edwards Deming quien dijo: Debera estimar que en mi experiencia la mayor parte de los problemas y posibilidades de mejoramiento alcanza proporciones del 94% correspondientes al proceso y del 6% a causas especiales.

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Los procesos y las organizaciones verticales Tradicionalmente, las organizaciones son gestionadas bajo el enfoque funcional (organigrama), de forma tal que no se considera relevante la interaccin e impacto de las actividades realizadas en un rea y otra. Las caractersticas de este enfoque son las siguientes:

Especializacin Divisin del trabajo Divisin de las responsabilidades Sistemas de control y medicin basado en funciones

Figura N3 La gestin funcional

Fuente: Elaboracin propia

Las actividades de la organizacin son generalmente horizontales (transversales) y afectan a varios departamentos o reas. Esta concepcin horizontal de actividades y procesos se contrapone a la concepcin tradicional de organizacin vertical (departamentos o funciones).

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Figura N4 Los procesos transversales

Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco Elaboracin propia

A continuacin se detalla un comparativo entre la gestin funcional y la gestin por procesos: Cuadro N 1 Comparativo entre la gestin funcional y por proceso Organizacin Funcional Visin vertical. Enfoque a la Lnea Jerrquica. La Lnea Jerrquica ejerce su poder personal sobre recursos humanos y tcnicos. El organigrama es visible. No hay responsabilidad de todo el proceso. El cliente ve la estructura. Las actividades se encuadran en el departamento Gestin por Procesos Eliminacin de barreras, visin transversal. Enfoque al cliente externo. Los recursos humanos y tcnicos se utilizan para aportar valor a los clientes. Existe responsabilidad sobre el conjunto de las actividades del proceso. El cliente ve el proceso horizontalmente. Las actividades se estructuran en procesos.

Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco Elaboracin propia -7-

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Por qu centrarse en los procesos? Con los puntos antes mencionados, hemos identificado la importancia de la gestin por procesos en las organizaciones, y cmo est basada en el cliente y la generacin de valor para el mismo. Adicionalmente daremos respuesta a la pregunta planteada en este punto, apoyndonos en el autor Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco, y su libro Gestin por Procesos. La gestin por procesos es importante por: Le permite a la organizacin centrarse en el cliente. Le permite a la organizacin predecir y controlar el cambio. Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la organizacin. Mantiene a la organizacin centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos en productos. Le suministra la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad. Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa. Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros. Tipos de Procesos Cuando trabajamos bajo el enfoque por procesos, debemos reconocer que no todos los procesos tienen los mismos objetivos especficos y la misma importancia para la organizacin, hay unos ms importantes que otros. Asimismo, estos pueden ser clasificados en base a su aporte a la generacin de valor. Podemos decir que existen tres tipos de procesos en las organizaciones, y para esto nos apoyaremos en una herramienta denominada el Mapa de Procesos.
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Figura N 5 El Mapa de Procesos

Fuente: Gestin por procesos de Jos Antonio Prez Fernndez de Velasco Elaboracin propia

Procesos clave Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente. Son los procesos operativos necesarios para la realizacin del producto o servicio, a partir de los cuales el cliente percibir y valorar la calidad. Por ejemplo: comercializacin, planificacin del servicio, prestacin del servicio, entrega, facturacin, etc. Procesos estratgicos Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratgicos. Por ejemplo: procesos de gestin y responsabilidad de la direccin, marketing, recursos humanos, gestin de la calidad, etc.

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Procesos de soporte Son los procesos responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor aadido deseado por los clientes. Por ejemplo: contabilidad, compras, planillas, sistemas de informacin, etc. A modo de ejemplo, presentar el Mapa de Procesos de un restaurante:

Figura N6 Mapa de procesos en un restaurante

Fuente: Gestin por Procesos, de la AIN (Asociacin de la Industria Navarra) de Espaa

Indicadores de Gestin en los Procesos Para poder visualizar mejor los componentes e interrelaciones de los procesos, no es suficiente representarlos grficamente (mapa de procesos, diagramas de bloque, diagramas de flujo). El anlisis no ser completo mientras no se midan tambin las caractersticas del mismo, las cuales no solamente permitirn establecer su comportamiento actual sino que tambin ayudarn a predecir su comportamiento futuro. La necesidad de mediciones debe evaluarse en trminos del valor agregado y deben implementarse nicamente dnde pueda identificarse un beneficio en base a criterios y
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objetivos definidos. Las mediciones deben contribuir a la toma de decisiones y no solamente a la acumulacin de informacin. Aqu es importante resaltar otra de las frases del Dr. del Dr. Edwards Deming quien dijo: Solo en Dios confiamostodos los dems deben traer datos Los procesos operacionales son, tal vez, los que ms se prestan a mediciones porque su comportamiento interno y sus resultados se miden con instrumentos y unidades de medidas fsicas comunes: kilogramos, metros, litros, etc. Los procesos administrativos se pueden medir con la misma facilidad, siempre que se llegue a un consenso sobre cules son aquellas caractersticas que conviene controlar para el mejor desempeo del proceso.

Qu es un indicador? Todas las actividades se pueden medir con parmetros que, enfocados a la toma de decisiones, son seales para monitorizar la gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido correcto, y se permite evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales se conocen como indicadores. Un indicador es la expresin cuantitativa (en algunas oportunidades cualitativa) del comportamiento y desempeo de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se deben tomar acciones correctivas o preventivas segn sea el caso. Para trabajar con indicadores se debe establecer todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas, hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta. El proceso de diseo de indicadores es deductivo, es decir, se parte de los objetivos estratgicos, tcticos u operativos, luego se determinan las reas responsables y por ltimo se identifican los procesos o actividades que se realizan para su cumplimiento.

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El diseo de indicadores debe responder a las siguientes interrogantes: Cmo obtener los datos? Cmo procesarlos? Cmo interpretarlos?

La construccin de los indicadores parte de relacionar variables, las cuales deben correlacionarse de una manera coherente por medio de ndices, que corresponden a la unidad de medida del desempeo de las variables que lo componen. Estas variables que nos servirn de materia prima para la construccin de indicadores, las podemos obtener de las distintas actividades y procesos de la organizacin. A continuacin se presentan algunos ejemplos de variables: Cantidad de x material. Nmero de rdenes de compra Cantidad de obreros Tiempo en horas hombre Monto en soles destinado para Nmero de acciones Cantidad de rechazos Tiempos de funcionamiento Cantidad de productos x Nmero de x rechazos Tiempo invertido en Costo de produccin de Nmero de clientes felices Cantidad de reclamos Nmero de denuncias Tiempo de duracin

Tipos de Indicadores Desde el punto de vista de procesos, podemos identificar hasta cuatro tipos de indicadores, dependiendo del criterio que utilicemos para analizar el proceso. A continuacin se presenta un diagrama que detalla los tipos y criterios:

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Figura N7 Tipos de indicadores

Fuente: Elaboracin propia

Indicadores de eficiencia Se relacionan variables de insumos y de productos. Miden el uso de recursos en relacin a los resultados obtenidos. Indicadores de economa de los procesos Se relacionan variables de procesos y de productos. Miden la correlacin del uso racional de los recursos econmicos utilizados en relacin a la maximizacin de los resultados obtenidos. Indicadores de economa de los insumos Se relacionan variables de insumo y de productos. Miden la correlacin del uso racional de los recursos econmicos utilizados en insumos en relacin a la maximizacin de los resultados obtenidos.

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Indicadores de eficacia Relacin entre variables de productos, con las metas u objetivos de la organizacin. Miden los resultados obtenidos en relacin al cumplimiento o logros alcanzados, en trminos de cantidad, calidad y oportunidad. Indicadores de calidad Se relacionan variables de producto, frente a patrones establecidos por o para el cliente o usuario. Indicadores de impacto Se relacionan variables de procesos y sus efectos directos o indirectos con el medio ambiente y entorno. Dashboards Hoy en da se habla mucho acerca de la gestin basada en tableros de control o dashboards, que son un conjunto de indicadores presentados y organizados de alguna manera, para ser utilizados en los procesos de toma de decisiones. Para complementar este punto me gustara utilizar la definicin propuesta por el Stephen Few, uno de los principales investigadores en el diseo y presentacin de informacin cuantitativa. Para Few dashboard es: Un medio de comunicacin empresarial el cual se basa en una vista que muestra la informacin ms importante y necesaria para alcanzar uno o ms objetivos estratgicos; esta informacin est consolidada y es presentada en una simple pantalla que puede ser monitoreada de un solo vistazo y de forma intuitiva

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A continuacin presentar un ejemplo de Dashboard propuesto por Stephen Few: Figura N8 Ejemplo de Dashboard

Fuente: Information Dashboard Design de Stephen Few

2. GESTIN DE LA INNOVACIN Innovacin Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una novedad. La innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas, con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad. La innovacin exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones.
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Algunos lderes dentro de las organizaciones (y algunos autores) consideran que la innovacin est directamente relacionada con la tecnologa. Sin dejar de lado los aspectos tecnolgicos, podemos afirmar que la innovacin depende de las personas, es decir, de su capacidad y espritu imaginativo, de su actitud hacia la creatividad y de los valores y cultura de sus organizaciones. Un elemento esencial de la innovacin es su aplicacin exitosa de forma comercial. No solo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. Franc Ponti, en su libro Pasin por Innovar, resume el concepto de innovacin combinando dos ejes, uno para creatividad (eje vertical) y otro para innovacin (eje horizontal). Figura N9 Niveles de desarrollo de la Innovacin

Fuente: Pasin por Innovar de Franc Ponti y Xavier Ferrs

Si alcanzamos un nivel alto de creatividad y lo combinamos con un nivel alto de innovacin, podremos ser capaces de crear productos, servicio y estrategias radicales de innovacin. Del mismo modo, cuando menos creatividad o innovacin pueda generar nuestra organizacin, nos encontraremos en el terreno que se define como ms de lo mismo, de la escasa diferenciacin y del aburrimiento.

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Las nuevas ideas que son el resultado de los procesos de creatividad, son la materia prima de la innovacin. De esta forma podramos definir una nueva ecuacin de valor, donde el valor es igual a la sumatoria de las nuevas ideas y su correcta implementacin. Valor en la Organizacin = Nuevas ideas + Implementacin La implementacin es la investigacin y planeacin de actividades que se debern de llevar a cabo para convertir en realidad una nueva idea. Estas nuevas ideas innovadoras deben tener los siguientes atributos: - Diferentes. - Resolver una necesidad (dentro de la organizacin o para algn cliente) creando valor. - Estar alineadas con la estrategia de la organizacin, de forma tal que creen ventajas competitivas. - La verdadera innovacin se logra cuando se involucra y compromete a cada uno de los colaboradores de la organizacin, para que busquen oportunidades de innovacin y se sientan motivados a identificar y proponer soluciones.

Fuentes de innovacin en las organizaciones Es comn identificar dos principales fuentes de oportunidades de innovacin en las organizaciones, estas son en los procesos y en el cliente. En ambos casos lo importante ser considerar que de las oportunidades de innovacin basadas en las necesidades de los clientes, podremos generar mayor valor para la organizacin. A esto le denomino innovacin defensiva e innovacin ofensiva. Las innovaciones defensivas, provienen de mejoras continuas en los procesos, generan valor para mantenernos en el negocio, reducir costos, o mantener los niveles de calidad requeridos. Por otro lado, las innovaciones ofensivas, basadas en el cliente, son aquellas que nos permiten generar nuevos productos o servicios, donde la estrategia de diferenciacin no es de costos, y podremos obtener mayores ndices de rentabilidad. Asimismo, nos permitir identificar nuevos clientes u ocanos azules, incrementando el nmero de clientes en mercados sin competencia. Estas innovaciones son las que generarn mayor valor en la organizacin.

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Una de las ventajas de las innovaciones defensivas consiste en que son ms fciles de identificar en relacin a las ofensivas. En el siguiente diagrama se grfica la relacin entre las estrategias ofensivas y defensivas: Figura N 10 Estrategias de innovacin

Valor

Innovacin Ofensiva

Innovacin Defensiva

Procesos Internos

Clientes

Grado de Dificultad

Fuente: Elaboracin propia

2.1. Tipos de innovacin Por lo general, asociamos la innovacin slo con la creacin de nuevos productos o servicios, sin embargo la innovacin es mucho ms. A continuacin se detallan los tipos de innovacin, propuestos por Futurethink (www.getfuturethink.com):

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Cuadro N 11 Tipos de innovacin Tipo de Innovacin Nuevos segmentos de mercado Nuevos canales de distribucin Detalle Llegar a nuevos clientes con los productos o servicios actuales. Una nueva forma de hacer llegar nuestros productos o servicios a nuestros clientes. Una nueva forma de hacerle experimentar a nuestros clientes nuestra marca. Una relacin inesperada con otra empresa que resulta en una idea exitosa. Una nueva forma de comunicarnos con nuestros clientes externos e internos. Una nueva forma de definir precios, de cobrar o de hacer dinero. Una nueva forma de hacer un proceso que lo hace ms rpido, barato o efectivo. Un nuevo producto o servicio que el mercado no ha visto antes.

Nueva experiencia de la marca

Nuevas alianzas estratgicas

Nuevos canales de comunicacin Nuevos modelos de negocios Nuevos procesos Nuevos productos o servicios
Fuente: Futurethink Elaboracin propia

2.2. El proceso de innovacin No existe una regla sobre el proceso de innovacin, pero los expertos coinciden en tres paso bsicos que son: identificar oportunidades de innovacin, generacin de ideas e implementacin de ideas. En base a lo antes mencionado, me atrever a plantear una metodologa propia para el desarrollo y sistematizacin del proceso de innovacin en las organizaciones.

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El siguiente diagrama grfica la metodologa propuesta: Figura N12 Metodologa para el desarrollo de innovacin
Identificacin de Oportunidades de Innovacin

Generacin de Ideas

Evaluacin de Ideas

Desarrollo de Prototipos

Implementacin de la Innovacin

Gestin del Proceso de Innovacin

Gestin de la Cultura

Gestin de Costos

Gestin de Comunicacin

Gestin de los Resultados

Fuente: Elaboracin propia

Identificacin de oportunidades de innovacin. El primer paso para innovar es identificar oportunidades de innovacin. Estas oportunidades deben de estar alineadas con los objetivos estratgicos de la organizacin, no se trata de innovar por innovar. Estas oportunidades de innovacin las podemos encontrar en las necesidades de los clientes, las necesidades de los procesos y en los cambios y tendencias de la industria. Generacin de ideas. Una vez identificadas las oportunidades de informacin, el siguiente paso ser generar ideas para aprovechar estas oportunidades. En este paso no es importante la calidad de las ideas sino la cantidad. Evaluacin de ideas. Luego de generar ideas, estas deben de ser evaluadas para identificar las que podrn ser valiosas y/o por un tema de priorizacin debido a que normalmente no se cuenta con presupuestos para llevar a cabo todas las ideas.

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Este proceso es como un embudo, se generan muchas ideas en la etapa anterior y se van filtrando hasta quedar con las mejores. Las ideas debern de ser evaluadas por un comit de evaluacin formada por miembros internos y externos de la organizacin, quienes cuenten con mucha experiencia y conocimiento en el negocio, industria y tema a tratar. Desarrollo de prototipos. Una vez que se seleccion una idea es importante elaborar un prototipo de la idea que represente la idea y la gente pueda percibir de forma tangible la idea y llevar a cabo un anlisis ms detallado de la idea y la oportunidad. Implementacin de la innovacin. Finalmente, cuando una idea ha sido probada se convierte en un proyecto de innovacin. En esta etapa la idea se convierte en realidad. En esta etapa se asignan recursos econmicos as como responsables del proyecto de innovacin. La clave en el proceso de innovacin es contar con un proceso simple y flexible que nos gue en el desarrollo de innovaciones, sin que sea burocrtico o complejo. Asimismo, podemos apoyarnos en un software que administre el proceso y nos sirva de facilitador durante todas las etapas de la metodologa. Adicionalmente, no se puede perder de vista la gestin del proceso en s de innovacin. Para esto debemos tener presente la gestin de la cultura organizacional, de los costos, de la comunicacin y de los resultados obtenidos. 2.3. Innovacin y la gestin por procesos Hasta este punto podemos ver con claridad que tanto la gestin por procesos y el proceso de innovacin tienen componentes y objetivos comunes que se basan en lo siguiente: La mejora continua de procesos. La orientacin al cliente (externo e interno) y sus necesidades. La creacin de valor en la organizacin. Un proceso social donde las personas son un factor crtico de xito. El alineamiento con los objetivos estratgicos del negocio. El liderazgo y compromiso por parte de los jefes y subordinados. Una cultura organizacional basada en la confianza, comunicacin, eficiencia, eficacia, calidad y compromiso.
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Si ambos mundos tienen muchos elementos en comn, qu podramos lograr si los integramos de forma tal que se complementen, es decir: Qu pasara si aplicamos el proceso de innovacin a cada uno de los procesos del mapa de procesos de la organizacin? Al aplicar el proceso de innovacin en los distintos procesos de la organizacin, estaramos asegurando que todos los esfuerzos y recursos utilizados en ellos tengan como objetivo principal la creacin de valor en la organizacin. Es conveniente resaltar que los procesos claves de la organizacin (fuente de lo que denomin innovacin ofensiva) son los ms importantes, e interactan directamente con los clientes, y son los principales candidatos en los cuales debemos identificar oportunidades de innovacin y desarrollar ideas que generen valor al cliente y utilidades a la organizacin. Por otro lado, si quisiramos medir el grado de innovacin en la organizacin y su importancia, tan slo tendramos que medir indicadores del proceso de innovacin en cada una de las partes que conforman el mapa de procesos de la organizacin. Estos indicadores podran ser presentados en un Dashboard o Tablero de Control, el cual combine el mapa de procesos y sus respectivos indicadores.

3. DASHBOARD DE INNOVACIN ORGANIZACIONAL 3.1. Indicadores del proceso de innovacin En base al proceso descrito en el punto 2.5, a continuacin describir los indicadores ms relevantes del proceso de innovacin, los cuales nos permitirn gestionarlo y medirlo. 3.1.1.Costo-Beneficio de la innovacin Este indicador es del tipo Economa, y se basa en la cuantificacin monetaria de los recursos utilizados en llevar a cabo innovaciones a cierto proceso, en relacin a los beneficios econmicos obtenidos por su implementacin.

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La frmula utilizada para el clculo sera: Ingresos por Innovacin del Proceso _________________________________ Inversin en Innovacin para el Proceso Es importante tener presente que adems de los ingresos econmicos que se pueden desprender de la innovacin, se tienen otros beneficios intangibles que no son considerados en el clculo. 3.1.2.ndice de oportunidades de innovacin por colaborador Este indicador es del tipo Eficiencia, y se basa en la relacin del nmero de oportunidades de innovacin identificadas entre el total de colaboradores que participan en el proceso. La frmula utilizada para el clculo sera:

Oportunidades de Innovacin del Proceso __________________________________ x 100% Total de Colaboradores del Proceso

3.1.3.ndice de generacin de ideas Este indicador es del tipo Eficiencia, y se basa en la relacin del nmero de ideas propuestas entre el producto del total de oportunidades de innovacin identificadas y el nmero de colaboradores que participan en el proceso. La frmula utilizada para el clculo sera:

Nmero de Ideas Generadas ___________________________________________ x 100% Oportunidades de Innovacin x Total de Colaboradores

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3.1.4.Efectividad de generacin de ideas Este indicador es del tipo Eficiencia, y se basa en la relacin entre el nmero de ideas aprobadas y el nmero de ideas propuestas. La frmula utilizada para el clculo sera:

Nmero de Ideas Aprobadas ________________________ x 100% Nmero de Ideas Generadas

3.1.5.Efectividad de ejecucin de prototipos Este indicador es del tipo Eficacia, y se basa en la relacin entre el nmero de prototipos correctamente ejecutados y el nmero de prototipos aprobados para ejecucin. La frmula utilizada para el clculo sera:

Nmero de Prototipos Correctamente Ejecutados ________________________________________ x 100% Nmero de Prototipos Aprobados

3.1.6.ndice de generacin de innovacin Este indicador es del tipo Eficacia, y se basa en la relacin entre el nmero de innovaciones generadas y el nmero de oportunidades de innovacin identificadas. La frmula utilizada para el clculo sera:

Nmero de Innovaciones ___________________________________ x 100% Oportunidades de Innovacin Identificadas

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3.1.7.ndice de innovaciones no exitosas Este indicador es del tipo Calidad, y se basa en la relacin entre el nmero de innovaciones implementadas no exitosas y el nmero de innovaciones generadas. La frmula utilizada para el clculo sera:

Nmero de Innovaciones sin xito ___________________________________ x 100% Nmero de Innovaciones Generadas

Para poder implementar exitosamente los indicadores antes mencionados, se debern de tener las siguientes consideraciones: Antes de trazarnos las metas se debern de calcular los indicadores en base a la realidad actual de la organizacin. Con esta foto actual, se podrn trazar las metas idneas a mediano y largo plazo. Sin este clculo previo no tendra sentido definir cunto es bueno o malo. La periodicidad en la cual sern medidos los indicadores podr variar de forma mensual o anual segn el indicador y la velocidad con que se mueva el proceso. El proceso de aprobacin de ideas es fundamental, en la medida que sea ms ptimo, mejores resultados se obtendrn en los indicadores de economa, eficacia y calidad.

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A continuacin se muestra una tabla con el resumen de los indicadores: Cuadro N 3 Indicadores del Proceso de Innovacin Tipo de Indicador 1 Economa Nombre del indicador Costo-Beneficio de la innovacin ndice de oportunidades de innovacin por colaborador Frmula Ingresos por Innovacin Inversin en Innovacin Oportunidades de Innovacin Identificadas Total de colaboradores participantes en el proceso Ideas Generadas Oportunidades x Total de Colaboradores Nmero de Ideas Aprobadas Nmero de Ideas Generadas Nmero de Prototipos Terminados Correcta y Oportunamente Total de Prototipos Aprobados Nmero de Innovaciones Generadas Oportunidades de Innovacin Identificadas Nmero de Innovaciones implementadas sin xito Total de Innovaciones Qu busca medir? La relacin costo / beneficio del proceso de innovacin. La relacin entre las oportunidades de innovacin y los colaboradores que participan en el proceso. La cantidad de ideas generadas en relacin al nmero de oportunidades identificadas y colaboradores del proceso. La efectividad en relacin a las ideas aprobadas y las ideas generadas. La eficacia en relacin a la correcta culminacin de prototipos aprobados. La relacin entre las innovaciones generadas y el nmero de oportunidades de innovacin identificadas. La relacin entre las innovaciones llevadas a cabo sin xito entre el total de innovaciones generadas.

Eficiencia

Eficiencia

ndice de Generacin de Ideas

Eficiencia

Efectividad de Generacin de Ideas Efectividad de Ejecucin de Prototipos

Eficacia

Eficacia

ndice de Generacin de Innovacin

Calidad

ndice de Innovaciones no Exitosas

Fuente: Elaboracin propia

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3.2. Modelo Genrico Del Dashboard De Innovacin A partir del mapa de procesos, el proceso de innovacin y sus indicadores, se podr obtener el tablero de innovacin organizacional o dashboard de innovacin, el cual mostrar el mapa de procesos de la organizacin, y para cada proceso un resumen, por periodo, de los siete indicadores propuestos en el punto anterior. A continuacin se muestra un prototipo: Figura N13 Dashboard de Innovacin

Fuente: Elaboracin propia

De esta forma se podr analizar el estado de la innovacin de forma integral, priorizando los procesos de mayor importancia. Como dira el ilustre economista francs JeanBaptiste Say hay que trasladar los recursos a donde generen mayor valor.

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4. CONCLUSIONES 1. Una organizacin no es ms que un conjunto de procesos, y el xito de la organizacin est condicionado por la eficacia y eficiencia de cada uno de ellos. Un proceso se puede mejorar con ms facilidad que una unidad orgnica del organigrama. La organizacin es un fenmeno social, por lo que la ejecucin de sus procesos debe partir de la correcta comunicacin y compromisos de las personas que la integran. 2. Todo proceso tiene caractersticas medibles. Si medimos esas caractersticas estaremos en condicin de entender mejor lo que pasa con ese proceso, y por lo tanto podremos controlarlo y mejorarlo. En la gestin funcional los involucrados slo ven lo que est dentro de su funcin, limitando y disminuyendo la identificacin de oportunidades de innovacin. 3. Hoy en da, el reto ya no es slo innovar, sino es innovar ms rpido que la competencia. La competencia intensa, as como los cambios constantes en los mercados y la tecnologa, nos han hecho entender que innovar es la mejor estrategia de supervivencia que genera rentabilidad sostenible en las organizaciones. 4. La innovacin es un proceso crtico de negocios capaz de ser administrado, controlado y mejorado. Es por esto que debe convertirse en un proceso sistematizado, simple y flexible dentro de la organizacin. La creatividad est dentro de las personas que forman parte de la organizacin. Las organizaciones deben fomentar culturas de innovacin y desarrollar en sus lderes la capacidad de gestionarla para convertirla en valor. 5. La innovacin ofensiva, desde el punto de vista de la gestin por procesos, es la que pueden generar las mayores ventajas competitivas y rentabilidad, debido a su integracin a los procesos claves de la organizacin. El proceso de innovacin es importante as como su apoyo metodolgico, pero ms importante es la pasin por innovar, la disposicin en tener la mente abierta, en creer que siempre podemos mejorar, el deseo de luchar por una idea hasta hacerla realidad. La innovacin ms que un proceso es un estado mental y depende de la actitud de las personas.

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6. La gestin por procesos y el proceso de innovacin se complementan totalmente para apoyar a las organizaciones en la generacin de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.El dashboard de innovacin es una herramienta eficaz, que mostrar de un solo vistazo y de forma integral, la gestin de la innovacin en la organizacin, as como el nivel de priorizacin que tienen estas iniciativas a nivel de procesos, permitiendo llevar a cabo las acciones correctivas, si es que fuesen necesarias.

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