PROYECTO OXIGENO

Como ser Mejor Jefe.

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Expositora: Liliana María García A. Page 1
 ANTECEDENTES
A principios del 2009, los investigadores de
Google, se embarcaron en un proyecto al que
llamaron Oxígeno.
Su objetivo era construir mejores jefes.
Se analizaron las revisiones de desempeño, las
encuestas de opinión y nominaciones para los
premios de alto gerente.
Se correlacionaron frases, palabras, elogios y
quejas.

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 ANTECEDENTES
Los empleados capacitados se van de una compañía por tres
razones o por una combinación de ellas:
1. Cuando no sienten conexión con la empresa o no ven que su trabajo tenga un
valor.
2. Cuando no tienen respeto por sus colegas.
3. La última, que es la que más peso tiene a la hora de renunciar, cuando tienen un
mal jefe -controlador, arrogante y misterioso.

De ahí la importancia que Google le ha dado a este proyecto,

conocido como Oxígeno. Además, siendo una compañía cuyo valor
es la innovación, no puede darse el lujo de que sus ingenieros y
creativos se marchen porque no están siendo estimulados lo
suficiente por su superior.

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 Las Suposiciones

Antes de iniciar, los investigadores apostaban a

que el mejor Jefe iba a resultar, aquel que le
daba total confianza y libertad al equipo.
Ya que una de las características de Google, es
que la gente se mide más por objetivos y no por
marcar tarjeta.

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 RESULTADOS
Ese mismo año, se presentaron una lista de directrices:
1. Sea un buen coach.
2. Faculte a su equipo y evite la micro gerencia.
3. Exprese interés en el éxito y el bienestar de los miembros del equipo.
4. No sea tímido: Sea productivo y este orientado a los resultados.
5. Sea un buen comunicador y escuche a su equipo.
6. Ayude a sus empleados con el desarrollo de sus trayectorias.
7. Establezca una estrategia y visión claras para el equipo.
8. Tenga habilidades Técnicas clave para poder aconsejar al equipo.

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PRIMERAS REACCIONES…

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 ¿Y cual es la clave?

• La Clasificación por relevancia, que

se le dio a estas directrices.

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SEA UN BUEN COACH
• Proporciona información
específica.
• Retroalimentación
Constructiva.
• Equilibrar lo negativo y lo
positivo.
• Hacerse uno a uno.
• Presentar soluciones a los
problemas de sus empleados.

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Faculte a su equipo y evite la
microgerencia.
• Balancear la libertad a
sus empleados.
• Estar siempre disponible
para asesorar.
• Hacer las tareas, ayuda
al equipo a enfrentar
grandes problemas.

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Expresar interés en el éxito y bienestar
de los miembros del equipo.

• Ver al empleado como un todo,

como una persona dentro y fuera
de la oficina.

• Hacer que los nuevos miembros

del equipo se sientan bienvenidos
y facilitar su transición.

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No sea tímido: Productivo y orientado a
los resultados.

• Concéntrese en lo que el
empleado quiere lograr con el
equipo y como ayudar a que lo
logre.

• Ayudar al equipo a priorizar el

trabajo y el uso de la
antigüedad para eliminar
obstáculos.

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 Sea un buen comunicador
escuche a su equipo.
• La comunicación es en dos vías:
ambos deben escucharse y
compartir información.
• Celebrar reuniones con todo el
grupo y ser directo acerca de los
mensajes y los objetivos del equipo.
• Fomentar un diálogo abierto y
escuchar los problemas y
preocupaciones de sus empleados.

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Ayude a sus empleados con el
desarrollo de sus trayectorias.

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Establezca unas estrategias y
visión clara para el equipo.
• Incluso en medio de la
tormenta, mantener el equipo
se centró en los objetivos y la
estrategia.

• Involucrar al equipo en la
creación y la evolución de la
visión del equipo y avanzar
hacia ella.

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Tenga habilidades técnicas es
clave para aconsejar al equipo.
• Subirse las mangas y
trabajar codo a codo
con el equipo, cuando
sea necesario.

• Entender los retos

específicos del
proyecto.

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 Aplicaciones…
Cuenta la historia de un director cuyos empleados le parecía
despreciar. Los conducía demasiado duro. Lo encontraron
autoritario, arrogante, político, secreto. Ellos querían salir de su
equipo.
"Él es brillante, pero lo hizo todo mal a la hora de dirigir un equipo“.
Debido a su mano dura, ha este gestor se le negó una promoción
que quería, y se le dijo que su estilo era la razón.
Google la asigno un entrenador.
Seis meses más tarde, los miembros del equipo reconocen en las
encuestas, que el gerente había mejorado.
Y un año más tarde, es un poco mejor. “Todavía no es el mejor”,
esta lejos de los grandes directores, pero no es más de los peores y
consiguió el ascenso.

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 Aplicaciones
• Marcos Klenk, gerente de ingeniería, dijo que los resultados del
proyecto de oxígeno, y la formación posterior, le ayudó a entender
la importancia de dar información clara y directa a las personas que
supervisa. Y da el siguiente ejemplo:
• Hay casos en que algunos del grupo no se dan cuenta que
necesitan una corrección. Entonces hay que ser muy claro y decir:
'Está bien, entiendo lo que está haciendo aquí, pero vamos a hablar
de los resultados, y esta es la meta."
• Desde entonces su grupo le ha dado las gracias por ser más claro.

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 Conclusiones
• Con los datos que se proporcionaron se ha hecho que la gente
tome conciencia ; de modo que los gerentes pueden comprender
que lo funciona es tan importante como lo que no.
• "Si soy un gerente que desea mejorar, y quiero obtener más de mi
gente y que estén más contentos", dijo Bock, "dos de las cosas más
importantes que puedo hacer son, simplemente, asegurarme de
dedicarles un tiempo y ser consistente".
• El gerente tendrá sus metas más claras si están ordenadas por
prioridades.

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 Conclusiones
• Todo Jefe debe evitar los siguientes errores: Uno de ellos es ser
pasivo y esperar a que el empleado venga hacia ellos y no al
contrario. El otro es promocionar trabajadores a cargos directivos
que no tienen las habilidades para ser buenos jefes.
• La gente se siente parte del equipo, tiene un mejor desempeño y se
ha bajado la rotación de personal. "Hay una alta satisfacción entre
la gente y mejores resultados"

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 CIBERGRAFÍA
• http://www.nytimes.com/2011/03/13/busine
ss/13hire.html?pagewanted=3&_r=1
• http://www.nytimes.com/imagepages/2011/
03/11/business/20110313_sbn_GOOGLE-
HIRES-graphic.html?ref=business

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GRACIAS

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