CASOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LA

EMPRESA (I)
‘La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el
coeficiente intelectual
para determinar el desempeño de la alta gerencia’.
Daniel Goleman (Harvard Business Review)

LA RENTABILIDAD DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis,
tiene en marcha un programa de entrenamiento en ‘Competencia Emocional’
para gerentes. Una de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes
emocionales" de las personas que dependen de ellos.

La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la

emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de
sus propias reacciones emocionales. Incluye entrenamiento en
autoconocimiento, autoregulación, empatía y habilidades para las
relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen
en resultados concretos.

Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades

hicieron crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado
con el 16,2 por ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa
un estimado de U$S 247 millones en incremento de los ingresos durante los
15 meses del período estudiado.

Pam J. Smith, gerente del programa de ‘Competencia Emocional’, asegura

que como resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor
retención de empleados y menor ausentismo.

Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como
terapia. Y añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente
conflictiva, y permite a los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan
o exacerban los problemas. A veces, eso es suficiente.

LIDERAZGO CON INTELIGENCIA EMOCIONAL = RESULTADOS

POSITIVOS
He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen,
ex director ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el
mismo cargo en Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.

Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer entendimiento

con sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir. Cuando
asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en
dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de
los mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus
empleados.

La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la
empresa aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en
cuanto a las normas laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía
solvente, de la que ellos tendrían una mayor porción. Con esas concesiones en
la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras positivas; pasados
apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones de
dólares.

En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba

pérdidas, y nuevamente puso a funcionar su ‘magia interpersonal’. Hizo venir a
la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto de
trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los
distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba
(exitosamente) convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.

Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro
no hace falta ser un cretino’.

Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de

dólares en deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington
Northern compró la Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los
EE.UU.

Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien en abril de 1997 fue separado del
máximo cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la
compañía estaba disfrutando de un récord de utilidades.

Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en

1987; cuando él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico
aéreo. Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad
internacional; en 1991 compró a Pan American World Airways, recientemente
quebrada, para lograr acceso a sus rutas europeas. Ese cálculo resultó
erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo veía caer
en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se
endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la
adquisición de Pan Am.

Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el

puesto a Allen. Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en
un jefe duro, casi implacable. Se hiz