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CASO PRACTICO

En una época de “vacas flacas” y de ventas bajas, la dirección de Metalúrgica Santa Rita, S.A.
(Mesarisa) se interesó en elevar los niveles de efi ciencia en todas las áreas de la empresa,
principalmente los de efi ciencia del personal. Alberto Oliveira, el gerente de recursos humanos de la
empresa, lo llamó la Dirección para que explicara cómo se podría utilizar su departamento para
incrementar la efi ciencia del personal de la empresa. Alberto aclaró que el problema de la efi ciencia
del personal se relaciona con la capacitación y el desarrollo del personal y que todo plan de
capacitación se debe crear con base en las necesidades reales que existan en la empresa. Para
conocerlas se debe hacer una detección de esas necesidades y hacer un diagnóstico de la
capacitación con el fi n de permitir la preparación de un programa de capacitación adecuado. Esta
detección de las necesidades de capacitación se puede realizar en tres niveles de análisis: nivel
organizacional, nivel de los recursos humanos existentes y nivel de las tareas y las operaciones
desempeñadas por las personas. La detección de las necesidades se puede hacer de uno de esos
niveles o de todos ellos. Además, Alberto aclaró que la empresa se constituye por varias áreas: el
área industrial, fi nanciera, comercial y administrativa, cada una con sus problemas específi cos de
capacitación. Por lo que la detección de las necesidades se puede realizar de diferentes maneras para
cada una de las partes. Finalmente, Alberto explicó que la capacitación es una responsabilidad de
línea y una función de staff. La Dirección de recursos humanos, como departamento de staff, puede
asesorar y prestar servicios a los demás departamentos para resolver sus problemas de capacitación
y de efi ciencia del personal, pero la responsabilidad básica respecto a los problemas de capacitación
y de efi ciencia del personal corresponde a cada jefe en cuanto al departamento que dirige. Después
de todas estas explicaciones, la Dirección le reclamó a Alberto de que si bien sus aclaraciones eran
lógicas y ponderadas, seguía atorada en el mismo punto: ¿cómo incrementar la efi ciencia en las
diversas áreas de la empresa? Alberto prometió que prepararía un plan general sobre el asunto y que
lo presentaría a la Dirección en la próxima reunión. ¿Cómo lo debería hacer?
PREGUNTAS DE ANÁLISIS

1. Explique las diferencias entre capacitación, desarrollo

del personal y desarrollo organizacional.

2. Defi na educación y sus diferentes tipos.

3. Explique qué quiere decir formación profesional,

desarrollo profesional y capacitación.

4. Explique el contenido de la capacitación en función

de los cambios de conducta que puede provocar.

5. ¿Cuáles son los principales objetivos de la capacitación?

6. ¿Por qué la capacitación es una responsabilidad de

línea y una función de staff?

7. Explique el proceso de capacitación como un ciclo

de etapas.

8. Defi na el diagnóstico de la capacitación en el nivel

de análisis organizacional.

9. Defi na el diagnóstico de la capacitación en el nivel

de análisis de los recursos humanos.

10. Defi na el diagnóstico de la capacitación en el nivel

de análisis de las tareas y operaciones.

11. ¿Cuáles son los principales medios para hacer una

detección de las necesidades de capacitación?

12. Explique los indicadores a priori y a posteriori.

13. Explique qué es un programa de capacitación y cómo

se sistematiza.

14. ¿Cuáles son los principales puntos de la planeación

de la capacitación?
15. Explique la tecnología educativa de la capacitación.

16. Compare las técnicas en cuanto al tiempo y al lugar.

17. Defi na aprendizaje y los factores que afectan el

proceso de aprendizaje.

18. ¿Cuáles son los factores principales de los cuales

depende la implementación de la capacitación?

19. Explique la evaluación de los resultados de la capacitación

en el nivel organizacional, en el nivel de

los recursos humanos y en el nivel de las tareas y

obligaciones.