ANALISIS DE FACTORES INTERNOS

El Anlisis de la Cadena de Valor 1

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introdujo el concepto del
anlisis de la cadena de valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar
sus ideas, Porter le dio crdito al trabajo que Mckinsey & Co. haba hecho al comienzo de la dcada
del los 80s sobre el concepto de los "sistemas empresariales". Mckinsey consideraba que una empresa
era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.)
y que la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin
a las ejecutadas por la competencia. Con relacin al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de Porter fue
que haba que ir ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y que era necesario
descomponer cada funcin en las actividades individuales que la constituan, como paso clave para
distinguir entre los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre si.
El punto de partida del concepto del anlisis de la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro Competitive Strategy (Estrategia Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos
fuentes separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en costo bajo y la
diferenciacin. Porter enfoc su nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en costo bajo o la
diferenciacin dependa de todas aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separndolas en grupos estratgicamente relevantes la gerencia podra estar en capacidad de
comprender el comportamiento de los costos, as como tambin identificar fuentes existentes o
potenciales de diferenciacin. Y en ese sentido este tipo de anlisis permitira identificar fuentes de
ventaja competitiva.

Qu es la cadena de valor?
El Anlisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la
empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas
oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de
valor, aquellas actividades competitivas cruciales, de una manera mejor que sus competidores.
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. En otras palabras, la cadena de
valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual
descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra
cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa
est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas
aportan As, una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
a) Las Actividades Primarias (5), que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.

Tomado de Apuntes del Profesor Luis Ayala Ruiz, adaptado por el Ing. Mario Crdenas

b) Las Actividades de Apoyo (4) a las actividades primarias, como son la administracin de los
recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico
(telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), y las de
infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).
c) El Mrgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
para desempear las actividades generadoras de valor.
Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para
que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genrica, las actividades de
valor individuales se identifican en la empresa particular. Cada una de las 9 categoras genricas puede
dividirse en actividades discretas.
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con economa y tecnologas
discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o mercadotecnia deben ser subdivididas
en actividades. El flujo del producto, el flujo de pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer
esto. El subdividir actividades puede proceder al nivel de angostar cada vez ms las actividades que
son hasta cierto punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como
una maquina separada. As, el numero de actividades es con frecuencia muy grande.
El grado apropiado de disgregacin depende de la economa de las actividades y de los propsitos para
los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las actividades deberan estar aisladas
y separadas cuando (1) tengan economas diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de
diferenciacin, o (3) representen una parte importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor,
las disgregaciones sucesivamente ms finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis
expone diferencias importantes para la ventaja competitiva, o estn combinadas por que no son
importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas similares.
Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor representan su contribucin a la
ventaja competitiva de una empresa. Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que
la empresa interacta con sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Con
frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles de las actividades
tradicionales.
Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad primaria o de apoyo.
Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser elegidas de forma que proporcionen
la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de etiquetacin en los sectores industriales de
servicio con frecuencia ocasionan confusin debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo
despus de la venta estn estrechamente relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera
seguir ampliamente el flujo del proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con
frecuencia las empresas desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma
que aumenten la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.
Ventaja competitiva y la cadena de valor (CV).
La cadena de valor de una empresa est incrustada en un campo ms grande de actividades que se
llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura:

Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos
comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no slo entregan un producto sino
que tambin pueden influir el desempeo de la empresa de muchas otras maneras. Adems, muchos
productos pasan a travs de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el
comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal ) en su camino hacia el comprador, as
como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente
llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base ltima para la diferenciacin es una
empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las
necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no slo
comprender la cadena de valor de una empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor
general.
Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias,
estrategias, y xitos en implementacin. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una
empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente
potencial de ventaja competitiva. El servir slo a un segmento particular en el sector industrial puede
permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparacin con sus
competidores. El ampliar o estrechar los mercados geogrficos servidos tambin puede afectar la
ventaja competitiva.
El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave en la ventaja competitiva.
Finalmente, competir en los sectores industriales relacionados con cadenas de valor coordinadas puede
llevar a la ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede explorar los beneficios
de un panorama ms amplio internamente o puede formar coaliciones con otras empresas para
lograrlo. Las coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen de consolidaciones
directas, como riesgos compartidos, permisos y acuerdos de provisin. Las coaliciones implican

coordinar o compartir las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama efectivo de
la cadena de la empresa.
Estructuracin De La Cadena De Valor (CV).
Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena de valor no es
una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las
actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son
las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o desempeo de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace
de las actividades individuales mismas.

El Anlisis de la Cadena de Valor como herramienta gerencial

Dentro de las actividades primarias y de apoyo arriba descritas (9 en total), Porter resalta tres tipos
diferentes de actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor
para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones
de la fuerza de ventas, el diseo de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc.
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continua a las
actividades directas, como podran ser el mantenimiento y la contabilidad,
El aseguramiento de la calidad, en el desempeo de todas las actividades de la empresa.
Porter fue ms all del concepto de la cadena de valor, extendindolo al SISTEMA DE VALOR,
el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas
por un gran nmero de agentes econmicos. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres
cadenas de valor adicionales a la que describimos como genrica (ver ejemplo grafico ms arriba):
Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y
despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la
empresa al usuario final o al cliente.
Los costos y los mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la
satisfaccin del usuario final.
Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciacin por excelencia,
puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
El Diagnstico de las Capacidades Competitivas
Lo anterior est indicando al gerente que:
Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa.
Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y
las cadenas de valor de clientes, canales y proveedores.
Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle satisfaccin a los clientes y
ser exitoso en el mercado.
Utilizar un benchmarketing para hacer las comparaciones internas y externas
que le permitan:
Evaluar que tan bien est la empresa desarrollando sus actividades.

Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales.

Evaluar cmo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su
industria.
Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratgicos y tcticos
de sus competidores en sus cadenas de valor.

Deber entonces ser claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria
dependern de la trayectoria de stas, de sus estrategias, de sus habilidades y que la ventaja
competitiva no surge solamente del interior de su empresa, sino tambin fuera de sta.
Que determina el costo de las actividades en una cadena de valor
El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrs o
hacia adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de factores:
Los Conductores de Costos Estructurales
Las economas de escala.
Los efectos de la curva de experiencia.
Las exigencias tecnolgicas.
La intensidad de capital.
La complejidad de la lnea de produccin.
Los Conductores de Costos Realizables
El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continuo.
Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad.
El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.
La eficiencia para disear y ejecutar los procesos empresariales internos.
La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores, distribuidores y/o con clientes en la
reduccin de costos.
Que implica la obtencin de informacin para el anlisis estratgico de costos
La obtencin de informacin para ste propsito es una tarea formidable, pues requiere descomponer
la informacin de la contabilidad de costos departamentales en el costo de ejecucin de:
Actividades especficas.
Adoptar el sistema de Costeo Basado en Actividades (ABC).
(Lo que pretendemos al adoptar el costeo ABC es poder "rastrear" y no asignar como en el sistema
contable tradicional, los costos de tareas especficas y de las actividades de la cadena de valor.)
Algunos usos de la Cadena de Valor
Anlisis Estratgico de Costos
1. Identifique la cadena de valor de la empresa y luego "rastree" los costos relacionados con las
actividades y sus categoras (Costeo ABC).
2. Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cada actividad de valor.
3. Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine sus costos relativos y el origen
de las diferencias en costos con su empresa.
4 - Desarrolle una estrategia para lograr una reduccin de costos controlando los conductores de
costos (cost drivers) o remodele su propia cadena de valor.
5 - Asegrese de que las reducciones de costos no erosionen la diferenciacin y si lo hacen que sea
una decisin consciente de su parte.
6 - Compruebe si las reducciones de costos son sostenibles.

Tenga en cuenta que las acciones estratgicas para eliminar una desventaja en costos,
necesariamente debe estar ligada a precisar dnde se origin la diferencia en costos.
Determinacin de la base para Diferenciar
1 - Determine con precisin quien es realmente su comprador.
2 - Identifique la cadena de valor del comprador para poder evaluar el impacto de las decisiones de
su empresa.
3 - Determine y jerarquice el criterio de compra de su cliente para conocer el valor que ste le
asigna a sus determinaciones.
4 - Evale las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin, determinando cul de las actividades
de valor estn impactando los criterios de compra de sus clientes.
5 - Determine el costo de las fuentes de diferenciacin
6 - Estructure la cadena de valor para agregarle el mayor valor en relacin con el costo.
7 - Compruebe la sostenibilidad de su estrategia de diferenciacin frente a las barreras de entrada y
la lealtad de sus clientes.
8 - Reduzca costos en aquellas actividades que no afecten su estrategia de diferenciacin.
Las Cadenas de Valor en la Nueva Economa Digital
En el libro de Larry Downes y Chunka Mui, Unleashing the Killer App, publicado en 1998 por la
Harvard Business School Press, estos autores dicen:
"Las nuevas fuerzas de la digitalizacin, de la globalizacin y de las desregulacin estn destruyendo
las cadenas de valor de empresas de gran trayectoria. En industrias tan variadas como la banca, los
seguros y las empresas de servicios pblicos, la ventaja competitiva est siendo borrada por nuevos y a
veces inesperados competidores, que usan como arma letal las aplicaciones de la tecnologa digital
para alterar radicalmente la ecuacin. Para responder efectivamente, las empresas amenazadas deben
hoy en da repensar totalmente sus cadenas de valor en vez de optimizarlas."
Es un hecho que muchas empresas, en forma premonitoria, estn destruyendo sus cadenas de valor.
Reconocen que el cambio ya lleg y que har obsoletas sus infraestructuras, que es el fin del viejo
modelo. Estas empresas estn usando la tecnologa digital para romper con las normas, implcitas o
explcitas, que decan como se compraban o se vendan los bienes y servicios. Estn creando nuevas
formas de relacionarse con clientes y competidores mediante la inversin en costosos procesos de
automatizacin o facilitndoles sus propias herramientas digitales a sus clientes para que las usen,
evolucionando en una forma no usual en su industria. La esperanza de esas organizaciones es que
rompiendo sus cadenas y construyendo otras ajustadas a los nuevos tiempos, evitarn que otros les
tomen la delantera y les destruyan sus cadenas de valor basadas en los modelos lineales tradicionales.