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La cadena de valor empresarial

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*La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización

empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance'.'1
Es el vínculo del conjunto de actividades

estratégicas pertinentes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

Implica la coordinación de las funciones clave de la Organización
Una herramienta que complementa la evaluación del ambiente interno de la empresa es el análisis de la cadena de valor de la empresa. Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final (Jarillo 1992).

Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan. La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia. El crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genérica. 1) Cadena de Valor Genérica

De acuerdo a Porter (1987) una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos: a) Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística, comercialización y los servicios de post-venta.

b) Las Actividades de Apoyo a las actividades primarias, como son las administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general). c) El Márgen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del valor (Porter 1990). De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. b) Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. c) Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.
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La Cadena de Valor es un concepto desarrollado por Michael Porter, que consiste en considerar las empresas como conjuntos de actividades diferenciadas en las cuales reside la ventaja para competir. Por tanto la Cadena de Valor es el conjunto de actividades y procesos que añaden valor a los productos y servicios de una empresa, que serán entregados al cliente final y que en última instancia es lo que éste valora de la empresa. Distinguimos dos tipos de Actividades:

• Las Actividades Primarias. Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la Cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfacción del mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfacción. En una empresa convencional, distinguimos como Actividades Primarias: la Investigación y Desarrollo, el Diseño, los Procesos de Producción, de Servicios y el Marketing. • Las Actividades de Apoyo. Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las Actividades Primarias con recursos necesarios para su correcto desempeño. Entre estas tenemos: la Administración de Recursos Humanos, las Actividades de Administración General, Planeación, Finanzas, Contabilidad, Asuntos legales, Compras, etc. Podemos observar el siguiente esquema:

Es decir que dentro de la empresa, las Actividades Primarias son los clientes internos innatos y las Actividades de Apoyo se convierten en facilitadoras o proveedoras internas de las Primarias. Esto se traduce en que, aunque cualquier proceso o actividad tiene objetivos particulares, estos deben cambiar a un concepto sistémicos de equipo global de empresa, transformándose en objetivos generales que aporten directa o indirectamente valor a la Cadena. Podemos también definir las Areas Primarias como aquellas que tienen en su mayoría, procesos de actividades Primarias y las Areas de Apoyo que tiene por lo general procesos de actividades de Apoyo. Aquí hacemos una reflexión.......en una empresa, las Areas Primarias son las que desarrollan procesos secuenciales desde la especificación hasta la fabricación y entrega del producto para el cliente; éstas áreas son de carácter técnico y se mantienen en el tiempo. En cambio las Actividades de Apoyo están conformadas por las gerencias y áreas que tienen el manejo administrativo. Lamentablemente, muchas veces se confunde el concepto de manejo administrativo (o político) con el de creerse clientes. ¿Esto qué quiere decir? Que el Area de Apoyo, al tener el manejo administrativo, pierde la perspectiva objetiva de su función facilitadora o proveedora y por el contrario se creen clientes, lo que produce mucho daño a la empresa o institución. Un ejemplo de esto se da cuando a un área de Apoyo llega un nuevo Gerente, que por lo general tiene dudas sobre el desempeño anterior y establece normativas que producen un “mayor control” y que además facilitan cumplir sus propios objetivos particulares, esto lo hacen en

desmedro de que se cumplan los objetivos de las Áreas Primarias, que lo que quieren es que se les apoye y facilite su labor, de por sí engorrosa, pero lo que reciben es una complicación que se traduce en disminución de la calidad y falta y/o restricción de recursos necesarios que aporta el Area de Apoyo. Es decir, se aumentan las actividades que no aportan valor y disminuyen las que sí son necesarias para servir al Cliente Externo. Lo peor de todo es que, ante esta situación, las Áreas Primarias no pueden cumplir sus metas por tener recursos restringidos, y encima se les culpa de esto por tener mal manejo técnicoadministrativo (la cuerda se rompe por el lado más débil). Las Areas de Apoyo deben ejercer su manejo administrativo para dar un mayor aporte a la Cadena de Valor de la Empresa o Institución, no para restringirlo. Los conceptos que tiene la Cadena de Valor son simples, pero muy importantes y deben ser difundidos a todas las autoridades y trabajadores de la Empresa. De esta forma se definirán con mayor efectividad los objetivos y metas y se podrán disminuir o eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor por contribuir sólo a objetivos particulares. Esto quiere decir que conocer los conceptos de “Cadena de Valor” ayudan a comprender mejor lo que denominamos como “Costos de no-calidad”. Por el contrario, se deben mejorar e innovar todas aquellas actividades que dan valor a los productos y servicios que serán entregados al cliente final. Un buen ejercicio es evaluar cada actividad bajo este concepto. Es importante también mencionar, que para poder dar mayor valor a la cadena, todas las áreas deben conocer al cliente de la empresa y establecer cuál debe ser su aporte, como área primaria o de apoyo, para servirlo. Recuerde: “Si no está sirviendo directamente al Cliente, más vale que esté sirviendo a alguien que sí lo esté haciendo” ...Karl Albrect, autor de “Service America”

Finalmente surge una pregunta, el Mantenimiento es área de apoyo o área primaria, la respuesta es que, de por sí es un área que presta un servicio muy importante y que es apoyar al área productiva, pero las relaciones que tiene con esta área son tan fuertes, que se fusionan muchos de sus procesos, sobre todo si existe el mantenimiento Autónomo. Por tanto se la puede considerar un Área Primaria que requiere recursos de las Áreas de Apoyo para cumplir la función de operación y funcionamiento efectivo de los equipos e instalaciones.

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La cadena valor es una herramienta de gestión diseñada por Michael Porter que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

• •

• •

Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• •

Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades.

sobre todo. de ese modo. D’Iribarme . y al mismo tiempo procurar minimizar los costos en cada una de éstas. Ni la forma en que se(participen eficientemente en la economía debe de desarrollar la fuerza laboral que realice su aporte en la producción y posterior comercialización de los productos y servicios. El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta. buscando. al fortalecimiento de las estructuras. aprovechar mejor los esfuerzos a realizar en el desarrollo de los recursos humanos y a la optimización de los costos en las PYMES. permitiendo. la sincronización de actividades. 1997). y comprender mejor el comportamiento de los costos. Como complemento a la literatura que al respecto existe a partir de las aportaciones de Michael Porter. 1982. 2005) . el objetivo ulterior de la herramienta de la cadena de valor es procurar generar el mayor valor posible en cada una de las actividades desagregadas. 2004 . I INTRODUCCIÓN Las PYMES requieren contar con mecanismos que les permitan responder a las exigencias del entorno actual. lo que si es verídico es que la apertura comercial ha puesto en evidencia la ineficiencia productiva de la mayoría de las PYMES. requieren que sean capaces de asumir las funciones del paradigma tecno-económico dominante (Henderson. en este artículo se presenta la metodología para realizar la evaluación de las cadenas de valor. Roberts y Samuelson. identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas. que aborda la resolución de problemas que emergen en este momento y la velocidad de respuesta. incrementar su competitividad y contribuir a disminuir la pobreza extrema y desigualdad social. 1999). 1985. 1989). Culpar a la globalización económica de todos los males es una posición cómoda pero no completamente real (Bustos. Cole. potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas. obtener el mayor margen de utilidad posible. pero no indica el cómo lograr que las empresas pequeñas y medianas sean competitivas y Brue. Calderón. y con el objetivo de contribuir a facilitar la toma de decisiones.• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.2004 efectivas y eficientes para el desarrollo y crecimiento de la empresa. Beckhard. Y.2005). RESUMEN Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) en los países latino americanos requieren de instrumentos operativos que les permitan identificar los procesos que deben mejorar y fortalecer para lograr ubicarse en los mercados altamente competitivos actuales y asegurar su permanencia en el largo plazo. En general. de ese modo.(El estado del arte del Desarrollo Organizacional ilustra formas más)1992. La competencia internacional las obliga a enfrentar procesos de cambio continuos que no guardan proporción alguna con los anteriores que les permitían ajustes paulatinos (Gordon. . La complejidad organizacional (Dunne. y hallar formas de minimizar dichos costos. la reducción de costos. Las exigencias comerciales y económicas del mundo de hoy.

En toda decisión hay dos clases de elementos: hechos y valores. 1991). la ubica como una herramienta para administrar y ordenar los cambios. lo que permite concebir una visión de futuro del cómo la organización se irá desempeñando con un carácter activo y anticiparse a los acontecimientos. definir los objetivos de la empresa y establecer las estrategias para lograrlos. 2007). 2000) y la capacitación sustentada en el aprendizaje de nuevas formas de hacer las cosas (Arce. Tener una ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite. Debilidades y Amenazas (FODA) y las Cadenas de Valor son tres herramientas que constituyen los pilares de la estrategia de acción. (Bilancio.1 La Estrategia de Acción La estrategia de acción que la organización implemente será aquella que permita encontrar la coincidencia entre los va¬lores individuales y el interés común dirigido hacia las mejores acciones a tomar en la organización. realizar una buena conexión entre el entorno. el cuál si es bien encausado se convierte en el detonante de la estrategia (Frischknecht. dándole a la organización una ventaja competitiva. las cuales dependerán de la posición de la empresa en relación con su entorno y la cultura de sus miembros. (Rodríguez. Una buena estrategia debe: ser aquella capaz de alcanzar el objetivo deseado. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. F. II. J. Oportunidades. el análisis Fortalezas. El conflicto surge cuando se atribuyen valores y visiones diferentes del mundo de interés común. Para resolver estas exigencias es necesario contar con instrumentos que identifiquen los puntos clave que requieren atención inmediata sobre los cuáles la empresa debe dirigir sus esfuerzos. Su objetivo consiste en determinar las líneas de acción a seguir para administrar y ordenar los cambios y definir los objetivos de la empresa. la trilogía conformada por: el Diagnóstico. mientras que los valores expresan voluntades. Por lo tanto. G. Para encaminar a la empresa en su búsqueda hay que tener presente que es necesario realizar cambios y que todo cambio implica conflicto. considerando diversos escenarios. éstas a su vez ponen en acción a los valores. 1998). 2006). es necesario considerar dos factores fundamentales: La motivación como el impulso individual que guía la voluntad para seleccionar los valores que dan sentido a las situaciones y. ya que expresa las metas principales de la organización y le permite concentrar esfuerzos y recursos en el desarrollo de las ventajas competitivas. II LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE ACCIÓN El nuevo concepto de planificación estratégica. La estrategia de acción así definida requiere contar con instrumentos que le faciliten alcanzar sus objetivos. así mismo le indicará los requerimientos necesarios para adaptarse sistemáticamente al entorno y hallar las posiciones más favorables para enmarcar las acciones futuras. El conjunto de actividades de valor que decide realizar una empresa es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio. Martínez. los recursos de la organización y la competencia. . (Sallenave. Los hechos son enunciados acerca del mundo percibido.el aprovechamiento al máximo de los recursos y los ciclos cortos para innovar se convierten en las piezas clave que significan la eficiencia de las empresas en su lucha por la supervivencia y son necesarias para dar respuesta a las modificaciones que el entorno socio económico actual impone.

2 El Diagnóstico • Se debe de hacer con una perspectiva y visión de sistema en su complejidad. para sobre esta base trazar la estrategia y los objetivos de trabajo que correspondan. conocer las posibilidades de comercialización de los productos de la empresa. ambientales sociales. estructura. una estrategia. para su logro se requiere la información proporcionada por los diagnósticos internos y externos. es importante conocer la manera en que los factores económicos. J.II. es útil emplear la matriz FODA. la estrategia DO tiene la finalidad de mejorar aquellos aspectos que constituyen debilidades internas. fortalezas y oportunidades con las que debe actuar una organización resultan elementos sustantivos que contribuyen a elaborar la respuesta estratégica. demográficos. los posibles escenarios y el plan de acción el cual se caracteriza por su dinamismo ya que está sujeto al monitoreo. • Debe conducirnos hacia un cambio. G. • Debe ser un proceso participativo o su resultado será parcial. estilo. políticos y culturales pueden favorecer u obstaculizar su gestión. Para establecer una estrategia de acción se requiere elaborar el diagnóstico de la situación actual de la compañía. (Garza. sistemas. aprovechando las oportunidades externas (Steiner. Diagnóstico externo. En toda organización internamente existen valores compartidos. detectar las fortalezas y debilidades y las oportunidades de mejora. la historia y misión de empresa. 2006) como estructura conceptual que facilita el análisis de las variables internas y externas que inciden en la empresa y el tipo tipos de estrategias: La estrategia FO implica el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas y del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. A partir del diagnóstico actual se derivan la visión. II. estar preparada para contrarrestar los que la pueden perjudicar. • Debemos enfocarlo siempre como una relación de ayuda. recursos humanos y habilidades desarrolladas su conocimiento permite identificar los márgenes de acción. Las debilidades. 3 El Análisis FODA Para el conocimiento del entorno y las relaciones con la organización. La organización es un sistema en permanente contacto con su entorno con el que interactúa de diversas formas. amenazas. La estrategia FA trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno. Se debe partir de identificar los factores críticos de éxito de la organización. la estrategia DA tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas. Sin embargo es importante señalar que no es la matriz quien determina la estrategia. 1998). la vigilancia y detección temprana de cambios externos e internos que genera la correspondiente retroalimentación. Diagnóstico Interno. III LAS CADENAS DE VALOR . a través de acciones de carácter defensivo. La información generada permite detectar las Oportunidades y Amenazas. es el hombre que la analiza quien lo hace. por ello. El conocimiento de éstos permite a la empresa evaluar su posición y aprovechar los espacios favorables. valiéndose de las fortalezas. (Ponce. jurídicos. 1995).

Estas actividades se ubican en la parte inferior: Logística Interna: Hace referencia a todas las actividades desarrolladas para la recepción. su cultura. finanzas. comprende aspectos como publicidad. promociones. maquinaria. Son aquellas que resultan fundamentales para la producción y comercialización del producto. organización. compra. 1998) del esquema siguiente se identifican en la organización: Las actividades fundamentales. y mantenimiento. El desarrollo tecnológico está referido a los niveles de investigación y desarrollo de la tecnología que en la elaboración del producto o servicio se requieren y el nivel de esta tecnología que la empresa es capaz de emplear en función de su accesibilidad y la capacidad financiera de la organización. son el marco donde las actividades fundamentales pueden desarrollarse y resultan imprescindibles para calcular el valor del producto final. Servicios: Son actividades posventa que permiten mantener una retroalimentación adecuada y tener conocimiento del estado de servicio y satisfacción de sus clientes.1998). 1985. equipo y herramientas. Gráficamente siguiendo la estructura de Cadena-tipo de valor (Porter. Las actividades de soporte. . contratación. (Porter. que inicia con la recepción de la materia prima e insumos que son sujetos a los procesos de transformación. encuestas de satisfacción y venta. Necesarias para que el producto o servicio que la empresa ofrece llegue al cliente. derivadas de la presencia de trabajadores en la empresa. motivaciones y posibles incentivos. identificación y reconocimiento de sus competencias y capacidades. donde se valoran elementos que van desde las técnicas de selección. Operaciones: Esta sección está referida al proceso de producción como tal. Como instrumento de decisión proporciona información al categorizar las actividades que producen valor añadido en una organización e identificar las actividades que le generan una Ventaja Competitiva sustentable. Los recursos humanos: en este rubro se consideran todas aquellas relaciones que se generan en la organización. deseos de superación. contabilidad. La logística externa: se refiere a todas aquellas actividades comprendidas desde el momento que el departamento de producción libera el producto y este es inventariado como producto terminado y almacenado hasta su distribución final hacia el mercado para su uso.La cadena de valor tiene como objetivo maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. donde los mejores resultados pueden obtenerse si se logra hacer coincidir la estrategia de la organización con las políticas de las relaciones y recursos humanos. almacenamiento y distribución de las materias primas e insumos adquiridos para la elaboración del producto. actividades de control y retroalimentación. M. empleo y retención de los colaboradores de la empresa. Marketing y Ventas: Considera todas las actividades que la organización desarrolla para dar a conocer su producto y efectuar los procesos de intercambio con el mercado. formación. también incluye la planificación. Cada etapa del proceso puede ser medida y sus resultados cuantificados hasta la elaboración del producto final. La infraestructura de la empresa: este concepto va más allá de la construcción de la planta.

Los instrumentos diagnósticos. (Pérez. requiere de la conformación y participación de un grupo de expertos y directivos de la empresa los cuáles conocen las relaciones dadas tanto al interior como al exterior de su organización y aportan los elementos que sustentan cada una de las categorías. la información obtenida a partir de las actividades fundamentales y de soporte consideradas en la cadena de valor de la organización. las categorías que obtengan las puntuaciones mas bajas serán las que requieren prioritariamente de acciones para mejorar su situación. En el caso de las cadenas de valor si bien se identifican los elementos no existe una metodología para ponderar sus interrelaciones cuantitativamente. dados los resultados obtenidos al ser ponderados. donde el valor 1 está asociado al peor resultado. estas deficiencias son compensadas por la experiencia práctica y la creatividad de sus miembros. la logística externa. La metodología propuesta en este artículo está sustentada en el concepto de que la cadena de valor otorga categorías a las actividades que producen valor añadido en una organización y en base a sus componentes se elabora la matriz de valor. Para que dichas categorías puedan ser de utilidad en la toma de decisiones requieren ser ponderadas y en base a sus resultados determinar las áreas de la organización que están urgidas de reforzamiento o con su mejora resaltar la eficiencia actual. pertinencia. De los resultados obtenidos. Para realizar este ejercicio es necesario ser preciso en las interrogantes que se plantean. 2008). caracterizadas por el empirismo de sus dirigentes y bajo nivel de educación formal de los trabajadores. No obstante. que mida y de valores con base en los que puedan tomarse decisiones en el seno de la organización para reforzar los eslabones débiles de la cadena. bajo el criterio de otorgar calificaciones en escala del 1 al 5 a cada una de las categorías definidas. y los análisis FODA han sido la base para desarrollar diversas metodologías para su evaluación. el proceso de ventas. Los conocimientos: Éste elemento no es considerado en la propuesta de Porter. el proceso de producción. las cuales deben responder a las preguntas fundamentales: ¿En qué medida las actividades primarias (logística interna. la mercadotecnia y los servicios otorgados a los clientes) están contribuyendo a incrementar el valor del producto o servicio que la empresa ofrece al mercado? .El abastecimiento: Éste se encuentra representado por la garantía que a la empresa dan sus proveedores de insumos y materia prima. La ponderación de esta matriz. precios y servicios a la empresa. esta combinación de valor. Conformado el grupo se requiere en primer lugar que todos acepten emitir en una opinión consensuada la evaluación que realizarán. III. 1 La Metodología para la Ponderación de las Cadenas de Valor En cada actividad de valor añadido se deben de considerar los generadores de costos y valor. permite a la empresa tomar decisiones acerca del cómo actuar sobre los elementos que requieran ser fortalecidos. capaz de crear innovación en los productos o servicios a través de la generación del conocimiento y enriquecimiento del capital intelectual de la organización debe ser evaluada y reforzada como fuente de permanencia de la empresa en los mercados competitivos actuales. aportando información que conjuntamente con la obtenida a través de los diagnósticos y análisis FODA permitan conformar la estrategia de acción de la empresa. que desarrolla su análisis en empresas que se desenvuelven en un contexto socioeconómico diferente al de las PYMES latino americanas. Es fundamental que en esta cadena de valor los suministradores sean integrados como elementos fundamentales que puedan garantizar calidad. Calva.

Se identifican en la primera columna las actividades fundamentales: Logística interna. recursos humanos. ¿Cuál es el grado de eficiencia en el que las actividades fundamentales están siendo apoyadas por las actividades de soporte: Infraestructura. marketing y ventas y servicios. desarrollo tecnológico. La externa aportará la información para señalar las oportunidades y amenazas. cuyos resultados fueron de suma utilidad en la estrategia de acción fijada por una PYME de comercialización de derivados apícolas. abastecimientos y conocimientos. abastecimiento o generación de conocimientos? IV EJEMPLO SECUENCIAL DE LOS INSTRUMENTOS DESCRITOS Como ilustración se muestra esta metodología. considerando que en las PYMES de los países latino americanos el nivel escolarizado es bajo y el conocimiento de las herramientas administrativas y la cultura organizacional. operaciones. F2: Experiencia en apicultura. información respecto al entorno socioeconómico y del circuito competitivo relacionado con el producto ofrecido. debilidades y amenazas se identifican en la siguiente matriz FODA (figura 3).¿Cuál es el grado de eficiencia en el que las actividades referidas están siendo apoyadas por las actividades secundarias (Infraestructura. oportunidades. recursos humanos. mejora genética. • El diagnóstico: Como primera actividad se realizó el diagnóstico interno y externo de la PYME. . • Resultados de la Ponderación de la matriz FODA: La ponderación de los factores ubica la estrategia de la empresa en el tercer cuadrante de la matriz lo que define la necesidad de establecer una “Estrategia de reorientación” que permita reducir las debilidades a fin de brindarle mayor capacidad en sus fortalezas para aprovechar las oportunidades del entorno y atenuar las amenazas (Figura 4). 2 Matriz de evaluación de Cadenas de Valor En la figura No 2 se muestra una matriz de evaluación de los elementos que componen la cadena de valor. La información diagnóstica interna permite identificar las fortalezas y debilidades de la organización. III. desarrollo tecnológico. En las columnas restantes. F3: Conocimiento del producto y sus posibles variantes. control plagas. Los elementos de los cuadrantes responden a la ponderación que tanto los expertos como los representantes de la empresa otorgan a cada una de las preguntas relacionadas. son nulos o muy escasos. se identifican las actividades de soporte: Infraestructura de la empresa. recursos humanos. desarrollo tecnológico y abastecimiento)? ¿Existe una relación ventajosa que minimice los costos y posicione competitivamente a la empresa? En la evaluación de la matriz se incluye un elemento adicional a los empleados por Porter y son los conocimientos. FORTALEZAS OPORTUNIDADES F1: Dueños de recursos. logística externa. El objetivo de identificar el cuadrante de la matriz FODA en que se encuentra la organización esta encaminado al desarrollo de acciones que permitan la eliminación o reducción de las debilidades identificadas durante el diagnóstico. • El análisis de fortalezas.

D6: Tradicionalistas A1: Otras empresas de productos similares actuales o potenciales A2: Plagas nuevas. O5: Políticas gubernamentales e Instituciones de fomento y Desarrollo Rural. D2: Desconocen herramientas y principios de Administración. D4: Fuerte descapitalización. F5: Amplio conocimiento empírico. 06 Vinculo con universidades en el en el desarrollo de RH y tecnología DEBILIDADES AMENAZAS D1: No saben trabajar en grupo. A6: Proveedores. F6: Vocación por la tierra y orgullo por el dominio de sus conocimientos. A3: Acciones y políticas de gobierno. destrucción de los bosques y fincas.F4: Relaciones estrechas y sentimientos de pertenencia. • Como resultado de este análisis se significa el hecho de que muchas de las debilidades de la organización están directamente asociadas a la necesidad de programas de superación y entrenamiento que le brinden al colectivo humano. O4: Aprender nuevos conocimientos. generados entre otras causas por el entorno geográfico en que han crecido y madurado donde la tradición familiar. Otras debilidades indirectamente se encuentran también relacionadas con la necesidad de capacitación y formación como es el caso de la ausencia de recursos financieros suficientes. D3: No reconocen autoridad fuera del núcleo familiar. O2: La creación de nuevos mercados De productos Gourmet O3: Innovación y diferenciación. los esquemas patriarcales y la ausencia de intercambios fluidos con otras . D5: Desconocen la cultura de calidad. bajo nivel escolar. destrezas y habilidades. las competencias necesarias para enfrentar los retos. A5: Productos sustitutos. O1: La tendencia hacia el consumo de Alimentos saludables. a la cultura y a la percepción de la realidad que este grupo humano posee. A4: Cambio en el gusto de los consumidores. También existen debilidades que están asociadas a los usos y costumbres. ya que se considera que a partir de nuevos conocimientos pudieran encontrarse vías de acceso a los recursos a utilizar.

LA COMPETITIVIDAD A LA LUZ DEL NUEVO MILENIO La competitividad es el grado en el que una empresa logra la inserción en el mercado. disminuir los costos. La dimensión interna de la estrategia empresarial implica una mirada hacia el interior de la empresa para tratar de encontrar aquellos elementos que constituyen o pueden constituir las fuentes de ventaja competitiva en su mercado. Finalmente es importante señalar que para obtener los mejores resultados en el proceso de análisis de la cadena de valor. • Elaboración de la Matriz de valor considerando la relación dada entre las diferentes categorías con información aportada por la gerencia de la empresa y la evaluación que los expertos otorgan a cada una. La PYME en cuestión se encuentra por debajo de lo deseable y requiere urgentemente desarrollar una estrategia de acción que le permita optimizar sus resultados. es la fuerza de la posición competitiva de una empresa dentro de cada producto / mercado. la gestión de los Recursos Humanos y el desarrollo tecnológico. La información global así obtenida debe resumirse en una lista única de debilidades que permitirá establecer los factores que evidentemente han de ser abordados en el proceso de cambio para lograr los resultados esperados. han condicionado conductas y ópticas muy particulares para apreciar la realidad. se destaca como punto clave la logística interna de la gestión de Recursos Humanos la que requiere de la elaboración e implementación de políticas y acciones para mejorar su situación. De ahí que un aspecto importante consiste en identificar la cadena de valor y encaminar todas las acciones necesarias para su fortalecimiento. los análisis FODA. La búsqueda y mantenimiento de la competitividad es. incrementar las acciones de comercialización y venta. hoy por hoy. es conveniente contar con información oportuna. cuyo c onocimiento resulta invaluable para asegurar los mismos INTRODUCCIÓN. la colaboración de especialistas en el tema y la cooperación del gerente o responsable de la empresa. En la figura No 5 se muestra la matriz de valor ponderado y en la Figura No 6 los resultados obtenidos. su ponderación se ve afectada por la inadecuada infraestructura. • Según los resultados obtenidos y mostrados en la ponderación realizada. la eficacia y la eficiencia integrales de la organización) de sus clientes externos e internos y suyas propias. 1 Donde la puntuación máxima a obtener por categoría son 25 puntos y mínima 5 puntos.capas de la sociedad. Sin productos o servicios competitivos la empresa carece de opciones de desarrollo. uno de los grandes objetivos de toda organización empresarial. satisfaciendo las necesidades básicas (la efectividad. en el contexto general de la empresa se denota que si bien la calificación mas alta se ubica en el proceso de producción donde la organización cuenta con una excelente relación con sus suministradores y conocimientos en la elaboración de los productos. En este artículo se propone la realización conjunta de los diagnósticos internos y externos. V CONCLUSIONES La empresa al definir su estrategia competitiva debe identificar en sus procesos los generadores de costos y valor. • No obstante. . añadiendo la identificación y posterior ponderación de las cadenas de valor en la organización.

en el nacional en algunos casos. establecidas por el Decreto Ley 187 (1) de 1998 se plantea “El perfeccionamiento de la empresa tiene como objetivo central incrementar al máximo su eficiencia y competitividad. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. (3) acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. ya la propuesta de modelo estratégico de Porter ha sido enriquecida por su autor con los siguientes seis principios 1. un conjunto diferente de actividades para entregar una combinación única de valor. Es por ello que han sido distintos los enfoques y técnicas que teóricos y empresarios han desarrollado para identificar las vías de lograr la ansiada competitividad tratando de implementar una eficaz estrategia competitiva. Aunque cada empresa busca por distintos caminos llegar a ese resultado final. Hoy. Para ello se necesita saber cómo mirar en el interior de la empresa. incluso. reconoce que aún las empresas nacionales no han logrado un elevado grado de competitividad que les permita competir en el mercado internacional exitosamente e. como “las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria”. de forma deliberada. Lo primero es tener la meta correcta incrementar el retorno sobre la inversión a largo plazo. Lo anterior implica que el elemento básico de la economía . En sus bases generales.. que son los elementos constitutivos de la empresa. la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar qué tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. tareas. indudablemente. Esas tres estrategias genéricas fueron El liderazgo en costos totales bajosθ La diferenciaciónθ Estrategia de enfoque o especialización en un “nicho” delθ mercado Según Porter la estrategia competitiva significa elegir. encontrar criterios que aporten un orden y una estructura del conglomerado de actividades. Porter describió la estrategia competitiva. también está inmersa en ese proceso de cambio. Lo anterior. la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores”. como resultado de las modificaciones que han surgido en el modelo de dirección económica del país con vistas a lograr la plena inserción en el comercio internacional. Sólo al fundamentar la estrategia en la rentabilidad sustentable se generará un valor económico .Hoy. jugando un papel fundamental en la concreción de la política y la proyección económica del Estado. la empresa cubana se halla sometida a un proceso radical de cambios estructurales y de gestión.. funciones. principios y procedimientos que propendan al desarrollo de la iniciativa. Es por ello que la competitividad se ha convertido en “palabra de orden” para el empresariado cubano y una de las medidas fundamentales adoptadas por el Estado ha sido la implantación paulatina del perfeccionamiento empresarial. sobre la base de otorgarle las facultades y establecer las políticas.la empresa -.

Se subdividen en Logística Interna.. Incluye las actividades relacionadas conθ el transporte. manipulación. entrega. 6. Las Actividades Primarias (Fig. que sistematiza y agrupa dichos elementos. con gran fuerza en el ámbito empresarial. su producción. o establecer beneficios. manejo de materiales. irrumpió en la década de los 80´s.. La reinvención corporativa frecuente es generalmente una señal de una pobre planeación estratégica y una invitación a la mediocridad. la logística y comercialización y los servicios de postventa. La estrategia implica continuidad de dirección. de los insumos (inputs) del proceso de producción almacenaje. La cadena de valor posee una indudable fuerza metodológica pues viabiliza la comprensión de los fenómenos empresariales. marketing. consistencia. una cadena de valor distintiva. DESARROLLO En fin.. 2. Una estrategia implica tomar decisiones a través de la cadena de valor y que todas las actividades de la empresa se refuercen mutuamente. Estos intercambios son los que verdaderamente distinguen a la empresa. Una herramienta que permite estructurar los elementos constitutivos de la empresa es la cadena de valor. El diseño del producto. La estrategia define una manera de competir que proporciona un valor único en un conjunto de usos específicos o para un grupo de clientes. una propuesta de valor. aunque esto signifique dejar a un lado ciertas oportunidades. para Porter el enfoque radica en una meta clara. porque los competidores también lo harán sin realizar algún tipo de sacrificio. . Cuando algún mejoramiento en el producto o en la cadena de valor no requiere de sacrificios. El valor económico es creado cuando los clientes están dispuestos a pagar un precio por un producto o servicio que excede el costo de producirlo. debe reforzar al proceso de fabricación.. La cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos 1. La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva. no es ni una búsqueda de la mejor manera de competir ni un esfuerzo para ser todo para el cliente. rutas de vehículos. La empresa debe renunciar a algunos de sus productos.. Una empresa debe definir distintivamente su propuesta de valor. diferentes a los que ofrece la competencia. dirigido a conocer cuales agregan (o no) valor al producto o servicio y tomar decisiones al respecto.real. sacrificios estratégicos. La estrategia define como encajan todos los elementos de una empresa. gestión de inventarios. etc. La estrategia de la empresa le debe hacer posible transmitir una propuesta de valor.) de una manera distinta a la de sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor.1) son aquellas directamente relacionadas con la creación y desarrollo del producto. 3. 4. Sin continuidad es difícil para las empresas desarrollar habilidades únicas o construir representaciones sólidas entre los clientes. logística. Para establecer una ventaja competitiva sostenible.1. entonces. devoluciones a los proveedores. servicios o actividades con el fin de ser diferente. la empresa debe configurar la manera en que conduce sus procesos (manufactura. frecuentemente se convierten en las mejores y nuevas prácticas imitables. y ambos deben influenciar la manera en que se conduce el servicio postventa. La cadena de valor disgrega a la empresa en las actividades discretas que la componen permitiendo un análisis particular de cada una.e. 5. Su autor es el catedrático de la Universidad de Harvard Michael Porter. Esta técnicas. p. La estrategia. Las estrategias fuertes implican sacrificios. almacenaje.

Los fundamentos económicos de cada actividad y de la forma en que son desarrollados por la empresa definen el nivel relativo de los costos de la misma. indirectas y de garantía de la calidad.) agrupan actividades con tecnologías muy diversas entre sí y tratan de forma separada costos que son de una misma actividad. política de precios.. fuerza de ventas. • Infraestructura de la empresa Actividades como dirección de la empresa. Incluye las actividades relacionadas conθ el almacenaje y distribución física de los productos terminados a los compradores como. desarrollo y compensación del personal. formación del personal de los clientes. . etc... diseño de procesos. incluyendo investigación y desarrollo. diseño de producto. Actividades relacionadas con la creaciónθ de canales y vehículos que permitan a los clientes comprar el producto y que los induzcan a hacerlo publicidad. La forma en que es llevada a cabo cada actividad de valor determina también su contribución a la satisfacción de las necesidades de los compradores. mantenimiento. cuestiones legales. contratación. El Margen. Estos tres tipos de actividades se presentan no sólo entre las actividades primarias. empaquetado. Finalmente. Como en el caso de las primarias. manejo de materiales. formación. etc.Operaciones. contabilidad. análisis de medios.. por ejemplo. Las Actividades de Soporte o de Apoyo a las actividades primarias pueden agruparse en cuatro categorías (Figura 1. 3. Las actividades de valor son los elementos que determinan las ventajas competitivas. Liam Fahey señala que “el análisis de la cadena de valor de las actividades permite al investigador conectare al interior de su competidor en el contexto de la estrategia de mercado” (19) Porter resalta tres tipos diferentes de actividad.. gastos generales. Las categorías contables (mano de obra directa. diseño de procedimientos de servicios. • Gestión de Recursos Humanos Actividades relacionadas con la búsquedas. reparaciones. que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de valor. procesamiento de órdenes de pedido. promoción. Servicios Actividades asociadas a con la provisión deθ servicios para conservar o aumentar el valor de los productos como instalación. acabado. Actividades asociadas con la transformación deθ los insumos en el producto final como son montaje. las competencias claves de la empresa son conjuntos integrados y consistentes de actividades de valor que constituyen núcleos de diferenciación y generación de productos y servicios valiosos para los clientes. suministros y otros artículos consumibles. 2. Marketing y Ventas.2). almacenaje de productos finales. selección de canales.. gestión de la calidad.. cada categoría de actividades de soporte se subdivide en un subconjunto de actividades que es específico de cada mercado Incluyen • Compras Actividades relacionadas con la compra de materias primas.. equipamiento de laboratorio. sino también en las de soporte. planificación. La identificación de las actividades de valor requiere la separación de actividades que son distintas desde un punto de vista tecnológico y estratégico. finanzas. además de la maquinaria. transporte. • Desarrollo de tecnología Actividades relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos . Logística Externa. En toda empresa se desarrollan actividades directas.... control de la calidad.. servicios y suministros exteriores.. equipamiento de oficinas y edificios.

Las actividades de garantía de calidad pueden influir en el costo o eficiencia de otras actividades. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final. que no deben confundirse con las actividades indirectas. publicidad. En muchas ocasiones un mayor gasto e actividades indirectas pueden reducir los costos de determinadas actividades directas... La inspección y control constituye una parte integrante de casi todas las actividades primarias.. y la forma en que determinadas actividades son desarrolladas define sus necesidades de control de calidad... El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. . como en el caso del mantenimiento. Las Cadenas de Valor de los Compradores. aunque muchas veces no son reconocidas como tales. . . Todo ello le indica al empresario que .Actividades Directas. Como dice Ron Askenas “muchas compañías están a la mitad del sistema de valor. ensamblado. Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor. las cuales crean y¬ le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. recibiendo materiales. Son las implicadas directamente en laθ creación de valor para los clientes montaje. la programación de la producción y la administración de la fuerza de ventas. monitorización. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la descrita como genérica Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes. . Las Cadenas de Valor de los Canales. canales y proveedores. Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente. Las actividades de garantía de la calidad. fabricación. donde un mayor gasto puede repercutir en un menor costo de operación de los equipos. también están presentes en la mayoría de las actividades de la empresa. que son la fuente de¬ diferenciación por excelencia. . que son los mecanismos¬ de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Aseguran la calidad deθ otras actividades como inspección y control. el cual considera que la empresa está inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Actividades de Garantía de Calidad. En muchos mercados las actividades indirectas representan una proporción significativa y creciente de los costos totales y pueden llegar a jugar un papel destacado en la diferenciación a través de un impacto en las actividades directas. operaciones de la fuerza de ventas. Son las que hacen posible elθ desarrollo de las actividades directas de forma continua como el mantenimiento.. . componentes de otras empresas y vendiendo productos o servicios a otros compañías”. Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa. Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. extendiéndolo al sistema de valor. análisis y pruebas de laboratorio.. Actividades Indirectas.

Conformación del diagrama de flujo del proceso productivo con el objetivo de identificar todas las actividades que se ejecutan en cada uno de los productos seleccionados y posteriormente. que sirven de soporte a las anteriores. Para dar cumplimiento al objetivo trazado y tomando como base la información captada y presentada anteriormente sobre los productos objeto de :análisis. en algunos casos. . se propone emplear los siguientes instrumentos 1. Su procesamiento se realiza en dos momentos selección de los valores modales de cada ítem evaluado y discusión plenaria con los grupos de trabajo de la empresa sobre los resultados de la autoevaluación. en función de la caracterización de la empresa y las producciones seleccionadas. sino también fuera de la misma. o no. Identificación de todas las actividades generales de la empresa que actúan en el proceso de conformación del valor de los productos analizados. Utilizar el benchmarking para hacer las comparaciones internas y externas que le permitan evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus actividades. La información que se utiliza se obtiene de las Normas Tecnológicas de Producción y los Procedimientos elaborados en la empresa para la realización de las diferentes actividades y funciones de la entidad. Debe quedar claro para el gerente que las cadenas de valor de las otras empresas de su industria dependerán de la trayectoria de éstas. de sus habilidades y que la ventaja competitiva no surge solamente del interior de su empresa. analizar si los mismos añaden.. Estos mapas . Un segundo momento lo constituye la conformación de la cadena de valor de las dos producciones seleccionadas. Construcción de los mapas de actividades representan las distintas actividades que corresponden a los diferentes elementos de la cadena de valor. Este cuestionario está conformado por 50 preguntas divididas en torno a 10 áreas de actividad que comprenden la totalidad de la empresa y que permiten trazar una radiografía de la situación actual de la misma o de productos seleccionados e identificar sus principales fortalezas y debilidades área por área y globalmente. y en función de ello se emplean en el trabajo un grupo de instrumentos de diagnóstico y análisis de diversas procedencias que se interrelacionan para darle cumplimiento a los objetivos definidos. . de sus estrategias. Estas áreas de actividad se agrupan en dos bloques que se denominan actividades de cadena o de creación de valor y actividades de gerencia. Los instrumentos fueron analizados y reformulados. La presente investigación tiene como punto de partida una solicitud específica de la alta dirección de PLAMEC. comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus rivales. lo que permite llegar a una evaluación definitiva de este instrumento. Cuestionario de autoevaluación sobre la cadena de valor de las producciones seleccionadas. evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del sistema de valor de su industria y ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de valor. La fuente fundamental de información que se emplea son los procedimientos de trabajo elaborados en la empresa para dichas tareas. Identificar aquellas actividades y competencias claves para brindar satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado. 2. Esto se realiza de la siguiente manera . Gráficamente se:. Este autodiagnóstico brinda información importante sobre la mayoría de los temas que se analizarán posteriormente y debe ser respondido por los especialistas directamente implicados en el diseño y conformación del producto final. valor al producto final.

El paradigma tradicional de los programas de planificación. p. energía. estética. etc. Ciclo de vida de un proceso típico. Los pasos de su aplicación son 1. El grado de importancia es un criterio subjetivo que emiten tanto la empresa como los clientes sobre la relevancia. movimiento y manipulación Revisar Prevención Control Adaptar Procesamiento de piezas defectuosas y desechos Fuente Mejorando el valor añadido en los procesos.e. revisión y adaptación (ver tabla II. expresada porcentualmente. Los factores por su parte se relacionan con los elementos que generan un costo por la obtención de las funciones (p. maniobrabilidad. Trischler acerca de las acciones que añaden o no valor). etc. Bezeroen Bidez.e. más útil al nivel de las tareas.de actividades abarcan los nueve tipos de actividades que se definieron en la cadena de valor genérica y describen en al menos dos niveles las actividades y subactividades que se generan en la empresa para la elaboración del kit de herrajes para ventanas económicas y el quemador de 2” “Quemaro”. Conceptos fundamentales para comprender el enfoque del bezeroen bidez son los siguientes Hablar de “función” en el bezeroen bidez implica identificar “el para qué sirve o qué se espera” del producto que se estudia. Tabla II. Determinación del valor de cada función del producto para el cliente mediante la fórmula Valor del producto X Grado de importancia de la función. realización. y por lo tanto. Trischler.). Su nombre proviene del euzkera y significa “a través de la opinión de los clientes”. se pueden clasificar dentro de una de las cuatro fases del ciclo de vida de un proceso típico planificación. ejecución. comprobación y actuación es mucho más preciso en cuanto a su alcance.2. de cada una de las funciones. Su construcción facilita el análisis de la cadena y de cada uno de sus componentes. El Bezeroen Bidez es una potente técnica de análisis que permite definir el valor de un producto para el cliente y su comparación con concepciones predeterminadas de la empresa productora o comercializadora. 3.). (Como el ingreso debido a que cada . 69 4. En este concepto se incluyen características operacionales y físicas del producto (p. salario. Estas se utilizan en niveles superiores de un diagrama de proceso para resaltar el alcance del trabajo que se está definiendo y documentando. FASES Acciones que aportan valor añadido (VA) Acciones que no aportan valor añadido (NVA) Planear Planificación Preparación Ejecutar Ejecución Almacenaje.2). Tanto las acciones que aportan valor añadido como las que no (ver propuesta de William E. Conformación de la cadena de valor incluyendo los mapas de actividades. ahorro de combustible. William E. El análisis del valor añadido en los procesos productivos.

2. 3. Introducir el grado de importancia de la función según el cliente. 2. para cada función que se analiza. • Grado de importancia inicial de cada uno de los factores según la empresa (sin tener en cuenta al cliente). los autores arribaron a las siguientes ideas conclusivas . Se calcula como la división del costo de cada factor entre el costo total. Conclusiones Teóricas 1. El criterio del profesor M. La utilización de las estrategias diseñadas a partir de la interpretación de la situación existente en la organización. constituye la vía para que la empresa sea gestionada eficazmente y alcance la necesaria competitividad. • Costo de cada función según el cliente (Bezeroen Bidez). por cuanto sólo así puede comprenderse cabalmente la esencia de este fenómeno como relación social de la producción. El estudio del valor debe soportarse en el criterio marxista. Después de obtener esta información se elaboran los documentos contables siguientes • Hoja analítica de costos inicial según la empresa (sin tener en cuenta las apreciaciones del cliente).una de las funciones es el resultante de multiplicar el ingreso del producto por el grado de preferencia de la función. CONCLUSIONES Luego de haber efectuado los análisis teóricos y prácticos previstos. El análisis de las desviaciones permite proponer nuevas formas de gestión centradas en la generación de actividades que generen valor para el cliente. Esta información se obtiene mediante la aplicación de una encuesta (ver anexo 15) a los principales clientes de cada producto. De su logro depende que una empresa puede mantenerse y desarrollarse en el mercado.Costo del producto) X Grado de importancia de la función según el cliente. supone contemplar la perspectiva del cliente en la contabilidad de gestión. Resulta de la multiplicación del costo real según la empresa por el grado de importancia concedido por el cliente. su estudio facilita descomponer las actividades que la . lo que consecuentemente ha de permitirle a la empresa fortalecer su permanencia en el mercado. • Desviaciones entre la hoja analítica según el cliente y la calculada según la empresa. La cadena de valor es un instrumento de diagnóstico y proyección de gran utilidad para comprender los procesos empresariales. Se obtiene multiplicando el costo de cada función según el cliente por el grado de importancia inicial de cada factor. • Grado de importancia de las funciones según el cliente (Bezeroen Bidez). parece obvio desde la óptica del cliente. 4. que el costo de cada una de las funciones debiera ser el resultante de multiplicar el costo del producto por el grado de preferencia de la función). La búsqueda de la competitividad es un elemento consustancial a la gestión empresarial en la actualidad. De esta manera se puede calcular el margen de cada función en términos homogéneos como sigue Margen de la función = (Ingreso . • Hoja analítica de costos según el cliente (Bezeroen Bidez). Porter sobre valor se sustenta en bases subjetivas que reducen el papel del trabajo como creador del valor.

Sin embargo. El control que se realiza en la empresa. El enfoque múltiple permite que de una manera u otra se analice el sistema de valor de la empresa proveedores (encuesta). cliente/usuario. se centra en acciones ex –post.¬ Propone alianzas estratégicas. en sentido general.¬ Planea contingencias. El primer paso para actuar en la elevación de la competitividad de una empresa consiste en definir el negocio crítico. Conclusiones Metodológicas 5. Se debe influir en todos los procesos que realmente creen valor. lo que aporta mayor claridad para la adopción de decisiones. Una actividad crítica pone en crisis cualquier estrategia de diferenciación o de costo. para una producción anual de 144 000 kits de herrajes para ventanas 10. al aplicar el análisis del valor añadido en un primer desglose de las actividades en acciones. . no añade valor. o sea previene en¬ que nuevas contrataciones se pueda volver a exponer a la organización a impactos negativos. El análisis integrado de la cadena de valor. En el caso del quemador de 2". durante la fase productiva. Utilizar el enfoque marxista sobre valor posibilita descubrir cuánto trabajo se ejecuta en una empresa de forma socialmente útil y favorece la comprensión de los fenómenos que ocurren. Las ventajas que un análisis de la Cadena de Valor proporciona son las siguientes entre otras: Muestra debilidades y fortalezas del proveedor. Su ejecución logra. aliado. . 7. El costo de las mismas asciende a $ 7 500.¬ Identifica proveedores/clientes críticos. construcción de mapas de actividades. lo que no garantiza la total calidad de los productos y además. Esto puede coincidir con actividades críticas dentro de la cadena de valor en la empresa. aportar un valor significativo al producto.empresa ejecuta periódicamente e identificar cuáles de ellas agregan o no valor al producto o servicio que ofrece la misma al mercado. 6. empresa (mapa de actividades y análisis del valor añadido) y clientes (Bezeroen Bidez). Conclusiones Prácticas 8. aparecen algunas que no aportan valor y que representan un costo de $59 040. 11.¬ Esquematiza control de "reincidencias" en contrataciones. análisis del valor añadido en los procesos y el Bezeroen Bidez). 9. . mediante el empleo de varios instrumentos (encuestas. La cadena de valor del kit de herrajes para ventanas abarca todo el conjunto de actividades teóricas planteadas por Porter. enriquece la valoración que se realiza sobre los procesos empresariales. aún cuando prevé la evaluación en todo momento de los procesos. .00 para una producción promedio de 200 unidades anuales. la cadena de valor permitió identificar las acciones que no generaban valor y que pueden ser perfeccionadas en su ejecución.

El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial.La cadena de valor resume las actividades principales de la esencia de cualquier negocio.1. Las grandes compañías del mundo han entendido la necesidad de enfocar su modelo de negocios en la solución de 6 aspectos fundamentales: Crear lealtad con los clientes¬ Lograr liderazgo en el mercado¬ Racionar los procesos¬ Crear nuevos productos/servicios¬ Administrar el riesgo¬ Entrar nuevos mercados¬ Uno de los procesos que juega un papel clave para permitir el enfoque en esos procesos es el manejo de la cadena de abastecimiento (MCA).¬ Reducción del ciclo de tiempo¬ Reducción de costos de procesamiento¬ Integración de procesos¬ Aumento de ventas¬ Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. 4. aquellas actividades competitivas cruciales. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor mejoras que la diferencien de sus competidores.Los Conductores de Costos Estructurales Las economías de escala.4. Las compañías que ya lo han implantado han encontrado importantes ventajas competitivas como las siguientes: Aumento de eficiencia:¬ Reducción de costo.¬ Los efectos de la curva de experiencia. El Análisis de la Cadena de Valor se convierte así una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. 4. .¬ .4 ¿Qué determina el costo de las actividades en una cadena de valor? El costo de desarrollar cada una de las actividades de una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia adelante en la cadena.

y no solamente como un conjunto de prácticas operativas necesarias para distribuir mercancías.¬ La eficiencia de la empresa en trabajar con proveedores. El entendimiento claro de los procesos de Manufactura y de Logística dentro del contexto de una Cadena de Valor parece ser la mejor manera de ubicar oportunidades y estrategias que aumenten verdaderamente la creación de valor.¬ La intensidad de capital. Es imprescindible que las empresas encuentren cuanto antes la forma de poder ser rentables y competitivas. Dentro de estos hay tres que desde mi punto de vista son trascendentales: 1.4. Seguramente muchos de ustedes habrán leído ya el libro “The World is Flat” (“El Mundo es Plano”) escrito por Thomas Friedman.2-Los Conductores de Costos Realizables El compromiso de la fuerza de ventas con el mejoramiento continúo. El reconocimiento de la Logística (“Supply Chaining”) como elemento estratégico de negocios. sino como un factor de auténtica supervivencia para las empresas. La Globalización como una realidad irreversible que ofrece tantos retos como oportunidades podamos visualizar.Las exigencias tecnológicas. 2. 3. seguramente entenderán por qué lo utilizo como referencia inicial de mis reflexiones en este artículo. distribuidores y/o¬ con clientes en la reducción de costos. El uso de la Tecnología no como un factor únicamente de necesidad.¬ 4.¬ El ciclo de tiempo para lanzar nuevos productos al mercado.¬ La complejidad de la línea de producción. Quienes ya lo leyeron.¬ La eficiencia para diseñar y ejecutar los procesos empresariales internos.¬ Las actitudes y las capacidades con respecto a la calidad. Para quienes no lo han hecho me permito recomendarlo como una de las mejores caracterizaciones de la Historia del Siglo XXI que se hayan publicado recientemente. El gran reto es identificar y por supuesto aprovechar aquellas . El hecho es que el libro de Friedman ilustra de manera clara cuáles son los principales elementos que caracterizan las condiciones de los negocios en un “Mundo Plano”. Identificar áreas de creación de valor Por Claudio Umaschi Vicepresidente de Infor Latinoamérica Las condiciones altamente competitivas que presenta un Mundo Plano han provocado que las empresas busquen identificar y aprovechar áreas de creación de valor que antes pasaban desapercibidas.

al menos en cuanto al diseño operativo. existiendo todavía importantes rezagos. la política industrial y de comercio exterior ha girado en torno a la promoción de las exportaciones manufactureras. I.Áreas que les permitan crear el valor necesario y suficiente para triunfar en este “Mundo Plano”. al estar inmersos en cadenas globales de suministro. En las últimas décadas. Las empresas medianas en todo el mundo están ampliando sus operaciones hacia nuevas geografías. Condiciones actuales y perspectivas de crecimiento de la manufactura en Argentina Escenario de la industria de manufactura El sector manufacturero en Argentina es considerado como uno de los principales motores de crecimiento económico y desarrollo industrial del país. aprovechando las ventajas de eficiencia y mejora de servicio y cercanía al cliente que les brinda el uso de las soluciones de tecnología apropiadas. Problemática de los mercados medianos La globalización de la manufactura empieza a desvanecer el concepto de fabricante pequeño. entender y potenciar sus operaciones y oportunidades. Las manufacturas se convirtieron en el principal motor del sector exportador. Además. Sin lugar a dudas. No obstante el importante dinamismo del sector manufacturero en Argentina en los últimos años. las compañías consideradas relativamente pequeñas en términos de ingresos. las operaciones de manufactura deben estar localizadas para cumplir con las prácticas comerciales y los requisitos gubernamentales de cada país. la industria manufacturera Argentina debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad. Con base en estas demandas. Es más. . En efecto. sean mucho más eficientes. el empleo de las soluciones de tecnología mas apropiadas para cada caso de negocio constituye una alternativa determinante para enfrentar exitosamente estos desafíos. velocidad y orientación al cliente que impone el mercado. deben operar con estándares similares a los de los grandes corporativos. político y social. las empresas pequeñas y medianas están aprendiendo con rapidez a utilizar la tecnología como un arma competitiva que les permite mejorar costos y hacer que el procesamiento de pedidos. la producción. aquellas empresas que sólo viven de uno o dos clientes principales deben estar preparados para comunicarse. a través de la cadena de suministro. prestar servicios y expandirse hacia muchos países. las empresas medianas y pequeñas se están transformando rápidamente en empresas enfocadas en procesos de negocio y están eligiendo emplear sistemas tecnológicos que les permiten administrar. Aún. aún faltan grandes avances para fomentar el desarrollo tecnológico en la industria. clientes o empleados. ocurriendo el cambio estructural más importante de este sector durante los años noventa. los embarques y las comunicaciones en toda la compañía y. Independientemente de las condiciones del medio ambiente económico.

Las empresas que esperan destacarse de su competencia deben analizar sus operaciones constantemente e innovar. no es suficiente aceptar que el cambio es inevitable. podrían desaparecer. se incrementan las probabilidades de que sus servicios o productos dejen de ser considerados en el mercado. sino que es relevante promoverlo para ofrecer valor agregado. En efecto. bajo la óptica de una “Noción Tradicional” de Manufactura donde el énfasis se limitaba a procesos de negocio relacionados con el abastecimiento de materias primas y la fabricación de productos terminados. conforman la mayor proporción de la infraestructura económica del país. en muchas de las economías emergentes como la de México. implicará no tomar como excusa su tamaño para no impulsar su negocio como si fueran grandes empresas. Esto implica que las empresas se enfrenten a dos escenarios: 1) Para las pequeñas empresas. las emergentes. las ventajas competitivas pueden obtenerse frecuentemente en el “Supply Chaining” o en los procesos de Logística. incluso. por cierto. Es por esto que los grandes proveedores de soluciones de tecnología en el mundo están poniendo énfasis en la oferta hacia las pequeñas y medianas empresas que. 2) Para las compañías que no están dispuestas a adoptar el cambio. Cadena de Valor: Noción Integral de Manufactura y Logística En renglones anteriores hacía referencia a la necesidad que tiene la Industria Manufacturera de identificar áreas de creación de valor que anteriormente pasaban desapercibidas. En un ambiente globalizado donde los procesos de manufactura pueden ser frecuentemente subcontratados en diferentes regiones del mundo. III. De aquí el surgimiento de la Logística durante la última década como disciplina estratégica de negocios y como componente esencial de la llamada “Cadena de Valor” que abarca procesos que van desde el diseño del producto hasta el servicio posterior a la entrega del mismo en el punto de venta: . ya que con la tecnología es posible entablar una infraestructura de TI de manera rentable que pueda darle a cualquier usuario o empleado la información en tiempo real que necesita para maximizar las eficiencias en las operaciones y en la gestión de la cadena de suministro. las actividades vinculadas con los procesos de distribución de esos productos desde la fábrica hasta el punto de venta eran frecuentemente ignorados.

De aquí que el análisis de todas las fases del proceso de producción y distribución debe basarse en la determinación de cuáles de ellas añaden valor al cliente y cuáles se deben cambiar o eliminar. los conteos cíclicos de inventario y la preparación de pedidos se han convertido en procesos críticos donde las empresas manufactureras pueden encontrar valiosas oportunidades para ampliar sus márgenes y su competitividad. Por lo tanto “el foco” se encuentra en satisfacer las necesidades del consumidor final. forma y costo. las empresas han modificado sus procesos y operaciones para formar parte de una Cadena de Valor. que es quien decide lo que es importante y le aporta valor. lo que debe traducirse en prácticas operativas de excelencia orientadas a brindar el nivel más alto de servicio a los clientes. los principios de la manufactura están regidos no por la capacidad de producción sino por la demanda del mercado. la recepción de mercancías en los centros de distribución. el aumento de eficiencias o la mejora en el servicio a lo largo de la Cadena de Valor. Es en este contexto donde podemos hablar de la existencia de una “Noción Integral de Manufactura y Logística”. Hoy en día. en la que todas las organizaciones participantes comparten información para operar los procesos de manera más estratégica. . Así. por lo que esto representa generar valor para el cliente. la administración del transporte.»» Para ampliar: click en la imagen Conforme ha evolucionado la manera en que se hacen negocios de acuerdo con las exigencias del mercado globalizado. Importancia de la Logística La Logística comprende todos aquellos procesos de negocio relacionados con hacer llegar los productos a los destinatarios finales bajo condiciones óptimas de tiempo. Bajo esa racionalidad es posible identificar áreas específicas que pueden generar valor para el cliente mediante la reducción de costos. procesos como la planeación de rutas.

¿Se conoce el impacto de ello en nuestra gente. no hay un puente entre lo que pretenden lograr los Ejecutivos de la Empresa y lo que los diferentes departamentos están ejecutando en el día a día. ¿Como Identificar Áreas de Valor en un “Mundo Plano”? Es un hecho que a nivel Ejecutivo muchas organizaciones cuentan con una Visión clara y con Estrategias bien definidas sobre el rumbo de la empresa. IV. frecuentemente esa Visión y esas Estrategias están alejadas de la realidad y frecuentemente de los resultados. es el catalizador que requieren muchas organizaciones para construir el Modelo Estratégico de Negocios que les permite identificar Áreas de Valor. Oportunidades y Acciones bajo una óptica diferente donde Manufactura y Logística . ¿Se tiene idea del Valor que se puede obtener mejorando el alineamiento entre Estrategia e Infraestructura Operacional? No cabe duda que el encontrar la fórmula para lograr este “Alineamiento EstratégicoOperacional” puede ser un proceso largo y complicado para algunas organizaciones. para comenzar a visualizar Estrategias.Es en este tipo de procesos de negocio donde el Sector Manufacturero Argentino puede también explorar áreas de oportunidad para fortalecer su posicionamiento en el “Mundo Plano” La clave radica muchas veces en contar o no con los apoyos necesarios para poder construir el modelo de análisis adecuado que permita identificar y aprovechar áreas de creación de valor. Sin embargo. Un primer paso para diagnosticar la existencia de una disociación de esta naturaleza en las empresas. he constatado que el aportar dicho enfoque estructurado a través del uso de una Metodología sólida y probada. ¿Alguna vez han sido alineados esos Objetivos de Negocio con las actividades necesarias para lograrlos exitosamente? c. Después de haber conducido múltiples ejercicios de esta naturaleza en América Latina ayudando a empresas a lograr ese ‘Alineamiento”. El solo hecho de romper con el frecuentemente existente “Esquema de Silos” (donde se diluyen importantes sinergias organizacionales). Mas aún. cuando en muchos de los casos las empresas no cuentan con un enfoque estructurado que les permita definir los requerimientos necesarios para lograr sus objetivos estratégicos. ¿Se conocen las actividades necesarias para lograr el Crecimiento y la Rentabilidad esperados en la Empresa? b. muy probablemente antes ignoradas. nuestros procesos de negocio y nuestros sistemas de trabajo? d. seria haciéndose algunas preguntas como las siguientes: a. Lo que sucede en estos casos es que no existe un “Alineamiento entre Estrategias e Infraestructura Operacional”.

político y social. donde además de los procesos de fabricación en sí mismos. »» Para ampliar: click en la imagen En este contexto también es relevante destacar cómo se logra ubicar el rol de la Tecnología dentro su justa dimensión: no como la herramienta simplemente para generar reportes para mi empresa. Reflexiones Finales Las características del “Mundo Plano” de Thomas Friedman son totalmente aplicables a la Industria Manufacturera Argentina: se trata de una Industria totalmente globalizada. velocidad y orientación al cliente que impone hoy en día el mercado. sino como el conjunto de soluciones necesarias para ejecutar de manera eficiente y productiva los procesos de negocio definidos para lograr los objetivos estratégicos de la organización. la industria manufacturera Argentina debe buscar la forma de responder a los requerimientos de flexibilidad. genera una posibilidad mucho mayor para identificar Áreas de Valor no vistas con anterioridad. . Las características del “Mundo Plano” presentan una serie de enormes oportunidades. ni como “la panacea” que todo lo resuelve. La Industria Manufacturera Argentina cuenta con una base macroeconómica para crecer de manera moderada pero estable en los próximos años. donde la tecnología constituye un factor de supervivencia. los procesos de “Supply Chaining” representan oportunidades para crear valor y.forman parte de la misma “Cadena de Valor”. pero ello dependerá de que se garanticen las condiciones políticas y sociales necesarias. Independientemente de las condiciones del medio ambiente económico. pero a la vez imponen también grandes desafíos.

com/logistica/Destacadoinforme. en otros términos. el análisis de los procesos de negocio dentro del ámbito de una Cadena de Valor o de una “Noción Integral de Manufactura y Logística“. oportunidades e iniciativas es posible analizar claramente los procesos de negocio que generan valor para la empresa. dan para otro post. o sea. Por otro lado. dos caras de una misma moneda Calidad en la gestión de los operadores logísticos ¿Cómo es la Logística Latinoamericana? La necesidad de estándares en Logística y Supply Chain Management 3er desayuno de trabajo ARLOG 2007: qué se dijo Una visión de la Logística DELL Argentina – Su sistema de Venta Directa Logística en Argentina: falta personal Posgrado en Logística y Solución de Casos Caso elecciones italianas en Argentina: su logística Cadena de frío de Isenbeck Cómo gerenciar una empresa logística Marketing & Logística y otros … • Share this: . aquí (http://www. es imprescindible contar con una Metodología sólida y probada para construir el Modelo Estratégico de Negocios que les permita a las empresas identificar áreas de creación de valor. Link al artículo original. aquí (http://www. La nota fue tomada de Enfasis Logistica. cómo traducir visión en acción.enfasis. muy probablemente antes ignoradas.asp?IDEdicion=131) Link al website de la revista. tal vez el mayor desafío estriba en definir cómo emprender estas acciones al nivel de cada empresa. Las referencias al libro de Thomas Friedman. que estoy subiendo en estos días. estrategias. Infor (antes SyteLine). es cuando verdaderamente pueden sugerirse las soluciones de tecnología apropiadas para cada caso de negocio en particular. “The World is Flat” (“El Mundo es Plano”). sobre todo.com/logistica/) El autor es VP de una de los más importantes proveedores de software corporativo. Para ello es necesario visualizar por un lado. o. Y sólo a ese nivel.enfasis.Si bien es importante tener identificadas las grandes estrategias que deben ponerse en marcha para competir exitosamente en el “Mundo Plano”. irá en ►Ver! Notas relacionadas: Calidad en el Diseño Logística y Marketing. cómo alinear estrategias con procesos de negocio. Sólo logrando el alineamiento real entre visión. cuando dichas soluciones permiten a las empresas (especialmente a las pequeñas y medianas) ir aprovechando gradualmente diferentes áreas de creación de valor.

.pe Archivado en: Creatividad. Saludos cordiales. umaschi. friedman. 2 comentarios 1. Management Etiquetado: | enfasis. Logística. Wilexis Rodríguez Lambert. direción estrategica… etc. on 17 marzo 11 at 12:03 said: Gracias por comentar. Si pudieras ser más específico.GROUPON.) Responder o Administrador. on 15 marzo 11 at 17:03 said: Saludos… Necesito información sobre este tema (cadena de valor.• • • • StumbleUpon Digg Reddit Ads by Google Ofertas en Lima Ahorra el 70% en tus compras. con gusto te daremos respuesta. Groupon te lo ofrece ¡Participa! www. Logística. Responder .0 » Like Be the first to like this post. valor « Calidad en el Diseño Libros Gratis + Web 2. plano. manufactura. mundo.com.

respecto de las demás dentro de ese sector. y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa. hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad. la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. Con esta herramienta. el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. ¿qué es el VALOR? En términos competitivos. es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se pueda vender. Hay sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello. se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa. profesor de la Escuela de Negocios de Harvard. Los campos necesarios están marcados * Nombre * þÿ Correo electrónico * Web þÿ þÿ Michael Porter. Una empresa obtiene la ventaja competitiva. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación.Deja un comentario Tu dirección de correo electrónico no será publicada. . desempeñando esas actividades más barato o mejor que sus competidores. Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación. Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son: • • • El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial. en sus libros “Estrategia Competitiva” y “Ventaja Competitiva”. se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales. en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. Y. En esta edición. establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales.

producir. así como influyen en las propias actividades de la empresa. y consiste en las actividades de valor y del margen. la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades. entregar y apoyar a sus productos. Pero además. Además. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador. Se dividen en dos amplios tipos: . Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar. llamado Sistema de Valor. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor. sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. y NO el costo. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa. El producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de una empresa de muchas maneras. La cadena de valor despliega el valor total. muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador.El crear el valor para los compradores. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. El VALOR. es la meta de cualquier estrategia genérica. como se puede ver en la figura que se muestra a continuación. debe ser usado en el análisis de la posición competitiva. que exceda el costo de hacerlo. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. llevar al mercado.

Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo. los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. tecnología.. así como el apoyo a la cadena completa. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales. 3. 4. la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras. (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen. Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. Como con los proveedores. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. entrada de pedidos y logística externa. determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias. coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. . Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. REALIZAR EL DIAGNÓSTICO Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva.• • Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. a la diferenciación. 2. Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. proporcionando insumos comprados. Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. como ser fuerza de ventas. Por lo tanto. la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación. o (3) representen una parte importante o creciente del costo. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa. recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes. se resume entonces en: 1. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía.

esto lo que trata es de crear valor al cliente Publicado por alejandra barbosa en 08:51 0 comentarios InNnOvAcIon!!! . Los compradores también tienen su cadena de valor. su ultimo objetivo es maximizar la creacion de valor mientras se minimizan los costos . La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño CaDenA DE vAlOr EmPrESaRiAl es un modelo teorico que permite el desarrollo de las actividades de una organizacion de las actividades de uan organizacion empresarial genreando valor final al cliente. la caddena de valor se puso frente al pensamiento de gestion de empresa como una poderosa herramienta de analisis para planificacion estrategica. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador. y el producto de una empresa representa el insumo comprado.5.

porque los policias conocen la mayor parte. ofreciendo recursos complementarios. Publicado por alejandra barbosa en 08:08 0 comentarios la inrformacion . para las pymes y las regionales. la participacion en las redes genera informacion potencial que facilita la desicion. Publicado por alejandra barbosa en 08:30 0 comentarios REDES!!! las redes territoriales y extraterritoriales son uno de los fundamentos de funcionamiento del medio dinamico. finamente puede contituirse al mecanismo privilegiado para difundir. tanto fisico como virtual. dentro de un territorio po lo tanto son fundamentales las deseminadoras y aplicadoras de informacion para las empresas. bajo la forma de lugares de intercambio de informacion. sino todas las recetas ya utilizadas y pueden encontrar las pistas facilmente. fomentando la formacion gerencial requerida para ser un empresario exitoso. por lo tanto de los vinculos entre los actores. desarrolla modelos de empresas innovadoras a partir del desarrollo de metodologias con tecnicas de creactividad he instrumentos apropiados.la innovacion del enfoque estrategico esta basada en los recursos y las competencias asi en la competitividad regional y mundial. por consecuencia disminuye su incertidumbre y su ambiguedad. si son necesiarios. * como ya lo mencionamos . la informacion efectiva y potencial adaptadas a las necesidades de los empresarios. es crucial para la nueva economia . hasta llegar a los autores que las emplean. la innovacion en el crimen es una de las condiciones mas importantes para no dejarse atrapar.las redes constituyen las estructura de comunicacion y de aprendizaje que la region ofrece a los actores. Son el mecanismo privilegiado para compartir la informacion y buscar clasificarla y acumularla.

es subjetiva ya que una irnformacion puede ser buena para alguien y no necesariamente para los demas. asi como una atencion particular para ser comprendida. pero tambien surge de lo privado y puedes ser controlada momentaneamente por algunos.una primera condicion necesaria para reducir la incertidumbre y la ambiguedad. Publicado por alejandra barbosa en 07:38 0 comentarios EL MEDIO EMPRENDEDOR . este valor o medida viene del hecho de que logra ser acumulativa por tanto toma todo su sentido cuando se añade a otros datos y conocinmientos. codifica de manera que pueda ser comprendida por un gran numero de personas informacion privada. por lo tanto . tipos de informacion * informacion publica o privada: informacion publica: es necesariamente explicita.: tacita. puesto que un bien publico necesita de la comunicacion y por lo tanto de la interaccion de las diversas personas. implicita y requiere mecanismos de tranformacion para ser explicita y conocida. la informacion es un bien muy particular.

La empresa como todo sistema vivo se adapta al medio cambiante y se adecua para fortalecerse y crecer con el paso del tiempo. el medio emprendedor es. se considera como un espacio neutro en el cual actuan empresarios y empresas. ya que esto puede . *esto lo viven muchos emprendedores que por uno u otro motivo no tiene aun el recurso economico suficiente como para poder entrar de lleno en su emprendimiento y mientras este se estabiliza deciden mantener un empleoformal que establezca de sue conomia Publicado por alejandra barbosa en 07:21 0 comentarios martes 13 de abril de 2010 la organizacion que aprende Las organizaciones estan en el comienzo estrechamente relacionandas con el mpresario es decir. los dos se toman como un solo organismo dentro de la sociedad. Pasando el tiempo cada uno (empresario y organizacion) se van diferenciadno y la empresa va tomando un reconocimiento ante la sociedad. Uno de los elementos mas importantes que debemos tener en cuenta para mantener la competitividad de la empresa es la flexibilidad. un medio emprendedor e innovador contituye la condicion suficiente para asegurarlo. sino tambien todas las clases de vinculos internos y externos entre ellos y con diversas intituciones territoriales que susministran recursos. ahora podemos ver que lo que hace diferente entre las regiones dinamicas y otras . es no solamente la calidad de los recursos territoriales y la presencia de los empresarios particularmente emprendedores . entonces un elemento clave del emprendimiento en la region.los emprendedores y la organizaion don dondiciones necesarias para mantener el desarrollo.

hacer reaccionar al cambio rapidamente y ayuda a percibir y a sentir las variaciones que se estan dando en el mercado y dentro de la empresa. En Colombia lo realiza un consorcio de universidades como la de los andes. Colombia se integra a este consorcio en el 2006. icesi. Publicado por alejandra barbosa en 19:19 0 comentarios Entradas antiguas Página principal Suscribirse a: Entradas (Atom) . javeriana. Publicado por alejandra barbosa en 21:45 0 comentarios jueves 4 de marzo de 2010 El GEM!!! El GEM es un proyecto de investigación realizado por un consorcio internacional conformado en el 2008 para investigadores de 43 países de los 5 continentes.

su ultimo objetivo es maximizar la creacion de valor mientras se minimizan los costos .Emprendedor!!! Seguidores Archivo del blog • ▼ 2010 (9) o ▼ mayo (5)  CaDenA DE vAlOr EmPrESaRiAl  InNnOvAcIon!!!  REDES!!!  la inrformacion  EL MEDIO EMPRENDEDOR o ► abril (1)  la organizacion que aprende o ► marzo (1)  El GEM!!! o ► febrero (2)  Contexto Globalizacion!!!  Dimension Psicologica!! Datos personales alejandra barbosa Ver todo mi perfil CaDenA DE vAlOr EmPrESaRiAl es un modelo teorico que permite el desarrollo de las actividades de una organizacion de las actividades de uan organizacion empresarial genreando valor final al cliente. la caddena de valor se puso frente al pensamiento de gestion de empresa como una poderosa herramienta de analisis para planificacion estrategica. esto lo que trata es de crear valor al cliente .

es crucial para la nueva economia . Publicado por alejandra barbosa en 08:30 0 comentarios REDES!!! . hasta llegar a los autores que las emplean. desarrolla modelos de empresas innovadoras a partir del desarrollo de metodologias con tecnicas de creactividad he instrumentos apropiados. porque los policias conocen la mayor parte. para las pymes y las regionales. la innovacion en el crimen es una de las condiciones mas importantes para no dejarse atrapar. fomentando la formacion gerencial requerida para ser un empresario exitoso. sino todas las recetas ya utilizadas y pueden encontrar las pistas facilmente.Publicado por alejandra barbosa en 08:51 0 comentarios InNnOvAcIon!!! la innovacion del enfoque estrategico esta basada en los recursos y las competencias asi en la competitividad regional y mundial.

ofreciendo recursos complementarios. la informacion efectiva y potencial adaptadas a las necesidades de los empresarios. si son necesiarios. Publicado por alejandra barbosa en 08:08 0 comentarios la inrformacion . dentro de un territorio po lo tanto son fundamentales las deseminadoras y aplicadoras de informacion para las empresas. por lo tanto de los vinculos entre los actores. * como ya lo mencionamos . bajo la forma de lugares de intercambio de informacion. por consecuencia disminuye su incertidumbre y su ambiguedad.las redes territoriales y extraterritoriales son uno de los fundamentos de funcionamiento del medio dinamico. finamente puede contituirse al mecanismo privilegiado para difundir. tanto fisico como virtual. la participacion en las redes genera informacion potencial que facilita la desicion. Son el mecanismo privilegiado para compartir la informacion y buscar clasificarla y acumularla.las redes constituyen las estructura de comunicacion y de aprendizaje que la region ofrece a los actores.

asi como una atencion particular para ser comprendida. pero tambien surge de lo privado y puedes ser controlada momentaneamente por algunos. Publicado por alejandra barbosa en 07:38 0 comentarios EL MEDIO EMPRENDEDOR . este valor o medida viene del hecho de que logra ser acumulativa por tanto toma todo su sentido cuando se añade a otros datos y conocinmientos. por lo tanto . implicita y requiere mecanismos de tranformacion para ser explicita y conocida.: tacita. la informacion es un bien muy particular. tipos de informacion * informacion publica o privada: informacion publica: es necesariamente explicita.una primera condicion necesaria para reducir la incertidumbre y la ambiguedad. es subjetiva ya que una irnformacion puede ser buena para alguien y no necesariamente para los demas. puesto que un bien publico necesita de la comunicacion y por lo tanto de la interaccion de las diversas personas. codifica de manera que pueda ser comprendida por un gran numero de personas informacion privada.

Publicado por alejandra barbosa en 21:45 0 comentarios jueves 4 de marzo de 2010 El GEM!!! . los dos se toman como un solo organismo dentro de la sociedad. es no solamente la calidad de los recursos territoriales y la presencia de los empresarios particularmente emprendedores . un medio emprendedor e innovador contituye la condicion suficiente para asegurarlo. *esto lo viven muchos emprendedores que por uno u otro motivo no tiene aun el recurso economico suficiente como para poder entrar de lleno en su emprendimiento y mientras este se estabiliza deciden mantener un empleoformal que establezca de sue conomia Publicado por alejandra barbosa en 07:21 0 comentarios martes 13 de abril de 2010 la organizacion que aprende Las organizaciones estan en el comienzo estrechamente relacionandas con el mpresario es decir. Pasando el tiempo cada uno (empresario y organizacion) se van diferenciadno y la empresa va tomando un reconocimiento ante la sociedad.los emprendedores y la organizaion don dondiciones necesarias para mantener el desarrollo. ahora podemos ver que lo que hace diferente entre las regiones dinamicas y otras . se considera como un espacio neutro en el cual actuan empresarios y empresas. La empresa como todo sistema vivo se adapta al medio cambiante y se adecua para fortalecerse y crecer con el paso del tiempo. el medio emprendedor es. Uno de los elementos mas importantes que debemos tener en cuenta para mantener la competitividad de la empresa es la flexibilidad. sino tambien todas las clases de vinculos internos y externos entre ellos y con diversas intituciones territoriales que susministran recursos. ya que esto puede hacer reaccionar al cambio rapidamente y ayuda a percibir y a sentir las variaciones que se estan dando en el mercado y dentro de la empresa. entonces un elemento clave del emprendimiento en la region.

El GEM es un proyecto de investigación realizado por un consorcio internacional conformado en el 2008 para investigadores de 43 países de los 5 continentes. javeriana. En Colombia lo realiza un consorcio de universidades como la de los andes. Publicado por alejandra barbosa en 19:19 0 comentarios Entradas antiguas Página principal Suscribirse a: Entradas (Atom) Emprendedor!!! Seguidores Archivo del blog • ▼ 2010 (9) o ▼ mayo (5)  CaDenA DE vAlOr EmPrESaRiAl . icesi. Colombia se integra a este consorcio en el 2006.

Ante este planteamiento.o o o  InNnOvAcIon!!!  REDES!!!  la inrformacion  EL MEDIO EMPRENDEDOR ► abril (1)  la organizacion que aprende ► marzo (1)  El GEM!!! ► febrero (2)  Contexto Globalizacion!!!  Dimension Psicologica!! Datos personales alejandra barbosa Ver todo mi perfil La innovación en la gestión turística: las nuevas estructuras organizativas turísticas Las empresas turísticas están acometiendo. importantes procesos de innovación.E 1. Por: José Miguel Rodríguez Antón josem. Este proceso se debe ver acompañado por los necesarios cambios que tienen que acometer en sus estructuras organizativas.A. tanto de productos y servicios como tecnológicos.rodriguez@uam. en función del análisis de su cadena de valor y del provecho que puedan obtener del conocimiento que logren captar de las necesidades de sus clientes.es Coordinadora de la División de Educación Permanente del I. en estos últimos años. proponemos la adopción de estructuras organizativas hipertrébol que combinan la estructura hipertexto con la filosofía de la estructura en trébol.D. INTRODUCCIÓN No cabe duda que múltiples y continuos cambios han afectado al .es Profesor Titular de Organización de Empresas Universidad Autónoma de Madrid Fernanda Oliva Vaquero fernanda.oliva@uam.

en el seno de la UDI de Organización de Empresas y del Instituto Universitario de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Madrid. de un grupo electrógeno. Sea cual fuere el origen de estas innovaciones. las empresas turísticas. Todos estos cambios han supuesto un importante proceso de innovación tanto tecnológica como de producto o servicio. este proceso ha surgido de las propias necesidades de las empresas del sector. y otras ha sido el cliente el que se ha anticipado y ha demandado esta innovación -el hecho de poder acudir a una página web de un hotel o de una compañía de transporte cada vez era más demandado por los clientes-. buena parte de los clientes que van a visitar un destino turístico. adaptándose a las nuevas exigencias emanadas del sector turístico. Por ello. ya representativo. la única fuente de energía eléctrica de la que podía abastecerse un hotel era a través de la red ordinaria o. como mucho. era ojeando un folleto editado por una mayorista. anticipadamente. la única forma de reservar un billete aéreo era acercarse a una agencia de viajes -normalmente la más próxima a su domicilio-. Sin embargo. Si estas empresas no se estructuran convenientemente e introducen profundos e innovadores cambios en sus estructuras organizativas. desde hace unos años iniciamos. -muchas veces completamente obsoleta-. no se ha visto respaldada y apoyada por los oportunos cambios en la gestión y. todas ellas se enmarcan en una clara línea estratégica que ha sido adoptada por la inmensa mayoría de las empresas turísticas. Basta con echar la vista atrás para comprobar que hasta hace bien poco la única forma de abrir una puerta en un hotel era a través de una llave tradicional -normalmente muy pesada y aparatosa. visitan sus páginas web y los grandes hoteles cuentan con una importante planta de cogeneración y de ósmosis. un destino turístico era comprarse una guía editada en papel. y en el marco de su Diplomatura de Turismo. aliviando enormemente las tareas de la recepción-. o que desean alojarse en un hotel. una serie de estudios que giraban alrededor del nuevo reto organizativo al que tenían que . la mayor parte de las puertas de los hoteles se abren con una tarjeta magnética. en general. de forma más concreta. para ser más competitivas. Aunque existe una apreciable literatura relacionada con estructuras organizativas de empresas turísticas. un porcentaje. No obstante. la única forma de conocer. debido a que ellas eran las máximas beneficiadas de estas innovaciones -quizás el caso más representativo haya sido el de la tarjeta magnética. para que el cliente no olvidase dejarla en la recepción-. Algunas veces. la única manera de conocer un hotel. de billetes de avión son comprados electrónicamente. que se ha visto acompañada por importantes innovaciones. deben poseer unas nuevas estructuras organizativas flexibles que les permitan enfrentarse al nuevo reto estratégico que se les presenta. en buena parte de los casos la transformación de la oferta hotelera. las estrategias que puedan llegar a formular no se van a sustentar en unos cimientos estables. y un largo etcétera. el estado del arte relativo al tema de las últimas tendencias es bastante escaso. Por otro lado. en la estructura organizativa de estas empresas. Actualmente.sector turístico durante estos últimos años. pero sin aplicar al sector turismo. existen importantes aportaciones al análisis de las nuevas formas y estructuras organizativas. antes de estar físicamente en él.

Desde nuestro punto de vista. del provecho que estas empresas obtengan del conocimiento que puedan lograr de las necesidades de sus clientes. También se puede deducir que las relaciones laborales tradicionales han quedado obsoletas y que la estacionalidad de la actividad turística obliga a otro tipo de estructura de plantilla que incorpore personal fijo en una serie de actividades y personal a tiempo parcial o con otro tipo de contratos más flexibles. pueden ser obtenidos por el propio cliente en régimen de autoservicio. En este contexto. del análisis de la cadena de valor se puede colegir que existe un conjunto de actividades. por no generar valor o por no formar parte del core business. los variables. Pero. y. debido al importante incremento de la oferta turística y a un cierto estancamiento de la demanda. reduciendo. tanto de la propia empresa turística como del cliente. Ambos deben ser los pilares sobre los que se sustente la innovación organizativa de las empresas turísticas (ver gráfico 1) Por lo que respecta al primero de ellos. sus costes fijos y. y que. la fidelización de la clientela va a ser un mecanismo de supervivencia imprescindible.enfrentarse estas empresas turísticas. es necesario que las empresas turísticas lleguen a aprender de sus relaciones con los . para gestionar adecuadamente el conocimiento. en otras. puede resultar conveniente que sean realizadas. podemos resaltar la importancia que actualmente tiene para las empresas del sector turismo el hecho de conocer las necesidades y gustos de sus clientes. por un lado. el futuro de las nuevas estructuras organizativas turísticas debe partir. si es posible. En unos momentos en los que se ha incrementado enormemente la competencia. En cuanto al segundo de ellos. a las necesidades de los clientes. del análisis de la cadena de valor. por otro. gracias al imprescindible apoyo de las nuevas tecnologías. en el negocio turístico existen una serie de servicios. sin embargo. Además. que incorporen mayor eficiencia. se hace imprescindible ajustarse. que tradicionalmente eran ofrecidos por empleados de estas empresas. a la vez. por otras empresas. que tradicionalmente eran realizadas por la propia empresa. con sumo detalle. y que.

hidroterapia. utilización de caja de seguridad.clientes. Preferencias relacionadas con actividades de ocio y recreación: Alquiler o reserva de pistas de tenis. alojamiento para animales • 2. participación en torneos o en actividades lúdicas. masaje. bajo). reservas de espectáculos. mini-golf. PROPUESTA DE NUEVAS ORGANIZATIVAS TURÍSTICAS ESTRUCTURAS Teniendo en cuenta todo lo anterior. 1995) y la estructura en trébol (Handy. Preferencias relacionadas con el alquiler de automóviles: Compañía. categoría. Casani y Rodríguez Pomeda -GIDE-. sin sal). de una triple capa formada por un Sistema de negocios. padel. excursiones. número de días. intermedio. vista (mar. un Equipo de proyectos y una Base de conocimientos. 2000) que pretendió poner de relieve las necesidades de los clientes turísticos. etc. Con el objetivo de determinar estas necesidades específicas de los clientes. tipo de almohada. a una agencia minorista de viajes y a una compañía aérea-. gimnasia acuática. contenidos del minibar. en el cuadro 1 se recogen las preferencias básicas de los clientes que acuden a un hotel. La estructura hipertrébol combina la forma de la estructura hipertexto y la filosofía de la estructura en trébol. como la hipertexto. piscina). Preferencias relacionadas con la utilización de los servicios de spa: Sauna. Morcillo.. CUADRO 1 • • • • • Preferencias relacionadas con las habitaciones: Tipo de camas principales y supletorias. Por citar únicamente las primeras. kosher. efectuamos un estudio empírico (Rodríguez Antón. las cuales les gustaría fuesen tenidas en cuenta a la hora de volver a acudir a cualquiera de estas empresas. el Sistema . Morcillo y Casani. golf. Rodríguez Pomeda. 1995). -tanto al acudir a un hotel. actividades culturales. 2001) que es la combinación de dos de las últimas innovaciones efectuadas en el ámbito de las estructuras organizativas: la estructura hipertexto (Nonaka y Takeuchi. sin embargo. gestionarlo adecuadamente. Por ello es necesario incorporar procedimientos que permitan captar este conocimiento para posteriormente. 2001 y Rodríguez Antón. la estructura organizativa que nosotros proponemos que debe ser aplicada por parte de las empresas turísticas es la denominada estructura hipertrébol (Rodríguez Antón. piso (alto. montaña. Necesidad de utilización de servicios especiales: Guardería. Esta nueva estructura parte de la existencia. Preferencias sobre temas relacionados con la restauración: Dietas y comidas especiales (vegetarianas. a un restaurante.

animación. De esta forma. en esencia. sino como una estructura mucho más flexible como es la estructura en trébol (ver figura 1). 1999. Rodríguez Antón. por los motivos anteriormente citados. gobernanta. éstas se diseñan. y el resto de trabajadores fijos del hotel). informática. pero . Trabajo flexible. En cuanto a la segunda parte. limpieza. jefe de economato. debido a la alta estacionalidad del turismo. por ejemplo un hotel. va a contar con otra hoja. Morcillo. jefe de reservas. maître. 3. APLICACIÓN A UNA EMPRESA HOTELERA El planteamiento operativo aplicado a una empresa de alojamiento turístico sería el siguiente. Esta empresa. de manera fija. su negocio (jefe de recepción.de negocios va a configurarse no como una estructura burocrática y rígida. un conjunto de personas esenciales e imprescindibles para el desarrollo de las actividades que generan valor y que definen. resulte conveniente encargarlos a otras empresas. Por otro lado. Casani y Rodríguez Pomeda (GIDE). Por lo que respecta a las estructuras hipertextos (Rodríguez Antón y Rodríguez Pomeda. gracias a un intenso proceso de aprendizaje.se introduce en la capa Sistema de negocios intentando flexibilizar y agilizar la estructura organizativa básica de la empresa a través del empleo de las cuatro hojas y el tallo que definen esta estructura. la de la Subcontratación.) que. debe incorporar en su Sistema de negocios una configuración en trébol. va a estar integrada por todas aquellas personas que únicamente van a ser contratadas de forma temporal. La tercera. estudios de mercado. mantenimiento.. la filosofía de la estructura en trébol -a la que ya hemos hecho referencia indirecta al citar la cadena de valor.. para mantener en su Base de conocimientos todo lo que han podido captar de sus clientes. para flexibilizar la adaptación de las empresas a las necesidades de los clientes y. constituida por todas aquellas actividades (seguridad. por otro.. en su Núcleo profesional va a mantener. jefe de cocina. ciertos servicios de catering. por un lado. 2000). a través de la creación de Equipos de proyecto.

director administrativo-financiero. va a tener que dedicar un esfuerzo especial a intentar retener a las personas. por lo que debe crearse una adecuada Base de conocimientos que almacene toda aquella información que pueda ser relevante ante una posible futura organización de otra convención para esa misma empresa. a los asistentes al mismo. La colaboración entre los integrantes de estos equipos va a ser básica para lograr los objetivos propuestos y para transmitir los conocimientos que vayan adquiriendo por el desarrollo de su trabajo. camareras de pisos. ad hoc. constituyendo la memoria viva de la organización que debe sobrevivir a las personas que actualmente están desempeñando sus actividades en la empresa. además de las funciones básicas de todo proceso de dirección. Estos conocimientos se van a mezclar con la visión corporativa. el maître. a la que cada vez se le está dando un mayor protagonismo. que en aquellos casos en los que sea difícil la constitución de estos equipos -no tendría sentido constituir. jefe de alojamiento. director comercial. valets.). un Equipo para atender a un cliente aislado-. integrado por representantes de los departamentos implicados o afectados por la organización del evento.. engrosando la base de conocimientos de la empresa.. ayudantes de camareros. planchadoras. etc. CONCLUSIÓN Para que este modelo hipertrébol funcione van a ser imprescindibles: la motivación de los empleados. director de relaciones públicas. empresas y clientes que han constituido las hojas del trébol.que van a ser necesarias en momentos o en proyectos puntuales (ayudantes de cocineros. las buenas relaciones patrimoniales y contractuales con los proveedores y la . restauración tipo buffet. de esta manera.). es decir. la relaciones públicas. No sólo es posible.. la cultura organizativa y otros elementos.. director de A+B. Estos conocimientos que están captando a través de un claro proceso de aprendizaje. Casani y Rodríguez Pomeda (GIDE).. reservas a través de internet. actividades y sistemas van a estar dirigidos por un tallo corto pero fuerte. el recepcionista. ajustándose a las necesidades y especificidades de sus clientes. 2001) radica en que el equipo de proyectos no tiene por qué estar constituido.. la camarera de pisos. A partir de este planteamiento. por un conjunto de personas dedicadas a trabajar en equipo para un proyecto. De esta estructura en trébol va a surgir una serie de Equipos de proyecto que van a realizar su actividad de la forma más adhocrática posible. potenciar el proceso de aprendizaje. va a estar constituida por todas aquellas tareas y servicios que los propios clientes deseen realizar (uso de llaves electrónicas. La cuarta hoja.) a la vez que le atienden. Por último. exclusivamente.. personas. de manera coordinada. Si una empresa va a realizan una convención en ese hotel. 4.. sino recomendable. que planifiquen y organicen adecuadamente la prestación de los servicios que van a tener que ofrecer. no pueden perderse. mozos de equipaje.. minibar. servicios de despertador automático. Morcillo. intenten conocer mejor sus necesidades y. todas estas hojas. los profesionales turísticos de forma individual (la gobernanta. la del Autoservicio. se deberá crear un Equipo.) que. denominado Alta dirección (el director. la novedad que proponemos (Rodríguez Antón. servicios de información a través del televisor del hotel. director de recursos humanos.

basada en un clima de potencie la transmisión de información entre los integrantes de la misma. En consecuencia. Es imposible llegar a constituir una adecuada Base de conocimientos si no existe en el hotel. experiencias y opiniones sobre posibles actuaciones con los clientes o con los productos y servicios. junto a los generados por el núcleo profesional. constituyan una buena Base de conocimientos que favorezcan las actuaciones futuras de la empresa potenciando la calidad del servicio ofrecido y. en su seno. de manera automática. y algunos que sí lo están. Es más. el grado de fidelización de sus clientes. . es necesario diseñar procedimientos que potencien. esta transmisión de conocimientos procedentes de las hojas de la subcontratación y del trabajo flexible de tal forma que.adecuada calidad ofrecida a los clientes. en cuanto que buena parte de los empleados no forman parte de la plantilla de la empresa. adopta la forma de trébol. la alta dirección va a tener que propiciar una cultura de colaboración y participación en el proyecto común. aún más lo es en una estructura que. por ende. Pero si esto es complicado cuando se trabaja en una organización tradicional. restaurante. lo hacen de forma temporal y por reducidos periodos de tiempo. sino de otras. agencia de viajes o empresa de transporte un sentimiento de confianza y de reconocimiento hacia el valor de lo compartido que afiance la posición de los empleados que apuestan por ceder a la organización sus conocimientos.

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