CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y MODELO

EFQM: ALGUNAS REFLEXIONES

Miembro / Acreditaciones / Licencias

034-9905-OA-002

96.03.23.OM

Dr. Joaqun Membrado Martne

Presidente del Grupo Calidad y Direccin
Vicepresidente de Kanui Textil
Secretario del Club Calidad de la Comunidad Valenciana

Dr. Ingeniero Naval con premio extraordinario de Doctorado. Profesor de Calidad Total del Club
Gestin de Calidad, de la AEC, de la Cmara de Comercio de Valencia y de ICADE. Ha sido
Director de Calidad Total de IBM Divisin de Tecnologa y Fabricacin. Es miembro del
Consejo Asesor de ESTEMA, del Consejo de Calidad de la Universidad Miguel Hernndez, del
Consejo Asesor de Economa 3 y del Consejo de Administracin de Pikolinos. Es Secretario
General del Club Calidad de la Comunidad Valenciana. Es Vicepresidente y Secretario del
Consejo de la empresa de alta tecnologa KANUI TEXTIL. En 1991 fund 'Calidad y Direccin',
empresa de la que es Director General desarrollando una amplia labor de consultora en
Calidad, Direccin, Estrategias Empresariales, Organizacin, Procesos de Gestin y Recursos
Humanos, tanto en Empresas Industriales como de Servicios, as como en Organismos y
Administraciones Pblicas a nivel regional, nacional e internacional.

INDICE
1.- Introduccin

2.- El concepto de Cuadro de Mando Integral

2.1 Evolucin del entorno econmico: La necesidad del CMI
2.2 Qu es el Cuadro de Mando Integral
2.3 Construccin del Cuadro de Mando Integral

3
3
4
6

3.- Modelo EFQM de Excelencia, Innovacin y Mejora Continua

3.1. Aspectos generales
3.2. El concepto REDER y la mejora continua
3.3.- Autoevaluacin

9
9
10
11

4.- Comparacin e integracin del Cuadro de Mando Integral y del Modelo EFQM de
Excelencia
12
4.1 Aspectos Generales
12
4.2 Comparacin a travs de las perspectivas
15
4.2.1 Perspectiva financiera
15
4.2.2 Perspectiva de los clientes
15
4.2.3.- Perspectiva de los procesos internos
16
4.2.4.- Otras Perspectivas
17
5.- ibliografa

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Calidad y Direccin es miembro del Club Gestin Calidad, de la EFQM, y de FUNDIBEQ y

licenciataria para los Modelos Europeo e Iberoamericano. Cuenta con 7 delegaciones
(Valencia, Madrid, Alicante, Zaragoza, Pamplona, Valladolid y Palma de Mallorca) y una
plantilla de ms de 40 profesionales especializados en los temas anteriores. La firma TQM
Asesores forma parte del Grupo Calidad y Direccin. Ha impartido ms de 100 Seminarios
sobre Modelo Europeo. Es autor de dos libros sobre Modelo Europeo publicados por Daz de
Santos. Ha publicado ms de cuarenta artculos sobre Calidad Total y Modelo Europeo.
1.- Introduccin
En un entorno como el actual, caracterizado por una enorme competitividad en todos los
mercados, las empresas y organizaciones tratan de centrar sus esfuerzos en mantener una
ventaja competitiva sostenida que permita su continuidad y xito a lo largo del tiempo.
Ello requiere hacer un buen planteamiento estratgico en el que queden claramente
identificadas esas ventajas competitivas y centrar todos los esfuerzos de la organizacin en
alcanzar los objetivos estratgicos, que debern ser la traduccin concreta de la estrategia en
resultados a conseguir en un periodo de tiempo.
Tradicionalmente las empresas han medido el xito de su gestin en trminos de resultados
econmicos, lo cual permite conocer lo realizado en el pasado, pero no anticiparse al futuro. El
concepto de Cuadro de Mando Integral, introducido a principios de los aos noventa es una
herramienta/metodologa, que permite a las organizaciones trazar el camino a seguir, la
estrategia, para conseguir unos objetivos estratgicos, y asegurar que se despliega e implanta
y que hay un seguimiento y mejora.
Tanto el planteamiento estratgico como su despliegue, seguimiento y mejora, se deben hacer
segn varias perspectivas, entre las que tenemos la tradicional, financiera, la de los clientes, la
de los procesos internos y otras que algunos autores como Norton y Kaplan identifican como
aprendizaje y crecimiento, y otros como recursos.
Estamos hablando de lo que, en nuestra opinin, podramos definir como Proceso de
formulacin y despliegue de la Estrategia, y que en terminologa de Gestin por Procesos
sera un Proceso Estratgico interrelacionado con el resto de procesos de la Organizacin.
En Occidente los grandes Modelos de Excelencia aparecen a mediados de los aos ochenta.
El Malcolm Baldrige de 1987 es el Modelo a seguir por empresas y organizaciones que quieren
participar en el Premio Nacional de Calidad de Estados Unidos. Pero sobre todo, el Baldrige
fue desde su creacin un Modelo a seguir y una herramienta para la mejora continua de la
organizacin a travs de la autoevaluacin. No obstante conviene resaltar que, hasta entrados
los aos noventa, el Baldrige fue un modelo de calidad, en el ms amplio sentido del trmino,
pero no un modelo de gestin integral de la organizacin. Al principio no se contemplaban los
resultados econmicos y financieros, que poco a poco se introdujeron mediante la sustitucin
del trmino resultados de calidad por resultados operacionales y de calidad, hasta que se
introdujo el trmino resultados empresariales (Business results) que agrupa a todos los
resultados.
El Modelo Europeo desde su origen en 1991, fue un modelo de gestin que tuvo como gran
cualidad su propio planteamiento: una buena gestin debe conducir a una satisfaccin de todas
las partes interesadas de la organizacin: clientes, personas, accionistas, sociedad,..... Este
magnfico planteamiento se vio completado en 1999 con la incorporacin, mucho ms explcita,
de la innovacin y la mejora continua por medio del concepto REDER.
En los apartados siguientes pretendemos hacer unas breves exposiciones sobre el Cuadro de
Mando Integral y el Modelo EFQM de Excelencia, y unas modestas reflexiones sobre su
utilidad para la mejora de empresas y organizaciones. Este artculo no pretende sentar las
bases para un Modelo Integrado BSC/EFQM, que ya ha sido desarrollado con xito por el Club
Gestin de Calidad con la colaboracin de S&F, sino aportar algunas ideas prcticas para que
empresas y organizaciones puedan aplicar de forma integrada ambas herramientas con xito.

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2.- El concepto de Cuadro de Mando Integra

2.1 Evolucin del entorno econmico: La necesidad del CMI
Durante la mayor parte del siglo XX el control de gestin ha estado muy orientado a controlar
los costes. Ya en los aos veinte se utilizaban gran parte de los procedimientos contables
actuales (presupuestos, costes estndar, ....). Y es que realmente, hasta los aos setenta, la
competencia era limitada, siendo en general las organizaciones muy verticales y jerrquicas, y
productos de largo ciclo de vida.
Las crisis del petrleo de los aos setenta, unido a una progresiva cada de las barreras
comerciales hicieron que las economas se abrieran y aumentara enormemente la
competencia. Se pas de un entorno cerrado, y con ms demanda que oferta, a otro abierto
donde los clientes tienen mltiples posibilidades de elegir, y donde las mejoras de
productividad, junto a la apertura de mercados, y la irrupcin en los ltimos aos de nuevas
tecnologas, especialmente en los sectores de la informtica y las comunicaciones, han hecho
que la competencia sea de una intensidad hasta ahora desconocida.
El control de gestin tradicional no es suficiente, ya que los indicadores financieros muestran
resultados de actividades pasadas. Esa visin a corto plazo puede hipotecar total o
parcialmente el desarrollo futuro de la empresa. Puede haber reduccin de inversiones
orientadas hacia el futuro, en I+D, formacin, etc. En ese enfoque tradicional, la informacin
para la imputacin de costes y control de inversiones, puede no ser adecuada ya que las
cantidades iran a un determinado centro de costes, siendo difcil de valorar el coste a largo
plazo del desarrollo de productos.
Por otro lado, en un esquema tradicional es difcil que los empleados vean como su trabajo
directo impacta en los grandes resultados financieros. Por lo que respecta al entorno / sector
no hay un mecanismo / enfoque para conocer como cambian los requerimientos del cliente, ni
tampoco como evoluciona la competencia.
En este contexto los equipos de direccin con ms visin de futuro, entendieron que si queran
obtener buenos resultados sostenibles a largo plazo deban definirlos y marcar el camino para
ello (estrategia), desarrollando las capacidades necesarias.

Todo ello supone una mejora de la gestin, en el ms amplio sentido del trmino, lo que debe
traducirse en:
Orientarse hacia el cliente
Estructurar los procesos internos
Mejorar los sistemas de informacin
Mejorar la gestin de los recursos humanos
Invertir en formacin / capacitacin
La orientacin hacia el cliente, supone conocer sus requerimientos y expectativas, lo que
implica llevar a cabo una segmentacin de los clientes y orientarse hacia los productos /
servicios que se puedan entregar de modo competitivo.
El enfoque hacia el cliente va a requerir establecer una cadena de valor, que cruzando la
organizacin parta de las necesidades de los clientes y vaya hasta la maximizacin de la
satisfaccin. La organizacin vertical tradicional no es suficiente, y ser necesario ir hacia una
Gestin por Procesos, que pase por identificar los procesos, agrupndolos en estratgicos,
clave y de soporte, y analizando y mejorando los crticos. Precisamente son los procesos clave
los que estn en esa cadena de valor que acabamos de citar.
La optimizacin, simplificacin, reingeniera de los procesos va a permitir dar un mejor servicio
al cliente as como optimizar los recursos consumidos, disminuyendo el coste de los procesos y
por tanto del producto final.
Un elemento clave de esa nueva gestin son los indicadores. Partiendo del lema, lo que no se
mide no se mejora, los indicadores, tanto estratgicos como operacionales son un elemento
fundamental en la construccin del Cuadro de Mando Integral.

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Todo lo anterior va a requerir unos adecuados sistemas de informacin, que soporten las
necesidades de informacin de la empresa.
Un papel fundamental lo desempean los recursos humanos. Hay que disponer de un Plan de
RRHH, alineado con la Estrategia global, y compuesto de una serie de elementos que incluirn
la incorporacin de nuevos empleados, la gestin del conocimiento, los planes de formacin y
capacitacin, los sistemas de participacin, tanto tradicionales como avanzados
(empowerment), la comunicacin, el reconocimiento, un sistema de objetivos individuales, lo
cual ser fruto del alineamiento personal a travs del despliegue de los grandes objetivos
estratgicos de la empresa, unido a su sistema de evaluacin y salarial ligado a lo anterior, y
finalmente un plan de beneficios sociales.
Que duda cabe que una buena gestin del personal har que los empleados estn ms
motivados / integrados, lo que supondr un mejor trabajo.
En ese contexto de globalizacin y enorme competitividad en que nos encontramos, las
empresas y organizaciones necesitan plantearse la innovacin y la mejora continua como
formas habituales de actuacin. Tanto el Cuadro de Mando Integral, a travs de la
realimentacin que va a permitir mejorar la estrategia y su despliegue, como el Modelo EFQM
por medio de la Autoevaluacin, son excelentes herramientas que bien utilizadas pueden
proporcionar a la empresa enormes beneficios de mejora de su gestin, lo que se traducir a
buen seguro una mejora de los resultados.
La consecucin de resultados econmicos a largo plazo, implica establecer unos objetivos /
metas a corto / medio plazo, que nos permitan alcanzarlos y que contemplen adems de los
aspectos econmicos y financieros otros relativos a clientes y gestin interna. Todo ello deber
completarse con un paquete de mediciones tanto estratgicas como operacionales que faciliten
el seguimiento.
En la evolucin de la era industrial a la sociedad de la informacin, las empresas ms
avanzadas empezaron a superar el modelo de contabilidad financiera tradicional que valora
bsicamente activos tangibles, para completar la valoracin de activos intangibles decisivos
para el xito a largo plazo de la organizacin:

Clientes satisfechos y fidelizados

Procesos definidos y orientados al cliente
Empleados preparados y motivados
Direccin basada en el liderazgo
Innovacin, aprendizaje y mejora continua
El Cuadro de Mando Integral (CMI) surge ante la necesidad de completar la perspectiva
financiera tradicional de medicin del xito de las organizaciones, de modo que la visin y la
estrategia se convierta en objetivos, indicadores estratgicos, metas e iniciativas y que el
despliegue se lleve a cabo a travs de otras perspectivas adems de la financiera, habiendo un
esquema integrado de seguimiento y mejora.
2.2 Qu es el Cuadro de Mando Integral
Es una herramienta / modelo de gestin estratgica que ayuda a las organizaciones a
desplegar su estrategia y a hacer un seguimiento y mejora de la misma.
Partiendo de la misin (que hace una organizacin), la visin (en que se quiere convertir)
y los valores (cuales son las pautas de comportamiento), la estrategia nos va a identificar las
actuaciones futuras de la organizacin, las cuales agruparemos en lneas estratgicas.
Las lneas estratgicas debern convertirse en objetivos estratgicos tangibles, los cuales
sern seguidos mediante indicadores estratgicos.

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Los indicadores estratgicos tendrn unas metas, o lo que es lo mismo, se concretarn en que
resultados hay que conseguir para un periodo de tiempo. La consecucin de esas metas
requerir la puesta en marcha de planes, acciones y proyectos, los cuales sern seguidos por
medio de indicadores operacionales.

El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos, que en nuestra opinin son clave
en el proceso de gestin estratgica:
El propio despliegue en s, que permite materializar los objetivos estratgicos en
planes y acciones tendentes a su consecucin
El hecho de llevar a cabo el despliegue siguiendo varias perspectivas, adems de la
tradicional financiera, la de los clientes, procesos, recursos,...
El que el despliegue se haga siguiendo un esquema causa-efecto garantiza que los
esfuerzos de las iniciativas van encaminadas a conseguir las metas, las cuales derivan de los
objetivos estratgicos
El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre indicadores
externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos (procesos, recursos, crecimiento,...)
as como un equilibrio entre indicadores de resultados (medicin de acciones pasadas) y los
inductores que impulsan la actuacin futura
La realimentacin que proporciona el esquema de seguimiento y despliegue va a
permitir la mejora continua de la estrategia y su despliegue
En trminos de gestin por procesos, estamos pues ante un autntico proceso que
podemos clasificar como estratgico, y que podemos denominar Proceso de Gestin
Estratgica, que comprende (Figura 1)

Formulacin y consenso de la poltica y estrategia

Comunicacin
Despliegue
Feed back y mejora continua

Formulacin y consenso de la poltica y

estrategia

Clarificar Misin / Visin / Valores

Definir la estrategia
Consensuar

Seguimiento y feed back

Revisiones peridicas

Correcciones
Cambios
Herramienta de formacin

Comunicacin y
vinculacin

CMI

Difusin
Formacin
Vinculacin

Mejora continua

Despliegue la estrategia
Objetivos estratgicos

Indicadores y metas
Iniciativas planes y proyectos
Indicadores no estratgicos
Alineamiento

Figura 1.- Proceso de Gestin Estratgica

El modelo conocido en ingls como Balanced Scorecard apareci a principios de los

noventa. De todos los autores que han trabajado sobre el tema, el ms conocido es el de
Kaplan y Norton, que se public en versin inglesa en 1996. Este modelo de BSC est basado
en cuatro perspectivas:
Percepcin de los accionistas
xito de la visin

Perspectiva financiera

Percepcin de los clientes

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Satisfaccin de los accionistas y clientes

Excelencia de los procesos internos

xito de la visin
Apoyo de la capacidad de aprender y crecer
La visin y la estrategia se explicitan en lneas estratgicas las cuales se despliegan segn las
cuatro perspectivas citadas y siguiendo el esquema enunciado en prrafos anteriores:
Conversin en objetivos estratgicos
Medicin con indicadores estratgicos
Identificacin de metas
Establecimiento de planes de accin
Alineamiento
Seguimiento integrado
Otros autores ya estudiaron y publicaron, incluso con anterioridad, modelos de Balanced
Scorecard. As Maisel (1992) tiene un BSC similar al de Kaplan y Norton, con muchos
elementos en comn, y cambiando la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento por Recursos
Humanos. Mc Main en 1990 desarroll lo que se conoce como Pirmide de Resultados, y
Adams y Roberts publicaron en 1993 el modelo conocido como EP2M (Effective progress and
performance measurament), que agrupa las actividades y mediciones en cuatro reas:
Externas
Internas

servir a clientes y mercados

mejorar la eficacia y la efectividad

Descendentes
Ascendentes

despliegue de la estrategia
empowerment

La traduccin de Balanced Scorecard por Cuadro de Mando Integral, no es, en nuestra opinin,
muy acertada, ya que induce a muchos a pensar que el CMI es un conjunto de indicadores y como
hemos visto, y vamos a tener oportunidad de ampliar, el CMI establece todo un Proceso de Gestin
Estratgica que aborda los inductores de la actuacin futura de la organizacin, manteniendo los
indicadores financieros y completndolos con los de otras perspectivas: clientes, procesos,
recursos....
Respecto a las mediciones el CMI utiliza como elemento clave los indicadores estratgicos que son un numero
escaso y que miden la consecucin o no de los objetivos estratgicos, y los indicadores operacionales que
miden los resultados que van alcanzando las iniciativas y planes en relacin a las metas.
2.3 Construccin del Cuadro de Mando Integral
El punto de partida es la definicin del Marco Estratgico. La Estrategia establece el vnculo entre
la organizacin y el medio que la rodea. La empresa debe definir una Estrategia que le permita
tener una posicin ventajosa en los aspectos clave que determinan la competencia en el sector. La
rentabilidad a largo plazo va a depender del sector en que est ubicada la empresa, existiendo
unos factores clave para tener una posicin competitiva.
El Marco Estratgico contempla la Estrategia global de la organizacin, o lo que es lo mismo, que
va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratgicos, creando valor para los
accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes interesadas (personas, sociedad,
asociados, ....)
La Estrategia tendr varias Lneas Estratgicas, que nos marcan las grandes reas en que se va a
desarrollar la estrategia, o lo que es lo mismo, indican por donde va la actuacin de la organizacin
en los prximos aos.
Una herramienta enormemente til para visualizar el despliegue de la Estrategia, es las que se
conoce como Mapa Estratgico, que permite representar grficamente ese despliegue a travs de
una cadena de relaciones causa-efecto, conectando los resultados perseguidos en la Estrategia
con los inductores que los harn posibles.

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A travs de una representacin grfica se visualiza el Mapa Estratgico:

El despliegue de la Estrategia y sus lneas Estratgicas en Objetivos Estratgicos
Una agrupacin segn las Perspectivas que se sigan
La interrelacin de los Objetivos Estratgicos con Indicadores Estratgicos, Metas y
Planes y Acciones, todo ello a travs de enlaces causa efecto
En la figura 2 aparece un ejemplo de Mapa Estratgico de una empresa del sector de la
distribucin.
Metas
estratgicas

Aumento facturacin

Lneas
Estratgicas

Potenciacin
de clientes del
segmento

Aumento Beneficios vs facturacin

Ampliar los
productos/servicios
ofrecidos

Ampliar el nmero
de tiendas

Perspectivas

Financiera

Facturacin

% nuevos clientes

Aumento precios

Objetivos estratgicos

Aumento
Satisfaccin

Clientes

Aumento
fidelizacin

Objetivos estratgicos

Procesos

Estructurar procesos
internos

Objetivos estratgicos

Aumento de la
motivacin

Aprendizaje y
Crecimiento

Reduccin costes
N de nuevos
productos

Calidad de
servicio
Orden y limpieza

Conseguir Cert.
.
ISO 9000
Mejorar sistemas
.
informacin

Disminucin roturas
stock

Objetivos estratgicos

Facturacin
nuevos prod.

Endeudamiento

Estndares fsicos
tiendas

Figura 2.Ejemplo de Mapa Estratgico (Estrategia, Lneas Estratgicas, Perspectivas,

Objetivos y Enlaces Causa-Efecto)
Los Objetivos Estratgicos recogen de modo explcito lo que la Estrategia pretende alcanzar en
un horizonte determinado. Los Objetivos debern agruparse para cada una de las lneas
estratgicas y para las perspectivas que se consideren. Cada Objetivo o grupo de Objetivos
debera tener un propietario, que se responsabilice de garantizar su consecucin.
Un Indicador lo podemos definir como la evolucin de un parmetro a lo largo del tiempo. Una
representacin grfica permite visualizarlos e interpretarlos fcilmente. En el caso del CMI, los
Indicadores Estratgicos miden la evolucin de los parmetros asociados a los Objetivos
Estratgicos.
Las Metas representan aquellos valores que deben alcanzar los Indicadores en un periodo
determinado de tiempo. El propio propietario del Objetivo se preocupar de la consecucin de
las metas correspondientes. Un ejemplo aparece en la Figura 3.
INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATEGICAS
Lnea
Estratgica
-

Potenciacin
de clientes
del segmento
alto

Perspectiva
Estratgica

Objetivos
Estratgicos

Financiera

Aumentar la
facturacin
de nuevos
clientes

Metas

Indicadores
- Facturacin en:
Euros
% aumento

- Conseguir

Ao 1
Ao 2
Ao 3

Figura 3.- Ejemplo de Indicadores y Metas (en un Mapa Estratgico)

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La consecucin de los Objetivos, Indicadores y Metas requiere de Planes de Accin y

Proyectos de Mejora, que algunos autores conocen como Iniciativas Estratgicas. Su
complejidad e impacto es enormemente variable, pudindose agrupar en complejas y simples.
Las primeras pueden descomponerse en varias simples.
Es importante analizar el impacto de los Planes y Proyectos en los Objetivos Estratgicos, lo
cual puede hacerse con la ayuda de la Matriz de Impacto. Esta es una tarea bsica del
propietario del Objetivo, y forma parte del esquema de seguimiento y mejora. Una ayuda
importante es la utilizacin de Indicadores Operacionales. Un ejemplo queda recogido en la
Figura 4.
Objetivo
Estratgico

Indicador
Operacional

Iniciativas Estratgicas / Planes de Accin

Mejora de la Potenciar el papel del Jefe de Tienda

Calidad
de Establecer plan de formacin de lderes
Servicio
Perfeccionar el sistema de direccin por
objetivos
Establecer un programa de recualificacin
de la plantilla
Necesidades futuras
Capacidades actuales

Plan de
Capacitacin

Horas
Evaluacin
%
Nmero
Evaluacin
Cliente camuflado
Nmero
Cliente camuflado

Contratacin de nuevos
acuerdo a nuevos perfiles

empleados

de
Valores medios

Mejora de los estndares fsicos

Incumplimientos

Figura 4.- Ejemplo de Planes de Accin / Proyectos de Mejora

Las ltimas etapas de construccin de un Mapa Estratgico, y por tanto de despliegue de la
Estrategia, son las relativas a lo que algunos autores llaman alineamiento econmico y
alineamiento personal.
Como es fcil suponer, para conseguir las Metas Estratgicas y por tanto impactar en los
Objetivos Estratgicos pueden desarrollarse numerosos Planes de Accin y Proyectos de
Mejora. Es fundamental que analicemos esas Iniciativas desde el punto de vista de esfuerzo de
implantacin, lo que requiere obligatoriamente que ver el coste econmico y otro parmetro
como pueden ser las dificultades de implantacin.
Para ello puede utilizarse una Matriz de Priorizacin donde se contraste el impacto en los
Objetivos Estratgicos, que llamaremos Valor Estratgico, con dos parmetros, entre los que
podemos considerar el esfuerzo de implantacin y los beneficios. A su vez el esfuerzo de
implantacin puede medir el coste econmico (interno/externo) y las dificultades.
Un ejemplo de la Matriz de Priorizacin aparece en la figura 5
Valor Estratgico (VE)

Alto VE

Alto VE

Bajo EI

Bajo EI

Bajo VE

Bajo VE

Bajo EI

Alto EI

Esfuerzo de implantacin (EI)

Figura 5.- Matriz de priorizacin

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El alineamiento personal est referido a la necesidad de que el despliegue de la Estrategia

debe llegar hasta los niveles interiores de la organizacin.
La Poltica de Recursos Humanos deber estar alineado con la Estrategia global de la
organizacin. Este tema lo ampliaremos en un apartado siguiente, cuando abordemos la
complementariedad entre el CMI y el Modelo EFQM de Excelencia.
El despliegue de los indicadores y metas debe hacerse hasta las personas y/o grupos en su
caso. Cada propietario de proceso debe conocer su contribucin a los resultados globales, y
desplegar, o lo que es lo mismo, hacer responsable de su parte alcuota a las personas y/o
grupos que contribuyen directamente a la consecucin de los resultados que hay que lograr en
cada meta. Puede establecerse un pequeo CMI para cada empleado de la organizacin, que
incluye el cuadro de indicadores bajo su responsabilidad, agrupados segn las perspectivas
utilizadas por la organizacin, y con los objetivos a conseguir. La suma de esos objetivos
debe estar en lnea con otros de rango superior y/o del proceso.
Este sistema de despliegue de objetivos/indicadores debe completarse con un programa de
evaluacin de resultados, donde peridicamente cada empleado sea evaluado por su superior
en funcin del cumplimiento de objetivos y de la actitud mantenida. La evaluacin formal podra
ser una vez al ao e ir ligada a las variaciones salariales, a las promociones y todo ello
completado con un programa de reconocimiento.
Estamos en definitiva ante uno de los elementos clave de la Poltica de Recursos Humanos
que debe contribuir a aumentar la motivacin/satisfaccin del personal.
Como hemos indicado en varios prrafos y apartados anteriores, el CMI que permite
estructurar el Proceso de Gestin Estratgica, incluye no solo la definicin y despliegue de la
Estrategia, sino que debe completarse con un esquema de seguimiento y mejora.
Ese esquema de seguimiento deber ser tctico y estratgico. A nivel tctico habr un
seguimiento integrado con las operaciones normales, y que cubrir los Planes de Accin y los
Proyectos de Mejora, a travs de indicadores y metas. A nivel estratgico, el seguimiento se
llevar a cabo a intervalos ms largos y evaluar el cumplimiento de Objetivos.
La realimentacin, derivada del seguimiento, es una ayuda imprescindible para la innovacin y
la mejora continua, tanto de la Estrategia como de la Operaciones.

3.-

Modelo EFQM de Excelencia, Innovacin y Mejora Continua

3.1. Aspectos generales

En 1988, catorce empresas europeas, lderes de distintos sectores, fundaron la "European
Foundation for Quality Management" (E.F.Q.M.), alcanzndose en la actualidad ms de 800
miembros, pertenecientes a la mayor parte de los sectores tanto industriales como de servicios.
La E.F.Q.M. tiene como objetivo potenciar la posicin de las empresas europeas en los
mercados mundiales. Una de las acciones ms importantes de la E.F.Q.M., fu impulsar la
creacin del Premio Europeo a la Calidad, que vio su luz en 1991, y que cuenta adems como
organizadores a la Comisin Europea y la Organizacin Europea para la Calidad, (E.O.Q.).

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A pesar del poco tiempo que ha pasado desde la creacin del Premio Europeo a la Calidad,
muchas empresas del continente estn tomando el Modelo Europeo como herramienta bsica
para la evaluacin y mejora de su gestin y resultados. Desde la aparicin del Modelo Europeo
para PYMES la utilizacin del mismo est creciendo vertiginosamente, dando una ventaja
competitiva a muchas pequeas y medianas empresas europeas.
Agentes facilitadores (500 P)

Resultados (500 P)
7. Resultados
en las
Personas
(90 p.)

3. Personas
(90 p.)

1. Liderazgo
(100 p.)

2.Poltica
y
Estrategia
(80 p.)

5. Procesos
(140 p.)

4. Alianzas
y
Recursos
(90 p.)

6. Resultados
en los
Clientes
(200 p.)

9. Resultados
Clave
(150 p.)

8. Resultados
en la
Sociedad
(60 p.)

Innovacin y Aprendizaje

Figura 6.- Modelo EFQM de Excelencia

La Figura 6 muestra la representacin grfica del modelo de la EFQM. Las nueve cajas del
Modelo representadas, nos muestran los criterios que nos sirven para evaluar el progreso de
una organizacin. La interpretacin de esta figura es como sigue: Los resultados en los
clientes, resultados en las personas (empleados) y resultados en la sociedad, se consiguen por
medio del liderazgo que a travs de unos procesos establecidos conduce una poltica y
estrategia, gestiona unas personas, y se sirve de unos recursos y alianzas, llevando finalmente
a la excelencia en los resultados clave de la Organizacin.
As, los nueve criterios mencionados del modelo se agrupan en criterios de Agentes, que
incluye desde el criterio 1 al criterio 5 ambos inclusive y Resultados, incluidos desde los
criterios 5 al 9, inclusive.
3.2. El concepto REDER y la mejora continua
El Modelo EFQM se apoya en el esquema general de la mejora continua para la mejora de los
resultados y de los agentes facilitadores que los soportan. Este modelo de mejora continua se
conoce como concepto REDER.
La palabra REDER (en ingls RADAR) se corresponde con unas siglas que recogen cinco
elementos:
Resultados (Results),
Enfoque (Approach),
Despliegue (Deployment),
Evaluacin (Assessment) y
Revisin (Review).
As la palabra REDER se usa para designar a un esquema lgico de mejora continua. ste es
adems el esquema lgico que fundamenta el Modelo Europeo.
El esquema lgico REDER establece lo que una organizacin necesita realizar. El proceso a
seguir ser la revisin de forma sistemtica de los criterios del Modelo Europeo de la forma
siguiente:
Determinar los Resultados que la organizacin quiere lograr como parte del proceso de
elaboracin de su poltica y estrategia.

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Estos resultados cubren el rendimiento de la organizacin, tanto en trminos econmicos y

financieros como operativos, as como las percepciones de todos los grupos de inters de la
organizacin.
Planificar y desarrollar una serie de Enfoques slidamente fundamentados e integrados
que lleven a la organizacin a obtener los resultados determinados anteriormente ahora y
en el futuro.
Desplegar los enfoques de manera sistemtica para asegurar una completa implantacin
de los mismos.
Evaluar y Revisar los enfoques utilizados basndose en el seguimiento y anlisis de los
resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje. En funcin de todo
ello, identificar planes de mejora, establecer prioridades para los mismos, planificar e
implantar las mejoras que sean necesarias.

Como puede observarse el concepto REDER est fundamentado en el clsico ciclo de la

mejora Plan-Do-Check-Act.
ESQUEMA LGICO REDER

Determinar los
Resultados a lograr

Planificar y desarrollar
los Enfoques

Evaluar y revisar los

Enfoques y su Despliegue

Desplegar los
Enfoques

Figura 7.- Esquema lgico REDER

3.3.- Autoevaluacin
La European Foundation for Quality Management (EFQM) define la autoevaluacin como un
examen global, sistemtico y regular de las actividades y resultados de una organizacin
comparados con el Modelo EFQM de Excelencia. As, la autoevaluacin es un ejercicio
mediante el cual la organizacin se compara frente a un modelo de excelencia y obtiene cules
son sus puntos fuertes y reas de mejora en relacin con dicho modelo.
Ello permite establecer las acciones de mejora necesarias en aquellas reas que lo necesiten
y su posterior seguimiento del progreso realizado.
Para que la autoevaluacin sea efectiva es necesario que se realice frente a un modelo de
excelencia empresarial adecuado. En los ltimos aos se ha extendido ampliamente el uso del
Modelo EFQM de Excelencia, como modelo para la autoevaluacin. El uso de este modelo
reporta importantes ventajas. En primer lugar ofrece unos criterios ampliamente aceptados en
Europa y que han sufrido una elaboracin muy cuidada y rigurosa.
Tambin es importante el hecho de que el modelo incluye una metodologa objetiva de
puntuacin, lo que a su vez permite obtener resultados cuantitativos de la autoevaluacin.
Estas puntuaciones pueden emplearse para hacer un seguimiento de la mejora obtenida al
aplicar los planes de mejora fruto de una autoevaluacin anterior.

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Del mismo modo, las puntuaciones pueden servir como comparacin del nivel de excelencia
de la empresa frente a otras organizaciones o frente a distintas divisiones de una misma
organizacin, ya que al disponer el modelo de unos criterios objetivos e independientes, se
puede realizar autoevaluaciones para distintas reas de una misma organizacin
independientemente.
La utilizacin del Modelo Europeo como modelo para la autoevaluacin de la organizacin,
ofrece pues la gran ventaja de disponer de una herramienta permanentemente actualizada,
muy conocida en todo el mbito empresarial y validada por el uso y la experiencia previa de
cientos de organizaciones que la han empleado para sus propias autoevaluaciones o bien
como base para presentarse al Premio Europeo o a alguno de los premios nacionales y
autonmicos que emplean el Modelo Europeo como referencia.
Para que la autoevaluacin aporte valor a la organizacin, sta debe realizarse de modo
sistemtico y siguiendo una metodologa claramente definida. Adems es muy importante que
el proceso general de autoevaluacin sea siempre el mismo, independientemente de la
metodologa concreta utilizada. Tambin es importante asegurar que todo el personal
involucrado entiende el objetivo del proceso.
As, una vez que se decide llevar a cabo una autoevaluacin, sta debe comenzar asegurando
el compromiso de la direccin de la organizacin y asegurando la aceptacin del modelo. A
continuacin deber seleccionarse el enfoque de autoevaluacin a utilizar y se fijar el
calendario con el suficiente nivel de detalle determinando quin y cmo, dependiendo del
enfoque escogido, realizar las diferentes tareas. En este punto se constituirn los equipos
para gestionar la autoevaluacin y se impartir la formacin necesaria.
El resultado de la autoevaluacin se materializar en una serie de proyectos de mejora,
obtenidos a partir de una relacin de puntos fuertes y reas de mejora. El plan de mejora
incluir responsables y calendario para la implantacin de las acciones. El examen del
progreso podr realizarse, bien siguiendo el calendario y la implantacin de los planes de
mejora o bien realizando una nueva autoevaluacin y viendo la evolucin de las puntuaciones
obtenidas.
No existe un nico modo correcto de realizar una autoevaluacin, existiendo diversos enfoques
o metodologas. En algunos casos, la organizacin desarrolla su propio enfoque, aunque la
EFQM propone una serie de enfoques de Autoevaluacin aplicables a la mayor parte de
organizaciones. Cada uno de dichos enfoques, presenta sus propias ventajas e inconvenientes
y cada organizacin deber elegir el ms adecuado para ella dependiendo del tipo de
organizacin, de su madurez en el camino a la Excelencia, de los esfuerzos que desea invertir
y de los beneficios que espera alcanzar. As, no hay ningn enfoque peor que otros, sino que
habr enfoques que puedan dar ms ventajas que otros a la organizacin que pretende realizar
su autoevaluacin.

4.-

A continuacin se enumeran los distintos enfoques de Autoevaluacin sugeridos por la EFQM.

Simulacin de presentacin al premio
Formularios
Reunin de trabajo
Cuestionarios
Matrices de mejora
Comparacin e integracin del Cuadro de Mando Integral y del Modelo EFQM de
Excelencia
4.1 Aspectos Generales
El Modelo EFQM de Excelencia como conjunto de criterios que recogen buenas prcticas de
gestin de organizaciones excelentes, es un modelo de gestin per se, que puede ser seguido
por cualquier organizacin para ir adoptando su gestin a lo indicado por los criterios y
subcriterios de los agentes facilitadores, e ir midiendo sus resultados, alineando los indicadores
segn lo sealado en los cuatro criterios de resultados correspondientes. Pero la mayor utilidad

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del Modelo es introducir la innovacin y la mejora continua en la organizacin a travs de la

Autoevaluacin. Por medio de los Planes y Proyectos de Mejora derivados de la
Autoevaluacin iremos adecuando la gestin de la organizacin a lo indicado en el propio
Modelo, con lo que se mejorarn los resultados.
El Modelo es por tanto, y especialmente, una herramienta/metodologa para ayudar a la mejora
continua global de la organizacin. Pero no es una herramienta para la gestin/mejora de
cualquiera de los aspectos contenidos en sus criterios, que en definitiva recogen toda la gestin
de una organizacin. Difcilmente se pondr en marcha una gestin por procesos, un plan
estratgico, una mejora del sistema de direccin, una mejora de la motivacin/satisfaccin del
personal etc., con solo seguir lo indicado en los criterios/subcriterios.
Las numerossimas tcnicas y herramientas que tratan aspectos especficos de la gestin
empresarial, son las que pueden utilizarse para el desarrollo y la implantacin de planes de
mejora concretos.
En ese contexto el CMI, es una herramienta/metodologa que nos ayuda en todo el Proceso de
Gestin Estratgica de una organizacin, o lo que es lo mismo, en la definicin, despliegue,
seguimiento y mejora de la Estrategia. Como hemos tratado de explicar en apartados
anteriores, en nuestra opinin varias son la enormes ventajas que aporta la utilizacin del CMI:

Enfatiza la importancia de la Estrategia como marco de accin futura en que centrar

todos los recursos de la organizacin

Orienta todos los esfuerzos y los recursos de la organizacin hacia lo

verdaderamente importante, recogido en los Objetivos Estratgicos

Hace que toda la organizacin contribuya a la consecucin de los Objetivos

Estratgicos a travs del despliegue va Indicadores, Metas, Iniciativas y el Alineamiento
Personal

Destaca a travs de las perspectivas, que no slo las mediciones financieras, que
recogen los resultados pasados, son importantes, sino hay que medir los inductores de xito
futuro, o sea los clientes, los procesos internos, los recursos, el crecimiento...

El despliegue de la Estrategia est perfectamente entrelazado al hacerse siguiendo

un esquema causa-efecto y teniendo en cuenta las perspectivas antes sealadas

Permite la visualizacin del despliegue de la Estrategia a travs de la arquitectura de

los Mapas Estratgicos

Incide en el seguimiento, realimentacin y mejora de todo el proceso, y por tanto de

la Estrategia y su despliegue.

El proceso de Gestin Estratgica lo podemos dividir a su vez en tres grandes procesos

(subprocesos):
Planificacin
Despliegue
Seguimiento, revisin y mejora
Pues bien, la interrelacin entre el CMI y el Modelo EFQM es, como no poda ser de otro modo,
estrecha, la cual vamos a analizar a travs de estos tres subprocesos y posteriormente a travs
de lo contemplado en las cuatro perspectivas ms comnmente utilizadas.
El proceso de Planificacin Estratgica, que permite la definicin de la Estrategia, incluye como
elemento fundamental un anlisis tanto externo como interno. El anlisis del entorno, incluir el
entorno general, ms alejado de la organizacin, y contemplar una dimensin econmica,
poltica, sociocultural, tecnolgica, legal,... y el entorno especfico, donde analizaremos a los
clientes, proveedores y en especial la competencia. El anlisis del entorno permitir identificar
en un futuro que oportunidades y que amenazas tiene la organizacin. El anlisis interno es un
diagnstico de cmo est funcionando la organizacin, y como ha funcionado en el pasado
inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las debilidades.

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Una magnfica herramienta para llevar a cabo ese anlisis interno es la Autoevaluacin EFQM,
la cual puede completarse con un anlisis adicional como son las matrices de posicionamiento
estratgico.
El proceso de Planificacin Estratgica contempla hacer una revisin y/o tomar en
consideracin la misin, visin y valores, as como los grandes objetivos estratgicos que
queremos conseguir. A partir del anlisis DAFO, se podrn tomar en consideracin varias
alternativas estratgicas que pueden aportar resultados a los objetivos estratgicos. Esas
alternativas hay que evaluarlas y priorizarlas con tcnicas adecuadas, y el resultado son las
estrategias seleccionadas. Entre las Estrategias a considerar tenemos la de Calidad Total,
formada por aquellos proyectos de mejora que tengan consideracin estratgica y hayan sido
seleccionados a partir de la valoracin estratgica antes sealada.
La transformacin de la Estrategia en el Marco Estratgico y su conversin en Lneas
Estratgicas, es el inicio del CMI. Como se ha comentado repetidamente, los procesos que
hemos llamado procesos de Despliegue de la Estrategia y de Seguimiento y Mejora de la
misma, son la esencia del CMI. En la figura 1 recogimos grficamente el proceso de Gestin
Estratgica.
Adems de las coincidencias en las perspectivas que despus analizaremos, el Proceso de
Gestin Estratgica y los Subprocesos que lo componen, estn tratados en el criterio 2 del
Modelo EFQM, si bien la recogida de informacin no coincide exactamente con el tradicional
DAFO, si que contempla todo lo all recogido. En la figura 8 hemos representado de modo
grfico el criterio 2 del Modelo EFQM.
2.- Poltica y Estrategia

1a

Misin, visin, valores

Necesidades y expectativas actuales

y futuras de los grupos de inters
Clientes Personas
Partners Accionistas
...

Informacin procedente de
Indicadores econmicos
Cuestiones sociales, medioambientales, legales y tecnolgicas
Competencia / los mejores
Indicadores internos
Actividades de aprendizaje

REDER

Equilibrar necesidades y
expectativas de todos los
grupos de inters
Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia
Ventajas competitivas actuales
y futuras

2c

2a
Desarrollo, revisin
y actualizacin
de la poltica
y estrategia

2d

Despliegue mediante un esquema

de procesos clave
Mapa
Propietarios
Definicin
Revisin de la efectividad

2b

3 (Personas), 4 (A&R), 5 (Procesos)

Todos los Resultados (6,7,8,9)

2d
Comunicacin e implantacin
Comunicar cuando sea apropiado
Base para la planificacin de
actividades y establecimiento de
objetivos y metas
Evaluar sensibilizacin

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Figura 8.- Criterio 2 del Modelo EFQM de Excelencia

Uno de los elementos clave del Modelo EFQM de Excelencia es la Innovacin, el Aprendizaje y
la Mejora Continua, lo cual queda recogido en el concepto REDER. Pues bien uno de los
elementos clave del Proceso de Gestin Estratgica, y por tanto del CMI, es hacer un
seguimiento integrado, a travs de los indicadores estratgicos y mejorar la Estrategia y su
despliegue.
4.2 Comparacin a travs de las perspectivas
Escapara con mucho el tamao de este artculo, el hacer un anlisis detallado de las
coincidencias entre las perspectivas del CMI y los criterios correspondientes del Modelo, por lo
que vamos a resumir cada perspectiva y donde se encuentra reflejada en el Modelo.
Recordemos que el CMI transforma la visin y la estrategia en objetivos, indicadores, metas y
acciones, los cuales se pueden agrupar en varias perspectivas: Financiera, clientes, procesos,
recursos, aprendizaje y crecimiento,... Las perspectivas son las reas de la organizacin que
permiten mantener un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los inductores de actuacin de los mismos.
Los autores ms conocidos del CMI (Kaplan y Norton) defienden y justifican empricamente sus
cuatro perspectivas. Las perspectivas no deben considerarse como un marco cerrado sino
como un guin. Dependiendo de la estrategia definida, y de la empresa de que se trate, puede
haber otras perspectivas. En cualquier caso las perspectivas deberan incorporar de forma
explcita los intereses de todos los grupos de inters: accionistas, clientes, empleados,
proveedores, sociedad, asociados. De ah que resulte interesante el resumen comparativo
entre el CMI, va las perspectivas consideradas por Norton y Kaplan, y el Modelo EFQM.
4.2.1 Perspectiva financiera
Los indicadores financieros permiten medir las consecuencias econmicas de la gestin
realizada, indicando si los objetivos estratgicos correspondientes se van consiguiendo. El CMI
debe establecer el vnculo entre la estrategia, los objetivos financieros a largo plazo y las
acciones de mejora de los procesos financieros.
La vinculacin de la estrategia y los objetivos financieros permitir establecer objetivos
financieros de crecimiento para empresas con estrategias de crecimiento, objetivos
relacionados con la rentabilidad para empresas con estrategia de sostenimiento, y objetivos
financieros de maximizacin del coste flow y/o minimizacin del circulante para empresas con
productos en fase de madurez de su ciclo de vida.
Dentro de la perspectiva financiera hay que considerar la gestin del riesgo, y por tanto
objetivos de riesgo.
La gestin financiera est tratada en el Modelo EFQM, en un subcriterio especfico, el 4b,
gestin de los recursos econmicos y financieros, estando recogidos los indicadores en los
subcriterios 9a, resultados econmicos y financieros, y 9b indicadores clave de economa y
finanzas.
4.2.2 Perspectiva de los clientes
En un entorno econmico como el actual, donde los clientes tiene mltiples posibilidades de
eleccin, las empresas debern orientar sus recursos y procesos internos a dar valor a sus
clientes, de modo que la satisfaccin es un mecanismo para aumentar la fidelizacin.
La orientacin hacia el cliente debe estar recogida en la misin, visin y valores. La perspectiva
del cliente puede tener numerosos objetivos:

Segmentacin del mercado (cuota, aumento del n de clientes, Nuevos clientes,

Satisfaccin de los clientes, Rentabilidad de los clientes
Creacin de valor (Atributos de los productos, Relaciones con los clientes, Imagen y
prestigio)

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La practica totalidad de los cuadros de mando recogen los indicadores bsicos de resultados:
satisfaccin del cliente, aumento/disminucin de n y volmenes de los clientes, rentabilidad de
los clientes, cuota de mercado,...
La gestin de las relaciones con los clientes es tratada en numerosos subcriterios del Modelo
EFQM:
1.c.- Implicacin de los lderes con clientes/....
2.a.- Las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de inters, son el fundamento
de la Poltica y Estrategia
5.e.- Gestin y mejora de las relaciones con los clientes
Los resultados en los clientes aparecen totalmente recogidos en el criterio 6 (Figura 9).

Medidas de percepcin(6a)

1 Liderazgo, 2 P&E
5 Procesos

6.- Resultados
en los clientes

Imagen general
Accesibilidad
Comunicacin
Flexibilidad
Comportamiento proactivo
Capacidad de respuesta

Indicadores de rendimiento(6b)

Productos y servicios

Imagen externa

Calidad
Valor
Fiabilidad
Innovacin en el diseo
Entrega
Perfil medioambiental

Nmero de premios
Cobertura en prensa

Productos y servicios

Competitividad
Indices de defectos, errores
Garantas
Quejas y Reclamaciones
Indicadores logsticos
Ciclo de vida del producto
Innovacin en el diseo
Lanzamiento de nuevos productos

Ventas y servicio posventa

Conducta de las personas

Asesoramiento y apoyo
Publicaciones para el cliente
Tratamiento de quejas y reclamaciones
Formacin sobre el producto
Tiempo de respuesta
Apoyo tcnico
Garantas

Ventas y servicio posventa

Demanda de formacin

Quejas y reclamaciones
Indices de respuesta

REDER

Fidelidad
Duracin de la relacin

Fidelidad
Intencin de comprar nuevamente
Voluntad de comprar otros productos y
servicios de la organizacin
Voluntad de recomendar la organizacin

Recomendaciones efectivas
Frecuencia / valor de los pedidos
Valor residual
Nmero de reclamaciones y felicitaciones
Negocios nuevos y/o perdidos
Retencin de clientes

1, 2, 5

Figura 9.- Representacin del criterio 6 del modelo EFQM

4.2.3.- Perspectiva de los procesos internos
Un proceso podemos definirlo como un conjunto de actividades elementales interrelacionadas
entre s que transforman una entrada en una salida, consumiendo unos recursos y aportando
valor. Los procesos permiten establecer un modelo de gestin diferente en una organizacin, al
superar el tradicional esquema vertical, y permitir establecer una cadena clientes-proveedores
internos con el enfoque puesto en el cliente final.
No es obvio estructurar/clasificar los procesos de una organizacin. Con ligeras variaciones de
unos autores a otros se suele admitir que hay unos procesos operacionales o clave que son los
que dan valor al cliente, e incluyen desde el conocimiento de sus requerimientos y expectativas
hasta la evaluacin de su satisfaccin. El resto se suele considerar como procesos de apoyo
que a su vez se pueden agrupar en estratgicos y de soporte.
Resulta de un enorme inters comprobar en los libros de grandes autores sobre CMI como hay
esquemas de procesos similares a lo que otros autores, sin contacto aparente con el CMI han
llegado. Y como no poda ser de otro modo, hay un alineamiento con lo reflejado tanto en el
Modelo EFQM como en la ISO 9001:2000.
En ese contexto del CMI los procesos son un elemento clave para el despliegue de la
estrategia. Los procesos debern definirse en funcin del valor que generan para los cliente,
establecindose esa cadena de valor:

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Conocimiento de los requerimientos y expectativas tanto de clientes actuales como

potenciales
Disear y desarrollar soluciones adecuadas
Producir productos/entregar servicios
Servicio post-venta

Evaluacin de la satisfaccin
Los objetivos e indicadores de las perspectivas de los procesos se derivan de las estrategias que
satisfacen a accionistas y clientes.

Otros autores estructuran la cadena de valor de acuerdo a esta agrupacin de procesos:

Innovacin: pueden incluir el conocimiento de las necesidades del cliente, y abarca
hasta que el producto/servicio puede ser producido
Operacionales: abarcan las actividades correspondientes a la recepcin de pedidos
de clientes hasta la entrega de productos y servicios

Postventa: suelen incluir las actividades de garanta, reparacin, mantenimiento,....

En algunas organizaciones se incluyen los procesos de facturacin y cobro, y tambin el de

evaluacin de la satisfaccin
En el modelo EFQM de Excelencia los procesos aparecen en los siguientes criterios/subcriterios:
2.d.- Despliegue de la estrategia a travs de un esquema de procesos clave
5.Procesos
5.a.- Diseo y gestin sistemtica de los procesos.
5.b.- Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de
satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor.
5.c.- Diseo y desarrollo de los productos y servicios basndose en las necesidades y expectativas
de los clientes.
5.d.- Produccin, distribucin y servicio de atencin, de los productos y servicios.
5.e.- Gestin y mejora de las relaciones con los clientes.
9.b.- Indicadores clave relacionados con procesos
Rendimiento
Despliegue
Evaluaciones
Innovaciones
Mejoras

Tiempos ciclo
Defectos
Madurez
Productividad
Lanzamiento nuevos productos

4.2.4.- Otras Perspectivas

La consecucin de los objetivos de las perspectivas financieras/clientes/procesos requiere
recursos internos. Todos los autores de CMI hablan de cuatro o ms perspectivas para el
despliegue de la estrategia. Ah se incluyen recursos materiales, infraestructuras, informacin,
personas,...Norton y Kaplan llaman a la cuarta perspectiva aprendizaje y crecimiento e
incluye:
Capacidades de los empleados
Capacidades de los sistemas de informacin
Motivacin, delegacin (empowerment) y coherencia de los objetivos
Orientacin haca el aprendizaje y el crecimiento

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El modelo EFQM incluye los elementos bsicos de las dems perspectivas:

3.- Personas
3a.- Planificacin gestin y mejora
3b.- Conocimiento y capacidad / objetivos
3c.- Participacin y empowerment
3d.- Dilogo / Comunicacin interna
3e.- Recompensa / reconocimiento atencin
4.- Alianzas y recursos
4a.- Alianzas externas
4c.- Edificios, equipos y materiales
4d.- Tecnologa
4e.- Informacin y conocimiento
Los indicadores aparecen en los criterios

7.- Resultados en las personas

9b.- Indicadores clave (parte del 4)

El aprendizaje es uno de los elementos clave de la matriz REDER

5.

Bibliografa

General (Libros)
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Autores Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editorial: Gestin 2000
COMO UTILIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Autores : Robert S. Kaplan, David P. Norton
Editorial: Gestin 2000
IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Autores : Nils-Goran olve, jan roy, Magnus Wetter
Editorial: Gestin 2000
DIRECCIN ESTRATGICA
Autor : E. Masifern, J.E. Ricart, J. Vila
Editorial: IESE, Universidad de Navarra
DIRECCIN ESTRATGICA DE LA EMPRESA
Autor : Cuno Pumpin
Editorial: ESIC
DIRECCIN ESTRATGICA
Autor: Jos Carlos Jarillo
Editorial: Mc Graw Hill
LA AUTOEVALUACIN DE LA GESTIN DE CALIDAD: ANLISIS DE SU APORTACIN A
LA DIRECCIN ESTRATGICA
Autor: Francisco Balbastre Benavent
Editorial: Club Gestin de Calidad
EL ENFOQUE ESTRATGICO DE LA EMPRESA
Autor: Xavier Gimbert
Editorial: Deusto
DIRECCIN ESTRATGICA Y PLANIFICACIN FINANCIERA DE LA PYME
Autor : F.J. Maqueda Lafuente
Editorial: Daz de Santos (1992)
BENCHMARKING ESTRATGICO. APRENDA A MEDIR EL FUNCIONAMIENTO DE SU
EMPRESA CON RESPECTO A LAS MEJORES DEL MUNDO
Autor : Watson, G.H.
Editorial: Javier Vergara (1995)
LA GESTIN EMPRESARIAL A TRAVS DEL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA DE LA
E.F.Q.M.

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 Autor : Membrado Martnez, J.

Editorial: DIAZ DE SANTOS, S.A. (1999)
APRENDIENDO DE LOS MEJORES E.F.Q.M.
Autor : Membrado Martnez, J.
Editorial: Gestin 2000 (1999)
TCNICAS PARA MEJORAR LA GESTIN EMPRESARIAL
Autor : Lpez Domnguez, Ignacio / Fernndez Aguado, Javier (Coordinadores)
Editorial: Instituto Superior de Tcnicas y Prcticas Bancarias Coleccin Tcnicas de Gestin
Empresarial

Publicaciones del Dr. Joaqun Membrado (Artculos)

Autoevaluacin segn el Modelo Europeo de la EFQM: Enfoque y Experiencias..- Ponencia del
VII Congreso Espaol de la Calidad. 1998
Reflexiones y experiencias sobre el nuevo Modelo EFQM de Excelencia.- Qualitas Hodie
Mayo 2000
La Calidad factor clave para la Competitividad.- Boletn Informativo de la Fundacin de
Estudios Burstiles y Financieros. Bolsa de Valencia. Ao 2000

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Otros Artculos
JULES GODDARD y DOMINIC HOULDER: Estrategia: Ms all de la magia. Expansin
(referencia n 0200).
BIBIANA PEDROL: Kelme: globalizacin de estrategias. Expansin (referencia N 0347).
FRANCISCO ALVAREZ FORTES y EDUARDO GARCA ERQUIAGA: Adolfo Domnguez:
claves estratgicas del xito en el mundo de la moda. Expansin (referencia n 0348).
CARLOS AGUIRRE: Direccin Estratgica: gestin de futuro. Qualitas Hodie Noviembre
2000 pgs. 61 a 63.
ESTEBAN CHURRUCA, JON BARRUTIA, JON LANDETA: Direccin estratgica de las
PYMES ante la globalizacin econmica Expansin (referencia n 104) pgs. 99 a 107.
Nmero de la revista Excelencia dedicada a la Planificacin Estratgica. Nmero 30 Enero
2001.
CARLOS AGUIRRE. El Cuadro de Mando Integral, como elemento dinmico de gestin
Qualitas Hodie. Marzo 2001.
HUBERTO MUOZ LPEZ DE CARRIZOSA: El cuadro de mando dinamiza la toma de
decisiones Economia 3.- Noviembre 2001
Cmo utilizar el cuadro de mando integral.- Qualitas Hodie.- Septiembre 2001. (pgs. 52 56)
FRANCISCO TRULLENQUE: El Modelo Integrado EFQM & BSC C.G.C. VISIN n 14
Noviembre 2001

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