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CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada uno de nosotros tiene una personalidad nica; rasgos y caractersticas que influyen en la forma en que actuamos e
interactuamos con los dems. Cuando describimos a alguien como clido, abierto, relajado, tmido o agresivo,
describimos los rasgos de su personalidad. Una organizacin tambin tiene personalidad y es lo que conocemos como
su cultura.
QU ES CULTURA ORGANIZACIONAL?
W.L. Gore & Associates, una empresa conocida por su ropa de calle innovadora y de alta calidad, comprende la
importancia de la cultura organizacional. Desde que se fund en 1958, Gore ha utilizado equipos de empleados en una
estructura organizacional flexible y no jerrquica para desarrollar sus productos. Los asociados (empleados) de Gore
estn comprometidos con cuatro principios bsicos planteados por BiIl Gore, el fundador de la empresa: igualdad entre
todos y cada uno de los empleados y con quienes entren en contacto; libertad para alentar ayudar y permitir a otros
asociados aumentar sus conocimientos, habilidades y nivel de responsabilidad; capacidad de hacer compromisos y
cumplirlos; y consultar con otros asociados antes de realizar acciones que pudieran afectar la reputacin de la empresa.
La cultura de Gore orientada a la gente le ha valido una posicin e n la lista de Fortune sobre las 100 mejores empresas
para trabajar, cada ao desde que la lista comenz en 1998; slo una de tres empresas ha logrado tal distincin
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formasde hacer las cosas que influyen
en la forma en que actan los miembros de la organizacin. En la mayora de las organizaciones, estos valores y
prcticas compartidos han evolucionado con el tiempo y determinan en gran medida cmo se hacen las cosas en la
organizacin.
Nuestra definicin de cultura implica tres cosas:
Primero, es una percepcin. No es algo que pueda tocarse o verse fsicamente, pero los empleados la
perciben segn lo que experimentan de dentro de la organizacin.
Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Tiene que ver con cmo perciben los miembros la cultura, no
con si les gusta.
Por ltimo, aunque los individuos pueden tener distintas experiencias, o trabajar en niveles diferentes de la
organizacin, tienden a describir la cultura de la organizacin en trminos similares.
se es el aspecto compartido de la cultura.
Las investigaciones sugieren que hay siete dimensiones que describen la cultura de una organizacin. Cada una de ellas
(las cuales aparecen en la figura 1) va de menos a ms, lo que significa que no es muy tpica de la cultura (menos) o que
es muy tpica (ms). Describir una organizacin mediante estas siete dimensiones nos da una idea general de la cultura
de la organizacin. Con frecuencia, en muchas de ellas una dimensin cultural se enfatiza ms que las otras y
bsicamente forma la personalidad de la compaa y cmo trabajan sus miembros. Por ejemplo, en Sony Corporation, el
enfoque est en la innovacin de productos (innovar y arriesgarse). La empresa "vive y respira" el desarrollo de nuevos
productos, y el comportamiento de los empleados apoya ese objetivo. Por el contrario, Southwest Airlines ha hecho que
sus empleados sean la parte central de su cultura (orientacin a la gente). La figura 2 describe cmo las dimensiones
pueden crear culturas significativamente diferentes.

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Figura 1

Figura 2
CULTURAS FUERTES
Todas las organizaciones tienen culturas, pero no todas las culturas influyen en el comportamiento y acciones de los
empleados. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales estn profundamente arraigados y son
muy compartidos, tienen mayor influencia sobre los empleados que las culturas dbiles. (La figura 3-4 compara culturas
fuertes y dbiles.) Cuantos ms empleados aceptan los valores fundamentales de la organizacin y mayor es su
compromiso con dichos valores, ms fuerte es la cultura. La mayora de las organizaciones tienen culturas moderadas a
fuertes, es decir, existe una coincidencia relativamente alta sobre lo que es importante, lo que define un "buen"
comportamiento de los empleados, lo que representa ir a la cabeza, etctera. Cuanto ms fuerte se vuelve una cultura,
ms influye en la forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan.
Por qu es importante tener una cultura fuerte? Por una razn: en las organizaciones con culturas fuertes los
empleados son ms leales que los de organizaciones con culturas dbiles. Las investigaciones tambin sugieren que las
culturas fu enes estn asociadas con el alto desempeo organizacional. Y es fcil comprender por qu. Despus de
todo, si los valores son claros y ampliamente aceptados, los empleados saben lo que deben hacer y lo que se espera de
ellos, por tanto pueden actuar rpidamente para encarar los problemas. Sin embargo, la desventaja es que una cultura
fuerte tambin puede evitar que los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rpidamente.
DE DNDE PROVIENE LA CULTURA Y CMO CONTINA
La figura 3 ilustra cmo se establece y se mantiene la cultura de una organizacin. En general, la fuente original de la
cultura refleja la visin de los fundadores. Por ejemplo, como mencionamos antes, la cultura de W.L. Gore refleja los
valores del fundador BiIl Gore. Los fundadores de la empresa no estn restringidos por clientes o enfoques anteriores y
pueden establecer la primera cultura formando una imagen de lo que quieren que sea la organizacin. El tamao

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pequeo de la mayora de las nuevas organizaciones facilita inculcar esa imagen a todos los miembros de la
organizacin.

Figura 3

Cuando la cultura est establecida, ciertas prcticas organizacionales ayudan a mantenerla. Por ejemplo, durante el
proceso de seleccin de empleados, los gerentes normalmente juzgan a los candidatos no slo por los requerimientos
del empleo, sino tambin por qu tan bien se adaptarn a la organizacin. Al mismo tiempo, los candidatos obtienen
informacin sobre la organizacin y determinan si se sienten cmodos con lo que ven.
Las acciones de los gerentes de nivel alto tambin tienen un efecto importante sobre la cultura de la organizacin.
Cuando Sears y Kman se fusionaron por primera vez, el ex presidente Aylwin B. Lewis se dirigi a un grupo de gerentes
de Kmart en una cena de negocios gritndoles "nuestras peores tiendas son mazmorras! Bueno, quin quiere trabajar
o comprar en una mazmorra?, quin quiere caminar en un entorno gris y sin vida que te saca el aire del cuerpo? Lewis
saba que tena que transmitir la importancia de cambiar la cultura introvertida de la empresa para hacer que se enfocara
ms en el cliente, si sta quera tener una esperanza de sobrevivir en el difcil enlomo minorista. En lugar de sentirse
insultados y desmoralizados, los gerentes respondieron con una gran algaraba y le ovacionaron de pie. A travs de lo
que dicen y de cmo se comportan, los gerentes de nivel alto establecen normas que se filtran hacia los niveles de abajo
de la organizacin y pueden tener un efecto positivo sobre el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, el
presidente de, Sam Palmisano, quera que los empleados valoraran el trabajo en equipo, por lo que decidi tomar varios
millones de dlares de su bono anual y drselos a sus ejecutivos de nivel alto, de acuerdo con su trabajo en equipo. Les
dijo, "Si dices que eres de un equipo, t tienes que ser el equipo. Hay que predicar con el ejemplo, no? Sin embargo,
como hemos visto en varios escndalos corporativos por falta de tica, las acciones de los gerentes de nivel alto tambin
pueden llevar a resultados indeseables.
Por ltimo, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a travs de la socializacin, un proceso
que ayuda a los nuevos empleados a aprender la forma en que la empresa hace las cosas. Por ejemplo, los nuevos
empleados de Starbucks pasan por un entrenamiento intensivo de 24 horas para ayudarles a convertirse en expertos en
la preparacin de caf; aprenden la filosofa y la jerga de la empresa, y cmo asesorar a los clientes con decisiones
sobre granos, molido y mquinas para caf expreso. Uno de los beneficios de esta socializacin es que ayuda a los
empleados a comprender la cultura, a ser entusiastas y a tener conocimientos para los clientes. Otro beneficio es que
minimiza la probabilidad de que nuevos empleados que no estn familiarizados con la cultura de la organizacin puedan
afectar las ideas y costumbres actuales.
CMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA
Los empleados "aprenden la cultura de una organizacin de diversas maneras. Los ms comunes son a travs de
historias, rituales, smbolos materiales y lenguaje.
Historias. Las "historias de la organizacin generalmente son narraciones sobre eventos o personas
importantes, incluso sobre los fundadores de la compaa, violacin de reglas y reacciones ante errores
pasados. Por ejemplo, los gerentes de Nike creen que las historias sobre el pasado de la empresa ayudan a
darle forma al futuro. Siempre que es posible, los "narradores corporativos (ejecutivos de nivel alto) explican la
herencia de la compaa y cuentan historias que celebran a la gente que tuvo logros. Cuando cuentan la
historia de cmo el cofundador de la empresa Bill Bowerman (finado) se dirigi a su taller y vaci caucho en la
waflera de su esposa para crear un mejor tenis para correr, estn celebrando y promoviendo el espritu de
innovacin de Nike. Estas historias corporativas son ejemplos de los que la gente puede aprender. En 3M
Company, las historias sobre innovacin de productos son legendarias.

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Est la historia sobre la cientfica de 3M que derram productos qumicos sobre sus tenis y descubri
Scotchgard. Tambin est la historia de Art FI1', un investigador de 3M que necesitaba una mejor forma de
marcar las pginas de su libro de himnos de la iglesia e invent las notas adhesivas Post-il. Estas historias
reflejan lo que hizo grande a 3M y lo que necesita para continuar con su xito. 18 Para ayudar a los empleados
a aprender la cultura, las historias sobre la organizacin ligan el presente con el pasado, proporcionan
explicaciones y legitiman las prcticas actuales; ejemplifican lo que es importante para la organizacin y
proporcionan ideas convincentes de sus objetivos.
Rituales. "Pasar los Pilares es un ritual importante en las instalaciones de Bastan Scientific, cerca de
Minneapolis. Cuando alguien tiene una asignacin difcil, se le "premia" con un pilar de yeso de 2 pies de altura
para demostrarle que cuenta con todo el apoyo de sus colegas. Los rituales corporativos son secuencias
repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organizacin. Uno
de los rituales corporativos ms conocidos es la ceremonia anual de premiacin de Mary Kay Cosmetics para
sus representantes de ventas. La ceremonia parece una combinacin entre un circo y un concurso de Miss
Amrica, la cual se lleva a cabo en un gran auditorio, en un escenario frente a una gran y animada audiencia,
con todos los participantes ataviados con glamorosas ropas de noche. Los vendedores son premiados por
lograr sus metas de ventas con regalos caros que incluyen prendedores de oro y diamantes, pieles y Cadillacs
de color de rosa. Este "espectculo resulta motivador ya que se reconocen pblicamente los logros de los
representantes de ventas. Adems, el aspecto ritual refuerza la determinacin y optimismo de la extinta
fundadora Mary Kay, lo que le permiti superar sus problemas personales, iniciar su propia empresa y alcanzar
el xito material. Este ritual transmite al personal de ventas de la compaa que alcanzar sus objetivos de
ventas es importante y que a travs del trabajo duro y determinacin tambin pueden lograr el xito. La
coautora de este libro tuvo la experiencia de volar a Dalias con un grupo de vendedores de Mary Kay que
volva a casa despus de la ceremonia anual de premiacin. Su entusiasmo y nimo eran contagiosos y
resultaba obvio que este "ritual" anual tena una funcin importante para establecer los niveles deseados de
motivacin y expectativas conductuales, lo cual es, despus de todo, lo que la cultura de una organizacin
debe hacer.
Smbolos materiales. Cuando anda por distintos negocios, percibe qu tipo de ambiente de trabajo se
respira ah?, es formal, casual, divertido, serio, etctera? Esta<; reacciones demuestran el poder de los
smbolos materiales u objetos para generar la personalidad de la organizacin. La distribucin de las oficinas,
cmo visten los empleados, el tipo de automviles proporcionados a los ejecutivos de nivel alto, y si se cuenta
con aeronaves propias de la compaa, son ejemplos de smbolos materiales. Otros son el tamao de las
oficinas, la elegancia de los muebles, "gratificaciones" para los ejecutivos (beneficios adicionales otorgados a
los gerentes, como membresas a clubes deportivos, uso de instalaciones propias de la empresa, etctera),
lugares para que los empleados se ejerciten, comedores, y espacios de estacionamiento reservados para
ciertos empleados. En WorldNow, un smbolo material importante es un viejo taladro dentado que los
fundadores compraron por $2 en una tienda de descuentos. El taladro simboliza la cultura de la organizacin
de "profundizar para resolver los problemas. Cuando un empleado es presentado con el taladro como un
reconocimiento de su sobresaliente trabajo, se espera que lo personalice de alguna manera y que invente una
nueva regla para obtenerlo. Un empleado le instal un gatillo de Bart Simpson y otro lo volvi inalmbrico
aiadindole una antena. El "icono" de la organizacin representa la cultura, incluso cuando la organizacin
evoluciona y cambia. Los smbolos materiales transmiten a los empleados quin es importante y el tipo de
comportamiento apropiado y qu se espera de e llos (por ejemplo, arriesgado, conservador, autoritario,
participativo, individualista).
Lenguaje. Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como una forma de identificar
y unificar a los miembros de una cultura. Al aprender este lenguaje, los miembros avalan su aceptacin a la
cultura y su disposicin para conservarla. En Cranium, una empresa que produce tableros de juegos en
Seattle, se utiliza la palabra "chiff' para recordar a los empleados la necesidad de innovar constantemente en
todo lo que hacen. "Chiff" es un acrnimo de "clever, high-quality, innovative, friendly, fun (inteligente, de alta
calidad, innovador amigable, divertido)~. En otra compaa de Seattle, Microsoft, los empleados tienen su
propio vocabulario: judo laboral (pasarle el trabajo a alguien ms, sin que parezca que uno lo est evitando),
comerse su propia comida de perro (utilizar sus propios programas o productos de software en las primeras
etapas, como una forma de probarlo, incluso si el proceso es desagradable), comida desabrida (golosinas de la
mquina expendedora que pueden pasarse por debajo de la puerta a un colega que est subrayando con una

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fecha mite muy apretada), correo de frente (hablar con alguien cara a cara), marcha fnebre (cuenta regresiva
para liberar un nuevo producto), etctera. Con el tiempo, las organizaciones frecuentemente crean trminos
nicos para describir al equipo, personal clave, proveedores, clientes, procesos o productos relacionados con
sus negocios. Los nuevos empleados con frecuencia se sienten abrumados por los acrnimos y la jerga que,
despus de cierto periodo, se vuelve una parte natural de su lenguaje. Una vez aprendido, este lenguaje acta
como un comn denominador que une a los miembros.
CMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES
Apache Corp. con sede en Houston se ha vuelto uno de los mejores desarrolladores del negocio independiente de
perforacin de pozos petroleros, debido a que tiene una cultura novedosa que valora los riesgos y la toma rpida de
decisiones. Las connotaciones potenciales se califican segn la iniciativa que hayan demostrado en lograr proyectos en
otras empresas, y los empleados de la compaa son maravillosamente recompensados si cumplen con los objetivos de
produccin y utilidades.
Dado que la cultura de una organizacin limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente importante para los
gerentes. Tales restricciones rara vez son expcitas; no estn escritas y es poco probable que sean habladas, pero ah
estn y todos los gerentes aprenden rpidamente qu hacer y qu no hacer en su organizacin. Por ejemplo, no se
encontrarn los siguientes valores escritos, pero cada uno corresponde a una organizacin real:
Debe parecer ocupado, aun cuando no lo est.
Si toma riesgos y falla en alguno, pagar caro por ello.
Antes de tomar una decisin, hgaselo saber a su jefe, papara que nunca se vea sorprendido.
Fabricamos nuestros productos tan buenos como la competencia nos obliga.
Lo que nos hizo triunfar en el pasado, nos har triunfar en el futuro.
Si quiere llegar a la cima, debe trabajar en equipo.
La relacin entre valores como stos y el comportamiento de los gerentes es bastante directa. Por ejemplo, considere la
cultura de "investigo y luego acto". En una organizacin de este tipo, los gerentes estudian y analizan a fondo los
proyectos propuestos antes de aceptarlos. Por otra parte, en una cultura de "acto y luego investigo, los gerentes entran
en accin y luego analizan lo que se ha hecho. O bien, digamos que la cultura de una organizacin apoya la creencia de
que las utilidades deben aumentar a travs de la reduccin de costos y que lo mejor para los intereses de la compaa
es lograr un aumento lento pero constante en las ganancias trimestrales. Es poco probable que los gerentes impulsen
programas innovadores, arriesgados, de largo plazo o de expansin.
En una organizacin cuya cultura transmite una desconfianza permanente hacia los empleados, es ms probable que los
gerentes apliquen un estilo de liderazgo autoritario que uno democrtico. Por qu? Porque la cultura establece el
comportamiento adecuado y esperado de los gerentes. Por ejemplo, en la agencia de publicidad londinense S1. Luke,
una cultura formada por el valor que se basa en la libertad de expresin, la ausencia de coercin y miedo, y la
determinacin de hacer divertido el trabajo, influye la forma de trabajar de los empleados y la manera en que los
gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. La cultura de la organizacin es refundada incluso por el ambiente de la
oficina, el cual es abierto, verstil y creativo.
Como muestra la figura 4, las decisiones de un gerente se ven influenciadas por la cultura en que opera. La cultura de
una organizacin, especialmente una fu ene, influye y condiciona la forma en que los gerentes planean, organizan,
dirigen y controlan.

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Figura 4
TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Nordsuom, la cadena especialista en ventas al detalle, es clebre por su atencin a los clientes. Las innovaciones de
Nike en los zapatos para correr son legendarias. Tom's of Maine es conocida por su compromiso de hacer las cosas con
tica y espiritualidad. Una vez superada la demanda legal por discriminacin racial ms importante en la historia de
Estados Unidos (con un acuerdo por $ 192.5 millones), Coca-Cola Company se ha vuelto una de las compaas ms
importantes por su diversidad. Cmo han conseguido estas organizaciones tales reputaciones? Sus culturas
organizacionales han desempeado un papel crucial. Veamos cinco temas culturales de actualidad: creacin de una
cultura tica, creacin de una cultura de innovacin, creacin de una cultura sensible al cliente, creacin de una cultura
en el centro de trabajo que apoye la diversidad, y la espiritualidad en la procuracin de relaciones en el centro de trabajo.
CREACIN DE UNA CULTURA TICA
Andrew Fastow es un nombre que siempre ser vinculado con el escndalo de tica de Enron. El ex director de finanzas
de Enron Corporation (fue encontrado culpable y se le sentenci a seis aos de prisin por transferencia y fraude de
valores) tena un cubo de acrlico sobre su escritorio que mostraba los valores de la compaa. ste inclua la siguiente
inscripcin: "Cuando Enron dice que te va a arrancar la cara, te la va a arrancar. Otros empleados de Enron describieron
una cultura en la que la ambicin personal se valoraba ms que el trabajo en equipo, la juventud por encima de la
sabidura, y que las ganancias aumentaran a cualquier costo. El contenido y fuerza de la cultura de una organizacin
influye en su ambiente y en el comportamiento tico de sus miembros. Si la cultura es fuerte y mantiene estndares
ticos levados, debe tener una positiva y poderosa influencia sobre el comportamiento del personal. Por ejemplo, Alfred
P. West, fundador y presidente de la empresa de servicios financieros SEI Invesunents Company, invierte mucho tiempo
en enfatizar su visin de la compaa ante los empleados; una cultura abierta de integridad, pertenencia y
responsabilidad. Seilala: "Le decimos a nuestros empleados muchas cosas sobre hacia dnde se dirige la compaa.
Repetimos mucho la visin y estrategia, y continuamente reforzamos la cultura.
Una cultura organizacional que tiene ms posibilidades de establecer estndares ticos elevados es aquella que es ms
tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados. Los
gerentes de tales culturas son alentados a tomar riesgos e innovar, no se les apoya cuando se trata de competir
desenfrenadamente, y se presta atencin a cmo se logran los objetivos as como a qu metas se alcanzaron. La figura
5 presenta algunas sugerencias para crear una cultura ms tica.

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Figura 5
CREACIN DE UNA CULTURA DE INNOVACIN
Tal vez no reconozca el nombre IDEO, pero probablemente ha utilizado varios de sus productos. Como una compaa de
diseo de productos, sta toma las ideas que las corporaciones le llevan y las vuelve realidad. Algunas de sus
creaciones van desde el primer ratn comercial (para Apple Computer), el primer tubo rgido de pasta dental (para
Procter & Gamble), hasta el organizador personal de mano (para Palm). Resulta crucial que la cultura de IDEO apoye la
creatividad y la innovacin. Otra organizacin innovadora es Cirque du Soleil, creador del espectculo circense con sede
en Montreal. Sus gerentes afirman que la cultura se basa en la participacin, comunicacin, creatividad y diversidad, lo
que se considera clave para la innovacin. Aunque estas dos compaas pertenecen a industrias donde la innovacin es
importante (diseo de productos y entretenimiento), el hecho es que cualquier organizacin exitosa necesita una cultura
que apoye la innovacin.
Qu tan importante es la cultura para la innovacin? En una encuesta reciente a ejecutivos de nivel alto, ms de la
mitad dijo que para las empresas el medio ms importante para la innovacin era una cultura corporativa de apoyo.
Cmo es una cultura de innovacin? Segn el investigador sueco Goran Ekvall, se caracterizara por lo siguiente:
Desafos y participacin. Los empleados estn involucrados, motivados y comprometidos con los objetivos
de largo plazo y el xilo de la organizacin?
Libertad. Los empleados pueden, de manera independiente, definir su trabajo, aplicar sus criterios y tomar la
iniciativa en sus actividades cotidianas?
Confianza y sinceridad. Los empleados se apoyan y respetan entre s?
Tiempo de ideas. Los individuos tie nen tiempo de pensar en nuevas ideas antes de actuar?
Alegra/sentido del humor. En el centro de trabajo se percibe espontaneidad y alegra?
Solucin de conflictos. Los in dividuos toman decisiones y resuelven asuntos basndose en el bien de la
organizacin o en los intereses personales?
Debates. Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se considereny revisen?
Toma de riesgos. Los gerentes toleran la incertidumbre y la ambigedad, y los empleados son reconocidos
por tomar riesgos?
CREACIN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE
Harrah 's Entenainment, la empresa de juegos ms grande del mundo, es fantica del servicio al cliente, y por una buena
razn. Una investigacin de la empresa mostr que los clientes satisfechos con el servicio recibido en el casino de
Harrah aumentaban sus gastos de juego en 10 por ciento, y aquellos que quedaban extremadamente satisfechos

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aumentaban sus gastos en 24 por ciento. Cuando el servicio al cliente se traduce en este tipo de resultados, por
supuesto que los gerentes quieren crear una cultura sensible al cliente. Cmo es una cultura sensible al cliente? La
figura 6 describe cinco caractersticas de las culturas sensibles al cliente y presenta sugerencias para que los gerentes
puedan crear este tipo de cultura.

Figura 6
CREACIN DE UNA CULTURA QUE APOYA LA DIVERSIDAD
Las organizaciones actuales se caracterizan por la diversidad de la fuerza de trabajo, una fuerza que es heterognea en
trminos de gnero, raza, etnia, edad y otras caractersticas que reflejan diferencias. Los gerentes deben analizar mucho
y concienzudamente su cultura para ver si los propsitos y creencias compartidos que fueron adecuados para un centro
de trabajo homogneo aceptarn y promovern otros puntos de vista. Los esfuerzos de las organizaciones a favor de la
diversidad ya no son impulsados nicamente por mandato federal. En cambio, las organizaciones ahora reconocen que
las culturas que apoyan la diversidad son buenas para los negocios. Entre otras cosas, la diversidad contribuye a
soluciones ms creativas y mejora el nimo de los empleados. Pero, cmo pueden fomentarse culturas como sta? El
recuadro titulado Cmo manejar una fuerza de trabajo diversa explica lo que los gerentes pueden hacer.
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Qu tienen en comn Southwest Airlines, Timberland y Hewle tt-Packard? stas se encuentran entre un nmero
creciente de organizaciones que han adoptado la espiritualidad en los centros de trabajo. Qu es la espiritualidad en el
centro de trabajo? Es una caracterstica de las culturas en las cuales los valores organizacionales promueven un sentido
del propsito a travs del trabajo significativo realizado en el contexto de la comunidad. Las organizaciones con una
cultura espiritual aceptan que la gente tiene una mente y un espritu, buscan el sentido y el propsito en su trabajo y
desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de una comunidad. Y tales deseos no estn limitados a los
centros de trabajo; un estudio reciente mostro que los estudiantes universitarios tambin estn buscando el sentido y el
propsito de la vida. La espiritualidad en el centro de trabajo ahora parece ser importante por varias razones.
Los empleados buscan formas para manejar el estrs y las presiones de una vida turbulenta. Los estilos de vida
contemporneos (familias con slo padre o madre, movilidad geogrfica, trabajos temporales, tecnologa que genera
distancia entre la gente) resaltan la falta de integracin que mucha gente siente. Como seres humanos, queremos
involucrarnos y relacionarnos. Adems, cuando los baby boomers llegan a una mediana edad, buscan algo significativo,
algo ms all del trabajo. Otros desean integrar los valores de su vida personal a su vida profesional. En el caso de
otros, la religin formal no ha funcionado y continan buscando otros recursos para sustituir la falta de fe y para eliminar
la sensacin de vaco cada vez mayor. Qu tipo de cultura puede hacer todo esto? Qu diferencia a las
organizaciones espirituales de las no espirituales? Investigaciones muestran que las organizaciones espirituales
generalmente tienen cinco caractersticas culturales.

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Fuerte sentido del propsito. Una organizacin espiritual construye su cultura alrededor de un propsito significativo.
Aunque las utilidades son importantes, no son los valores principales de la organizacin. Por ejemplo, el lema de
Timberland es Botas, estilo, confianza", lo que expresa la idea de la compaa de utilizar sus "recursos, energa y
ganancias, como una empresa de calzado y ropa que cotiza en la bolsa para combatir males sociales, ayudar al
ambiente y mejorar las condiciones de los obreros alrededor del mundo y crear una plantilla laboral ms productiva,
eficiente, leal y comprometida".
Enfoque en el desarrollo individual. Las organizaciones espirituales reconocen la riqueza y el valor de los individuos. No
simplemente generan empleos; buscan crear culturas en las cuales los empleados puedan crecer y aprender
continuamente.
Confianza V sinceridad. Las organizaciones espirituales se caracterizan por la confianza mutua, honestidad y sinceridad.
Los gerentes no temen admitir errores y tienden a ser sinceros con los empleados, clientes y proveedores. El presidente
de Wetherill Associates, un distribuidor de autopartes dice, Aqu no decimos mentiras y todo el mundo lo sabe. Somos
claros y honestos sobre la calidad y adaptabilidad del producto a las necesidades de nuestros clientes, incluso si
sabemos que no podran detectar problema alguno".
Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados. Los gerentes confan en que sus empleados tomen decisiones
bien pensadas y conscientes. Por ejemplo, en Southwest Airlines, a los empleados, incluidos los sobrecargos, maleteros,
agentes de acceso y representantes del servicio a clientes, se les anima a hacer lo necesario para satisfacer las
necesidades de los clientes o para ayudar a sus compaeros de trabajo, aun cuando esto signifique ir contra las polticas
de la empresa.
Tolerancia frente a la expresin de los empleados. La ltima caracterstica que distingue a las organizaciones basadas
en la espiritualidad es que no reprimen las emociones de los empleados; permiten que las personas sean ellas mismas,
que expresen sus estados de nimo y sentimientos, sin culpa y sin temor a ser reprendidas. Los crticos del movimiento
de la espiritualidad se han enfocado en dos puntos: la cuestin de la legitimidad (las organizaciones tienen el derecho
de imponer valores espirituales a sus empleados?) y la cuestin econmica (la espiritualidad y las utilidades son
compatibles?).
El nfasis en la espiritualidad tiene claramente el potencial de hacer que algunos empleados se sientan incmodos. Los
crticos podran argumentar que las instituciones seculares, en especial los negocios, no deben imponer valores
espirituales a sus empleados. Esta crtica probablemente es vlida cuando la espiritualidad se define como llevar la
religin al centro de trabajo Sin embargo, es menos vlida cuando el objeto es ayudar a los empleados a encontrar el
sentido a su trabajo, si las inquietudes sobre los estilos de vida y las presiones actuales en realidad cal<lcterizan a un
nmero creciente de trabajadores; entonces, tal vez es tiempo de que las organizaciones ayuden a los empleados a
encontrar el sentido y el propsito de su trabajo y utilizar el centro de trabajo para crear una sensacin de comunidad.
El tema de si la espiritualidad y las utilidades son compatibles ciertamente es importante. Poca evidencia sugiere que las
dos puedan ser compatibles. Un estudio encontr que las compaas que introducan tcnicas basadas en la
espiritualidad mejoraban la productividad y reducan de manera significativa la rotacin de personal. Otro estudio
descubri que las organizaciones que daban oportunidad a sus empleados de un desarrollo espiritual se desempeaban
mejor que aquellos a los que no se les daba dicha inmunidad. Otros estudios arrojaron que la espiritualidad en las
organizaciones se relacion de manera positiva con la creatividad, satisfaccin de los empleados, desempeo en equipo
y compromiso organizacional.
CULTURA ORGANIZACIONAL Y ESTRATEGIAS
La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especifica de normas, estndares y valores compartidos
por los miembros de una organizacin que afectan la forma como desarrolla los negocios. Los empleados no estn
controlados por un sistema externo de restriccin, como supervisin directa, rendimientos o reglas y procedimientos. Ms
bien, se dice que interiorizan las normas y valores de la organizacin y las hacen parte de su propio sistema de valores.

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As el valor de la cultura para una organizacin es su capacidad para especificar normas y valores que rijan el
comportamiento del empleado y resuelvan el problema de agencia 1.
La socializacin es el trmino utilizado para describir como las personas aprenden la cultura organizacional. A travs de
la socializacin, los individuos interiorizan las normas y valores de la cultura y aprenden a actuar como el personal
existente. El control a travs de la cultura es muy poderoso debido a que, una vez interiorizados los valores, se
convierten en parte de aquellos en el individuo, y el sigue los valores organizacionales sin pensar en ellos. Con mucha
frecuencia, la cultura de una organizacin es transmitida a sus miembros a travs de historias, mitos y el lenguaje que
utilizan las personas en la organizacin, como tambin por otros medios.
CULTURA ORGANIZACIONAL

Por ejemplo, algunas organizaciones como Apple Computer y Microsoft se caracterizan por tener relaciones laborales
muy informales; las personas entran y salen del trabajo cuando les complace, lucen ropa informal y su trato mutuo
tambin es informal. En otras organizaciones exigen estrictos cdigos de vestuario y rgidas formas de dirigirse entre
gerentes y subordinados, y la comunicacin solo se permite a travs de canales formales.
Debido a que la estructura de la organizacin-el diseo de sus relaciones de tareas y de reportes y su cultura forman el
comportamiento del empleado, es crucial ajustar la estructura y cultura organizacional con el fin de implementar la
estrategia. En general la cultura organizacional es el producto del liderazgo estratgico.
CULTURA Y LIDERAZGO ESTRATEGICO
En primer lugar, la cultura organizacional es creada por el liderazgo estratgico que proporcionan el fundador y los altos
gerentes de una organizacin. El fundador es particularmente importante en determinar la cultura puesto que imprime
sus valores y estilo administrativo a la organizacin. Por ejemplo, la influencia conservadora de Walt Disney en su
1

Una tpica relacin principal-agente es la del empresario que contrata a un trabajador. Y, como es sabido,
hay muchas formas de atenuar o tratar de resolver el problema de agencia. En el fondo, se trata de buscar
mecanismos para que los intereses del agente se alineen con los del principal, que es quien a la postre le ha
elegido y le paga.

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compaa contino mucho despus de su muerte. Los gerentes tenan miedo de experimentar nuevas formas de
entretenimiento pues teman que a Walt Disney no le gustara. Se necesit la instalacin de de un nuevo equipo de
gerencia bajo el liderazgo de Michel Eisner para darle un vuelco total a los destinos de la compaa y permitirle enfrentar
la realidad de la nueva industria del entretenimiento. En forma similar, Bill Gates ha ejercido gran influencia al crear en
Microsoft una cultura empresarial de ruedas sueltas y caracterizada por una fuerte adiccin al trabajo; y en Hewlett
Packard, los fundadores establecieron su norma que espera que los empleados sean innovativos y seguros de s
mismos. Por ejemplo, en dicha empresa existe una norma informal que los empleados deben experimentar y utilizar los
recursos de la compaa para seguir proyectos independientes siempre y cuando favorezcan a los intereses de la
compaa.
Con el paso del tiempo, el estilo del liderazgo establecido por el fundador es transmitido a los gerentes y a medida que
crece la compaa, por lo general, atrae nuevos gerentes y empleados que comparten los mismos valores. De otra parte,
los miembros de la organizacin bsicamente reclutan y seleccionan solo a quienes comparten sus valores. As, con el
paso del tiempo la cultura de una compaa se hace cada vez ms distinta a medida que sus miembros se hacen ms
semejantes. La virtud de estos valores compartidos y una cultura comn consiste en que esta incrementa la integracin y
mejora la coordinacin entre los miembros de la organizacin. Por ejemplo, el lenguaje comn que surge tpicamente en
una organizacin, debido a que las personas comparten las mismas creencias y valores, facilita la cooperacin entre
gerentes. De igual manera, las reglas y procedimientos junto con la supervisin directa son menos importantes cuando
las normas y valores compartidos controlan el comportamiento y motivan a los empleados. Cuando los miembros de la
organizacin compenetran con las normas y valores culturales, este factor los ata a la organizacin y reduce el problema
de agencia analizado anteriormente. Es decir, existe mayor probabilidad de comprometerse con las metas
organizacionales y trabajar en forma activa hacia su realizacin.
El liderazgo estratgico tambin afecta la cultura organizacional a travs de la forma como los gerentes disean la
estructura organizacional (la manera como delegan autoridad y distribuyen las relaciones de tareas). Por ejemplo, el
presidente de junta directiva de Microsoft, Bill Gates, siempre ha tratado de mantener su compaa lo ms plana posible,
y ha descentralizado la autoridad hacia pequeos equipos que poseen el control de todos los recursos necesarios para
terminar un proyecto. Como resultado, ha creado una cultura empresarial en Microsoft en la que los gerentes
experimentan y asumen riesgos. Por el contrario. Henry Ford I diseo su compaa de tal manera que le proporcionaba
control absoluto sobre la toma de decisiones. Incluso vigilaba las acciones del equipo de alta gerencia, y su sucesor,
Henry Ford II continuo manejando la compaa en una forma bastante centralizada. El resultado para Ford Motor Car Co,
fue una cultura organizacional caracterizada por formar gerentes conservadores y temerosos de asumir riesgos, y la
compaa se reconoca por su lento ritmo para cambiar e innovar. Asi la forma como una organizacin disee su
estructura afecta las normas y valores culturales que desarrolla dentro de la organizacin. Los gerentes necesitan
concientizarse de este hecho cuando implementen sus estrategias.

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TEORAS CLSICAS DE ORGANIZACIN DE EMPRESAS.

TEORA DE LA DIRECCIN CIENTFICA.
A esta teora pertenecen los siguientes economistas:
TAYLOR: Es el fundador del movimiento conocido como organizacin cientfica del trabajo (OCT). ste economista
centr todos sus estudios en las causas del bajo rendimiento, afirmando que era posible aumentar la productividad sin
tener que recurrir a un mayor esfuerzo de los trabajadores.
El pensamiento que lo gua es la eliminacin de las prdidas de tiempo,
de dinero, etc., mediante un mtodo cientfico.
Para Taylor, el trabajo de un director abarca funciones diferentes y para
que est bien hecho su trabajo, ste debe estar dividido entre varios
especialistas, lo que significa abandonar, el principio de la unidad de
mando. Taylor llama a ese sistema administracin funcional.
El objetivo principal de la OCT es derribar obstculos y descubrir los
mtodos ms eficaces para realizar una tarea.
Taylor implant los siguientes principios en la organizacin de las
empresas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Crear una oficina o servicio de mtodos de trabajo por un

equipo de especialistas para elegir los procesos operativos
ms econmicos.
Seleccionar y entrenar al obrero, ya que Taylor recomienda
una seleccin sistemtica segn las aptitudes y estima del
trabajador.
Aplicar los mtodos de trabajo cientficos mediante la unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin
cientfica del trabajador.
Cooperacin entre trabajador y empresario. Por lo que el trabajo y la responsabilidad del trabajo se dividen de
manera casi igual entre dirigentes y obreros.
Incentivar al trabajador para que alcance y supere los estndares de produccin.
Para mayores salarios /beneficios ambos dependen de la productividad.
Distinguir entre produccin y productividad. Taylor hace una distincin entre stos dos trminos: "la mxima
prosperidad es el resultado de la mxima productividad, y sta depende del entrenamiento de los
trabajadores.
Remuneracin en funcin del rendimiento.
El tiempo es oro, nada se deja al azar. Siempre hay una forma mejor de trabajo.

Esta teora fue muy criticada sobre todo al principio por:

1.
2.
3.
4.
5.

No analizar las cualidades especficas que tiene cada trabajador para poder sacar lo mejor de ellos.
El trabajador es una pieza pasiva, es decir, es cmo si ste fuese una mquina.
Ignorarse las relaciones informales.
Hubo huelgas generales por el estudio de tiempos, es decir, por estar los trabajadores tan controlados y
tambin por la falsa creencia de que un aumento de produccin traer desempleo. Aunque estas huelgas
fueron disminuyendo.
Al trabajador se le paga por trabajar y no para que piense.

Taylor tuvo muchos seguidores y discpulos tras su teora de la direccin cientfica. sta revolucion tanto a la sociedad
como a la propia direccin de las empresas. Algunos de los seguidores ms conocidos de Taylor son los siguientes:

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HENRY FORD: (1863-1947): ste revolucion la estrategia comercial de la poca. Adems, fue seguidor del economista
Taylor. Tambin fue el ms conocido de todos los pioneros de la administracin moderna e inici su vida como simple
mecnico y posteriormente lleg a ser ingeniero jefe de una fbrica.
En 1913 ya produca 800 automviles por da. En 1914 reparti entre sus empleados una parte del control accionario de
su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en la
mayora de los pases europeos) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12
horas. En 1926 ya tena 88 fbricas, 150000 personas y fabricaba
2000000 de automviles al ao.
Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca
desde la materia prima inicial hasta el producto final, y estableci una
cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias.
Ford adopt tres principios bsicos en la organizacin de la empresa:
Principio de intensificacin: Consiste en disminuir el tiempo de
produccin mediante el empleo inmediato de los equipos y de
la materia prima y la rpida colocacin del producto en el
mercado.
Principio de economicidad: Consiste en reducir al mnimo el
volumen de existencias de la materia prima en trasformacin.
As consigui que el tractor o automvil fuesen pagados por la
empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida, as como el pago de salarios.
Principio de productividad: Consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo periodo,
mediante la especializacin y la lnea de montaje. As, el obrero puede ganar ms, en un mismo periodo, y el
empresario puede lograr una mayor produccin.

EMERSON: Este ingeniero, trabaj junto a Taylor y desarroll los primeros trabajos sobre la seleccin y entrenamiento
de empleados. Emerson implant unos principios para una mayor eficiencia de la empresa, que son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con las directrices institucionales.
2. Establecer el predominio del sentido comn.
3. Mantener orientacin y supervisin competentes.
4. Tener disciplina.
5. Mantener honestidad en los acuerdos, es decir, justicia social en el
trabajo.
6. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados.
7. Fijar una remuneracin proporcional al trabajo.
8. Establecer normas estandarizadas para las condiciones de trabajo.
9. Determinar normas parecidas para el trabajo.
10. Fijar normas estandarizadas para las operaciones.
11. Dar instrucciones precisas.
12. Fijar incentivos atractivos para un mayor rendimiento y eficiencia.

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GANTT: Conoci a Taylor en 1887. A partir de esa fecha, se convirti en fiel discpulo y colaborador suyo hasta 1901,
cuando form su propia firma de ingenieros.
En cambio, Gantt prest ms atencin en crear un ambiente que le permitiese obtener una mayor cooperacin de sus
trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Para tal efecto, estableci un sistema de remuneracin a los obreros a
los que llam primas y tareas de Gantt.
Tambin desarroll mtodos de adiestramientos de obreros para formarlos profesionalmente, su aporte ms relevante
fue el desarrollo de tcnicas grficas cuya funcin era planear y controlar la empresa. En la actualidad, stas grficas
llevan su nombre, como la famosa grfica de Gantt.
Gantt prest mayor atencin a las personas que ejecutaban el trabajo y se encaminaba hacia el aspecto psicolgico y
humano. Adems, insista en la importancia del elemento humano en la productividad.
Los principales aportes de Gantt a la teora de la administracin son cuatro:
1. Sistema de salarios: Esta denominado plan de tarea y bonificacin (o sistema de salarios de Gantt), cuya ventaja
radica en que parte de un salario mnimo diario puede aumentar por una bonificacin o premio que depende de una
produccin predeterminada que el trabajador debe alcanzar.
2. Diagrama de Gantt: Cronograma (calendario de trabajo) que tiene mucha aplicacin como instrumento de planeacin y
control en la metodologa administrativa actual. Permite comparar el desempeo real con el desempeo planeado.
3. Poltica de instruccin y entrenamiento: La administracin tiene gran responsabilidad en la educacin y el
entrenamiento de los obreros para que se especialicen ms, adquieran mejores hbitos de trabajo, pierdan menos
tiempo y sean ms aptos.
4. Responsabilidad industrial: La actividad fundamental del sistema empresarial es el servicio, y enfatiza ms en ste que
en las ganancias.

FAYOL: Este economista francs centra sus estudios en el papel del gobierno en las empresas, por lo que la
administracin debe implantar unos principios para la realizacin de la actividad administrativa.
Estos principios son los siguientes:
1. Divisin del Trabajo: Cuanto ms se especialicen las personas, con mayor eficiencia desempearn su oficio.
2. Autoridad y responsabilidad: Los gerentes tienen que dar
rdenes para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no
siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).
3. Disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa.
Se recompensar el rendimiento superior y se sancionar
cuando se produzcan infracciones. Todo ello, aplicado con
justicia.
4. Unidad de Direccin: Las operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un
solo plan.
5. Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operacin particular solamente de
una persona. Por lo que hay que tener claro quin es el
director.
6. Subordinacin de inters individual al bien comn: En cualquier empresa, el inters de los empleados no debe
estar por encima de los intereses de la organizacin.

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7. Remuneracin: La compensacin por el trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos.
8. Centralizacin: Fayol crea que los gerentes deban conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan
dar a sus subalternos autoridad suficiente como para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.
9. Jerarqua: La lnea de autoridad en una organizacin representada hoy generalmente por cuadros y lneas de
un organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los niveles ms bajos de la empresa.
10. Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar adecuado y en el momento adecuado. En
particular, cada individuo debe ocupar el cargo o posicin ms adecuados para l.
11. Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos con sus subalternos.
12. Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotacin del personal no es conveniente para el eficiente
funcionamiento de una organizacin.
13. Iniciativa: Debe darse a los subalternos, libertades para concebir y llevar a cabo sus planes, an cuando a
veces se comentan errores.
14. Espritu de equipo: Promover el espritu de equipo dar a la organizacin un sentido de unidad. Fayol
recomendaba por ejemplo, el empleo de la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin formal por
escrito, siempre que fuera posible.
En definitiva, Fayol estudia la organizacin de la empresa y defiende que cada trabajador depende de un solo jefe.
Tambin apoya la jerarqua y la unidad de mando.
Fayol es considerado el padre de la organizacin de las empresas.
TEORA BUROCRTICA.

MAX WEBER: Esta teora es perteneciente al socilogo y economista alemn, Max Weber.
La organizacin ideal para Weber sera el Estado porque llevara el orden, la seguridad y la precisin a lo mximo y
tambin disminuira la imprecisin, la incertidumbre y el desorden.
Aunque el papeleo se multiplica y crece, la burocracia debe anticiparse y saber la manera de actuar para impedir
soluciones lentas y poco eficientes.
Segn Weber:
- La organizacin est basada en normas.
- La informacin es de carcter formal, es decir, todo por escrito.
- La divisin del trabajo est basada en la responsabilidad.
- Las relaciones son impersonales.
- Hay mucha rutina y procedimientos estandarizados.
Como crticas hacia Weber fue el excesivo papeleo y la gran rutina. Adems,
tampoco se valoraba la informacin informal.
ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
En esta escuela los principales integrantes fueron los siguientes:
MASLOW: Este psiclogo estadounidense, desarroll su Teora de la Motivacin. sta consista en una jerarqua de las
necesidades que los hombres buscan satisfacer. Dichas necesidades se representan mediante La Pirmide de Maslow:

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La interpretacin de la pirmide nos proporciona la clave de su teora que es: Un ser humano tiende a satisfacer sus
necesidades primarias (ms bajas en la pirmide), antes de buscar las de ms alto nivel.
Por ejemplo, una persona no busca tener satisfechas de seguridad (por ejemplo, evitar los peligros del ambiente) si no
tiene cubiertas sus necesidades fisiolgicas, como comida, bebida, aire, etc.
Los escalones de la pirmide son:
-Necesidades fisiolgicas bsicas: Son satisfechas mediante comida, bebidas, sueo, refugio, aire fresco, una
temperatura apropiada, etc Si todas las necesidades humanas dejan de ser satisfechas entonces las necesidades
fisiolgicas se convierten en la prioridad ms alta.
-Necesidades de seguridad: Cuando las necesidades fisiolgicas son satisfechas entonces el ser
humano se vuelve hacia las necesidades de seguridad. La seguridad se convierte en el objetivo de principal
prioridad sobre otros. Una sociedad tiende a proporcionar esta seguridad a sus miembros. En caso de peligro
agudo la seguridad pasa delante de las necesidades fisiolgicas.
-Necesidades sociales: Las personas son seres sociales, por lo que necesitamos pertenecer a algn
grupo, ser aceptados por los dems. Por ejemplo, la amistad, el afecto entre personas, la aceptacin por parte de
los dems
-Necesidades de estima, Necesidad de Ego: Esto se refiere a la valoracin de uno mismo otorgada por
otras personas. Esto se demuestra con el reconocimiento del trabajo realizado o con la valoracin expresa de
sus capacidades y habilidades.
-Necesidades del ser, Necesidades de autorrealizacin: Es la necesidad instintiva de un ser humano de hacer
lo mximo que pueden dar de s sus habilidades nicas. Maslow lo describe de esta forma: "Un msico debe hacer
msica, un pintor, pintar, un poeta, escribir, si quiere estar en paz consigo mismo. Por lo que un hombre o mujer debe
ser lo que puede llegar a ser.
Mientras las anteriores necesidades pueden ser completamente
satisfechas, la autorrealizacin no requiere en todos los casos llegar a lo mximo, sino llegar a esas metas soadas.

MAYO: Mediante sus estudios intent cambiar la idea de la autoridad jerrquica por el liderazgo participativo. Para ello,
hizo un experimento que se realiz en una empresa dedicada a la produccin de aparatos telefnicos. Este experimento,
buscaba el aumento en la productividad y se desarroll en cuatro etapas, que fueron las siguientes:
1.

El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se encontraban realizando
las mismas tareas.

2.

La sala de montaje de rieles.

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3.

El programa de entrevistas.

4.

La sala de observacin del montaje de terminales.

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Los diferentes experimentos se dieron por fallidos, aunque Mayo dedujo las siguientes conclusiones:
-Resultado de la integracin social: Se dedujo entonces que el rendimiento del operario no est sujeto por la
capacidad fsica o fisiolgica del empleado, como lo verificaban las teoras clsicas, sino tambin por normas informales
sociales y las expectativas de los trabajadores, es decir, cuanto mas integrado socialmente se encontraba un grupo
mayor es la disposicin para producir, de lo contrario aunque el empleado rena las condiciones fsicas y fisiolgicas, si
luego no se encuentra integrado, su eficiencia bajar notablemente.
-El comportamiento social de los empleados: Se pudo verificar que los trabajadores no reaccionan
aisladamente, sino como miembro de un grupo, ya que cualquier desvo de las normas grupales, implicaba castigos
sociales y morales por parte de sus compaeros.
-Las recompensas y sanciones sociales: Debido al concepto de Taylor del hombre econmico se crearon los
planes de remuneracin e incentivos con el objetivo de aumentar la eficiencia y la produccin. Pero en la teora de Elton
Mayo se puede afirmar que las personas principalmente son motivadas por la NECESIDAD DE RECONOCIMIENTO, de
aprobacin social y de participacin en las actividades de los grupos. Es decir, no es un hombre econmico sino social.
-Los Grupos Informales: Mientras las teoras clsicas se preocuparon por el aspecto formal, como la autoridad,
la responsabilidad, la especializacin, el estudio de tiempos y movimientos, la teora de las relaciones humanas se
dedica al estudio del aspecto de la parte informal de la organizacin: comportamientos, actitudes, creencias,
expectativas. Y frente a los estudios se concluy que los trabajadores tendan a actuar o reaccionar no como individuos
sino como grupos informales, es decir como un sistema de relaciones interpersonales que se forman dentro de la
organizacin.