Negociacion y Manejo de Conflictos

DOCUMENTOS APOYO DOCENTE
N 12 Octubre 2006
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Hernn Rodrguez Fisse
Los Documentos de Apoyo Docente (DAD) son una Publicacin del Departamento de Gobierno y
Gestin Pblica del Instituto de Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile.
Los DAD tienen como objetivo poner a disposicin de la comunidad acadmica la experiencia
docente de los/as profesores/as del Instituto de Asuntos Pblicos.
Serie de Documentos de Apoyo Docente:
1.
Discusin terica conceptual sobre la disciplina.
2.
Revisin bibliogrfica y exposicin de autores.
3.
Desarrollo de contenidos de los Programas de las Asignaturas.
4.
Propuesta de Ejercicios, Anlisis de Casos e Instrumentos Metodolgicos.
Editora
Karina Doa Molina, Acadmica Instructora.
Departamento de Gobierno y Gestin Pblica.
INAP UNIVERSIDAD DE CHILE.
Comit Editorial
Sr. lvaro Drapkin, Profesor Asociado.
Sr. Omer Robles, Profesor Asistente.
Sr. Thomas Griggs, Profesor Asistente.
Asistente de Publicaciones
Srta. Constanza Ramrez.
Licenciada en Ciencias Polticas y Gubernamentales.
Escuela de Gobierno y Gestin Pblica.
Universidad de chile.
Se autoriza la reproduccin total o parcial del material publicado, previa cita de la fuente.
Documentos de Apoyo Docente N 12 Octubre 2006
DOCUMENTOS DE APOYO DOCENTE
NEGOCIACIN Y MANEJO DE CONFLICTOS
Hernn Rodrguez Fisse 1
PALABRA CLAVE
NEGOCIACIN - ADMINISTRACIN PBLICA- MANEJO DE CONFLICTOS
Profesor Asistente del Departamento de Gobierno y Gestin Pblica, del Instituto de

Asuntos Pblicos de la Universidad de Chile. Contacto: hrodrigu@uchile.cl
I. INTRODUCCIN
Dar inicio a este artculo, con una ancdota ocurrida en forma reciente.
Al realizar las clases en el curso de Teora Administrativa, para los alumnos
de segundo ao de la Escuela de Gobierno y Gestin Pblica de la
Universidad de Chile, y antes de comenzar a explicar el concepto de
planificacin, hago la siguiente pregunta: Qu quieren hacer de sus vidas
en el futuro?. Luego de un profundo silencio un alumno me responde:
Profesor, le puedo decir muy claramente lo que no quiero hacer, le
interesa?, porque lo otro no se lo puedo contestar.
Efectivamente si hay algo que caracteriza el entorno universitario es la
ausencia de definiciones en cuanto a lo que se quiere. Al no tener una
respuesta al qu, ms difcil es poder referirse al cmo.
La negociacin es precisamente un campo de conocimiento y acciones
para alcanzar lo que deseamos lograr en la vida, es una manera de dar
respuesta al cmo. Saber de negociacin es lo que le permitir a algunos
saber mejor como conseguir lo que se desea (Cohen, 1990).
Alcanzar las metas depende, en gran medida, de la capacidad que
tengamos para dialogar, persuadir a los dems, dejarnos convencer sobre
una variedad muy amplia de asuntos y finalmente llegar a algn acuerdo
(Rodrguez, 2002). Ello significa uso de informacin y poder.
Para negociar se necesitan 3 elementos. En primer lugar datos,
antecedentes, o sea, informacin. Al lograr que el otro haga o diga algo,
que sin nuestra intervencin no lo hara, estamos ejerciendo influencia
(segundo elemento), que es una de las formas en que se manifiesta el
poder (Dahl, 1991). Y el tercer elemento que siempre estar presente en un
proceso de negociacin es el factor tiempo; es muy difcil no estar

determinado por plazos.
En consecuencia se trata de analizar la informacin, el tiempo y el poder
a fin de afectar comportamientos, y satisfacer necesidades, con el objetivo
que las cosas se hagan tal como uno quiere (Cohen, 1990).
Dnde y cundo se negocia?. Puede tener lugar con un compaero que
nos ocup el asiento que habitualmente utilizbamos, con nuestro
hermano por el uso del computador, con nuestra pareja para decidir el
lugar del carrete, con el profesor sobre la fecha o materia de la prxima
prueba, con la bibliotecaria, por el plazo de devolucin de un libro, con los
compaeros por la parte que nos corresponder investigar en un trabajo
grupal, con el chofer que se niega a transportarnos con tarifa rebajada
porque hemos extraviado el pase escolar. Lo hacemos de manera regular
y permanente.
Constantemente estamos negociando aunque no estemos conscientes de
ello. Lo hacemos con ms frecuencia de lo que uno se pueda imaginar.
Por lo tanto, hay que aprender a hacerlo bien.
Negociar tal vez sea la tcnica, el arte y la ciencia ms universalmente
conocida y utilizada. Para que sea exitosa (Rodrguez, 2002) requiere el
acercamiento entre dos partes opuestas hacia una posicin mutuamente
aceptable (Kennedy, 1990). Debe existir la voluntad para el encuentro y
adems la disposicin, la voluntad para trabajar en procura de un
acuerdo que implique concesiones mutuas. Se trata de resolver diferencias
personales y/o situaciones concretas, imposibles de lograr sin negociacin
(Altschul, 1997).
II. NEGOCIACIN EFECTIVA

Hay que partir de la base que no se puede prescindir de un proceso de
negociacin cuando una parte carece del dominio total sobre la otra
(Kennedy, 1990).
Para alcanzar acuerdos armnicos hay que poner nfasis en los intereses y
no en las posiciones (Fisher, 1996a). En la negociacin basada en
posiciones, conocida como positional bargaining por expertos de la
Universidad de Harvard, las partes asumen una postura, argumentan en su
favor y se encierran dentro de ella; mientras ms la defienden ms se
comprometen con una posicin. Normalmente se parte de puntos de vista
extremos y se hacen pequeas concesiones slo cuando es necesario
proseguir la negociacin. Son habituales los usos de tcticas dilatorias,
amenazas de ruptura, inmovilismo. Este tipo de negociacin mira el corto
plazo, al poner nfasis en lo que se puede ganar de manera inmediata
(Rodrguez, 2002). En trminos prcticos se produce una especie de
competencia por obtener la mayor ganancia posible, sin que importen
mucho las relaciones de vnculo que se puedan establecer en el futuro. Es
lo que se conoce como ganar/perder. Lo que uno gana lo pierde el otro.
Es difcil que las partes que negocian lleguen a un acuerdo satisfactorio si
se concentran nicamente en sus posiciones y ms an si estas posiciones
son extremas. Cada parte se centrar en lograr que la otra abandone o
ceda. Bajo estas circunstancias, si llega a materializarse un acuerdo, lo
ms probable es que quede mal definido y tenga pocas posibilidades de
cumplimiento.
La negociacin que privilegia los intereses es aquella en que ambas partes

estn dispuestas a ganar o perder algo. En la medida que las partes logran
descubrir sus intereses crearn las oportunidades de satisfacer en mejor
forma sus aspiraciones y podrn llegar a acuerdos ms beneficiosos. En
lugar de competencia existe cooperacin para alcanzar un acuerdo
satisfactorio. Es un ganar/ganar que mediante la generacin conjunta de
opciones permite construir un acuerdo satisfactorio y posible de cumplir. En
el largo plazo permite mantener una relacin positiva a los negociadores.
Lograr una negociacin efectiva o exitosa tiene como condicin o prerequisito descubrir e identificar los intereses. Por lo general las posiciones
son concretas y explcitas (precio, plazo, lugar), en cambio los intereses
suelen ser implcitos y adems intangibles, una sumatoria de necesidades,
deseos, preocupaciones, temores, responsabilidades. Cmo descubrir los
intereses de la otra parte?. La mejor manera es mediante la formulacin
de preguntas claras y precisas (sin que aparezca como un interrogatorio),
por ejemplo, preguntarle a la pareja: Qu te molesta de m?.
Tambin ayuda a descubrir los intereses cuando nos colocamos en el lugar
del otro, cuando pensamos en las situaciones que est viviendo el otro y
las asumimos como propias. A su vez, si deseamos que tengan en cuenta
nuestros propios intereses, nada mejor que expresarlos, ponerlos de
manifiesto.
Es posible centrar una discusin en los intereses?.
Contribuye a ese
propsito cuando existe el anlisis previo de un problema, postergando las

respuestas o soluciones
para una etapa posterior. La curiosidad por
conocer intenciones despierta mayor inters en un dilogo que la

propuesta de soluciones. Veamos el siguiente ejemplo: dos compaeros
de oficina, que comparten el mismo espacio fsico, discuten porque uno

quiere abrir la ventana y el otro quiere cerrarla. Ninguna solucin logra
satisfacerlos sobre que tan abierta pueda quedar; un pequeo espacio, la
mitad, casi toda, o turnos de tiempo abierta y cerrada. Cmo negociar?.
Preguntando al que quiere abrirla y seguramente su respuesta ser: Para
obtener aire fresco y la respuesta del que quiere cerrarla ser: Para que
no exista corriente de aire. Solucin: abrir una ventana en un recinto
contiguo, logrando as la entrada de aire fresco, sin producir corriente.
Ambos ganaron.
Para clarificar intereses podemos definir el dnde vamos, ms que
quedarse en el de dnde venimos. La gente quiere saber ms lo que se
har maana que justificar lo que se hizo o no se hizo ayer. El futuro
despierta mayor curiosidad que el pasado. Grficamente es posible
observar la diferencia que existe entre las posiciones y los intereses a travs
de un iceberg (Farr, 2004).
PRECIOS
PLAZOS
LUGARES
POSICIONES
Superficie
EMOCIONES
CARENCIAS
AFECTOS
DESEOS
TEMORES
PREOCUPACIONES
CREENCIAS
RESPONSABILIDADES
INTERESES
Una negociacin exitosa es aquella que incluye opciones de mutuo

beneficio, una vez que se han descubierto los intereses de ambas partes. El
ejemplo siguiente puede ilustrarnos mejor: dos nias disputaban la misma
naranja, lleg un adulto la parti y le entreg una mitad a cada nia.
Ambas siguieron molestas. Al preguntarles para que queran la naranja,
una respondi que para sacarle el jugo y la otra para jugar con la cscara.
Los intereses diferentes, pero complementarios, pueden ser la base de un
acuerdo prudente. Tambin para lograr un resultado positivo puede tener
algn efecto que las partes consideren como algo poco atractivo el no
llegar a un acuerdo.
Tcticas que se emplean
Exigir
lo
imposible.
Fuera
de
las
posibilidades del otro.

Pedir y Pedir. Exprimir al otro para
Negociacin por posiciones
Ganar / perder
obtener concesiones.
No
dar
nada
cambio.
Como
mucho dar uno por cada diez que da

el otro.
Usar
recursos
emocionales.
Gritar,
enojarse, subir el tono de voz, insultar,

despreciar al otro.
Anunciar trmino de la negociacin.
Amenazar en forma permanente de
abandono unilateral.
Ignorar fechas lmites. Actuar como si
la variable tiempo no existiera.
Lograr confianza mutua. Actuar en

forma amistosa, honesta, coherente.
Destacar los vnculos. Enfatizar lo que
Negociaciones por intereses
Ganar / ganar
acerca a los negociadores.

Suavizar intereses. Cuando son muy
distintos, volver a plantearlos para
generar aproximaciones.
Usar
la
creatividad.
Encontrar
alternativas aceptables para ambos.

Compartir informacin. Un recurso
aportado por los dos.
Resumir
puntos
de
acuerdo.
medida que se van produciendo.
Adicionalmente a la recomendacin de negociar en base a intereses,

podemos aadir algunas sugerencias para obtener mejores resultados en
la mesa de negociaciones:
1. Llegar preparado a una negociacin, mediante una planificacin
estratgica, un uso eficiente de la comunicacin, manejo de la retrica,
empleo de la persuasin y poder de convencimiento. El origen de estas
competencias pueden ser naturales o adquiridas a travs de un proceso
de entrenamiento. Antes de comenzar a negociar es necesario conocer
los mrgenes o rangos en los que se est dispuesto a llevar el proceso de
negociacin. Estos se denominan punto de partida, punto objetivo y punto
de retirada.
10
a)
Punto de partida. Corresponde a la oferta inicial que se est

dispuesto a proponer a la otra parte. Es difcil estimar el punto de
partida del otro, pero al revelar el propio la respuesta que
recibamos indicar el punto de partida de la otra parte.
b)
Punto objetivo. Es el resultado que se espera obtener. Se puede

definir en trminos monetarios, un tangible fcil de precisar, o en
intangibles difciles de determinar, como son las responsabilidades,
sentimientos, afectos. Lo importante aqu es tener claro lo que se
quiere obtener mediante la negociacin y lo que estamos
dispuestos a entregar.
c)
Punto de retirada. Es la oferta lmite de la negociacin. Puede estar

un poco ms all del punto objetivo, pero tiene un lmite y despus
de ste la operacin no ser conveniente, salvo que si damos por
finalizada la negociacin, resulte peor.
2. Saber manejar los trucos emocionales. Si la otra parte lo agrede, rompe

en llantos, pierde la compostura en su lenguaje, no
enganche, no
contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cmo

responderle, escuche atentamente al otro. Muchas veces detrs de las
agresiones estn las verdaderas motivaciones e intereses de la otra parte.
Si mantenemos la atencin en escuchar podremos desarrollar la
inteligencia analtica que nos permitir comprender a la otra parte y
generar opciones que resuelvan el conflicto. No perder de vista que se
debe ser suave con las personas y duro con el problema.
Escuchar al otro tiene bajo costo y al sentirse comprendido generar un
alto beneficio. Al lograr dar este paso habrn mayores probabilidades que
11
el otro tenga una mejor disposicin para lo que nosotros queramos decirle,
especialmente si ya estamos al tanto de los intereses que haban
permanecido ocultos, como en el iceberg. Escuchar activamente puede
convertir a un oponente en colaborador para la bsqueda de un acuerdo
(Fisher, 1996).
3. Observar la comunicacin no verbal. Las manifestaciones del lenguaje
corporal, como los gestos, expresiones faciales, postura del cuerpo, sirven
como indicadores de lo que el otro puede pensar y sentir. En la mayora de
los casos las personas no son conscientes de sus mensajes no verbales.
Alguien puede decir: No tengo problema con eso, mientras cierra
fuertemente el puo o mantiene arrugada la entreceja. Los brazos
cruzados pueden reflejar una actitud de descreimiento (demustrame lo
que dices). El cuerpo inclinado en direccin contraria al interlocutor,
puede indicar rechazo al mensaje, al otro, o ambos (Kreps, 1995).
La
investigacin sobre la comunicacin no verbal an no est en
condiciones de dar una orientacin muy precisa sobre conductas

particulares
quizs
sea
imposible
llegar
tan
alto
grado
de
conocimiento. Por ejemplo, una persona puede hablar en voz muy alta
expresando ira o ansiedad, mientras que el mismo tono de voz en otra
persona puede indicar la existencia de problemas auditivos (los profesores
con aos de docencia suelen presentar este problema).
4. Si al frente tenemos un negociador muy duro y queremos obtener
alguna apertura en su disposicin para llegar a un acuerdo, que insiste en
ganar a como d lugar, sin ninguna colaboracin, podemos hacerle una
pregunta, que probablemente lo va a dejar descolocado. Cul es el
motivo que lo lleva a satisfacer sus propios intereses y no los nuestros?.
12
TIPOS DE NEGOCIACIN
A) DURA
Los
B)
participantes
son Los
adversarios.
BLANDA
participantes
C)
OBJETIVA
son Los participantes estn
amigos.
tratando de solucionar
un problema.
El objetivo es la victoria.
El objetivo es lograr un El objetivo es maximizar

acuerdo.
los beneficios y mejorar

la
relacin
largo
plazo.
Se exigen concesiones Se hacen concesiones Se separa a las personas
como condicin para la para cultivar la relacin.
del
problema
las
negociacin.
concesiones se hacen
cuando los mritos lo
aconsejan.
Se plantean amenazas.
Se efectan ofertas.
Se exploran intereses.
Se aplica presin.
Se cede ante la presin.
Se razona y se cede
ante los intereses, no
ante presiones.
Se mantiene la posicin.
Se cambia fcilmente Se insiste en los intereses,

de posicin.
no en las posiciones.
Se trata de ganar en un Se trata de evitar un Se trata de buscar una

enfrentamiento.
enfrentamiento.
solucin
basada
en
criterios independientes.
Se
exigen
ventajas Se
condicin de acuerdo.
insiste
prdidas Se
crean
como unilaterales para lograr opciones
unilaterales
Se
aceptan
en
posiciones primitivas.
un acuerdo.
para
mutuo
beneficio.
las Se insiste en lograr un Se

acuerdo.
mltiples
insiste
en
la
aplicacin de criterios
objetivos.
13
III. CASOS DE NEGOCIACIN

A continuacin podemos ver casos prcticos, tomados de la realidad, que
permiten ejercitar negociaciones, identificando posiciones e intereses.
Caso 1: Operacin en clnica
La Sra. Juana Prez fue operada de un tumor en el estmago en la Clnica
Vivaceta. Transcurridas algunas semanas la paciente no se repona.
Concurre a otra clnica del sector oriente de Santiago y all le indican,
luego de tomada una radiografa, que un pequeo instrumento quirrgico
ha quedado en su interior, y que debe ser operada nuevamente. La
Clnica Vivaceta se niega a aceptar el error y le seala a Juana Prez que
es una nueva dolencia.
La paciente pide una reparacin econmica para poder operarse
nuevamente. La Clnica Vivaceta quiere evitar que trascienda su eventual
responsabilidad.
Posicin Juana Prez.

Posicin Clnica Vivaceta
Inters Juana Prez
Inters Clnica Vivaceta..
Acuerdo
14
1)
Caso: Tranque de relaves 2
Cuatro jvenes participan en un campamento scout en las cercanas de

un tranque de relave de una mina de cobre y sin autorizacin deciden
introducirse y navegar en una lancha a motor que se encontraba con sus
llaves puestas a la orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del
lugar les exigi a gritos que se devolvieran. Obedecieron y fueron
amenazados con fuertes sanciones. Los jvenes al darse cuenta de la
gravedad del asunto le informaron a su gua Ral Torres de lo ocurrido. Un
par de horas despus llega al campamento Manuel Gmez, jefe de
seguridad de la mina, exigindole a Ral Torres la expulsin inmediata de
los jvenes del campamento y la negacin de por vida para ingresar al
recinto. Su argumento era que el tranque contena altos niveles de
desechos qumicos y metlicos y ante una eventual cada all, la vida de
ellos habra estado en serio peligro de muerte.
Ral Torres consider grave lo ocurrido, pero encontraba que la expulsin
era una medida demasiado drstica ya que los jvenes ignoraban el
contenido del agua. Manuel Gmez le seala que era necesaria para que
sirviera de ejemplo porque se haba violado una propiedad privada.
Posicin Ral Torres..
Posicin Manuel Gmez.
Inters Ral Torres.
Inters Manuel Gmez
Acuerdo.
Caso aportado por el estudiante Fernando Ponce en el curso Negociacin y Manejo

de Conflictos del profesor Hernn Rodrguez Fisse en la Escuela de Gobierno de la
Universidad de Chile. 2005 (Nota del Autor).
15
IV. MEDIACIN
Cuando la negociacin no ha tenido xito o no se ha podido realizar, es
posible recurrir a una negociacin asistida o ms conocida como
mediacin. La funcin de mediador la puede cumplir una persona, una
institucin, un organismo internacional, algn gobernante, un pas o un
conjunto de pases (Rodrguez, 2004). Tambin puede cumplir este rol un
vecino conciliador, un padre impidiendo que sus hijos se peleen, el profesor
interviniendo oportunamente para que dos alumnos no se golpeen.
El mediador debe dar garantas de neutralidad e imparcialidad y ser
depositario de la confianza de ambas partes. Lo ideal es que sea elegido
de comn acuerdo por las partes y de manera voluntaria. Su principal
responsabilidad es aislar sistemticamente los problemas en disputa con el
objeto de encontrar opciones, considerar alternativas y llegar a un
acuerdo que se ajuste a las necesidades de los negociadores (Folberg y
Taylor, 1992). Le brinda la asistencia necesaria a las partes para que
lleguen a un entendimiento. El signo distintivo es que los negociadores
mantienen el control sobre el resultado, a diferencia de un arbitraje, donde
la solucin queda en otras manos.
La mediacin es un proceso limitado que produce resultados especficos
mediante la utilizacin de los valores, normas y principios de los propios
participantes (Folberg y Taylor, 1992). A diferencia del proceso judicial,
donde el nfasis est radicado en determinar quin tiene la razn o no, o
quin gana y quin pierde, en la mediacin se trata de establecer una
solucin prctica que responde a los intereses de las partes. Un acuerdo
alcanzado de esta manera tiene ms posibilidades de ser aceptable en el
largo plazo, que aquel impuesto por un tribunal.
16
V. PROCESO DE LA MEDIACIN
Cada modelo o tipo de mediacin tiene sus propias caractersticas con
duracin y contenidos variables. Veamos algunas que estn presentes en
la mayora de los modelos.
1. La reunin inicial, donde el mediador cita a las partes en conjunto, si es
posible,
por
separado,
con
el
propsito
de
establecer
las
caractersticas bsicas, las reglas de procedimiento y lo que es posible

esperar de la mediacin, advirtiendo que no existen soluciones
mgicas. El mediador debe hacer hincapi que el resultado va a
depender de la voluntad de llegar a un acuerdo y de lo que estn
dispuestos a ceder y a aceptar para lograrlo (Martnez de Murgua,
1999).
2. Confidencialidad del proceso. El mediador deber explicar el cmo
ser tratado lo que en las reuniones se diga y qu restricciones limitan el
uso de la informacin.
3. Proceso voluntario. Sealar a las partes que iniciar un proceso de
mediacin significa una buena disposicin y voluntad, versus lo que
implicara en costos, tiempo, sentencia posible, acudir a los tribunales
para dirimir el caso judicialmente.
4. Informar de los honorarios del mediador, si procede, y dejar claro que
cada parte deber abonar la mitad de la suma al final de las reuniones.
Si por alguna razn, una de las partes se hace cargo del total de los
honorarios, es necesario un acuerdo explcito sobre ello, as como la
garanta que no influir en el comportamiento del mediador.
17
5. Acordar
reuniones
por
separado.
Debido
que
la
gente,
habitualmente, no se atreve a hablar con entera libertad delante de su

adversario, y puede retener informacin que sera relevante para
comprender los intereses que hay en juego, es aconsejable que el
mediador determine la necesidad de reuniones por separado. Los
negociadores deben estar al tanto de esta situacin, porque el
contacto del mediador con uno de ellos en privado y sin el
conocimiento del otro, puede invalidar el proceso y destruir la confianza
en el mediador.
6. Divergencias y convergencias. El objetivo principal en esta fase es
determinar las razones del enfrentamiento y los intereses que cada una
de las partes tiene al respecto. Identificar los motivos reales suele ser una
tarea ardua. Paralelamente el mediador debe ir registrando los puntos
de coincidencia, aunque no estn sealados expresamente.
7. Plantear opciones posibles. Es el paso fundamental para llegar a
redactar un acuerdo final. Si se produce, las partes deben firmar el
acuerdo y comenzar a cumplirlo.
VI. CUALIDADES DEL MEDIADOR
La prctica de la mediacin requiere cierta preparacin previa, aparte de
capacidades y aptitudes personales que no son muy comunes. No basta
slo con la buena voluntad. De hecho existen los mediadores voluntarios,
que no tienen una calificacin profesional, pero que emplean parte de su
tiempo en mediar. En Estados Unidos es comn ver mediadores voluntarios
ayudando a resolver conflictos de tipo vecinal o comunitario.
18
Especialistas en psicologa, leyes, docencia, administracin, familia, medio

ambiente,
comunicaciones,
entre
otros,
tienen
los
conocimientos
profesionales para desarrollar la funcin de mediadores. Pero es necesario

agregar una serie de competencias personales que van ms all de la
profesin.
1. El mediador es un facilitador de acuerdos mutuamente consentidos
por las partes. Su rol no debe ser confundido con el asesoramiento
jurdico ni con el psicolgico, ya que no se tratarn conflictos
intrapersonales, (psquicos) sino interpersonales (Farr, 2004).
2. Ser capaz de generar confianza en los participantes. Las personas
que solicitan mediacin con frecuencia piensan que su antagonista
es responsable del asunto que los tiene enfrentados y fcilmente se
irritan si alguien duda que sus puntos de vista son justos. Al inspirar
confianza el mediador puede inducir a los participantes a modificar
sus interpretaciones iniciales y ayudarlos a flexibilizar sus posturas
para encontrar una solucin (Martnez de Murgua, 1999).
3. El mediador debe ser capaz de controlar sus emociones y estar
dispuesto a que las partes expresen sus sentimientos, por fuertes que
ellos sean. Canalizar la ira hacia un dilogo positivo. Mantener
posturas objetivas, neutrales o imparciales. Sin tomar partido, tiene
que demostrar proactividad para lograr un acuerdo y que ste sea
practicable, realista y duradero.
4. Tener una visin ecunime de la realidad y a su vez, abierta,
equilibrada y realista. Un mediador poco lcido o con tendencia a
distorsionar la realidad, con prejuicios, compromisos religiosos
19
intransigentes o ideas preconcebidas sobre cualquier asunto,

difcilmente podr hacer bien su trabajo. Por ejemplo, si el mediador
imagina que un acuerdo slo es justo si se reparten los derechos y
obligaciones por igual, podra estar en lo correcto en muchos casos,
pero en otros esa conviccin podra perjudicar todo el proceso.
Se podran seguir enumerando una serie de otras cualidades del mediador,
que en algunos casos dicen relacin con las conductas ticas de toda
profesin, como el reconocimiento de limitaciones propias y los conflictos
de intereses. Como cada mediacin se produce generalmente en
conflictos de variada naturaleza, es difcil determinar rigurosamente y a
priori las conductas del mediador.
Durante el proceso de la mediacin van surgiendo nuevos escenarios y
variables que difcilmente se pueden prever de antemano. Por ejemplo,
qu puede hacer el mediador si descubre una clara diferencia de poder
entre las partes?. Una rigurosa abstencin del mediador podra significar
una forma de complicidad con la parte ms poderosa, por lo tanto, podra
ser
recomendable
la
intervencin
del
mediador
con
propuestas
equilibradas. No hay recetas, debe ser el buen criterio del mediador el que
determine aconsejar o no a las partes y cmo hacerlo.
El comportamiento de las personas, no slo en un proceso de mediacin,
tiene un componente activo, la conducta, y un componente verbal, la
opinin. Esto quiere decir lo que las personas hacen y lo que dicen. Es
comn observar una especie de divorcio entre ambos, decir una cosa y
hacer otra. Cada persona tiene su particular estilo de manejo de
situaciones de desacuerdo, disputa o diferencia de opinin con los dems,
a partir del proceso de socializacin que le ha tocado vivir.
20
Lo que realmente importa es que exista la disposicin para escuchar al

otro, que los involucrados no se limiten a fingir atencin, convencido cada
uno de lo suyo y encerrado en las razones que sostienen sus alegatos
(Martnez de Murgua, 1999). La principal tarea del mediador es lograr que
cada parte acepte escuchar las razones de la otra. An en el caso que no
se logre ningn acuerdo, las partes no estarn en el mismo punto de
conflicto donde se encontraban antes de acudir a la mediacin.
1. Experiencias en Mediacin
En los pases, en donde no se observa una cultura arraigada de la
transaccin y la negociacin, se espera que el Estado resuelva las disputas
entre sus ciudadanos. Existe una costumbre muy popular de recurrir a los
tribunales de justicia para resolver desavenencias con el cnyuge, vecinos,
socios, empresa, y que sean los jueces, los que decidan la solucin del
conflicto, cuyo resultado arrojar un ganador y un perdedor. Luego de
cobrados sus honorarios los abogados sern los beneficiados finales.
Introducir la mediacin, donde no es posible encontrar tradiciones de
prevencin y resolucin de conflictos de manera armnica y consensuada,
genera en un principio rechazos y resistencias. La mediacin como recurso
formal y sistemtico es un fenmeno reciente en algunos pases que no
han estado habituados a ella.
1.1 Estados Unidos
La experiencia de los Estados Unidos resulta interesante. Si bien es una
cultura muy dada al conflicto, donde hay ms de 500 abogados por cada
10.000 habitantes, casi el triple de Japn, su conocida tendencia a
21
organizarse en grupos de inters para gestionar sus demandas ante las

autoridades pblicas, ha hecho posible la existencia de cientos de
organizaciones dedicadas profesionalmente a la mediacin.
En 1996 Carl Slaikeu era presidente de Chorna Conflict Managment, Inc.,
una empresa radicada en Austin, Texas, especializada en consultora y
entrenamiento para la conduccin de sistemas organizativos complejos, y
escribi lo siguiente: Soy un psiclogo que se ha convertido en mediador.
Me inici hace quince aos creando instrumentos de investigacin para
evaluar el proceso de mediacin en divorcios. Pronto llegu a la
conviccin de que el procedimiento era demasiado bueno para limitarlo a
los divorcios y empec a estudiar el uso de la mediacin en los momentos
iniciales de cualquier conflicto, no slo en parejas y familias, sino tambin
en el trabajo y en disputas entre empresas, en el vecindario y en el mbito
internacional (Slaikeu, 1996).
El ejemplo de este psiclogo y su organizacin dedicada a la mediacin
nos ilustra acerca de la realidad norteamericana. En la actualidad estos
centros privados sin financiamiento pblico estn repartidos en casi todos
los mbitos de la vida social del pas y muy especialmente en los centros
de enseanza escolar y universidades, hospitales, barrios, comunidades.
Otros estn integrados a los tribunales de justicia y forman parte de
programas pblicos que tienen como propsito la RAD, resolucin
alternativa de disputas (Constantino y Sickles, 1997). Tanto los que estn en
programas pblicos, como los que se dedican a la prctica privada
ofreciendo servicios de apoyo y asesora, buscan que la negociacin
primero y luego la mediacin, se conviertan en un mtodo cada vez ms
normal en la sociedad para resolver las disputas; lo que hoy es una
alternativa, maana se convierta en lo habitual.
22
En los ltimos aos han proliferado leyes y reglamentos, que impulsan y

regulan el uso de tcnicas de resolucin de conflictos para diferentes
supuestos y as fomentar que las disputas terminen en acuerdos
negociados entre las partes afectadas. Diferentes tribunales, locales y
estatales, recurren a la mediacin como paso previo al juicio. En 1990 se
promulg la ley de reforma a la justicia civil que insta a cada juzgado de
distrito a disear y poner en prctica tcnicas de resolucin de conflictos.
El Estado de Texas y tambin el de Florida autoriza a los jueces a que
recurran a la mediacin como paso obligatorio y previo al juicio. Otro
ejemplo es la ley de resolucin de litigios administrativos, aprobada
tambin en 1990, que sienta las bases jurdicas para que los organismos
federales decidan de manera autnoma recurrir a la negociacin y
mediacin (Martnez de Murgua, 1999).
1.2 Argentina
En 1995 se aprob la ley de mediacin y conciliacin, que impuso la
obligatoriedad de la mediacin para los asuntos civiles y mercantiles. Existe
una escuela de mediadores, dependiente del Ministerio de Justicia, que se
encarga de la capacitacin inicial y actualizacin permanente de los
mediadores. Su plan de estudio incluye materias comunes para todos los
alumnos y varias lneas de especializacin, como asuntos de familia,
empresa, escuela, etc. Quienes quieren ejercer la profesin de mediadores
estn obligados a inscribirse en el registro de mediadores.
Una destacada organizacin no gubernamental, denominada Fundacin
Libra, se ha encargado de elaborar reglamentos y normas de conducta
tica para los mediadores.
23
Otro
ejemplo
recomendacin,
interesante
para
de
ciertos
la
casos,
experiencia
de
la
argentina
participacin
es
de
la
dos
mediadores, por ejemplo, un abogado y un psiclogo, para que puedan

brindar a las partes una atencin ms completa y acorde con la
naturaleza del conflicto.
1.3 Chile
Como consecuencia del plan de Modernizacin del Sistema de
Administracin de Justicia, iniciado en 1995, bajo el gobierno de Eduardo
Frei Ruiz-Tagle, se establecieron los Tribunales de Familia para dar
proteccin y especial bienestar a los nios (Caiceo, 2005).
En los Tribunales de Familia la incorporacin de la mediacin se consider
como una herramienta que permite resguardar la privacidad del conflicto
familiar, donde se toman en consideracin las subjetividades de cada una
de las partes y as poder priorizar las necesidades del esposo, esposa, hijos
e hijas.
Al pasar las partes en conflicto por un proceso de mediacin, previo a la
sancin del juez, se tuvo como propsito otro objetivo: disminuir la carga
de trabajo de los tribunales ordinarios. Lamentablemente lo que ha
ocurrido en la prctica ha sido sobrepasar la carga de los Tribunales de
Familia.
24
Opciones para la resolucin de conflictos (Slaikeu, 1996).
Opciones
Evitacin
Actividades
Esperar y ver
Evitar la persona
Cambiar la propia
conducta
Fortuita
Toma de
decisiones
Cuestin principal
Aislarse del
problema
Colaboracin
Recurso unilateral
a la fuerza
Negociacin
(va
conversaciones
directas)
Mediacin
(formal e informal)
Interna
(cadena de
mando)
Externa
(tribunales,
demanda legal)
Fuerza fsica
Por las partes
Por terceros
Por la fuerza
Lo que est bien y

lo que est mal de
acuerdo a criterios
objetivos
Se
miden
fuerzas
Gana/pierde
(pierde/pierde)
Se respeta el
procedimiento
establecido.
Gana/pierde
(pierde/pierde)
Se recurre a
estrategias
polticas no
violentas como
primera eleccin,
dejando la
violencia como
ltimo recurso.
Resultado principal
Impredecible
Solucin
integradora
basada en
intereses y otros
factores
Gana/gana
Forma constructiva
Esperar a ver si el
paso del tiempo
produce cambios.
Tanto para la
negociacin como
para la mediacin
Cambiar la propia
conducta para
resolver problemas
sin esperar que el
otro bando
cambie.
Autoridad Superior
Se protegen los
derechos
individuales.
Se evalan las
alternativas (mejor
alternativa a un
acuerdo
negociado).
Ambas/todas las
partes estn
dispuestas a
dialogar, sea a
travs de
encuentros
directos o con la
ayuda de un
mediador.
Se protegen los
derechos legales
individuales de las
partes.
Se reconoce el
equilibrio entre los
intereses generales
y los individuales.
Se puede volver a
la mediacin para
controlar los costes
y/o intentar
nuevamente una
decisin
consensuada.
Accin poltica
Huelgas,
desobediencia civil
Existe la posibilidad
de volver a la
mediacin al igual
que cuando se
recurre a una
autoridad superior.
Se identifican
desequilibrios de
poder y se hacen
ajustes para
proteger a los
individuos.
las
25
Forma destructiva
Negar la existencia
del problema.
Tanto para la
negociacin como
para la mediacin:
No hay
procedimiento
establecido.
Se evita la
confrontacin
debido a la falta
de dotes para la
negociacin.
No estn
garantizados los
derechos legales
individuales.
No estn
garantizados los
derechos legales
individuales.
No se toman en
cuenta ni se
ofrecen otras
opciones.
No hay equilibrio
entre bien
pblico y privado.
Se obliga a una o
ms de las partes a
utilizar este
procedimiento.
Cundo usarlo
Cuando no hay
oportunidad de
hablar con la otra
parte.
Cuando el paso
del tiempo podra
ayudar.
Cuando la
postergacin no
perjudica.
Cuando estn
temporariamente
bloqueadas otras
alternativas.
Los desequilibrios
de poder operan
en forma
descontrolada.
Cuando el
consentimiento de
cada parte es
importante para el
eventual xito de
un acuerdo.
Cuando existe el
deseo de preservar
la relacin una vez
resuelta la disputa.
Cuando hay
inters en proteger
contra
repercusiones
emocionales y
otros efectos
secundarios de
soluciones
logradas por el
recurso a una
autoridad superior.
Se recurre a la
violencia sin
agotar otros
medios.
No hay
posibilidades de
volver a otras
alternativas.
Cuando se
necesita
establecer un
precedente legal
o administrativo.
Cuando han
fracasado las
actividades
requeridas en
todas las dems
opciones.
Cuando se
necesita poner en
prctica una
poltica a base de
reglamentos.
Cuando no se
puede cambiar
por otros medios
leyes o polticas
percibidas como
injustas.
Cuando se ha
rechazado la
colaboracin.
Cuando se
enfrenta el mal.
26
VII. CONCLUSIN
Hemos analizado las dos principales tcnicas para la resolucin de
conflictos: negociacin y mediacin. Ambas requieren de conocimientos y
competencias para aplicarlas con algn grado de xito. Pero no es
suficiente para el logro de nuestros objetivos, en el afn de alcanzar lo que
se desea conseguir. Es necesario, a su vez, entender que la vida en
sociedad es de permanentes conflictos, con pocas posibilidades de
entendimiento y armona de manera permanente. En consecuencia hay
que saber convivir en entornos conflictivos, sin tener que llegar a
situaciones de violencia.
La negociacin y/o mediacin nos ayudarn a regular los conflictos,
administrarlos, y en lo posible evitar llegar a posiciones irreconciliables o de
abierta violencia. Con el conflicto se puede vivir, no as con la violencia.
Ms an, pretender eliminar de raz el conflicto es uno de los actos de
mayor violencia que se pueden cometer. Las dictaduras de todo tipo nos
pueden ilustrar con abundantes ejemplos.
Reconocer la realidad del conflicto es como reconocer la realidad de la
muerte: no vive humanamente quien se niega a reconocer que ha de
morir; no vive en paz quien se niega a reconocer que el conflicto es parte
de la realidad humana, como sostiene el filsofo francs Julien Freund.
27
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contraataque, no insulte. En lugar de estar preocupado de cmo

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condiciones de dar una orientacin muy precisa sobre conductas

son Los participantes estn

El objetivo es lograr un El objetivo es maximizar

los beneficios y mejorar

Se cede ante la presin.

Se cambia fcilmente Se insiste en los intereses,

Se trata de ganar en un Se trata de evitar un Se trata de buscar una

como unilaterales para lograr opciones

las Se insiste en lograr un Se

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