Los Siete Elementos de Negociacin de Harvard

Posted by @MigueCane on may 8, 2009 in Negociacin y Mediacin | 11 comments Una serie de pasos de una de las universidades ms importantes del mundo que sern una gua para que los pongas en prctica con los hijos, los amigos, el jefe, los padres los compaeros de trabajo o hasta con el seor de la tienda de la esquina, las personas estamos constantemente enfrentadas a situaciones de negociacin, unas ms relevantes que otras. Sin embargo, sin importar su trascendencia, cada uno de nosotros, consciente o inconscientemente, tiene como objetivo sacar el mejor provecho, basados en nuestros propios intereses. Entonces, si los humanos somos seres negociadores por naturaleza, por qu algunos tienen ms xito que otros? qu hace que ciertas personas se sientan ms seguras al negociar que otras? Pues bien, no existe una clave especfica o una metodologa a seguir para lograr desarrollar esta competencia, tan importante hoy en da. Lo importante es tener en cuenta que negociar es una habilidad que se adquiere con la prctica. Cmo hacerlo? Es claro que el principal objetivo de negociar es llegar a un acuerdo satisfactorio entre dos partes enfrentadas, que quieren acercar posturas y estn dispuestos a conceder algo por algo. Usted necesita llegar a acuerdos, establecer lmites, conceder mas no ceder y detectar claramente cul es la necesidad que tanto usted como la otra parte necesita ser cumplida por cada una de las partes. El Mtodo Harvard de la Negociacin, metodologa diseada por sus profesores Roger Fisher, Bruce Patton y William Ury en 1980, le ensear los 7 aspectos bsicos que usted debe tener en cuenta para enfrentar situaciones en las cuales se necesite llegar a acuerdos sin perdedores. Los 7 elementos del Mtodo Harvard Fisher, Ury y Patto, establecieron 7 elementos del proceso que intervienen y se relacionan entre s, que proporcionan un marco analtico y conceptual importante para la obtencin de acuerdos gana gana, objetivo principal de ste mtodo: Intereses, Alternativas, Opciones, Criterios Legtimos, Compromiso, Comunicacin y Relacin 1. Alternativas al no acuerdo No todas las negociaciones terminan con un acuerdo. O bien se llega al acuerdo precipitados a causa de la presin que ejerce la otra parte: Tmalo o djalo. Debemos tener bien preparado lo que suceda si lo dejo. Cules son mis alternativas y las de ellos? 2. Intereses y posiciones

El Inters es todo aquello que no podemos intercambiar con las otras partes. Y las posiciones es la actitud que tienes acerca del tema a negociar. Un ejemplo sera: en la industria de la construccin, cuando queremos comprar un material pero estamos en el estira y el afloje en el precio, en eso nos ofrecen uno a un menor precio pero tambin a menor calidad, as que el dilema es escoger entre unos de los dos materiales Es fcil confundir los objetivos a los temas de la negociacin con los intereses. 3. Opciones Identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor de muchas opciones. Puntos bsicos para generar opciones:

Conocer muy bien los procesos de crear valor, reclamar valor y la eleccin de REC. CREAR . Separar el proceso de inventar y generar ideas del de decisin. Realizar sesiones de lluvia de ideas con los equipos de negociacin de ambas partes. Los mejores valores estn en las diferencias. Por ejemplo, actitud frente al riesgo, cadencia temporal, percepciones, valor marginal de la misma cosa.

4. Criterios Los criterios tienen que delinearse perfectamente para que el acuerdo al que se va llegar deba ser con prudencia y justo para ambas partes. Es importante para nosotros que la otra parte tenga la sensacin de habernos ganado, aunque ello no sea cierto y nosotros hayamos conseguido nuestros objetivos. Este ejercicio ayudar adems a descubrir nuevos intereses y opciones tiles a la negociacin. 5. Relacin Las negociaciones ms importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Para una buena relacin no debes mezclar problemas de relacin personal con problemas esenciales de la negociacin. 6. Comunicacin La forma que se utiliza para comunicar tiene un impacto crtico en el resultado de la negociacin, especialmente cuando las dos partes no se conocen el beneficio puede ser

mucho mayor para ambos cuando se negocia cara a cara porque slo de esta forma es posible compartir informacin vital. Si el volumen de las transacciones a realizar es importante, vale la pena el ir a conocer personalmente a la persona con la que luego deberemos negociar por telfono o e-mail. Hemos comprobado que si ambas partes tienen en comn un conocimiento personal positivo, entonces el mtodo de comunicacin (telfono, e-mail, etc.) debe tener importancia para el buen resultado. Si los negociadores, al contrario no se conocen o son extraos el medio se convierte en critico y marca la diferencia. La confianza y la aportacin se establecen mucho ms fcilmente cuando las partes se conocen, lo que sera imposible hacer por telfono o e-mail entre extraos. 7. Compromisos Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte har o no har. Podramos llamarlos el borrador del contrato. Pueden hacerse en el curso de una negociacin. En general, un acuerdo ser mejor en la medida en que las promesas hayan tenido: planteamiento, estructuracin y hayan sido diseadas para que se conviertan en acuerdos duraderos, de fcil comprensin y verificables. William Ury, uno de los precursores del Mtodo Harvard de Negociacin La negociacin basada en intereses parte de la idea de que se pueden satisfacer los intereses de ambas partes de modo que todos salgan ganando. Aqu est la magia: se trata de encontrar salidas que posibiliten una ganancia mutua: un resultado win-win (ganarganar). Este resultado slo puede darse cuando las partes colaboran y dejan de verse como adversarios. Veamos como ejemplo la crisis de los misiles nucleares en Cuba en el ao 1962 . Kennedy consigui que los rusos se llevaran los misiles que haban enviado a Cuba, lo que no se supo hasta hace poco fue que los rusos consiguieron que los norteamericanos quitaran los misiles nucleares que tenan instalados en Turqua. As vemos como ambos bandos consiguieron su objetivo compartido principal (evitar una contienda nuclear mundial) y tambin otros objetivos propios como eliminar los misiles en zonas cercanas a cada pas. Los norteamericanos tambin consiguieron que los rusos no divulgaran la retirada de los misiles en Turqua con lo cual Kennedy no pareci hacer ninguna concesin. Las capacidades necesarias para la negociacin difieren segn el tipo. En la negociacin basada en posiciones se trata de poder evaluar quin, cundo y cmo se debe hacer una oferta, si se deben hacer concesiones y cundo hacerlas, etc, El foco est en el poder (el propio y el del oponente), el objetivo est en tener ms poder que el oponente y en disminuir el poder del ste. La clave del poder se encuentra en tener alternativas (Plan B): si se tienen alternativas a un acuerdo negociado, se puede pedir cualquier cosa, si se obtiene lo que se pide, pues bien, y si no se obtiene, pues ningn problema, se pasa a la alternativa.

Un cliente con varios proveedores con los que est satisfecho o con tiempo para realizar su proyecto puede exigir ms que un cliente desesperado, con poco tiempo y sin proveedores de confianza. Un proveedor al que le sobran los clientes puede poner condiciones de trabajo que a un proveedor con pocos clientes no se le pueden siquiera ocurrir (no aceptar al cliente! por ejemplo). En la negociacin basada en intereses el proceso es diferente. Se comienza definiendo los intereses propios, se trata de comprender la medida en que estos intereses son compatibles con los de la otra parte. Luego se trabaja sobre las reas de compatibilidad para desarrollar opciones de ganancia mutua. Mediante actividades creativas (entre otras: brainstorming, generacin de soluciones ideales, jerarquizacin de prioridades) se puede llegar a soluciones imposibles en el marco de una negociacin competitiva.