Rojas Garcia Abigail 44738 PDF

^CNOtootcâii^^ÔA,
I Instituto Tecnolgico dela Construccin
"GUIAPRACTICA PARA ELMEJORAMIENTO DLOS

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS ENLASPYMES DEL
SECTOR CONSTRUCCIN."
T E S I S
PARAOBTENER ELTITULO DELICENCIADO EN
ADMINISTRACIN DEEMPRESAS
PRESENTA:
ABIGAIL ROJAS GARCA
ASESOR:M.ENA.GERARDO DIAZCAREAGA
ESTUDIOSCONRECONOCIMIENTO DEVALIDEZOFICIAL,PORLASECRETARIADE
EDUCACINPUBLICA,CONFORMEALACUERDONo00952060 DEFECHA13DE
JULIODE1995
MEXICO, D.F
OCTUBRE 2004
es
Instituto Tecnolgico dela Construccin

LICENCIATURA ENADMINISTRACIN DE EMPRESAS
AGRADECIMIENTOS
A Dios por darme la fortaleza para seguir

adelante y mostrarme el camino para lograr mis
objetivos.
A mi Madre, Leticia Garca por su apoyo
incondicional, esfuerzo, cario y amor. Gracias
madre por estar siempre conmigo cuando mas te
he necesitado.
A Jos Zepeda por su apoyo y esfuerzo para que
pueda seguir adelante.
A mis hermanos Alejandra y Enrique por su amor,
paciencia ycomprensin da con da.
A mi pequeo hermano Jos quien siempre me
reciba con una sonrisa y me inspira para seguir
adelante.
A M. en A. Gerardo Daz Careaga, por su apoyo
y gua para la realizacin de este trabajo, pero
sobre todo por su amistad y consejos.
Al M. en A. Rogelio Castillo por su apoyo y
confianza para realizarme como profesional.
A todos mis maestros por regalarme parte de su
conocimiento y dejar una huella imborrable.
ABIGAILROJASGARCA
Mxico,D.F.Octubre2004

A mis amigos por su amistad y cario en todo

momento. En especial a Elizabeth Martnez y
Enrique Velzquez.
Al Instituto y al personal que labora en el por su
calidez y profesionalismo.
A todas aquellas personas importantes que
compartieron conmigo esta increble experiencia.
GRACIAS
"Siestuviramos muy seguros de

nuestro futuro se nos moriran los sueos,
la conversacin, la iniciativa, eljuego y la
risa, en unapalabra la vida. Soar lo que
me atreva asoar,ir a donde quiera ir, ser
lo que quiera ser"
HeidiPina
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mxico, 1).F.Octubre 2004
OH

ABSTRACT
Gua prctica paraelMejoramiento delos Elementos

Administrativos enlasPYMESdelSector Construccin
RojasGarcaAbigail,
Mxico,D. F.Octubre2004,
NodePg.: 91
Actualmente las empresas constructoras carecen de una cultura

administrativa que no favorece en la bsqueda de la utilidad
esperada en cada uno de los proyectos que desarrolla. Olvidando
la utilidad de implementar elementos administrativos que son
fundamentales paraelcrecimiento,desarrolloypermanenciadelas
empresas. Elfuturo de lasorganizaciones ser el de la flexibilidad
y la optimizacin de los recursos logrados a travs del
direccionamiento estratgico, la efectividad organizacional y la
innovacin continua de herramientas administrativas como
respuesta a entornos cambiantes. Por lo que se ven favorecidas
las empresas del sector construccin a travs de aplicar la gua
para su mejoramiento desde el punto de vista profesional y
empresarialtendientes alamejoracontinua.
ABIG41L ROJAS GARC1A
Mexico, D.F.Octubre 2004
InstitutoTecnolgico dela Construccin

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
NDICE
Abstract
ndice
CAPITULO I.1.1.1.2.1.3.1.4.1.5.-
Pgina
1
2
Problemtica
Problema delaInvestigacin.
Justificacin
Alcance
UtilidaddelaTesis
Objetivos
CAPITULO II.-
3
7
7
8
8
MarcoTerico.
2.1.- Planeacin estratgica

2.2.- ProcesoAdministrativo
2.3.- ClasificacindelaEmpresa
13
18
23
CAPITULO III.- Mtodo.

3.1.-Tipodeestudio
3.2.- Hiptesis
3.3.- Modelooperacionaldelasvariables
26
28
29
CAPITULO IV.Gua prctica para el mejoramiento de ios

elementos administrativos enlas PYMESdelsector Construccin
4.1.- Aspectosgenerales.
4.1.1.-Misin
4.1.2.-Visin
4.1.3.-Valores
4.1.4.-Objetivos.
4.1.5.-MatrizDOFA
4.1.5.-Planeacin Estratgica
ABIGAIL ROJAS GARCIA
36
36
38
40
41
42
46
Mxico. D.F.Octubre 2004

4.2.- Organizacin.
4.2.1.- EstructuraOrganizacional.
4.2.2.- Lneasdeautoridadycomunicacin.
4.2.3.- Polticasyprocedimientos.
4.2.4.- Evaluacinyseguimiento.
51
59
62
63
4.3.- Plandenegocios.
4.3.1.- Situacinfinanciera.
4.3.2.-Aspectosjurdicos.
4.3.3.- Estudiotcnico.
63
63
63
4.4.- Mercadoycompetencia.
4.4.1.-Anlisis delacompetencia
4.4.2.- Relacin cliente-empresa.
4.4.3.- Imagencorporativa.
64
64
64
4.5.- Casos prcticos paraeldiagnsticodelosElementosAdministrativos

4.5.1.- Casodexito.
4.5.1.- Casoconreasdemejora.
66
77
Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones
83
85
- Bibliografa.
- Anexos
- Glosario detrminos
86
87
90
Mxico, D.F.Octubre 2004
fe

1. Problemtica
1.1
Problema de la Investigacin
1.2
Justificacin
1.3
Alcance
1.4
Utilidad de la Tesis
1.5
Objetivos

Introduccin Capitular
En el presente capitulo se expone y describe la problemtica que aborda la
investigacin, desarrollando lajustificacin deltema desde el punto de vista dela
administracin aplicada y describiendo el objetivo general y particular que se
pretendenalcanzarenlapresentetesis.
1. Problemtica
1.1. Problemtica de la Investigacin
Se ha observado que la mayora de lasempresas constructoras en Mxico, nose
han preocupado porcrear unaculturaAdministrativa desde laaltadireccin,como
tarea principal del control y la mejora de sus procesos administrativos para la
planeacin de la
empresa en bsqueda de su crecimiento, desarrollo y
permanencia delosserviciosqueproporciona,as lograrlamejoracontinua.

La importancia de loselementos administrativos radica en desarrollar y mantener
una relacin viable entre la misin, visin, objetivos y valores de las empresas,
conjugando los recursos con los que cuenta laorganizacin, permitiendo con ello
atender oportunamente lasoportunidadesyamenazas cambiantes delentornode
laindustria delaconstruccin.
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar el portafolio de
negocios y servicios de laempresa,de maneraquesecombinen para producir un
desarrollo,crecimiento ypermanencia logrando utilidades satisfactorias.
Mxico, D.F.Oclubre 2004

5

Los trabajadores de nivel operativo de la construccin son un grupo con mucha

movilidad y para su adecuada cultura administrativa es necesario que todas las
empresastomenconciencia delaimportancia deloselementos administrativos.
Elmayordesafoqueenfrentan hoylasempresas Constructorasescmoconstruir
y mantener compaas viables ante un mercado yentorno que cambian enforma
vertiginosa enelsectordelaindustriade laconstruccin verfig No.1
Empresas
Constructora
Implementcin de
tOTMementos
Administramos
Clienta^^
satisfeono.
Servicio con calidad,

proporcionando s
elemeuî^D^^^los
Servicios
Figura1
Fuente.PropuestaAbigailRojasGarca
ABIGAIL ROJASGARCIA
Mxico,D.KOctubre2004
es
Instituto Tecnolgicodela Construccin

1.2 Justificacin
Lapresente investigacin partedeunajustificacinTcnica- Administrativa,dado
que sehaobservado queiamayora delasempresas constructoras decualquier
magnitud, pero sobre todo las medianas y pequeas carecen de una cultura
Administrativa, adems desconocen loselementos administrativos queseutilizan
paraelmejoramientodelaorganizacindeunaempresa.
Conelfindedarunaperspectiva nuevaalasempresas constructoras serealizar
una gua deloselementos administrativos quepodrn utilizar paraeldesarrollo,
crecimiento y permanencia de la empresa constructora tendiente a la mejora
continua.
Especialmente vaenfocado alasempresas constructoras Microsypequeas, que
nosabencomodefinir loselementosadministrativos dentrodesuempresa.
1.3 Alcance
Proporcionar a los pequeos y medianos empresarios de la industria de la
Construccin unagua quelesayudedefinir loselementos administrativos dentro
de su empresa, propiciando el crecimiento, desarrollo y/o permanencia de la
empresa.
ABIGAIL ROJAS CARCIA
ITC

1.4 Utilidad de la Tesis

Auxiliara aquellos pequeosymedianosempresarios delaconstruccinparaque
puedan integrar los elementos administrativos en su organizacin, sobre todo en
un mercado que cambia constantemente, favoreciendo en la concientizacin
empresarial de esta industria,
administrativa, capitalizacin
hacia una definicin clara de
la cultura
de los recursos humanos, administrativos y
operativos, tendientes a la reduccin de gastos administrativos y operativos,

resultando el aumento de las utilidades en la empresa, mayor penetracin y
permanencia en mercados inconsistentes, otorgando y apremiando confiabilidad
hacia cliente.
1.5 Objetivos
1.5.1 General
El objetivo es desarrollar una gua prctica para las empresas constructoras que
con suimplementacinfortalecer lacultura administrativa.
Se reunirn los documentos necesarios donde se realizara un anlisis e
interpretacin para que la empresa constructora verifique la importancia de los
elementos administrativos.
Se evaluar la informacin documental, la cual contendrn conceptos acerca de
loselementos administrativos ycomolasempresas hanlogradomejorargraciasa
la implementacin correcta de los elementos administrativos en las PYMES del
sector Construccin
ABIGAIL ROJAS GARCiA
Mxico, D.F.Oclubrc 2004

S
flU

1.5.2 Especficos
1) Desarrollar y comprender la importancia de los Elementos Administrativos
dentrodelasPYMESdelSector Construccin
2) Especificar cuales son los beneficios de aplicar los Elementos
Administrativos.
3) Realizar una gua prctica que puedan utilizar las PYMES del sector
Construccin paramejorar loselementos administrativos
Eseminente que las PYMESdelsector construccin presentan cambios deforma
imprevista y con ello una inestabilidad que afecta no solo a la Industria de la
Construccin si noatodoelpas, yaquesi una empresa esslidaensu Cultura
Administrativa lograra el desarrollo, crecimiento y permanencia, comprometiendo
con mayor responsabilidad a laalta direccin de laorganizacin, pasando por los
nivelesgerenciales ydepartamentales, hasta losnivelesoperativosdelamisma.

9
,!

2. Marcoterico
2.1 Planeacin Estratgica.
2.2. Proceso Administrativo
2.3. Clasificacin de laempresa (SegnNAFINSA-CMIC)
AB&4IL ROJAS GARCiA
Mexico.D.K Octubre 2004

Enelpresente capituloseexponelosantecedentesysurgimiento delaplaneacin
estratgica ydel proceso administrativo, para de ahfundamentar la investigacin
del problema central,la ausencia de la cultura administrativa y los elementos que
garanticen una permanencia de las organizaciones o bien para su expansin o
crecimiento, sin importar tamao yespecializacin en el mbito de la industria de
laconstruccin.

2. MarcoTerico
ELEMENTOSADMINISTRATIVOS
Misin
Visin
< &
Objetivos
Polticas
ANTERIOR
ACTUAL
SEGN URWICK
S Investigacin
S Previsin
S Planeacin
S Organizacin
S Coordinacin
S Direccin
y^ Control
SEGN GULICK
S Planeacin
S Organizacin
S Asesora
S Direccin
S Coordinacin
S Informacin
S Presupuestacin
PLANEACIN
ESTRATGICA
PYMES
Figura2.MarcoTerico
Fuente'PropuestaAbigailRojasGarca
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mxico, D.F. Octubre 2004
as

LICENCIATURA ENADMINISTRACIN DEEMPRESAS
2.1. PlaneacinEstratgica
2.1.1Surgimiento delaPlaneacin Estratgica
Las organizaciones en la dcada de los cincuentas sufran una serie de
circunstancias adversas, un ambiente de mercado cada vez ms difcil. Las
diferentes polticas econmicas que imponan
los pases. Los cambios
econmicos,tecnolgicos,etc., hicieronque lasupervivencia de lasempresasyla

habilidad de estas para adaptarse en forma adecuada fuera cada vez ms
complicada.
En esa poca empezaron a utilizar a la planeacin estratgica como una

herramienta oelemento que permitiera contrarrestar lasituacin adversa alaque
seenfrentaban.
El diseo de una planeacin formal desarrollada en forma sistemtica surge a
partir de un sin nmero de elementos que repercutan para la adecuada toma de
decisiones, es con este enfoque formal que la toma de decisiones es ms
eficiente, certera, dejando atrs las corazonadas, ya que se cuenta con mayores
elementosdejuicioparadecidir.
Actualmente se le considera como un elemento esencial en el proceso
administrativo de la alta direccin y no en una tcnica aislada del proceso de
direccin.
Los ejecutivos la han usado como un elemento del desarrollo corporativo, yaque
por medio deesta se handelineado sucrecimiento ydesarrollo enforma rentable
ABIGAILROJASGARCIA
89

yeficiente,alcanzandombitosantes nocontemplados,talescomo:Laexpansin,
la diversificacin o la creacin de grandes monopolios internacionales. "En los
aos sesenta el trmino planeacin estratgica no era muy usual, se manejaban
diferentestrminos comoporejemplo:
Planeacinalargoplazo.
Planeacingeneraltotal
Planeacincorporativa.
Planeacin Estratgica: Es el proceso por el cual los miembros gua de una
organizacin, prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzar los objetivos ( L. D. Goodstein, T. M. Nolan y J. W.
Pfeiffer).
Laplaneacinestratgicaes:
Unprocesosistemticoyglobal
Orientalosesfuerzosparapropiciar unfuturodeseado
Unaherramientaquepermitelacontinuatomadedecisionesdelaalta
direccin.
Evalaysensibilizaalaempresaensurealidad.
Creaunmtodoqueapoyeenlaaltaadministracindelosnegocios.
2.1.2 Importancia delaPlaneacin Estratgica

La planeacin es una actividad primordial del individuo, de los grupos y de las
organizaciones en los primeros enfoques de planeacin. Se elaboraban planes
deficientes,irrealessinunaestructura, realizabanplanes parcialesyaislados,pero
las experiencias y la creacin de nuevas tcnicas desarrollaron un nuevo
ABIGAIL ROJAS GARCA

14
es

concepto. Sepasode unaplaneacin informalyemprica auna planeacinformal

que desarrolla procesos y utiliza diferentes tcnicas y mtodos de anlisis. Una
empresa para poder desarrollar sus objetivos, as como para mantenerse dentro
del mercado, requiere de unaadministracin actualizada, la administracin actual
planeasusacciones paralograrlaeficienciadecada unodesusesfuerzos.
Planear es la accin de actuar lo que se desea hacer, como se har, cuando se
llevar a cabo, quien ha de hacerlo y como se controlara, as mismo orienta las
actividades y los esfuerzos para lograr los propsitos determinados. La
importancia de la planeacin radica enquedaordenycoherencia a los esfuerzos
querealizaunaempresa,asmismoorientalasacciones quesehandeterminado.
Permite a la direccin y a los responsables de la empresa evaluar, aceptar o
rechazar un determinado nmero de cursos de accin,especificar los objetivos y
propsitos, evaluando los resultados obtenidos para lograr lo que se ha fijado,
proporciona un instrumento de control, integra el uso efectivo de los recursos
disponibles minimizando loscostos.
Porotraparte,intentapreverfuturosfracasosydesviaciones yaquesesabehacia
dondesequieredirigir laorganizacin.

15

2.1.3 Elementos que IntegranalaPlaneacin Estratgica

ELEMENTO
Objetivos
CARACTERSTICAS
Cualitativos
Redaccin claraysencilla
Metas
Cuantitativas
Semideen%,#,piezasetc.
Polticas
Lineamientos generales oespecficos

DominioPublico
Vigentes
Normas
Condiciones
donde
se
expresan
derechosyobligaciones
Estrategia
Plan de accin a corto, mediano o largo

plazo
Hacia unFin
Tctica
ManeradeImplementar
Evaluacin
MejoraContinua
Comunicarla
Resultados
2.1.4 Caractersticas delaPlaneacin Estratgica

Laplaneacinestratgicacuentaentreotrascaractersticasconlassiguientes:
Constituye unfactor dexitoofracaso para laempresa.
Orienta lasaccionesyesfuerzosparaqueselogrenlosobjetivos.

(6

Es un medio que contribuye a que se puedan lograr los propsitos de la

organizacin.
Estransitoria debido aquesuvigenciaestavinculada aladelobjetivopara

laquesedesarrollo.
Debe ser congruente con los valores de la empresa y con el medio

ambienteenelquesedesenvuelvelaorganizacin.
Define las medidas que piensa seguir una empresa a corto, mediano y
largoplazo.
Esunmedioqueapoyaaldesarrollototaloparcialde laempresa.
Por lo que podemos concluir que estrategia es el buscar lineamientos o

acciones bienplaneadasquepermitanguiarlasactividades delaempresaen
unperiodo detiempo. Para desarrollarla total o parcialmente yas lograr los
propsitosestablecidos porlaorganizacin.
2.1.5 Clasificacin delasEstrategias:
Estrategias maestras o empresariales.- Su esquema es general y es para el
establecimientodeaccionestrascendentalesenlaorganizacin.
Estrategias internas.-Estnenfocadas aasuntosespecficos delaorganizacin.
Estrategias externas.- Su enfoque es determinado para factores del medio
ambiente.
Estrategiasfuncionales.-Sonespecificas alasreasclavesdelaorganizacin.
M\ico, D.F.Octubre 2004
es

LCENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Una caracterstica ms de la planeacin estratgica, son sus programas y

entindase por los mismos planes con objetivos bien delimitados queenuncian el
conjunto de acciones a realizar siguiendo una secuencia determinada,
especificando el tiempo necesario para su ejecucin. Pueden ser generales,
particulares,alargoplazooacortoplazo.
Enlos programas seasignan recursos materiales,tcnicos y humanos, loscuales
permitenquelosprogramassellevenacabo.
El procedimiento de la planeacin estratgica es la secuencia cronolgica de
ejecutar diferentes acciones o labores en forma detallada de una a varias
actividades concretas de la empresa, se pueden elaborar para una sola rea,
departamento o puesto oparatodas lasreas que integran laempresa,debiendo
abarcartodoelflujodelasactividadesdesdesuiniciohastasufin.
2.2. Proceso administrativo

2.2.1 Precursores delProcesoAdministrativo.
Proceso administrativo eselconjunto defases oetapas sucesivas atravs delas
cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un
procesointegral.
Henri Fayoldefini alaadministracin yestableci elproceso administrativo como
planear,dirigir, coordinarycontrolar.
ABIGAIL ROJAS GARCA

18
InstitutoTecnolgicodelaConstruccin
LICENCIATURA ENADMINISTRACINDE EMPRESAS
AUTOR
HENRY
FAROL
WILLIAMS
CUADROGENERAL DELPROCESO ADMINISTRATIVO

AO FACTORES
'
1886 p ^ w ^ i n l ? N ORGANIZACIN
1943
PSSSlON ORGANIZACIN
1951 PLANEACION
RC DAVIS 1951 PLANEACION
ORGANIZACIN
DERECURSOS
ORGANIZACIN
DERECURSOS
CONTROL,
INTEGRACIN.
CONTROLi
DIRECCIN
CONTROL
INTEGRACIN CONTROL
INTEGRACIN
MOTIVACIN fCONTROL
KOONTZY
O'DONNEL
1951 PLANEACION ORGANIZACIN

GEORGE
TERRY
ALLEN
MOTIVACIN
CONTROL1
(COORDINAR)
DALTON
MC
FARLAND
CONTROL1
AGUSTN
REYES
PONCE
ISAAC
GUZMAN
VALDIVIA
1960
PREVISION ORGANIZACIN
PLANEACION INTEG
1961 PLANEACION
ORGANIZACIN
INTEGR
EJECUCIN
D | R F r r | O N
DIRECCIN
DIRECCIN
EJECUCIN
_
FERNANDEZ 1967 PLANEACION IMPLEMENTACION
|ARENA
'LARIS
1977 PLANEACION ORGANIZACIN .DIRECCIN
CASILLAS
GEORGE
FOSTER
1
PLANEACION
(ESTRATEGIA 0 R G A N | Z A C I 0 N
'ÂLARGO
UKÂINIÂOIUIN
PLAZO)
CONTROL
"cONTROL!
CONTROL
CONTROL,
CONTROL|
I
jCONTROLl
!
I
DIRECCIN
'CONTROL
Figura4 AntecedentesdelProcesoAdministrativo
ABIGAIL ROJASGARCIA
Mexico DF Octubre 2004

2.2.2 ProcesoAdministrativo
Fase Mecnica: Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas,

programas, presupuestos, procedimientos.
Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin, jerarquizacin,
departamentalizacin,descripcindefunciones.
Fase Dinmica: Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin,
comunicacin,ysupervisin.
Control:Establecimientodeestndares, medicin,retroalimentacin ycorreccin.
2.2.3 Lanaturaleza delprocesoadministrativo sebasaen:
Planeacin
Contribucin delosobjetivos
Extensinde laplaneacin
Eficaciade losplanes
Organizacin
Objetivos cuantificables
Claroconceptodeactividadesoactividades involucradas
reaclarayconcisadelaautoridadodeladecisin
Direccin
Propsitodelaempresa
Factores productivos
Naturaleza delfactorhumano

20
es

Control
Establecer estndares
Medicin
Correccin
Retroalimentacin
2.2.4Ventajas delProcesoAdministrativo.
1. Seofreceunmarcodetrabajo conceptual
2. Proporciona fundamentos paraelestudio delaadministracin promoviendo
elentendimiento deloqueeslaadministracin.
3. Sonfactiblesdelascontribuciones deotrasescuelas administrativas yaque
puedeusarselomejordelpensamiento contemporneo administrativo.
4. Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones,
sedaalusuarioelmargennecesarioparaadaptarloaunconjuntoparticular
desituaciones.
5. Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor
maneradeutilizarloenunaformaprctica.
6. Elpatrndelproceso hacequeelgerente analice yentienda elproblemay
lolleveadeterminar losobjetivosylosmediosparaalcanzarlos.
7. Los principios de laadministracin estn derivados, refinados yaplicadosy
sirven como directrices necesarias para una til investigacin
administrativa.
8. Seestimula eldesarrollo de unafilosofa determinada de laadministracin,
cada una de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores,
convicciones del gerente y el entendimiento de los objetivos, recursos en
tornodelcualopera.
OH

2.2.5 Interrelacin entre lasfunciones de laestructura organizacional delas

empresas
En ia prctica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de
modo interrelacionadas, el desempeo de las funciones administrativas no
necesariamente deber terminar en sutotalidad antes queseinicie lasiguiente.Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en cronolgica. Al establecer una
nueva empresa el orden de las funciones ser quizs un gran reto en la
organizacin de las tareas en particular, como se deber indicar en los proceso
que se hagan para cada unidad administrativa, se recomienda esquematizar el
proceso del total de la organizacin para de ah, desarrollar los subprocesos de
cada unidad administrativa, sin en cambio en una empresa en marcha,elgerente
deber encargarse de aplicar cada uno de los elementos del proceso
administrativo encaminados siempre a hacia la mejora continua, vigilando la
actualizacin y permanencia de los elementos de la planeacin estratgica de la
organizacin.
La interrelacin se entender desde un punto de vista de la comunicacin y la
retroalimentacin de las funciones administrativas que se desempea en una
organizacin y lasuma de cada una deellas contribuyen a logrode loselementos
administrativos de la planeacin estratgica de la organizacin, misin, visin
objetivo,polticas,etc.
En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, ejecutar y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la
administracin, afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el
procesoadministrativo.
Mxico, D.K Octubre 2004

22

r
Control
Planeacin
CULTURA
ADMINISTRATIV/
Direccin
Figura5.ProcesoadministrativoeninteraccindinmicaconlaculturaAdministrativa
Fuente:PropuestaAbigailRojasGarcia
2.3 ClasificacindelasEmpresas
2.3.1 Clasificacin delasempresas pornmerodetrabajadores.
Estrato
Industria
Comercio
Servicios
Microempresa
1-30
1-5
1-20
Pequea
31-100
6-20
21-50
Mediana
101-500
21-100
51-100
Grande
500enadelante 100enadelante 100enadelante
Fuentedeinformacin:NAFINSA

2.3.2 Participacin portamao de empresas
%
97.3
2.3
0.3
T1*aft0
Micro
Pequeas
Medianas
Grandes
0.1
Fuente Segn el Censo Econmico INEGI el 99%son micro, pequeas y medianas

empresas
2.3.3 Clasificacin delasEmpresasConstructoras deAcuerdoasuTamao

Tamao
Gigantes
Grandes
Medianas
Pequea
Micros
Milesdepesos
corrientes
(mnimo)
62,385.0
34,814.0
17,643.0
11,832.0
1.0
Milesde
Pesos
Corrientes
(mximo)
Enadelante
62,384.0
34,813.9
17,642.9
11,381.9
Fuente CMIC
Eneldesarrollo delpresente capitulo seconcluye que laplaneacin estratgica

apoyado en elproceso administrativo sonaspectos importantes paralasPYMES,
aunquese havistoque muchas deellasdesaparecen acortoomedianoplazo, ya
que losdirectivos ledan mas nfasis allogro deutilidades ydejan aunladola
implementacin de loselementos administrativos, porloque esnecesario crear
unacultura administrativa queevitar losproblemas administrativos.

24

LFCENCIATURA ENADMINISTRACIN DE EMPRESAS
3. Mtodo.
3.1 Tipo de Estudio
3.2 Hiptesis.
3.3 Modelo operacional delas variables.

En el presente capitulo se expone el tipo de estudio que se empleara para la
investigacin,lahiptesis ylasvariables delahiptesisaestudiar paracumplirlos
objetivosdelapresenteinvestigacin.
3. Mtodo.
3.1. Tipo de Estudio
Documental
El mtodo que se emplear para validar la hiptesis planteada, consistir en un
amplioporcentajeeninvestigacindocumental,lacualsellevaracabodentrodel
marco terico enque sefundamenta elpresente trabajo,yaque nose requiere la
manipulacin de alguna de lasvariables. (Ver Figura No6 Procedimiento delTipo
deEstudio).

ProcedimientodelTipodeEstudio
Investigacin documental
s CmaraMexicanadelaIndustriadeConstruccin.
Ysusinstituciones
LibrosyTesisrelacionadasconeltema.
Gua para elmejoramiento delos

Elementos Administrativos
J
J
Evolucin conceptualde
los elementos
administrativos
El marco terico a utilizar

ser la Planeacin
Estratgica ysuutilidaden
las PYMES delSector
construccin.
Empresacon
mejoramiento de los
elementos administrativos
Figura6.ProcedimientodelTipodeEstudio
Fuente:PropuestaAbigailRojasGarca
Instituto Tecnolgico delaConstruccin

3.2. Hiptesis.
Esta investigacintratarde demostrar lasiguientehiptesis.
Ho=Elproporcionar laGua Practica parael

Mejoramiento delosElementos Administrativos en las
PYMESdelSector Construccin, probablementelas
organizaciones deeste tipo deempresa,lepermitirser
ms eficientes enlaadministracin desus recursos.
ABIGAILROJASGARCIA
28
TC

3.3. Modelo operacional de las variables.
GuaPrctica para(
mejoramientode
Elementos
Administrativos
Favorecer una mejor

Administracin de la
empresa constructora.
1) Definicin clarade la
\
CulturaAdministrativa a
travs de enunciar,
implementar yvigilar
polticas yfunciones.
2) Aprovechamiento de los
recursos humanos,
administrativos y
operativos.
3) Elpersonal es
aprovechado de acuerdo
asucapacidad.
4) Reduccin de gastos
administrativos y
operativos.
5) En unaumento de las
utilidades en laempresa.
6) Mayor competitividad en
el mercado.
7) Mayor confianza por parte
delcliente.
N.
Figura6 Modelooperacionaldelasvariables
Fuente PropuestaAbigailRojasGarca
ABGîL ROJASGARCA

En el presente captulo se concluye que si metodolgicamente se sustenta los

elementos administrativos que debe contar toda organizacin, probablemente
favorecer una mejor cultura organizacional administrativa que permita inducir o
guiar al mximo aprovechamiento de sus recursos; creo firmemente la obtencin
de beneficios que repercutirn en crecimiento, desarrollo o permanencia de la
empresa en un mercado mas competitivo, logrando una clara cultura
administrativa ymayorconfianza porpartedecliente.
ABIGAIL ROJASGARC1A
30

4. Gua prctica parael mejoramiento de ios Elementos

Administrativos en las PYMESdel sector Construccin.
4.1. Aspectos generales.
4.2. Organizacin.
4.3. Plan de negocios.
4.4. Mercado y competencia.
4.5. Desarrollo de laGua Prctica
OBI

Como sehamencionado enloscaptulos anteriores, la PYMES son importantes
para el desarrollo de nuestro pas, para ello,es necesario quecuenten con una
cultura administrativa a favor del desarrollo, crecimiento y permanencia del
negocio en un entorno que cambia constantemente, en el presente captulo se
menciona los elementos administrativos ms importantes y las preguntas y/o
herramientas que se necesitan para desarrollar una cultura administrativa, en
buscadelamejoracontinua.
4. Gua prctica para el mejoramiento delos

Elementos Administrativos en las PYMES del
sector Construccin.
Con esta gua se pretende que la empresa constructora conozca su situacin
actual y de ah introducir el cambio en trminos administrativos, cuyo
aprovechamiento adecuado mejorar suposicindecompetencia.Seesperaque
la empresa responda de manera preparada a las exigencias del mercado y a
travsdela cultura administrativa, introducidoentodossusnivelesdeautoridady
funcionalidad,seencontrarfortalecidaestructuralmente.
A continuacin se presenta unalista conlosElementos quepretenden describir
las condiciones "ideales" que se requieren para la implementacin de los
elementos administrativos en las Pymes del sector construccin. El anlisis
detallado delainformacin proporcionada poresta lista permitir proyectar mejor
elprocesoparadesarrollar loselementosadministrativosdentrodelaPymes
ABIGAIL ROJAS OARCIA

J2

INICIO
Enunciar de forma
clara, objetiva, y
medible La Visin,
Misin, Valores de
la organizacin
Enunciar elobjetivo (s)

general(es) que
persigue la empresa
Difundir yasegurar de
su entendimiento,
comprensin y
| compromiso por toda la
organizacin
Diagnosticar la situacin
orgamzacional y operativa dej
cada unade las reas
funcionales de la empresa
Reunion directiva, aplicacin]
FODA, determinacin de
reas de oportunidad y/o
mejora
No
-Si-
No
Reorientarlos
objetivos
institucionalesde
laempresaa
travsdela
planeacin
estratgica
1 DefinirVisin
2 DefinirMisin
3 Identificacinde
Valores
4 Anlisisdelos
principales riesgos
5 Evaluacindel
medioambiente
externo
6 Evaluacindel
medioambiente
interno
7 Definirobjetivos
estratgicos
8 Establecer
Figura7 FlujogramadelosElementosAdministrativos
Fuente PropuestaAbigailRojasGarca
ABG-UL R O M S GARC1A
Mexito, D.F.Octubre 2004

Organizacin
Realizar anlisisde
puestos, ascomo el
organigrama que sern
de utilidadpara facilitar
la estructura
organizacional
Determinarlas
lneas de autoridad
logrando unamejor
comunicacin
dentrodela
organizacin
_SL
Definicinde
Polticas
administrativas, asi
como
procedimientos
Esnecesario
contarconun
sistema de
evaluaciny
seguimiento
paraevitar
conflictos.
Figura7. Flujograma paraeldiagnosticodelosElementos

Fuente:PropuestaAbigailRo|asGarca

Plande Negocios
Esnecesario conocer
la situacin financiera
delaempresa,asf
como los aspectos
jurdicos
Realizar unestudio
tcnico para
determinarlos
recursosconlos
que cuentala
organizacin
_L
Mercado y
competencia
Es necesario
realizar un anlisis
de la competencia
y verificar la
relacin queexiste
cliente- empresa.
No
Figura7 FlujogramadelosElementosAdministrativos
Fuente:PropuestaAbigailRojasGarca
FIN
Mxico, D.F,Octubre 2004

35

4.1. Aspectos generales.

4.1.1. Misin
La determinacin de la misin y visin de la empresa ayuda a modelar
slidamente una gestin eficazyeficiente,ofrecen un panorama completo de los
valores, filosofa yaspiracin que orientan laaccin deloorganizacin ytienen
potencialparalograr lamotivacindelosmiembrosqueparticipanensta.
Formular la misin de una organizacin equivale aenunciar suprincipal razn de
existir. Es identificar lafuncin que cumpleenlasociedadyadems,sucarctery
filosofabsicos.
La misin deuna empresa consiste en conocer ypoder articular los objetivosy
valores quecontribuyan a lograr y mantener la integridad o unificacin de la
organizacin
4.1.1.1 Consecuencias delaausencia deMisin
Cuando nosetiene una idea clara de losvalores nidelcarcter bsico (lamisin)
de una organizacin, los gerentes tienden adejarse llevar por el oportunismo,la
bsqueda de tratos yplanes tentadores que exigen cualidades que no poseela
empresa y pueden llevar a desperdiciar recursos y otras consecuencias
perjudiciales paralosintereses delaorganizacin.
Pocas compaas tienen una idea clara de ioque es su misinyesa es una
causa desus peoreserrores...los gerentes notienen unconcepto deaquello
para locual lacompaa es realmente buena nideaquello paraloquesirve Peter Drucker-
ABICAIL ROJAS GARC1A

36

4.1.1.2Preguntasbsicasparadesarrollar laMisin
Lamisinesmsquelafuncinempresarial,adems sedebenconsiderar las
fuerzas impulsorasylasventajascompetitivas delaorganizacin,elequipode
planeacindelaaltadireccindelaorganizacin debehacerselassiguientes
cuatropreguntas bsicas
o Quhacesuempresaqueesnicoynolohacenadiemsensucampo
deaccin?
o Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el
medioolaformadellegarasusobjetivos?
La misin debe contemplar las fortalezas de la empresa, debe apoyarse
ensusventajascompetitivas,soloasserfuentedemotivacin.
o Paraquintrabaja suinstitucin?
Involucrando el enfoque hacia el cliente se crea el estmulo preciso para
quetodos los miembros delaorganizacin sesientancomprometidos con
l.
o Porqu hace loque hace,quesesoque nunca podradejarde hacer,
culeslajustificacinsocialdesuexistencia?
Si se entiende el sentido de existencia de la compaa hay mayores
posibilidades de que la misin realmente funcione como instrumento de
orientacinestratgicaenlatomadedecisiones.
Mxico.D.F.Octubre 2004
37

Qu? Implica definir las necesidades que la organizacin trata de

satisfacer
A quin? Implica definir a qu mercado o segmento de mercado intenta
servir laorganizacin.
Cmo? Debe relacionar la manera en que tratar de lograr sus metas.
Puede involucrar estrategias de marketing, de distribucin, o cualquiera de
una variedad de procesos a travs de los cuales la empresa pueda
desarrollar, producir, comercializar y distribuir productos y/o servicios a un
grupodefinidodeconsumidores oclientes.
Por qu?Enuncia su razn de ser. Posibilita que la compaa ubique lo
que hace en un contexto social y proporcione unenfoque ms significativo
parasusactividades.
La misin es ms que ladefinicin de lo que hacela empresa,

es una herramienta deorientacin estratgica quese utiliza
cuando sequiere evaluar unadecisin que afecte
importantes recursos de la compaa
4.1.2 Visin
4.1.2.1 Ques laVisin?
Definimos a la visin como aquella idea o conjunto de ideas que setienen de la
organizacin afuturo. Esporello queeselsueo mas preciado a largo plazo.La
visin de la organizacin a futuro expone de manera evidente y ante todos los
grupos de inters el gran reto empresarial que motiva e impulsa la capacidad
ABIGAIL ROJAS GARCA
on

creativa entodas lasactividades quesedesarrollan dentroyfuera delaempresa.

Consolidaelliderazgodealtadireccin,yaquealtener claridadconceptualacerca
de lo que se requiere construir a futuro, le permite enfocar su capacidad de
direccin,conduccinyejecucin haciasulogropermanente.
4.1.2.2 QuindefinelaVisin?
Es concebida por el grupo de accionistas y la alta direccin del negocio. Sin
embargo, es importante sealar estos dueos ydirectivos nutren sus mentes con
ideasyopinionesdeotrosgruposdecolaboradores ennivelgerencialyoperativo.
4.1.2.3 Cmosedefine laVisin?
Para poder definir la visin debemos establecer a futuro lo que se pretende
alcanzar en el desarrollo de la organizacin, identificar los aspectos estratgicos
enloscualessedebedeconcentrar laatencin paraalcanzarelobjetivoafuturoy
la evaluacin para la enmienda del camino recorrido as mismo de la
reconsideracindelosobjetivos.
4.1.2.4 Preguntasbsicasparadesarrollarlavisin
Culesnuestro negocio?
Un enunciado claro de la visin describe los valores y las prioridades de una
organizacin.Al redactarla,losestrategas sevenobligados aanalizar landole
y el alcance de las operaciones presentes, as como evaluar el posible
atractivodelosmercadosylasactividadesenelfuturo.
La declaracin de la visin fija, en trminos generales, el rumbo futuro de la
organizacin.
Mxico. D.R Octubre 2004

39
89

Haciayhastadondesequierellegar?
Es comn observar trminos y adjetivos cuya tendencia positiva expresan el
crecimiento, el aprendizaje, la calidad, la innovacin y la creacinde valor, es
la razn de ser de las organizaciones, laVisin es el norte que hande seguir
todos los empleados de la organizacin sin importar su nivel, es el centro
dondegravitaesagranfamiliaempresarial.
4.1.2.5 LaVisintiene 3elementosfundamentales:
- Defineenqueseestaosequiereestar.
- Sedefine laestrategia alargoplazoquelaempresa debe perseguir.
-Sehadecomunicar deunaformaclara.
4.1.3 Valores
En la presente gua practica se recomienda que la alta direccin de empresas
debeasegurarse quesecumpla lamisinyvisinde laorganizacinyunodelos
elementos que impulsan esta aseveracin es el concepto de VALOR desde un
punto de vista del desempeo personal y profesional de cada uno de los
individuos que integran elfactor humano de la organizacin,de elloestoy segura
que incide importantemente en la culminacin de los objetivos estratgicos de la
empresaalargoplazo.
Toda empresa debe perseguir valores institucionales yaqueelconseguirlos incide
directamente ensuprogreso.

40
TC

Losvaloresdelaempresason:
Econmicos.-Tendientesalograr beneficios monetarios
Sociales.-Aquellosquecontribuyenalbienestardelacomunidad
Personales: aquellos a los que aspira el individuo para si mismo y
responden a la pregunta de qu es para usted lo ms importante en la
vida?
ticos - sociales: constituyen aspiraciones o propsitos que benefician a
toda la sociedad. Y responde a la pregunta qu quiere usted para el
mundo?
Tcnicos: Dirigidosalaoptimizacindelatecnologa
4.1.4 Objetivos.
Establecimientos de los objetivos empresariales de manera formal y por escrito
por parte de la alta direccin, y estos debern asegurarse que queden
comprendidos yentendidos porelpersonal,sin importarel niveljerrquico quese
ocupe y de esta manera obtener la retroalimentacin necesaria para su mejora
continua, por lo tanto las actividades que realice se encaminaran a conseguir los
objetivos.
Asentarlos porescrito
Noconfundirlo conlosmediosyestrategias para alcanzarlo
Hacersesiempreestasseispreguntas:
o Cmo?
o Cundo?
o Donde?
o Porqu?
o Qu?
69

o Quin?
Losobjetivosdebendeserperfectamente bienconocidosyentendidos.
Debendeserestables.
4.1.5. Matriz
Amenazas.
DOFA, Debilidades-Oportunidades, Fuerzas-
El anlisis DOFA es una herramienta que permite a las organizaciones ser ms

eficaces en sus estrategias, es decir le ayuda a conformar un cuadro de la
situacin actual de la empresa, de esta manera obtener un diagnstico crtico
situacional por toda la organizacin o por cada rea funcional,enfuncin al olos
resultados obtenidos podrn asumir una responsabilidad ms compartida en el
ejerci de latoma de decisiones acordes conlosobjetivos ypolticas formulados.
Se recomienda que el ejercicio de aplicar la tcnica de FODA en reuniones de
juntasestratgicas pornivelesjerrquicos.
Eltrmino DOFA es una sigla conformada por las primeras letrasde las palabras
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas (en ingls SWOT: Strenghts,
Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas comodebilidades son internas de laorganizacin,porloquees posible
actuar directamente sobreellas. Encambio lasoportunidades ylasamenazas son
externas,por loqueengeneralresultamuydifcilpodermodificarlas.
Fortalezas:Son las capacidades especiales conquecuenta laempresa,yporlos
quecuenta con unaposicin privilegiadafrentealacompetencia.Recursosquese
controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente,etc.
ABGAIL ROJAS GARCIA
es

Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa,y
quepermitenobtenerventajascompetitivas.
Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable
frente a la competencia. Recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen,actividadesquenosedesarrollan positivamente,etc.
Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegaraatentar incluso contralapermanencia de laorganizacin.
Mi experiencia me permite advertirles que al implantar el ejercicio de FODA las
personas siempre tienden a equilibrar las acciones o resultados es decir, se
presume que a toda Oportunidad le corresponde una Fortaleza, o bien a cada
Amenaza le corresponde una Debilidad., se sugiere que se anoten cada una de
las propuestas sealadas por lo participante sin criticar a cada una de ellas y de
ah partir hacia el anlisis, que es aquello que origina la causa y sus
consecuencias.
Anlisis
ElAnlisis FODA es un concepto muysimple y claro, pero detrs de su simpleza
residenconceptosfundamentalesdelaAdministracin.
1. Lorelevantedeloirrelevante
2. Loexternodelointerno
3. Lobuenodelomalo

43

FortalezasyDebilidades
Considerereascomolassiguientes:
Anlisisde Recursos
Capital, recursos humanos,sistemasdeinformacin,activosfijos,activosno
tangibles.
AnlisisdeActividades
Recursosgerenciales,recursosestratgicos, creatividad
Anlisisde Riesgos
Conrelacin alosrecursosyalasactividadesde laempresa.
Anlisisde Portafolio
Hgase preguntas comostas:
Cules sonaquelloscincoasieteaspectosdonde ustedcreequesuperaasus
principales competidores?
Culessonaquelloscincoasieteaspectosdondeustedcreequesus
competidores losuperan?
Al evaluar lasfortalezasdeunaorganizacin,tengaencuentaquestasse
pueden clasificaras:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseda por un gran nmero de empresas
competidoras.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando unadeterminada fortaleza esposeda solamente por unreducido nmero
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
ABIGAIL ROJAS GARC1A

44
flU

econmicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas

podran noserimitablescuando:
Suadquisicinodesarrollopuedendependerdeunacircunstancia histricanica
queotrasempresas nopueden copiar.
Sunaturalezaycarcterpodra noserconocidoocomprendido porlasempresas
competidoras.(Sebasaensistemas socialescomplejoscomolacultura
empresarialoeltrabajoenequipo).
3.Fortalezasde Imitacinde lasFortalezas Distintivas
Eslacapacidaddecopiarlafortaleza distintiva deotraempresaydeconvertirlaen
unaestrategia quegenereutilidadeconmica.
Al evaluar las debilidades de la organizacin, tenga en cuenta que se est
refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar
estrategias que le permitan desarrollar su misin. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no est implementando estrategias que generen
valor
mientras
otras
firmas
competidoras
si
lo
estn
haciendo.
Oportunidades yAmenazas
Lasoportunidades organizacionales seencuentranenaquellas reasque podran
generar muy altos desempeos. Las amenazas organizacionales estn en
aquellas reas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
dedesempeo.
Considere:
Anlisisdel Entorno
Estructuradesuindustria (Proveedores,canales dedistribucin,clientes,
mercados,competidores).
ABIGAIL ROJAS GARCA

45

Gruposde inters
Gobierno, instituciones pblicas,sindicatos,gremios,accionistas,comunidad.
Elentornovistoenforma msamplia
Aspectos demogrficos,polticos,legislativos, etc.
Pregntese:
Cules son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
Cules sonlasmejores oportunidades quetiene?
A continuacin se presenta algunas preguntas quepodrn serde utilidad para
determinar lamatriz DOFA.
ANLISIS INTERNO
DEBILIDADES(Interior)
FORTALEZAS(Interior)
Unacompetencia distintiva?
Administracin probada?
Recursos financieros adecuados?
Buenas habilidades competitivas?
Bienoservicioconsiderado porlos
competidores?
reas estratgicas funcionales bien
concebidas?
Ventajas competitivas?
Nivel dedesarrollo organizacional.
Otras.
Orientacin estratgica poco clara?

Posicincompetitiva en deterioro?
Rezago eninvestigacin odesarrollo?
Instalaciones obsoletas?
Carencia detalento directivo?
Carenciadealguna habilidadocompetencia
clave?
Compromiso detodos enellogrodelos objetivos?
Otras.
ANLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES (Exterior)
Ingresoanuevos segmentosde
mercado?
Adiciones alas lneasdeproductos?
Diversificarse en productos relacionados?
Integracin vertical?
Complacencia entre organizaciones
rivales?
Otras.
AMENAZAS (Exterior)
Posiciones competitivas en aumento?
Vulnerabilidad antelainflacinyelciclo
econmico?
Crecientecapacidaddenegociacin declienteso
de proveedores?
Otras.

4.1.6.PlaneacinEstratgica.
Determinacin de la estrategia competitiva a mediano y largo plazo congruente
con la visin. Los objetivos y las metasdefinidas paratodos los niveles dentrode
laorganizacin,queseencuentren relacionadosconlamisindelaempresa.
Estrategia es laaccin de marcha quesesigue para poseer niveles de recursos
ajenosaquienescomprende.
La estrategia es un plan, que es el resultado de una decisin ejecutiva, cuyo
objetivoconsiste,endesarrollarolograrsucrecimientototaloparcial.
Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en
cuentayadaptarse,alasreaccionesdelaspersonas aquienesafecta.
a)Planeacinestratgica (alargoplazo).
Es la planeacin de tipo general, proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa ytiene como finalidad bsica el establecimiento de
guasgeneralesde accindelamisma.
Estetipodeplaneacin seconcibecomoelprocesoqueconsisteendecidirsobre
los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las
polticas generales que orientarn la adquisicin y la administracin de tales
recursos; considerando alaempresacomounaentidadtotal.
Se enuncian los cinco pasos que debe seguir todo proceso de planeacin,
independientemente delcampodeaccin:
Diagnsticodelaempresa paraidentificar causasyefectos.

47
QS

Elaboracindeescenarios.
Definicin de fines (objetivos y metas) asociados a cada uno de los
escenarios.
Determinacin de medios (polticas, estrategias, programas, tcticas,
acciones,presupuestos) queconducirn alescenarioelegido.
Elaboracin de mecanismos de evaluacin y control para medir en forma
permanente logrosalcanzadosycompararlosconlosprevistos.
A partir de lo anterior, cabe sealar que la planeacin estratgica debe
comprender lossiguientes elementos:
Identificacin delosproblemasylasoportunidadesexistentes.
Fijacin demetasyobjetivosacordesconlasoportunidades.
Diseo de procedimientos para localizar posibles soluciones o caminos a
seguir paraencontrar soluciones.
Eleccindelamejorsolucin.
El escenario actual de las organizaciones, acenta un mundo turbulento de
cambios discontinuos y acelerados; junto con fenmenos polticos, econmicos,
sociales y tecnolgicos; que se intercalan con la organizacin y dificultan su
manejo conforme a la tradicional gerencia operativa; enfoca principalmente al
comportamiento interno,alaeficienciayalooperativo.
Todo este ambiente, nos lleva ala necesidadde buscar unagerenciaestratgica,
lacul,definir loslineamientos hacia losniveles operativos,formular susplanes
yprogramas concretos queresuelvan ycristalicen los resultadosesperados porla
gerencia estratgica.

48

Los lderes, hombres de negocio e investigadores, han confirmado que el xito

gerencial, en el mbito de alta direccin, no es el resultado de acumular amplios
conocimientos, es ms bien, de un particular enfoque mental para tratar un
problema osituacin.
La mente estratega, es unaforma particular depensar, cuyo ingredienteprincipal,
es la imaginacin creativa y sta ya sabemos, puede desarrollarse mediante
tcnicas y prcticas diseadas especficamente con ese propsito. La mente
estratega puedecultivarse,noestlimitadaalgenionatural.
Laformadecuestionar ante unproblema,escuestionar unaformadepensar.
Para plantear un problema acertadamente, ms que una respuesta correcta hay
que buscar una pregunta adecuada. Por los propsitos que se pueden lograr al
cuestionar alamente,laspreguntasquedanclasificadas comosigue:
Paraidentificar hechos correctos
Paratomar unadecisincerrada
Paraproducir ideas
Cuestionamientos que debe plantearse la alta gerencia para la busca de
alternativas ensituacionesde incertidumbreenlas organizaciones
Qu?
Quhace?
Paraque?
Enquotrasformas podemos?
Qupasaras?
Porquesas?

49
St

Porqusenecesita?
Porqu no?
Aunque muy poca gente ha nacido con untalento natural de "estratega", tambin
es indiscutible que todo ejecutivo perseverante, podr cultivar y desarrollar ese
particular estado mental, necesario para "crear excelencia" en el manejo de las
organizaciones.
Gua Prctica para los Elementos y su Proceso de Planeacin Estratgica de las
PymesdelSector Construccin
1.-Definicin delaMisin.
2.-Definicin delaVisin
3.- Identificacin delosvalores
'
' '
'
J^,
4-.-Anlisis de losprincipales riesgosyoportunidades del

entorno social
5.-Evaluacindelmedioambienteexterno
6.-Evaluacindelmedioambiente interno
/.-Definicin delosobjetivosestratgicos.
8.-Establecimientos deprogramasymetasdetrabajo.
ABIGAIL ROJAS GARC IA

4.2. Organizacin.
4.2.1.Estructura organizacional.
Documentado delosperfiles ypuestos delpersonal,organigramayasignacinde
puestos.
El conocimiento de las funciones y actividades a desarrollar en la empresa,
adems de quienes deben realizarlas, evitara duplicidad de funciones e
intervencin de ms de una persona en girar instrucciones a los empleados y
trabajadores.
Acontinuacin seenuncianalgunosprecursoresdelos Organigramas
Reyes Ponce, Agustn. Los sistemas de organizacin se representan en forma
intuitiva ycon objetividad enlosllamados organigramas, conocidos tambin como
Cartas oGrficasdeOrganizacin.
Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos
proporcionan una imagenformalde laorganizacin,facilitando elconocimiento de
lamismayconstituyendo unafuentedeconsulta oficial;algunas de lasprincipales
razones por lasquelosorganigramasseconsiderandegranutilidad, son:
Representan unelementotcnicovaliosos paraelanlisisorganizacional.
Ladivisin defunciones.
Losnivelesjerrquicos.
Laslneas deautoridadyresponsabilidad.
Loscanalesformalesdelacomunicacin.
Lanaturaleza linealoasesoramiento deldepartamento.

SI
65

Losjefesdecadagrupodeempleados,trabajadores,etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en
cadadepartamento oseccindelamisma.
4.2.1.1 Criterios fundamentales para el diseo y representacin en las
organizaciones.
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un
nmero excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a
lostrabajadores oempleados,lomsfrecuenteeshacerlos delDirector oGerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los
organigramas debencontener nombresdefunciones ynode personas;cuandose
desea que estos ltimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con
una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona
que loocupe.Losorganigramas nopueden representar unnmeromuygrandede
elementosdeorganizacin...Loscolores,lneasgruesas,etc., loshaceconfusos.
Elorganigrama debecontener principalmente lossiguientesdatos:
1. Ttulosdedescripcincondensada delasactividades.
2. Nombredelfuncionarioqueformul lascartas.
3. Fechadeformulacin.
4. Aprobacin (delpresidente,vicepresidente ejecutivo,etc.)
5. Leyenda,(explicacindelneasysmbolosespeciales).
ABIGAILROJASGARClA
Mvico,D.F. Octubre2004
52

4.2A.2 Clasificacin delos organigramas

Los organigramas ce pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de
acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su mbito, por su
contenidoyporsupresentacin.
Porsu naturaleza
Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, pero pueden
referirse aellaenformaglobaloaalgunade lasunidadesquelaconforman.
Macroadministrativos: Involucranamsde unaorganizacin.
Mesoadministrativos: Contemplanatodounsectoradministrativo,oadosoms
organizaciones deunmismosector.
Porsumbito
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta
determinado niveljerrquico,dependiendo desumagnitud ycaractersticas, porlo
tanto,presentantodalaorganizacinysuinterrelacin.
Organigrama General
FIGURA 8
Instituto TecnolgicodelaConstruccin
Especficos
Muestranenforma particular laestructurade unaunidadadministrativaoreade
laorganizacin,porlotanto,representanlaorganizacindeundepartamentoo
seccindeunaempresa.
EDeprttri'erto
I ^ M B W B P M I B BJBKaHilBMi I I S S B I M B M I I I IWiiiiHiMwBmW
Organigrama Espedco
FIGURA9
Por su contenido
Integrales:Eslarepresentacin grfica detodas lasunidades administrativasde
unaorganizacinascomosus relacionesdejerarquaodependencia.
OrganigramaIntegral
Ota
f l ""I
10
pT?art-.;..'.-.-f.'
ccitm
t,.?!|S9ifcl
ar
[ -
n e t
B i
llMSl
FIGURA10

Funcionales
Incluyen en el diagrama de organizacin, adems de las unidades y sus
interrelaciones, las principales funciones quetienen asignadas las unidades en el
siguientegrfico:
Organigrams Funcional
Direccin general
1.Cumplir les acuerdos de lajunta
Z.Viglar elcumplimiento de bs programas
X
Direccin tcnica
1.Evahjaiy controlar la 4>li<a<en
y desarrollo dlosprogramas.
2.Formular elprograma Jiual de labores
Direccin Financiera
1. Obtener les resultados necesario;
2. Formular elprograma anualde
fmanoiamiento
Direccin de promocin
1. Establecer relaciones deasistencia
2. Establecer relaciones de cooperacin
y apoyo.
FIGURA 11
Porsupresentacin
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte
superior, desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.
Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual se recomienda
suusoenlosmanualesdeorganizacin.
Organigrama Vertical
FIGURA 12
Instituto Tecnolgico de la Construccin

Depuestos, plazasyunidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, as
como el nmero de plazas existentes o necesarias. Tambin pueden incorporar
losnombres de laspersonasqueocupan lasplazas.
Organigrama
efe p u e s t o s plazas y
uniefades
FIGURA12
Horzona/es
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan altitular enelextremo
izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma anloga a columnas,
mientras que las relaciones entre las unidades por lneas se disponen
horizontalmente.
A B I G A I L R O M S GARC 1A
Mxico. D.K Octubre 2004

LICENCATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
Mixtos
La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de
ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin enelcaso
deorganizaciones con ungrannmerode unidadesen labase.
Oraonigrama Mixto
H
H
-r
^
FIGURA13
De Bloque
Parten del diseo vertical e integran un nmero mayor de unidades en espacios
ms reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los
ltimos nivelesjerrquicos seleccionados paraelgrfico.
O tigatjf^âma <d& Btotjue
FIGURA14

Estructurajerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la mas difundida y
utilizadayaque representa alaorganizacinestructural Estaestructura,sepoda
llamartradicional yaque predomina en lamayor partede lasorganizaciones tanto
privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica, un
ejemplogrficodeestetipodeestructuraeselsiguiente
Gftnte
Mste^&n!
fteJaejoals
4bircas
Asistente
de
Sub-Oerente
de
Sb-Oeente
de
SjubjOeteftil
ftaawsato
UL
. *'-'
Jefe
Se
Bersonal
Se,
FaJuiiSaeiSn
KMl
ate:
JLL
'V
<*;
....
%3
Sril-ttAutoridaddel a e l r t .
Figura No 15 Organigrama de estructura jerrquica
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mexico, DF Octubre 2004
39

4.2.2.Lneasdeautoridadycomunicacin.
Definicin de las lneas de autoridad, con lo que se genera una comunicacin
eficienteentre losmiembrosdelaorganizacin,yaqueestossabrnconcertezaa
quien acudir para comunicar los problemas que surjan en la operacin cotidiana
delnegocio.
4.2.2.1 Lasrelacionesformales.
Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional,yquepermitenefectuar lasfuncionesyactividades,establecenla
autoridad y lasjerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel en eldepartamento en niveles diferentes, entre
personasquepertenecenalaempresa yquienesestnfueradeella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales
aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as
sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructuraorgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin "autoridad de lnea".Esta
lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad
rangosqueconstituyenlasjerarquas existentesentodaclasedeorganizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal.Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre

59
QS

el superior y los subalternos cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin
debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles de la alta gerencia estratgica, existe la
"autoridad staff'.
En la mayora de las empresas, el empleo deltrmino staff en las estructuras de
organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para latomadedecisiones;esdecir losfuncionarios staffayudanalos
funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
estoseasignafrecuentemente alosfuncionarios staff una"autoridaddeideas"ya
losfuncionarios de lnea una"autoridad paradarordenes".
4.2.2.2 Comunicacin
Comunicacin en laOrganizacin
Comunicacin informal.Laquesedadentrodelosgrupos informales
Comunicacin descendente.Laquesedadeniveles superiores,alos

niveles inferiores(rdenes,avisos,memorndum,etc)
Comunicacin ascendente. Sedadeniveles inferioresasuperiores

(quejas,propuestas,dudas,preguntas)
Comunicacin horizontal.Entrelosmismo niveles,jerrquico.
Comunicacin diagonal.Esbsicamente detipo informal
Comunicacin formal.Laquesedaenlosgruposformales porva

jerrquica
ABIGAIL ROJAS GARCtA

60

Reddecomunicacin.- Formaestructurada enlaqueunaempresadelimitasus

canalesdecomunicacinysuprocesodecomunicacin.
Tipos:
* Deestrella
*Cahin.nohaycomunicacin horizontal
*Crculo
*Total, informal
Barrerasenla Comunicacin
Barrerasdelemisor:
* Mala codificacin
*saturacin (informacin)
* Informacinescasa.
Barrerasdel receptor:
* Maladecodificacin (mala interpretacin)
* Significadodestiempo (respuesta)
* Faltadeconocimiento
Barrerasdelatransmisin:
* Ruido
* Medionoidneo
* Velocidad
* Interferencia
ABIGAIL ROJASGARCIA
Mxico,D.F. Octubre2004
61

4.2.3.Polticas y procedimientos.
Definicindepolticasyprocedimientos.
4.2.3.1 Polticas Administrativas
Son las guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos generales a
observar en latomadedecisiones,sobreproblemas quese repiten unayotravez
dentrodeunaorganizacin. Laspolticassoncriteriosgeneralesdeejecucinque
auxilian el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias,
habiendosidoestablecidas enfuncindeestas
4.2.3.2 Culessonloslineamientos para laformalizacin delas Polticas?
Establecerse porescritoydrselevalidez
Redactarse conprecisin yclaramente.
Darseaconocer atodos losniveles.
Coordinarse conlasdemspolticas.
Revisarse peridicamente
Serrazonableyaplicarse alaprctica.
Estaracordeconlosobjetivosdelaempresa.
Debedeserestableensuformulacinyserflexible
4.2.3.4
Procedimiento
Esunaseriedepasossecuenciales einterrelacionados queun administrador

puede usarpara responderaunproblemaestructurado.

62
TC
4.2.3.5 Caractersticas deunProcedimiento

Establecen secuencias paraefectuar lasactividades rutinariasy
especficas.
Seestablecendeacuerdoalasituacin decadaempresa.
Sonmuyespecficos ydetallados.
Sellevanacaboenelniveloperativo.
4.2.4.Evaluacinyseguimiento.
Contar con sistema de evaluacin de desempeo del personal.Al establecer las
polticas en la empresa se supervisara el cumplimiento de stas de parte del
personal. Se dar induccin sobre la importancia y beneficios de los elementos
administrativos
4.3. Plan de negocios.

4.3.1. Situacin financiera.
Conocer la situacin financiera exacta de la empresa, teniendo los controles
adecuados, registros necesarios paraconocer las inversiones iniciales,capitalde
trabajo, fuentes de financiamiento, definicin mnimo de ventas mensuales,
preciosdeventa,ingresos,egresos,rotacindeinventarios,porcentajes deventas
acrdito.
4.3.2.Aspectos jurdicos.
Conocimiento de todos los aspectos jurdicos de toda la empresa, adems de
conocer suacta constitutiva, dedebern establecer todos los lineamientos legales
de loscontratosquesesuscribenconlosclientesylosproveedores..

63
âjjiii

4.3.3.Estudio tcnico.
Establecer perfectamente ubicacin y tamao de la empresa, distribucin del
espacio,procedimientos yrecursostecnolgicos,lainfraestructura actual,equipoy
maquinaria, insumos.
4.4. Mercado y competencia.

4.4.1.Anlisis delacompetencia.
Conocer las caractersticas de los competidores y ventajas competitivas, con lo
quepodemosestablecer nuestrasestrategias deventas.
4.4.2. Relacin cliente-empresa.
Contar con un sistema de monitoreo mediante el cual se obtenga un panorama
general de la relacin que se tiene con cada uno de los clientes tanto externos
como internos, dicho sistema debe ser peridico y sistemtico, para poder as
registrar datos representativos.
4.4.3.Imagen corporativa.
Laempresa deberdecontarconlogotipo,slogan ypublicidad corporativa,conlo
cualestablecer,laidentidad propiadelaempresa.

64

"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN

LAS PYMES DEL SECTOR CONSTRUCCIN"
Visin - Misin
- Valores Objetivos.
Anlisis de la empresa.
Oportunidades
Amenazas
1
Posicin de la empresa.
Fortalezas
Debilidades
Anlisis de la matriz
DOI A
Planeacin
Estratgica
Diseo
Organizacional
Mercado y
Competencia
Mejoramiento delos elementos

Administrativos en lasPYMESdel
Sector Construccin
Figura 16 interaccindelosElementos
Administrativos
Fuente:PropuestaAbigailRojasGarda
ABIGAIL ROJASGARCA
Mxico.D.F.Octubre2004
tffi

4.5.
Casos prcticos para el diagnstico de los
Elementos Administrativos que interfieren en la alta
direccin de las Pymes del Sector Construccin.
EN VIRTUD DE COMPROMISOS DE CONFIDENCIALIDAD CON
LAS EMPRESAS CONSTRUCTORAS, NO SE UTILIZARAN LOS
NOMBRESVERDADEROS DEESTAS,SINEMBARGOESTOSSON
CASOSREALES.
4.5.1. Caso dexito donde existen loselementos administrativos

queseanalizan enlapresentetesis.
Construcciones "X",S.A.de C.V.
Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa donde se ha
establecido la misin, la visin, los valores, as como la filosofa en
funcindelasexpectativas propias para locualfuecreada.
Se incorpora presentacin de la empresa, donde se describe cuales
fueron los pasos que siguieron para la implementacin de los
elementos administrativos como son, la elaboracin de un plan
estratgico acorde con la misin y visin, sobretodo crearon un
ambiente cultural, a nivel organizacional e individual, propicio para el
funcionamiento correcto delos procedimientos y lineamientos conlos
que setiene unexcelente manejo delaempresa.
Conlaimplementacin delos elementosadministrativos enlaempresa
se logr la transformacin, por lo tanto se obtuvo el crecimiento de
sta, entodos losmbitos.

66
TC

Contenido:
S QueesConstrucciones "X",S.A.de C.V?
-Antecedentes
- Misin
- Organizacin
-CulturadeAdministrativa
- Capacitacin
- Construcciones "X",SA. de C.V.,
^ Algunos proyectos en los que se ha participado Construcciones "X",
S.A.de C.V.
^ Porquesurge lanecesidaddemejorar loselementos administrativos
^ Beneficiosylogros
QuesConstrucciones "X",S.A. deC.V.?
Antecedentes:
Construcciones "X", S.A. de C.V. es una empresa
constructoras que se constituyo en el ao de 1983, como una respuesta de un

grupo dejvenes profesionales yemprendedores para participardemaneraactiva
eneldesarrollode lainfraestructura bsicadelpas.
Actualmente, gracias al esfuerzo de su gente, as como al reconocimiento
de nuestros clientes, hemos logrado ubicar a la empresa dentro de las 50
constructoras ms importantesdelpas.
es

Desde su constitucin se ha adoptado la premisa fundamental del cambio

renovador, que permita afrontar los retos y ofrecer a nuestros clientes un servicio
decalidad,aportandotcnicas innovadorasylomejordenuestragente.
Misin
La transformacin del entorno para el bienestar del hombre, es la principal
aportacindeConstrucciones "X",S.A.deC.V. alasociedad.
Con esta misin trabajamos en equipo, buscando los procesos que permitan ser
msproductivos ycompetitivosenelmercado,paramayorsatisfaccinybeneficio
denuestrosclientesydelapropiarazndeConstrucciones "X",S.A.de C.V.
El personal de la empresa esta conciente de esta misin, ytiene una visin muy
ciarade loquesequiereparaalcanzar losobjetivosque noshemospropuesto,de
brindar cadadaunmejorservicioalosclientes internosyexternos.
Desdesu creacin sehaadoptado lapremisa delcambio renovador, comoejede
todas las actividades que llevamos a cabo para afrontar los retos y ofrecer a
nuestrosclientes unserviciodecalidad,aportandotcnicas innovadorasylomejor
denuestragente.
Esta decisin ha gobernado el quehacer diario de Construcciones "X", S.A. de

C.V., y nos ha colocado en el mercado como una empresa de prestigio que ha
sabido sortear las crisis con sus propios recursos, y que esta abierta a los
procesos de globalizacin, estableciendo las alianzas estratgicas tanto
nacionales como extranjeras, para atender de mejor manera a los demandantes
de nuestrosservicios.

68
01

Organizacin
Se mantiene unaestructura plana, con una plantilla de personal mnima debase,
que es el principal activo de la empresa. Temporal y transitoriamente hay
incrementos de acuerdo a las necesidades de trabajo que se presentan, sin
comprometer loscostosfijos.
Las lneas de control se encuentran definidas, con una direccin general que de
maneracolegiadaconlosresponsables delosproyectos,establece lasestrategias
aseguir, conlosapoyostcnicosydeserviciosqueserequieren.
Otrotipodeservicios secontratandeacuerdoalaespecializacinqueserequiere
para reducir los costos fijos, tal es el caso de las asesoras en materia laboral,
fiscalyjurdica.
CulturadeAdministrativa
Desde su inicio Construcciones "X",S.A. de C.V. Seha preocupado porcrearuna
cultura de Administrativa, como una tarea principal del control y la mejora
constante de los servicios, de los procesos y de nuestra gente para lograr la
satisfaccin totaldenuestrosclientes.
La calidad es responsabilidad de todos los que hacemos posible la existencia de
Construcciones "X", S.A. de C.V., y esta solo se puede lograr trabajando en
equipo,porque Construcciones "A", S.A. de C.V., essugenteyelclientesurazn
deser.

69

Hemos establecido un declogo para inculcar principios y valores a nuestro

personal. No ha sido tarea fcil romper inercias y estructuras tradicionales, pero
creo que se ha avanzado en crear una cultura de Administrativa que se imprime
en todas las actividades que llevamos a cabo, incluso en las mas modestas de
ellas.
Capacitacin.
Lapromocindeldesarrollo personalylaconstante necesidaddesuperacin,han
redituado en una actualizacin permanente de los sistemas de computo y
comunicacin, lo que nos ha permitido hacer mas eficiente nuestro trabajo,
adems de responder con esto a los requerimientos y demandas de nuestros
clientes.
Desarrollamos con recursos propios sistemas de cmputo para el control puntual
de losproyectos ydetodas lasfunciones administrativas yde registro.Subondad
radica en que se adaptan y satisfacen las necesidades crecientes que se han
venido teniendo en materia de control con la participacin activa del propio
personal usuariode losmismos.
Hoy en da contamos con una pagina de Internet a travs de la cual ofrecemos
nuestros servicios y contamos con una oficina virtual para interactuar con los
clientesyconlacualpuedenllevarelseguimientodesus proyectos.
La capacitacin se suma a otras estrategias para establecer asociaciones con
empresas nacionales y extranjeras del ramo, as como con los propios clientes y
proveedores, conversiones y todo aquello que permita incrementar el valor
agregadoenelservicioqueseofrecealcliente.

o
fr


Somos una empresa con ms de 17 aos de experiencia en diseo y
construccin, creada para ofrecer a la industria manufacturera soluciones con la
msaltacalidad,seriedad,objetividadypuntualidad.
Nuestra capacidad esta respaldada por la ejecucin exitosa de mas de 200
proyectos, lo que aunado a un constante proceso de capacitacin de nuestro
personal,noshanpermitidodesarrollar unacrecienteespecializacinenproyectos
farmacuticos,que hanganado elreconocimientodenuestrosclientes.
Algunos
proyectos
en
los
que
ha
participado

La experiencia que al da de hoy podemos ofrecer a nuestros clientes se
derivadenuestra participacinen unagamadeproyectos paradiferentessectores
econmicos yqueensurealizacin hanpresentadodiversos eimportantesretos.
Hemos participado en proyectos del sector educativo, de cultura y
entretenimiento,turstico, paraelcomercioydelsector industrialdenuestropas.
En la solucin de estos proyectos hemos encontrado retos que han
implicado desde la generacin de innovadoras caractersticas de contratacin
hasta lasolucindecomplejos problemasconstructivos.
OS

Entrelosproyectosmasrelevantesenquehemosparticipadodestacan:
S Elnuevoauditorionacional.
S Laboratorio debiotecnologa(UNAM).
S CentrojoyeroIguala.
S LanuevaplantadePROMECO
S Diversasampliaciones delaplantadePolaroidenlaciudaddeQuertaro.
PorquesurgelanecesidaddeMejorarloselementosAdministrativos
Enunmundo cadada mscompetido porlaglobalizacin,lasmicro,pequeas,y
medianas empresas, nos enfrentamos a los retos que impone la apertura
comercial para seguir posicionndonos en el mercado. Las demandas de los
clientes son cada vez mas sofisticadas, ya no se trata solo de ofrecer un precio
competitivo y comprometer un plazo aceptable para realizar los proyectos. Se
requiere el desarrollo e implementacin de procedimientos que garanticen al
cliente que los servicios que se proporcionan cumplan con normas y estndares
internacionales de la materia, controlando su proceso para que el producto sea
confiableyquien lorealiceseencuentrecapacitado.
Enmejorarymantener permanentemente actualizadalainfraestructura informtica

y de comunicacin tanto interna como externa. Con todo esto, se dio otro paso
importante en el proceso de cambiar la mentalidad de la gente y los paradigmas
con los que se venia trabajando. Con lo anterior, nos sentimos mas preparados
para atender a nuestros clientes y realizar nuestro trabajo con mas eficiencia, lo
quenos permiti reducirdemanerasignificativa losgastosycostosdeoperacin.
ABIGAIL ROJAS (JARCIA

"2
HH

En este proceso de cambio innovador se presento en cada una de susetapas y

cada vez con mayor frecuencia, el concepto de Cultura Administrativa y mejora,
tantoenelservicio alcliente internoyexternocomoenelprocesodeejecucindel
producto resultado de nuestrotrabajo.
Como resultado de la creciente complejidad de los proyectos que venamos
realizando, se nos presento la necesidad de un cambio yde buscar lamanerade
hacermaseficiente nuestrotrabajo.
Se intentaron diversas acciones tales como la contratacin de despachos
prestigiados para elaborar los procedimientos operativos, se adoptaron nuevas
filosofas administrativas sealando entre otras: el desarrollo organizacional, el
liderazgocompartido,elempowermentylaexcelencia,paralograravancesenuna
mejorformadetrabajar.
Se busco motivar e involucrar al personal en estos procesos atravs de talleres
vivnciales tendientes a crear una cultura de cambio y se destinaron importantes
recursos.
Resultado al aplicar el cuestionario (ver anexo 1) diagnostico de los
elementosadministrativos enelcasodelaempresa"X",y estosedetermina
enlaobtencin delossiguientesresultados:
El mejorar los elementos administrativos no es una tarea fcil, implica
compromiso,disciplina yperseverancia:
S Elcompromiso debe darse desde el ms alto nivel de la organizacin para
permear atodos losniveles.
ABIGAILROJASGARCIA
"3

S Ladisciplina deestablecertiemposespecficos paradedicarlosalastareas

S La perseverancia para involucrar a todo el personal de la organizacin y
lograr los objetivos
Beneficios evidentes:
S La imagen que se proyecta al cliente es la de un trabajo ordenado y
eficiente, y que puede ser verificado y "auditado" en cualquier etapa del
mismo.
Se asegura la verificacin de los puntos del proceso que son crticos para
sucorrectodesempeo.
S Definicin clara de
la Cultura Administrativa a travs de enunciar,
implementar yvigilarpolticasyfunciones.
^ Aprovechamiento delosrecursos humanos,administrativos yoperativos.
Elpersonalesaprovechado deacuerdoasucapacidad.
S
Reduccindegastosadministrativos yoperativos.
S Enunaumentodelasutilidadesenlaempresa.
S Mayorcompetitividad enelmercado.
S Mayorconfianza porpartedelcliente.

MATRIZ DECORRELACIN ENLAFORMULACIN,
IMPLEMENTACION YEVALUACIN DECADAUNO DELOS
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
APLICACIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS
/i
c
c
i
E
S
EN LA EMPRESA "X " S.A DE C.V

Enunciar deforma dar,objetiva, y medible LaVisin, Misin,Valores de la
organizacin
Difundirlo yasegurarse que se entienda y se comprende La Visin,Misin,
Valores de la organizacin
Enunciar elobjetivo (s)general (es) que persigue laempresa Difundiry asegurar
de su entendimiento, comprensin ycompromiso por toda la organizacin
Diagnosticar la situacin orgamzacional y operativa de cada unade las reas

funcionales de la empresa
Reunion directiva, aplicacin FODA,
determinacin de reas de oportunidad y/o mejora
Reorientar losobjetivos institucionales de la empresa a travsde la planeacin
estratgica
1 Definir Visin y Misin
3 Identificacin de Valores
4 Anlisis de los principales nesgos
5 Evaluacin del medio ambiente interno y externo
6 Definir objetivos estratgicos
7 Establecer programas
Determinar las lneas de autondad logrando una mejor comunicacin dentro de la

organizacin
X
X
Es necesano contar con un sistema de evaluacin yseguimiento para evitar

conflictos
Es necesario conocer la situacinfinanciera de laempresa, asi como los aspectos
jurdicos
Realizar un estudio tcnico de factibilidad para determinar los recursos con los
que cuenta la organizacin
Es necesario realizar un anlisis de lacompetencia yverificar la relacin que

existe cliente- empresa
Evala la efectividad de su estrategia implementada, se presentan reportes que
especifique la efectividad de la estrategia, y se incluye la sugerencia de las areas
para reorientar laestrategia sifuera necesano
ABIGAIL R O M S GARCIA
1
-5
Realizar anlisis de puestos, as como elorganigrama que sern de utilidad para

facilitar la estructura orgamzacional
Definicin de Polticas administrativas, ascomo procedimientos

"INTERACCIN DELOSELEMENTOSADMINISTRATIVOSENLAEMPRESA
DEC.V"
Misin:Transformacin
delentonoparael
bienestardelhombre
Visin:Brindarcada
daunmejorservicio,
seesperael
crecimientodela
oraanizacin
Valores:Trabajoen
equipo,calidad
-i
Anlisisdela empresa.
Oportunidades
Amenazas
Posicindelaempresa.
Fortalezas
Debilidades
DEBILIDADES:
*Poco personal
OPORTUNIDADES:
Especializacin de proyectos
VariedaddeProyectos enlosqueha
partiapado
Crecimiento enelmercado
FORTALEZAS:
"Capacitacin constantedel personal
Experiencia endiseoyconstruccin
Calidaddel producto
Estudiodemercado
Motivacinalos empleados
AMENAZAS:
Cambios constantes enelmercado
Avances enlatecnologa
>
\
j
i
j
;
MayorCompetitividad
Aprovechamiento delosRecursos
DefinicinclaradelaCultura
\dministrativa
Estudiosdemercado^
que nosinformacome
seencuentrala
competencia
AnlisisdePuestos
Manualde
Elementos Administrativos
Mejor definidos
ABICAIL ROJAS GARCIA
'X"S.A
SS

LICENCIATURA EN ADMINISTRACN DE EMPRESAS
4.5.2. Caso con reas de mejora.

Construcciones "Z", S.A. de C.V.
Construcciones "Z", S.A. de C.V. es una empresa que no cuenta
con misin, nivisin,no posee objetivos claros, por lotanto notiene
un plan a seguir.
No tiene un anlisis donde se especifique cuales son sus
debilidades y amenazas, ni de cuales son sus fuerzas y
oportunidades, que le daran un panorama completo de la empresa
y as establecer un plan estratgico para la mejora de la
organizacin.
Se incorpora la presentacin con la que la empresa Construcciones
"Z", describe nicamente el historial de obras desde su creacin
hasta la fecha, donde se observa la notoria diferencia existente
entre ambos casos presentados.
Sin embargo, Construcciones "Z" puede iniciar la mejora de los
elementos administrativos, conociendo y estableciendo todos sus
lineamientos y procedimientos la empresa evitar prdidas
monetarias, grandes desperdicios en los insumes, falta de
comunicacin entre nivelesjerrquicos, etc.
Con un cambio de actitud y la adopcin de los elementos
administrativos en la empresa, se lograra proyectar una empresa
saludable enel mediano y largo plazo.
am
rQ3

Construcciones "Z" S.A. de C.V., empresa constituida en 1987 para ofrecer a la

industria de la construccin laexperiencia combinada de ingenieros, arquitectos y
tcnicos especializados en la construccin de redes hidrulicas, plantas de
tratamientodeagua,navesindustrialesydesarrollos urbanosentreotros.
Desdesuconstitucin integroserviciosaltamenteeficientesdemaquinaria pesada
y ligera, transporte, concretos, produccin y comercializacin de insumes,
planeacin yadministracin
Elgrupo empresarial constructora "Z",es unncleojoven profesionalmente slido
y profundamente involucrado en el desarrollo de conceptos modernos de
tecnologa ambienta, grandes canalizaciones, tratamiento de aguas residuales,
urbanizaciones, desarrollos habitacionales, as como la construccin de naves
industriales, que mantiene la preferencia de sus clientes mediante un esfuerzo
constantedecapacitacinyactualizacintcnica.
Constructora "Z",cumple sus compromisos decalidad, puntualidad y presupuesto
con el respaldo de la experiencia tcnica de su equipo de trabajo, una robusta
dotacin de maquinaria y equipo de construccin, as como una administracin
sistematizada que pone a la disposicin de las empresas y organismos pblicos,
con la mira de superar los resultados esperados, en ninguna obra constructora Z
ha sido sancionada por incumplimiento y siempre ha cubierto las necesidades del
cliente.
El grupo ha participado en la construccin, reestructuracin y remodelacin de
diferentes edificios pblicos como son mercados, jardines de nios, escuelas,
edificios de oficinas as como edificios especializados, como lo es una videoteca
en elcanal 22;contando siempre conelequipo especializado para estos fines en
ABIGAILROJASGARCA
"8
OH

particular, desde revolvedoras de 1 y 2 sacos, malacates, gras, torres e

infraestructura como concreteras o cualquier tipode maquinaria requeridaeneste
rubro.
Se han construido diversos desarrollos habitacionales de inters social y medio
tantoverticalescomohorizontales cumpliendolasexpectativasdetantodenuestra
clientela inicial (promotora) como final (usuario) llevando a cabo desde la
urbanizacin, construccin , promocin y en algunos casos proyecto, licencia y
crditos. Se ha buscado hacerse del equipo ms usual para la realizacin de
estos trabajos as como contar con un rea de comercializacin muy amplia,
teniendo la fabricacin de ciertos insumos como son block, vigueta y bovedilla,
tubos de albaal y muros deflectores que adems de permitirnos bajar nuestros
precios nosayudanadar unmejorservicioyen unmenortiempo.
La pujanza con que la industria nacional se ha venido proyectando, y las nuevas

tecnologas, hanobligadoalmejoramiento de nuestroequipo humanoymecnico.
ste grupo empresarial ha participado en nuevos desarrollos con xito y
satisfaccin dequienes noscontratan.Dadoquesecuentaconuna infraestructura
propia, para la elaboracin de concretos, prefabricados, maquinaria demaniobra,
como lo son gras y equipo de diferentes capacidades para montaje de
estructuras as como maquinaria pesada de urbanizacin y terracera, hace que
los trabajos que nos son encomendados eneste rubros, sean atacados deforma
inmediata, logrando cumplir con las demandas de entrega rpida y eficiente que
nuestros clientes requieren.
Uno de los trabajos de observancia obligatoria para un constructor desarrollador

es eldominio de las redes hidrulicas ysanitarias, actividad que hemos realizado

"9
SE

y perfeccionado atravsdeltiempoyaquesehaparticipadoentodotipodeobras
de tendido de redes tanto primarias como secundarias, sanitarias, pluviales, de
agua potable otratada e incluso industriales; inducido estoatravs dediferentes
materiales como lo son el concreto simple, reforzado, con alma de acero, de
acero stropak, de pvc o bien de asbesto cemento incluso en modalidades de
concreto con cimbras deslizantes trabajando
a diversas profundidades y
dimetros. Se ha utilizado desde tubo de albaal de 0.15m de dimetro hasta

tubera de 2.53 mde dimetro en cajones de dimetros mayores. Todo ello nos
brinda el reto de poder realizar cualquier trabajo que nos sea encomendado sin
importar eldimetro,profundidad,tuberaolongitudrequerida.
Se ha participado en diversas obras pesadas de gran envergadura, donde los

volmenes de terracera, materiales, ycontrol de personal requierende una gran
sincronizacin. Obras donde se han manejado hasta 1870 obreros diariamente,
ms de 150
unidades de equipo pesado de excavacin y terracera,
producciones de volmenes de concreto de 860 m3 por da (24 horas) utilizando

dos o tres concreteras para su elaboracin. Gran parte de estos equipos son
propiedad de la empresa . Movimientos de terraceras de 12 000 m3 en un da
requiriendo de la participacin de equipo de transporte propio y de un sindicato
fuerte y responsable capaz de agrupar en un da ms de 500 unidades de
camiones concajasdevolteo,coordinacin de 5o6almacenes enlamisma obra
con sus equipos de distribucin y control.As mismo , una administracin tcnica
capas deabrirfrentes suficientes paracumplir lasmetas comprometidas. Portodo
ellocalificamos estasobrascomo"especializadas".
La demanda de bienestar de los tiempos actuales exige la realizacin de

numerosas obras de urbanizacin,tantode mejoramiento yacondicionamiento de

80
es

calles y avenidas, creando espacios abiertos para el esparcimiento como el

desarrollodenuevos polgonos urbanos para usoresidencialeindustrial
Constructora "Z" con un rea especializada en maquinaria yequipo ligero lo cual
nospermitecubrirtodas lasnecesidadesde losclientes.
Deesta manera ponemos asusrdenes elarrendamiento serviciosyventa
demaquinaria contandoconunequipoparacadanecesidad.
ABGAiL ROJAS GARCA

SI

"INTERACCIN DE LOS ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA "Z" S.A
DE C.V"
Nosetiene Establecida
laVisin
Anlisis delaempresa.
Oportunidades
Amenazas
^
Posicindelaempresa.
Fortalezas
Jebilida
DEBILIDADES:
*Falta definir lavisin,Misin,Valores
Organizacin
Falta de Objetivos Claros
*Falta delAnlisis de Puestos
OPORTUNIDADES:
"Variedad de Proyectos
FORTALEZAS:
Experiencia en diseo y construccin
AMENAZAS:
"Cambios constantes en el mercado
Avances en la tecnologa
Competencia mas preparada
* Exigencia por parte de los clientes
Ausencia Competitividad
Falta delaCultura
>
No existe un anlisis>
correcto de la
competencia
Noexiste Manual de
oraanizacin
CarentedeElementos
Administrativos
Mexico.D.F. Octubre2004
ABIGAILROJASGARCIA
82

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones
Es evidente que las PYMES del sector construccin presentan cambios de forma
imprevista yconello unainestabilidad queafecta alaIndustriadelaConstruccin,
adems se refleja en otrossectores productivos del pas,seconcluyeyseverifica
que silas PYMES son slidasensu CulturaAdministrativa lograraneldesarrollo,
crecimiento y permanencia, comprometiendo con mayor responsabilidad a la alta
direccin de la organizacin, pasando por los niveles gerenciales y
departamentales, hasta los nivel operativos de la misma y verse reflejado en la
actituddelosproveedoresyunamayoraceptacindelosclientes.
Se promueve la utilidad e importancia de la planeacin estratgica, apoyado en
el proceso administrativo, creofirmemente que son aspectos importantes para las
PYMES, aun cuando se ha visto que muchas de ellas desaparecen a corto o
mediano plazo, debido a que la mayora de los directivos le dan mas nfasis al
logro de utilidades sin definir objetivos claros y mediales, dejando a un lado la
implantacin de los elementos administrativos, por lo quees necesario crear una
cultura administrativa que facilitara los resolver los problemas administrativos. Si
la empresa logra mejora los elementos administrativos, obtendr beneficios que
repercutirn en el desarrollo, crecimiento y permanencia de la empresa, como el
tener una definicin clara de la Cultura Administrativa a travs de enunciar,
implementar y vigilar polticas y funciones, aprovechamiento de los recursos
humanos administrativos y operativos, aprovechar al personal de acuerdo a su
capacidad, reduccindegastos administrativos yoperativos, mayor competitividad
en el mercado, mayor confianza por parte del cliente. Por lo que es de suma
importancia que losdirectivos mejoren loselementos administrativos conestagua
que los ayudara a disearlos, desarrollarlos e implementarlos dentro de la
ABIGAILROJASGARCIA
83
rjj

empresa. De igual manera se hademostrado que al invertir enelcapital humano

como porejemplo lacapacitacinfavorece en lastareas queselehanasignadoy
al desempeo de cada una de ellas, lo asume con una actitud de calidad del
servicio, incluyendo en este informe y/o actividades que se convienen con
diferentes reas funcionales. Cuando los clientes perciben que el portafolio de
negocios que presenta la empresa se presume de una experiencia basta en el
desarrollo del proyecto y en la especializacin de los mismos, es decir el cliente
siempre espera un valor agregado basando en la experiencia; lo anterior es bien
percibido bajo elconcepto de calidad deservicio ycalidad enel producto, aldara
conocer a cada uno de los colaboradores los resultados, la percepcin delcliente
lesmotivaylesacrecentsucompromiso.
Hoyenda la industriadelaConstruccin en Mxicoseencuentra dependientede
las variables econmicas que se generen para el producto interno bruto,
presentndose una recensin de crecimiento en los ndices del sector
construccin y la tendencia para encontrar oportunidades de desarrollo en
escenarios de crisis es tender hacia la especializacin, permitiendo con ello una
mejor competitividad en elmercado interno de nuestro pas. Cabe mencionar que
la presente tesis hace incidencia en la Pequea y medianas empresas debido a
que ellas impulsan en mayor medida la actividad econmica y de produccin del
sector construccin, de igual manera es
importante sealar que la pocas
empresas de esta industria clasificadas como grandes y Gigantes se han

fortalecidoenunmercadointernacionalporquehanimplementado comoestrategia
del mantenimiento y conservacin de cada uno de los elementos administrativos
que debede contar toda organizacin, sesugiere queestatesis se puede evaluar
enparadigma distintoalaconstruccin.
ABGAIL ROJAS GARCIA

84

Recomendaciones.
Para orientar laestructura administrativa cuando laempresa diversifique lagama
de servicios que requiera el cliente, es necesario que se genere una unidad
administrativa a nivel funcional, sesugiere llamarle "Desarrollo einvestigacinde
nuevos proyectos administrativosytecnolgicos",obien Investigacinydesarrollo
Tecnolgico, por ello se recomienda se desarrolle un perfil de puestos para
aquellas empresas necesitas deuncrecimiento, expansin yporquenode una
contraccindeacuerdoalascaractersticas delmercadocompetitivo.
Cuando la empresa tenga uncrecimiento es necesario pensar enla reingeniera
administrativa paraqueeltrabajo puedaserdesempeadodemaneracorrecta.

S

Bibliografa
Franklin Fincowsky, EnriqueB.Organizacindeempresas.Anlisis,
diseoyestructura Mxico.MeGrailHill 1998
Koontz HaroldyWeihrich, Heinz."Administracin", Mxico,MeGraw
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1997
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mediana empresa,tomoI,primeraedicin,Editorial Me Graw-Hill,
Mxico, 1992.

H6

Anexos
ABIGAIL ROJAS GARCA
Mxico. D.F. Octubre 2004

ANEXO 1
1.
ConoceustedlaVisindelaEmpresa?
2.
ConoceustedlaMisindelaEmpresa?
3.
Conoceustedelgiroprincipaldesuempresa?
4.
Sesientecomprometidoconsuempresa
5.
Sabecualessonlosvaloresquepersiguesuorganizacin?
6.
Disponelaempresaconplanesqueestablezcanydescribanlos
objetivos,ascomolamaneradecumplirlos?
7.
Lametaprincipaldelacompaaesllevaralmximolasatisfaccin
delclienteoconseguirtantosconsumidores comoseaposible?
8.
Seidentificaronunaomsventajasdiferenciales enelanlisis
DOFA?
9.
Suempresaconsidera laplaneacinestratgica?
10. Existeunorganigramaensuempresaconstructora?
11. Estadocumentadotodaslasactividades quesedesempeanensu
puesto?
12. Alcontratarseenlaempresatuvoalgunainduccinalpuestoola
bienvenidaalaempresa?
13. Ustedconocequieneslamximaautoridad inmediataaquiendebe
entregarle reportes?
14. Ustedobservauncompromisoslidodepartedelaaltadireccinde
laempresa?
15. Consideraqueexisteunabuenacomunicacin dentrodela
organizacin?

88
Ogt

16. Conoceustedcualesson laspolticasdelaempresa?

17. Laempresacuentaconunsistemademejoracontinua?
18. Laempresacuentaconunplandenegocios?
19. Ustedcuentaconlosequiposoherramientas necesariaspara
realizarsutrabajo?
20. Laempresarealizaestudiosdemercadoparadeterminar comose
encuentralacompetencia?
21. Seconsideranlasopinionesdelosclientesparamejorar?

89
cjm
Instituto TecnolgicodelaConstruccin
GLOSARIO DETRMINOS
Alta direccin:Personas ogrupodepersonas quedirigeycontrola unaempresa
asunivelmximocuyasdecisiones correspondende carcterestratgico.
Calidad: Esla idea decumplir conlas necesidades establecidas entre diversos
clientes.
Cliente:Organizacinopersonaquerecibeunproducto (bienoservicio)
Competencia: Habilidad demostrada para aplicar el conocimiento y las
habilidades.
Competitividad:Capacidadparacompetir portener laspropiedades necesarias
Cultura Administrativa: Esunapercepcin comn quecomparten losmiembros
de laorganizacin,esunsistema designificado compartido queincluye, valores,
costumbres, relaciones,moralytica predominantes enunaorganizacin.
Eficacia: Alcance hasta elqueserealizan lasactividades planeadas yselogran
losresultados planeados
Eficiencia: Relacin entre elresultado queselogra ylosrecursos empleadosen
ello.
Empresa: Unidad econmica en la quesu dueo o director ejerce el control y
direccin general delasactividades llevadas a cabo deunamanera organizada
paradisear,construir, rehabilitar, remodelar.
Implantacin:Introduccindeelementosdentrode unaorganizacin
Interaccin:Accinqueseejerce recprocamente
Interrelacin: Relacinmutuaentrepersonas,cosasofenmenos.
Jerarqua: Organizacin porcategoras o grados de importancia entre diversas
personasocosas
Mejora Continua: Actividad o serie de actividades recurrentes para elevar la
capacidaddesatisfacer losrequerimientos.

90
es

Objetivo:Algo hacialocualsedirigeelesfuerzo
Organizacin: Grupo de personas e instalaciones con un arreglo de
responsabilidades, autoridadesy relaciones
Permanencia: Duracinfirme,perseverancia, estabilidad
PYMES:Pequeaymedianaempresa
Procedimiento: Formaespecifica derealizar unproceso ounaactividad
Reingeniera: Reestructuracin e implementacin de procesos y/o que permitan
optimizar lasactividades deunaorganizacin.

91

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"GUIAPRACTICA PARA ELMEJORAMIENTO DLOS

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A Dios por darme la fortaleza para seguir

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A mis amigos por su amistad y cario en todo

"Siestuviramos muy seguros de

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Gua prctica paraelMejoramiento delos Elementos

Actualmente las empresas constructoras carecen de una cultura

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2.1.- Planeacin estratgica

CAPITULO III.- Mtodo.

CAPITULO IV.Gua prctica para el mejoramiento de ios

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Instituto Tecnolgico dela Construccin

4.5.- Casos prcticos paraeldiagnsticodelosElementosAdministrativos

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Mxico, D.F.Octubre 2004

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empresa en bsqueda de su crecimiento, desarrollo y

permanencia delosserviciosqueproporciona,as lograrlamejoracontinua.

ABIGAIL ROJAS GARCIA

Mxico, D.F.Oclubre 2004

Instituto Tecnolgico dela Construccin

Los trabajadores de nivel operativo de la construccin son un grupo con mucha

Servicio con calidad,

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ABIGAIL ROJAS CARCIA

Mxico, D.F.Octubre 2004

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1.4 Utilidad de la Tesis

hacia una definicin clara de

de los recursos humanos, administrativos y

operativos, tendientes a la reduccin de gastos administrativos y operativos,

ABIGAIL ROJAS GARCiA

Mxico, D.F.Oclubrc 2004

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Mxico, D.F.Oclubre 2004

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Mxico, D.F. Octubre 2004

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los pases. Los cambios

econmicos,tecnolgicos,etc., hicieronque lasupervivencia de lasempresasyla

En esa poca empezaron a utilizar a la planeacin estratgica como una