Theory of Constraints - Limitaciones

w w w. t e o c e.
c o m
La Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de

la Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y
sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
Algunas de las empresas que se han interesado por T.O.C. nos han planteado
la cuestin de cmo se relaciona este modelo de gestin con los procesos y
sistemas de mejora y calidad que ya estn utilizando. Su preocupacin era la
de si la decisin de aplicar T.O.C. en sus empresas fuese compatible con los
procesos que tenan en marcha. Esta preocupacin ha sido ms evidente en
aquellos lugares donde la apuesta por la calidad se canalizaba a travs de metodologas que contenan mayores dosis de participacin del personal.
A travs de estas lneas nos proponemos mostrar como no tan slo no existe
ninguna incompatibilidad entre los modelos y metodologas de gestin de la
calidad y T.O.C., sino que existen sinergias positivas que, adems, pueden
ayudar a solucionar algunos de los problemas con que se ha enfrentado la continuidad y permanencia de los Sistemas de Mejora Continua.
De Japn nos vino en los aos 80 la mxima de que debamos implantar sistemas que asegurasen una mejora continua de la competitividad de la empresa
sin necesidad de grandes inversiones y mediante la participacin de todo el
personal de la empresa. Nos lleg con el nombre de Kaizen; pero pronto dicha
filosofa se fue adaptando a las caractersticas de cada pas, y an ms, a las
caractersticas de cada empresa. Los distintos sistemas difieren en la forma de
escoger los temas de mejora, en la composicin de los equipos de mejora, en
los cronogramas, en la forma de reconocer el esfuerzo de los participantes en
los procesos de mejora, etc., pero todos ellos basan su xito en conseguir la
motivacin suficiente del personal para que participen de forma creciente.
Desgraciadamente los profesionales cercanos a estos proyectos hemos sido
testigos, en algunos contextos, de que despus de haber iniciado un verdadero
cambio cultural, se produca un relajamiento y una desmotivacin tanto de los
participantes como de los directivos. No todos los proyectos han sufrido la
misma suerte, y de hecho existen numerosas empresas dnde el cambio cultural iniciado con la implantacin de sistemas de mejora continua no slo no ha
decado sino que se ha visto reforzado con numerosas iniciativas provenientes
de todos los niveles de la empresa.
Existen dos causas que afectan de forma directa a la desmotivacin de la direccin y de los participantes en los procesos de mejora:
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Por parte de la direccin pesa en contra la dificultad de medicin en

trminos de resultados econmicos de la inversin y esfuerzos realizados.
Es evidente que la direccin de la empresa necesita conocer cul es el impacto
de las iniciativas de mejora. Esto es aplicable tanto en trminos generales
conocer cul es el resultado econmico del tiempo dedicado e inversiones realizadas- como en sus aspectos particulares disponer de la posibilidad de evaluar cul es el impacto econmico de cada una de las propuestas de mejora-.
Estas dificultades provocan que la direccin de la empresa pueda disminuir su
inters en dichos procesos, con lo que a la larga dejan de priorizarlos o de
prestarles el inters y esfuerzo requeridos.
Por parte de los participantes afecta en la motivacin el hecho de que no
existe una implantacin real de todas las mejoras propuestas. Si no disponemos de criterios de medicin de los resultados de las propuestas, es difcil
poder decidir cules van a ser implantadas. Si las mejoras requieren de inversiones esta dificultad de puesta en prctica es ms evidente. En la medida que
existan ms propuestas que no se lleven a la prctica, la motivacin por realizar nuevas propuestas va a ir decayendo. Si los esfuerzos dedicados en generar propuestas de mejora pudieran focalizarse en aquellos aspectos que tuvieran mayor probabilidad de ser efectivamente implantados existira un elemento
motivacional importante en tanto a todos nos gusta sentir la utilidad de aquello
en lo que dedicamos nuestro tiempo y esfuerzo.
A partir de la exposicin de las bases conceptuales y operativas de la Aplicacin a Produccin de T.O.C. vamos a presentar cmo pueden reducirse los
efectos de estos aspectos y, por tanto, ver que es completamente compatible y
hasta deseable compaginar la puesta en marcha de este sistema de gestin en
los entornos donde existen iniciativas de mejora y calidad. Ambos sistemas se
van a ver complementados y mejorados mutuamente.
La Aplicacin de T.O.C. a Produccin: Drum-Buffer-Rope (D-B-R).
Para poder exponer la Aplicacin a Produccin de T.O.C. necesitamos analizar
algunas de las realidades y problemas con que se enfrenta la gestin de los
flujos productivos en los entornos inciertos y competitivos de hoy en da.
El equilibrio de capacidad y su efecto en el flujo de produccin.
Uno de los objetivos del diseo y gestin de las plantas industriales es el de
equilibrar el flujo de las mismas con la demanda. Para ello se equilibra la capacidad de los recursos con la demanda. Esta actuacin se hace bajo el supuesto
de que ser posible conseguir un flujo sincrnico que coincida en lo mximo
posible- con la demanda.
La Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de la Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
teocconsultors 2.007
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Analicemos los efectos reales de esta poltica con el siguiente ejemplo.

A
3u/h
B
3u/h
C
3u/h
D
3u/h
Dispongo de una planta con cuatro recursos equilibrados en capacidad en 3

unidades de producto a la hora. Cul ser el flujo del sistema?. O lo que es lo
mismo: Qu demanda puede satisfacer nuestra planta?. La respuesta rpida
es 3 unidades cada hora. Parece evidente que si cada recurso puede producir
3 esa cantidad es la misma que producir la lnea. Pero analicemos el efecto
que tienen dos hechos: la dependencia de los sucesos y las fluctuaciones estadsticas.
Por dependencia de los sucesos nos referimos a su concatenacin lineal. El

recurso B no puede procesar un producto hasta que ste no lo ha sido por A, y
as sucesivamente.
Por fluctuaciones estadsticas nos referimos al hecho de que no existe ningn
recurso de una precisin tal que produzca siempre 3 unidades a la hora. Decir
que produce esta cantidad se refiere a una media. El 3 ser el valor medio de
una distribucin de Curva Normal que, en funcin de la fiabilidad del proceso,
tendr una desviacin tipo mayor o menor. Y eso ser en el mejor de los casos,
puesto que la curva de produccin que suele existir en la realidad no responde
a una distribucin normal sino a una Curva de Poisson. Esto quiere decir que la
desviacin est escorada hacia las fluctuaciones negativas: en algunos momentos la mquina puede verse afectada, adems de por la fiabilidad de los
procesos, por la existencia de incidencias reparaciones, falta de materiales,
falta de operario, etc.- que hagan que produzca hasta 0 unidades en un tiempo
dado.
Cuando una cadena de sucesos dependientes se ve afectada por las fluctuaciones estadsticas se ve inexorablemente sujeta a la siguiente regla: las desviaciones negativas se transmiten siempre y las positivas ocasionalmente.
Comprobemos la transmisin de las fluctuaciones negativas. El recurso A produce, en un momento dado, 3 unidades y las pasa a B que se ve afectado por
una fluctuacin de 1 y produce 2. El recurso C recibe slo esas 2 unidades y
as hasta el final. Con lo cual, al final del flujo, encuentro que se ha transmitido
la fluctuacin negativa y la lnea ha producido slo 2 unidades.
Y ahora veamos que pasa con las positivas. El recurso A produce 4 unidades y
las traspasa a B. Si en esa misma secuencia de trabajo B se ve tambin afectado por una desviacin positiva producir 4 y las traspasar hacia C, el cual
nos determinar tambin la transmisin de la desviacin hacia D en funcin de
que C tambin la tenga positiva en ese momento. Es decir, las desviaciones
positivas se transmiten al final del flujo cuando han coincidido en la misma secuencia.
Podemos decir entonces que el flujo del sistema ser 3?. Es evidente que no,
los recursos no transmiten la media al flujo sino que transmiten todas las desLa Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de la Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
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viaciones negativas y slo algunas de las positivas. Ser necesariamente inferior a 3. Y lo que es peor, no podemos prever cunto ser porque depende,
para cada secuencia de produccin, del recurso que en ella haya tenido su
rendimiento mnimo. Es decir, que desconocemos el flujo real del sistema, por
lo que resulta imposible de planificar. Lo nico que sabemos de l es que producir menos de 3 unidades a la hora.
Una posible solucin es la de desacoplar la dependencia de los sucesos mediante la existencia de inventarios intermedios.
A
A
3u/h
B
B
3u/h
C
C
3u/h
D
3u/h
De esta forma cada recurso se alimenta de un inventario y no de la produccin

inmediata del recurso anterior. Con ello he convertido los sucesos dependientes en independientes.
Pero la solucin no est exenta de efectos negativos puesto que va a afectar al
plazo alargando el tiempo de fabricacin: desde que lanzo un producto hasta
que llega al final de la lnea habr estado en ella la suma de todos los tiempos
de proceso ms la suma de todos los tiempos en que ha estado en espera en
el inventario. Esto, en un entorno competitivo que me aprieta en plazo, es un
efecto secundario de la solucin que pocas veces puedo permitirme.
El volumen de ese inventario de proteccin va a depender de la fiabilidad de los
procesos. Es decir, que a tecnologas ms inciertas le corresponden inventarios
mayores. Y, en todos los casos, el nico que realmente me va a proteger en
cada recurso de la lnea de todas las incidencias del proceso anterior va a tender a infinito puesto que, cuando exista una fluctuacin fuera de la distribucin
de curva normal no va a poder ser repuesto por el recurso que lo alimenta. Es
decir, que si la fiabilidad del proceso me determina el tamao, la probabilidad
de incidencias reparaciones, paros, etc.- me lo aproxima a un valor desorbitado.
Con todo lo anterior queda claro que no es cierto que equilibrando la capacidad
estemos equilibrando el flujo, sino que muy al contrario, lo descontrolamos, lo
desconocemos y lo hacemos ingobernable. Y si es cierto que en la industria
debe existir una preocupacin por la capacidad, tambin es cierto que el flujo
es lo que ponemos en el mercado y debemos protegerlo.
Las eficiencias locales y su efecto en el conjunto del sistema.
A pesar de la intencin que definamos ms arriba de equilibrar los recursos en
capacidad con la demanda, en la realidad eso es prcticamente imposible. En
una lnea de produccin, incluso aceptando la simplificacin de que sea dedicada en exclusiva a un solo producto, intervienen recursos con capacidades
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diferentes. Podremos intentar que las diferencias sean mnimas, pero no creo
que conozcamos muchos casos en que se consiga un perfecto equilibrio. La
realidad se asemeja ms a un escenario como el que representamos en el dibujo.
A
5u/h
B
3u/h
C
2u/h
D
4u/h
Y aqu entra en juego otro de los objetivos de la gestin industrial, el de obtener

el mximo rendimiento de cada uno de los recursos de que dispone. Si un recurso puede producir una cantidad determinada de producto, ser considerada
como ineficiencia cualquier cifra por debajo de ella.
Qu suceder en nuestro escenario ante una poltica de este tipo?.
A
A
4u/h
C?
B
B
3u/h
C
2u/h
D
4u/h
El recurso A conseguir una eficiencia mxima, con lo que su ptimo local se

ver beneficiado. Pero estar alimentando un inventario que ir creciendo sin
parar, puesto que la capacidad del recurso B es menor. Este recurso tendr
tambin una eficiencia elevada, pero nuevamente estar alimentando inventario pues la capacidad de C es menor. La eficiencia local de C ser tambin
buena, pero no puede pasar a D suficiente para la capacidad del segundo con
lo que se perjudica la eficiencia local de D. En una situacin real tambin se
nos crearan problemas entre los responsables de estos dos recursos puesto
que D estar achacando a C la responsabilidad de sus bajos resultados. Y el
flujo?, en el mejor de los casos ser de 2.
Y decimos en el mejor de los casos puesto que esta lnea es bastante ms
sencilla que cualquiera de la realidad. Si a este escenario le aadimos la existencia de varios tipos de producto y la existencia de recursos compartidos por
varias lneas de produccin, seguro que C no dispone siempre en su inventario
de proteccin de aquellos productos que le requiere el mercado, y fabrica cosas que no vendemos a costa de dejar de fabricar cosas que vendemos.
Qu podemos esperar del tiempo de respuesta del sistema as definido?.
Existe una incuestionable relacin entre el inventario en curso y el tiempo de
respuesta. Podemos decir que el inventario que hay en un sistema es una exLa Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de la Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
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presin espectral del plazo, puesto que los productos se pasarn ms tiempo
esperando a ser procesados. O, para evitarlo, nos veremos obligados a declarar urgencias y expeditar de forma constante.
Los efectos reales de estas polticas.
Con la intencin de proteger el flujo, intentamos equilibrar la capacidad y obtener buenas eficiencias en todos los recursos y obtenemos un resultado que
incluye bastantes de los siguientes efectos indeseables:
Desconocimiento del flujo real, que provoca:
Dificultades en la planificacin y control del sistema.
Dificultades en el dilogo con el mercado.
Alto inventario de producto en curso.
Faltan inventarios de unos productos y sobran de otros.
Lead time elevado.
Tiempo de respuesta lento.
Frecuentes urgencias y expeditaciones.
Costes del sistema difciles de controlar.
Frecuentes conflictos con la funcin comercial.
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El Conflicto.
El listado anterior de sntomas o efectos indeseables es efecto de un conflicto
inherente a la gestin:
Controlar
costes
Usar la eficiencia como indicador primario
Ser un buen
gerente
Proteger el
flujo
No usar la eficiencia como

indicador primario
Existen dos condiciones necesarias para ser un buen gerente: controlar los
costes y proteger el flujo. Ambas deben darse simultneamente. El conflicto
radica en que cada una de ellas tiene prerrequisitos opuestos. Para controlar
costes necesito utilizar la eficiencia de cada recurso como indicador primario,
mientras que para proteger el flujo necesito no utilizar la eficiencia como indicador primario.
Bajo las relaciones de necesidad expuestas subyacen unos supuestos.
En la parte de arriba del esquema funcionamos bajo el supuesto de que la razn por la cual necesito utilizar la eficiencia de todos los recursos para controlar
el coste es porque un recurso ocioso es un desperdicio y el ptimo global de la
organizacin radica en la suma de ptimos locales.
Por la parte del flujo subyace el supuesto de que el ptimo global no radica en
el sumatorio de ptimos locales.
El conflicto es real y est irresuelto, de forma que las polticas de la empresa
priorizan sus respuestas de forma alternativa desde uno u otro lado: en algunas
ocasiones se controlan los costes y en otras se protege el flujo. Analice si no el
llamado Sndrome de Fin de Mes y compruebe si sucede o no, en la realidad, lo
que se expone. En la mayor parte de plantas se empieza el mes bajo la perspectiva del control de costes, se respetan los lotes econmicos, se evalan rentabilidades de los recursos, etc. Pero en la medida que nos acercamos a fin de
mes y hay que cuadrar las previsiones de facturacin con lo realmente facturado, se expeditan aquellos pedidos que se necesiten para completar las previsiones. Se protege el flujo, para que los pedidos lleguen al final del proceso y
puedan ser facturados, a pesar del coste. Entonces no importan los lotes, si
hay que realizar ms cambios de mquina se hacen, si necesitamos recursos
extras se ponen, etc.
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Las bases de la solucin.

T.O.C. rompe el conflicto y basa su solucin en el cuestionamiento del supuesto de una de las partes del conflicto: para controlar costes necesito usar la eficiencia como indicador primario porque un recurso ocioso es un desperdicio y
el ptimo global de la organizacin radica en la suma de los ptimos locales.
Para ello utilizamos el smil de comparar la organizacin con una cadena. En
funcin del nivel de detalle con que miremos a las organizaciones vemos que
se repite un esquema de relacin entre elementos en disposicin de cadena:
existe una funcin de financiacin, otra de aprovisionamiento, otra de produccin, de distribucin, de venta, etc. si miramos cualquiera de estas funciones
veremos que en su interior se repite el esquema: cada uno de los recursos que
componen el proceso productivo realiza una parte del trabajo completo necesario para conseguir, a partir de la materia prima, un producto terminado.
Las dos medidas bsicas con que podemos valorar una cadena son su peso y
su resistencia.
Observmosla primero por el lado del peso. El peso de la cadena obedece a la

propiedad aditiva: el sumatorio del peso de cada uno de los eslabones ser el
peso de la cadena. Por tanto, cualquier mejora reduccin de peso- en cualquiera de los eslabones ptimos locales- va a transmitirse al conjunto pues la
cadena pesar menos ptimo global-.
El coste de una empresa obedece tambin a la propiedad aditiva, por tanto
puedo, dentro del smil que utilizamos, decir que la forma de mejorar la efectividad de la organizacin reducir costes- es induciendo mejoras locales en todas
partes.
Observmosla ahora por el lado de la resistencia. La resistencia de la cadena
no obedece a la propiedad aditiva. La resistencia de la cadena no viene determinada por todos y cada uno de sus eslabones sino por uno solo, el eslabn
ms dbil. Por tanto, una mejora en cualquier eslabn incremento de su resistencia- no tiene porqu transmitirse al conjunto. Si ese eslabn no era el ms
dbil, la cadena se seguir rompiendo por el mismo sitio y no ser ms resistente.
El valor de una empresa radica en su capacidad de generar flujo e introducirlo
en el mercado. Y esto no obedece a la propiedad aditiva. Slo un eslabn de la
empresa, el ms dbil, va a determinar su flujo. El modo de mejorar la efectividad de la organizacin incrementar flujo- no es induciendo mejoras en todas
partes sino focalizndose en las mejoras que van a tener un impacto global, es
decir, focalizando las mejoras en el eslabn ms dbil, en la limitacin del sistema.
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Medidas T.O.C.
Las medidas financieras bsicas en la evaluacin del desempeo de una empresa hacen referencia al Beneficio Neto el dinero que gano-, el Retorno o
Rentabilidad de la Inversin ROI: la proporcin entre el dinero que gano y el
que he necesitado invertir para ello- y la Liquidez la existencia de caja-. Puedo
definir que en la gestin empresarial busco ganar dinero aumentando los beneficios netos y, al mismo tiempo, el rendimiento de la inversin y la liquidez.
Pero existe un problema para identificar qu conexin tienen las actuaciones,
en el nivel operativo, con estas medidas. Cuando tomamos una decisin en
planta no sabemos si sta va a tener un efecto positivo o negativo en las medidas.
T.O.C. define tres medidas, relacionadas con el flujo de dinero, que tienden un
puente entre las acciones y las medidas financieras, aportando unos parmetros que me permiten evaluar las operaciones que se realizan en planta:
OE
Throughput (T): tasa de generacin de dinero a travs de las ventas.
Inventario (I): dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego pretende vender.
Gastos Operativos (OE): dinero que gasta el sistema en convertir el inventario en Throughput.
Se establece una relacin con el flujo de dinero utilizando una medida para el
dinero metido en el sistema (OE) una para el retenido por el sistema (I) y otra
para el generado por el sistema(T).
Se establece tambin una relacin directa con las medidas financieras:
El Beneficio Neto ser Throughput menos Gastos Operativos.
El ROI ser el cociente entre Througput menos Gastos Operativos e Inventario.

El orden de prioridades respecto de las tres medidas, en cuanto a su impacto
en la orientacin capacidad para evaluar y orientar las decisiones en el proceso
de mejora, difiere del tradicional. T ser siempre prioritario puesto que no existe
limitacin intrnseca en l y puede tender a infinito. I ser el segundo, especialmente por su efecto en el plazo. OE ser el tercero, cuando al contrario
que en T.O.C.- tradicionalmente suelen centrarse muchos proyectos de mejora
en la reduccin de costes.
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Desequilibrar la capacidad para proteger el flujo.

T.O.C. define que slo si tengo un desequilibrio de capacidad podr gestionar
el flujo.
Para que la capacidad de un sistema productivo sea conocida y gestionable,
sta debe coincidir con la del recurso de menor capacidad la limitacin del
sistema- y debe existir un margen de capacidad para el resto de recursos.
Vemoslo con un ejemplo. Cul es la capacidad mxima que puedo obtener
de la gestin de la siguiente lnea?.
A
4u/h
B
3u/h
C
2u/h
D
4u/h
El recurso de menor capacidad puede producir 2 unidades a la hora, por tanto

sta es la capacidad mxima del conjunto. El margen de capacidad del resto de
recursos lo necesito para proteger el flujo, es decir, para garantizar que efectivamente el conjunto obtenga una media de 2 unidades a la hora. Y que esto se
realice con el menor inventario en curso. No slo por sus efectos financieros,
sino prioritariamente por su incidencia en el plazo. Es decir, que el margen de
capacidad del resto de recursos me permite obtener un flujo y acotar un plazo.
Veamos como.
Los cinco pasos del Proceso de Mejora Continua.
Para obtener el mximo partido de la gestin de un sistema as definido debo
aplicar los siguientes pasos:
1. Identificar la limitacin. En nuestro ejemplo, el recurso C que es el que tiene menor capacidad productiva.
2. Explotar la limitacin.
Si, en nuestro ejemplo anterior, el recurso C se ve afectado por fluctuaciones negativas, no es la eficiencia del recurso lo que se ve afectada, sino la
eficiencia de toda la planta, puesto que la transmitir a los recursos que le
siguen y, por consiguiente, al flujo del sistema.
Necesito por tanto, definir unas polticas que me permitan obtener el mximo partido posible a la limitacin. A menudo se abordan inversiones antes
de que al sistema se le est obteniendo todo su valor, cuando con una correcta explotacin de la limitacin todava eran innecesarias o se poda obtener ms.
3. Subordinar todas las dems polticas a la decisin anterior.
Necesito evitar que las fluctuaciones de los dems recursos afecten a la explotacin de la limitacin. En nuestro ejemplo, si en algn momento el reLa Aplicacin a Produccin (Drum Buffer Rope. D.B.R.) de la Teora de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
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curso B deja de alimentar al C, ste se va a parar y, por tanto, afectar al

conjunto del sistema.
4. Elevar la limitacin.
Slo ahora, cuando he finalizado los pasos anteriores, es cuando he de elevar la limitacin si necesito ms capacidad.
5. Si en alguno de los anteriores pasos se ha roto la limitacin, volver al paso
1 y no permitir que la inercia se convierta en la limitacin del sistema.
Este es el criterio que me permite convertir la gestin en un Proceso de Mejora Continua, el volver a iniciar el mtodo. Al mismo tiempo se refiere a que
hay que evitar que polticas de explotacin de las limitaciones anteriores, o
de subordinacin del resto de recursos a su explotacin, se conviertan en
las limitaciones no fsicas sino polticas- del sistema.
DBR.
La solucin genrica de T.O.C. para escenarios productivos operativiza estos

aspectos a partir de un sistema y mtodo de gestin basado en estos tres conceptos: Drum Tambor- Buffer Colchn o Amortiguador- Rope Cuerda-.
Debemos explotar de la forma ms eficiente la limitacin del sistema. Esto se
consigue por medio del Drum que es el programa de la limitacin. Este programa debe garantizar que no se perder capacidad de este recurso puesto que
cualquier prdida en el mismo la est perdiendo todo el sistema.
A
4u/h
B
3u/h
C
2u/h
D
4u/h
D
R
U
M
El ptimo local del recurso limitacin es elevado a la categora de ptimo global. Esto se explica fcilmente con el ejemplo anterior. Si nuestro recurso C
puede producir 2 unidades a la hora, esta ser la produccin mxima del sistema en su conjunto. La cantidad que procese C ser la que transmita al resto
de recursos posteriores y por tanto ser la que determine el flujo.
Ahora necesitamos un mecanismo que nos permita subordinar el resto de actuaciones al programa de la limitacin. Ello requiere solucionar dos aspectos:
cmo conseguir que el resto de recursos no procesen materiales que no hacen
falta en la limitacin y cmo desacoplar las incertidumbres del resto de recursos para que no afecten al programa de la limitacin.
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La Cuerda nos va a permitir solucionar el primer aspecto. Si no queremos que

el resto de recursos busquen eficiencias locales y se centren en la subordinacin en el ptimo global que es definido por la limitacin- y por tanto no produzcan cosas innecesarias aquellas que no necesita la limitacin- lo nico que
debemos hacer es no lanzar en planta nada que no necesite la limitacin. La
Cuerda nos contesta a la pregunta de cunto lanzar y la respuesta es todo
aquello que el Drum necesite, pero no ms. Es decir, atamos los lanzamientos
con una cuerda desde el Drum.
Nos queda solucionar cundo lanzarlo. Esta cuestin es de vital importancia ya

que si lanzamos demasiado tarde el Drum podr verse afectado por las incertidumbres de los procesos anteriores. Es decir, en nuestro ejemplo, si el recurso
A invierte 15 minutos en cada unidad y el B 20: nos basta lanzar el material
con 35 minutos de antelacin al momento en que se necesite en el recurso C?.
Si as lo hiciramos estaramos dejando a C a la merced de cualquier desviacin negativa que se produjera en cualquiera de los recursos anteriores. El Buffer va a ser el tiempo que decidamos debe darse a los recursos A y B para procesar lo que C requiere y debe incluir el tiempo de proceso ms un margen de
seguridad para garantizar que, pese a las desviaciones, vamos a llegar a tiempo de forma que nunca est C improductivo por causa de A y B.
De la misma forma que lanzar demasiado tarde puede afectar en un incumplimiento del Drum, lanzar demasiado pronto va a afectar alargando el lead-time
con lo que perdemos capacidad de respuesta en cuanto a plazo- e incrementando los inventarios en curso.
A
4u/h
B
3u/h
C
2u/h
D
4u/h
D
R
U
M
En resumen:
El Drum me permite explotar la limitacin.
La Cuerda cunto lanzar- evita que los otros recursos procesen lo que la
limitacin no requiere.
El Buffer cundo lanzar- desacopla la limitacin respecto de las incertidumbres de los otros recursos para que no le afecten.
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Programacin.
La programacin necesaria para gestionar un sistema con DBR es poca pero
efectiva. Qu queremos decir con ello?, que no programamos en muchos lugares, pero en aquellos en que se hace, los programas deben cumplirse.
La programacin tradicional, especialmente desde un punto de vista de MRP,

se basa en la lgica de explosionar un producto y, desde la informacin de ruta
que genera, programar cada una de las operaciones.
La realidad nos dice que esto es ingestionable puesto que es insensible a la
complejidad derivada de muchos productos fluyendo en la planta y las fluctuaciones que generan las fluctuaciones estadsticas en procesos dependientes.
Resultado: la dinmica de la programacin va por un lado y la dinmica de la
realidad y de los hechos por otro, con lo cual tengo garantizado que la programacin no se va a cumplir. En cuanto una fluctuacin se transmite en la secuencia de recursos de la planta afecta a los recursos y a la cola de productos
que tienen por procesar. Los recursos no pueden hacer lo que tenan planificado y se saltan la programacin tirando del producto que ms quema por su urgencia, del que tengo a pie de mquina o del que es ms fcil procesar a continuacin. Los productos van fluyendo por la planta a trompicones, combinando
tiempos de espera con tiempos de proceso de una forma que recuerda ms a
una pista de coches de choque que al fluir del agua en un ro que busca la fabricacin sincronizada. Por no aadir el efecto que crea en las personas, especialmente a los responsables del seguimiento de pedidos, y a la desconfianza
que genera en la programacin cuando sta, al final, nunca se cumple.
DBR ataca este problema en su raz. A la complejidad se la gestiona con simplicidad: lo simple gobierna lo complejo. A la incertidumbre no la acotaremos,
por tanto, gestionemos de forma que mantengamos flexibilidad en la actuacin.
Tres son los puntos de programacin y el resto de recursos se dejan sin programar para que puedan adaptarse flexiblemente al objetivo comn de proteger
los pocos programas que existen para que realmente se cumplan.
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En DBR se programan los siguientes puntos:

Buffer del Programa de
Entregas
Buffer del Programa de

la Limitacin
2
Programa de
Lanzamientos
A
4u/h
B
3u/h
C
2u/h
D
R
U
M
Programa de
la Limitacin
D
4u/h
2
Programa de
Entregas
Programa de Entregas: define la secuencia en que los productos deben

salir del sistema, es decir, protege al cliente y programa fechas ciertas de cumplimiento.
Programa de la Limitacin: como ha quedado expuesto, el flujo va a ser el
que permita la gestin de la limitacin. La planta no va a poder producir ms de
lo que la limitacin produzca y un minuto perdido en la limitacin es un minuto
perdido en el flujo y, por tanto, en la facturacin. La programacin de la limitacin se genera a partir del Programa de Entregas, de forma que, a partir del
establecimiento de una Cuerda con su Buffer puedo programar cundo debe
procesarse un producto en la limitacin para garantizar que en una fecha determinada se entregue.
Programa de Lanzamientos: la subordinacin del resto de recursos a la
explotacin de la Limitacin requiere, como hemos visto anteriormente, que los
lanzamientos en planta tengan definidos el cunto y cundo lanzar. A partir del
establecimiento de una Cuerda con su Buffer programo cundo debe lanzarse
aquello que debe procesar la Limitacin para garantizar que haya llegado a ella
en el momento previsto en su programa.
El resto de recursos no se programa. Si disponen de margen de capacidad y
si la Limitacin est bien identificada as es por definicin- van a poder realizar
todo el trabajo que lancemos en planta. No les daremos un programa en el sentido de decirles cundo tienen que hacer qu. Simplemente, actuando con FIFO y con una lgica de que en cuanto llega el producto se procesa, estn actuando de forma alineada con la proteccin del resto de programas.
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El Control del Sistema.

La lgica del funcionamiento del sistema radica en que si gestiono de forma
que explote al 100% su punto de menor capacidad y lanzo materiales slo en la
cantidad que se va a procesar en ese recurso y en el momento adecuado para
que lleguen a l a tiempo, el margen de capacidad de los restantes recursos
debe bastar para que procesen sin dificultades todo lo que fluye en planta.
La mayor parte de fluctuaciones estadsticas de los recursos no-limitacin del
sistema van a ser absorbidas gracias al margen de capacidad. Pero pueden
ocurrir incidencias fuera de las desviaciones medias. Estas incidencias, si no se
corrigen, van a afectar al programa de la limitacin. Y eso no nos conviene
puesto que cualquier desviacin que afecte a este programa se traduce en una
desviacin del flujo de la planta completa.
Necesitamos un sistema de control que nos permita detectar esas incidencias y
corregirlas a tiempo. Este sistema en T.O.C. se llama gestin o control de buffers.
Se basa en el principio de que no debo estar permanentemente interviniendo

en planta para expeditar los pedidos, sino slo cuando sea realmente necesario. La mayor parte de desviaciones se van a ver compensadas por s mismas
en funcin de los mrgenes de capacidad de los recursos respecto a la capacidad de la limitacin. Slo cuando existan indicios de que esto no va a suceder
debo expeditar.
Para ello se define un mtodo de monitorizacin que controla los puntos vitales
donde se refleja el funcionamiento del sistema: delante de los puntos programados, es decir, delante de la entrega para proteger el programa de entregasy delante de la limitacin para proteger su programa y por tanto el flujo de la
planta-.
El Buffer con el que dotamos a cada Cuerda contiene un margen de seguridad,
es decir, los materiales se han lanzado con tiempo suficiente para que lleguen
a sus destinos de forma anticipada. Esto se va a reflejar en la existencia de un
inventario de productos esperando a ser procesados por la limitacin o esperando a ser entregados. A partir de la monitorizacin de estos inventarios podremos controlar si los programas se van a cumplir.
Su funcionamiento es similar al que utilizan los controladores areos para regular el trfico de los aviones. Vemoslo a partir del siguiente dibujo.
15
Cuando en la pantalla del radar de control areo aparecen dos aviones, puede
suceder que exista riesgo de colisin, o no. Si cada vez que se detectan dos
aviones el controlador tuviera que estar expeditando para evitar la colisin, el
resultado sera, probablemente, el contrario al deseado: demasiadas interferencias y correcciones sobre la marcha.
Debido a la forma de organizarse el trfico areo, es poco probable que los dos
aviones detectados tuvieran asignado el mismo corredor areo en el momento
de cruzarse. Pero hay que garantizar que esto sea as y que no se produzca la
colisin.
Para ellos se definen tres zonas de control. La zona verde del radar es slo
para monitorizar, el controlador ve a los dos aviones y est pendiente de ellos.
La zona amarilla es para planificar, si los dos aviones llegan a ella, el controlador preparar un plan de accin, pero todava no lo ejecutar. Slo si entran en
la zona roja actuar y ejecutar el plan de accin haciendo que uno de los dos
aviones modifique su ruta.
En la planta hacemos lo mismo. Definimos tres zonas de control del buffer. Si

existe una penetracin en la zona verde es decir, si algo que deba estar preparado no lo est-, prestaremos atencin al tema; si la penetracin no se corrige por si misma y llega a la zona amarilla, prepararemos un plan de accin para proteger el flujo y, si se da el caso de que llegue a la zona roja, daremos las
instrucciones concretas a la planta para evitar que el programa amenazado se
vea afectado por la incidencia.
Con este sistema tengo control respecto de lo que sucede y es significativo.
Dispongo adems de margen para reaccionar a tiempo si existe riesgo de incumplimiento.
El registro sistemtico de las penetraciones en las diferentes zonas del buffer
me aporta un instrumento de extremo valor para orientar el proceso de mejora.
Si dispongo de un listado de las penetraciones en las zonas roja y amarilla y de
las causas que las provocaron, tengo identificadas las situaciones, recursos,
etc. que ms estn amenazando el cumplimiento de los programas. Si quiero
realizar mejoras locales cuyos efectos se traduzcan en mejoras para todo el
sistema debo focalizarme en mejorar primero aquellas causas que provocaron
roturas en los programas, luego aquellas que los amenazaron seriamente
penetraciones en zona roja- y luego en aquellas que pudieron llegar a convertirse en amenazas penetraciones en zona amarilla-.
16
Objetivos de Mejora abordables con DBR.

A partir de lo expuesto hasta aqu, son evidentes las sinergias y ventajas que
un Sistema de Mejora Continua puede obtener de la gestin de un sistema
productivo con DBR. Lejos de diversificar esfuerzos o de apuntar hacia otro
lado, TOC facilita y focaliza los esfuerzos de mejora que est desarrollando
una empresa. La implantacin de DBR permite plantearse y alcanzar objetivos
de mejora en, por lo menos, cinco grandes reas que se resumen en el siguiente cuadro:
Objetivos de Mejora abordables con la implantacin de la Aplicacin de TOC en Produccin (DBR).
Areas de Mejora.
Conocer.
Gestin de la
Capacidad.
Explotar.
Mejorar.
Conocer la capaci- Producir el 100% de Aflorar capacidad

dad mxima del sistema la capacidad disponible. oculta en el sistema
productivo.
productivo.
Conseguir un menor
Conocer el through- coste unitario.
put y beneficio mximos
del sistema productivo. Mejorar la capacidad de respuesta ante
Orientar las deci- urgencias con menor
siones de aceptacin de generacin de ruido.
pedidos y objetivos de
produccin.
Conocer.
Explotar.
Mejorar.
Conocer el plazo Cumplir las fechas Disponer de mayor

que puede conseguir el de entrega.
proteccin para el cumGestin del Pla- sistema productivo
plimiento de las fechas
zo.
de entrega.
Dar fechas de entrega al mercado.
Reducir los plazos
de entrega ofrecidos al
mercado.
Dimensionamiento ptimo del inventario de producto en curso, con lo cual:
Gestin de Inventarios.
Mejora la capacidad de respuesta del sistema.
Se reducen los costes financieros, de mantenimiento y de gestin- del

exceso de inventario.
Focalizacin de los esfuerzos de mejora de procesos hacia aquellos que
ms benefician al conjunto del sistema:
Mejora de Procesos.
Mejora de procesos en la LTD: mejor explotacin de la limitacin, aflorando capacidad oculta en el sistema y mejorando la calidad para evitar
reprocesos.
Mejora de los procesos que afectan al cumplimiento del Programa de la
LTD.
Mejora de los procesos que afectan al cumplimiento del Programa de
Entregas.
Comunicacin Eliminacin de conflictos y trabajo en equipo entre comercial y producinterna y trabajo cin.
en equipo.
Alineacin de los ptimos locales de produccin con el ptimo global.
17

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Dificultades en el dilogo con el mercado.

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Tiempo de respuesta lento.

Frecuentes urgencias y expeditaciones.

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Frecuentes conflictos con la funcin comercial.

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