Está en la página 1de 11

El modelo de Produccin Ligera El trmino de 'produccin ligera' hace referencia a un modelo de organizacin de los procesos industriales que, desarrollado

en la industria automovilstica japonesa, se ha extendido, a menudo con cambios y modificaciones, a determinados sectores y empresas en los pases occidentales (Bonazzi, 1993; Berggren, 1993). El xito de las grandes empresas japonesas para competir con sus homlogas norteamericanas o europeas en las ltimas dcadas es lo que ha llevado a observadores y analistas a estudiar esta forma de organizacin de la produccin industrial. A veces, el inters ha llegado a convertirse en verdadera admiracin, como es el caso de un conocido estudio realizado por investigadores del MIT, donde llega a decirse: "La produccin ligera remplazar tanto a la produccin en masa como a los restos que quedan de la produccin artesanal en todas las reas de la actuacin industrial. Llegar a ser el sistema de produccin global estandar del siglo XXI. Ese mundo ser un lugar muy diferente y, ciertamente, mucho mejor" (Womack y otros, 1990). Caractersticas del Modelo. Los rasgos fundamentales que definen este modelo de produccin industrial pueden resumirse en los siguientes puntos: a). Como su propio nombre indica, se busca 'aligerar' el proceso productivo de todo lo que puede suponer costes innecesarios en trminos de existencias acumuladas, espacio desaprovechado, excesivo movimiento de materiales y herramientas, tiempos dedicados a la preparacin de las mquinas, etc. Para ello, se utiliza el sistema de suministro 'Justo a tiempo' (JAT), que regula la relacin entre proveedores, clientes y proceso productivo. En la relacin entre los planes de produccin de la empresa, por un lado, y el cliente final, por otro, el objetivo es adaptarse al mximo a la cambiante demanda del mercado. La empresa tiene que ajustar el desarrollo de sus procesos productivos, en cantidad, calidad y plazos, a lo que requieren los diferentes tipos de clientela y los diversos momentos del mercado. Desde el punto de vista de la organizacin de la produccin y del trabajo, es an ms importante si cabe la relacin con los proveedores. Aqu, se trata de conseguir que el suministro de materiales se ajuste a los tiempos y a las necesidades concretas del proceso productivo en cada momento. Por eso, es fundamental el modo de organizar las relaciones de subcontratacin de la empresa principal con aquellas otras empresas que le proporcionan materiales, piezas o elementos ya elaborados a integrar en el producto final. En la medida en que todas ellas forman parte de un proyecto global, se ven afectadas por idnticas exigencias de calidad del producto, de plazos de entrega, etc. Y, consiguientemente, se hace indispensable la colaboracin entre ellas; una colaboracin que se apoya en contratos a medio y largo plazo y que les lleva a compartir una serie de servicios comunes. Se configura as toda una red de relaciones de confianza y de apoyo mutuo, con lo que esto supone de posibilidades de mejora de la calidad y de la productividad.

b). El objetivo de la 'calidad total'. En principio, se trata de movilizar al conjunto del personal de la empresa en torno a la mejora continua de la calidad del producto. Partiendo de una definicin de calidad como 'adecuacin a las exigencias del cliente', se considera que existen, no slo clientes externos a la empresa, sino tambin clientes 'internos' dentro de ella. Con esto se busca aplicar las mismas exigencias de calidad del cliente a las relaciones entre departamentos, funciones y grupos de trabajo al interior de la propia empresa. En este sentido, cualquier unidad organizativa dentro de la empresa es a la vez usuario y proveedor: usuario respecto de quienes la preceden y proveedor en relacin con los que vienen detrs en el desarrollo de la actividad productiva. De los primeros, como cualquier cliente, ha de exigir que el elemento, producto o servicio que le transfiere se ajuste a los estndares de calidad que necesita; y, en cuanto proveedor, est obligada a responder lo mejor posible a las exigencias y necesidades de las unidades organizativas a las que va dirigido el resultado de su trabajo. Con esto se persigue un doble objetivo. Por un lado, detectar los defectos o errores que puedan producirse, sin esperar a constatarlos en el producto o servicio final. La idea es que la correccin de un error o de un defecto es tanto ms fcil y menos costosa cuanto ms cercana sea del momento en que stos se producen. Se trata, pues, de un control de calidad integrado en el propio proceso productivo y realizado por los mismos que llevan a cabo el proceso. Con este fin, se utilizan regularmente diferentes medidas de resultados, para as evaluar en cada momento los niveles de calidad. Ello permite iniciar la accin correctora desde el momento en que se constata que los resultados estn por debajo del estandar establecido. Por otro lado, la introduccin de relaciones de tipo proveedor-cliente en el desarrollo del proceso de produccin busca reforzar en las unidades organizativas, y en cada uno de sus miembros, el propio control interno sobre los resultados de su trabajo. La presin que, de manera difusa pero importante, ejercen unas unidades sobre otras es fundamental a este respecto (Hill, 1991). c). La participacin de los trabajadores en decisiones relativas a la organizacin del trabajo y de la produccin. Se parte de la idea de que existe entre los trabajadores todo un cmulo de experiencia y de conocimientos sobre el proceso productivo, que no debe desaprovecharse. Su aportacin al anlisis de los problemas y de sus posibles soluciones es fundamental. Porque pueden aportar puntos de vista diferentes a los de la gerencia, al estar ms cercanos al desarrollo concreto del proceso de trabajo. Pero tambin porque se implicarn mejor y con ms inters en su actividad laboral en la medida en que hayan participado previamente en las decisiones sobre la misma. En este tipo de planteamientos se apoya precisamente el desarrollo de los 'crculos de calidad'. Como se sabe, se trata de pequeos grupos de trabajadores que se renen regularmente para analizar problemas de produccin y ver el modo de resolverlos, en una bsqueda constante de mejora de la calidad de los productos e incremento de la productividad. En la medida en que participe en estos grupos personal con diferentes niveles de cualificacin y de responsabilidad, el intercambio puede ser bastante fructfero. Contribuir a crear mejores cauces de comunicacin, facilitando as la mutua colaboracin y la implicacin de todos en los objetivos de la empresa; adems de favorecer la formacin y el desarrollo profesional de cada uno de ellos y, en definitiva, el potencial en recursos humanos de la empresa.

Nuevos roles laborales ligados a la automatizacin de los procesos productivos Con la utilizacin creciente de procesos automatizados en la produccin industrial, est cambiando el contenido y organizacin del trabajo, as como el nivel de cualificacin necesario para su correcto desempeo. Como sealamos al principio, no es que la tecnologa 'determine' el contenido del trabajo y el modo de organizarlo; pero s proporciona un contexto y unas posibilidades que pueden favorecer o dificultar el desarrollo de determinadas formas de organizacin del trabajo. De hecho, es lo que muestran los estudios empricos realizados en diferentes sectores y tipos de actividad (Bessant, 1989; Adler, 1992). Tradicionalmente, en el trabajo de produccin industrial, son los propios trabajadores quienes realizan la actividad transformadora de la materia con la ayuda de las mquinas. En la actividad de mecanizado, por ejemplo, ellos fijan las pautas a seguir, inician y coordinan las operaciones y regulan el desarrollo de las mismas. Con la automatizacin, esto cambia. Ahora es el sistema programado el que realiza todas estas funciones; lo que hace que el papel del trabajador cambie y se transforme. Su actividad, en lugar de centrarse sobre los materiales que manipula en el proceso de fabricacin o de ensamblaje, se ocupa de ayudar a la mquina que es la que realiza ahora de manera automtica esas tareas. De este modo, el trabajador, de manipulador de materiales, se convierte en 'controlador de sistemas' (Kern y Schumann, 1989 y 1992). Para este tipo de trabajador, la funcin primordial es conseguir que el sistema funcione en perfectas condiciones, que tenga el menor nmero posible de fallos o de averas y que, cuando stos se presenten, puedan repararse en el plazo ms corto de tiempo. A diferencia de lo que ocurre con el operario tradicional, para quien la funcin de mantenimiento es algo externo, perifrico a su rol laboral, ahora el mantenimiento de la maquinaria ocupa el centro de la escena. Y, dentro de esta funcin, es el mantenimiento 'preventivo' el que ha de centrar su atencin. Es importante, sin duda, descubrir la causa de la avera cuando sta se produce, para as poder repararla, por s mismo o acudiendo al departamento tcnico correspondiente si el problema es demasiado complejo. Pero lo es mucho ms prevenir las averas en la medida de lo posible. Y para ello, es fundamental un buen conocimiento y un perfecto manejo del sistema, hasta el punto incluso de poder plantear mejoras que favorezcan precisamente ese mantenimiento preventivo. El desempeo de un rol laboral de estas caractersticas exige una combinacin de conocimientos tericos y de experiencia prctica no siempre fcil de lograr. El manejo de sistemas complejos en los trminos que acabamos de sealar, supone indudablemente un cierto conocimiento de los principios fundamentales en que se apoyan. Conocimientos que pueden ser muy variados segn el sector industrial y el puesto de trabajo de que se trate: conocimientos de mecnica, de electrnica; conocimientos sobre mantenimiento y control de calidad; conocimientos de control numrico y de informtica... En cada caso habr que ver cul es la combinacin ms apropiada para el tipo de actividad a realizar; aunque, lo ms normal es que se haya de contar con elementos de varias de estas especialidades. Lo que es indudable es que el operador de sistemas necesita una mayor capacidad de 'abstraccin' que el operario tradicional de mquinas. No slo por el tipo de conocimientos tericos propios de las distintas especialidades, sino tambin por la utilizacin constante que ha de hacer de todo tipo de informacin y de datos codificados en lenguaje de

ordenador. Toda la nueva tecnologa utilizada en los procesos de produccin industrial automatizados, sean continuos o discontinuos, se apoya en mayor o menor medida en este tipo de lenguajes, basados en cdigos y representaciones simblicas de todo tipo. Aqu hay que incluir desde las mquinas de control numrico por ordenador (CNC), los sistemas de diseo asistido por ordenador (CAD) o su combinacin con sistemas de fabricacin CAD/CAM, hasta las clulas o los sistemas de organizacin flexible de los procesos productivos (FMC y FMS), por citar algunos de los ms caractersticos. Y hay que tener en cuenta que la codificacin y decodificacin de la informacin e instrucciones contenidas en los correspondientes programas son actividades intelectuales complejas, que implican toda una serie de operaciones de lectura, memorizacin, comparacin y procesamiento de datos, etc. Pero el operador de sistemas necesita tambin experiencia prctica para que el manejo de esta tecnologa, y el desempeo de su rol en el conjunto del proceso productivo, se realicen en perfectas condiciones. Experiencia que slo puede adquirir, como todo profesional, en la prctica diaria, en contacto con las mquinas y a partir de los problemas concretos que ha de abordar. Es una experiencia prctica diferente de la puramente emprica que desarrolla normalmente el operario tradicional a travs de la repeticin de operaciones y tareas a lo largo del tiempo. Aqu estamos ante un proceso ms complejo donde se combinan, bastante ms que en el contexto tradicional, lo abstracto y lo concreto, la teora y la prctica. Por otro lado, no hay que olvidar que, en la definicin de este nuevo rol, juega un papel fundamental todo lo relacionado con la 'programacin'. Aqu hay que distinguir, sin embargo, las tareas de programacin propiamente dicha, llevadas a cabo en la mayora de los casos por programadores profesionales, de las de correccin o de adaptacin de programas, que es mucho ms frecuente sean realizadas por los propios trabajadores. De todos modos, lo que tiende a darse cada vez con mayor frecuencia es una estrecha colaboracin entre programadores y operarios, ya que unos y otros se necesitan para funcionar correctamente. El operario, como es obvio, necesita del programador para poder realizar su trabajo, ya que utiliza un programa previamente elaborado; y habr de contar adems con su ayuda en los casos de adaptacin del programa o de avera que superen sus conocimientos tcnicos. A su vez, el programador necesita la colaboracin de los operarios para hacer las correspondientes pruebas de los programas antes de su utilizacin definitiva en el proceso productivo. Y, lo que es ms importante an, el programador habr de tener en cuenta la experiencia prcticas de stos si quiere elaborar programas que respondan realmente a las necesidades concretas del proceso productivo. En definitiva, se puede decir que estamos ante un verdadero profesional; aunque con rasgos y caractersticas distintos a los del profesional tradicional. En este sentido, lo que est ocurriendo no es exactamente una vuelta a la profesionalidad tradicional de los oficios. Se trata de un nuevo tipo de profesionalidad. Por un lado, el moderno controlador de sistemas es, ciertamente, menos independiente que el operario tradicional; est integrado en toda un sistema de produccin que fija las funciones de cuantos participan en l, lo que hace a todos ms interdependientes entre s. Sin embargo, su experiencia laboral es ms amplia y ms compleja que la de aquel. Ms amplia, porque, mientras el operario de oficio tradicional se centra exclusivamente en su especialidad, el controlador de sistemas desarrolla un trabajo que integra, como hemos sealado antes, tareas y

funciones ligadas a diferentes reas de especializacin. Y ms compleja, porque su desempeo exige todo un conjunto de cualificaciones y competencias: desde las relacionadas con esa mayor presencia en su actividad de la abstraccin y la teora a que hemos hecho referencia antes, hasta las nuevas capacidades organizativas, de comunicacin e interdependencia, que necesita para funcionar con eficacia en el seno de complejos sistemas de produccin (Kern y Schumann, 1992; Veltz y Zarifian, 1993). El trabajo de oficina. Al igual que el trabajo fabril, tambin el trabajo de oficina est siendo afectado de mltiples y variadas formas por el desarrollo tecnolgico. El objeto con que se trabaja en una oficina, forme sta parte de una empresa industrial, de un banco o de unos grandes almacenes, es la informacin en sus diversas formas y apariencias. Y es un hecho que en nuestro mundo moderno cada vez se acumula ms informacin y ms variada. Pero tambin es cierto que estn constantemente apareciendo nuevos sistemas para su tratamiento y manipulacin. En un espacio de tiempo relativamente corto, la tecnologa de la informacin ha evolucionado considerablemente. El desarrollo de los microprocesadores ha hecho posible la produccin en masa del ordenador personal y, consiguientemente, su abaratamiento; lo que ha permitido una rpida expansin de los mismos en todo tipo de entornos laborales. Los ordenadores personales se utilizan hoy para una gran variedad de aplicaciones, desde el procesamiento de textos a la manipulacin de bases de datos o a la produccin de toda clase de diseos y grficos. Por otro lado, las empresas y organizaciones son conscientes de las ventajas que puede suponer la conexin de diferentes elementos informticos en 'redes' locales, con vistas a un mejor aprovechamiento de los recursos tecnolgicos y, ms an, de los humanos (Long, 1987; Webster, 1990; OIT, 1992). En este sentido, la llegada de nuevas tecnologas a despachos y oficinas est siendo a menudo la ocasin para introducir cambios en la propia organizacin del trabajo. Cambios que, por lo que puede observarse en las investigaciones y estudios realizados, pueden ser muy variados. De hecho, con elementos tecnolgicos similares, se encuentran patrones de organizacin del trabajo muy diferentes, con distinta definicin de tareas, exigencias de cualificacin diversas y grados de autonoma y responsabilidad muy variados. Y es que, como ya hemos sealado anteriormente, la tecnologa no hace sino ofrecer posibilidades, cuyo aprovechamiento para el rediseo de tareas y la reestructuracin del trabajo depende de muchos otros factores a analizar en cada situacin concreta. Dentro del trabajo de oficina, pueden distinguirse dos grandes colectivos, el de secretarias y el de mecangrafas, cuyo trabajo difiere bastante en sus contenidos y funcionamiento. El de las primeras es de ordinario ms variado y complejo que el de las segundas. Aunque depende de contextos y situaciones, tradicionalmente una secretaria realiza una variedad de tareas, desde las ms mecnicas de escribir a mquina a otras de carcter administrativo y de relaciones sociales. El desarrollo de su actividad est, sin duda, condicionado por la cantidad de tareas que tiene que realizar, as como por la dificultad y exigencias de las mismas. Pero normalmente dispone tambin de bastante margen de autonoma a la hora de organizar su trabajo, en la distribucin de sus tareas y en el modo de llevarlas a cabo. Una buena secretaria es precisamente aquella que tiene

la suficiente iniciativa como para organizar autnomamente su actividad y lo suficientemente responsable como para que se pueda confiar en la calidad de los resultados de su trabajo. En puestos de trabajo de este tipo, la introduccin de la tecnologa informtica contribuye a menudo a enriquecer, en mayor o menor medida, el contenido del trabajo. Por un lado, tiende a facilitar las tareas ms rutinarias y repetitivas, descargando as a la persona del excesivo trabajo que se le acumula muchas veces. De hecho, la generalizacin del procesador de textos, por ejemplo, est siendo una importante ayuda para muchas secretarias. Por otra parte, la liberacin de ciertas tareas menos interesantes les permite abordar otras nuevas, relacionadas con el manejo y anlisis de la informacin o con cuestiones de administracin y gestin, que ahora pueden atender con mayor dedicacin (Lane, 1988). La funcin de una mecangrafa es mucho ms limitada que la propia de las secretarias. Por definicin, su tarea se centra en la produccin de texto escrito a partir de originales manuscritos o grabados en cinta. La realizacin de esta clase de tarea a lo largo de la jornada tiende a hacer de su trabajo algo repetitivo y montono, con pocas posibilidades de inters por su parte. El paso de la mquina de escribir al ordenador est introduciendo cambios en este contexto, aunque existe una cierta ambigedad entre los autores a la forma de evaluar el sentido de los mismos. Por un lado, parecen haber mejorado una serie de aspectos en el propio desarrollo de la actividad laboral. Con el procesador de textos se facilitan las tareas de correccin, se introduce una mayor variedad en la propia edicin de los textos y pueden verse mejor los resultados en trminos de una presentacin cuidada de los mismos. Por otro lado, esto va acompaado a veces de un cierto incremento en la intensidad del trabajo, ligado entre otras cosas a la presin que ejerce la pantalla hacia un flujo ininterrumpido de trabajo. De hecho, son frecuentes las quejas de los trabajadores sobre el grado de 'tensin' que experimentan; adems de los problemas de salud (de la vista, musculares, de dolor de cabeza, etc.) que pueden producirse. El contenido del trabajo y su forma de organizacin depende tambin, por lo que se ha podido observar, del contexto de la empresa en que se realice. As, la mayor fragmentacin de tareas tiende a darse con ms frecuencia en las grandes empresas, en las que a veces llegan a organizarse incluso 'pools' de mecangrafas. Es en contextos como ste donde los rasgos tpicamente tayloristas tienen mayores posibilidades de sobrevivir. As, por ejemplo, se separan las tareas de teclado propiamente dichas de las de revisin, presentacin del texto e impresin; apenas existe control por la propia persona sobre el flujo de trabajo; se mantiene un claro sistema de supervisin externa, etc. En cambio, en las pequeas empresas es ms difcil que se den estas formas de organizacin del trabajo. Si ya tradicionalmente no ha existido demasiada fragmentacin de tareas, la introduccin de la tecnologa informtica parece estar reforzando an ms esta tendencia. Pero, incluso en las grandes empresas, no se puede decir que con la nueva tecnologa se est reforzando el taylorismo; ni tampoco que se est contribuyendo a una posible descualificacin de los trabajadores. Es ms bien lo contrario lo que parece estarse produciendo. Con el paso de la mquina de escribir al procesador de textos, y ms an si se utilizan sistemas interactivos avanzados, se incrementan las posibilidades de superar

al menos los aspectos ms negativos del taylorismo. En realidad, el carcter ms flexible de este tipo de sistemas informticos favorece la realizacin de una mayor variedad de tareas, al igual que una organizacin ms integrada de las mismas. Y, desde el punto de vista de la cualificacin, parece existir consenso, tanto entre los investigadores como entre los propios trabajadores, sobre las mayores exigencias que la utilizacin de toda esta tecnologa plantea. Exigencias, obviamente, de nuevos conocimientos relativos a los diferentes programas y aplicaciones de informtica utilizados; pero tambin de nuevas competencias ligadas a mayores posibilidades de discrecionalidad e iniciativa en el trabajo (Lane, 1988; OIT, 1992). De todos modos, tampoco aqu es la tecnologa la que determina las ormas de organizacin del trabajo; tan slo proporciona posibilidades de cambio y de transformacin. Y no hay que olvidar que el mayor o menor aprovechamiento de estas posibilidades depende de la 'estrategia empresarial'. As, mientras unas empresas aprovechan la introduccin del procesador de textos o de otros programas informticos para intensificar el trabajo en un contexto claramente taylorista, otras buscan reorganizar el proceso de trabajo desde perspectivas ms positivas, ligadas a la calidad del producto o del servicio final. Es sobre todo en este segundo caso cuando se tienen en cuenta las necesidades de los propios trabajadores, considerando que ello ayudar a que desarrollen ms a gusto su trabajo y, consiguientemente, muestren un mayor inters por los resultados del mismo. La organizacin del trabajo en los servicios. La difusin de la tecnologa informtica en el sector del comercio ha podido producirse con un cierto retraso respecto de otros sectores como el de la banca, pero hoy es un hecho consumado y con amplias perspectivas de desarrollo e innovacin. El smbolo ms claro de este desarrollo lo constituyen probablemente los denominados 'Puntos de Venta Electrnicos'. Su extensin cada vez mayor, tanto en grandes superficies de venta como en tiendas y comercios, se ha visto facilitada indudablemente por los acuerdos a nivel internacional sobre la identificacin de artculos a travs de los cdigos de barras. Esto ha permitido, por un lado, una mayor rapidez de operaciones a travs del uso de las lectoras pticas en el cobro de los productos al cliente y, por otro, una mayor facilidad para acumular datos que pueden ser despus utilizados en otras actividades: como instrumento de control de existencias, de relacin con los proveedores, de organizacin y planificacin interna, etc. ( OIT, 1992; Ducatel, 1994). Por sus propias caractersticas, las grandes superficies y las cadenas de establecimientos son uno de los mbitos donde los planteamientos tayloristas tienen normalmente mayor fuerza. A menudo, se caracterizan por una divisin del trabajo bastante grande, una importante centralizacin del control y escasos mrgenes de discrecionalidad para los trabajadores en el desarrollo de sus tareas. La utilizacin de la informacin es bien significativa a este respecto: en la mayora de los casos, los diferentes aspectos del modo de operar de un departamento o de un establecimiento local suelen ser fijados a nivel central; a partir precisamente de los datos proporcionados por las unidades de venta departamentales o locales. Con lo que incluso los gestores locales, en una cadena de establecimientos por ejemplo, tienen mrgenes de decisin bastante limitados sobre cuestiones tales como lneas de productos a desarrollar, presentacin de los productos, fijacin de precios, promociones, publicidad, fechas de entrega, etc. (Smith, 1988).

De hecho, la introduccin de la tecnologa informtica en un contexto taylorista tiene de ordinario repercusiones contradictorias. Ciertamente, existen mltiples ventajas para la empresa. Al simplificarse las tareas, las personas son ms fcilmente intercambiables de unos puestos a otros; con lo que se favorece la movilidad funcional y se flexibiliza la gestin de la fuerza de trabajo. Son tambin menores las exigencias de cualificacin y, consiguientemente, pueden reducirse los costes laborales. Adems, la centralizacin uniformiza una serie de procesos, que pueden realizarse ms fcilmente y con importantes ahorros de tiempo; lo que, en principio, incrementa la productividad. Por su parte, los responsables a nivel central pueden utilizar los datos informatizados procedentes de los puntos de venta para planificar las estrategias comerciales segn las lneas de productos ms o menos vendidas. La otra cara de la medalla est, evidentemente, en los puntos dbiles que tiene toda organizacin del trabajo de carcter taylorista: el escaso aprovechamiento de las potencialidades de los empleados y, a partir de ah, los problemas de motivacin e inters por el trabajo. Cabe, sin embargo, otro esquema de organizacin del trabajo y, con l, otra forma de utilizacin de la tecnologa informtica. El modelo taylorista responde fundamentalmente a estrategias empresariales que buscan competir en base a abaratamiento de costes. Ahora bien, desde el momento en que la calidad y el servicio se convierten en algo fundamental para mantener o incluso ganar posiciones en un mercado altamente competitivo, las cosas pueden cambiar. Y entonces, es posible que funcionen mejor otras formas de organizacin del trabajo, con un mayor peso de la cualificacin y la profesionalidad. En este contexto, la tecnologa, en lugar de venir a remplazar a la mano de obra, se convierte en un elemento de apoyo y de complementariedad de la misma. As, por ejemplo, al eliminar o facilitar muchas de las tareas tradicionalmente ms engorrosas y pesadas, permite reestructurar la distribucin de tareas y funciones de manera que pueda lograrse una mayor atencin al cliente y responder mejor a sus necesidades. En el mismo sentido, una organizacin del trabajo 'descentralizada' puede tambin favorecer una mejor distribucin de responsabilidades a todos los niveles: de la sede central a las unidades locales de venta o a los departamentos y, dentro de stos, de los responsables a los diferentes grupos de trabajo. As, los responsables locales o departamentales pueden disponer de una mayor autonoma de decisiones para mejor ajustar las estrategias generales a las condiciones concretas de su entorno. Y en esta funcin, el disponer fcil y rpidamente de los datos que proporciona la tecnologa informtica puede ser de gran utilidad, ya que permiten ver lo acertado o desacertado de determinadas polticas de compras o de ventas y, consiguientemente, corregir el rumbo si es necesario o reforzar aquellas lneas que se hayan mostrado ms positivas. El que las empresas comerciales opten por una forma u otra de organizacin del trabajo depende de una variedad de factores. De ellos, el principal es sin duda su posicin en el mercado y la rentabilidad que en l puedan sacar utilizando de una u otra forma sus recursos materiales y de personal. De todos modos, lo que es evidente es que, si se quiere organizar el trabajo en base a la responsabilidad y la autonoma profesionales, es requisito indispensable eliminar la precariedad contractual de las plantillas. Y, en sentido positivo, es necesario desarrollar las cualificaciones de los trabajadores a todos los niveles. Esto, a su vez, requiere un buen nivel de formacin inicial, as como el desarrollo posterior de la misma a travs de la formacin continua. Adems, obviamente, de ofrecer ciertos cauces de promocin interna que permitan integrar a los empleados en la marcha de la empresa.

Una realidad variada y selectiva. Con el desarrollo de la produccin industrial automatizada, se est, pues, configurando un nuevo tipo de trabajador. Un trabajador cualificado, cuya competencia va ms all de las destrezas propias de los oficios tradicionales. Su cualificacin abarca aspectos relativos a varios campos profesionales, lo que le permite precisamente ocuparse de un conjunto ms amplio de tareas y funciones. Desempea un rol laboral claramente enriquecido en sus contenidos y responsabilidades, muy por encima de lo que puede ser el tipo de trabajo propio del obrero en un entorno taylorista e incluso del profesional de oficio tradicional. Todo lo cual nos lleva a pensar, como acabamos de sealar, que estamos ante un nuevo tipo de profesional en un marco de funcionamiento distinto del taylorista. Ahora bien, hemos de tener en cuenta que este modelo no refleja ms que una parte, normalmente bastante pequea, de lo que est hoy ocurriendo en la mayora de los sectores industriales. Incluso en los pases ms desarrollados, la realidad presenta una variedad de situaciones mucho mayor de lo que la imagen del controlador de sistemas podra dar a entender. De hecho, cuando se observa esta realidad, se constata que tanto el contenido de los puestos de trabajo, como las formas que toma su organizacin, pueden variar bastante. Depende de sectores, de tipos de proceso productivo, de la tecnologa que se utiliza en ellos y, sobre todo, de la estrategia empresarial que se adopta en cada caso. Tomemos el ejemplo de tres sectores concretos: el de mquinasherramienta, el del automvil y el de la construccin. El sector de mquinas-herramienta ha sido tradicionalmente una de las industrias con mayores niveles de cualificacin entre sus trabajadores y con un mayor grado de profesionalizacin de los mismos. Es tambin uno de los mbitos de produccin industrial que se ha visto ms afectado por el cambio tecnolgico en las ltimas dcadas (Merchiers, 1991; Fdez. Steinko, 1992 y 1993). En una primera fase, con la introduccin de las mquinas de control numrico (NC), hubo una cierta tendencia a utilizar la nueva tecnologa en conexin con formas de organizacin del trabajo claramente tayloristas. El control numrico representa un modo de automatizacin del trabajo bastante rgido. Se apoya simplemente en un programa de instrucciones, grabado en cinta magntica, que controla la secuencia de operaciones necesaria para mecanizar una determinada pieza. Con ello se consigue una gran regularidad en la realizacin de las tareas repetitivas, as como una mayor productividad de la fuerza de trabajo. Siguiendo el principio taylorista de separar la concepcin de la ejecucin, est, por un lado, el departamento tcnico encargado de preparar los programas con sus instrucciones para cada una de las piezas a mecanizar y, por otro, el taller donde se ejecutan automticamente las operaciones previamente programadas. Los operarios encargados de las mquinas se limitan a vigilar su funcionamiento, ocupndose a lo sumo de pequeas tareas de mantenimiento y de control de calidad. En la prctica, sin embargo, la rigidez de este tipo de automatizacin programada ha planteado siempre considerables problemas de ajuste y adaptacin a las caractersticas concretas de los diferentes tipos de materiales, de herramientas y de productos. Lo que ha hecho que la intervencin de los operarios fuera muchas veces ms importante de lo que, en principio, el esquema organizativo establecido prevea.

Con el desarrollo de las mquinas de control numrico por ordenador (CNC), esta intervencin de los operarios en el proceso se ve reforzada. El ordenador que lleva incorporado la mquina permite utilizar de manera flexible una variedad de programas y, consiguientemente, llevar a cabo diferentes tareas y funciones. Existe, adems, la posibilidad de adaptar y corregir la programacin en las propias mquinas. Y ello, como hemos visto en el caso del controlador de sistemas, lleva a nuevas exigencias de cualificacin, permite mayores posibilidades de ejercer la propia iniciativa y, en definitiva, configura un rol laboral ms integrado y enriquecido. Lo que ocurre es que, incluso en un sector como ste donde el desarrollo tecnolgico es tan importante, los puestos de trabajo con estas caractersticas son limitados. An tratndose de economas muy desarrolladas como la alemana, en las empresas pequeas la utilizacin de mquinas CNC puede no pasar del 10% del total de su equipamiento, o del 40% en el caso de empresas de tamao medio (Kern y Schumann, 1992). Lo que quiere decir que se funciona con una combinacin de mquinas de distintos tipos y diferentes grados de automatizacin, segn los trabajos de que se trate y, sobre todo, de acuerdo con la rentabilidad que pueda obtenerse de cada una de ellas. El sector del automvil es otro de los sectores donde, desde hace tiempo, vienen experimentndose tambin importantes cambios, tanto en la tecnologa como en la organizacin del trabajo. En la mayora de los casos, los cambios organizativos tienden a ir ligados al tipo de tecnologa que se utiliza en cada una de las reas de actividad. Por lo que, dentro de una misma empresa, pueden observarse situaciones muy distintas (Altmann y otros, 1992; Kern y Schumann, 1992; Castao, 1994). En reas con fuerte presencia de alta tecnologa, como pueden ser las relacionadas con la fabricacin de componentes, el proceso productivo est cada vez ms automatizado. En ellas, han disminuido considerablemente las tareas de tipo repetitivo y se tiende hacia una organizacin del trabajo bastante 'integrada'. La integracin supone siempre de alguna manera agrupar en un mismo puesto de trabajo una variedad de tareas y funciones, tanto directas como indirectas. As, a las tareas directas de produccin, de las que tradicionalmente se ha ocupado el operario, vienen a aadirse otras indirectas como las de preparacin de mquinas, de mantenimiento, de control de calidad e, incluso, funciones de programacin y de regulacin del flujo de trabajo. De hecho, en estas reas es frecuente que la mayora de los trabajadores acten como controladores de sistemas, hasta el punto de que las pocas tareas de carcter manual que permanecen pueden repartirse fcilmente entre ellos. Hay otras reas, sin embargo, donde se combinan estructuras de alta y de baja tecnologa, como pueden ser las de carrocera o de pintura, lo que da como resultado grupos de trabajadores altamente cualificados que se ocupan de los sistemas automatizados, junto a amplios sectores de fuerza de trabajo manual con niveles bajos de cualificacin. El predominio del trabajo manual es an mayor en las cadenas de montaje, a pesar de los cambios tecnolgicos que vienen introducindose en ellas. Aqu, los cambios van a ser todava lentos, por toda una serie de razones, ms econmicas y de relaciones industriales que tecnolgicas. Aunque, incluso en este rea de trabajo, puede notarse hoy ya una cierta evolucin en el sentido de desdoblar la propia cadena, de hacer los flujos de trabajo ms flexibles, de ampliar ciertos puestos de trabajo, etc.

En el sector de la construccin, sobre todo en las grandes empresas, se estn experimentando tambin ciertos cambios con la introduccin de nuevas tecnologas. De manera general, se observa una doble tendencia. Por un lado, existe una necesidad creciente de especialistas altamente cualificados en reas donde se da un mayor grado de complejidad tcnica; en relacin sobre todo con la utilizacin de sistemas de control por ordenador y de tecnologa informtica en general. Junto a esta tendencia hacia la especializacin, existe otra paralela hacia la polivalencia, que viene exigida por diferentes tipos de trabajo, incluidos los de reparacin y mantenimiento (Ducatel, 1994). Estas tendencias, sin embargo, no reflejan la situacin del sector en su conjunto. En cuanto se desciende a la realidad de las empresas y se observa su funcionamiento en un contexto como el espaol, enseguida aparece la diversidad de condiciones de trabajo de unos colectivos y otros (Miguelez, 1990). Podemos encontrar puestos con interesantes contenidos de trabajo: estn ocupados por trabajadores altamente cualificados y se encuentran sobre todo en las grandes empresas y en los ncleos centrales de las pequeas. Luego estaran los oficiales especialistas de las grandes empresas: son trabajadores estables, que consiguen mantener unas condiciones salariales razonables a travs de la negociacin colectiva, pero cuyo trabajo es bastante limitado en trminos de contenido, iniciativa y control. Muy distinta es, sin embargo, la situacin de estos mismos oficiales especialistas en la pequea empresa: se caracteriza por la inestabilidad laboral y un tipo de trabajo menos interesante. Por ltimo, no hay que olvidar el segmento de trabajadores temporales, sin cualificacin alguna: en la mayora de los casos realizan un trabajo empobrecido y en condiciones de total precariedad. Tres ejemplos -mquinas/herramienta, automvil y construccin- que permiten ver la diversidad de situaciones de trabajo que puede hoy encontrarse. En todos ellos estn producindose sin duda importantes cambios organizativos, ligados a la utilizacin creciente de las nuevas tecnologas. Pero son cambios de naturaleza diferente en cada caso y con repercusiones distintas sobre unos colectivos de trabajadores y otros. El esquema 'centro-periferia', aunque con diferente intensidad, parece funcionar en los tres. Una minora -importante en unos casos, ms reducida en otros- que constituye el ncleo central y ocupa puestos estratgicos, desempea nuevos roles laborales, altamente cualificados y cuyo contenido se ha visto enriquecido con el cambio tecnolgico. Y, junto a ella, toda una gama de otros colectivos, ms o menos perifricos, que va desde los que trabajan en contextos ms flexibles y algo menos empobrecidos que en el pasado, a quienes lo hacen de acuerdo con prcticas y formas de organizacin claramente tayloristas, como es el caso en muchas empresas espaolas (Castillo, 1991; Castillo y otros, 1991; Prieto, 1991; Martin Artiles, 1993).