OP007 La Aplicación DBR

La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.
) de
la Teoría de las Limitaciones (Theory Of Constraints. T.O.C.) y
sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
Algunas de las empresas que se han interesado por T.O.C. nos han planteado la cuestión
de cómo se relaciona este modelo de gestión con los procesos y sistemas de mejora y
calidad que ya están utilizando. Su preocupación era la de si la decisión de aplicar
T.O.C. en sus empresas fuese compatible con los procesos que tenían en marcha. Esta
preocupación ha sido más evidente en aquellos lugares donde la apuesta por la calidad
se canalizaba a través de me- todologías que contenían mayores dosis de participación
del personal.
w w w. t e o c e. c o m
A través de estas líneas nos proponemos mostrar como no tan sólo no existe ninguna
incompatibilidad entre los modelos y metodologías de gestión de la calidad y T.O.C.,
sino que existen sinergias positivas que, además, pueden ayudar a solucionar algunos de
los problemas con que se ha enfrentado la con- tinuidad y permanencia de los Sistemas
de Mejora Continua.
De Japón nos vino en los años 80 la máxima de que debíamos implantar sistemas que
asegurasen una mejora continua de la competitividad de la empresa sin necesidad de
grandes inversiones y mediante la participación de todo el personal de la empresa. Nos
llegó con el nombre de Kaizen; pero pronto dicha filosofía se fue adaptando a las
características de cada país, y aún más, a las características de cada empresa. Los
distintos sistemas difieren en la forma de escoger los temas de mejora, en la
composición de los equipos de mejora, en los cronogramas, en la forma de reconocer el
esfuerzo de los participantes en los procesos de mejora, etc., pero todos ellos basan su
éxito en conseguir la motivación suficiente del personal para que participen de forma
creciente.
Desgraciadamente los profesionales cercanos a estos proyectos hemos sido testigos, en
algunos contextos, de que después de haber iniciado un verdadero cambio cultural, se
producía un relajamiento y una desmotivación tanto de los participantes como de los
directivos. No todos los proyectos han sufrido la misma suerte, y de hecho existen
numerosas empresas dónde el cambio cultural iniciado con la implantación de sistemas
de mejora continua no sólo no ha decaído sino que se ha visto reforzado con numerosas
iniciativas provenientes de todos los niveles de la empresa.
1
Existen dos causas que afectan de forma directa a la desmotivación de la di- rección y
de los participantes en los procesos de mejora:
 Por parte de la dirección pesa en contra la dificultad de medición en términos
de resultados económicos de la inversión y esfuerzos realizados. Es evidente que
la dirección de la empresa necesita conocer cuál es el impacto de las iniciativas de
mejora. Esto es aplicable tanto en términos generales – conocer cuál es el resultado
económico del tiempo dedicado e inversiones rea- lizadas- como en sus aspectos
particulares –disponer de la posibilidad de evaluar cuál es el impacto económico de
cada una de las propuestas de mejora-. Estas dificultades provocan que la dirección de la
empresa pueda disminuir su interés en dichos procesos, con lo que a la larga dejan de
priorizarlos o de prestarles el interés y esfuerzo requeridos.
 Por parte de los participantes afecta en la motivación el hecho de que no existe
una implantación real de todas las mejoras propuestas. Si no dispo- nemos
de criterios de medición de los resultados de las propuestas, es difícil poder decidir
cuáles van a ser implantadas. Si las mejoras requieren de inversiones esta dificultad de
puesta en práctica es más evidente. En la medida que existan más propuestas que no se
lleven a la práctica, la motivación por realizar nuevas propuestas va a ir decayendo. Si
los esfuerzos dedicados en generar propuestas de mejora pudieran focalizarse en
aquellos aspectos que tuvieran mayor probabilidad de ser efectivamente implantados
existiría un elemento motivacional importante en tanto a todos nos gusta sentir la
utilidad de aquello en lo que dedicamos nuestro tiempo y esfuerzo.
A partir de la exposición de las bases conceptuales y operativas de la Aplica- ción a
Producción de T.O.C. vamos a presentar cómo pueden reducirse los efectos de estos
aspectos y, por tanto, ver que es completamente compatible y hasta deseable

compaginar la puesta en marcha de este sistema de gestión en los entornos donde
existen iniciativas de mejora y calidad. Ambos sistemas se van a ver complementados y
mejorados mutuamente.
La Aplicación de T.O.C. a Producción: Drum-Buffer-Rope (D-B-R).

Para poder exponer la Aplicación a Producción de T.O.C. necesitamos analizar algunas
de las realidades y problemas con que se enfrenta la gestión de los flujos productivos en
los entornos inciertos y competitivos de hoy en día.
El equilibrio de capacidad y su efecto en el flujo de producción.

Uno de los objetivos del diseño y gestión de las plantas industriales es el de equilibrar el
flujo de las mismas con la demanda. Para ello se equilibra la capacidad de los recursos
con la demanda. Esta actuación se hace bajo el supuesto de que será posible conseguir
un flujo sincrónico que coincida –en lo máximo posible- con la demanda.
La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.) de la Teoría de las Limitaciones (Theory Of Cons-
traints. T.O.C.) y sus sinergias con los Sistemas de Mejora Continua.
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Analicemos los efectos reales de esta política con el siguiente ejemplo.
A B C D
3u/h 3u/h 3u/h 3u/h
?
Dispongo de una planta con cuatro recursos equilibrados en capacidad en 3 unidades de
producto a la hora. ¿Cuál será el flujo del sistema?. O lo que es lo mismo: ¿Qué
demanda puede satisfacer nuestra planta?. La respuesta rápida es 3 unidades cada hora.
Parece evidente que si cada recurso puede producir 3 esa cantidad es la misma que
producirá la línea. Pero analicemos el efecto que tienen dos hechos: la dependencia de
los sucesos y las fluctuaciones es- tadísticas.
Por dependencia de los sucesos nos referimos a su concatenación lineal. El recurso B no
puede procesar un producto hasta que éste no lo ha sido por A, y así sucesivamente.
Por fluctuaciones estadísticas nos referimos al hecho de que no existe ningún recurso de
una precisión tal que produzca siempre 3 unidades a la hora. Decir que produce esta
cantidad se refiere a una media. El 3 será el valor medio de una distribución de Curva
Normal que, en función de la fiabilidad del proceso, tendrá una desviación tipo mayor o
menor. Y eso será en el mejor de los casos, puesto que la curva de producción que suele
existir en la realidad no responde a una distribución normal sino a una Curva de
Poisson. Esto quiere decir que la desviación está escorada hacia las fluctuaciones
negativas: en algunos mo- mentos la máquina puede verse afectada, además de por la
fiabilidad de los procesos, por la existencia de incidencias –reparaciones, falta de
materiales, falta de operario, etc.- que hagan que produzca hasta 0 unidades en un
tiempo dado.
Cuando una cadena de sucesos dependientes se ve afectada por las fluctuaciones
estadísticas se ve inexorablemente sujeta a la siguiente regla: las desviaciones
negativas se transmiten siempre y las positivas ocasionalmente.
Comprobemos la transmisión de las fluctuaciones negativas. El recurso A produce, en
un momento dado, 3 unidades y las pasa a B que se ve afectado por una fluctuación de –
1 y produce 2. El recurso C recibe sólo esas 2 unidades y así hasta el final. Con lo cual,
al final del flujo, encuentro que se ha transmitido la fluctuación negativa y la línea ha
producido sólo 2 unidades.
Y ahora veamos que pasa con las positivas. El recurso A produce 4 unidades y las
traspasa a B. Si en esa misma secuencia de trabajo B se ve también afectado por una
desviación positiva producirá 4 y las traspasará hacia C, el cual nos determinará también
la transmisión de la desviación hacia D en función de que C también la tenga positiva en
ese momento. Es decir, las desviaciones positivas se transmiten al final del flujo cuando
han coincidido en la misma secuencia.
¿Podemos decir entonces que el flujo del sistema será 3?. Es evidente que no, los
recursos no transmiten la media al flujo sino que transmiten todas las des-
viaciones negativas y sólo algunas de las positivas. Será necesariamente infe- rior a 3.
Y lo que es peor, no podemos prever cuánto será porque depende, para cada
secuencia de producción, del recurso que en ella haya tenido su rendimiento mínimo. Es
decir, que desconocemos el flujo real del sistema, por lo que resulta imposible de
planificar. Lo único que sabemos de él es que pro- ducirá menos de 3 unidades a la
hora.
Una posible solución es la de desacoplar la dependencia de los sucesos mediante la
existencia de inventarios intermedios.
A B C
A B C D
3
3u/h 3u/h 3u/h 3u/h
De esta forma cada recurso se alimenta de un inventario y no de la producción

inmediata del recurso anterior. Con ello he convertido los sucesos dependientes en
independientes.
Pero la solución no está exenta de efectos negativos puesto que va a afectar al plazo
alargando el tiempo de fabricación: desde que lanzo un producto hasta que llega al final
de la línea habrá estado en ella la suma de todos los tiempos de proceso más la suma de
todos los tiempos en que ha estado en espera en el inventario. Esto, en un entorno
competitivo que me aprieta en plazo, es un efecto secundario de la solución que pocas
veces puedo permitirme.
El volumen de ese inventario de protección va a depender de la fiabilidad de los
procesos. Es decir, que a tecnologías más inciertas le corresponden inventarios mayores.
Y, en todos los casos, el único que realmente me va a proteger en cada recurso de la
línea de todas las incidencias del proceso anterior va a tender a infinito puesto que,
cuando exista una fluctuación fuera de la distribución de curva normal no va a poder ser
repuesto por el recurso que lo alimenta. Es decir, que si la fiabilidad del proceso me
determina el tamaño, la probabilidad de incidencias –reparaciones, paros, etc.- me lo
aproxima a un valor desorbita- do.
Con todo lo anterior queda claro que no es cierto que equilibrando la capacidad estemos
equilibrando el flujo, sino que muy al contrario, lo descontrolamos, lo desconocemos y
lo hacemos ingobernable. Y si es cierto que en la industria debe existir una
preocupación por la capacidad, también es cierto que el flujo es lo que ponemos en el
mercado y debemos protegerlo.
Las eficiencias locales y su efecto en el conjunto del sistema.

A pesar de la intención que definíamos más arriba de equilibrar los recursos en
capacidad con la demanda, en la realidad eso es prácticamente imposible. En una línea
de producción, incluso aceptando la simplificación de que sea dedi- cada en exclusiva
a un solo producto, intervienen recursos con capacidades
diferentes. Podremos intentar que las diferencias sean mínimas, pero no creo que
conozcamos muchos casos en que se consiga un perfecto equilibrio. La realidad se
asemeja más a un escenario como el que representamos en el dibujo.
A B C D
5u/h 3u/h 2u/h 4u/h
?
Y aquí entra en juego otro de los objetivos de la gestión industrial, el de obtener el
máximo rendimiento de cada uno de los recursos de que dispone. Si un recurso puede
producir una cantidad determinada de producto, será considerada como ineficiencia
cualquier cifra por debajo de ella.
¿Qué sucederá en nuestro escenario ante una política de este tipo?.
B ¿C?
A
A B C D
?
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
El recurso A conseguirá una eficiencia máxima, con lo que su óptimo local se verá
beneficiado. Pero estará alimentando un inventario que irá creciendo sin parar, puesto
que la capacidad del recurso B es menor. Este recurso tendrá también una eficiencia
elevada, pero nuevamente estará alimentando inventario pues la capacidad de C es
menor. La eficiencia local de C será también buena, pero no puede pasar a D suficiente
para la capacidad del segundo con lo que se perjudica la eficiencia local de D. En
una situación real también se nos crearían problemas entre los responsables de estos
dos recursos puesto que D estará achacando a C la responsabilidad de sus bajos
resultados. ¿Y el flujo?, en el mejor de los casos será de 2.
Y decimos en el mejor de los casos puesto que esta línea es bastante más sencilla que
cualquiera de la realidad. Si a este escenario le añadimos la existencia de varios tipos
de producto y la existencia de recursos compartidos por varias líneas de producción,
seguro que C no dispone siempre en su inventario de protección de aquellos productos
que le requiere el mercado, y fabrica cosas que no vendemos a costa de dejar de
fabricar cosas que vendemos.
¿Qué podemos esperar del tiempo de respuesta del sistema así definido?. Existe una
incuestionable relación entre el inventario en curso y el tiempo de respuesta. Podemos
decir que el inventario que hay en un sistema es una ex-
presión espectral del plazo, puesto que los productos se pasarán más tiempo esperando a
ser procesados. O, para evitarlo, nos veremos obligados a decla- rar urgencias y
expeditar de forma constante.
Los efectos reales de estas políticas.

Con la intención de proteger el flujo, intentamos equilibrar la capacidad y obtener
buenas eficiencias en todos los recursos y obtenemos un resultado que incluye bastantes
de los siguientes efectos indeseables:
 Desconocimiento del flujo real, que provoca:
 Dificultades en la planificación y control del sistema.
 Dificultades en el diálogo con el mercado.
 Alto inventario de producto en curso.
 Faltan inventarios de unos productos y sobran de otros.
 Lead time elevado.
 Tiempo de respuesta lento.
 Frecuentes urgencias y expeditaciones.
 Costes del sistema difíciles de controlar.
 Frecuentes conflictos con la función comercial.
El Conflicto.
El listado anterior de síntomas o efectos indeseables es efecto de un conflicto inherente
a la gestión:
Usar la efi-
ciencia co-
Controlar
mo indicador primario
costes
Ser un buen
gerente
No usar la efi-
Proteger el
ciencia como indicador primario
flujo
Existen dos condiciones necesarias para ser un buen gerente: controlar los costes y
proteger el flujo. Ambas deben darse simultáneamente. El conflicto radica en que cada
una de ellas tiene prerrequisitos opuestos. Para controlar costes necesito utilizar la
eficiencia de cada recurso como indicador primario, mientras que para proteger el flujo
necesito no utilizar la eficiencia como indicador primario.
Bajo las relaciones de necesidad expuestas subyacen unos supuestos.
En la parte de arriba del esquema funcionamos bajo el supuesto de que la ra- zón por la
cual necesito utilizar la eficiencia de todos los recursos para controlar el coste es porque
un recurso ocioso es un desperdicio y el óptimo global de la organización radica en la
suma de óptimos locales.
Por la parte del flujo subyace el supuesto de que el óptimo global no radica en el
sumatorio de óptimos locales.
El conflicto es real y está irresuelto, de forma que las políticas de la empresa priorizan
sus respuestas de forma alternativa desde uno u otro lado: en algunas ocasiones se
controlan los costes y en otras se protege el flujo. Analice si no el llamado Síndrome de
Fin de Mes y compruebe si sucede o no, en la realidad, lo que se expone. En la mayor
parte de plantas se empieza el mes bajo la pers- pectiva del control de costes, se respetan
los lotes económicos, se evalúan ren- tabilidades de los recursos, etc. Pero en la medida
que nos acercamos a fin de mes y hay que cuadrar las previsiones de facturación con lo
realmente factura- do, se expeditan aquellos pedidos que se necesiten para completar las
previsiones. Se protege el flujo, para que los pedidos lleguen al final del proceso y
puedan ser facturados, a pesar del coste. Entonces no importan los lotes, si hay que
realizar más cambios de máquina se hacen, si necesitamos recursos extras se ponen, etc.
Las bases de la solución.
T.O.C. rompe el conflicto y basa su solución en el cuestionamiento del supues- to de
una de las partes del conflicto: para controlar costes necesito usar la eficiencia como
indicador primario porque un recurso ocioso es un desperdicio y el óptimo global de la
organización radica en la suma de los óptimos locales.
Para ello utilizamos el símil de comparar la organización con una cadena. En función
del nivel de detalle con que miremos a las organizaciones vemos que se repite un
esquema de relación entre elementos en disposición de cadena: existe una función de
financiación, otra de aprovisionamiento, otra de produc- ción, de distribución, de venta,
etc. si miramos cualquiera de estas funciones veremos que en su interior se repite el
esquema: cada uno de los recursos que componen el proceso productivo realiza una
parte del trabajo completo necesa- rio para conseguir, a partir de la materia prima, un
producto terminado.
Las dos medidas básicas con que podemos valorar una cadena son su peso y su
resistencia.
Observémosla primero por el lado del peso. El peso de la cadena obedece a la propiedad
aditiva: el sumatorio del peso de cada uno de los eslabones será el peso de la cadena.
Por tanto, cualquier mejora –reducción de peso- en cualquiera de los eslabones –
óptimos locales- va a transmitirse al conjunto pues la cadena pesará menos –óptimo
global-.
El coste de una empresa obedece también a la propiedad aditiva, por tanto puedo, dentro
del símil que utilizamos, decir que la forma de mejorar la efectivi- dad de la
organización –reducir costes- es induciendo mejoras locales en todas partes.

Observémosla ahora por el lado de la resistencia. La resistencia de la cadena no obedece
a la propiedad aditiva. La resistencia de la cadena no viene determinada por todos y
cada uno de sus eslabones sino por uno solo, el eslabón más débil. Por tanto, una mejora
en cualquier eslabón –incremento de su resistencia- no tiene porqué transmitirse al
conjunto. Si ese eslabón no era el más débil, la cadena se seguirá rompiendo por el
mismo sitio y no será más resis- tente.
El valor de una empresa radica en su capacidad de generar flujo e introducirlo en el
mercado. Y esto no obedece a la propiedad aditiva. Sólo un eslabón de la empresa, el
más débil, va a determinar su flujo. El modo de mejorar la efectivi- dad de la
organización –incrementar flujo- no es induciendo mejoras en todas partes sino
focalizándose en las mejoras que van a tener un impacto global, es decir, focalizando las
mejoras en el eslabón más débil, en la limitación del sistema.
Medidas T.O.C.
Las medidas financieras básicas en la evaluación del desempeño de una empresa hacen
referencia al Beneficio Neto –el dinero que gano-, el Retorno o Rentabilidad de la
Inversión –ROI: la proporción entre el dinero que gano y el que he necesitado invertir
para ello- y la Liquidez –la existencia de caja-. Puedo definir que en la gestión
empresarial busco ganar dinero aumentando los bene- ficios netos y, al mismo tiempo,
el rendimiento de la inversión y la liquidez.
Pero existe un problema para identificar qué conexión tienen las actuaciones, en el
nivel operativo, con estas medidas. Cuando tomamos una decisión en planta no sabemos
si ésta va a tener un efecto positivo o negativo en las medidas.
T.O.C. define tres medidas, relacionadas con el flujo de dinero, que tienden un puente
entre las acciones y las medidas financieras, aportando unos paráme- tros que me
permiten evaluar las operaciones que se realizan en planta:
OE I T
 Throughput (T): tasa de generación de dinero a través de las ventas.

 Inventario (I): dinero que el sistema ha invertido en adquirir cosas que luego
pretende vender.
 Gastos Operativos (OE): dinero que gasta el sistema en convertir el inventario
en Throughput.
Se establece una relación con el flujo de dinero utilizando una medida para el dinero
metido en el sistema (OE) una para el retenido por el sistema (I) y otra para el generado
por el sistema(T).
Se establece también una relación directa con las medidas financieras:
 El Beneficio Neto será Throughput menos Gastos Operativos.
 El ROI será el cociente entre Througput menos Gastos Operativos e Inven- tario.
El orden de prioridades respecto de las tres medidas, en cuanto a su impacto en la
orientación capacidad para evaluar y orientar las decisiones en el proceso de mejora,
difiere del tradicional. T será siempre prioritario puesto que no existe limitación
intrínseca en él y puede tender a infinito. I será el segundo, especialmente por su
efecto en el plazo. OE será el tercero, cuando –al contrario que en T.O.C.-
tradicionalmente suelen centrarse muchos proyectos de mejora en la reducción de
costes.
Desequilibrar la capacidad para proteger el flujo.
T.O.C. define que sólo si tengo un desequilibrio de capacidad podré gestionar el flujo.
Para que la capacidad de un sistema productivo sea conocida y gestionable, ésta debe
coincidir con la del recurso de menor capacidad –la limitación del sistema- y debe
existir un margen de capacidad para el resto de recursos.
Veámoslo con un ejemplo. ¿Cuál es la capacidad máxima que puedo obtener de la
gestión de la siguiente línea?.
A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
?
El recurso de menor capacidad puede producir 2 unidades a la hora, por tanto ésta es la
capacidad máxima del conjunto. El margen de capacidad del resto de recursos lo
necesito para proteger el flujo, es decir, para garantizar que efectivamente el conjunto
obtenga una media de 2 unidades a la hora. Y que esto se realice con el menor
inventario en curso. No sólo por sus efectos financieros, sino prioritariamente por su
incidencia en el plazo. Es decir, que el margen de capacidad del resto de recursos me
permite obtener un flujo y acotar un plazo. Veamos como.
Los cinco pasos del Proceso de Mejora Continua.

Para obtener el máximo partido de la gestión de un sistema así definido debo aplicar los
siguientes pasos:
1. Identificar la limitación. En nuestro ejemplo, el recurso C que es el que tiene
menor capacidad productiva.
2. Explotar la limitación.
Si, en nuestro ejemplo anterior, el recurso C se ve afectado por fluctuaciones
negativas, no es la eficiencia del recurso lo que se ve afectada, sino la eficiencia de
toda la planta, puesto que la transmitirá a los recursos que le siguen y, por
consiguiente, al flujo del sistema.
Necesito por tanto, definir unas políticas que me permitan obtener el máxi- mo
partido posible a la limitación. A menudo se abordan inversiones antes de que al
sistema se le esté obteniendo todo su valor, cuando con una co- rrecta explotación
de la limitación todavía eran innecesarias o se podía obtener más.
3. Subordinar todas las demás políticas a la decisión anterior.
Necesito evitar que las fluctuaciones de los demás recursos afecten a la ex- plotación
de la limitación. En nuestro ejemplo, si en algún momento el re-
curso B deja de alimentar al C, éste se va a parar y, por tanto, afectará al conjunto
del sistema.
4. Elevar la limitación.
Sólo ahora, cuando he finalizado los pasos anteriores, es cuando he de elevar la
limitación si necesito más capacidad.
5. Si en alguno de los anteriores pasos se ha roto la limitación, volver al paso 1º y no
permitir que la inercia se convierta en la limitación del sistema.
Este es el criterio que me permite convertir la gestión en un Proceso de Me- jora
Continua, el volver a iniciar el método. Al mismo tiempo se refiere a que hay que
evitar que políticas de explotación de las limitaciones anteriores, o de subordinación
del resto de recursos a su explotación, se conviertan en las limitaciones –no físicas
sino políticas- del sistema.
DBR.
La solución genérica de T.O.C. para escenarios productivos operativiza estos aspectos a
partir de un sistema y método de gestión basado en estos tres con- ceptos: Drum –
Tambor- Buffer –Colchón o Amortiguador- Rope –Cuerda-.
Debemos explotar de la forma más eficiente la limitación del sistema. Esto se consigue
por medio del Drum que es el programa de la limitación. Este programa debe
garantizar que no se perderá capacidad de este recurso puesto que cualquier pérdida en
el mismo la está perdiendo todo el sistema.
A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
2
DRUM
El óptimo local del recurso limitación es elevado a la categoría de óptimo global. Esto
se explica fácilmente con el ejemplo anterior. Si nuestro recurso C puede producir 2
unidades a la hora, esta será la producción máxima del sistema en su conjunto. La
cantidad que procese C será la que transmita al resto de recursos posteriores y por tanto
será la que determine el flujo.
Ahora necesitamos un mecanismo que nos permita subordinar el resto de actuaciones
al programa de la limitación. Ello requiere solucionar dos aspectos: cómo conseguir que
el resto de recursos no procesen materiales que no hacen falta en la limitación y cómo
desacoplar las incertidumbres del resto de recursos para que no afecten al programa de
la limitación.
La Cuerda nos va a permitir solucionar el primer aspecto. Si no queremos que el resto
de recursos busquen eficiencias locales –y se centren en la subordina- ción en el óptimo
global que es definido por la limitación- y por tanto no produz- can cosas innecesarias –
aquellas que no necesita la limitación- lo único que debemos hacer es no lanzar en
planta nada que no necesite la limitación. La Cuerda nos contesta a la pregunta de
cuánto lanzar y la respuesta es todo aquello que el Drum necesite, pero no más. Es decir,
atamos los lanzamientos con una cuerda desde el Drum.
Nos queda solucionar cuándo lanzarlo. Esta cuestión es de vital importancia ya que si
lanzamos demasiado tarde el Drum podrá verse afectado por las incertidumbres de los
procesos anteriores. Es decir, en nuestro ejemplo, si el recurso A invierte 15 minutos en
cada unidad y el B 20: ¿nos basta lanzar el material con 35 minutos de antelación al
momento en que se necesite en el recurso C?. Si así lo hiciéramos estaríamos dejando a
C a la merced de cualquier desvia- ción negativa que se produjera en cualquiera de los
recursos anteriores. El Buf- fer va a ser el tiempo que decidamos debe darse a los
recursos A y B para procesar lo que C requiere y debe incluir el tiempo de proceso
más un margen de seguridad para garantizar que, pese a las desviaciones, vamos a llegar
a tiempo de forma que nunca esté C improductivo por causa de A y B.
De la misma forma que lanzar demasiado tarde puede afectar en un incumpli- miento
del Drum, lanzar demasiado pronto va a afectar alargando el lead-time – con lo que
perdemos capacidad de respuesta en cuanto a plazo- e incremen- tando los inventarios
en curso.
A B C D
4u/h 3u/h 2u/h 4u/h
2 2
D
RUM
En resumen:
 El Drum me permite explotar la limitación.
 La Cuerda –cuánto lanzar- evita que los otros recursos procesen lo que la
limitación no requiere.
 El Buffer –cuándo lanzar- desacopla la limitación respecto de las incertidumbres
de los otros recursos para que no le afecten.
Programación.
La programación necesaria para gestionar un sistema con DBR es poca pero efectiva.
¿Qué queremos decir con ello?, que no programamos en muchos lugares, pero en
aquellos en que se hace, los programas deben cumplirse.
La programación tradicional, especialmente desde un punto de vista de MRP, se basa
en la lógica de explosionar un producto y, desde la información de ruta que genera,
programar cada una de las operaciones.
La realidad nos dice que esto es ingestionable puesto que es insensible a la complejidad
derivada de muchos productos fluyendo en la planta y las fluctuaciones que generan
las fluctuaciones estadísticas en procesos dependientes. Resultado: la dinámica de la
programación va por un lado y la dinámica de la realidad y de los hechos por otro, con
lo cual tengo garantizado que la progra- mación no se va a cumplir. En cuanto una
fluctuación se transmite en la secuencia de recursos de la planta afecta a los recursos y
a la cola de productos que tienen por procesar. Los recursos no pueden hacer lo que
tenían planifica- do y se saltan la programación tirando del producto que más quema por
su ur- gencia, del que tengo a pie de máquina o del que es más fácil procesar a conti-
nuación. Los productos van fluyendo por la planta a trompicones, combinando tiempos
de espera con tiempos de proceso de una forma que recuerda más a una pista de coches
de choque que al fluir del agua en un río que busca la fa- bricación sincronizada. Por no
añadir el efecto que crea en las personas, especialmente a los responsables del
seguimiento de pedidos, y a la desconfianza que genera en la programación cuando ésta,
al final, nunca se cumple.
DBR ataca este problema en su raíz. A la complejidad se la gestiona con sim- plicidad:
lo simple gobierna lo complejo. A la incertidumbre no la acotaremos, por tanto,
gestionemos de forma que mantengamos flexibilidad en la actuación. Tres son los
puntos de programación y el resto de recursos se dejan sin programar para que puedan
adaptarse flexiblemente al objetivo común de proteger los pocos programas que existen
para que realmente se cumplan.
En DBR se programan los siguientes puntos:
Buffer del Programa de Buffer del Programa de

la Limitación Entregas
A B C D
2 2
4u/ 3u/ 2u/ 4u/
h h h h
D
Programa de R
U
Lanzamientos
M Programa de
Programa de Entregas
la Limitación
 Programa de Entregas: define la secuencia en que los productos deben salir del
sistema, es decir, protege al cliente y programa fechas ciertas de cumplimiento.
 Programa de la Limitación: como ha quedado expuesto, el flujo va a ser el que

permita la gestión de la limitación. La planta no va a poder producir más de lo que la
limitación produzca y un minuto perdido en la limitación es un minuto perdido en el
flujo y, por tanto, en la facturación. La programación de la limita- ción se genera a partir
del Programa de Entregas, de forma que, a partir del establecimiento de una Cuerda con
su Buffer puedo programar cuándo debe procesarse un producto en la limitación para
garantizar que en una fecha determinada se entregue.
 Programa de Lanzamientos: la subordinación del resto de recursos a la
explotación de la Limitación requiere, como hemos visto anteriormente, que los
lanzamientos en planta tengan definidos el cuánto y cuándo lanzar. A partir del
establecimiento de una Cuerda con su Buffer programo cuándo debe lanzarse aquello
que debe procesar la Limitación para garantizar que haya llegado a ella en el momento
previsto en su programa.
El resto de recursos no se programa. Si disponen de margen de capacidad –y si la
Limitación está bien identificada así es por definición- van a poder realizar todo el
trabajo que lancemos en planta. No les daremos un programa en el sen- tido de decirles
cuándo tienen que hacer qué. Simplemente, actuando con FI- FO y con una lógica de
que en cuanto llega el producto se procesa, están actuando de forma alineada con la
protección del resto de programas.
El Control del Sistema.
La lógica del funcionamiento del sistema radica en que si gestiono de forma que
explote al 100% su punto de menor capacidad y lanzo materiales sólo en la cantidad que
se va a procesar en ese recurso y en el momento adecuado para que lleguen a él a
tiempo, el margen de capacidad de los restantes recursos debe bastar para que procesen
sin dificultades todo lo que fluye en planta.
La mayor parte de fluctuaciones estadísticas de los recursos no-limitación del sistema
van a ser absorbidas gracias al margen de capacidad. Pero pueden ocurrir incidencias
fuera de las desviaciones medias. Estas incidencias, si no se corrigen, van a afectar al
programa de la limitación. Y eso no nos conviene puesto que cualquier desviación que
afecte a este programa se traduce en una desviación del flujo de la planta completa.
Necesitamos un sistema de control que nos permita detectar esas incidencias y
corregirlas a tiempo. Este sistema en T.O.C. se llama gestión o control de buf- fers.
Se basa en el principio de que no debo estar permanentemente interviniendo en planta
para expeditar los pedidos, sino sólo cuando sea realmente necesa- rio. La mayor parte
de desviaciones se van a ver compensadas por sí mismas en función de los márgenes de
capacidad de los recursos respecto a la capacidad de la limitación. Sólo cuando existan
indicios de que esto no va a suceder debo expeditar.
Para ello se define un método de monitorización que controla los puntos vitales donde
se refleja el funcionamiento del sistema: delante de los puntos progra- mados, es decir,
delante de la entrega –para proteger el programa de entregas- y delante de la limitación
–para proteger su programa y por tanto el flujo de la planta-.
El Buffer con el que dotamos a cada Cuerda contiene un margen de seguridad, es decir,
los materiales se han lanzado con tiempo suficiente para que lleguen a sus destinos de
forma anticipada. Esto se va a reflejar en la existencia de un inventario de productos
esperando a ser procesados por la limitación o esperando a ser entregados. A partir de
la monitorización de estos inventarios podremos controlar si los programas se van a
cumplir.
Su funcionamiento es similar al que utilizan los controladores aéreos para regu- lar el
tráfico de los aviones. Veámoslo a partir del siguiente dibujo.
Cuando en la pantalla del radar de control aéreo aparecen dos aviones, puede suceder
que exista riesgo de colisión, o no. Si cada vez que se detectan dos aviones el
controlador tuviera que estar “expeditando” para evitar la colisión, el resultado sería,
probablemente, el contrario al deseado: demasiadas interfe- rencias y correcciones sobre
la marcha.
Debido a la forma de organizarse el tráfico aéreo, es poco probable que los dos aviones
detectados tuvieran asignado el mismo corredor aéreo en el momento de cruzarse. Pero
hay que garantizar que esto sea así y que no se produzca la colisión.
Para ellos se definen tres zonas de control. La zona verde del radar es sólo para
monitorizar, el controlador ve a los dos aviones y está pendiente de ellos. La zona
amarilla es para planificar, si los dos aviones llegan a ella, el controlador preparará un
plan de acción, pero todavía no lo ejecutará. Sólo si entran en la zona roja actuará y
ejecutará el plan de acción haciendo que uno de los dos aviones modifique su ruta.
En la planta hacemos lo mismo. Definimos tres zonas de control del buffer. Si existe
una penetración en la zona verde –es decir, si algo que debía estar pre- parado no lo
está-, prestaremos atención al tema; si la penetración no se corri- ge por si misma y llega
a la zona amarilla, prepararemos un plan de acción para proteger el flujo y, si se da el
caso de que llegue a la zona roja, daremos las instrucciones concretas a la planta para
evitar que el programa amenazado se vea afectado por la incidencia.
Con este sistema tengo control respecto de lo que sucede y es significativo. Dispongo
además de margen para reaccionar a tiempo si existe riesgo de in- cumplimiento.
El registro sistemático de las penetraciones en las diferentes zonas del buffer me aporta
un instrumento de extremo valor para orientar el proceso de mejora. Si dispongo de un

listado de las penetraciones en las zonas roja y amarilla y de las causas que las
provocaron, tengo identificadas las situaciones, recursos, etc. que más están
amenazando el cumplimiento de los programas. Si quiero realizar mejoras locales cuyos
efectos se traduzcan en mejoras para todo el sistema debo focalizarme en mejorar
primero aquellas causas que provocaron roturas en los programas, luego aquellas que
los amenazaron seriamente – penetraciones en zona roja- y luego en aquellas que
pudieron llegar a conver- tirse en amenazas –penetraciones en zona amarilla-.
Objetivos de Mejora abordables con DBR.
A partir de lo expuesto hasta aquí, son evidentes las sinergias y ventajas que un Sistema
de Mejora Continua puede obtener de la gestión de un sistema productivo con DBR.
Lejos de diversificar esfuerzos o de “apuntar hacia otro lado”, TOC facilita y focaliza
los esfuerzos de mejora que esté desarrollando una empresa. La implantación de DBR
permite plantearse y alcanzar objetivos de mejora en, por lo menos, cinco grandes áreas
que se resumen en el siguiente cuadro:
Objetivos de Mejora abordables con la implantación de la Aplicación de TOC en Produc-
ción (DBR).
Areas de Mejora.
Conocer. Explotar. Mejorar.
 Conocer la capaci-  Producir el 100% de  Aflorar capacidad
dad máxima del sistema la capacidad disponible. oculta en el sistema
productivo. productivo.
 Conseguir un menor
Gestión de la  Conocer el through- coste unitario.
Capacidad. put y beneficio máximos
del sistema productivo.  Mejorar la capacidad
de respuesta ante
 Orientar las deci- urgencias con menor
siones de aceptación de generación de ruido.
pedidos y objetivos de
producción.
Conocer. Explotar. Mejorar.
 Conocer el plazo que  Cumplir las fechas de  Disponer de mayor

puede conseguir el sistema entrega. protección para el cum-
Gestión del Pla- productivo plimiento de las fechas de
zo. entrega.
 Dar fechas de en-
trega al mercado.  Reducir los plazos de
entrega ofrecidos al
mercado.
Dimensionamiento óptimo del inventario de producto en curso, con lo cual:
Gestión de In-  Mejora la capacidad de respuesta del sistema.
ventarios.
 Se reducen los costes –financieros, de mantenimiento y de gestión- del exceso
de inventario.
Focalización de los esfuerzos de mejora de procesos hacia aquellos que más
benefician al conjunto del sistema:
 Mejora de procesos en la LTD: mejor explotación de la limitación, aflo- rando
capacidad oculta en el sistema y mejorando la calidad para evitar reprocesos.
Mejora de Pro-
cesos.  Mejora de los procesos que afectan al cumplimiento del Programa de la LTD.
 Mejora de los procesos que afectan al cumplimiento del Programa de Entregas.
Comunicación  Eliminación de conflictos y trabajo en equipo entre comercial y produc- ción.

interna y
trabajo en  Alineación de los óptimos locales de producción con el óptimo global.
equipo.

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La Aplicación a Producción (Drum – Buffer – Rope. D.B.R.

aspectos y, por tanto, ver que es completamente compatible y hasta deseable

La Aplicación de T.O.C. a Producción: Drum-Buffer-Rope (D-B-R).

El equilibrio de capacidad y su efecto en el flujo de producción.

De esta forma cada recurso se alimenta de un inventario y no de la producción

Las eficiencias locales y su efecto en el conjunto del sistema.

Los efectos reales de estas políticas.

organización –reducir costes- es induciendo mejoras locales en todas partes.

 Throughput (T): tasa de generación de dinero a través de las ventas.

Los cinco pasos del Proceso de Mejora Continua.

el mismo la está perdiendo todo el sistema.

Buffer del Programa de Buffer del Programa de

 Programa de la Limitación: como ha quedado expuesto, el flujo va a ser el que

un instrumento de extremo valor para orientar el proceso de mejora. Si dispongo de un

 Conocer el plazo que  Cumplir las fechas de  Disponer de mayor

Comunicación  Eliminación de conflictos y trabajo en equipo entre comercial y produc- ción.

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