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Resumen Drucker Capitulos 41-48
Resumen Drucker Capitulos 41-48
No se relacionan con una etapa del proceso, sino con su totalidad, es decir,
que tienen que ser simultneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo
tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es determinar
cules deben agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta
ahora no existe una forma clara ni un modo satisfactorio de organizacin el
trabajo de informacin.
Higiene y mantenimiento interno:
Es necesario mantenerlas separadas del resto de las actividades pues delo
contrario no se las ejecutar. El problema es que ni siquiera indirectamente
estn relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la
organizacin tiende a menospreciarlas.
Captulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.
La identificacin de las actividades fundamentales y el anlisis de sus
contribuciones definen los elementos constitutivos de la organizacin. Pero
para situar a las unidades estructurales que forman la organizacin se
requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un anlisis de las
decisiones y un anlisis de las relaciones.
Anlisis de decisiones:
Si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarn en el
futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de
previsibilidad. Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas
clases de decisiones es necesario ante todo clasificarlas de acuerdo con el
tipo y el carcter. Hay 4 caractersticas que determinan la naturaleza de las
decisiones empresarias:
1) El grado de futurabilidad de la decisin:
Hasta qu momento futuro la misma compromete a la empresa? Y con
qu rapidez puede modificrsela?
2) La influencia que una decisin ejerce sobre otras funciones, sobre otras
reas, sobre la totalidad de la empresa:
Si afecta a una sola funcin, ocupa el lugar ms bajo. De lo contrario, debe
adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de
todas las funciones afectadas. La optimizacin del proceso y el
desempeo de una funcin o un rea no debe obtenerse a costa de otras
funciones o reas, ello implica una suboptimizacin indeseable. La
consideracin de la influencia de una decisin y la necesidad de impedir la
suboptimizacin pueden desplazar el eje de una decisin.
3) El nmero de factores cualitativos que participan de la misma:
Principios bsicos de conducta, valores ticos, creencias sociales y polticas,
etc. Tan pronto en necesario tener en cuenta consideraciones de valor, la
necesitan conocerse bien unos a otros para actuar como equipo. Pero s
necesitan conocer la funcin y el posible aporte de cada individuo. No se
requieren relaciones interpersonales, sino la comprensin mutua de la tarea
individual y de la tarea comn. Por lo tanto, la primera tarea del lder del
grupo es crear claridad: de objetivos y con respecto al rol de cada uno,
incluido el suyo. El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a
los modos nuevos de hacer las cosas, y tambin mucha adaptabilidad. Pero
tiene tambin graves defectos: carece de claridad, a menos que el lder la
cree. Tiene escasa estabilidad; su economa es reducida: gran parte de la
energa se consagra a mantener las cosas en funcionamiento; aunque todos
los miembros conocen la tarea comn, no siempre entienden su propia tarea
especfica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros estn
haciendo que presta escasa atencin a su propia labor. Los equipos apenas
son mejores que la organizacin funcional en lo que hace a la preparacin
de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si
se trata de probarlos en el curso del desempeo. Un equipo no favorece la
claridad de las comunicaciones ni de la decisin, deben verificarse que se
siten en primer plano las decisiones que deben adoptarse, para no tomar
las equivocadas. Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina
y la responsabilidad que se requieren precisamente a raz del elevado grado
de libertad que otorgan este tipo de organizacin. Ninguna fuerza de tareas
puede ser tolerante y funcionar. Pero la principal limitacin de la
estructura por equipos es el tamao, ya que trabajan mejor cuando los
miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna
inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido
de responsabilidad de los miembros. La limitacin del tamao determina el
alcance de la aplicabilidad del principio del principio organizativo
por equipos. Es el mejor principio de diseo utilizable en el trabajo de la alta
direccin; es el principio de diseo preferido en el trabajo innovador. Pero en
la mayor parte del trabajo operativo no es apropiado por s mismo
y exclusivamente como principio de diseo de la organizacin, es un
complemento.
Diseo por equipos y organizacin basada en el conocimiento.
El rea en el que el diseo por equipos como complemento de la
organizacin funcional dar la mayor contribucin es el trabajo basado en el
conocimiento, que es trabajo especializado por definicin. Las pautas
tradicionales de funciones tpicas estn siendo reemplazadas por una gama
de funciones nuevas. Este enfoque requiere una ms eficaz administracin
funcional. Es necesario definir qu especialidades se necesitan para que la
organizacin no se sumerja en un proceso intil de aprendizaje. Es
necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qu aporta a la
organizacin con su incorporacin. Hay que anticipar hoy las nuevas
especialidades que se requerirn maana, y las nuevas exigencias a futuro
de las especialidades de hoy. Tambin es necesario ocuparnos de los
especialistas en s mismos, y dirigirlos. Un nmero cada vez mayor de
trabajadores basados en el conocimiento tendr un hogar funcional, pero
LOS
RESULTADOS:
Descentralizacin Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de
todos modos se organizan como si lo fueran, con la mxima autonoma
posible, con su propia administracin, y por lo menos una simulacin de la
responsabilidad por las ganancias y las prdidas. Compran y venden entre s
utilizando precios de transferencia determinados internamente, ms que
por un mercado externo. O bien se determinan sus ganancias por la
distribucin interna de los costos, a los cuales luego a menudo se agrega un
honorario standard. Por ej. empresas de productos qumicos (diferentes
lgicas de investigacin, procesos bien determinados, mercado con lgica
propia, diversidad de productos). Es aplicable tambin a empresas de un
slo producto que tienen tamao y complejidad semejantes. La Direccin
Superior es difcil y abunda en problemas, pero se utilizar incluso ms en el
futuro ya que las reas dinmicas de la economa y la sociedad (industrias
de procesos e instituciones de servicios privadas y pblicas) son los sectores
en los cuales sta tiene mayores posibilidades de aplicacin. En estos
sectores ni la organizacin funcional ni la descentralizacin federal pueden
ejecutar la tarea organizadora. La Direccin Superior carece de claridad, no
facilita la concentracin en el rendimiento, rara vez satisface la
especificacin de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea,
ni satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales
deben ser capaces de comprender la labor de conjunto. En al Direccin
Superior
son
particularmente
insatisfactoria
la
economa,
las
comunicaciones, y la autoridad de decisin. Estos defectos son inherentes al
diseo. Como su unidad no es realmente una empresa, sus resultados no
estn determinados verdaderamente por el desempeo del mercado, sino
que en medida considerable son los resultados de decisiones
administrativas internas; decisiones sobre precios de transferencia y
distribuciones de costos.No existe una base objetiva. Las comunicaciones
aportan ms ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energas en
delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autnomas, en
resolver disputas entre ellas, etc. La Direccin Superior formula exigencias
humanas de autodisciplina, tolerancia mutua, subordinacin del inters
particular y al arbitraje de la autoridad superior. En cuanto a su alcance, la
D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de alta
direccin, ni tampoco al innovador. La regla principal para su utilizacin es
atribuirle el carcter exclusivo de ltimo recurso. Mientras una empresa
funcional funcione (tamao pequea. o mediana) no debe aplicarse; y si
supera ese tamao debe usarse la descentralizacin federal Pero an con
todas sus limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable all donde
las partes constitutivas de la misma gran empresa deban colaborar y a su
vez asumir una responsabilidad individual, all donde la lgica del mercado
es incompatible con la lgica de la tecnologa y la produccin. Es el enfoque
ms promisorio de las grandes empresas monolticas grandes y complejas
(empresas de transporte).
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LAS
RELACIONES:
LA