Modulo I

Gerencia concepto

Persona o conjunto de personas que se encargan de dirigir, gestionar o

administrar una sociedad, empresa u otra entidad.
"los trabajadores pretenden que la gerencia provincial reconsidere su postura y
readmita a los despedidos"
.
Cargo de esa persona o conjunto de personas.
"lo han escogido para llevar la gerencia de la empresa"

Concepto de organización

En administración de empresas, se entiende por organización, una entidad social

formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada en un
ambiente externo específico apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la
división de tareas y en la asignación de responsabilidades.

Importancia de la gerencia

En la actualidad, los mercados generan mayores demandas y exigencias, por lo

tanto es importante que las empresas tengan niveles de jerarquización que les
permita dirigir todas sus actividades al cumplimiento de los objetivos, esto no sería
posible si no existiera un nivel donde su trabajo exclusivamente corresponda a la
toma de las decisiones, la definición de los lineamientos que se deben seguir para
el logro de los objetivos establecidos, y por sobre todo la responsabilidad que
asumen al pertenecer a dicho nivel.

Importancia de la organización

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:

Es de carácter continuo. Es un medio a través del cual se establece la mejor
manera de lograr los objetivos del grupo social. Suministra los métodos para que
se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo

Característica de la gerencia

No existe gerencia sin equipo y equipo sin gerencia, la relación exitosa de ambos
construyen la grandeza organizacional…

Gerencia es trabajar con las virtudes de otros para alcanzar los objetivos de la
organización. En la medida que la gerencia adquiere un nivel más alto desde el
 punto de vista jerárquico, se trabaja ejerciendo más la función de liderazgo y cada
vez menos ejecutando tareas.

Por el contrario, en la medida en que la gerencia posee un nivel más bajo desde el
punto de vista jerárquico, se trabaja más ejecutando tareas.

Características de las organizaciones:

1. Objetivos concretos
Las organizaciones tienen metas u objetivos hacia los cuales se dirige la actividad
de la organización, y estos nunca deben ser perdidos de vista.

2. División del trabajo

La idea en toda organización es potenciar las capacidades y trabajar
mancomunadamente, para ello es preciso definir roles y responsabilidades para
cada integrante de la organización.

3. Perduran en el tiempo
En general las organizaciones se proyectan con una visión que va más allá de un
objetivo puntual, ya que hay acciones que deben sostenerse en el tiempo para
crear conciencia y provocar un cambio de fondo.

4. Dinámicas
Si bien las organizaciones perduran en el tiempo, a menudo requieren ajustes
para adaptarse a una realidad cambiante, como la que caracteriza a estos
tiempos.

5. Diversos niveles de complejidad

Las organizaciones pueden tener una estructura relativamente simple (por

ejemplo: una salita de primeros auxilios), o una estructura muy compleja, con
muchos empleados, sucursales en distintos lugares, contadores, abogados, etc.
(por ejemplo, un banco).

6. Son sistemas sociales

En toda organización cada persona asume un rol específico asociado a la

actividad que se compromete a desempeñar. Esto significa que deben existir
algunas personas que determinen previamente cuáles van a ser las tareas que se
realizarán y cuáles serán los mecanismos de control, así como quiénes serán los
encargados de efectuarlo. En las organizaciones es fundamental que se respeten
siempre ciertos principios de convivencia humana

FUNCIONES BÁSICAS DE LA GERENCIA.

La gestión organizacional es un proceso complejo, que consiste en la ejecución

secuencial de pasos o fases, que constituyen el trabajo típico de un administrador
o gerente. Esas tareas pueden expresarse en forma generalizada como funciones
directivas, que se ejercen a diversos niveles:

Planificación: Consiste en establecer los objetivos de largo, mediano y corto

plazo (o metas) de la organización, y en especificar los cursos de acción que se
seguirán para conseguirlos. Debe haber coherencia entre los diversos niveles
temporales de objetivos, los cuales por otra parte debe ser concretos, claros, y de
ser posible, cuantificables, para poder luego hacer comparaciones con los
resultados. Incluye también el análisis de los recursos necesarios, su adecuación y
disponibilidad; y todo ello se debe concretar finalmente en planes, programas y
presupuestos.

Organización: Consiste en diseñar y determinar funciones y tareas, establecer

unidades operativas, departamentos, divisiones, etc., y definir los circuitos y
modalidades de la comunicación entre esas unidades. Esa organización debe
responder a dos requerimientos básicos, aparentemente contradictorios pero
complementarios: la necesidad de dividir las tareas y la necesidad de coordinarlas.
La función de organización coordina las tareas estableciendo relaciones
permanentes entre entidades, para configurar una estructura de autoridad
jerarquizada, y establecer el grado de centralización o descentralización en la
toma de decisiones.

Dirección: Consiste en orientar (“dirigir”) los esfuerzos de todos los empleados de

la organización, inclusive los directivos, hacia la obtención de las finalidades
organizativas. La función directiva se relaciona con los objetivos permanentes, de
largo plazo, de la organización; y con los cambios constantes del contexto con el
que la organización está vitalmente relacionada. La función de dirección se ocupa
también de la selección del personal que desempeñará los cargos diseñados, de
su integración al conjunto de la empresa, de la orientación de su trabajo,
capacitación y motivación, estableciendo el sistema de liderazgo que resulte más
adecuado, así como el esquema de sus remuneraciones y promociones, vale
decir, de todo lo relacionado con la gestión de los llamados “recursos humanos”.
Control: Consiste en procurar que todo se haga según las previsiones,
asegurando la obtención de los objetivos de la organización, mediante la
comparación de los resultados reales con los resultados esperados, para definir el
nivel de ajuste o de divergencia entre ambos, y emprender las acciones
correctivas que reencaucen la situación. La función de control está, pues,
estrechamente vinculada con la función de planificación. No se pueden controlar
resultados sin previsiones previas, y no se pueden establecer nuevas metas sin
controlar los resultados anteriores.

Estas funciones son secuenciales, se realizan periódicamente, en momentos

significativos de la vida de la empresa. En el resto del tiempo, los directivos
realizan las llamadas funciones continuas:

Análisis de problemas: En toda organización, constantemente se están

produciendo problemas, incidentes y dificultades. Hay que detectarlos, analizarlos,
buscar sus causas, establecer su importancia y prioridad, para buscar su solución
e implementarla.

Toma de decisiones: Frente a los problemas u oportunidades que plantea el

entorno, hay que plantear las diversas alternativas de cursos de acción posibles,
valorarlas según diversos criterios, sopesar opiniones y consejos, y en definitiva
elegir una, tomar la decisión y finalmente llevarla a cabo.

El proceso de toma de decisiones es considerado un aspecto central de la función

directiva, y en una visión más metódica y sistematizada se lo considera integrado
por las siguientes fases: Identificación del problema - Desarrollo de las alternativas
-Identificación de los criterios para decidir -Ponderación de los criterios para
decidir -Evaluación de las alternativas -Selección de una alternativa -Implantación
de la alternativa -Evaluación de la decisión

Comunicación: Los directivos, para analizar problemas y tomar decisiones,

necesitan mucha información proveniente de otros niveles de la organización, que
pueden obtener si tienen adecuados canales de comunicación. Lo mismo ocurre
cuando deben informar sobre las decisiones que toman, para crear bases de
consenso y de encuadre disciplinario a los fines de su puesta en práctica.

DISENO ORGANIZACIONAL Henry Mintzberg.

El diseño organizacional es importante para el desarrollo de las funciones de

una empresa.
Se plantean 5 configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas
de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes combinaciones
no produce buenos resultados.

No se debe suponer que todas las organizaciones son iguales, es decir, un

conjunto de componentes que se pueden quitar o agregar a voluntad.
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus
componentes y que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los
otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen
dentro de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía
natural.

Derivación de las Configuraciones Se plantean cinco componentes básicos:

1) Cúspide estratégica o administración superior: es la persona que tuvo la idea

que dio origen a la organización.

2) Centro operativo: que esta compuesto por las personas que realizan los
trabajos medulares o básicos de la organización.

3) Línea Media: administradores intermedios entre el ejecutivo superior y los

operarios.

4) Estructura técnica: son los analistas que diseñan sistemas referidos al

planteamiento formal y al control del trabajo.

5) Personal de apoyo: proporcionan servicios indirectos al resto de la

organización.

No todas las organizaciones requieren de los 5 componentes.

El propósito fundamental de la estructura es coordinar el trabajo que se ha
dividido.

Modelo de las habilidades gerenciales de Robert katz

Robert Katz (1974) establece. Desde su profundo conocimiento de la materia,

Katz identificó las habilidades directivas básicas, agrupándolas en tres categorías:

 Técnicas: son aquéllas desarrolladas con objeto de originar

competencias en una tarea concreta. Hacen referencia a la capacidad para
aplicar el know how a un campo determinado dentro de la empresa,
poniendo en práctica los conocimientos y transmitiendo la experiencia. Su
trascendencia es mayor cuanto más se desciende en el organigrama, y
cobra una importancia crítica en la interacción con los niveles operativos.
 Humanas: comprenden las habilidades sociales y relacionadas que ayudan
al directivo en sus vínculos con otras personas. Implican la capacidad de
trabajar con otros y de, al mismo tiempo, ser capaz de motivarles y guiarles
en la consecución de logros, tanto individuales como de equipo. Esta
habilidad es fundamental, ya que las relaciones interpersonales son una
constante para un directivo, y debe ser puesta en práctica junto con
las habilidades comunicacionales.
 Conceptuales: definen la capacidad para evaluar los problemas de la
organización, tanto internos como externos, de forma sistemática los
problemas. Percibir interrelaciones y evaluar la cuenta de resultados son la
otra parte de esta habilidad que describe la capacidad para prever y
analizar situaciones complejas. la importancia de esta función crecerá a
medida que se alcancen niveles más altos en el organigrama.

2 Parte

Definición de comportamiento organizacional:

Campo de estudio que investiga el impacto que individuos grupos e individuos
tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar
estos conocimientos para mejorar la eficacia de dichas organizaciones.

Evolución histórica del comportamiento organizacional

Hace cerca de un siglo, los académicos comenzaron a estudiar la gestión como
una fuerza de comportamiento. Los primeros focos del estudio organizacional
incluyeron los intentos de comprender el efecto de las condiciones físicas de
trabajo de los empleados y las investigaciones sobre las doctrinas que guían la
gestión de los empleados. En la década de 1940, estos estudios dieron lugar a la
investigación de las actitudes individuales y los intercambios entre los directivos y
los empleados. A finales de 1950, el comportamiento de la organización surgió
como una manera de estudiar exhaustivamente los sistemas de organización, los
diseños y los procesos.
Como son los autores conocidos Freddy Taylor y Henry Fayol

Contribución de la ciencia al comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional mezcla tres tipos de ciencias de la conducta: la

sociología, la antropología y la psicología. Las ciencias políticas y la economía son
también elementos comunes del comportamiento organizacional. Esta ciencias se
utilizan para crear las generalizaciones de la conducta, que luego se ponen a
prueba en el contexto de las organizaciones en funcionamiento reales. Un
científico del comportamiento organizacional puede observar un comportamiento
en el trabajo, usar la ciencia para hacer una conjetura sobre la causa de la
conducta y luego diseñar un estudio para generar estadísticas para probar o
refutar la conjetura. Así es como el cuerpo de conocimientos del comportamiento
organizacional se ha acumulado desde que se iniciaron los estudios:

En la psicología: ciencia que pretende medir explicar y a veces cambiar la

conducta de los seres humanos, los primeros psicólogos industriales y
organizacionales se centraban en los problemas de fatiga, aburrimiento y otros
factores relativos a las condiciones laborales que obstaculizaban un desempeño
eficaz en el trabajo

Sociología: estudio de las personas en relación con su semejante: los sociólogo

han hechos su mayores contribuciones al comportamiento organizacional a través
de su estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones.

Psicología social: rama de psicología que combina conceptos de la psicología y

la sociología y se centra en la influencia reciproca de las personas.

Antropología: estudio de las sociedades para aprender sobre los seres humanos
y sus actividades.

Ciencia política: estudio de la conducta del individuo y entorno según un entorno

político.
Niveles de análisis del comportamiento organizacional