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Los precios de transferencia controlan las operaciones que tienen lugar entre dos
divisiones, así como las divisiones y la división central.
Las divisiones.
Centros de utilidad
Las operaciones entre las dos divisiones
Según negociaciones y en dos divisiones esta es más fácil para acordar los precios debidos
que se ponen de acuerdo.
Propiedades de los precios de transferencia
Cualquiera que sea el organismo que fije los precios de transferencia, comité de alta dirección,
centros de utilidad involucrados, así mismo cualquiera que sea el método utilizado para la fijación
de los precios de transferencia deben tener tres propiedades.
1. ÓPTIMOS
Significa que las divisiones actúen en beneficio del conjunto de la empresa.
Que los precios elegidos asegure la asignación más adecuada de recursos entre las
divisiones.
De forma que se consiga; un óptimo resultado, un óptimo beneficio
2. NEUTRALES:
Significa que posibiliten la medición de las actuaciones desde las divisiones.
Es decir, que permitan medir correctamente el beneficio real obtenido por las divisiones al
impedir transferencias artificiales de beneficios de unas a otras por efecto de estar
considerados al alza o a la baja.
3. NEGOCIALBLES
Significa que mantengan la autonomía de las divisiones (C.U).
Es decir, que la fijación del precio de compra y venta de los distintos bienes y servicios de
una división entre dentro de un área de competencia como componente de la libertad de
actuación que les es a propicia en cuanto a las responsabilidades.
Estas tres propiedades siempre entraran en conflicto y será difícil que se den las tres a la vez.
Los precios de transferencia esta dado por el costo total de producción del producto que
se transfiere.
Es decir, costo fijo unitario + costo variable unitario.
Sobre esta base de puede fijar o no un margen de beneficio los defensores del método
presentan las siguientes ventajas.
Ventajas:
En este caso la solución es fijar precios centralizado pero con ellos el límite se limita
considerablemente la autonomía que las divisiones deben tomar deben tener
2. PRECIO DE TRANSFERENCIA BASADO EN EL PRECIO DE MERCADO
Esta situación no podría durar mucho tiempo ya que B pediría un descuento en el precio
de mercado como consecuencia de los costos ahorrados, por lo que se introduce un
elemento arbitradita en la determinación del tamaño del descuento.
3. PRECIOS DE TRANFERENCIA NEGOCIADOS
Director de información
Debe tratar de planificar y controlar, proceso y distribución de la información, tanto a nivel
interno como externo.
Ha de tomar decisiones
Función es distribuir la información que circula en la empresa y juzgar las acciones que en
general se estén llevando a cabo.
Debe tratar de planificar y controlar todos los aspectos que tienen que ver, básicamente,
con la obtención, proceso y distribución de la información, tanto a nivel interno como
externo, con la que los diferentes responsables deben de llevar a cabo su gestión.
Es por esta razón, fundamentalmente, por la que consideramos que el término que mejor
se adapta a los cometidos básicos del Controller es el de Director de información.
DIRECTOR DE INFORMACIÓN
Las funciones acometidas por esta figura estarán subordinadas a las áreas de trabajo
existentes en la empresa.
Lo esencial es pensar en un Director de información previsor, éste debe adelantarse a la
realidad, conocer perfectamente el entorno y la posible evolución de la empresa. Ello -
lógicamente- debe configurar un cierto equilibrio entre la planificación estratégica y los
sistemas de control.
El Controller ha de pensar en todo instante en la combinación de operaciones que
porporcionen los mejores resultados a la organización.
Principales funciones que debe desempeñar:
... Asistencia en la elaboración de los planes de acción, así como estimular a los máximos
responsables a que lleven a cabo un seguimiento del mismo.
VENTAJAS
1) Permite monitorear los objetivos definidos y llevar un seguimiento a las estrategias global
de una compañía de una manera centralizada.
2) Alineación de los empleados hacia la visión y la misión de la empresa.
3) Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimento.
4) Capacidad de análisis.
5) Mejoría en los indicadores financieros
MAPA ESTRATEGICO:
Estos pasos intermedios son el camino que debe seguir la organización para conseguir
llegar a su destino, es decir, su estrategia.
BSC
A partir:
De esta manera, cada uno de los indicadores del CMI forma parte de una cadena de relaciones
causa-efecto que conecta los resultados deseados de las estrategia con los inductores de
actuación que lo harán posibles.
Un mapa entrega:
La utilidad del mapa estratégico radica en que constituye la imagen grafica que muestra la
interpretación de la hipótesis en la que se basa la estrategia. En este contexto,
Un mapa estratégico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr, como se
lograran y su construcción obliga a la organización aclarar la lógica de cómo se creara valor y para
quien.
PERSPECTIVA E INDICADORES
INDICADOR:
Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño (gestión o
resultados),
en la entrega de productos (bienes y servicios)
cubriendo aspectos cuantitativos y cualitativos.
Son factores medibles y miden aspectos de resultados claves para la toma de decisiones.
El indicador deberá estar focalizado y orientado a medir aquellos aspectos claves, la cual
implica la necesidad de tener claridad cuáles son los objetivos de la entidad, y no todos,
sino aquellos más relevantes que se relacionan con los productos estratégicos. Dirigidos a
los usuarios externos.
Es una señal, un aviso que nos entrega información.
Se relacionan directamente y siempre con los objetivos.
a) INDICADOR FINANCIERO:
Rendimiento sobre la inversión
Rentabilidad
Ingreso y crecimiento
b) INDICADOR PROCESOS INTERNOS:
Eficiencia del cálculo de producción
Rendimiento de desechos
c) INDICADOR CLIENTE:
Cuotas de mercado:aumentar cantidad y relación con los clientes que añaden vaor
(couta de compra)
Retención de clientes:medirlo a periodo a periodo
Satisfacción de clientes. Encuesta personalisadas
d) I. DE CRECIMIENTO Y APRENDISAJE:
Satisfacción de los empleados
Retención de los empleados
Productividad de los empleados
4 PERSPECTIVAS DE CMI
FINANCIERA:
CLIENTES:
Son aquellos objetivos que permitan saber si los clientes están satisfechos por nuestros
productos o servicios.
PROCESO INTERNO:
Eficacia. Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo nivel
de temporalidad en las contrataciones. ¸
Eficiencia. Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente
establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los recursos
utilizados. ¸
Economía. Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación.
Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado. ¸
Efectividad. Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de
impacto medioambiental de la organización.
INTEGRACION DE LOS INDICADORES
De manera:
útil y comprensible
Insumos (inputs)
Productos (outputs)
Resultado final (outcomes).
Gastos asignados,
Número de profesionales,
Cantidad de horas de trabajo utilizadas o disponibles para desarrollar un trabajo,
Días de trabajos consumidos, etc.
Indicadores de procesos:
Estos indicadores son útiles para la evaluación del desempeño por ejemplo actividades de
investigación, culturales, etc.
Indicadores de productos:
Ejemplo:
Es el resultado de una combinación específica de insumos por lo cual dichos productos están
directamente relacionados con ellos.
Por sí solo un indicador de producto no da cuenta del logro de los objetivos o de los recursos
invertidos en la generación de dichos productos.
Ejemplos:
Ejemplos:
Nivel de nutrición-desnutrición
Nivel de competencias e ingresos laborales.
Tasa de muertes por accidentes en las carreteras
Aumento de ingresos tributarios
¿Qué características tienen estos indicadores de resultado final?
1) Ingresos
2) Gastos,
3) Créditos internos y externos,
4) Inversiones públicas
5) Necesidades de personal.
No existe una institución autónoma específica que analice solamente el presupuesto público, toda
vez que, la Constitución Política de la República establece funciones a los organismos externos a
nivel macro, pero no existe propiamente tal, una agencia de análisis presupuestario, o una agencia
de análisis de políticas públicas que sólo analice el presupuesto público como función propia y que
no esté relacionada con alguno de los tres poderes del Estado.
3. PRESUPUESTO PÚBLICO E IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
Es fácil reconocer la importancia del presupuesto para la gestión de los organismos públicos.
Todas las instituciones requieren de recursos financieros para realizar sus tareas encomendadas y
el presupuesto establece la estimación de los recursos con que se contará para un periodo dado y
señala las áreas o ámbitos a que se destinan dichos recursos.
Sin embargo, es más difícil reconocer al presupuesto de los organismos públicos como un
instrumento para realizar una gestión estratégica de los mismos, y especialmente, un instrumento
que permite ejecutar e implementar sus estrategias.
3. Identificar iniciativas estratégicas y requisitos de recursos que permitan alcanzar los objetivos
fijados.
B) Categorías de presupuestos
El presupuesto operacional:
Detalla los gastos continuados para mantener productos y servicios existentes, es decir,
reflejan los gastos en los que se espera incurrir para respaldar las operaciones