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Manual Administrador de Restaurante
Manual Administrador de Restaurante
Manual
de administrador/a
de restaurantes
Documento para el participante
Manual de Administrador/a
de Restaurantes
Documento para el participante
El presente documento se ha diseado con el fin de orientar a los
participantes del Programa Nacional de Capacitacin que desarrolla
el Ministerio de Turismo. La aplicacin de esta herramienta asegurar a su usuario el levantamiento de los conocimientos, habilidades
y actitudes necesarias para poder cubrir los requerimientos descritos
en la Norma NTE INEN 2 436:2008 sobre la competencia laboral de
Administrador/a de Restaurante
AUTORIDADES:
- Freddy Ehlers, Ministro de Turismo
- Luis Falcon, Viceministro de Turismo
- Eugenio Naranjo, Subsecretario de Gestin Turstica
- Claudia Falcon, Directora de Desarrollo
Elaboracin y Edicin: ADS Services
Diseo y diagramacin: Oxigenio
Equipo tcnico: Unidad de capacitacin de MINTUR
MINISTERIO DE TURISMO
Septiembre del 2012
Quito Ecuador
Indice
Nacional
de
20
21
22
24
26
Investigacin de mercado
IV. Administrador/a de restaurantes: propuesta
modular
V. Objetivo general del manual de aprendizaje: competencia de administrador/a de
restaurantes
26
29
10
29
12
Productos y proveedores
Inventarios
Qu es la gestin de compras?
29
30
31
14
VIII.
Desglose de los componentes de la
estructura del manual: Administrador/a de
Restaurantes
33
33
1.
Encuadre inicial
14
2.
Mdulos de aprendizaje
15
16
35
16
Establecer directrices de
planificacin y produccin del men
35
37
16
18
19
20
33
33
Establecer costos
Indicadores
Mtodos para colocar precios
37
40
42
20
42
42
42
43
45
45
47
47
2.5
Manejo de conflictos
50
50
50
54
54
54
56
42
58
58
58
59
59
59
Establecer poltica de
remuneracin y beneficios
Promover la capacitacin
Incentivar la cooperacin
Desarrollar acciones motivadoras
Glosario
Bibliografa
60
61
63
63
64
65
Administrador/a de restaurantes;
2.
Mesero/a polivalente;
3.
Cocinero/a polivalente;
4.
5.
6.
Recepcionista polivalente;
7.
Camarero/a de pisos;
8. Hospitalidad;
9.
Este icono seala cuadros de texto que mencionan ciertas recomendaciones generadas por
el autor a tomar en cuenta sobre el tema que se est tratando.
PROPUESTA MODULAR
A continuacin se plantea el ndice de la gua a partir de las sesiones de aprendizaje, con el estimado de
horas que se considera debera utilizarse en cada uno de los mdulos para poder alcanzar las competencias requeridas.
COMPETENCIA:
ADMINISTRADOR/A
DE RESTAURANTES
55 horas
SESIN DE APERTURA
4 horas
MDULOS
DE APRENDIZAJE A
SER ABORDADOS
PROPUESTA
DEL PROGRAMA
PLANEACIN ESTRATGICA
10 horas
INGENIERA DE MEN
3 horas
PROCESOS DE
ALMACENAMIENTO Y ECONOMATO
8,5 horas
LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE
EMPRESAS DE A&B
8,5 horas
MANEJO DE CONFLICTOS
3 horas
3 horas
SEGURIDAD
EN LA EMPRESA
3 horas
3 horas
EVALUACIN
9 horas
NOTA: El facilitador podr adoptar la carga horaria que considere adecuada para sus participantes, a partir
de la evaluacin diagnstica.
10
Los siguientes elementos de competencia han sido tomados de la norma NTE INEN 2 436:2008.
CONOCIMIENTOS:
a) Procesos bsicos de liderazgo y gestin de personal.
b) Tcnicas de manejo de crisis.
c) Mtodos bsicos de control contable y gestin financiera.
d) Indicadores econmicos para toma de decisiones.
e) Herramientas de control gerencial, financiero y contable.
f) Sistemas bsicos de administracin de la produccin y de administracin de las existencias.
g) Ingredientes de platos en venta.
h) Principios de almacenamiento y conservacin de alimentos y bebidas.
i)
j)
HABILIDADES:
a) Comunicacin verbal clara, articulada y expresiva con empleo de gramtica y vocabulario adecuados.
b) Planificacin de corto, mediano y largo plazo.
c) Toma de decisiones en situaciones crticas con clientes.
d) Raciocinio lgico y verbal.
e) Raciocinio numrico aplicado a negocios.
f) Anlisis del comportamiento humano e interpretacin del lenguaje corporal, en particular, gestual.
g) Actuar de forma independiente para acelerar decisiones.
h) Relacionarse pblicamente con clientes potenciales y reales.
i)
j)
11
ACTITUDES:
Detallista: Metdico, ordenado, preciso, le gusta tener cada cosa en su sitio.
Confiable: Establece relaciones fcilmente, sabe cmo actuar y qu decir, hace que otros se sientan
cmodos.
Atento: Cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a aquellos que lo necesitan, tolerante,
comprometido.
Equilibrio emocional: No transparenta emociones, reservado en sus sentimientos, controla explosiones temperamentales.
Controlador: Asume el control, se responsabiliza, dirige, organiza, supervisa a otros.
.
2. La clara definicin de lmites para el respeto del espacio vital de las personas. Si en
la capacitacin de los mdulos propuestos por el Programa Nacional de Capacitacin Turstica
(PNCT) se logra llevar el mensaje de que cualquier actividad laboral a realizar ha de fundarse en
la clara definicin de estos lmites y en no tolerar conductas, comportamientos, formas de hablar,
1 Este texto fue construido en base a los fundamentos, alcance y contenido de la metodologa formativa explicada en el informe
de consultora desarrollado por scar Forero, quien fue contratado por Save the Children, como parte del convenio de cooperacin con el Ministerio de Turismo para la prevencin de explotacin sexual de nias, nios y adolescentes en viajes y turismo.
El extracto de este texto forma parte de las herramientas de comunicacin para la prevencin de la explotacin sexual de nias,
nios y adolescentes ESNNA.
12
formas de humor, maneras de relacionarse que violente estos lmites; entonces se estar contribuyendo a mantener los espacios empresariales sanos, de los cuales ya hemos hablado.
3. La naturalizacin del irrespeto y la violencia de gnero intensifica los problemas. Es
necesario que en todos los mdulos del PNCT se plantee, de manera explcita, que el sector
turstico tiene que estar libre de comportamientos machistas, pues estos comportamientos tienden
a generar condiciones de irrespeto a las personas y a su dignidad. Un indicador de buena calidad
del sector turstico es la desaparicin de comportamientos machistas.
4. El papel de aliados positivos para la generacin de un turismo responsable y consciente es la clave de accin. Su papel consiste en comprender muy bien, en qu consiste el
turismo responsable, el turismo consciente y en qu significa mostrar que se ama la vida. Esto, en
lo concreto, significa operar, teniendo como eje el respeto a la vida y a las personas, y por lo tanto,
enviando mensajes formales, no formales e informales claros de qu es lo que se promociona
y qu es lo que se vende. El incentivo de un concepto de hospitalidad claro, en el cual no se
confunde servir con servilismo es fundamental. As, las personas viajeras o turistas podrn vivir
una experiencia de profundo acogimiento, receptividad y hospitalidad, realizada por personas que
no pierden su dignidad intrnseca ni la negocian de ninguna manera. Este mensaje vivencial es mucho ms importante que cualquier slogan o publicidad retrica. Los mdulos de capacitacin han
de incluir reflexiones y prcticas sobre cmo acoger, recibir y ser hospitalarios desde la dignidad
como eje.
5. No aceptacin de pautas de comportamientos degradantes. Mostrar con claridad los
daos que no hacerlo puede generar, tanto a nivel de las personas como de las instituciones.
6. El incentivo de prcticas de encuentro es importante. La mejor manera de conseguir un
turismo responsable, consciente y orientado a la vida, es convirtiendo tanto los espacios laborales
internos, como el intercambio con las personas viajeras y turistas, en espacios de encuentro
respetuoso, que reconozcan la dignidad de las personas y que se orientan al enriquecimiento
personal.
7. La responsabilidad social empresarial (RSE) como estrategia de prevencin y productividad. Las empresas relacionadas con el sector turstico, as como las personas que trabajan
en ellas, han de comprender con claridad que la RSE es una manera de asegurar la sostenibilidad
productiva de la empresa, del sector y de los ingresos laborales de las personas; al mismo tiempo
que se contribuye a prevenir la ocurrencia de actividades que atenten contra las caractersticas
de respeto, de consciencia y de opcin por amar la vida que han de identificar el turismo en el
Ecuador. Por lo tanto, en cada mdulo es necesario insistir en que la RSE no consiste en acciones
de ddiva o de caridad, sino que son estrategias de ganar ganar, en las cules ganan las poblaciones y los territorios y, al mismo tiempo, ganan las empresas y sus trabajadores.
8. Hacernos cargo del cambio cotidiano es la mejor manera de contribuir. Lo ms importante para hacer realidad que el turismo en Ecuador es responsable, consciente y que ama la
vida, es realizar transformaciones cotidianas que estn guiadas por pautas de comportamiento
de respeto a la vida, reconocimiento de la dignidad intrnseca de la persona y promocin de la
realizacin personal. El realizar cambios en esta direccin, por pequeos que sean, el evaluar su
eficacia, el realizar ajustes permanentes de estos cambios y el ir ampliando la influencia de estos
cambios, es lo nico que asegura mejorar el desempeo del sector, en la direccin de un turismo
13
ENCUADRE
INICIAL
MDULO DE
APRENDIZAJE
SESIONES DE
APRENDIZAJE
Presentacin de
los participantes y
programa.
Comprenden los
temas generales a
ser tratados por
cada competencia.
Actividad de
enlace entre
sesiones.
Establecimiento
de la lnea base.
Experiencia
concreta /
Reflexin y
observacin
EVALUACIN
Evaluacion final
del programa.
Evaluacin ex
post.
Sistematizacin y
conceptualizacin.
1. ENCUADRE INICIAL
SESIN DE APERTURA
Durante la primera sesin, se recomienda al facilitador que realice la siguiente programacin, que tendr
4 horas de duracin:
14
1.
2.
3.
2. MDULOS DE APRENDIZAJE
MDULOS DE APRENDIZAJE
A SER ABORDADOS
CARGA HORARIA DE
CADA MDULO
CARGA HORARIA
POR SESIN
DE APRENDIZAJE
1
2
3
3, 5 horas
3 horas
3,5 horas
2.1
PLANEACIN ESTRATGICA
10 horas
2.2
PROCESOS DE ALMACENAMIENTO
Y ECONOMATO
3 horas
3 horas
2.3
INGENIERA DE MEN
8,5 horas
1
2
3
2,5 horas
2,5 horas
3,5 horas
2.4
LA CALIDAD EN EL SERVICIO DE
EMPRESAS DE A&B
8,5 horas
1
2
3
3 horas
3 horas
2,5 horas
2.5
MANEJO DE CONFLICTOS
3 horas
3 horas
2.6
3 horas
3 horas
2.7
SEGURIDAD EN LA EMPRESA
3 horas
3 horas
2.8
3 horas
3 horas
15
SISTEMATIZACIN Y CONCEPTUALIZACIN
APOYAR EN LA PLANIFICACION Y ORGANIZACIN
Es importante apoyar a la direccin con la planificacin y organizacin de la estructura del negocio para
que esta contine con el alcance de los objetivos.
Pero, Qu es la planificacin?, la planificacin no es otra cosa que, una funcin bsica de la administracin que tiene como misin determinar: Qu debe hacerse?, Quin debe hacerlo? y Dnde,
cundo y cmo debe hacerse? para lograr los mejores resultados, en el tiempo apropiado y de acuerdo con los recursos que se propongan lograr, para esto existen algunas herramientas que nos ayudan y
facilitan a esta labor.
Con el fin de obtener un conocimiento o una visin lo ms aproximada posible de lo que suceder en
ese futuro, para luego definir los planes de accin que sean necesarios para alcanzar los resultados que
se desean.
La planificacin implica un proceso consciente de estudio y seleccin del mejor curso de accin a seguir,
frente a una variedad de alternativas posibles y factibles de acuerdo a los recursos disponibles.
La actividad de planificar abarca un amplio campo de decisiones que incluye: la definicin de un objetivo,
la materializacin de un plan y programa, la fijacin de polticas, la determinacin de normas y procedimientos, todos necesarios para el desarrollo eficiente de las operaciones de la empresa y del logro de
sus objetivos.
La planificacin tiene como objetivo o fin ltimo la eliminacin al mximo de los imprevistos, es decir, lograr
los objetivos y metas de la empresa con el mximo de ventajas, el mnimo de desventajas, el mnimo de
riesgos y optimizando al mximo el uso de los recursos humanos, materiales y financieros con que cuenta
la empresa.
Una de las herramientas ms conocidas para la planificacin, es la Matriz FODA, que consiste en determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de la empresa, de esta manera
podemos conocer de mejor manera los factores internos y externos que pueden intervenir en el negocio.
El siguiente cuadro nos grfica la utilidad de la matriz FODA
16
FACTORES INTERNOS DE
LA ORGANIZACIN
FORTALEZAS
FACTORES EXTERNOS A
LA ORGANIZACIN
OPORTUNIDADES
(AUMENTAR)
(APROVECHAR)
DEBILIDADES
AMENAZAS
(DISMINUIR)
(NEUTRALIZAR)
El siguiente cuadro nos muestra las estrategias a ser utilizadas de acuerdo al cuadrante en el cual se
encuentra nuestra empresa.
FORTALEZAS (F)
MATRIZ FODA
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (FO)
OPORTUNIDADES (0)
1.
2.
HACER LISTA
3.
DE OPORTUNIDADES
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
AMENAZAS (A)
1.
2.
3.
4.
5.
HACER LISTA
DE AMENAZAS
HACER LISTA
DE FORTALEZAS
DEBILIDADES (D)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (DO)
1.
2.
3.
4.
5.
ESTRATEGIAS (FA)
1.
2.
3.
4.
5.
HACER LISTA
DE DEBILIDADES
Minimizar
debilidades
aprovechando
oportunidades
ESTRATEGIAS (DA)
1.
2.
3.
4.
5.
Minimizar
debilidades
y evitar amenazas
El anlisis FODA consiste en realizar una evaluacin de los factores fuertes y dbiles que en su conjunto
diagnostican la situacin interna de una organizacin, as como su evaluacin externa; es decir, las opor-
17
tunidades y amenazas. Tambin es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener
una perspectiva general de la situacin estratgica de una organizacin determinada.
Adaptacin empresarial
La empresa debe adaptarse segn la situacin econmica y oportunidades del mercado.
Para esto es importante reconocer que hay que tomar ciertas decisiones como:
Ocupar nuevos espacios, llegar a nuevos clientes, realizar nuevas propuestas de negocios, analizar la
respuesta de su personal y realizar acciones de comunicacin; son acciones indispensables para la
existencia de una empresa.
Capacitar el personal, reestructurar si es necesario, realizar rotaciones, grupos de tareas, plantear objetivos y compartir informacin especfica, son acciones que permiten actuar y participar de forma positiva
en la empresa.
En la adaptacin de oportunidades de mercados, negocios y optimizaciones, la idea del directorio o la
visin empresarial necesita ser acompaada por toda la estructura de personal.
La definicin de tendencias y modas en la gastronoma, es otra ms de las habilidades con las que
debe contar un administrador, para esto es importante que este actualizado en tendencias del mercado
y la industria.
La innovacin es una de las mejores maneras que tiene la empresa para mantenerse dentro de las
ltimas tendencias de la industria. La innovacin est estrechamente ligada con la mejora continua de la
empresa.
Qu es innovar? Partiendo del concepto novedad, es crear e idear una nueva opcin a productos o
servicios, sin embargo, hay que establecer algunas bases respecto a la innovacin:
1-
La innovacin no solo es crear una actividad o concepto totalmente nuevo, sino tambin mejorar lo
ya existente en aras de lograr mayor eficiencia.
2-
3-
La innovacin surge del anhelo de desmarcarnos de la competencia, buscando nuevas formas de crear
valor en nuestro restaurante. Si la calidad ya supone un elemento diferenciador en la actualidad (as lo demuestran las cifras de restaurantes que deciden apostar por la implantacin de un sistema de calidad), la
innovacin puede suponer un salto cuantitativo y cualitativo fundamental para la supervivencia de nuestro
restaurante a largo plazo. La innovacin, a diferencia de los servicios bsicos y perifricos, nace de un
2 Fuente: VALLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002
18
problema u oportunidad, que podemos identificar en el mercado, y que para poder desarrollar debemos
llevar a cabo un trabajo de diseo de producto o servicio, de proceso de prestacin, y de comercializacin, con el objetivo de hacerlo llegar al mercado.
Disear una nueva estructura organizativa con la consecuente optimizacin del trabajo.
Innovacin productiva:
Innovacin de producto:
Innovacin tecnolgica:
Innovacin comercial:
En las aplicaciones
publicitarias respeta a tu
establecimiento, respetando al ambiente y a las
personas.
Sistema de personalizacin del servicio (acabados del plato al gusto del cliente).
3 Fuente: mbitos de actuacin en un restaurante es la recopilacin de algunos artculos webs y pginas especializadas para
la innovacin de establecimientos de A&B. gestionrestaurantes, gestiopolis, portalalimentos.
19
En la planificacin del trabajo es prioritario discernir entre las tareas que le van a
reportar beneficios y las que son de simple rutina. En esta seccin aprender a
establecer metas de largo alcance y a delegar las actividades de bajo rendimiento,
es fundamental que aprenda a establecer la prioridad de los proyectos a abordar.
Es por ello que es necesario PLAFICAR EL TRABAJO QUE SE VA A DESARROLLAR esta actividad de manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer
en el mercado.
20
Buscar la diferenciacin del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciacin)
3.
El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputacin de la compaa ante los compradores.
Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas tecnologas, canales de distribucin, pueden producir una ventaja de costos absoluto sobre los rivales.
Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las compaas
pioneras al repetir sus compras.
El dar el primer paso constituye un golpe de apropiacin haciendo que la invitacin sea difcil o poco
probable.
Tipos de recursos:
TANGIBLES
Fsicos
Financieros
INTANGIBLES
HUMANOS
Reputacin
Tecnologa
Cultura
Conocimiento
Comunicacin
Motivacin
21
Al hacer un anlisis interno de los recursos y capacidades de la empresa hemos de distinguir estos
recursos cuando queremos lograr una ventaja competitiva. Los recursos son activos de la empresa, y
para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear capacidades organizativas (o
rutina organizativa). De esta manera los recursos se transforman en capacidades, creando flujos para la
empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son las relaciones habituales, las tareas, la forma de
trabajar de una empresa, y se utilizan para trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo
y esfuerzo5.
La importancia de priorizar en la asignacin de los recursos, es que estos nos ayudan a que la
capacidad de la empresa productiva aumente, ya que se colocan en una balanza aquellos recursos que
sern ms tiles y beneficiosos para el bienestar del restaurante o empresa.
Con la correcta asignacin de los recursos, tambin se pueden prevenir problemas, es decir, anticiparse a posibles riesgos que puedan ocurrir en la empresa, tales como: econmicos, legales, organizacionales, logsticos, etc., que se presentan como una de las principales responsabilidades del administrador
del establecimiento.
Prevencin de problemas:
Establecer objetivos claros.
Priorizar recursos.
Establecer polticas.
Disear estrategias.
Crear soluciones alternativas, es capacidad del administrador el tener la habilidad de improvisar y dar
soluciones inmediatas a problemas que se susciten de manera imprevista, es conocido como un mtodo
temporal para alcanzar una solucin cuando el camino tradicional no funciona. En la industria de restauracin es muy comn encontrar casos donde esta habilidad se deba presentar para dar un buen servicio,
se utiliza para superar inconvenientes tales como: trato con clientes, proveedores y colaboradores. Esta
solucin momentnea se mantiene hasta que el problema se corrija. Frecuentemente las soluciones
alternativas son tan creativas como las verdaderas y no se nota la diferencia6.
22
Polticas generales: Son aquellas que se establecen de manera global para toda la empresa.
Polticas especficas: Son las que se establecen para cada departamento en especfico y lo que
se va a requerir de cada uno de los departamentos.
Poltica de ventas:
La planificacin de trabajo
requiere de un anlisis
profundo de los beneficios
de las acciones a realizar para ser capaces de
identificar problemas y
anticiparse a ellos.
Pago de comisiones.
Las polticas establecidas en relacin con cada uno de estos puntos deben
ser de tal forma que produzcan el mximo ingreso para el restaurante.
23
$ 150.000,00
-$100.000,00
$ 50.000,00
-$ 10.000,00
-$ 20.000,00
-$ 30.000,00
$ 80.000,00
Es necesario saber la rentabilidad que se puede llegar a conseguir, y si los ingresos previstos
cubrirn los gastos que sern necesarios afrontar en el primer periodo de administracin.
Es fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que
se va a instalar, qu tipo de pblico sern los clientes, qu men y por lo tanto qu precios se fijarn para
analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal clculo de la estructura de ingresos y costos hace
fracasar el negocio.
Anlisis del punto de equilibrio. El conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues al
realizarlo se sabr cunto hay que vender, y en qu valores para cubrir los costos fijos y a partir de esto
comenzar a generar ganancias.
Este anlisis inicial da la pauta sobre la buena administracin que se est llevando a cabo en el establecimiento, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no
se podr determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre
muchos otros factores, es uno de los mejores indicadores para evaluar los resultados y la rentabilidad
del restaurante.
24
A continuacin un ejemplo:
Un restaurante vende mens ejecutivos de $4 cada uno y desea saber cuntos mens debe vender
para poder comenzar a generar ganancias. Para esto conocemos que sus costos fijos mensuales
son de $12.000 y que el costo variable de cada men es de $3.
PE unidades =
CF
PV - Cv
PE unidades =
$ 12.000,00
$4 -$3
Dando como resultado 12.000 unidades. Lo que quiere decir que con los costos mencionados, a partir
de los 12.000 mens vendidos se podr comenzar a generar rentabilidad.
Esto se puede expresar mejor en el siguiente grfico.
$ 75.000,00
$ 65.000,00
$ 55.000,00
$ 45.000,00
LNEA DE
INGRESOS
$ 35.000,00
$ 25.000,00
COSTO TOTAL = FIJO + VARIABLE
$ 15.000,00
$ 5.000,00
COSTO FIJO
1250
3750
6250
8750
11250
13750
16250
18750
MENS VENDIDOS
25
El anlisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronoma prcticamente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario
debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los mltiples problemas
que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las
compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control
que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo
facturado y lo ingresado, etc.
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
Ingresos de Venta
Costo de produccin
Utilidad Operativa
$ 15.000,00
-$ 4.500,00
$ 10.500,00
$ 15.100,00
-$ 4.545,00
$ 10.605,00
$ 12.000,00
-$ 3.600,00
$ 8.400,00
$ 12.000,00
-$ 3.600,00
$ 8.400,00
$ 15.000,00
-$ 4.500,00
$ 10.500,00
$ 15.000,00
-$ 4.500,00
$ 10.500,00
Gastos Administrativos
Gastos Generales
Total Gastos
-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
-$ 2.500,00
-$ 500,00
-$ 3.000,00
$ 7.500,00
$ 7.605,00
$ 5.400,00
$ 5.400,00
$ 7.500,00
$ 7.500,00
$ 7.500,00
$ 7.605,00
$ 7.500,00
$ 15.105,00
$ 5.400,00
$ 15.105,00
$ 20.505,00
$ 5.400,00
$ 20.505,00
$ 25.905,00
$ 7.500,00
$ 25.905,00
$ 33.405,00
$ 7.500,00
$ 33.405,00
$ 40.905,00
Utilidad Bruta
$ 7.500,00
2.1.3
Se basa en cuatro trminos bsicos que describe de manera exacta la finalidad de esta gestin y que
necesitamos incluir en esa definicin.
Estos son: sistemtico; objetivo; informacin y toma de decisiones.
8 Fuente: VALLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, Madrid,2002, y con respaldo
de alunas fuentes web, como: http.//gestin restaurantes
26
Por lo tanto, una definicin ms exacta de la investigacin de mercados, es: un enfoque sistemtico y
objetivo hacia el desarrollo y provisin de informacin aplicable al proceso de toma de decisiones en la
gerencia de mercadeo.
2.
3.
4.
5.
Disear la muestra
6.
7.
8.
9.
Se obtiene ms y mejor informacin para tomar decisiones acertadas, que favorezcan el crecimiento de las empresas.
Proporciona informacin real y expresada en trminos ms precisos, que ayudan a resolver, con un
mayor grado de xito, problemas que se presentan en los negocios.
Ayuda a conocer el tamao del mercado que se desea cubrir, en el caso de vender o introducir un
nuevo producto.
Sirve para determinar el tipo de producto que debe fabricarse o venderse, con base en las necesidades manifestadas por los consumidores, durante la investigacin.
Determina el sistema de ventas ms adecuado, de acuerdo con lo que el mercado est demandando.
Define las caractersticas del cliente al que satisface o pretende satisfacer la empresa, tales como:
gustos, preferencias, hbitos de compra, nivel de ingreso, etctera.
Ayuda a saber cmo cambian los gustos y preferencias de los clientes, para que as la empresa
9
pueda responder y adaptarse a ellos y no quede fuera del mercado
9 Basado en la bibliografa: VILLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARRSON
EDUCATION, Madrid, 2002
27
Esta puede ser realizada en base a un plan estructurado o de forma natural, observando conductas
tal y como son en su medio normal o artificial es decir creando situaciones que posibiliten reacciones en los sujetos de la investigacin.
La encuesta: Es una tcnica de obtencin de informacin primaria y cuantitativa con fines descriptivos, consiste en la recoleccin de informacin de una muestra representativa de un conjunto
objeto de estudio, mediante un cuestionario.
Para la realizacin de una encuesta pueden adoptarse dos enfoques distintos: cuantitativo y cualitativo.
o Enfoque cuantitativo: Bajo este enfoque se investiga cuantas personas hacen tal cosa, cuantos productos de tal tipo se adquieren, etc., lo que interesa son los hechos, es decir, el que, el
donde y el cundo, ms que el porqu.
o Enfoque cualitativo: Si nos interesa conocer el comportamiento futuro de nuestros clientes y
por que actuaron antes de determinada manera ser necesario formular preguntas de tipo
cualitativo.
No obstante muchas veces las preguntas directas acerca de las causas pueden ser peligrosas y
reducir la validez de la investigacin, por tanto el buen criterio y el diseo cuidadoso son fundamentales en la investigacin cualitativa
La entrevista: Es una tcnica que sirve para obtener informacin primaria, el entrevistador se rene
con una persona, para que exprese sus opiniones respecto a algn tema.
Los entrevistadores deben recibir capacitacin especial y formular preguntas que guen la entrevista, de tal forma que se efectu con mucha flexibilidad, para que el entrevistado pueda expresarse
con total libertad.
Tipos de Clientes
Los clientes son personas o grupos de personas que estn dispuestos al consumo de productos y
servicios, por medio de la un trueque o transaccin de dinero, accin que se le denomina como pago,
la persona quien est adquiriendo el producto o servicio es el comprador, consumidor, cliente y quien
provee se le denomina vendedor.
Existen dos tipos de clientes, dentro de esta clasificacin encontramos dos establecidas las cuales son,
ACTUALES y POTENCIALES, cada uno de stos dos se dividen de acuerdo a la siguiente clasificacin.
28
1.
Clientes Actuales: Son todas las personas, empresas u organizaciones que consumen o adquieren artculos y servicios, de forma peridica o que en su defecto lo han realizado en los ltimos das.
Estos clientes por lo general, generan volumen de ventas a la empresa proveedora, por lo que es
la fuente de los principales ingresos que recibe la empresa, esta son las empresas consumidoras
que, permite tener una importante participacin en el mercado.
2.
Clientes Potenciales: Son todas las personas, empresas u organizaciones cuya actividad de
compra a la empresa es mnima y en la actualidad permanecen de forma pasiva, sin embargo, son
visualizados como posibles clientes en el futuro.
Se caracterizan por que tienen la disposicin necesaria, el poder de compra y la autoridad para
comprar, inclusive podran dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
mediano o largo plazo).
Esta primera clasificacin (que es bsica pero fundamental) ayuda a planificar e implementar actividades
con las que la empresa o restaurante pretender lograr dos objetivos que son de vital importancia:
1) Retener a los clientes actuales
2) Identificar a los clientes potenciales para convertirlos en clientes actuales.
En este punto, cabe sealar que cada objetivo necesitar diferentes niveles de esfuerzo y distintas cantidades de recursos. Por tanto, y aunque parezca una clasificacin demasiado obvia, se la puede considerar como decisiva para el xito de una empresa u organizacin, especialmente, cuando sta se encuentra
en mercados de alta competencia.
29
INVENTARIOS
10
Qu comprar?
Cunto comprar?
Cundo comprar?
A quin comprar?
Para esto se han diseado algunos tipos de inventario que permiten llevar un mejor control de compras
y consumos dentro del restaurante, dentro de estos los ms utilizados son:
1. Inventario Perpetuo
11
Es el que se lleva en continuo acuerdo con las existencias en el almacn, por medio de un registro detallado que puede servir tambin como mayor auxiliar, donde se llevan los importes en unidades monetarias
y las cantidades fsicas. A intervalos cortos, se toma el inventario de las diferentes secciones del almacn
y se ajustan las cantidades o los importes o ambos, cuando es necesario, de acuerdo con la cuenta
fsica. Los registros perpetuos son tiles para preparar los estados financieros mensuales, trimestral o
provisionalmente. El sistema perpetuo ofrece un alto grado de control, porque los registros de inventario
estn siempre actualizados.
2. Inventario Intermitente
Es un inventario que se efecta varias veces al ao. Se recurre al, por razones diversas, no se puede
introducir en la contabilidad del inventario contable permanente, al que se trata de suplir en parte.
3. Inventario Final
Se realiza el comerciante al cierre del ejercicio econmico, generalmente al finalizar un periodo, y sirve
para determinar una nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas todas las operaciones mercantiles de dicho periodo.
4. Inventario Inicial
Corresponde al que se realiza al dar comienzos a las operaciones.
10 FRANCO LPEZ, ARMANDO, Administracin de la empresa restaurantera, Trillas.2004
11 Fuente: http://www.soyentrepreneur.com/print-version.html?did=4767
30
5. Inventario Fsico
Es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes
(mercancas), que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas.
Se realiza como una lista detallada y valorada de las existencias.
BENEFICIOS
Tener programada la funcin de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos
productos.
Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos
de las recetas.
Los inventarios fsicos peridicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del
costo.
QU ES LA GESTIN DE COMPRAS?
Estructurar el rea de compras y lograr que sta funcione de acuerdo con
las polticas de la empresa, es el primer paso para optimizar sus procesos de
adquisicin de materias primas.
Qu comprar? Cmo comprar? Y A quin comprar? Son las preguntas bsicas de la gestin en
compras. Sin embargo, de encontrar la respuesta o la solucin correcta a esas interrogantes depende
el buen funcionamiento del negocio. De ah que sea necesario contar con una planeacin bsica para
estructurar las compras. Y, con mayor razn, en un negocio que involucra alimentos y bebidas, en el cual
la calidad, los tiempos de abastecimiento y los cumplimientos no pueden fallar.
Las preguntas bsicas de la gestin en compras deben resolverse, a fin de darle mayor estructura a este
proceso.
El objetivo de contar con un programa de gestin en compras es lograr que la empresa disponga de lo
solicitado en el momento necesario, con el precio justo y cumpliendo con las especificaciones establecidas, refiere la institucin.
En la estructuracin de la gestin en compras el administrador, debe tener en claro que, tanto la direccin
de la empresa, como el rea encargada directamente de las compras, deben asumir responsabilidades
especficas en el proceso de la adquisicin de los bienes o servicios. De este modo el administrado pue12
de ordenar y controlar estas dos reas asignando labores y responsabilidades de la siguiente manera:
12 JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, sptima edicin, American Hotel and Lodging
Educational Institute
31
1. Planificar las compras: establecer objetivos y marcar estrategias. Determinar los tipos y caractersticas que se necesitan en cuanto a cada producto.
2. Organizar el rea de compras: determinar la estructura organizativa, personal y forma de funcionamiento.
3. Controlar las variables principales: Negociacin de las condiciones de compra. Es decir los estndares de calidad que se le solicitan al proveedor. Estudiar precios, descuentos, niveles de servicio
y costos indirectos.
4. Establecer planes de mejoramiento: este es un punto importante que permite optimizar constantemente el proceso y las exigencias de calidad en cuanto a productos.
Determinar que existen compras pueden resultar ms importantes que en otros.
En los establecimientos de restauracin, en el cual las compras son crticas, pues de la buena negociacin y de la calidad de las materias primas depende el xito del negocio. Es importante contar con
personal capacitado en el rea de compras.
Cliente (venta)
Almacn
artculo
Salida
Prdida rotura
Entrada
Proveedor
(compra)
32
La ficha tcnica, conocida tambin como Receta Estndar es una frmula para
producir un tem de alimentos y bebidas. Ella especfica los ingredientes, cantidades
requeridas de cada ingrediente, los procedimientos de preparacin, el peso de las
porciones, el tiempo de coccin, la temperatura y tantas informaciones sean necesarias para su elaboracin.
La elaboracin, control y actualizacin de las fichas tcnicas garantizan:
3.
4.
2.
3.
5.
6.
Asegurar y registrar los insumos de servicios que se emplearn para el servicio (plato, fuentes,
copas).
7.
33
Fa =
PR orig
PN req
PR orig
Fa =
Donde:
PR orig
PN=req
Fa
PI prod: es Peso Inicial del producto
PN req
PF prod: es Peso Final del producto elaborado
Merma
% Merma
x 100
Da prov: son los desperdicios que
pueden =
ser aprovechados
PI prod
Merma
% Merma =
x 100
Merma
% Merma =PI prod
x 100
PI prod
=% Merma =
x 100
PI prod Real
Consumo
Cv =
Ventas
Las mermas, desperdicios
y pruebas
Consumo
Real de rendimiento
Cv =
Consumo
Real
Cv = Ventas
Qu son mermas? La merma es
un deterioro o prdida de un producto produVentas
Consumo
Existencias
Existencias
=
- a su naturaleza
cida por causas previstas o imprevistas en un proceso
industrial o +
por Compras
causas relativos
Real
Iniciales
Finales
Cuando se reciben los productos del almacn la mayora de ellos llegan en un estado bruto que implica
Consumo
Existencias
Existencias
Compras
= no utilizables del+producto
un proceso de limpieza y eliminacinConsumo
de partes
(desperdicios,
mermas
de desExistencias
Existencias
Real
Iniciales
Finales
Compras
=
+
Consumos
no
facturados
Mermas no
Mermas
no
previstas
congelacin, etc.). Esto implica queCpara
receta se necesita+conocer el costoFinales
del producto
RReal
- Ccostear
T = una Iniciales
+ justificadas
pero controladas
pero controladas
que se va a emplear en su estado final.
Mermas no previstas
Consumos no facturados
Mermas no
CR - CT =
+
+ justificadas
pero
controladas
peroMermas
controladas
Consumos
facturados
Mermas n
previstas
Para ello, se elaboran pruebas en la cocina,
comonopruebas
de rendimiento,
ennodonde
se lava
CR - Cconocidas
T =
+
+ justificada
pero controladas
pero controladas
el producto, limpia, corta, etc. para determinar el peso neto y calcular el costo de ste en su estado
Cantidad
FAque
= se emplear en la receta. Esta informacin se introduce en tablas que
aprovechable y que ser el
Precio
facilitan el trabajo de costeo posteriormente.
34
Cantidad
FA =
Cantidad
Pr.determinar
Orig. el por ciento promedio que al pre-elaborar un producto
FA Precio
= es
Una tendencia en los restaurantes
FA =
Precio
Pn. Requerida
se obtiene de desperdicio o el peso
que adquieren una vez descongelados y fijar los mismos como
Pr.
Orig.
normas para el resto de las pre-elaboraciones que se hagan de un mismo producto. En las instalaciones
FA =
Pr.
Orig.
Pn.
Requerida
tursticas se fijan por cientosFA
para
losRequerida
tipos de productos y se costean a partir de los mismos, que en
= Pr.
FA = Pn. Requerida
Pn. Orig.
Pr. Requerida
FA =
Pr.Orig.
Requerida
Precio
FA==Pn.
FA
Pn. Orig.
Cantidad
PR orig
Fa =
PN
req
Merma
Manual
Administrador/a
de Restaurantes
%deMerma
=
x 100
DOCUMENTO PARA EL PARTICIPANTE
PI prod
opinin del autor no es una informacin real y favorece el uso indebido de los recursos disponibles, pues
Merma
no todos los productos merman %
de Merma
igual forma
les puede aprovechar lo que se llaman
= y no a todosxse100
PI prod
desperdicios.
Segn la literatura consultada, adems de los criterios de especialistas expuestos en los diversos blogs
de internet dedicados a la cocina, matemticamente se puede obtener el por ciento de rendimiento y
merma a
Nueva cantidad = PN
x FA
req
Donde:
PIprod: es Peso Inicial del producto
Merma = (PI prod
- (PF prod +D aprov )
Merma
PFprod: es Peso Final del producto
=% elaborado
Merma =
x 100
PI prod
Daprov: son los desperdicios que pueden ser aprovechados
Merma
Consumo Real
=% Merma
Cv == PI prod x 100
Ventas
Es importante que cuando se hagan las pruebas de rendimiento se pesen y evalen aquellas zonas del
Consumo Real
= elaboraciones,
producto que pueden ser aprovechadas
en Cv
otras
como por ejemplo las vsceras de los
Consumo
Existencias
Ventas + Compras - Existencias
=
Real de los lomos
Iniciales
Finales
pollos, las cabezas de pescado, los huesos
de cerdos entre otros.
Consumos no
facturados
Mermas no previstas
Consumo
Existencias
C
R - CT = = Existencias + Compras
+
+
pero controladas
pero controladas
Real
Iniciales
Finales
Mermas no
justificadas
Mermas no previstas
ESTABLECER
MEN
13
CR - CT =
pero controladas
CantidadDE PLANIFICACIN
DIRECTRICES
FA =
Precio
Consumos no facturados
pero controladas
Y PRODUCCIN DEL
Pr. Orig.
Cantidad
FA
La planificacin
la accin de prever las acciones necesarias entre el inicio y la
FA= =Pn.esRequerida
Precio
terminacin de un
proceso. La accin de planificar la oferta gastronmica y expresar
su contenido a travs de la carta men es un proceso que no slo se remite al
Pr. Pr.
Requerida
hechoFA
de=establecer
en una lista distintas elaboraciones, tanto de alimentos y beOrig.
FA = Pn. Orig.
bidas, sino quePn.
demanda
de un estudio profundo, a fin de que esta responda a las
Requerida
necesidades de los demandantes y genere beneficios en dineros para el oferente.
Precio
FA = Pr. Requerida
FA =los
Para definir
productos que se van a servir en el establecimiento, debe tenerse
Cantidad
Pn. Orig.
en consideracin:
hbitos alimenticios
Precio
FA =
preferencias
Cantidad
necesidades
nutricionales de los comensales
13
Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web ms bibliografa mencionada, fuentes web: http://espaciogastronomico.com.ar
35
Mermas n
justificada
Adems que el tipo, color, textura, sabor y valor nutritivo de los alimentos que se van a ofertar conjuguen
armnicamente, de forma tal que se obtenga un men variado.
De esta manera, para poder realizar el proceso de planificacin del men en cualquier establecimiento,
se deben tener en cuenta los siguientes factores:
Alimenticio nutriente: Los hbitos alimenticios se encuentran en un proceso de evolucin constante,
no solo como norma sociolgica, sino por la intervencin de la medicina en la educacin alimentaria de
las personas.
Gastronmico: La variedad de las ofertas y las formas en que estas se presenten representarn para
el comensal oportunidades de eleccin. En este sentido el administrador debe jugar con el hecho de
no repetir expresiones o denominaciones similares; evitar decoraciones iguales en ms de un plato; no
repetir guarniciones; clasificar por grupos homogneos o categoras las distintas especialidades, estableciendo una adecuada divisin que respete la secuencia lgica del servicio y facilitando informacin sobre
cada uno de ellos. Es importante reservar un espacio para las distintas sugerencias, platos del chef y
aquellas elaboraciones que dependan de la temporada de servicio o las fluctuaciones de los precios en
el mercado.
En este aspecto el administrador podr evaluarlas a partir de la aplicacin de encuestas de satisfaccin
y de instrumentos cuantitativos como:
la Ingeniera de Men, el anlisis Costo Margen, la matriz de Miller, los Estudios de Diferencias de
Consumos por segmentos de mercado, previsin de la demanda, anlisis de los costos de operaciones,
proyeccin de presupuestos, estudio de proveedores, disponibilidad de materias primas, competencias
del personal que ofrece el servicio, entre otros.
36
Consumo Real: Gasto efectivo de materias primas contabilizado durante el perodo (CR).
Para comparar el CT y el CR entre ellos, se utiliza el ratio de consumo sobre ventas debido a que el
costo del producto o materia prima es un costo variable que depende de las ventas.
El Consumo sobre ventas CV, es el ratio obtenido de consumo de materias primas en funcin de las
ventas realizadas, y se calcula dividiendo el costo de todos los productos en un periodo por el total de
ventas alcanzadas en el mismo periodo.
14 Fuente: se respaldo con documentos de apoyo web mas bibliografa mencionada, fuentes web: http://espaciogastronomico.com.ar
37
% Merma =
Merma
x 100
PI prod
Merma
x 100 )
(
PI prod
Ministerio deMerma
Turismo
del Ecuador / 2012
=% Merma =
=% Merma =
PI prod
x 100
Consumo Real
CvConsumo
=
Real
Ventas
Cv =
Ventas
Consumo
Existencias
Existencias
=
+ Compras
Consumo
Existencias
Existencias
+ Compras Real
Iniciales
Finales
Merma= Iniciales
Finales
=% MermaReal
=(
x 100 )
PI prod
Consumos
no facturados
Mermas no
Mermas
no previstas
Consumos
no facturados
Mermas
no
previstas
Existencias Iniciales:
inventario
al inicio
del
en cuestin.
C
C=T Mermas
= delpero
+ perodo
+ nojustificadas
CRValor
-R
CT-monetario
+
+ justificadas
pero controladas
controladas
pero controladas
pero controladas
Consumo Real
Existencias Finales:Cv
Valor
= monetario del inventario al final del perodo en cuestin.
Ventas
Compras: Suma de las facturas de productos recibidos dentro del perodo en cuestin.
Precio
Mermas no previstas
CR - CTPr.=Orig.
+
pero controladas
Pr. Orig.
FA Pn.
= Requerida
Pn. Requerida
FA =
Consumos no facturados
pero controladas
Mermas no
justificadas
Mermas no previstas
controladas: Caducidades, sobras no recicladas, producto mal utilizado.
Pr. Requerida
Cantidad
FA
=
Pr.
Requerida
Consumos
no facturados:
Consumiciones de personal, invitaciones...Mermas no justificaFA =
Precio
FA = Pn. Orig.
das: Desapariciones, consumos
Pn. Orig. o invitaciones no marcadas, ventas no introducidas en TPV,
recepciones de
producto
Precio inferiores en cantidad.
Pr. Orig.
FA = FA =
Precio
Pn. Requerida
Cantidad
FA =
FA =
Cantidad
Pr. Cmo
Requerida
controlar
Pn. Orig.
el consumo?
El presupuesto, es la
expresin monetaria de
Realizar fichas tcnicas y presupuestos de cada referencia.
los planes y constituyeFA = Precio
Realizar inventarios mensuales.
Cantidad
por ende, una herramienta
Implementar sistemas de recepcin de producto: pesaje, control de entrega
para la toma de decisiode productos y control de precios.
nes.
Ventas
38
Compras
Costos
Gastos
El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas,
genera la pauta para comprobar cunto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que
se vendern.
Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento maneja ventas estacionales o
ventas que varan de acuerdo al da de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la
pauta de cmo debe comprarse para no tirar mercadera.
Balance proyectado
Luego de realizados los presupuestos econmicos y financieros de un perodo determinado (trimestre,
semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado.
El estado de resultado proyectado surgir de la siguiente forma:
Menos Ingresos del Presupuesto de Ventas
Menos:
Gastos de administracin del Presupuesto de Gastos.
Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al perodo presupuestado, adicionndole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo
as el balance proyectado.
39
INDICADORES
El desarrollo de los presupuestos es un trabajo
minucioso que requiere
de mucha prolijidad en su
desarrollo.
Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuerdo con lo que va sucediendo para corregir los desvos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un
carcter estadstico, pero ya no puede corregirse.
Algunos administradores consideran estos indicadores de resultado como autopsia, pues que de este
documento se puede ver qu pas, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sera lo que
podramos llamar de medicina preventiva o biopsia.
Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestin, basada en indicadores, es el tablero
de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.
Informes de gestin
Esa informacin debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposicin que le
permita al lector del informe su interpretacin acertada.
Se destaca la necesidad de la preparacin de informes de gestin que renan determinadas caractersticas, como ser claros, concisos, con la informacin exacta que necesita el usuario, y atendiendo
perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer.
Entre los informes de gestin ms comnmente usados podemos mencionar.
punto de equilibrio (que ya fue analizado en un apartado anterior)
tablero de comando.
Tablero de Comando
El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, segn la
propia definicin de sus autores, a semejanza de un tablero de avin, tenemos una serie de indicadores
que nos van marcando el funcionamiento de la empresa.
40
Se utiliza la tcnica del semforo. Entonces, de acuerdo con los desvos que se
produzcan y teniendo en cuenta los colores del semforo, el verde indica que todo
est bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvo, y el rojo decididamente obliga a tomar una accin.
Mtodo simple, tal como su nombre lo indica, este mtodo est basado en el porcentaje que se estima
ya se le puede considerar como ganancia en un producto final, es decir del costo que obtuvimos en la
receta, se le multiplica el 3.33% , este margen se considera ya costos fijos y utilidad.
Costo de Receta X 3.33% = P.V.P. (precio de venta al pblico)
Mtodo basado en el Costo, en este mtodo encontramos que, para determinar el precio del producto
nos basamos en el costo de produccin que este tuvo en su desarrollo, tomando en cuenta todos los
denominadores y elementos que hicieron posible su elaboracin.
COSTOS DIREC.(Materia prima + mano de obra) +% de costos fijos +margen de utilidad =P.V.P.
(precio de venta al pblico).
Mtodo de la Competencia, esta metodologa se basa en los precios que tienen la competencia u
otros establecimientos de productos o servicios similares en la misma industria en la que se est comercializando el establecimiento.
Esta metodologa es utilizada por los diferentes grupos de establecimientos de servicios, especficamente
cuando los productos ofertados son estandarizados entre algunos proveedores y se aplica ms a productos intangibles, por ejemplo: servicio de lavado, etc., y el segundo caso, puede ser, cuando existe ya
oligopolios, es decir cuando existe una cantidad reducida de proveedores grandes de un mismo servicio,
por ejemplo: aerolneas.
Mtodo basado en la demanda, en esta ocasin fijamos un precio basndonos en el cliente y los
consumidores, es decir la disponibilidad que tiene el consumidor a pagar por un producto o servicio
recibido, para esta metodologa se deber calcular el valor percibido por el cliente, lo cual puede ser muy
subjetivo, ya que el precio es muy sensible a la calidad.
41
Podemos definir un proceso como una secuencia repetitiva de actividades que llevamos a cabo en el restaurante para hacer llegar a nuestro cliente nuestra oferta de
productos gastronmicos. Y todo ello, mediante el uso optimizado de una serie de
recursos que pueden ser, entre otros, materiales, tiempo de las personas, energa,
mquinas y herramientas.
La gestin y mejora de los procesos es uno de los pilares sobre los que descansa
el modelo de gestin empresarial segn los principios de la calidad.
Los beneficios del enfoque a la gestin por proceso son evidentes, ya que nos
permite controlar todas y cada una de las tareas que realizamos da a da en nuestro
restaurante, y, por tanto, podremos optimizar la cantidad de recursos para conseguir una de las leyes inmutables de la gestin: producir con el coste ms ajustado posibles. Asimismo, el
hecho de agrupar las actividades entre s constituyendo procesos, nos permitir centrar nuestra atencin
sobre las reas de resultados de nuestro restaurante (ya que los procesos deben estar enfocados a la
obtencin de resultados) que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades.
TIPOLOGA DE PROCESOS
Para la elaboracin de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la interpretacin del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles agrupaciones en las que pueden encajar los procesos que
llevamos a cabo en nuestra empresa.
En los restaurantes que no depende de los resultados de cada departamento (llammosle cocina, sala,
etc.) sino que en realidad depende de los resultados de los procesos identificados, ya que en cada
proceso participan indistintamente todos los departamentos del restaurante.
El tipo de agrupacin de los procesos es completamente libre, basada en las necesidades de la propia
empresa, no obstante, quiero recomendar al lector dos posibles frmulas:
Frmula 1
42
Procesos operativos. Estn ligados directamente con la realizacin del producto y/o la prestacin
del servicio. Aquellos procesos que representan la fuente de ingresos para la supervivencia del
restaurante.
Procesos de apoyo. Dan soporte a los procesos operativos. Sin estos procesos, los procesos
operativos no podran llevarse a cabo.
Cabe decir, que tanto los procesos estratgicos como los de apoyo no suponen ningn ingreso para la
empresa, ms bien al contrario, suponen un coste.
Frmula 2. Estructura que est en lnea con los requisitos de la norma ISO:
Procesos de planificacin. Procesos que estn vinculados al mbito de
las responsabilidades de la direccin.
Procesos de gestin de recursos. Son los procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, RRHH).
Procesos de realizacin del producto. Aquellos procesos que permiten
llevar a cabo la produccin y/o la prestacin del servicio de restauracin.
Procesos de medicin, anlisis y mejora. Procesos que permiten hacer el seguimiento de los
procesos definidos anteriormente. Se utilizan para medirlos, analizarlos y establecer acciones de
mejora.
43
Una Ficha de Proceso se puede considerar como un soporte de informacin que tiene como objetivo recabar todas aquellas caractersticas relevantes para el control de las actividades definidas, as
como para su ptima gestin.
3. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el
control de estos procesos sean eficaces.
La descripcin de un proceso se debe centrar en las actividades que se llevan a cabo, as como
en todas aquellas caractersticas relevantes que permitan el control y gestin de las mismas. Esto
implica que la descripcin de un proceso se basa en las actividades, as como en todas aquellas
caractersticas relevantes que permitan el control de las mismas y la gestin del proceso.
Para llevar a cabo cada proceso debemos contemplar qu informacin es necesaria y el nivel de
dimensionamiento adecuado, ya que de otra manera no podremos alcanzar los resultados esperados. Se trata de establecer aquellos requisitos indispensables para que el proceso se pueda
llevar a cabo. Si no ponemos las herramientas necesarias, cmo queremos obtener los resultados
deseados?
Un restaurante debe asegurarse de que sus procesos tienen la capacidad suficiente para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados y, para ello,
nos debemos basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de un seguimiento y medicin
adecuada basada en indicadores.
6.
Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua
de estos procesos.
Finalmente, y en base a la informacin mostrada por los indicadores, llevaremos a cabo la planificacin e implementacin de las mejoras necesarias.
Los datos recopilados del seguimiento y la medicin de los procesos deben ser analizados con el fin de
conocer las caractersticas y la evolucin de los procesos. De este anlisis de datos se debe obtener la
informacin relevante para conocer dos aspectos:
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, deberemos establecer las correcciones y acciones correctivas para asegurar que los resultados planificados sean conformes, lo que implica actuar sobre las
44
variables de control. Si el proceso de produccin de cocina no alcanza los niveles de calidad exigidos
deberemos ver en que fases del proceso debemos incidir. Quizs, sea un problema de las materias
primas o de las fichas de produccin, o de las capacidades de nuestro cocinero (si este fuera el caso ya
no es una cuestin de procesos, sino de perfil profesional).
Tambin puede ocurrir que, aun cuando un proceso est alcanzando los resultados planificados, la empresa identifique una oportunidad de mejora en dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto
en la mejora global de los resultados del restaurante.
Por ejemplo, si obtenemos en el proceso de servicio de restaurante unos resultados ptimos, ya
sea por el nivel de satisfaccin de nuestro cliente o por los resultados econmicos, y por informacin del cliente descubrimos que podramos plantearnos una mejora en la frmula de servicio, es
obvio que trabajaremos en ofrecer al cliente dicha mejora que repercutir en mejores resultados.
Finalmente, y como conclusin de todo lo comentado en esta gua, cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin es actualmente uno de los principios bsicos y fundamentales
para orientar a un restaurante hacia la obtencin de los resultados deseados.
45
46
NO solo se debe concentrar en buscar nuevos clientes, sino tambin, por mantener a los antiguos, pues estos al ser consolidados son los que van a ayudar a hacer crecer el negocio.
5. Nunca decir no
La persona de servicio
debe estar presentada de
manera sencilla, cabello
corto, en el caso de mujeres recogida y sin mucho
maquillaje, pocos adornos,
que refleje frescura.
Por ltimo, nunca se debe decir no cuando un cliente nos pida algo; se debe
estar siempre dispuesto a hacer excepciones y no ceirse mucho a las reglas. Por
ejemplo, no se debe decir que slo aceptan un determinado tipo de pago, o que el
men del restaurante no puede ser alterado.
Siempre se debe estar dispuesto a aceptar cualquier pedido del cliente, pero siempre decir un s que suene convincente, sin mostrar duda alguna. El decir si no puede poner en riesgo la operacin, la integridad de las personas o del establecimiento.
2.4.3
Comprender completamente las causas de la
contaminacin de los
alimentos y bebidas que
servimos, nos va a ayudar
a manejar mucho mejor
nuestras operaciones,
haciendo cambios simples
pero importantes en nuestras rutinas.
47
TIPOS
DESCRIPCIN
FSICA
QUMICA
BIOLGICA
QU ES LA CONTAMINACIN CRUZADA?
La Contaminacin Cruzada es la transferencia de substancias peligrosas tales como microorganismos,
desde un alimento hacia otro, o desde una superficie (batera de cocina, mesones, equipos, etc.) hacia
un alimento. Existen 2 tipos:
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Contaminacin cruzada directa: Se da cuando un alimento limpio entra en contacto directo con
un alimento contaminado
EJEMPLOS FRECUENTES
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El restaurante, como cualquier otra empresa requiere que sus directivos estn en
continuo proceso de anlisis, toma de decisiones e implementacin de dichas
decisiones, por este motivo, y dado el peso sobre los resultados del negocio que
pueden tener determinadas decisiones es necesario disponer de un modelo de toma de decisiones que
nos permita valorar a priori los efectos de estas sobre los aspectos ms importantes del negocio, que son
el cliente, la rentabilidad, y el posicionamiento.
Factores externos
Dentro de los factores externos se debe diferenciar entre aquellos que son de carcter coyuntural y por
lo tanto determinados en el tiempo, y los que son de carcter estructural y en consecuencia de largo
plazo. Estos a su vez pueden ser de carcter positivo o negativo para el negocio. Es importante sealar
a los participantes que; cuando se cruzan en una matriz ambos caracteres de los factores externos,
obtenemos cuatro tipos de causas externas:
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Carcter Temporal
Cambios Coyunturales
Cambios Estructurales
Positivos
Oportunidad Operacional
Evolucin Estratgica
Negativos
Amenaza Operacional
Adaptacin Estratgica
DESCRIPCIN
Sin embargo, tambin encontramos factores internos del negocio que pueden provocar tres tipos de
causas en la toma de decisiones segn sea su origen, a los que estos responden como:
DESCRIPCIN DE CAUSAS
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Para explicar de mejor manera, al mismo tiempo se pueden tener causas de distintos niveles de impacto
segn el mbito y alcance de la decisin a tomar:
Nivel estratgico.
Nivel tctico.
El nivel estratgico hace referencia a decisiones que tienen que ver con los pilares bsicos de la
supervivencia en el mercado y la rentabilidad del negocio a largo plazo (cambios en el concepto de
negocio, cambios en el posicionamiento, cambios en el pblico objetivo, poltica de expansin, etc.).
El nivel tctico es el que provoca decisiones en aspectos subsidiarios del negocio sin afectar a las
grandes lneas estratgicas del mismo (cambios de precios por motivos operacionales o de demanda,
lanzamiento de nuevos productos dentro de las gamas habituales, mejora de la decoracin del local).
Cuanto ms estratgica y estructural es la causa que nos impulsa a tomar una decisin empresarial, mayor ser el proceso de anlisis y valoracin de las opciones y la eleccin de una de ellas.
Enunciado de opciones.
La toma de decisin.
1. Identificacin de la causa: Cualquier cambio, accin o decisin que se realiza en el mbito empresarial requiere previamente el enunciado de un porqu. Consecuentemente una vez detectada
una posible causa que impulse a tomar decisiones, se procede a determinar su origen, trascendencia,
caractersticas, segn lo visto anteriormente.
Este anlisis facilitar los siguientes pasos.
Por ejemplo: El restaurante sufre una cada de rentabilidad (-18%), cuya causa es la cada de las ventas
(-7%) derivada de la crisis econmica, que ha reducido el nmero de clientes (-6%) y el ticket medio
(-1%). Siguiendo la lgica de identificacin de la causa se realiza el siguiente cuadro para concretar de
forma precisa.
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Reduccin de la
rentabilidad
Causa
Variables
Indicativas
Tipo de Causa
Tipo de Decisin
Cada de las
ventas por la
crisis
econmica
Amenaza
operacional en
el rea de
ventas y
rentabilidad.
Tctica coyuntural:
Puede convertirse
en estratgica si
aumenta o
permanece en el
tiempo pues
pondra en peligro
la supervivencia
del negocio.
2. Enunciado de Opciones: Consiste en hacer una lista de posibles alternativas viables y lgicas para
dar contenido a la decisin. Siguiendo con el ejemplo anterior, el objetivo principal de las decisiones que
se toman ante el problema surgido es recuperar los niveles de rentabilidad del restaurante. Para ello se
realiza una lista con las distintas opciones de actuacin que se pueden aplicar como medidas correctoras. Las opciones enunciadas tienen varios niveles, en funcin del grado de concrecin de cada una
de ellas. Como se ve en el cuadro 5, las opciones en Nivel 1 que se ocurren como posibles son tres:
reducir costos, aumentar ventas, o aumentar el margen bruto de las ventas.
Objetivo
Opciones
Recuperar lo ms
rpidamente posible el
nivel de rentabilidad
1. Reduccin de costes
2. Aumentar ventas.
3. Aumentar % margen bruto.
3- Toma de decisin: Este es el paso central del MTDR, y se fundamenta en dos ejes clave: el objetivo
y el tipo de decisin. Si se analizan ambos ejes en profundidad veremos detalles importantes:
a) Objetivo: Recuperar el nivel anterior de rentabilidad del negocio lo ms rpidamente posible.
En este caso, el objetivo tiene dos directrices claras: recuperacin y rapidez. En consecuencia,
las opciones a escoger sern aquellas que sean las ms veloces en dar resultados y capaces
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La toma de decisiones es
una de las responsabilidades ms importantes para
el administrador ya que
de esto depende el xito o
fracaso de la empresa.
La articulacin, desarrollo
y control de los canales de
venta se debe realizar peridicamente y trabajando
bajo un objetivo en cada
campaa.
Los indirectos son los que utilizan para vender organizaciones, personas o empresas externas a la propia
sociedad.
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del administrador tomar acciones dentro de este departamento, ya que l es el llamado a desarrollar
campaas publicitarias, contratacin y bsqueda de nuevos atractivos, en el P.O.S. (POINT OF SALES)
autorizar descuentos, autorizar promociones, etc.
Sin embargo esta red es la encargada de realizar las acciones de venta directa del restaurante a la vez
que se encarga de desarrollar los canales indirectos contactando y motivando las organizaciones y personas que los compongan.
Es el encargado tambin de planificar las acciones de venta y comunicacin del restaurante, siendo en
muchas ocasiones tambin el encargado de implementar la poltica de ventas, campaas, publicaciones
promocionales, etc.
Conjuntamente con la persona de marketing, son las encargadas de desarrollar todo el material publicitario y de ventas (flyers, posters, cartas, catlogos, tarjetas, etc.) y de controlar la correcta aplicacin de
la imagen corporativa.
Finalmente tambin se desarrolla un papel de relaciones pblicas debido a actividades de atencin a los
clientes Vip(very important person), relaciones con medios de comunicacin y organizacin y seguimiento de eventos especiales con impacto meditico.
Es evidente que este papel de perfil comercial tiene como objetivo final incrementar las ventas del negocio hasta los objetivos fijados.
Es importante que los esfuerzos comerciales enfoquen sus principales actividades hacia los posibles
clientes directos y posibles clientes potenciales.
Otra accin importante es realizar alianzas estratgicas con: agencias de viajes, empresas de acogida,
empresas organizadoras de eventos, agencias de publicidad, compaas de cruceros, recepcionistas de
hoteles, compaas de taxis, etc.
El director comercial es el encargado tanto de planificar y controlar a los vendedores, como de desarrollar
todo el material publicitario y de ventas. Los vendedores son los encargados de atender a los clientes
interesados, y de visitar las distintas empresas de la zona de influencia, con el fin de presentar los servicios, negociar y cerrar la operacin.
En resumen y de forma general la red de ventas propia de un restaurante tiene como objetivos:
2. Uso de internet
Internet se ha revelado en los ltimos tiempos como un importante canal de comunicacin y ventas para
muchas empresas, entre ellas empresas de restauracin. El uso de internet como canal de ventas para
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un negocio de restauracin puede ser realmente eficaz si se planifica y ejecuta correctamente. Para esto
es importante que se tenga en cuenta el cmo se maneja y sobretodo supervisar y realizar un seguimiento
continuo de la gestin o acciones que estn ejecutando.
La restauracin es un negocio rentable cuando el establecimiento est funcionando a unos niveles de
venta suficientemente altos para minimizar en cada servicio la parte de costos fijos del negocio y variabilidad en gran medida el costo de personal, es decir, cuando las ventas quedan muy por encima del
denominado umbral de rentabilidad. Esto que parece tan obvio a veces cae en el olvido y todava son
pocos los restaurantes que centran parte de sus esfuerzos en la zona de gestin de las ventas y se
focalizan muy prioritariamente en las operaciones y los costos.
Para organizar conceptualmente una poltica de ventas basada en lo que llamo el Tnel de Venta y
que est basado en cuatro pasos clave de la gestin comercial de un restaurante
EL TNEL DE VENTA
El primer paso para conseguir ventas es que los clientes potenciales conozcan nuestra existencia, es
decir, que visualicen la entrada del tnel. A este primer paso lo denomino creacin de notoriedad,
Una vez conseguido que los clientes potenciales nos conozcan, el siguiente paso es conseguir que
entren en el tnel y que nos prueben, a esto le llamaremos captacin, la cual a veces es interesante
incentivar pues es el paso ms difcil y crtico de todo este proceso. El siguiente paso, y aqu me remito
de nuevo a la importancia de las operaciones y la competitividad, es que una vez que ste nuevo cliente
nos haya probado quede lo suficientemente satisfecho para clasificarnos como una de sus opciones
preferidas y por tanto aumente su frecuencia de visitas. A este paso lo denominaremos paso de repeticin. Finalmente si conseguimos estar entre sus opciones preferentes, hemos de realizar algn
esfuerzo adicional para convertir ste cliente en un cliente fiel, lo cual es el paso ms difcil, pues consiste
en conseguir que ste cliente priorice su consumo en nuestro restaurante con una frecuencia superior al
resto de opciones preferidas. A este paso le denominaremos el de preferencia.
Para clarificar ms el concepto de Tnel de Compra un restaurador debe hacerse las siguientes preguntas:
1-
2-
3-
4-
Una vez finalizadas estas preguntas es importante tomar en cuenta que hacer para seguir alcanzando
nuestros objetivos de ventas, por lo que a continuacin respondemos con acciones a las preguntas
mencionadas anteriormente.
1- El primer paso para que vengan clientes nuevos es que te conozcan y, por consiguiente, tendremos
que realizar toda una serie de acciones encaminadas a dar a conocer nuestro restaurante y su
propuesta. Cuantos ms te conozcan, tendrs una mayor probabilidad de captar ms clientes.
2-
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El segundo paso es implementar una serie de mecanismos de incentivo o atraccin comercial para
que el mximo nmero de los clientes potenciales que nos conocen vengan a probarnos.
3-
El tercer paso, es decir, el de convertir clientes que prueban en clientes repetidores, es un paso que
combina la entrega de valor en el restaurante (la calidad de producto, el servicio, la hospitalidad, la
consistencia etc.) y una serie de mecanismos comerciales que incentiven y faciliten la repeticin.
Sin embargo, hay que recalcar que sin una correcta entrega del valor, sin una calidad percibida que
satisfaga el cliente no servirn de nada los mecanismos comerciales que pretenden incentivar la
frecuencia de los clientes.
4-
Finalmente el cuarto paso consiste en crear una relacin con el cliente que lo haga sentir especial
y privilegiado respecto a clientes que no son frecuentes. Este sentimiento de individualizacin y
privilegio se puede conseguir va incentivos comerciales tangibles (ventajas) y tambin va relaciones
personales de la propiedad y de los RRHH del restaurante con el cliente, basadas en un altsimo
nivel de atencin y hospitalidad
CLIENTES
Acciones de
Notoriedad.
Acciones de
Captacin
Acciones de
Repeticin
Acciones de
Preferencia
VENTAS
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El convertirte en un buen
anfitrin con los clientes
es una de las estrategias
ms importantes para
la venta para despus
desarrollar estrategias de
fidelizacin.
1. Aumentar la promocin.
Los objetivos de ventas siempre presentan un constante crecimiento y es importante
tambin aumentar la publicidad con el fin de atraer clientes. Esto se realiza mediante:
ofertas, descuentos por grupos, cupones, fechas especiales, etc.
2. Determinar un cliente especifico
Se debe determinar quin es el cliente objetivo y atraer con las estrategias mencionadas anteriormente. No se debe pretender captar a todo el mundo.
3. Importancia de la credibilidad
Las personas compran o acceden a servicios de aquellos que conocen y en los que
confan. Es importante realizar comunicaciones peridicas ya sea en medios de
prensa o radiales con el fin de posicionarse en el mercado.
4. Verificar promociones
Se debe siempre contar con una promocin que atraiga la atencin, el inters, el
deseo y la accin de los clientes, bases fundamentales de la publicidad.
5. Uso de Internet
Ejecutar acciones de promocin y venta mediante esta herramienta con una pgina
web llamativa, redes sociales, cupones on line etc.
Fuente: Cuadro de estrategias para atraer cliente desarrollado por el equipo consultor
16 http://www.gestionrestaurantes.com
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Capacitar al personal.
2.
Velar por la seguridad tanto del cliente interno como del cliente externo.
3.
4.
5.
Contar con una buena compaa de seguros que brinde el servicio de guardiana y seguridad del
restaurante.
6.
Vas de escape:
Perfectamente sealizadas: No debe existir acumulacin de sealizacin con el fin de
que no haya confusin, o una acumulacin de informacin que no sea necesaria.
Toda puerta que sea una va de evacuacin debe estar correctamente sealizada
como SALIDA SALIDA DE EMERGENCIA
Es importante para poder evacuar con condiciones de seguridad cuando el alumbrado general falla.
Deben estar alejados de materiales combustibles por que pueden causar algn
desprendimiento de chispas.
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En la venta de servicios el
recurso humano permite
tangibilizarlo. No destruya
su materia prima (recurso
humano), cudela, desarrllela y proyctela hacia
su xito. Pase de tener un
grupo de empleados a tener un grupo de asociados.
RECLUTAMIENTO,
SELECCIN
El reclutamiento especficamente es una tarea de divulgacin o llamada a personas capacitadas e idneas para ocupar un puesto de trabajo, dando a conocer la
necesidad de ocupar una plaza que ha quedado vacante. Juntando a los posibles
candidatos interesados
La seleccin por su parte es una actividad, de opcin y decisin, de filtrar, clasificar
y por consiguiente, elegir a las personas que han desarrollado mejores aptitudes
para el puesto de trabajo.
Por lo tanto este ejercicio no es otra cosa que una tcnica de escoger o elegir
entre un conjunto de candidatos o postulantes a las personas ms adecuadas para
ocupar los puestos existentes en la empresa; es por esto que el objetivo principal
del reclutamiento, es tener el mayor nmero de personas disponibles, que renan
los requisitos de los puestos o cargos a cubrirse en la organizacin.
En este proceso implica:
Definicin clara de condiciones y etapas orientadas a la bsqueda, seleccin
e incorporacin de personal idneo para cubrir las necesidades de la empresa de
acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo de la organizacin.
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La empresa requiere de personal con especialidades especficas, capacidades importantes y perspectivas altas, que ayuden al desarrollo y crecimiento y en total coherencia con lo que se desea
alcanzar, es conveniente establecer programas de planificacin de personal para prever necesidades futuras.
La bsqueda de candidatos empieza por motivar a candidatos que sientan atrados por su profesin
y rea de trabajo.
Archivos de postulantes
Recomendaciones de colaboradores
Oficinas de colocacin
Mercado laboral
PROMOVER LA CAPACITACIN
El tiempo requerido para la capacitacin puede reducirse drsticamente con una cuidadosa seleccin
del personal.
Pero aun en este caso, el administrador puede que tenga que actuar como entrenadores o formadores
para su equipo.
La mayora de los trabajadores o colaboradores se sienten mejor y satisfechos en un trabajo que les
permita ampliar sus conocimientos y experiencia.
La necesidad de capacitacin puede manifestarse en:
1) Datos de seleccin de personal.
2) Evaluaciones de desempeo
3) Capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores
4) Introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos
5) Planificacin para vacantes o ascensos en un futuro
6) Leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
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Al establecer un programa de capacitacin, el primer paso consiste en coordinar las necesidades (por
ejemplo: la introduccin de un nuevo equipo o maquinaria) con objetivos de aprendizaje especficos (al
finalizar su capacitacin, los trabajadores entrenados sabrn mantener y manejar el equipo sin peligro).
Los elementos para evaluar el cumplimiento de los objetivos deben establecerse desde el principio. Es
necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos o la suposicin de conocimientos inexistentes.
INCENTIVAR LA COOPERACIN
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compaerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus
servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente genera el
entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas encomendadas.
En los equipos de trabajo, normalmente se pueden desarrollar reglas o condiciones, que se deben
respetar por todos los miembros del grupo.
Son reglas de comportamiento establecidas por los miembros del equipo. Estas reglas proporcionan a
cada individuo una base para predecir el comportamiento de los dems y preparar una respuesta apropiada. Incluyen los procedimientos empleados para interactuar con los dems. La funcin de las normas
en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones de los miembros
individuales.
La fuerza que integra al grupo y su relacin se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al
grupo que manifiestan sus componentes. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo
comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo involucrado.
Nos traer ms satisfaccin y nos har ms sociables, tambin nos ensear a respetar las ideas de los
dems y ayudar a los compaeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Puede influirse mejor en los dems ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
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Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen mayor aceptacin que
las decisiones tomadas por un solo individuo.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisin. Esto enriquece
el trabajo y minimiza las frustraciones.
Logra una mayor integracin entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Sin embargo, estos defectos que son frecuentes en los grupos desaparecen en los equipos cuando
llegan al nivel de madurez.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no slo las capacidades intelectuales de
sus posibles miembros sino tambin sus caractersticas socio-psicolgicas y de personalidad de cada
componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para
gestionar.
Una participacin disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnstico ms profundo de la organizacin y de sus conflictos.
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La agresividad, bajo formas directas como la irona, el desprecio, el acoso laboral, la hostilidad y la
indiferencia.
El bloqueo desde actitudes negativas, la resistencia, la negacin continua, el desacuerdo constante, la oposicin a la lgica, la falta de cooperacin, la obstruccin para impedir la feliz culminacin
del trabajo y el desvo de la atencin hacia temas menos significativos.
En el trabajo en equipo y en el fomento del compaerismo es importante la funcin que realizan los
lderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, as como que
todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
La Creacin de lderes en
un equipo es inevitable, es
aconsejable mantener una
armona sin hacer distincin.
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GLOSARIO
Para el efecto de la estructura de la gua se aplican las siguientes definiciones, extradas de la norma NTE
INEN 2 436:2008 de competencias laborales relacionada con este cargo:
Ciclo: Perodo de tiempo en donde el consumidor tiene un comportamiento predefinido.
Cliente especial: Todo cliente que puede necesitar de un trato diferenciado, cliente importante,
con necesidades especiales y con discapacidad.
Competencia: Capacidad de desarrollar y aplicar conocimientos, habilidades y actitudes en el
desempeo laboral en la solucin de problemas para cumplir con los requisitos establecidos.
Conocimiento: Nocin, idea, informacin, es el saber.
Enologa: Ciencia que trata de la produccin, conservacin y consumo de vinos.
Espirituosos: Denominacin que se aplica a los aguardientes.
Estacionalidad: Temporada definida de demanda de mercado para consumo de bienes o servicios. Ciclos variables de demanda. Existencia (stock). Existencia de productos en almacenamiento
bajo los parmetros y las polticas mnimas y mximas de provisin requeridas, de acuerdo a los
consumos realizados en un perodo determinado de tiempo.
Habilidad: Destreza de una persona para realizar una tarea, es el saber hacer.
Hospitalidad: Industria que incluye todos los negocios relacionados a servicios hospitalarios:
hoteles, hosteras, hostales, hospitales, clnicas, entre otros.
Ocupacin: Actividad diferenciada caracterizada por un conjunto articulado de funciones, tareas
y operaciones, que constituyen las obligaciones atribuidas al trabajador, destinadas a la obtencin
de productos o prestacin de servicios.
Restauracin: Actividades relacionadas con la produccin y servicio de alimentos y bebidas.
Resultados esperado: Conjunto mnimo de actividades que componen una ocupacin laboral.
Seguridad alimenticia: Normas de seguridad y manipulacin de alimentos que incluye estndares y procesos en compras, recepcin, almacenamiento, produccin, despacho, servicio, y
manipulacin de desechos y desperdicios.
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BIBLIOGRAFA:
JACK D. NINEMEIER, Planning and Control for Food and Beverage Operation, sptima edicin,
American Hotel and Lodging Educational Institute.
BRIAN COPPER, BRIAN FLOODY, GINN AMC NEILL, Como iniciar y Administrar un Restaurante., 2002, editorial norma s.a.
FRANCO LPEZ, ARMANDO., Administracin de la empresa restaurantera., Trillas.2004.
VILLSMADELLA, Josep Mara, Tcnicas de Marketing y Estrategias para Restaurantes, PEARRSON EDUCATION, Madrid, 2002.
MOSTAEDI, ARIAN.Bares y restaurantes. Instituto Monsa de Ediciones.
http://www.aehglp.org.ar/material/manual_de_seguridad_e_higiene_en_hoteleria_y_gastronomia.pdf
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/gestion-gastronomica-guia-practica-parainnovar-en-restaurantes.html
http://gestionrestaurantes.com/articles.php
http://www.espaciogastronomico.com.ar/news/255.html
www.gestiopolis.com
www.portalalimentos.com.ar
www.gastrofranchising.com
www.conectapyme.com
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