IDICE

PORTADA
CARTA DE PRESENTACIN DE LA DIRECTORA DE TESIS
TABLA DE CONTENIDO
I. LA COMUNICACIN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
II. METODOLOGA GENERAL DE LA INVESTIGACIN
III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA

V. SEGUNDA FASE - PREDIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN INTERNA DE

PARMALAT LTDA
V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIN
INTERNA EN PARMALAT LTDA
VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE
PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMENTA TUS SUEOS
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFA
ANEXOS

PLA DE COMUICACI ITERA PARA PARMALAT LTDA.

DAYAA MOCAYO GUTIRREZ

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA

FACULTAD DE COMUICACI Y LEGUAJE
COMUICACI SOCIAL
BOGOT, D.C.,
2008

PROPUESTA DE PLA DE COMUICACI ITERA

PARA PARMALAT LTDA.

DAYAA MOCAYO GUTIRREZ

Trabajo de grado para optar al ttulo de

Comunicadora Social
nfasis Organizacional

Directora de Tesis
Dra. Teresa Del Pilar io Benavides
MSC, Comunicacin Social

POTIFICIA UIVERSIDAD JAVERIAA

FACULTAD DE COMUICACI Y LEGUAJE
COMUICACI SOCIAL
BOGOT, D.C.,
2008

Bogot D.C., 30 de Julio de 2008

Doctor
Jrgen Horlbeck B.
Decano Acadmico
Facultad de Comunicacin y Lenguaje
Pontificia Universidad Javeriana
Ciudad.

Respetado Seor Decano:

Reciba un saludo cordial y mis mejores deseos por el xito en sus labores.
Me complace presentar el Trabajo de Grado Plan de Comunicacin Interna para
PARMALAT LTDA. Parmalat alimenta tus sueos, de la alumna Dayana Moncayo
Gutirrez.
La autora realiz una investigacin de campo y vincul la teora a la prctica en el rea de
la gestin de la comunicacin en las organizaciones. Considero que la seorita Moncayo
Gutirrez, alcanz sobresalientemente los objetivos propuestos en su anteproyecto.
Con una metodologa rigurosa identific las variables, los reactivos y los indicadores que
le posibilitaron una intervencin diagnstica importante en la citada organizacin, para
luego formular de manera creativa y novedosa un plan estratgico de comunicaciones que
le permitir, a PARMALAT LTDA, optimizar sus procesos de comunicacin interna.

Cordialmente,

TERESA DEL PILAR IO BEAVIDES

Coordinadora Cpo. Prof. Comunicacin Organizacional

AGRADECIMIETOS
A Dios,
por ayudarme a culminar este proyecto.
A mi directora Teresa Nio,
por confiar en m
en este camino.
A mi mam,
por hacer de m una persona integra,
por su apoyo incondicional en cada etapa de mi vida,
por guiarme y apoyarme en cada una de mis decisiones,
por su sabidura, entendimiento, por su infinita paciencia y,
por respetar mis silencios.
A mi hermana Andrea,
por estar conmigo y
por no dejarme desistir en los momentos difciles.
A mi hermana mayor,
por ser mi ejemplo y
por su constante apoyo.
A mi hermano,
por su colaboracin
y cario reservado e incondicional.
A mis pequeas adoraciones,
mis sobrinos,
mis ngeles de la guarda,
el todo de mi vida.
A mi to Armando.
Sin l no hubiese sido posible.
A Carlos, mi cuado,
por compartir sus conocimientos conmigo.
A mi familia,
por su apoyo y colaboracin permanente.
A Adriana Gonzlez,
por sus conocimientos.
A cada una de las personas
que hicieron realidad este sueo.
A la PUJ,
por sus enseanzas acadmicas.

A mi mam, mis hermanos,

mis sobrinos, que aunque no saben leer,
algn da lo harn.
A los comunicadores

TABLA DE COTEIDO

INTRODUCCIN .................................................................................................................. 1
I. LA COMUNICACIN Y LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES ................... 4
1. UN ACERCAMIENTO A LA COMUNICACIN Y SU DINMICA ..................................................... 5
1.1. Elementos de la comunicacin ........................................................................................................... 6
1.2. Funciones de la comunicacin ........................................................................................................... 9
2. LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 11
2.1. La comunicacin interna ................................................................................................................. 16
2.2. La estructuracin de un modelo de comunicacin interna .............................................................. 24
3. CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 29
3.1. Clima organizacional....................................................................................................................... 36
4. DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL: HERRAMIENTA DE ANLISIS DE LAS
ORGANIZACIONES .................................................................................................................................. 49
4.1. Matriz DOFA .................................................................................................................................. 51

II. METODOLOGA GENERAL DE LA INVESTIGACIN............................................ 53

III. PRIMERA FASE - LA MULTINACIONAL PARMALAT LTDA. DE COLOMBIA
.............................................................................................................................................. 56
1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA ................................................................................... 57
1.1. Misin y visin corporativa ............................................................................................................. 57
1.2. Objetivos corporativos ..................................................................................................................... 58
1.3. Polticas y estrategias ...................................................................................................................... 60
2. REAS FUNCIONALES ........................................................................................................................ 69
2.1. Produccin ....................................................................................................................................... 69
2.2. Investigacin y desarrollo ................................................................................................................ 69
2.3. Mercadeo ......................................................................................................................................... 70
2.4. Fuerza de ventas .............................................................................................................................. 70
2.5. Plaza / Distribucin ......................................................................................................................... 70
2.6. Servicio al cliente............................................................................................................................. 71
3. DEPARTAMENTALIZACIN .............................................................................................................. 71
4. SISTEMA DE INFORMACIN ............................................................................................................. 73

IV. SEGUNDA FASE - PREDIAGNSTICO DE LA COMUNICACIN INTERNA DE

PARMALAT LTDA. ........................................................................................................... 76
1. METODOLOGA .................................................................................................................................... 76
1.1. Resultados pretest y observacin y anlisis de informacin de la organizacin ............................ 77

V. TERCERA FASE - DIAGNOSTICO GENERAL DE LA COMUNICACIN

INTERNA EN PARMALAT LTDA.................................................................................... 87
1. SELECCIN DE HERRAMIENTA DE RECOLECCIN DE INFORMACIN .................................. 87
1.1. Poblacin ......................................................................................................................................... 87
1.2. Determinacin de la muestra ........................................................................................................... 88
1.3. Elaboracin de la encuesta .............................................................................................................. 90
1.4. Presentacin de resultados (tabulacin de las encuestas) ............................................................... 94
2. ANLISIS POR VARIABLES.............................................................................................................. 138
2.1. Comunicacin ................................................................................................................................ 138

2.2. Cultura organizacional .................................................................................................................. 140

2.3. Clima organizacional..................................................................................................................... 142
2.4. Ambiente Laboral........................................................................................................................... 142
3. MATRIZ DOFA COMO ANLISIS DE LA ORGANIZACIN ......................................................... 145

VI. CUARTA FASE - PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN INTERNA DE

PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMENTA TUS SUEOS ... 150
1. IDENTIFICACIN DE LA CULTURA COMN O DESEADA ......................................................... 150
2. OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATGICO DE COMUNICACIN .................................................... 151
3. PLAN DE COMUNICACIN INTERNA ............................................................................................ 151
3.1. Plataforma estratgica de stakeholders ......................................................................................... 152
3.2 Plan de medios o criterios de accin ............................................................................................. 160
4. PLANIFICACIN E IMPLEMENTACIN ......................................................................................... 198
5. MONITOREO, MEDICIN Y REVISIN CONTINUA..................................................................... 199

CONCLUSIONES .............................................................................................................. 201

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................ 203
ANEXOS ............................................................................................................................ 206
ANEXO 1 - ENTREVISTAS ..................................................................................................................... 207
ANEXO 2 - ENCUESTA ........................................................................................................................... 228

LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Elementos de la Comunicacin ................................................................................ 8
Tabla 2. Funciones de la comunicacin en las organizaciones ............................................ 10
Tabla 3. Flujos de la Comunicacin ..................................................................................... 12
Tabla 4. Tendencias de la investigacin en la comunicacin organizacional ...................... 13
Tabla 5. Modelo de organizacin y esquema de poder empresarial ..................................... 15
Tabla 6. Tipos de comunicacin interna ............................................................................... 18
Tabla 7. Recursos de medios de comunicacin interna segn ventajas o limitaciones ........ 20
Tabla 8. Elementos del modelo de estructuracin de la comunicacin interna.................... 24
Tabla 9. Caractersticas de la direccin de comunicaciones ................................................ 26
Tabla 10. Caractersticas de la cultura organizacional ......................................................... 30
Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a travs de la gestin de comunicacin
organizacional ....................................................................................................................... 32
Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional ................................................. 34
Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional ........................................... 35
Tabla 14. Caractersticas medibles del clima organizacional ............................................... 37
Tabla 15. Clasificacin de las eras organizacionales en el Siglo XX................................... 40
Tabla 16. Dimensiones de la gestin del talento humano .................................................... 45
Tabla 17. Correlacin entre intereses y objetivos segn origen ........................................... 47
Tabla 18. Proceso de gestin del talento humano ................................................................ 49
Tabla 19. Variables e indicadores de investigacin ............................................................. 54
Tabla 20. Distribucin del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional .............................. 68
Tabla 21. Lneas de investigacin de Parmalat Ltda. ........................................................... 69
Tabla 22. Divisin de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales ....... 75
Tabla 23. Comunicacin interna en Parmalat Ltda. ............................................................. 77
Tabla 24. Clasificacin de personal ...................................................................................... 79
Tabla 25. Sistemas de Informacin ...................................................................................... 80
Tabla 26. Sistema de Comunicaciones ................................................................................. 83
Tabla 27. Aspectos crticos de la comunicacin en Parmalat Ltda. ..................................... 85
Tabla 28. Poblacin de Parmalat Ltda. en la planta de Cha (Cundinamarca) ..................... 87
Tabla 29. Distribucin de la poblacin de operarios ............................................................ 88
Tabla 30. Distribucin de la muestra .................................................................................... 88
Tabla 31. Distribucin de la muestra segn cargos y reas .................................................. 89
Tabla 32. Distribucin de la muestra segn rangos de edad ................................................ 89
Tabla 33. Distribucin porcentual de la muestra objeto de estudio segn sexo ................... 90
Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos .............................. 91
Tabla 35. Sntesis de anlisis de resultados ........................................................................ 143
Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA........................................................................... 145
Tabla 37. Grupos de valor estratgico ................................................................................ 153
Tabla 38. Factores de Anlisis............................................................................................ 155
Tabla 39. Plataforma estratgica de Stakeholders .............................................................. 156
Tabla 40. Plan de comunicacin interna para Parmalat Ltda. ............................................ 159
Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo ...................................................... 163

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa ................................................... 165

Tabla 43. Red de comunicacin corporativa ...................................................................... 165
Tabla 44. Segmentacin de medios .................................................................................... 166
Tabla 45. Caractersticas de la Intranet .............................................................................. 167
Tabla 46. Contenidos especficos de la intranet ................................................................. 168
Tabla 47. Propuesta de Diseo Parmalat te informa .......................................................... 173
Tabla 48. Propuesta de Diseo Parmalat al da .................................................................. 176
Tabla 49. Propuesta de diseo Parmalat te informa Boletn ......................................... 180
Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat ...................................................................... 184
Tabla 51. Programas ........................................................................................................... 184
Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitacin y actualizacin ................................ 185
Tabla 53. Modelo de contenido programtico para cursos ................................................. 188
Tabla 54. Tabla modelo contenido programtico para talleres .......................................... 189
Tabla 55. Modelo de contenido programtico para conferencias ....................................... 190
Tabla 56. Eventos de Integracin ....................................................................................... 191
Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia ......................................................................... 193
Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicacin .............................................. 195
Tabla 59. Mapa de implementacin e indicadores de gestin ............................................ 200

LISTA DE GRFICAS
Grfica
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1. Elementos de la comunicacin ............................................................................. 7

2. Estructura de la comunicacin interna de las organizaciones ............................ 17
3. Organigrama Parmalat Ltda................................................................................ 72
4. Identificacin de remitentes en mensajes de la organizacin ............................. 96
5. Recepcin de informacin sobre eventos y actividades ..................................... 97
6. Acceso a informacin ......................................................................................... 99
7. Instancias de informacin ................................................................................. 101
8. Tipo de informacin dada por jefes .................................................................. 102
9. Acceso a dilogo con jefes ............................................................................... 104
10. Percepcin sobre la estructura de comunicacin interna ................................ 105
11. Claridad en los mensajes ................................................................................ 106
12. Oportunidad en los mensajes .......................................................................... 108
13. Conocimiento sobre los medios de comunicacin interna ............................. 109
14. Facilidad en el relacionamiento con los compaeros ..................................... 110
15. Gusto por el diseo de medios de comunicacin interna ............................... 111
16. Valoracin de la informacin en trminos de inters ..................................... 113
17. Percepcin sobre el impacto de los medios de comunicacin interna ............ 114
18. Preferencia sobre medios de comunicacin entre compaeros ...................... 115
19. Opinin sobre medios eficaces en la recepcin de informacin .................... 116
20. Uso de medios de comunicacin .................................................................... 117
21. Tipo de medio de comunicacin a implementar en Parmalat Ltda. ............... 118
22. Medios mediante los que se recibe informacin ............................................ 119
23. Identificacin con los valores ......................................................................... 120
24. Acceso a los medios de comunicacin interna ............................................... 121
25. Valoracin de jefes sobre el rumor ................................................................. 122
26. Divulgacin de valores de Parmalat Ltda. ...................................................... 123
27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos ................................. 124
28. Percepcin sobre el conocimiento de procedimientos .................................... 125
29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda. .......................................................... 126
30. Percepcin sobre el personal directivo ........................................................... 127
31. Acatamiento de los conductos regulares ........................................................ 128
32. Percepcin sobre opinin libre ....................................................................... 129
33. Percepcin sobre la opinin en la toma de decisiones.................................... 130
34. Consideracin sobre el trato por parte de jefes directos ................................. 131
35. Estrategias de divulgacin de actividades extracurriculares .......................... 132
36. Preferencia por actividades extralaborales ..................................................... 133
37. Valoracin del tiempo para realizar actividades............................................. 134
38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas ................. 135
39. Percepcin sobre estabilidad laboral .............................................................. 136
40. Actividades laborales en fin de semana .......................................................... 137
41. Reglamentacin pausas de trabajo .................................................................. 138
42. Comunicacin corporativa .............................................................................. 152

Grfica 43. Grupos de valor estratgico en Parmalat ........................................................ 154

Grfica 44. Estructura del DirCom .................................................................................... 160
Grfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos ..................................... 163

ITRODUCCI

La comunicacin interna es uno de los procesos fundamentales en todas las empresas,

ya que esta es una de las formas de potenciar el cliente interno y de esta manera dar
respuestas satisfactorias a los clientes externos, en ese sentido, si no existe una estrategia de
comunicacin organizacional previamente establecida que tenga como objetivo satisfacer
las necesidades de comunicacin de los empleados, se crear un ambiente de incertidumbre,
rumores, desorientacin, falta de motivacin por parte de los diferentes miembros de la
organizacin.

Gracias a la comunicacin se puede generar un buen clima laboral, lo cual se ver

reflejado en el aumento de productividad de la empresa, ya que gracias a los adecuados
procesos de intercambio, los individuos comprenden, interpretan y coordinan, aspectos
fundamentales en los procesos internos de toda organizacin, fomentando el compromiso,
motivando al equipo de empleados, interiorizando la cultura organizacional, con el fin de
potenciar el sentido de pertenencia a la misma.

La falta de estrategias claras de comunicacin genera lentitud en los procesos, retrasa

las respuestas, produce entropa e insatisfaccin lo cual se ver reflejado en la cultura y
clima organizacional.

Es importante que el talento humano encuentre correspondencia con las tareas y el

papel que cumplen dentro de la organizacin, pero esto solo es posible si cada uno de ellos
est informado, si conocen la estructura interna comunicacional de la organizacin, la
misin, visin, filosofa, estrategia, necesidades y objetivos y, se sienten identificados con
ellas, para as contribuir con su esfuerzo personal en el logro de esos objetivos. Por ltimo,

la comunicacin interna es una de las herramientas clave para reducir el rumor y la

incertidumbre a nivel interno de la organizacin.

El objetivo del presente trabajo es disear un plan de comunicacin interna para

Parmalat Ltda., basado en las necesidades y estructura organizacional de la empresa,
apoyado en la implementacin de medios de comunicacin estructurados, que les permitan
a cada uno de los trabajadores conocer y desarrollar en forma correcta y agradable sus
diversas tareas. Una organizacin que se considere culturalmente comunicativa, promueve
el mejoramiento de las relaciones interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y
promoviendo la construccin de ideas y sugerencias.

As, en el captulo I se exponen conceptos bsicos sobre los cuales se debe crear un
plan de comunicacin interna, como la comunicacin, las funciones, los elementos, la
comunicacin organizacional, los flujos de comunicacin en las empresas, la comunicacin
interna, los tipos, los recursos de comunicacin interna, el rumor, el DirCom (Vase Ritter,
2005) y sus caractersticas, la cultura organizacional, el clima y el ambiente laboral y, como
parte final de este captulo el diagnstico organizacional, conceptos que, de forma directa o
indirecta, son el resultado de una acertada estrategia de comunicacin interna.

En el siguiente captulo, se presenta de forma general la metodologa bajo la cual se

ejecuta la investigacin, y, se explica en este captulo el trabajo desarrollado por fases.

De esta forma, el siguiente captulo corresponde a la primera fase de la investigacin,

captulo III, en el cual se presenta informacin de la multinacional Parmalat Ltda., historia,
misin, visin, destinos de comunicacin, sectores econmicos, reas funcionales,
organigrama y sistemas de informacin, con el fin de conocer de forma general las
necesidades de Parmalat respecto a la comunicacin, y, as sentar las bases necesarias para
la implementacin de la estrategia adecuada y precisa, como un camino en el logro de las
metas de Parmalat Ltda.

Posteriormente, la segunda fase, correspondiente al captulo IV, se presenta el

prediagnstico, resultado de la investigacin general de la organizacin, metodologa,
clasificacin del personal, estilo de organizacin, sistemas de informacin, realidad
comunicacional y premisas.

La tercera fase, captulo V, corresponde al diagnstico general de la comunicacin

interna en Parmalat Ltda., basado en las variables determinadas, la creacin de la
herramienta de recoleccin de informacin conducente al anlisis global de cada una de las
variables seleccionadas: comunicacin, cultura organizacional, clima, ambiente laboral. Se
logra a partir de ste conocer las necesidades reales de la empresa respecto a la
comunicacin y se presentan los resultados de la investigacin, ubicndolos por variables,
que permitieron formular las estrategias para el fortalecimiento de las necesidades de
Parmalat, por ltimo en este mismo captulo se presenta el anlisis DOFA de Parmalat.

Gran cantidad de experiencias comprobadas en diferentes empresas demuestran las

ventajas de los canales de comunicacin efectivos, pues stos contribuyen en la
minimizacin de conflictos o interpretaciones erradas, o sentimientos de frustracin por
parte de los empleados y de los clientes externos de la empresa. En este contexto, es
necesario crear nuevos canales de comunicacin de forma organizada y coherente para que
la informacin se mueva hacia arriba, hacia abajo y lateralmente dentro de la estructura
organizativa de la empresa.

Paso seguido, la cuarta fase, por ltimo se presentan las conclusiones

correspondientes al captulo VI, en el que se formula el Plan de comunicacin interna, el
cual puede ser una oportunidad para mejorar y satisfacer las necesidades de comunicacin
interna de Parmalat.

Finalmente, se presentan las conclusiones generales de la investigacin y los anexos

de la misma entrevistas realizadas, encuesta aplicada y las respectivas fichas tcnicas de
las herramientas de recoleccin de informacin.

I. LA COMUICACI Y LAS ESTRUCTURAS ORGAIZACIOALES

Uno de los aspectos esenciales en cualquier grupo u organizacin est definido por
la comunicacin, en ese sentido, los analistas organizacionales han reiterado la importancia
que este proceso tiene en la vida de las organizaciones porque la estructura, extensin y
alcance de la organizacin estn casi enteramente determinados por las tcnicas de
comunicacin (Barnard, 1938:91). Bajo esta perspectiva, el esfuerzo por construir un
Plan de Comunicacin Interno para la Multinacional Parmalat Ltda., propsito
fundamental del trabajo investigativo que aqu se presenta, implic entender a las
organizaciones como sistemas de procesamiento de informacin, es decir, entender que las
organizaciones atrapan y filtran la informacin, la procesan en trminos de lo que ya han
aprendido, la interpretan, la cambian y por ltimo actan sobre ella (Hall, 1996).

La relacin entre la comunicacin y las organizaciones se define desde dos

horizontes: el organizacional y el individual. En ese sentido, se hace evidente que el
insumo organizacional en el proceso de comunicacin proviene de los canales de
comunicacin estructurados y de la posicin que la gente ocupa. () La interpretacin de
las comunicaciones por los individuos est muy influenciada por sus posiciones
organizacionales (Hall, 1996: 179).

Teniendo en cuenta lo anterior, en este captulo se presentarn los aspectos

esenciales del proceso comunicativo al interior de estructurales organizacionales abordando
para ello los componentes y las funciones de la comunicacin, como un acto mediado por el
lenguaje; la comunicacin organizacional en trminos de la comunicacin interna; la

cultura organizacional; el clima organizacional; y, finalmente, el diagnstico organizacional

como herramienta de anlisis de las organizaciones o estructuras organizacionales1.

1. U ACERCAMIETO A LA COMUICACI Y SU DIMICA

Si se considera que el lenguaje permite a los seres humanos comunicarse, es posible

entonces sealar que a partir de ste los individuos toman conciencia de s, objetivando su
mundo exterior y convirtiendo de esta forma su realidad en una realidad comunicable e
interpretable para los dems. En el marco de tal complejidad, la comunicacin se ha
configurado como objeto de estudio de las ciencias de la comunicacin, pero dado tambin
el inters de otras disciplinas como la sociologa, la psicologa, la antropologa, la poltica,
la lingstica, la administracin entre otras, sta no se ha reducido simplemente a entender
el proceso mediante el cual se construye la informacin y se operacionaliza en la vida, todo
lo contrario, se ha convertido en un campo rico de interrogantes y propuestas
interdisciplinarias.

En virtud a las relaciones interdisciplinarias que conlleva la comunicacin como

objeto de estudio, a manera de ilustracin la psicologa se aproxima a la comunicacin
desde una corriente interaccionista, en la que los individuos se reconocen a travs de la
reciprocidad en la informacin, definida por la comprensin e interpretacin que los
individuos hacen de la misma, sin distincin entre comunicacin no verbal y verbal y, la
comunicacin interindividual o intergrupal (Hall, 1996).

Para el enfoque lingstico la comunicacin se define como el proceso de

transmisin de informacin desde un emisor a un receptor a travs de un medio, proceso en
el que se hace necesario que en la transmisin y la recepcin de dicha informacin se
utilice un cdigo especfico, respondiendo a dos operaciones cognitivas bsicas:
codificacin por parte del emisor y decodificacin por parte del receptor (Alonso, 1998).

En adelante la nocin de organizaciones y la nocin de estructurales organizacionales sern asumidas de manera

indistinta

En suma, la comunicacin implica un proceso de interrelacin entre dos o ms

individuos a travs del cual se transmite un tipo de informacin, como se mencionaba
anteriormente. Se considera entonces que la informacin parte de un emisor, en donde sta
asume un cdigo preestablecido, lo cual significa que el emisor codifica la informacin,
con el propsito de que el receptor pueda decodificar la informacin recibida, siempre y
cuando sta se produzca en un contexto determinado. El contexto, por su parte, posibilitar
la comunicacin, toda vez que ste determinar el carcter cognitivo, valorativo y
procedimental que la comunicacin adquiere en el momento en que la informacin es
apropiada y significada por los individuos.

1.1. Elementos de la comunicacin

La comunicacin, como se enunciaba brevemente en el apartado anterior, involucra

una serie de elementos constitutivos entre los que se registran una serie de relaciones en
diferentes sentidos, como se observa en la grfica siguiente: fuente; emisor o codificador;
cdigo - reglas del signo, smbolo -; mensaje primario - bajo un cdigo -; receptor o
decodificador; canal; ruido - barreras o interferencias y, la retroalimentacin o
realimentacin - feedback, mensaje de retorno o mensaje secundario -.

Grfica 1. Elementos de la comunicacin

Fuente: (La Comunicacin, 2008)

De acuerdo al flujo de relaciones existentes en la comunicacin, se entiende que la

fuente se define como el lugar del cual surge la informacin o, en otros trminos, el lugar
en el que nace el mensaje primario; por su parte, el emisor o codificador, identifica los
signos adecuados para transmitir el mensaje; lleva a cabo la operacin de codificacin del
mensaje, dando inicio al acto comunicativo para lo cual es necesario que exista el receptor
o decodificador, destinatario del mensaje que puede ser un receptor pasivo o receptor
activo2, quien interpreta y le da sentido al mensaje primario.

Las relaciones entre el emisor y el receptor estn mediadas a su vez por el cdigo, el
mensaje, el canal, el referente, la situacin, la interferencia o barrera y la
retroalimentacin; en ese orden, cada uno de dichos elementos cumple con un propsito
dentro del proceso comunicativo, dando sentido al mismo (Vase al respecto la tabla 1).

2
El receptor pasivo, slo recibe el mensaje y, el receptor activo o perceptor, recibe el mensaje, lo percibe y lo
almacena dando origen a la retroalimentacin.

Tabla 1. Elementos de la Comunicacin

Elemento
Fuente

Descripcin
Conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos que
el emisor organiza para trasmitir su mensaje.

Mensaje

Contenido de la informacin (ideas, sentimientos, acontecimientos

expresados por el emisor) bajo el propsito de comunicarse con el
emisor.

Canal

Medio a travs del cual se transmite la informacin-comunicacin,

estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor. Es tambin
conocido como el soporte material o espacial por el que circula el
mensaje (espectro electromagntico, las telecomunicaciones, el aire en
el caso de la voz o el hilo telefnico en el caso de una conversacin
telefnica.

Referente

Realidad que es percibida a travs del mensaje.

Situacin

Tiempo y lugar en que se desarrolla el acto comunicativo.

Interferencia
barrera

o Perturbacin que sufre la seal en el proceso comunicativo, se puede

dar en cualquiera de sus elementos, concretamente, las distorsiones del
sonido en la conversacin o la distorsin de la imagen de la televisin,
la alteracin de la escritura en un viaje, la disfona del hablante, la
sordera del oyente, la ortografa defectuosa, la distraccin del receptor,
el alumno que no atiende aunque est en silencio. Tambin se
denomina como ruido.

Retroalimentacin Condicin necesaria para la interactividad del proceso comunicativo,

o realimentacin siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta) sea
(mensaje

de deseada o no. Logrando la interaccin entre el emisor y el receptor,

retorno).

puede ser positiva (cuando fomenta la comunicacin) o negativa

(cuando se busca cambiar el tema o terminar la comunicacin). Es
importante destacar que la retroalimentacin completa el ciclo de la
comunicacin.

1.2. Funciones de la comunicacin

La comunicacin cumple con una serie de funciones, entre ellas se pueden sealar
principalmente tres tipo de funciones: informativa, afectivo-valorativa y reguladora.

En el caso de la funcin informativa, sta se encuentra relacionada con la transmisin

y recepcin de la informacin. A travs de ella se proporciona al individuo todo el caudal
de la experiencia social e histrica, as como proporciona la formacin de hbitos,
habilidades, convicciones, entre otros aspectos sobre los que los sujetos reciben
informacin y la apropian.

Respecto a la funcin afectivo-valorativa de la comunicacin, el emisor otorga a su

mensaje la carga afectiva que l mismo demande, de ah que no todos los mensajes
conlleven la misma emotividad. Este tipo de funcin se advierte de suma importancia en la
estabilidad emocional de los sujetos, redundando en la construccin de una imagen de s
mismo y de los dems.

Por su parte, la funcin reguladora est determinada por la intencin de regular la

conducta de las personas con respecto a sus semejantes; en ese orden, de la capacidad
autorreguladora de la comunicacin del individuo depende el xito o fracaso del acto
comunicativo. En efecto, en el proceso de comunicacin el individuo logra mayor claridad
si el mensaje que emite est siendo entendido y comprendido y, en caso contrario
autorregula la comunicacin que se emite para orientarla de nuevo.

Valdra la pena sealar que los procesos comunicativos al interior de las

organizaciones, cumplen, adems de las funciones arriba esbozadas, funciones de control,
motivacin, expresin emocional e informacin como se describen en la Tabla 2.

Tabla 2. Funciones de la comunicacin en las organizaciones

Funcin
Control

Descripcin
Funcin en la que la comunicacin formal o informal controla el
comportamiento individual. Las organizaciones, poseen jerarquas de
autoridad y guas formales a las que deben regirse los empleados.

Motivacin

Se da en la medida en que se esclarece a los empleados qu es lo que se

debe hacer, si se estn desempeando de forma adecuada y lo que deben
hacer para optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento
de metas especficas, la retroalimentacin sobre el avance hacia el logro
de la meta y el reforzamiento de un comportamiento deseado, se
constituyen en factores de motivacin.

Expresin

Gran parte de los empleados de una organizacin observan su trabajo

emocional

como un medio para interactuar con los dems, y por el que transmiten
fracasos y de igual manera satisfacciones.

Informacin

La comunicacin se constituye como una ayuda importante en la solucin

de problemas, se le puede denominar facilitadora en la toma de
decisiones, en la medida que brinda la informacin requerida y evala las
alternativas que se puedan presentar.

Como se observa, es un amplio campo y complejo el de la comunicacin, por lo que

ha dado origen a cuestionamientos sobre la naturaleza misma de la comunicacin, de all
que existan diversos abordajes conceptuales al respecto, muchos de los cuales se
circunscriben a determinados campos o intereses de la ciencia. Sin embargo, su definicin
bsica principal consiste en la transmisin de informacin de un sujeto a otro en un
contexto determinado.

Finalmente, la comunicacin puede concebirse como parte constitutiva del contexto

social, es decir, no hay posibilidad de entender la comunicacin por fuera de ste. Por
consiguiente, la comunicacin se fundamenta esencialmente en el comportamiento humano
y en las estructuras de la sociedad, no es posible entonces excluir lo social y los eventos del

10

comportamiento; se trata, por decirlo de algn modo, de una antropologa de la

comunicacin, perspectiva bajo la que este trabajo investigativo se inscribe.

2. LA COMUICACI ORGAIZACIOAL

La comunicacin organizacional se define como el conjunto de instrumentos y

mecanismos cohesionadores e identitarios de las organizaciones, orientados a la integracin
de los miembros de las organizaciones a proyectos estratgicos y administrativos, con clara
conciencia de su pertenencia y compromiso con los valores y propsitos misionales
definidos por la organizacin.

De otro lado, la comunicacin organizacional tambin contribuye en el logro de la

coherencia interna de las organizaciones en la toma de decisiones y acciones dentro de sus
reas, o dependencias y, desde un componente subjetivo, la comunicacin organizacional
orienta las actitudes de los miembros de stas, los cuales deben corresponder a la cultura
organizacional deseada.

En consecuencia con lo anterior, la comunicacin organizacional es el componente

principal en la estructuracin de las organizaciones, de vital importancia en la difusin de
polticas organizacionales, la identificacin clara y precisa de los objetivos o propsitos, en
el diseo de las estrategias, los planes, los programas, y los proyectos a travs de los cuales
la organizacin cobra sentido. Asimismo, la comunicacin organizacional convoca a los
miembros de las organizaciones a compartir los valores de la organizacin. Este ltimo
aspecto es crucial en virtud al papel que desempea la comunicacin en la construccin de
una imagen corporativa, tanto al interior como al exterior de la organizacin.

En una organizacin eficiente y eficaz la comunicacin circula en varias direcciones

- vase la tabla 3 - lo que conduce a la necesidad de establecer estrategias comunicativas
concretas, que incidan en los principales flujos de comunicacin, a saber, la comunicacin
descendente, comunicacin ascendente y comunicacin cruzada (Pizzolante, 2001).

11

Tabla 3. Flujos de la Comunicacin

Flujo

Descripcin

Comunicacin

Esta fluye desde los miembros ubicados en niveles altos hacia

descendente

otros

que

ocupan

niveles

inferiores

en

la

jerarqua

organizacional. Una desventaja de este flujo de comunicacin es

que la informacin se pierde o se distorsiona al descender por la
cadena de mando. La emisin de polticas y procedimientos por
parte de la alta direccin no asegura la comunicacin; de hecho,
muchas de las rdenes no se comprenden y ni siquiera se leen.
Por consiguiente, es fundamental contar con un sistema de
retroalimentacin para determinar s la informacin se percibi
tal como era la intencin del emisor.
Comunicacin

Viaja desde los subalternos hacia los superiores y contina

ascendente

ascendiendo por la organizacin. El problema que presenta este

flujo es que puede ser obstaculizado por servidores que filtran los
mensajes y no transmiten toda la informacin a sus jefes, en
especial,

la

informacin

desfavorable.

Sin

embargo,

la

transmisin objetiva de informacin es esencial para fines de

control. La alta direccin necesita conocer especficamente los
hechos sobre el desempeo de los procesos y de sus funcionarios.
Comunicacin cruzada

Se utiliza para acelerar la circulacin de la informacin, mejorar

la comprensin y coordinar los esfuerzos para el logro de los
objetivos organizacionales. Incluye el flujo horizontal de
informacin entre funcionarios de niveles organizacionales
iguales o similares, y el flujo diagonal entre funcionarios de
niveles diferentes que no tienen una relacin de dependencia
directa entre s.

Ahora bien, no se puede desconocer que el actual proceso acelerado de

globalizacin

ha

jalonado

una

gran

revolucin

tecnolgica

basada

en

las

12

telecomunicaciones, la informtica y la comunicacin, las cuales tienen el poder de

amplificar y hacer posible procesos sociales, econmicos, polticos y culturales que afectan
y transforman todo lo que la sociedad produce y consume. Esta revolucin, adems de
hacer evidente la importancia de los aparatos tecnolgicos a los que la mayora de personas
y organizaciones tienen acceso, se convierte en un catalizador cultural que, gracias a la
comunicacin termina por estructurar los modos de pensamiento que imponen conductas y
cohesionan comportamientos (Ibid.). Para ampliar la informacin sobre los intereses
concretos a los que se ha visto abocada la comunicacin vase la tabla 4 basada en la
periodizacin que al respecto hace Pizzolante.

En este contexto, la comunicacin organizacional se convierte en el elemento

primordial con el cual las organizaciones hacen una gestin econmica, por ejemplo,
coordinada entre las divisiones corporativas, los clientes, los proveedores e intermediarios
en diferentes partes del mundo. Es en este punto donde radica la importancia de la
comunicacin organizacional, entendida como la integracin de todas las formas de
comunicacin de una organizacin, con el propsito de fortalecer y fomentar su identidad,
y por efecto, mejorar su imagen corporativa pues reconoce un modo de intercambiar
sentidos, ejecutar acciones, distribuir responsabilidades, representar la realidad y
transmitirla (Ibid.).

Tabla 4. Tendencias de la investigacin en la comunicacin organizacional

Perodo de

Tendencia investigativa

anlisis
1940

La prioridad de estudio de la comunicacin resida en determinar las

formas para que los medios de comunicacin descendente dirigida a
los empleados fueran ptimos. En esta dcada se consideraba que un
empleado informado era un empleado feliz y productivo. Las empresas
emitan publicaciones escritas.

1950

En esta dcada se estudian tres importantes aspectos de la

comunicacin organizacional:

13

Perodo de

Tendencia investigativa

anlisis
a. Los efectos de las redes de comunicacin de grupos reducidos en el
rendimiento de la organizacin y en las actitudes y comportamiento de
cada miembro del grupo.
b. La relacin que existe entre las actitudes y la percepcin de los
miembros

de

la

organizacin

respecto

de

la

comunicacin

(principalmente ascendente y descendente) y su rendimiento en el

trabajo.

c. La distorsin de los mensajes en la comunicacin ascendente

1960

En esta dcada la investigacin sigue el camino iniciado en la dcada

anterior, adems de concluir que un supervisor eficiente es aquel que
est orientado hacia la comunicacin, pidiendo y persuadiendo en
lugar de ordenando y diciendo como hacer las cosas. Adems es
abierto para transmitir la informacin a los empleados. Tambin se
concluy que los enfoques participativos en la toma de decisiones
llevan a niveles ms altos de estado de nimo y satisfaccin en el
empleado.

1970

Las

investigaciones

orientadas

identificar

lderes

eficaces

concluyeron que no existe un estilo particular de comunicacin que

sea el mejor en todas las organizaciones, sino que cada
organizacin exige una combinacin diferente de actitudes y
conductas para lograr la eficacia en el liderazgo. Adems se prob
que los empleados tienden a distorsionar ms los mensajes que son
negativos (desfavorables), que los que son positivos (favorables).
1980

En la segunda parte de los ochenta y primera de los noventa se

observ una incipiente preocupacin por analizar las rutinas
productivas, valores profesionales y condicionantes organizacionales
de medios de comunicacin (Gonzlez Molina, 1985, 1986, 1988), as
como el acceso desigual de partidos polticos y candidatos a los
medios informativos, principalmente en los procesos electorales

14

Perodo de

Tendencia investigativa

anlisis
(Gonzlez Molina, 1990; Arredondo, Fregoso y Trejo Delarbre, 1991,
Aceves, 1993).
Era

de

la Se concibe convertir el conocimiento en algo til y productivo. En la

Informacin

actual era de la informacin, el empleo se desplaz del sector

(Actual)

industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue

sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era
de la posindustrializacin, basada en el conocimiento y en el sector
terciario. De este modo, la tendencia actual de las organizaciones es
la de propiciar una posicin interactiva en la que se puede cuestionar
a los dems de manera franca, as se tienen mejores oportunidades de
llegar a un acuerdo del grupo.

Es necesario sealar que de conformidad con la teora de las organizaciones, la

comunicacin organizacional establece el modelo de organizacin y el esquema de poder
empresarial. Fayol (1970), considerado padre de la administracin general, sealaba tres
(3) principios estrechamente relacionados con la comunicacin organizacional: unidad de
direccin, cadena de escalafn y unidad de mando, los cuales representan una estructura
piramidal en las organizaciones, donde la comunicacin est cuidadosamente controlada y
sigue un orden jerrquico en la toma de decisiones (Teora de las organizaciones, 2008).

Tabla 5. Modelo de organizacin y esquema de poder empresarial

Principios
Unidad de direccin

Estructura
Un

slo

superior

por

rea,

para

evitar

distintas

interpretaciones de los mensajes recibidos desde la

direccin, est relacionado con el flujo descendente de la
informacin (comunicacin vertical).
Cadena de escalafn

El orden jerrquico que sirve como nexo del flujo de

informacin, est relacionado con un flujo ascendente y

15

Principios

Estructura
descendente de la informacin, de igual modo con la
comunicacin horizontal.

Unidad de mando

Un gerente no debe pasar por alto al supervisor directo de

un empleado si quiere comunicarse con este ltimo, est
relacionado con el flujo descendente de la informacin.

Algunas investigaciones basadas en los elementos expuestos por Fayol, apuntan a

determinar que uno de los aspectos importantes dentro de un modelo empresarial - la
satisfaccin en el trabajo de los empleados - est relacionada con la retroalimentacin
recibida por parte de sus superiores.

2.1. La comunicacin interna

Dentro de la comunicacin organizacional y dentro de estructuras organizacionales se

advierte la importancia que tiene la comunicacin interna, se afirmaba en el apartado
anterior que sta es la clave de la motivacin, permitiendo que la gente reconozca la
libertad para expresarse, reconozca que sus ideas son escuchadas, valoradas; por supuesto
que redundar en mayores niveles de satisfaccin en su lugar de trabajo y en una mayor
fidelizacin de los empleados hacia la empresa, un mayor compromiso, as como una
reduccin de situaciones de conflicto con los pblicos externos.

No obstante lo anterior, los beneficios de una adecuada gestin de comunicacin

interna no son tan frecuentes al interior de las organizaciones. Paradjicamente, esto se
debe a que la comunicacin es una facultad inherente a la condicin de cada individuo; sin
embargo, la comunicacin interna de una organizacin precisa de una estructura adecuada
que debe ser liderada y orientada conforme a un objetivo preciso.

Sobre los problemas que pueden surgir en el marco de la comunicacin

organizacional Ritter ha afirmado que:

16

En la mayora de las organizaciones, todos son los dueos de las comunicaciones

internas. El personal porque interacta y cuando lo hace define sus propias pautas
de comunicacin en el marco de la cultura en la que convive. Los directivos porque
creen que cuando bajan lneas comunican, al igual que los supervisores y gerentes.
El rea de recursos humanos porque est en la propia naturaleza de los programas
de induccin y capacitacin, comunicar. Los comunicadores institucionales y de
marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la comunicacin,
principalmente las mediticas. El mayor problema es cuando, a raz de esta
superposicin de reas de incumbencia, la comunicacin interna pasa a ser tierra de
nadie y la direccin no tiene poltica en absoluto al respecto, porque entiende bajo
el concepto de comunicacin algo totalmente distinto a lo que es realmente
(2005:65)
Ahora bien, es importante tambin no pasar por alto que la comunicacin interna
est dirigida a los clientes internos, es decir a cada uno de los trabajadores de la
organizacin, por tanto sta surge como respuesta a las nuevas necesidades de las
compaas por motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno
empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.

Grfica 2. Estructura de la comunicacin interna de las organizaciones

Fuente : (Gmez, 2007)

De acuerdo a lo anterior, la comunicacin interna en las organizaciones puede

definirse segn su grado de formalidad (informal o formal) o, segn el sentido adoptado
(horizontal o vertical ascendente o descendente ). De otra parte, tambin puede ser
clasificada la comunicacin interna de las organizaciones en ascendente, descendente y
oblicua o transversal (Tabla 6).

17

Tabla 6. Tipos de comunicacin interna

Tipos de Comunicacin

Estructura

Interna
Comunicacin ascendente

Se lleva a cabo desde abajo hacia arriba en la jerarqua, es

decir, de los empleados a los directivos, su principal
objetivo es reportar las novedades o resultados relacionados
con los trabajos desarrollados

Comunicacin descendente

Se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarqua, es decir

de los directivos a los empleados, su principal objetivo es
dar instrucciones sobre las tareas que deben desarrollarse en
el trabajo

Comunicacin

oblicua

o Se realiza en los diferentes sentidos y escalas jerrquicas de

transversal

la organizacin, su principal objetivo es la integracin de

todo el personal.

Fuente: (Gmez, 2007)

En este orden, la comunicacin interna contribuye en el propsito de incrementar la

calidad del clima laboral en trminos de:

Conocimiento claro sobre la organizacin posibilitando la construccin del

sentido de pertenencia.

Integracin de las reas de la organizacin estancadas respecto a las

actividades aparentemente independientes.

Establecimiento y divulgacin de conductos regulares, disminuyendo la

incertidumbre y la indeterminacin de procesos organizacionales, reduciendo por

tanto, tiempos y costos.

Difusin de los logros conseguidos por la empresa.

Confianza por parte de los empleados para expresarse ante la direccin

general, o la instancia que haga sus veces, cualquiera que sea su posicin en la
escala jerrquica de la organizacin.

18

Promocin de la comunicacin a todas las escalas jerrquicas.

Fluidez de la informacin en todos los sentidos - multidireccional -.

Descentralizacin de la informacin, lo que permite el uso colectivo de la

informacin.

Creacin de espacios para el intercambio de informacin y opinin.

No obstante, para que la comunicacin interna sea dinmica y funcional, es preciso

generar una serie de acciones a travs de diversos sistemas, medios y espacios de
comunicacin, por ejemplo reuniones formales e informales, elaboracin de balances
sociales que superen la simple legalidad del balance financiero, capacitaciones y
entrenamientos, uso de la internet y la intranet para mantener cohesionados los objetivos
organizacionales con los proyectos de vida individuales, los buzones de comunicacin y
sugerencias, las oficinas de atencin a diferentes pblicos, entre otras estrategias.

Por lo general, a nivel interno en las organizaciones se recurre a tres medios que
fungen de puente de comunicacin como son las carteleras, correo interno y el memorando;
sin embargo, ninguno puede considerarse como un medio completamente eficaz. A modo
de ejemplo, las carteleras, no todo el personal les presta la atencin necesaria, no existe una
especie de cultura de informacin a travs de ellas; el correo interno, no todo el personal
tiene acceso a un computador y, por tanto, no hay acceso permanente al correo electrnico
como canal de comunicacin; y por ltimo memorandos, herramienta ms usada, pero que
en muchas oportunidades el personal hace caso omiso de ellos.

Una necesidad de las organizaciones es la de realizar anlisis detallados sobre los

medios usados al interior de la empresa, sobre la calidad de su contenido y plantear nuevos
medios de comunicacin que puedan ser implementados, que sirvan como canales de
comunicacin para el personal de la organizacin y, replantear, en consecuencia, los
medios existentes de forma lgica y peridica que le brinde la informacin a todos los
empleados en el momento oportuno. Una serie de recursos de comunicacin tiles al
interior de las organizaciones se presentan en la siguiente tabla.

19

Tabla 7. Recursos de medios de comunicacin interna segn ventajas o limitaciones

Recurso

Ventajas/desventajas
Tradicionales

Convenciones
anuales

Herramienta estratgica de comunicacin, principalmente en los

equipos que intervienen a nivel comercial y de ventas.

Publicaciones

Herramienta que sirve para la recoleccin de informacin bsica y

institucionales,

general sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la

revista interna o

opinin y colaboracin de los empleados. Es un medio que

!ews

mantiene informado a todos los empleados sobre las novedades

que ocurren en el interior de la organizacin.

Manual del

Guas en las cuales se encuentran respuestas a las preguntas

empleado

relacionadas con las funciones y los cargos que desempean los

empleados, las condiciones y reglamentos de la empresa.

Comunicaciones

Comunicacin breve, de contenido limitado que se emplea

escritas o

internamente en las empresas para mantener una adecuada

memorandos

informacin entre los diferentes miembros que pertenecen a la

organizacin jerrquica de cada institucin, son un medio til para
transmitir los cambios que se produzcan en las distintas polticas y
procedimientos de la empresa que no estn reflejados en el manual
del empleado.

Boletn informativo

Publicacin, generalmente semanal o mensual, en la que se puede

encontrar informacin de acontecimientos importantes, reuniones
o novedades de la organizacin.

Reuniones

Las reuniones son un espacio de comunicacin que tiene el

propsito de integrar, informar, capacitar, reflexionar, tomar
decisiones, etc. Es necesario determinar previamente la agenda de
la sesin

y transmitir la convocatoria

a todo el personal.

Facilitan el dilogo y fomentan las relaciones personales entre

empleados que no suelen interactuar entre s frecuentemente por
encontrarse separados.

20

Recurso

Ventajas/desventajas

Comunicaciones

Comnmente llamados rumores. Tambin aluden al intercambio

informales

espontneo de informacin que se produce entre los empleados de

la organizacin.

Gestin mediante

Utilizada para controlar la comunicacin informal, consiste en un

paseos

recorrido que el director realiza por toda la empresa para que los
empleados de todos los niveles tengan la oportunidad de hacer
sugerencias, comentarios o reclamos.

Carta al personal o

Textos escritos, generalmente de estructura enunciativa, que

circular

tienen por objeto presentar a diversas personas, empresas o

entidades una informacin de inters general. Este tipo de texto se
caracteriza porque es la reproduccin en serie de un mismo
contenido dirigido a diversos lectores que tienen inters en l. Las
cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir
informaciones importantes tales como resultados, cambios en la
organizacin, etc. Su ventaja radica en la rapidez con la que llega
al receptor y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se
aconseja no realizarlas en forma mltiple con un destinatario
comn sino personalizado.

Carteleras

Es un medio de comunicacin muy efectivo. Debe estar ubicado

en un lugar de acceso a todo el personal. Puede contener
informacin general, normativas institucionales e informaciones
que intercambia el personal. Es necesario que su contenido est
ordenado para que visualmente sea de rpida lectura y notorio el
cambio peridico de su informacin. Es necesario, para evitar
malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su
fecha.

Cuadernillo de
bienvenida

Cualquier persona que ingresa a una institucin necesita saber a

qu organizacin se

ha incorporado. Para ello algunas

organizaciones disean este material que tentativamente puede

incluir una sntesis histrica, las normas internas, su organigrama,

21

Recurso

Ventajas/desventajas
sus integrantes, etc.

Folletos

Sobre temas particulares como las coberturas de las Aseguradoras

de Riesgos Profesionales (ARP) o Qu hacer frente a un accidente
laboral. Se pueden disear sencillos y prcticos trpticos para el
personal en el contexto de campaas de concientizacin interna.

Lnea abierta o lnea

Lnea telefnica a la cual llamar, dejar preguntas, hacer

directa

sugerencias, temores, etc. Pueden utilizarla todos los integrantes

de la organizacin y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su
nombre y rea a la que pertenecen. Los mensajes sern revisados
por el responsable, quien a los pocos das debe dar respuesta a
los mensajes

Buzn de

Permiten que todos los integrantes de la organizacin se expresen

Comunicaciones

con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la

organizacin sus inquietudes y planteamientos. No deben tenerse
en cuenta los mensajes annimos.
uevas tecnologas

Videoconferencia o

Se estn convirtiendo en una de las herramientas ms utilizadas en

la intranet

la comunicacin empresarial. Por su inmediatez e interactividad

permiten potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los
empleados

E-mail

Rapidez, interactividad, multidifusin, facilidad de fijacin del

destinatario. El correo electrnico o e-mail es un sistema mediante
el cual los distintos empleados de una empresa pueden
comunicarse entre s a travs de mensajes electrnicos escritos que
son enviados mediante los terminales de las computadoras
personales conectados a una red. Uno de los problemas es que al
ser muy fcil de utilizar contribuye en algunos casos ha que haya
un exceso de informacin.

Intranet

Es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rpido e

instantneo. Slo requiere un acceso a red.

22

Recurso

Ventajas/desventajas

Listas de

Pueden servir para motivar a los integrantes en el uso de estas

distribucin y foros

herramientas y estimular su pertenencia.

de discusin por
Internet.

2.1.1. El rumor

El rumor o comnmente llamado el radio pasillo, segn Ritter (2005), es el flujo de

informacin a travs de canales no institucionalizados por la organizacin. Generalmente,
la informacin transmitida es considerada como importante y, por supuesto, de inters para
los empleados; no tiene en cuenta escalas jerrquicas, circula en todos los sentidos debido
al carcter de informalidad.

El rumor o radio pasillo puede ser incluso ms eficiente que los canales formales de
informacin, teniendo como destinatarios una diversidad de actores - clientes internos y
externos -; adems el mensaje llega antes o ms rpido de que sea transmitido oficialmente,
pues no tiene que cumplir ningn tipo de norma establecida por la empresa y, tampoco
tiene que contar con su aprobacin para ser divulgado.

El radio pasillo transciende las barreras de la organizacin. Los empleados de la

organizacin abren nuevos espacios de informacin y comunicacin en lugares y
circunstancias como bares, restaurantes, clubes, medios de transporte, horas de almuerzo y
merienda, encuentros espordicos que terminan en conversaciones acerca de temas de
inters relacionados con el trabajo. Sin embargo, esta informacin que circula a travs de
estos canales informales, puede ser verdica o no y, en muchas ocasiones puede ser una
amenaza para la institucin.

23

2.2. La estructuracin de un modelo de comunicacin interna

Actualmente la comunicacin interna est siendo reconocida por las empresas que la
aplican como un factor clave para la rentabilidad y, un aliado para conseguir sus objetivos
estratgicos en situaciones de cambio. Una adecuada gestin de la comunicacin dentro de
las organizaciones reduce la posibilidad de los flujos incontrolados de informacin,
disminuyendo as en un alto grado el riesgo de conflicto (Morales, 2001:1).

Aunque la comunicacin es consustancial a todo tipo de organizaciones, han sido

las empresas e instituciones consideradas como excelentes en virtud a la preocupacin por
la calidad en todos sus mbitos de gestin, las pioneras en desarrollar modelos de
comunicacin importantes. Y son estas organizaciones las que la consideran como una
herramienta de gestin y un signo exterior de modernidad (Ibid.).

En el trabajo de investigacin espaol titulado El liderazgo en comunicacin

interna y elaborado conjuntamente por el Instituto de Empresa, Inforpress y Capital
Humano (2002), se concluy que un modelo de estructuracin de la comunicacin interna
se soporta en tres elementos, los cuales pueden ser concebidos como las variables del
modelo de comunicacin: la responsabilidad y el compromiso del equipo directivo y el
fortalecimiento de medios internos basados en nuevas tecnologas como la intranet. Vase
al respecto la tabla 8.

Tabla 8. Elementos del modelo de estructuracin de la comunicacin interna

Elementos

Descripcin

Variables del modelo Participacin de todas las instancias y los miembros de la

de comunicacin

organizacin.
Suma de escucha, informacin y emocin.
Creacin de departamentos de comunicacin interna que acten
como facilitadores, estructurando las funciones de comunicacin y
prestando apoyo, pero no sustituyendo a quienes deben asumir el

24

Elementos

Descripcin
liderazgo interno (equipo directivo).
Destinar partidas presupuestales que permitan realizar auditoras y
contratar consultora; crear planes estratgicos de comunicacin
interna; formar a los directivos y equipos que colaboren con la
comunicacin; y, reforzar las estructuras internas tanto en equipo
como en posiciones dentro del organigrama.

Responsabilidad
compromiso
equipo directivo

y La apropiacin por parte del equipo directivo de la comunicacin

del interna como una herramienta de gestin y un aspecto fundamental
de las responsabilidades directivas, lo cual implica un necesario
cambio

de

mentalidad.

Preocupacin

por

las

habilidades

comunicacionales de los equipos directivos y la creacin de un

departamento de comunicacin interna como garante del modelo.
Fortalecimiento
nuevas

de Potenciar la intranet, como la herramienta que ms se adapta a las

tecnologas actuales necesidades de comunicacin interna, para ello se hace

para la comunicacin necesario crear un portal del empleado que contemple las tres
caractersticas imprescindibles para consolidar un modelo de
liderazgo

prevencin

de

cambios

fuertes:

inmediatez,

interactividad y estilo coloquial.

El modelo es sostenible si a lo anterior se complementa con canales tradicionales de

comunicacin interna. El punto dbil de internet, hoy por hoy, radica en que un alto
porcentaje de los miembros de la organizacin no tienen acceso a ordenadores conectados a
la red (mayoritariamente el personal de produccin). Si este personal queda al margen del
sistema el modelo no ser efectivo.

2.2.1. La figura del director de comunicaciones (DirCom)

Hoy en da las empresas han ido modificando sus objetivos tradicionales, ahora no
slo se enfocan en el hecho de ofrecer servicios y productos, sino que se preocupan por

25

transmitir una buena imagen corporativa, la cual se fortalece en el interior de las

organizaciones. De esta forma, surge la necesidad de una persona que desempee ese nuevo
rol de gerenciar la comunicacin de forma estructurada en la organizacin (Vase Ritter,
2005).

As, aparece el nuevo rol del director de comunicaciones (DirCom), figura

responsable de la gestin estratgica de la comunicacin externa e interna de la
organizacin, cumpliendo para ello diferentes roles: director de comunicaciones, director de
comunicacin empresarial y responsable del flujo de las comunicaciones dentro de la
organizacin.

Tabla 9. Caractersticas de la direccin de comunicaciones

Caractersticas

Descripcin

Estratega eficaz

Saber comunicarse con todos, mantener buenas relaciones, tanto

como habilidad propia como para la organizacin. Los estrategas
deben estar dentro y fuera de la empresa al mismo tiempo, ver lo
inmediato y proyectarse a largo plazo.

Generalista

Tener una visin integral e integradora, visin holstica de la

organizacin, tiene que ser capaz de ver a la empresa como un todo
formado de interdependencias, es decir entender que la empresa es
una suma de todos los departamentos o reas y, que sin la
interaccin de stas y un trabajo en equipo, es imposible cumplir
los objetivos propuestos para el bienestar de la organizacin. Por el
contrario, si se logra un trabajo en equipo mejoran los resultados de
la empresa, ya que todos los empleados conocen las necesidades y
objetivos para los cuales ejercen.

Polivalente

Asumir la diversidad de funciones y responsabilidades que tiene

todo director de comunicaciones, ste es el creador de modos de
accin, es el estratega de polticas internas y externas de
comunicacin, se encarga del buen funcionamiento de los canales

26

Caractersticas

Descripcin
formales internos de comunicacin de la organizacin, apoya
procesos de investigacin organizacional, apoya proyectos de
imagen corporativa, relaciones pblicas, colabora en el rea de
recursos humanos, es asesor directo de las instancias de poder y,
por ltimo, es consultor incondicional en todo lo relacionado con
estrategia de comunicacin de la empresa.

El xito de la direccin de comunicaciones reside en asumir el reto de definir y

gestionar la identidad, la cultura y un buen nivel de imagen y reputacin de la
organizacin3, por consiguiente la direccin de comunicaciones debe orientarse bajo un
pensamiento, actitud e intencin estratgica.

La actitud es el reto para hacer de la eficiencia y eficacia el punto de partida en la

satisfaccin de las necesidades tanto de los trabajadores como de la organizacin, por tanto
es una instancia que requiere de un individuo persistente para lograr desarrollar una buena
funcin dentro de la organizacin, con la capacidad de entender el proceso y de lograr los
objetivos. Como individuo, el responsable de la direccin de comunicaciones debe ser un
gran comunicador y desarrollar funciones ejemplares dentro de la organizacin.

Se hace necesario que asuma una actitud crtica, no conformista, ya que debe
proponer soluciones, innovando y dando respuestas a los problemas surgidos en el entorno;
debe ser una persona flexible a los cambios, situndose en la interaccin de las fuerzas del
entorno teniendo en cuenta las competencias y ventajas competitivas de la organizacin.

La imagen es el balance de la organizacin, es la percepcin que se crea en el pblico de la organizacin en

determinado momento, mientras que la reputacin es la suma de todas estas imgenes. Dicha imagen es controlada por la
misma empresa, es construida teniendo como eje principal la publicidad y a travs del tiempo; genera expectativas en el
pblico. Por otro lado, la reputacin es un activo intangible. Los intangibles no se pueden ver, ni tocar pero nos ayudan a
proporcionar tangibles, es decir, ganancias, como el hecho de influir en los diferentes stakeholders de la empresa, la
reputacin es controlada directamente por el pblico, en oposicin a la imagen, la reputacin no se construye sino se
gana, gira en torno al mercado y a la cultura organizacional; no genera expectativas, genera valor.

27

La direccin de comunicaciones debe tener una actitud integradora, capaz

de

agrupar, no de excluir, a todos los empleados en todos los procesos, programas y tareas que
se proponga la organizacin; debe generar confianza tanto en los empleados como en el
personal administrativo de la empresa, debe ser un emprendedor y debe preocuparse por
adquirir nuevos conocimientos acordes a un mundo global que exige diariamente ms
competencias y conocimientos.

El responsable de la direccin de comunicaciones debe asumir la actitud de

liderazgo estratgico, ya que debe conducir, dirigir, coordinar, armonizar y definir la
totalidad de las acciones comunicacionales de la organizacin.

Un liderazgo que identifique metas posible as como planear la forma en que se

deben adquirir habilidades necesarias para la realizacin de tareas; un liderazgo orientado a
apoyar los trabajadores para que desarrollen conocimientos y habilidades relacionadas con
sus respectivas funciones.
La direccin de comunicaciones alcanza su objetivo a partir de:

Un lder que concede importancia al rendimiento de los miembros de la

organizacin;

un lder que estimule y apoye la autonoma de los trabajadores generando

sentimientos de competitividad y pertenencia hacia la organizacin.

un lder preparado para tomar decisiones acertadas e inteligentes;

un lder con capacidad para gestionar y resolver conflictos, estar atentos a las
objeciones y estar abiertos a los cambios externos.

Del buen desempeo de la direccin de comunicaciones depende la evolucin y el

xito de la organizacin. Una adecuada y correcta organizacin, planeamiento e
implementacin de estrategias lleva a obtener ms y mejores resultados, tanto para la
direccin como para el funcionamiento de la organizacin, proyectando una buena imagen
y reputacin al pblico, ganando su respaldo y confianza .

28

3. CULTURA ORGAIZACIOAL

La cultura podra concebirse como el conjunto de normas sociales que hacen posible
la unin en una organizacin, en este sentido, expresa los valores, ideales sociales y
creencias que los miembros de la organizacin llegan a compartir, los cuales se manifiestan
en elementos simblicos como mitos, rituales, historias, leyendas y un lenguaje
especializado.

La cultura organizacional incluye lineamientos perdurables que dan forma al

comportamiento, cumpliendo las funciones de:

Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la

organizacin.

Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo.

Reforzar la estabilidad del sistema social.

Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.

Esta definicin sugiere que la cultura cumple funciones importantes en la

organizacin. Los artefactos culturales, incluyendo el diseo y el estilo de administracin,
transmiten valores y filosofas, socializando a los miembros, motivando al personal y
facilitando la cohesin del grupo y, el compromiso con metas relevantes.

Por esta razn, es importante fortalecer la cultura propia de la organizacin, ya que

gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implcitas que rigen el
comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorecen directamente la comunicacin
entre los miembros de la empresa, creando en los empleados un sentido de pertenencia.

Adicionalmente, a travs de una cultura organizacional y, una bien establecida,

estrategia de comunicacin interna se podrn obtener mejores resultados en el interior de la
organizacin.

Suele haber discrepancias en cuanto a la definicin de cultura

organizacional, sin embargo, hay consenso en el hecho de que la cultura organizacional

29

designa un sistema de significados comunes entre los miembros y que distingue a una
organizacin de otras (Becker citado en Robbins, 1987:440).

Un anlisis detallado del comportamiento organizacional deja al descubierto siete

caractersticas, que al ser combinadas y acopladas revelan la esencia de la cultura de una
organizacin: Autonoma individual, estructura, apoyo, identidad, tolerancia, desempeopremio, tolerancia frente al

conflicto y tolerancia frente al

riesgo (Campbell et al.,

1970:393). Tales caractersticas se presentan en un continuo, que va desde lo alto a lo bajo

y, en su conjunto estructuran el panorama que es la base del significado compartido por
todos los miembros respecto a la organizacin (Vase tabla 10).

Tabla 10. Caractersticas de la cultura organizacional

Caractersticas

Descripcin

Autonoma

Hace referencia al grado de responsabilidad, independencia y

individual

oportunidades para ejercer la propia iniciativa en la organizacin.

Estructura

Es el grado de normas y reglas, as como la cantidad de supervisin

directa que la organizacin utiliza para vigilar y controlar el
comportamiento del empleado

Apoyo

Se refiere al grado de ayuda y afabilidad que muestran los gerentes

a sus subordinados.

Identidad

Es el grado en que los miembros se identifican con la organizacin

en su conjunto y no con un grupo o campo de trabajo en particular.

Desempeo-premio

Es el grado en que la distribucin de premios o reconocimientos

dentro de una organizacin se basan en criterios relativos al
desempeo.

Tolerancia

al Es el grado de conflicto permitido

conflicto

en las relaciones entre

compaeros y equipos pos de trabajo, as como el deseo de ser

honesto y sincero ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo

Es el grado en que se anima empleado para que tome la iniciativa,

realice innovaciones y asuma riesgos

30

Es importante aclarar que la cultura se refleja en los valores, en las normas y en las
costumbres existentes en el entorno de trabajo y, no necesariamente en aquellas que a la
direccin de la organizacin le gustara que existiesen.

Si bien hay aspectos de la cultura que se pueden promover desde la direccin al

interior de la organizacin, la cultura refleja aspectos de la vida cotidiana empresarial que
se dan por descontado, entre ellos, podemos enumerar cmo se hacen las cosas dentro de
la empresa, qu es lo que le da sentido de identidad a los trabajadores o, las normas y
costumbres no escritas y a veces ni siquiera habladas que guan a los individuos dentro de
lo que es lo aceptado en la organizacin (Sabater et al.,2005).

Lo anterior es de suma importancia, pues si la direccin conoce bien la estructura de

la cultura organizacional que se ha formado al interior de su organizacin, entonces antes
que procurar moldearla, puede ser aprovechada como un factor que, sabindolo gestionar,
puede ayudarle a alcanzar los objetivos que pretende.

Las ideas son las proposiciones o valores reconocidos como vlidos por los
miembros de una organizacin independientemente de su validez objetiva, es decir, lo que
los miembros de una organizacin reconocen legtimamente. De este modo, los valores
pueden ser definidos como los ideales que comparten y aceptan, explcita o
implcitamente, los miembros de una organizacin, y que influyen fuertemente en su
comportamiento (Nio y Cerro, 1990: 13).

No hay cultura sin normas. Las ideas o creencias reconocidas como verdaderas por
los miembros de una organizacin tienen una relacin de causa-efecto generando conductas
y actitudes acordes con dichas creencias. De este modo, habr sanciones, o por lo menos
recriminaciones, para quien acte al margen de lo reconocido como verdadero por los
miembros de la organizacin.

Se llega as al punto en el que lo normativo se convierte en el catalizador de las

ideas o creencias reconocidas como verdaderas por los miembros de una organizacin. En

31

efecto, del hecho de que en el discurso puedan crearse intelecciones pero no siempre las
correspondientes motivaciones, se sigue la necesidad de reglas dotadas de sancin y, con
ello, la necesidad de las normas. Esto demuestra [que las creencias reconocidas como
verdaderas por los miembros de una organizacin] pueden alcanzar importancia prctica
slo si se insertan en un contexto normativo (Alexy, 1994:150 y 151).

En cuanto a las funciones de la cultura organizacional, en primer lugar se destaca su

utilidad en la definicin de fronteras al crear lo distintivo entre la organizacin respecto a
las dems, y, en segundo lugar, transmite un sentido de identidad a los miembros de la
organizacin.

De igual forma, la cultura organizacional tambin fomenta el compromiso ms all

del inters personal de cada individuo que hace parte de la organizacin; incrementa la
estabilidad del sistema social al cumplir una funcin de cohesin social que ayuda a unir a
la organizacin al proporcionar los estndares orientadores del actuar de los miembros. Por
ltimo, la cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados (Robbins, 1990:601).

Existe una estrecha relacin entre la comunicacin organizacional y la cultura

organizacional, en efecto, las organizaciones suelen hacer ostentacin de sus informes
financieros, sin embargo, pasan por alto que, con una adecuada gestin de la comunicacin
organizacional fortalecen su good will o buen nombre de marca as como su reputacin
corporativa.

Tabla 11. Aspectos organizacionales fortalecidos a travs de la gestin de

comunicacin organizacional
Aspectos organizacionales
Objetivos, misin, visin y principios de la organizacin
Procesos de reorganizacin empresarial
Cambios en la imagen corporativa

32

Aspectos organizacionales
Imagen de solidez corporativa (no financiera)
Cambios en la estrategia corporativa
Estrategias laborales de alto impacto
Sistemas de control y auditoria
Calificacin de valores
Desarrollo organizacional
Promocin de la calidad de vida
Preservacin y cuidado del entorno y del medio ambiente
Relaciones favorables con la comunidad en donde opera
Desarrollo de buenas prcticas y relaciones laborales

Los aspectos organizacionales fortalecidos mediante la gestin de la comunicacin

expuestos en la tabla 11, representan un capital valioso para la organizacin, que no puede
ser desperdiciado; por el contrario, una adecuada gestin de comunicacin organizacional
contribuye a que dicho capital de cultura organizacional trascienda y comunique lo que
realmente hace y pretende la empresa, pues es desde la comunicacin y a travs de ella, que
se direcciona una organizacin hacia sus objetivos y se logran establecer relaciones slidas
y duraderas con todos los stakeholders o integrantes internos y externos de la organizacin.

Es de esta manera que la comunicacin organizacional permite que el concepto de

responsabilidad social empresarial ample sus horizontes y no se limite a informar
solamente a los inversionistas; puesto que existen otros grupos de inters, tanto internos
como externos, de importancia y beneficio para la organizacin, al informarles y
comunicarles el accionar de la empresa reflejado en buenas prcticas, se fortalece y se
promueve tanto la identidad como la imagen corporativa.

De esta forma se integra la comunicacin organizacional a la cultura organizacional.

Slo a travs de la comunicacin se puede crear una relacin fundada en valores comunes
que genere confianza, estructure los modos de pensamiento, imponga conductas y
cohesione comportamientos. As, con una oportuna, coherente y consistente comunicacin

33

estratgica y corporativa, la responsabilidad social empresarial gestionada con claros y bien

diferenciados roles y enfoques de sus grupos de inters, cuida la reputacin de la empresa
como un todo, es decir, gerencia la confianza, como un esfuerzo sostenido y planificado
para establecer y mantener la buena voluntad y la comprensin entre una organizacin y sus
audiencias.

De este modo, el aporte de la comunicacin organizacional al logro de la cultura

organizacional es primordial en el fortalecimiento de prcticas ticas y socialmente
responsables, por este motivo se debe proponer una comunicacin estratgica que debe ir
ms all de las relaciones pblicas o la publicidad hasta llegar a una simtrica actitud
empresarial donde se hace lo que se dice y se defiende lo que se cree, el valor de lo que
hacemos, no slo de aquello que decimos (Pizzolante, 2004:230).

De esta manera, la comunicacin organizacional le permite a una organizacin

construir percepciones en el juicio colectivo al anunciar lo que hace a todos sus
stakeholders y, de esta forma constituir una red de aliados, conformada por organizaciones
y personas que estn dispuestas a defenderla y hacer pblicas sus opiniones para que
contine existiendo, y seguir recibiendo los beneficios sociales honestos que distribuye la
organizacin, dentro y fuera. No se trata de vociferar a los cuatro vientos lo buena que es la
empresa, para ello hay estrategias ticas y transparentes que pueden buscar el punto de
equilibrio del hacer y del decir qu hago (Ibid.:229).

Tabla 12. Condiciones proclives al cambio organizacional

Condiciones
Drstica crisis

Descripcin
Las crisis son la oportunidad propicia para convencerse de la
necesidad de cambios.

Rotacin

en

el Un nuevo liderazgo a alto nivel promueve nuevos valores con gran

liderazgo

energa y perseverancia.

Incipiente

Cuanto ms joven es una organizacin, menos arraigada es su

organizacin

cultura organizacional

34

Condiciones
Cultura dbil

Descripcin
Las culturas dbiles son ms dciles al cambio que las culturas
fuertes.

Pero la cultura organizacional no siempre es una ventaja. Si bien la cultura es un

importante catalizador del compromiso organizacional que repercute en beneficio de la
organizacin, la cultura organizacional termina tambin por ser una desventaja cuando los
valores compartidos no coinciden con los que favorecen el progreso de la organizacin. Y
ello suele suceder cuando el [entorno en el que opera] la organizacin es cambiante. En los
casos [en los que el entorno] est pasando por un cambio rpido, la cultura arraigada quiz
ya dej de ser adecuada (Robbins, 1999: 445). De este modo, el arraigo en la cultura
organizacional tradicional es una ventaja en entornos estables, pero puede representar una
carga que dificulta la adaptacin a las transformaciones en entornos cambiantes.

De necesitarse un cambio en la cultura organizacional, es importante considerar la

aplicacin de algunas estrategias, las cuales, no obstante, al aplicarse no garantizan
plenamente s habrn cambios inmediatos. Al respecto, el proceso puede durar aos, sin
embargo, la persistencia en ellos coadyuva en el logro del cambio necesario (Vase tabla
13).
Tabla 13. Estrategias para promover el cambio organizacional
Estrategias organizacionales
Disear modelos de alta gerencia como modelo positivo a seguir
mostrando su comportamiento como ejemplo.
Crear nuevos relatos, smbolos y rituales para remplazar a los
tradicionales
Seleccionar, promover y apoyar a los empleados que adoptan los
nuevos valores que se buscan
Redisear el proceso de socializacin para ajustarlo a los nuevos
valores
Cambiar el sistema de recompensas para estimular la aceptacin

35

Estrategias organizacionales
del nuevo conjunto de valores
Remplazar las normas no escritas con normas y reglamentos
formales que deben cumplirse con rigidez
Sacudir las subculturas actuales mediante transferencias,
rotacin de puestos y/o despidos
Promover el consenso y de paso la legitimidad de los cambios
mediante la participacin de los empleados y la creacin de un
clima con alto nivel de confianza

3.1. Clima organizacional

Muy ligado a la cultura organizacional se encuentra el clima organizacional,

definido como un conjunto de propiedades medibles en un ambiente de trabajo,
propiedades percibidas por quienes trabajan en l. Bajo esta perspectiva, el clima
organizacional, es un elemento bsico en la obtencin de buenos resultados para la
empresa, de ah que sea imperiosa la necesidad de adelantar investigaciones dirigidas a
identificar los puntos crticos que afectan al personal, investigaciones y estudios que se
convierten en un elemento clave para mejorar el logro de objetivos por parte de los
empleados y reduzcan a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su motivacin o
desempeo.

Para cualquier empresa es importante conocer el clima organizacional, ya que este

puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el
clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y
otra de bajo desempeo. La medicin del clima organizacional se hace mediante encuestas
aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se
quiera medir, aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir
el clima organizacional, la mayora coinciden en la necesidad de medir las caractersticas
del clima organizacional en dos partes: una, el clima organizacional existente en la

36

actualidad, y otra, el clima organizacional ideal o como debera ser. La brecha entre ambas
mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran
ser posteriormente explorados y corregidos (Vase a la tabla 14).
Tabla 14. Caractersticas medibles del clima organizacional
Caractersticas

Definicin
Representa la percepcin que tienen los colaboradores acerca

Estilo

de

supervisin de los supervisores. Si stos son abiertos o cerrados,

(relacin con la jefatura)

apoyadores o directivos, considerados o no, firmes o dbiles,

si mantienen canales adecuados de comunicacin con los
subordinados, etc..

Oportunidad de desarrollo

Representa el grado en que el individuo siente que su trabajo

le da la oportunidad para su crecimiento personal, ya que
percibe sus funciones como variadas, desafiantes y dignas de
ser realizadas.

Motivacin

laboral

compromiso

y Representa el grado en que los empleados muestran inters

por su trabajo, tratan de prosperar, son leales y estn

(involucramiento/identidad) comprometidos con su trabajo y la organizacin.

Equipo y distribucin de Corresponde a la percepcin de los miembros sobre los
personas

materiales y la distribucin de las personas como medio para

un buen funcionamiento en el grupo y operaciones de trabajo
eficientes y efectivas.
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la

Recompensas

adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien

(reconocimiento)

hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el

premio que el castigo o viceversa
Representa la percepcin que tienen los miembros acerca de

Estructura

la claridad o limitaciones de las reglas, procedimientos y

trmites que enfrentan en el desarrollo de su trabajo

Estabilidad laboral

Es el grado en que el trabajador percibe que su permanencia

en la Organizacin est asegurada en la medida que cumpla

37

Caractersticas

Definicin
las normas vigentes

Nivel de trabajo

Corresponde a la percepcin de los empleados acerca del

monto de trabajo, la presin por alcanzar metas y objetivos,
los tiempos involucrados y las probabilidades de dar
cumplimiento a las exigencias de trabajo, dentro de los
mrgenes prefijados

Relacin entre compaeros Corresponde a la percepcin de los compaeros de trabajo

de trabajo (integracin)

como personas amistosas, solidarias y cooperadoras

Corresponde a la percepcin que las personas tienen respecto

Beneficios

a beneficios que se asocian con necesidades de orden bsico

como salud, descanso, fallecimiento, permisos, etc.
Corresponde a la percepcin que las personas tienen sobre el

Autonoma

grado de independencia y/o libertad que poseen para realizar

el trabajo, la forma de solucionar los problemas, el nivel de
responsabilidad en la toma de decisiones
Corresponde a la representacin mental que se forma a partir

Imagen de la organizacin

de la percepcin que las personas tienen sobre el

funcionamiento global, niveles de decisin, status y la
estabilidad de la organizacin. Son juicios valricos que
permiten diferenciar a la organizacin de otras.

Metas comunes

Corresponde a la percepcin que tienen las personas con

relacin

la

convergencia

entre

los

objetivos

organizacionales y los propios

Se refiere a la percepcin que las personas tienen respecto a
Comunicacin

disponer de la informacin necesaria, tanto en cantidad y

calidad, como en oportunidad, para desempear su trabajo y

sentirse integrado a la Organizacin
Fuente: Martn, s.f.

38

3.1.1. Ambiente laboral y gestin del talento humano

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el

trabajo cotidiano, por lo que est directamente ligado con la satisfaccin laboral y, por
tanto, en la productividad. Asimismo, est relacionado con el saber hacer del directivo, con
los comportamientos de las personas, con las formas de trabajo, con las modalidades de
relaciones laborales, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno
de uno de los miembros.

El rea de recursos humanos (ARH) es una de las reas ms impactadas por los
recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas advirtieron la
importancia de considerar las personas como elemento esencial de su sistema nervioso
porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Lo
anterior desvirta el principio organizacional de tratar a las personas como recursos
organizacionales, puesto que es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto,
para proporcionar esta nueva visin de las personas, hoy se habla de gestin del talento
humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en
funcin de la disponibilidad de tiempo para la organizacin, sino como socios y
colaboradores del negocio de la empresa (Chiavenato, 2002:23).

Los mltiples cambios en el escenario mundial han transformado el esquema del

trabajo; de un esquema de dominacin y poder se ha transitado a un esquema corporativo
de colaboracin mutua y coordinada.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron

significativamente en las organizaciones, en su administracin y en su comportamiento. Es
un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fbricas, a
pesar del cambio acelerado de las ltimas dcadas. En este sentido, durante el siglo XX se
pueden distinguir tres eras organizacionales diferentes: la era industrial clsica, la era
industrial neoclsica y la era de la informacin (Vase tabla 15).

39

Tabla 15. Clasificacin de las eras organizacionales en el Siglo XX

Eras
La

era

de

industrializacin clsica

Contextos
la Corresponde al periodo que sigue a la Revolucin Industrial
y que se extendi hasta mediados de 1950, cubriendo la
primera mitad del siglo XX. Su principal caracterstica fue la
intensificacin del fenmeno de la industrializacin en todo
el mundo y el surgimiento de los pases desarrollados o
industrializados. En este largo periodo de crisis y
prosperidad,

las

empresas

adoptaron

la

organizacional burocrtica caracterizada

piramidal

centralizada

que

hace

estructura

por su forma
nfasis

en

la

departamentalizacin funcional, la centralizacin de las

decisiones en la cima de la jerarqua, el establecimiento de
normas y reglamentos internos para disciplinar y estandarizar
el comportamiento de las personas. La teora clsica de la
administracin y el modelo burocrtico surgieron como
medida exacta para las organizaciones de esa poca. El
mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles,
progresivos y previsibles que acontecan de manera gradual,
lenta

inexorable.

organizaciones

era

El

ambiente

conservador

que

envolva

las

se

orientaba

al

mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofreca

desafos debido al relativo grado de certeza en relacin con

los cambios externos, lo cual permita que las organizaciones
se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus
problemas internos de produccin: la eficiencia era la
preocupacin bsica, y para alcanzarla eran necesarias
medidas de estandarizacin y simplificacin, as como la
especializacin de la fuerza laboral para permitir escalas de
produccin

mayores a costos menores. El modelo

40

Eras

Contextos
organizacional se basaba en un diseo mecanicista
caracterstico de la lgica del sistema cerrado

La

era

de

la Corresponde al periodo que va de la dcada de 1950 a la

industrializacin

1990. Se inici despus de la Segunda Guerra Mundial

eoclsica

cuando el mundo comenz a cambiar con ms rapidez e

intensidad. La velocidad del cambio aument de manera
progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del
mbito local al regional y de ste al internacional, tornndose
cada vez ms intensas y menos previsibles y acentuando la
competencia entre las empresas. La teora clsica fue
sustituida por la teora neoclsica de la administracin y el
modelo

burocrtico

fue

replanteado

por

la

teora

estructuralista. La teora de las relaciones humanas fue

sustituida por la teora del comportamiento. Durante este
periodo surge la teora del sistema y, al final, la teora de la
contingencia. La

visin sistmica y multidisciplinaria

(holstica) y el relativismo son tomados en cuenta por la

teora administrativa.
El antiguo modelo burocrtico y funcional, centralizador y
piramidal,

utilizado

para

formar

las

estructuras

organizacionales se torn rgido y poco apto para acompaar

los

cambios

organizaciones

transformaciones
intentaron

del

construir

ambiente.
nuevos

Las

modelos

estructurales para incentivar la innovacin y la adaptacin a

las condiciones externas cambiantes.
La estructura matricial, una especie de soporte o puntual para
reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organizacin
funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque
matricial trataba de conjugar departamentalizacin funcional
con un esquema lateral de estructura por productos y

41

Eras

Contextos
servicios que proporcionara caractersticas adicionales de
innovacin y dinamismo y alcanzara mayor competitividad.
Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y
desgastado. De hecho, la organizacin matricial promovi el
mejoramiento de la arquitectura organizacional de las
grandes empresas, pero no fue suficiente, ya que no logr
cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y
burocrtica sobre la cual se sustentaba.
No obstante lo anterior, se aprovecharon sus ventajas en la
fragmentacin y descomposicin posteriores de las grandes
organizaciones en unidades estratgicas de negocios para que
fueran ms administrables, ms giles y estuvieran

ms

cerca del mercado del cliente. Al poco tiempo, la cultura

organizacional imperante en las empresas dej de privilegiar
las tradiciones antiguas y obsoletas y pas a concentrarse en
el presente, permitiendo que el conservadurismo y el
mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovacin y al
cambio de hbitos y de manera de pensar y actuar.
La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida
por una nueva manera de administrar a las personas, que
recibi el nombre de administracin de recursos humanos.
Los departamentos de recursos humanos (DRH) vean a las
personas como recursos vivos e inteligentes y no como
factores inertes de produccin; los RH se convirtieron en el
ms importante recurso organizacional y factor determinante
del xito empresarial. La tecnologa experiment un increble
e

intenso

desarrollo

comenz

influir

en

el

comportamiento de las organizaciones y de las personas que

participaban en stas. El mundo segua cambiando, y los
cambios eran cada vez ms veloces y acelerados.

42

Eras
La era de la informacin

Contextos
Periodo que tuvo su origen en la dcada de 1990. Es la poca

en la que se vive actualmente. Su caracterstica principal son

los cambios, que se tornaron ms rpidos, imprevistos,
turbulentos e inesperados. La tecnologa de la informacin,
que integra la televisin, el telfono y el computador, gener
desarrollos impredecibles y transform el mundo en una
verdadera aldea global: impacto comparable al que tuvo la
Revolucin Industrial en su poca. La informacin cruz el
planeta en milsimas de segundos. La tecnologa de la
informacin suministr las condiciones bsicas para el
surgimiento de la globalizacin de la economa: la economa
internacional se trasform en economa mundial y global. La
competitividad se volvi intensa y compleja entre las
organizaciones. En una poca en que todos disponen de la
informacin en tiempo real, las organizaciones capaces de
recolectar la informacin y transformarla con rapidez en una
oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que
otras lo hagan, son las ms exitosas. El capital financiero
dej de ser el recurso ms valioso y cedi
conocimiento.

En

estas

circunstancias,

el lugar al
los

factores

tradicionales de produccin (tierra, fuerza laboral y capital)

generan retornos cada vez menores. Es la poca del
conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El
conocimiento se vuelve bsico y el desafi primordial es la
productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento
en algo til y productivo es la mayor responsabilidad de la
gerencia. En la era de la informacin, el empleo se desplaz
del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo
manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca
el camino de la era de la posindustrializacin, basada en el

43

Eras

Contextos
conocimiento y en el sector terciario.
En la era de la informacin, las organizaciones requieren
agilidad, movilidad, innovacin y cambios necesarios para
enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un
ambiente de intensa transformacin y turbulencia. Los
procesos organizacionales (aspectos dinmicos) se vuelven
ms importantes que los rganos (aspectos estticos) que
interrelacionan la organizacin. Los rganos (departamentos
o divisiones) no son definitivos sino transitorios, y los otros
cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razn

de los cambios que se producen en el ambiente y la

tecnologa; los productos y servicios se adaptan de manera
continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En
organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la
estructura

organizacional abandon los rganos fijos y

estables para apoyarse en equipos multifuncionales de

trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a
misiones especficas que tienen objetivos definidos. As
surge la organizacin virtual, que funciona sin lmites
espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente
el espacio fsico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a
sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de
retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una
organizacin virtual vinculada electrnicamente y sin
papeleos, que trabaja mejor, con ms inteligencia, y est ms
cerca del cliente
Fuente: Chiavenato, 2002:23

En concordancia con los cambios y las concepciones nuevas, la actual gestin del
talento humano tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas

44

requeridas por una organizacin y, desarrollar las habilidades y las aptitudes del individuo
para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en la que se desenvuelve. De
este modo, el trmino talento humano, como gestin de personas o gestin del talento
humano puede responder a una serie de sentidos y significados -como funcin o
departamento, como prcticas de recurso humanos y como profesin- los cuales redundan
en la estructuracin de las organizaciones de acuerdo a la concepcin que asuma dicha
organizacin (Vase Tabla 16).

Tabla 16. Dimensiones de la gestin del talento humano

Dimensiones
Funcin o departamento

Descripcin
Unidad operativa que funciona como rgano de accesoria
(staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las
reas

de

reclutamiento,

seleccin,

entretenimiento,

remuneracin, comunicacin, higiene y seguridad laboral,

beneficios, etc..
Prcticas de recurso

Se refiere a cmo ejecuta la organizacin sus operaciones de

humano

reclutamiento,

seleccin,

entrenamiento,

renumeracin,

beneficios, comunicacin, higiene y seguridad industrial y,

Profesin

Se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo

completo en cargos directamente relacionados con recursos
humanos; seleccionadores, entrenadores, administradores de
salarios y beneficios. Ingenieros de seguridad, mdicos, etc.

En cuanto al contexto de la gestin del talento humano, ste est conformado por las
personas y las organizaciones. Por una parte, las personas pasan gran parte de sus vidas
trabajando en las organizaciones, y stas ltimas dependen de las personas para operar y
alcanzar el xito y, de otra, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas que dependen de l para subsistir y alcanzar el xito personal, por
consiguiente separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difcil, casi

45

imposible, debido a la importancia y al efecto que tiene sobre ellas. Las personas dependen
de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individuales.

Crecer en la vida y tener xito casi siempre significa crecer dentro de las
organizaciones. Estas dos dimensiones -organizacional e individual- mantienen una
relacin de mutua dependencia que les permite obtener beneficios recprocos. Este es un
ejemplo de simbiosis duradera entre personas y organizaciones.

En este contexto es difcil establecer una separacin entre el comportamiento de las

personas y el de las organizaciones. Estas operan a travs de las personas que forman parte
de ellas, que deciden y actan en su nombre, las cuales son definidas como funcionarios,
empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados,
talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc.. Algunas organizaciones
clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas
(obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas y en las fbricas
respectivamente.

De otro lado, las organizaciones presentan una serie de formas segn el objeto de
actividad: industrias, comercio, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas,
entidades prestadoras de servicios; segn el tamao pueden ser grandes, medianas o
pequeas; pueden ser pblicas o privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la
sociedad necesita se produce en las organizaciones.

Hasta hace poco tiempo la relacin entre personas y organizaciones se consideraba

antagnica y conflictiva, pues se crea que los objetivos de las organizaciones -lucro,
productividad, eficacia, maximizacin de la aplicacin de recursos fsicos y financieros,
reduccin de costos- eran incompatibles con los objetivos de las personas -mejores salarios
y beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el empleo,
desarrollo y progreso personal-.

46

Al respecto, la alternativa empleada era del tipo ganar-perder, es decir, una parte
toma todo, la otra queda sin nada. En una situacin de recursos limitados y escasos, si una
parte gana ms, indudablemente lo har a costa de la otra; una solucin limitada, estrecha y
de poca visin. Se comprob que si la organizacin quiere alcanzar sus objetivos de la
mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que stas
tambin alcancen sus objetivos individuales y, de ese modo, se beneficien ambas partes. En
la actualidad, en el juego intereses, se prefiere la solucin del tipo ganar-ganar, la cual
requiere negociacin, participacin y sinergia de esfuerzo.

En consecuencia, el contexto en que se sita la gestin del talento humano est

representado por las organizaciones y las personas. Como se ha anotado anteriormente, las
organizaciones estn conformadas por personas y dependen de stas en el logro de sus
objetivos y el cumplimiento de su misin. En este sentido, las organizaciones se
constituyen en un medio para alcanzar varios objetivos personales en el mnimo tiempo y
con el menor esfuerzo y conflicto. El logro de objetivos individuales jams podra
conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen entonces para
aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas, sin
organizaciones ni personas no habra gestin del talento humano.

Ahora bien, trminos como empleabilidad y fomento del espritu empresarial al

interior de la organizacin o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la
capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro, la capacidad
de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de
sus miembros (Vase la tabla 17).

Tabla 17. Correlacin entre intereses y objetivos segn origen

Objetivos organizacionales

Objetivos individuales

Supervivencia

Mejores trabajos

Crecimiento sostenido

Mejores beneficios

Rentabilidad

Estabilidad en el empleo

47

Calidad en los productos y servicios

Seguridad en el trabajo

Reduccin de costos

Satisfaccin en el trabajo

Participacin en el mercado

Consideracin y respeto

Nuevos mercado

Oportunidad de crecimientos

Nuevos clientes

Libertad para trabajar (autonoma)

Competitividad

Liderazgo participativo

Imagen en el mercado

Orgullo de la organizacin

Fuente: Chiavenato, 2002

En este punto resulta entonces posible una mayor aproximacin al concepto de
gestin del talento humano. Si bien la gestin del talento humano es un rea muy sensible a
la mentalidad que predomina en las organizaciones, es posible proponer una concepcin en
la cual se considere a las personas como socias de la organizacin, es evidente que
actualmente las organizaciones amplan as, su visin y su actuacin estratgica.

A modo de esclarecimiento. La relacin entre estructuras organizacionales y los

individuos inmersa en un proceso productivo se realiza con la participacin conjunta de
diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algn recurso: los proveedores
contribuyen con materias primas, insumos bsicos, servicios y tecnologa; los accionistas e
inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero
para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y
habilidades para toma de decisiones y eleccin de alternativas que dinamicen la
organizacin; los clientes y consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios
colocados en el mercado; los socios de la organizacin contribuyen con algo, esperando
tener un retorno por su inversin. En este contexto, las alianzas estratgicas constituyen
medios a travs de los cuales la organizacin obtiene nuevos socios para fortalecer y
consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.

Retomando a Chiavenato (2002), la gestin del talento humano entraa una serie de
procesos interrelacionados como la admisin de personas, la aplicacin de personas, la
compensacin de personas, el desarrollo de personas, el mantenimiento de personas y el

48

monitoreo de personas. Como se observa, de acuerdo con este autor, la gestin del talento
humano reside en una concepcin positiva y valorativa de los individuos involucrados en
las estructuras organizacionales (Vase tabla 18).

Tabla 18. Proceso de gestin del talento humano

Admisin de

Aplicacin Compensacin

personas

de

Desarrollo de

Mantenimiento

Monitoreo

personas

de personas

de personas

de personas

personas
Reclutamiento Diseo de Polticas
y seleccin

cargos

de Programas de Polticas

y remuneracin,

evaluacin

beneficios

del

servicios

desempeo

cambio,

de Creacin de

disciplina,

bases

y entrenamiento higiene,

de

datos y de

seguridad

y sistemas de

comunicacin

calidad de vida informacin

y de relaciones gerencial
con

los

sindicatos
Fuente: Chiavenato (2002)

4. DIAGSTICO ORGAIZACIOAL: HERRAMIETA DE ALISIS DE LAS

ORGAIZACIOES

El diagnstico organizacional se puede definir como el proceso que permite conocer

la situacin real de la organizacin en un momento dado, con el propsito de descubrir sus
problemas y sus reas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las
segundas. En consecuencia, en el diagnstico se examinan y se mejoran los sistemas y
prcticas de la comunicacin interna y externa de una organizacin en todos sus niveles y,
sus producciones comunicacionales como folletos, informes, correos, carteleras y los
comentarios que la gente de la organizacin hace en sus conversaciones diarias, para ello se

49

recurre a una gran diversidad de herramientas, dependiendo de la profundidad deseada, de

las variables que se quieran investigar, de los recursos disponibles y de los grupos o niveles
especficos entre los que se van a aplicar.

El diagnstico no es un fin en s mismo, es el primer paso para perfeccionar el

funcionamiento comunicacional de la organizacin y, para llevarlo a cabo se tiene como
criterios los siguientes (Meza y Carballeda):

1. Antes de iniciar el proceso de diagnstico es indispensable contar con la

intencin de cambio y el compromiso de respaldo por parte del talento humano de la
organizacin.

2. El talento humano de la organizacin debe dar amplias facilidades al consultor

(interno o externo) para la obtencin de informacin y no entorpecer el proceso de
diagnstico.

3. El consultor manejar la informacin que se obtenga del proceso en forma

absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las
personas que proporcionaron la informacin.

4. Tambin debe proporcionar retroalimentacin acerca de los resultados del

diagnstico a las fuentes de las que se obtuvo la informacin.

5. El xito o fracaso del diagnstico depende en gran medida del cliente y del
cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.

De otra parte, los elementos del diagnstico organizacional se puede dividir al en

tres etapas principales (Ibid.):

1. Generacin de informacin, la cual abarca a su vez tres aspectos:

50

a.

La forma en que se recolecta la informacin, las herramientas

y los procesos utilizados.

b.

La metodologa utilizada para recopilar la informacin, la cual

sigue dos corrientes: Los mtodos usados para obtener informacin

desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para
obtenerla desde el consultor (observacin).
c.

La frecuencia con que se recolecta la informacin, la cual

depende de la estabilidad del sistema.

2.

Organizacin de la informacin, en donde es necesario considerar

tres aspectos claves:

a.

El diseo de procedimientos para el proceso de la

informacin.
b.

El almacenamiento apropiado de los datos.

c.

El ordenamiento de la informacin, de modo que sea fcil de

consultar.

3.

Anlisis e interpretacin de la informacin, que consiste en separar

los elementos bsicos de la informacin y examinarlos con el propsito de

responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigacin.

4.1. Matriz DOFA

La matriz DOFA es un instrumento metodolgico que sirve para identificar acciones

viables mediante el cruce de variables, bajo el supuesto de que las acciones estratgicas
deben ser acciones posibles y, que la factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del
sistema.

Por ejemplo, la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del
propsito, slo se la dar la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan. El

51

instrumento tambin permite la identificacin de acciones que potencien entre s a los

factores positivos.

El anlisis DOFA se compone de dos dimensiones, una interna y otra externa: La

dimensin interna relacionada con las fortalezas y las debilidades de la organizacin,
aspectos sobre los cuales se tiene algn grado de control y, la dimensin externa determina
las oportunidades que ofrece el contexto y las amenazas que debe enfrentar la organizacin
en dicho contexto. Aqu se evidencia la necesidad de desarrollar capacidades y habilidades
para aprovechar tales oportunidades y, para minimizar o anular las amenazas,
circunstancias sobre las cuales la empresa tiene poco o ningn control directo.

52

II. METODOLOGA GEERAL DE LA IVESTIGACI

Para dar cuenta de las necesidades y el desempeo de la comunicacin en Parmalat

Ltda. es imprescindible abordar metodolgicamente el talento humano de la organizacin,
es decir, abordarlo como objeto de estudio en forma sistemtica y ordenada, aplicando
instrumentos de anlisis confiables y vlidos.

La investigacin que aqu se presenta es de carcter descriptivo, en virtud al propsito

que mediante las estrategias de observacin y trabajo de campo se logr alcanzar. En otros
trminos la investigacin se enmarca en la descripcin e interpretacin sobre el proceso de
comunicacin a nivel interno de la multinacional Parmalat Ltda., su cultura organizacional,
su clima organizacional y, por ltimo, su ambiente laboral.

La investigacin estuvo orientada por un proceso de observacin de la realidad de

Parmalat Ltda., con el fin visualizar y acercarse en forma directa a la dinmica cotidiana de
la empresa, sus caractersticas, el perfil comunicacional de sus empleados y su
funcionamiento en general. De este modo se identificaron los problemas en el aspecto
comunicacional de Parmalat Ltda., que buscan ser resueltos a travs del mejoramiento de la
comunicacin interna en la organizacin.

El proceso de recoleccin de informacin tuvo como base dos estrategias de

investigacin para la aplicacin de tcnicas e instrumentos de recoleccin de informacin.
La primera, consisti en la observacin directa de la empresa a nivel interno, lo cual
implic una revisin sistemtica de las caractersticas, comportamientos, cultura y clima
organizacional, anlisis de informacin de Parmalat Ltda. (misin, visin, organigrama).

53

La segunda estrategia, permiti la aplicacin a su vez de dos herramientas: La

primera, una entrevista con el personal de Parmalat Ltda. que permiti la construccin del
prediagnstico general, y la segunda, la aplicacin de una encuesta dirigida a la
construccin del diagnstico en su profundidad.

En sntesis, la investigacin se desarroll en cuatro fases a saber:

1. Proceso de observacin y anlisis de documentos sobre Parmalat Ltda.
2. Elaboracin del prediagnstico organizacional.
3. Diagnstico Organizacional
4. Formulacin de la propuesta Plan de comunicacin interna para la
Multinacional, Parmalat Ltda..

Cada fase aqu presentada se desarrolla en los captulos siguientes. Es importante

hacer explcito que la investigacin estuvo guiada por cuatro (4) variables -comunicacin,
cultura organizacional, clima organizacional y ambiente laboral-, aspectos definitorios del
estado de la comunicacin interna en Parmalat Ltda. (Vase Tabla 19)

Tabla 19. Variables e indicadores de investigacin

Variables
Comunicacin

Indicadores
Emisor, mensaje, Cdigo, canal y
receptor
Valores, identidad y pertenencia:
Grado

de

divulgacin

conocimiento de los valores e ideas

Cultura

de la empresa.

organizacional

Normas organizacionales: Grado de

satisfaccin,

conocimiento

divulgacin del personal con la

normativa de Parmalat Ltda.

54

Variables
Clima
organizacional

Indicadores
Actitudes: reacciones del personal
ante un estmulo.
Comportamientos
Ambiente de trabajo: relacin con

Ambiente laboral

compaeros/jefes. Sumatoria de las

tres variables anteriores.

55

III. PRIMERA FASE - LA MULTIACIOAL PARMALAT LTDA. DE

COLOMBIA

El punto de partida en el diseo de estrategias comunicativas de carcter

organizacional lo constituye el conocimiento que el consultor, asesor o investigador tenga
sobre la organizacin, en este sentido uno de los elementos fundamentales del proceso
investigativo Plan de Comunicacin Interno para la Multinacional Parmalat Ltda., fue
justamente conocer la estructura de la organizacin, sus valores corporativos, sus objetivos,
sus polticas y estrategias y, en general, la dinmica de la empresa.

Parmalat Ltda. inici sus operaciones en 1961 en la ciudad de Collechio, Provincia de

Parma en la zona agrcola del Valle Padana, Italia, como envasadora de leche. A mediados
de la dcada del sesenta esta compaa comienza su rpido desarrollo obteniendo una gran
reputacin, llegando por esa va a ser reconocida internacionalmente como lder en la
produccin y comercializacin de leche de larga duracin UTH -Ultra High Temperaturay como la industria procesadora de alimentos ms importante de Italia.

Hoy en da la empresa italiana est presente en ms de 40 pases alrededor del

mundo, entre los ms importantes se encuentran Italia, Canad, Estados Unidos, Brasil,
Venezuela, Australia, Sudfrica, Espaa y Portugal. Hoy, la empresa se dedica a la
actividad industrial de fraccionamiento de la leche, productos a base de leche e importacin
de otros productos como galletas, salsas, caf, etc.

Parmalat Ltda. pertenece al segundo sector econmico, es decir, al sector industrial,

en la medida en que su principal objetivo es el fraccionamiento de leche para obtener
nuevos productos.

56

1. VALORES Y ESTRUCTURA CORPORATIVA

1.1. Misin y visin corporativa

Parmalat Ltda. ha definido su misin y su visin a partir de la que se cristalizan una

serie de valores orientadores de su quehacer empresarial. La misin de Parmalat Ltda. est
enfocada al bienestar de los consumidores en Colombia, a travs del suministro de
alimentos fabricados o importados que satisfagan sus expectativas de calidad y servicio,
que le permitan a la empresa ser competitiva en el mercado, ocupando posiciones de
vanguardia y satisfaciendo las expectativas de los accionistas y todos sus colaboradores. La
misin de Parmalat Ltda. est enmarcada dentro de una filosofa de calidad integral, trabajo
en equipo, confianza y respeto al talento humano.

Por su parte, la organizacin Parmalat Ltda. desarrolla sus actividades bajo una visin
enfocada hacia las necesidades de los clientes, tanto externos como internos. En efecto, la
razn de ser de Parmalat Ltda. son las necesidades de los clientes y el talento humano se
convierte en el eje del desarrollo presente y futuro de esta poltica organizativa. As la
imagen y experiencia de Parmalat Ltda. en el mundo son el mayor activo de la compaa.

La calidad para Parmalat Ltda. es un derecho del consumidor y una obligacin de la

gestin de la organizacin, por tanto las necesidades del cliente guan las especificaciones
de sus servicios. A su vez la equidad, honestidad, seriedad y profesionalismo guan las
acciones de sus directivos y trabajadores.
De otra parte, los proveedores externos son parte fundamental en el camino del xito;
son respetuosos del medio ambiente, los recursos naturales, las leyes, los credos y la
libertad del pensamiento.

Como se observa Parmalat Ltda. es una multinacional que basa su actuar estratgico y
focalizado a partir de poner en claro Qu es? y Qu quiere hacer? entre otras cosas. De
esta forma, Parmalat Ltda. comienza por hacer y construir una misin clara, con el fin de
que la poblacin en general conozca su propsito. Asimismo, Parmalat Ltda. deja claro su
misin de contribuir con el bienestar de la poblacin colombiana a travs del suministro de
57

alimentos fabricados e importados que satisfagan las expectativas de calidad y servicio de

cada persona.

En la misin se evidencia la preocupacin por la responsabilidad social y la

importancia del personal interno como de los clientes y proveedores. Con ayuda de los
consumidores y proveedores, Parmalat Ltda. trabaja para el mejoramiento de los productos
y servicios y as alcanzar estndares de calidad ms altos.

De la misma forma, su misin responde a las cuatro preguntas esenciales que debe
tener la misin de cualquier organizacin: Qu hace? Para quin lo hace? Para qu lo
hace? y finalmente Cmo lo hace?

Teniendo en cuenta que la visin de una empresa debe tener como parmetros
fundamentales el carcter de proyeccin, un lenguaje claro y concreto, adems de un tono
motivador y unas metas claras, especficas, alcanzables, es evidente que Parmalat Ltda. usa
un lenguaje concreto, en el que pone de manifiesto las polticas fundamentales a cumplir.
Establece metas u objetivos que son claros, especficos y razonables y, por tanto,
realizables.

Finalmente es claro el tono motivador que manejan, pues adoptan a los consumidores
hacindolos parte de sus principales objetivos.

1.2. Objetivos corporativos

De conformidad con los criterios asumidos Parmalat Ltda. se ha propuesto el logro de

los siguientes objetivos:

Objetivos generales

1. Ser lderes en la satisfaccin de las necesidades del consumidor con alimentos y

bebidas saludables, con atributos de confianza, cercana y valor agregado; con
58

responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores, clientes, medio ambiente

y a la sociedad.

2. Comercializar productos de alta calidad a un precio accesible al consumidor, en

donde todos los productos cuentan con aportes vitamnicos y proteicos de
acuerdo a la ingesta diaria recomendada especificada.

3. Administrar, producir y comercializar productos con la ms alta calidad,

manteniendo estrategias claves que produzcan ventajas competitivas y que
lleven a la organizacin a ser una empresa exitosa.

Objetivos de calidad

1. Lograr la satisfaccin de nuestros clientes y consumidores.

2. Mantener el mejor recurso humano en un clima de permanente capacitacin,
desarrollo y participacin.
3. Mantener y mejorar continuamente el sistema de calidad.
4. Hacer de la calidad la principal ventaja competitiva ante nuestros competidores
nacionales y en los mercados de exportacin.
5. Desarrollar proveedores y clientes que compartan nuestra preocupacin por la
calidad y adopten los sistemas adecuados para satisfacer nuestras exigencias.
6. Prevenir, investigar, analizar y corregir nuestros errores, reaccionando a tiempo
en cada situacin.
7. Cumplir con las disposiciones legislativas, el ms alto estndar de higiene,
seguridad y respeto al ambiente.

Parmalat Ltda., segn su misin y visin, tiene tres objetivos generales que pueden
ser desarrollados a corto y a largo plazo, pues estn propuestos por periodos, en cada
objetivo se plantea la estrategia operativa, de tal forma que lo propuesto sea alcanzable.

59

Parmalat Ltda. Ltda. ha delimitado bien sus objetivos, para alcanzar la satisfaccin
de necesidades de los clientes. As entonces,

la produccin y comercializacin de

productos, se convierten en elementos prioritarios sin dejar de lado la calidad productiva

en cada etapa.
1.3. Polticas y estrategias
1.3.1. Poltica de calidad
La poltica de calidad Parmalat Ltda. orienta cada actividad realizada por cada uno
de sus trabajadores, por lo que la calidad voluntaria es un compromiso que se evidencia
en el estilo de comportamiento de su gente.

Parmalat Ltda. busca satisfacer los deseos del consumidor, mantenindolo y

sorprendindolo, a travs de productos innovadores, seguros y de calidad superior. Es por
ello, que en Parmalat Ltda. administran, producen y comercializan calidad junto con los
proveedores y clientes, como estrategia clave para lograr ventajas competitivas y ser una
expresa exitosa.

1.3.2. Comunicacin externa

Parmalat Ltda. no cuenta con un manual de crisis establecido, el cual podra ser til
en el esfuerzo por minimizar situaciones de peligro y/o bajar los ndices de incidencia en el
pblico, las finanzas, la organizacin y en sus empleados y clientes, al preservar la
identidad de la empresa en circunstancias amenazantes, los cuales podran afectar
directamente a la organizacin y su nombre.

La forma de comunicacin y divulgacin definida por Parmalat Ltda. para informar a

sus clientes sobre los productos ofrecidos se basa, principalmente, en cinco tipos o
estrategias de transmisin (aleatorios y complementarios):

60

1. La transmisin voz a voz de los clientes entre s, quienes divulgan el desempeo de

la empresa, los productos y servicios que ofrece as como por los productos que se
destacan en el mercado.

2. La transmisin publicitaria en medios masivos de comunicacin como televisin,

radio y prensa.

3. Mediante el mercadeo personalizado con cada cliente a travs de sus asesores de

venta y con la utilizacin de medios impresos como flyers y los afiches publicitarios
en almacenes de cadena y tiendas o supermercados.

4. Ubicacin de stands promocionales en reconocidos almacenes de cadena.

5. La publicacin de un brochure, con el cual se ilustra al cliente acerca de un pequeo

portafolio de productos4.

Todo esto implica que la experiencia de acercamiento que realiza la empresa hacia el
consumidor se d en forma personal y directa, posibilitando as que ste sepa de manera
continua e inmediata lo que Parmalat Ltda. ofrece, priorizando que el consumidor sea
quien opte y decida sobre su consumo, evitando de este modo que la organizacin ejerza
algn tipo de presin sobre el consumidor y deje la eleccin a su libre albedro.

El brochure al que se hace mencin an se encuentra en fase de diseo. El propsito fundamental es

actualizarlo para incluir nuevos productos con el fin de mantener a los clientes informados plenamente de los
cambios e innovaciones, Este brochure se enviar al correo electrnico de cada una de las personas que estn
en la base de datos de Parmalat Ltda.

61

1.3.3. Comercializacin y mercadeo

En cuanto al concepto y estrategia aplicada en la comercializacin y el mercadeo, as

como en la dotacin y asignacin de personal, se encontr que los empleados de Parmalat
Ltda. es un grupo altamente calificado, con estudios afines a la razn de ser de la empresa,
con una apertura mental que abarca no slo conocimientos de la empresa y sus funciones,
sino que tambin poseen conocimientos sobre sus propias experiencias personales y
proyectos similares, relacionados con el fraccionamiento, comercializacin y mercadeo de
productos lcteos. Lo anterior implica que los empleados sean capaces de resolver
cualquier tipo de problemas e inconvenientes que puedan presentarse en cada uno de sus
departamentos de trabajo.

La empresa Parmalat Ltda. ocupa un espacio representativo en el mercado, al tratarse

de una multinacional que se encuentra posicionada en la mente de los consumidores,
demostrando ao tras ao que cuenta con productos que poseen estndares altos de calidad
y reconocimiento en el mercado.

Parmalat Ltda. cuenta con competidores de alta categora como lo son las otras
empresas distribuidoras de productos lcteos, las cuales poseen gran reconocimiento y
desempeo en la sociedad como Alpina, empresa que produce productos similares a los que
ofrece Parmalat Ltda. a sus consumidores y Colanta, empresa tambin del sector y
competencia directa de Parmalat Ltda.

1.3.4. Recursos humanos

El personal que trabaja en Parmalat Ltda. se puede clasificar como una poblacin con
un nivel de escolaridad medio, tcnico profesional y profesional universitario,
especializados en el rea de su desempeo dentro de la organizacin.

A pesar de tratarse de personas con estudios afines con las tareas a realizar, se les
brinda una capacitacin inicial, mediante la cual se puedan desempear mejor en la
62

empresa, y, a partir de su experiencia puedan adquirir conocimientos adicionales que les

permita convertirse en verdaderos expertos. La capacitacin interna, se propone entregar a
los trabajadores, las herramientas, enfoques y mtodos usados para la produccin y
distribucin de los productos Parmalat Ltda.

1.3.4.1. Administracin del personal

El departamento de recursos humanos, con el apoyo del jefe de seleccin de personal,

es el responsable de la contratacin de los empleados vinculados a la planta de personal de
Parmalat Ltda., para esto se recurre al manual de funciones en donde se explicita la relacin
entre el cargo a desempear y el perfil requerido. De igual forma, este departamento es el
responsable de realizar las respectivas sesiones de

induccin y capacitacin a todos

aquellos empleados que ingresan y/o ejercen laboralmente en la organizacin.

Con el fin de darle un perfil calificado a sus empleados, se elabora un plan de carrera
basado en la ideologa de la institucin. Es importante sealar que la edad establecida para
pensionarse en Parmalat Ltda., en el caso de las mujeres, es a los 55 y, en el caso de los
hombres, es a los 62 aos de edad.

El hecho de brindar una capacitacin a los futuros empleados y se presente la

metodologa empleada por Parmalat Ltda., implica que los empleados tengan un
conocimiento global de la institucin en s, lo cual se deriva en que stos puedan ejercer sus
funciones de manera efectiva.

Por otro lado, clasificar y categorizar el personal segn los niveles de escolaridad y
especializacin permite que los funcionarios se desempeen en el cargo ideal de forma
efectiva y eficiente ofreciendo calidad y seguridad a todos sus usuarios.

63

1.3.4.2. Bienestar

El departamento de recursos humanos, bajo la supervisin de la secretara general, es

el responsable efectuar el pago oportuno de los salarios bsicos segn la legislacin
colombiana - Ley 278 de 1996 - . De la misma forma, Parmalat Ltda. tiene un cdigo donde
se menciona el grado a que pertenece cada empleado, de acuerdo al nivel de la estructura
jerrquica en el que se ubica. Estos niveles se estratifican dndole una denominacin
especfica a cada empleado de acuerdo con el cargo que ejerce: Ejecutivo, profesional,
tcnico y asistencial.

En el salario bsico establecido para el empleado de Parmalat Ltda., se le reconocen

las primas legales y los derechos adquiridos por las convenciones laborales, que implican
otorgarle al trabajador un salario completo mensual sin descuentos por haber laborado doce
meses continuos, este valor se puede repartir de dos maneras ya sea semestral o
anualmente, a este ltimo tambin se le conoce como prima de Navidad.

Se pagan las primas tcnicas, la bonificacin por servicios prestados, las primas de
vacaciones, etc. La prima de vacaciones equivale a quince das de salario sin descuentos y,
en algunos casos se reconoce la prima de antigedad, la cual depende de los aos laborados
y del escalafn. Cada quinquenio se cancela una prima de antigedad.

Respecto al sistema de salud, segn la ley 100 de 1993, se establece la obligatoriedad

de todo patrono, tanto del sector pblico como privado de afiliar a sus trabajadores a una
empresa prestadora de salud (EPS), y a una caja de compensacin familiar. Los empleados
nombrados por nmina, tienen derecho a ser afiliados a una EPS, en la cual Parmalat Ltda.
aporta el sesenta por ciento (60%) y el empleado aporta el cuarenta por ciento (40%) de su
cuota de afiliacin.

Este ltimo, se distribuye tanto para salud como para pensin,

porcentaje que es descontado a los empleados mensualmente.

La cobertura en salud hace que el cotizante (el empleado) y sus beneficiarios (hijos
menores de 18 aos o mayores que estn estudiando y, sean dependientes econmicamente

64

del cotizante, o padres o hermanos en caso de que no tenga hijos), tengan derecho a pensin
y atencin en salud tanto bsica como especializada, dndole el empleador al empleado,
beneficios de seguridad en salud tanto para l como para sus beneficiarios.

Parmalat Ltda. tiene un convenio con la caja de compensacin familiar Cafam, donde
los funcionarios pueden acceder a sus servicios a nivel recreativo (clubes sociales donde
pueden pasar fines de semana y realizar diferentes tipos de actividades como deportes,
talleres de costura, repostera y otras artes manuales que caracteriza a las cajas de
compensacin). Por otro lado, cada empleado est en libertad de escoger la EPS a la cual
se afiliar.

De otra parte, al igual que las EPS y las cajas de compensacin los empleados, eligen
el fondo de pensiones y cesantas al cual afiliarse. Esto quiere decir, que el dinero aportado
anualmente de sus cesantas es invertido en fiduciarias, para darle un debido rendimiento
econmico al mismo, lo que tambin implica que haya un servicio de ahorro provisional de
alta calidad acorde con las necesidades de los empleados de Parmalat Ltda., por lo que se
ofrece tranquilidad y confianza, con el manejo prudente y profesional de estos recursos
encomendados.

Las cesantas pueden ser liquidadas parcialmente slo para obtener vivienda o
remodelarla, de tal suerte que la acumulacin de capital o cesantas por medio de un fondo
de afiliacin obligatoria, es una ventaja que Parmalat Ltda. ofrece para todos aquellos
funcionarios que pretendan utilizar su ahorro como medio que les genere beneficios de
vivienda, por ejemplo.

El hecho de contar con las dependencias que paguen a tiempo y sin problemas el
salario de los empleados de Parmalat Ltda., brinda de inmediato una seguridad y
tranquilidad a los mismos, puesto que reconocen que trabajan con una organizacin seria y
responsable.

65

De la misma forma, es importante que cada nuevo empleado conozca claramente el

valor del salario que le pagaran, las condiciones en las que se encuentra y las reglas del
juego, con el fin de saber el tipo de limitaciones y oportunidades que su vinculacin
conlleva.

El hecho de clasificar a los empleados por niveles y categorizarlos por nivel de

escolaridad, y, por ende, de desempeo, permite que el trabajo sea de calidad y confiable,
pues, dependiendo de la especializacin en la que se encuentre cada empleado, Asimismo
se le asignar un cargo acorde con su nivel formativo y de experiencia.

1.3.4.3. Relaciones laborales

En Parmalat Ltda. se expiden certificados sobre el desempeo laboral de sus

empleados. Estos certificados incluyen informacin acerca del tipo de trabajo, la duracin
en el mismo y el tipo de funciones ejercidas; esto implica que las organizaciones a las
cuales se remiten los empleados del Parmalat Ltda. tengan un conocimiento previo acerca
de los mismos y de esta forma puedan establecer una contratacin segura y estable, con el
fin de que se puedan desempear en forma adecuada y efectiva en un cargo futuro.

Parmalat Ltda., al ser una empresa del sector privado, solicita cartas de
recomendacin a todos los aspirantes a un cargo de trabajo en la organizacin, de este
modo la empresa no basa sus contrataciones en recursos de ayuda externa (familiares,
amigos, etc..), si no en la experiencia laboral, lo cual convierte la seleccin de personal en
un proceso justo y estricto, soportado en pruebas de conocimiento para medir y valorar las
aptitudes requeridas en el cargo al cual se aspira.

66

1.3.5. Destinos de la comunicacin

1.3.5.1. Destino mercantil

Gran pblico: Los clientes a los cuales van dirigidos los productos de
Parmalat Ltda., son todas aquellas personas, hombres y mujeres, de las
diferentes edades, desde bebs hasta personas adultas, quienes consumen sus
productos a base de leche o productos importados como galletas, salsas, caf,
etc.

Clientes:

Entre

sus

clientes

se

encuentran

diferentes

empresas

comercializadoras de productos alimenticios, hipermercados, supermercados,

almacenes de cadena y pequeas tiendas entre otros, lo cual permite instituirse
en muchos nichos de mercado que posean un mismo inters comercial,
quienes se encargan de la distribucin de los productos de Parmalat Ltda.

1.3.5.2. Destino interno

El personal de la empresa se convierte en el primer destinatario de la comunicacin.

Parmalat Ltda. cuenta con 1150 empleados a nivel nacional, como se aprecia en la tabla
siguiente.

67

Tabla 20. Distribucin del personal de Parmalat Ltda. a nivel nacional

DISTRIBUCI PERSOAL A IVEL ACIOAL PARMALAT LTDA. LTDA
CARGO

MERO DE
PERSOAS

ADMINISTRATIVOS

GERENCIA MEDIA

OPERARIOS

Directores

Gerentes

30

Jefes de departamento

60

Supervisores de produccin

24

Supervisores de ventas

60

Personal rea administrativa

70

Vendedores

430

Operarios de produccin

410

Secretarias y recepcionistas

18

Personal de seguridad

42

TOTAL

1150 PERSOAS

Actualmente existen dos Sindicatos en la empresa: Sindicato de trabajadores de la

industria de la leche Sintrainduleche y sindicato de trabajadores de la industria de
alimentos Sintrainal . Los sindicatos cuentan aproximadamente con 120 afiliados, el
nmero restante de trabajadores se rige por medio de un pacto colectivo de trabajo firmado
entre la empresa y los empleados, en el cual le brindan proteccin y estabilidad laboral a
cada uno de sus trabajadores. Los sindicatos se convierten en otro de los destinatarios de la
comunicacin.

La Alta Gerencia o Direccin, es otro de los actores destinatarios de la comunicacin

en la empresa, as dependiendo del nivel de decisiones o de inversiones que se deseen
hacer, algunas por su monto deben ser consultadas con la casa matriz en Italia, de lo
contrario las decisiones se toman directamente en Colombia por el comit de directores
segn el Organigrama.

68

A la organizacin Parmalat Ltda. pertenecen las empresas Parmalat Ltda. de

Colombia Ltda. y Procesadora de leches S.A., Proleche, son filiales de sta, contando con
seis fbricas en el pas, catorce centrales de acopio de leche y ocho centros de distribucin.

2. REAS FUCIOALES
2.1. Produccin

El rea de produccin cuenta con seis fbricas en Bogot, Cha, Cali, Medelln,
Barranquilla y Ceret, las cuales empacan productos que comercializan en sus reas de
influencia. En Parmalat Ltda. en total se empacan 98 referencias que se comercializan a
nivel nacional, para ello se han establecido agentes que se encargan de los controles de
calidad, quienes son responsables de verificar las materias primas y los productos cumplan
con los estndares establecidos por la compaa.

2.2. Investigacin y desarrollo

Este departamento es el responsable de disear investigaciones de mercados, con el

propsito de establecer tendencias de consumo y desarrollar nuevos productos, los cuales
se adapten a las tendencias y demandas del mercado. De esta forma, se aumenta el nivel de
oferta para los clientes actuales y se abren nuevos mercados hacia los clientes potenciales.

El propsito fundamental de esta rea es conformar un equipo de investigadores

para generar espacios de construccin de conocimiento e impulsar lneas de investigacin,
que respondan a las necesidades de innovacin y mejoramiento de los productos de la
organizacin.

Tabla 21. Lneas de investigacin de Parmalat Ltda.

69

Lneas de Investigacin
Innovacin en productos lcteos
Control bacterial en producciones lcteas industriales
Seguridad de procesos

Las lneas de investigacin formuladas por Parmalat Ltda. contribuyen a la

transferencia y adopcin de tecnologas; al desarrollo de mtodos y procesos propios de la
industria lctea a gran escala; al mercadeo de productos y servicios, de acuerdo con las
necesidades de los usuarios, al igual que a la construccin de indicadores de la produccin
y consumo de lcteos.

2.3. Mercadeo

Es el departamento responsable del marketing de los productos, su responsabilidad es

la de desarrollar estrategias que permitan posicionar cada uno de los productos en la mente
de los consumidores, a travs de campaas publicitarias, eventos en instituciones y
degustaciones en puntos de venta.

2.4. Fuerza de ventas

El departamento comercial es el responsable de negociar con las cadenas de

hipermercados, supermercados y todos los puntos de venta cada uno de los productos que
se producen en las fbricas a nivel nacional.

2.5. Plaza / Distribucin

La distribucin Parmalat Ltda. la realiza a travs de canales directos, en la medida en

que cuentan con un punto propio a travs del que se comercializan cada uno de los
productos de forma directa al consumidor, y canales indirectos a travs de una serie de

70

intermediarios, quienes son los responsables de la comercializacin de los productos,

transportando a cada punto de venta el producto que el rea de fuerza de ventas ha
negociado previamente.
2.6. Servicio al cliente

En Parmalat Ltda. existe una dependencia denominada atencin al cliente, encargada

de recibir y atender las inquietudes, reclamos, sugerencias y brindar orientacin
especializada a los consumidores acerca de los productos de la empresa.

3. DEPARTAMETALIZACI

El organigrama de Parmalat Ltda. est diseado segn las funciones del personal y se
corresponde con su organizacin jerrquica, presenta subdivisiones por reas, rangos y por
estratificacin de tareas concretas para cada una de sus funciones. Se pueden encontrar
tambin las diferentes direcciones o departamentos en cada una de las reas las cuales son
responsables directas de la ejecucin de los procesos.

En la distribucin de tareas de la organizacin, un organigrama elaborado por

funciones facilita la realizacin de labores especficas para cada departamento y
dependencia, lo que permite delimitar una gestin por reas y darle un buen funcionamiento
al servicio que tienen bajo su responsabilidad.

Sin embargo, el tipo de organigrama manejado por Parmalat Ltda., de forma vertical,
reduce la cooperacin entre sus empleados, lo cual hace que cada departamento se interese
por lo suyo, y trae como consecuencia un trabajo por reas, ms no como empresa,
soslayando la importancia de la organizacin como un todo integral. Al reducir la
cooperacin entre los empleados, cada trabajador aplica los conocimientos necesarios y
requeridos segn el departamento al cual se vincula, restando posibilidad a iniciativas de
bsqueda de informacin sobre las actividades de los dems departamentos.

71

Grfica 3. Organigrama Parmalat Ltda.

72

4. SISTEMA DE IFORMACI

Parmalat Ltda. usa un sistema de informacin empresarial denominado ERP

(Enterprise Resource Planning), el cual responde al sistema BPCS (Business Planning and
Control System).

El BPCS permite mejorar y hacer ms efectivos los procesos de la estructura

Cliente/Servidor presente en las organizaciones, ms cuando se trata de una multinacional
con prestigio y reconocimiento como Parmalat Ltda. a travs de dicho sistema se permite a
los usuarios de la empresa tener mayor organizacin de sus clientes, distribuidores,
proveedores y de las relaciones con los mismos, bajo el propsito de garantizar un mayor
control sobre cada una de las acciones que se hacen dentro y fuera de la empresa.

Ahora bien, el conocimiento sobre los clientes es esencial, puesto que es

imprescindible para los propsitos organizacionales tener informacin actualizada y vlida
que permita eventualmente optimizar las actividades y ahorrar tiempo. En este sentido, el
sistema de BPCS ha ayudado a sistematizar sus procesos de acercamiento y juicio del
cliente y sus asociados, con el fin de mantener relaciones significativas.

Las dependencias tienen la posibilidad de compartir informacin entre s, actualizar y

modificar datos que sean necesarios para contar con informacin de calidad, precisa,
actualizada y confiable. De la misma manera, es posible que cada una de las fuentes de
informacin o almacenamiento de datos -lase computadores- ofrezcan la informacin
requerida y oportuna para la racionalizacin de los procesos de produccin y
comercializacin y, que esta informacin pueda ser compartida en red con el resto de
computadores y servidores.

Al contar con una tecnologa para el manejo de informacin, se cuenta con medios
que facilitan los procesos empresariales, pues brindan la posibilidad de elegir el servidor
de su preferencia, al igual que el proveedor con el que quieren operar.

73

El ERP les brinda la posibilidad de integrar en un solo servidor, todos los datos e
informaciones registrados en todos los departamentos y dependencias de la empresa, desde
los recursos humanos hasta las ventas, pasando por la planificacin estratgica del
marketing, las actividades de soporte para el callcenter, las ventas y la distribucin de sus
productos a nivel tanto global como local.

Por su lado, la BPCS les ayuda a reunir, de manera completa e integrada, todas las
aplicaciones dirigidas a resolver las necesidades de los sistemas centrales de las empresas
ubicadas a nivel local e internacional, incluyendo tanto industrias propias como ajenas.

Este tipo de tecnologa se ha convertido como una especie de web enabled, es decir,
compatible con una tecnologa internet (o muy similar a sta), debido a que el tiempo que
transcurre entre un requerimiento y otro, dentro y fuera de la empresa, se hace ms corto a
medida que el tiempo avanza y los clientes (proveedores, distribuidores, compradores,
consumidores y usuarios) aumentan.

Se ha implementado la ERP para dividir los requerimientos de las aplicaciones en el

mbito organizacional de las aplicaciones empresariales, definiendo por un lado los
procesos de informacin operativa, los procesos de informacin tctica y los procesos de
informacin estratgica:

74

Tabla 22. Divisin de las aplicaciones organizacionales y aplicaciones empresariales

Proceso de informacin

Proceso de informacin

Proceso de informacin

operativa

tctica

estratgica

Contabilidad.

Materiales.

Generacin

de

ventajas

Inventario.

Insumos.

competitivas.

Nmina.

Control de recursos.

Beneficios para el cliente.

Control de produccin

Planeacin de produccin

Tratamiento con el cliente

Flujos de caja

(proveedores, distribuidores,
compradores, etc.)

El uso de una tecnologa ERP ha permitido que los sistemas y procesos se

simplifiquen y se hagan ms accesibles al pblico en general (interno y externo de la
empresa), haciendo que el BPCS se convierta en una de las principales, esenciales y ms
importantes herramientas de trabajo para la sistematizacin de los procesos en Parmalat
Ltda. obteniendo como resultado final mayor eficiencia y condensacin de la informacin,
al presentarla de forma ordenada y entendible, se dejan de lado los grandes archivadores
que ocupaban espacios inmensos y, en ocasiones, resultaban tan aparatosos.

75

IV. SEGUDA FASE - PREDIAGSTICO DE LA COMUICACI ITERA

DE PARMALAT LTDA.

El prediagnstico es una fase de la investigacin realizada a travs del proceso de

observacin, anlisis del material y registro documental de carcter interno sobre Parmalat
Ltda.. Esta fase cumpli el propsito de caracterizar previamente la realidad
comunicacional actual de la organizacin, se constituy en una fase casual e informal,
permitiendo as una aproximacin a la estructura interna de Parmalat Ltda.

1. METODOLOGA

En el desarrollo metodolgico del prediagnstico se priorizaron dos estrategias: la

observacin directa de los procesos internos de comunicacin en Parmalat Ltda. y la
realizacin de una entrevista dirigida a travs de un pretest.

Se realizaron un total de nueve (9) entrevistas dirigidas al personal de Parmalat

Ltda., la seleccin de candidatos tuvo en cuenta los siguientes criterios de participacin5:
1. Alta gerencia: Director administrativo y financiero,

Director de recursos

humanos y Director industrial.

2. Media Gerencia: Gerente de auditora, Jefe de seleccin de personal y Jefe de
seguridad industrial.
3. Operarios: Personal de seguridad, Secretaria y Operario de produccin.

Las entrevistas fueron estructuradas de acuerdo a las variables e indicadores definidos

para la investigacin.

Ver formato de entrevista en Anexo.

76

1.1. Resultados pretest y observacin y anlisis de informacin de la organizacin

1.1.1. Comunicacin interna

En el anlisis del contexto general se abordaron las dimensiones referidas a los

comportamientos, el clima y la cultura de la organizacin (Vase tabla 23):

Tabla 23. Comunicacin interna en Parmalat Ltda.

Comunicacin Interna
Dimensiones

Descripcin

Comportamientos

Los empleados de Parmalat Ltda. se caracterizan por actuar

tranquila y amigablemente. La relacin que manejan es de
colaboracin entre colegas; cuentan con una gran debilidad, y es
que los trabajos y tareas asignadas se realizan individualmente
y/o por departamentos, no se generan condiciones para la
colaboracin a nivel grupal de la empresa como un todo, donde
todos y cada uno de sus empleados podran conocer y podran
desempearse en cargos diferentes a los que se les fija. El trato
entre los trabajadores de la organizacin es respetuoso, poniendo
un poco de confianza en la forma en que se relacionan unos con
otros. Para la interaccin con el cliente, los empleados reconocen
que debe existir una distancia visible, caracterizada por la
consideracin y el respeto, mostrando simpata y generando
confiabilidad en sus usuarios de sta forma los empleados de
Parmalat Ltda. hacen sus tareas con gusto, dedicacin y amor y
promueven la fidelizacin de los clientes .

Clima

El clima de la organizacin es tranquilo, se crea un ambiente de

familiaridad entre los empleados y con el cliente; asimismo, la
atmsfera en la cual se desenvuelven los empleados se

77

Comunicacin Interna
Dimensiones

Descripcin
caracteriza por la confianza. El respeto determina el ambiente de
la organizacin. Los lazos de amistad son evidentes han
comenzado a generar una cultura de fidelidad, lealtad y
sinceridad entre los empleados, y para con todo su pblico
objetivo.

Debido

la

colaboracin

existente

ente

los

funcionarios, se percibe un ambiente sano, sereno, despejado y

viable a la hora de permitirles a sus empleados trabajar
efectivamente y brindar resultados eficientes a sus usuarios.
Cultura

La cultura creada dentro de la organizacin se genera a travs de

la puntualidad que los empleados tienen en el momento de
presentarse a desempear sus cargos. El servicio al cliente es uno
de los puntos clave en el desempeo de la organizacin; ya que,
como es sabido por todos al interior de la organizacin, lo ms
importante radica en la calidad en la prestacin del servicio.
Asimismo, la satisfaccin de los usuarios con respecto al
producto y servicio deseado, frente a sus expectativas, es lo
fundamental para los empleados y, por consiguiente, para
Parmalat Ltda.

1.1.2. Ambiente fsico

Los tangibles que constituyen la planta fsica de la organizacin son apropiados y

debidamente seleccionados, con el nico fin que sus empleados se sientan a gusto dentro de
la empresa, sus desempeos sean ms efectivos y los resultados ms satisfactorios.
1.1.3. Ambiente social

78

A nivel social, la empresa se caracteriza por tener empleados que con un alto nivel
de adaptacin e interaccin con la sociedad, por tal motivo, el trato entre los funcionarios es
amigable y leal.

1.1.4. Clasificacin de personal

La clasificacin del tipo de personal responde al anlisis de sus actitudes,

motivaciones y expectativas (Vase tabla 24).
Tabla 24. Clasificacin de personal
Aspectos

Descripcin

Actitudes

Las actitudes de los empleados son positivas, debido a que la

relacin existente entre los mismos es de simpata y amistad; esto
posibilita el buen desempeo en sus cargos y la efectividad a la
hora de ver los resultados.

Motivaciones

A los empleados se les motiva a mejorar su desempeo, a travs

de incentivos como la premiacin y reconocimiento a su buen
cumplimiento; por otro lado, no existen actividades de
integracin, como celebraciones de cumpleaos u otras fechas
especiales, este es un punto desfavorable, pues a partir de este
tipo de eventos los empleados perciben que su presencia y
crecimiento, tanto a nivel espiritual como moral, son tan
importantes

como

su

trabajo

profesional

dentro

de la

organizacin.
Expectativas

Los empleados esperan que en la empresa se les d un trato

amable y respetuoso, a la vez que la relacin con su pblico
objetivo, en general, sea de confianza y lealtad. Asimismo, que
su labor sea bien apreciada y recompensada al hacer de los
productos y servicios de la organizacin, elementos ptimos y
eficaces.

79

1.1.5. Estilo de la organizacin

Los funcionarios de la empresa son en un principio contratados para desempearse en

un cargo especfico; pero si stos tienen conocimiento en otros campos y su
desenvolvimiento en los mismos es eficaz, cuentan con probabilidades de ascender y/o
rotar. De manera contraria, si la forma en que el empleado ejerce en el campo asignado es
deficiente, cabe la posibilidad, tambin, de que pueda ser removido de su cargo actual y
trasladarse a uno nuevo de nombramiento inferior, o por el contrario, prescindir de sus
servicios.

1.1.6. Sistemas de informacin

En el anlisis de los sistemas de informacin de la organizacin se tienen en cuenta

la informacin de contexto y la informacin interna (Vase tabla 25).
Tabla 25. Sistemas de Informacin
Sistema de

Descripcin

informacin
Informacin
contexto

de La recoleccin o captura de la informacin externa que puede

modificar el comportamiento de la organizacin, es elaborada y
procesada principalmente para considerar las fortalezas y
debilidades propias, ya que es preciso tener en cuenta el contexto
en el que la organizacin opera.

Informacin Interna

El personal de la organizacin es debidamente escogido,

calificado y entrenado para desempear las funciones que
demandan el sostenimiento y desarrollo de sta empresa. En tal
sentido, la organizacin tiene una gran preocupacin por
estructurar un plan de comunicacin interna que atienda con

80

Sistema de

Descripcin

informacin
calidad y conocimiento las iniciativas orientadas a la gestin del
recurso humano de la organizacin.

1.1.7. Realidad comunicacional

A pesar de la importancia que se le asigna a la gestin de comunicacin interna en

las empresas, Parmalat Ltda. registra un problema interno de comunicacin, en la medida
en que la informacin no fluye en los diversos sentidos, se evidencia que no existen claros
mecanismos, conductos y estrategias que permitan aumentar el nivel de satisfaccin con
sus clientes internos y externos.

En Parmalat Ltda. existe un problema de comunicacin interno. No hay canales de

comunicacin previamente establecidos, que ofrezca a cada uno de los miembros la
informacin sobre los sucesos y acontecimientos de la empresa. Por otro lado, la
informacin no es transmitida con exactitud y oportunidad, los mensajes no llegan a su
destino final y, cuando lo hacen, stos llegan en forma confusa o incompleta.

Con ayuda del Departamento de mercadeo se intenta difundir la informacin

importante a los empleados de cada departamento. sta llega solamente hasta los jefes de
departamento, quienes no logran replicar la informacin en su equipo de trabajo, es decir, la
informacin no fluye, se queda en las gerencias de cada rea, discriminando al resto de los
empleados y privndolos del derecho de la informacin.

Por estas razones, es necesario que la empresa comience a manejar en forma estricta y
responsable estrategias claras de comunicacin interna con ayuda de medios de
comunicacin estructurados, que permitan a cada uno de los trabajadores conocer y
desarrollar de forma correcta y satisfactoria

sus diversas tareas.

Por otro lado, es

importante que cada uno de los empleados tenga informacin sobre lo que pasa en las

81

diversas reas y no slo la informacin se reduzca a su rea de trabajo o departamento,

puesto que la empresa es una unidad indivisible, un todo que para obtener los resultados
deseados tiene que trabajar de forma integral.

Con la estrategia de comunicacin interna que aqu se propone se busca concientizar

y fomentar el trabajo en equipo en todos los miembros de los diferentes niveles de la
organizacin, siendo sta una forma de crear redes de comunicacin con sus miembros,
potenciar una cultura de puertas abiertas, donde cualquier persona pueda llegar hasta los
directores, gerentes y, su propio Jefe, cuando as se requiera. Una organizacin que se
considere culturalmente comunicativa, promueve el mejoramiento de las relaciones
interpersonales, fomentando el trabajo en equipo y la generacin de sugerencias.

Internamente Parmalat Ltda. maneja tres medios de comunicacin que sirven de

puente de comunicacin: carteleras, correo interno y memorando, sin embargo, ninguno se
puede considerar como un medio eficaz. Carteleras, no todo el personal les presta la
atencin necesaria; correo interno corporativo, porque no todo el personal tiene acceso al
computador y, por tanto al correo electrnico, adems en muchas ocasiones llegan
demasiados mensajes a los buzones, lo que produce sensacin de pereza en los usuarios y
no los leen y, memorandos que se usan con cierta regularidad, pero en muchas ocasiones el
personal hace caso omiso de ellos.

1.1.8. Comunicacin basada en nuevas tecnologas

Parmalat Ltda. cuenta con un sistema de comunicaciones basado en nuevas

tecnologas fundamentalmente intranet e internet (Vase Tabla 26)

82

Tabla 26. Sistema de Comunicaciones

Sistema de

Descripcin

comunicacin
Intranet

Esta red es diseada y actualizada exclusivamente por el

departamento de sistemas. Lamentablemente

la empresa no

cuenta con un departamento de comunicaciones que articule la

ayuda de los diferentes departamentos para la estructura y
construccin de algunos de sus contenidos. De otro lado, se
reconoce que facilita la comunicacin entre funcionarios de la
empresa. Y permite compartir archivos de forma inmediata y a
un menor costo. El responsable de publicar el contenido en el
sitio de la empresa es el administrador de la red.
Internet
Parmalat Ltda. Web

El usuario tiene la posibilidad de ingresar a la pgina oficial de

Parmalat Ltda., www.parmalat.com, y as poder conectarse con
las otras sedes ubicadas en el resto del mundo.

Soluciones en lnea

Esta aplicacin, administrada por el departamento de sistemas,

tiene como finalidad responder y dar soluciones a los
requerimientos de soporte tcnico relacionados con los servicios
de red, con el hardware y software de los equipos de cmputo
asignados a los trabajadores de cada departamento de Parmalat
Ltda. Al final de la informacin presentada en sta pgina existe
una opcin dedicada a enviar sugerencias a la oficina de sistemas
para que los trabajadores opinen acerca del funcionamiento de
este servicio; adems, cuando el usuario enve el problema que
tiene con su equipo se debe registrar con su nmero de acceso
que es igual al nmero de cdula y de esta manera, el sistema
detecta su lugar de ubicacin. Esta aplicacin funciona a manera
de password.

83

Sistema de

Descripcin

comunicacin
En el momento en que el trabajador enva su problema es posible
que en lnea haya un asesor que le este proporcionando tanto
respuestas a sus inquietudes como soluciones a sus problemas.
De sta forma se posibilita que tanto el funcionario como el
servidor principal tengan una comunicacin en lnea, de tal
manera que la solucin de problemas e inquietudes se haga ms
efectiva y rpida, permitiendo que el trabajo sea ms eficaz, y
evitando, de cualquier manera, que ste se deba suspender en el
momento

en

que

exista

alguna

falla

se

presenten

complicaciones a la hora de ejecutar algn programa.

Informativos

Al abrirse esta ventana, en la pgina principal se pueden

encontrar fragmentos de noticias publicadas en la prensa escrita
(Portafolio, Hew York Times, El Tiempo) a nivel local, nacional e
internacional. Notas periodsticas

que tienen relacin con la

empresa y las empresas competidoras como Alpina, Colanta

entre otras.

En la parte superior derecha de la misma pgina, se encuentran

diferentes links con los que se puede acceder a los distintos tipos
de informacin, estos son:
Inicio: regresa a la pgina principal.
Parmalito: es un registro de todos los boletines que se hacen
durante el ao. En este listado se encuentran organizados los
boletines segn el nmero de edicin, la fecha y la opcin ver
con la cual se accede al documento.
Eventos: Aqu se encuentra un listado por meses y si se hace clic
en cada uno de ellos, aparece el listado de eventos
correspondientes a la programacin del mes respectivo. Si se
selecciona el evento del cual se desea tener mayor informacin,

84

Sistema de

Descripcin

comunicacin
aparece una breve descripcin y datos como lugar, fecha y
personal a quien va dirigido.
Pgina Web: contiene los nombres de las personas que
realizaron la actualizacin de la pgina Web especificando el
tema, la fecha y un breve detalle.
Productos

En esta seccin de productos se encuentra la informacin acerca

de cada producto (bebidas, leche, panadera, etc.). Todos los
funcionarios pueden tener acceso a estadsticas de los productos
ms pedidos, sugerencias sobre como mejorar en calidad y
rendimiento, entre otros. De esta manera, se hace ms confiable
la elaboracin, la distribucin y consumo de cada uno de los
productos y servicios que brinda Parmalat Ltda.

De acuerdo a los aspectos abordados en el prediagnstico se logran evidenciar

algunos aspectos crticos, que urgen ser intervenidos y transformados por un plan de
comunicacin interna, en la tabla siguiente se hace una sistematizacin y sntesis de los
aspectos abordados.

Tabla 27. Aspectos crticos de la comunicacin en Parmalat Ltda.

Descripcin
Debido a que la empresa tiene relacin diaria y estrecha con diferentes pblicos, es
indispensable la creacin del departamento de comunicacin, el cual se encargara de
establecer estrategias para que dentro y fuera de la empresa se haga ms visible la
proyeccin de la organizacin.
No existen canales de comunicacin suficientes que faciliten el proceso de transmisin
de informacin y que garanticen la calidad en los mensajes.
Los canales de comunicacin existentes carecen de la adecuada estructuracin y diseo

85

Descripcin
de contenidos, lo que produce apata y desinters por parte de los empleados a la hora
de tener contacto con estos.
No hay una estructura de comunicacin interna que identifique a Parmalat Ltda.
Parmalat Ltda. hace poco uso de la comunicacin interna con lo cual favorece el
surgimiento de la incertidumbre.
Los modelos de comunicacin interna de la organizacin no tienen en cuenta las
necesidades y los modos de comunicacin de los colaboradores.
No hay referencia a valores corporativos en los mensajes de comunicacin interna de
Parmalat Ltda.
Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. no son lo suficientemente
claros.
Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. contribuyen muy poco con el
mejoramiento de las relaciones laborales.
Los canales de comunicacin interna no estn disponibles para todos los colaboradores
en igualdad de condiciones o estn sometidos a trmites jerarquizados o burocratizados.
Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. no son percibidos como
mensajes institucionales.
Algunos de los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda. contribuyen en la
eficiencia, otros slo recargan los procedimientos y las funciones de trabajo.
No hay un esquema estructurado de respuesta o retroalimentacin a los mensajes de
comunicacin interna de Parmalat Ltda.
El acceso selectivo a los canales de la comunicacin interna de la organizacin genera
incertidumbre entre quienes no pueden acceder a aquellos y generan una posicin
dominante para quienes si tienen acceso.
La falta de una estructura de comunicacin interna genera retrasos en la comunicacin.
Los mensajes de comunicacin interna de Parmalat Ltda., no son claros, precisos, ni
oportunos por tanto, hay un bajo grado de participacin y respuesta ante los mismos.

86

V. TERCERA FASE - DIAGOSTICO GEERAL DE LA COMUICACI

ITERA E PARMALAT LTDA.

1. SELECCI DE HERRAMIETA DE RECOLECCI DE IFORMACI

Para el diagnstico general se dise una encuesta, la cual arroj datos sobre las fallas
en los flujos de informacin, relacionadas con carencia de medios, mal manejo de los
mismos o en la falta de respuesta de los destinatarios. En esta tercera fase se aplic la
encuesta a una muestra total de 50 personas, equivalente al 33% de la poblacin que
conforma el personal de operarios y de Gerencia media de la planta productora ubicada en
Cha. Es importante sealar que la encuesta se nutri de los datos arrojados por las
entrevistas que se realizaron.

1.1. Poblacin

La poblacin total de la planta de Cha (Cundinamarca), conformada por 155

personas, se distribuy de la siguiente forma:

Tabla 28. Poblacin de Parmalat Ltda. en la planta de Cha (Cundinamarca)

Cargo

mero de
Personas

Alta gerencia

5 personas

87

Media Gerencia

36 personas

Operarios

114 personas

TOTAL

155 personas

Tabla 29. Distribucin de la poblacin de operarios

Cargo

mero de Personas

Secretarias

6 personas

Mantenimiento y Seguridad

18 personas

Operario de produccin tipo 1

36 personas

Operario de produccin tipo 2

30 personas

Operario de produccin tipo 3

14 personas

Operario de produccin tipo 4

10 personas

1.2. Determinacin de la muestra

Se trata de una muestra total de 50 personas encuestadas, la cual es equivalente al

33% de la poblacin total que hace parte de la planta de Cha de Parmalat Ltda. La muestra
est dividida en el personal de la gerencia media y el personal de los operarios. Hay una
diferencia significativa entre la poblacin de operarios (38) frente a la poblacin de la
Gerencia media (12), las grficas y su respectivo anlisis se hace sobre la distribucin
porcentual, lo cual a su vez facilita la comparacin entre los dos grupos poblacionales
analizados en el presente trabajo.

Tabla 30. Distribucin de la muestra

CARGO

PERSOAS

Gerencia media

12 personas

Operarios

38 personas

88

Tabla 31. Distribucin de la muestra segn cargos y reas

Cargo

rea de la Organizacin

Poblacin

Gerente Planta Cha

Gerencia media

Jefe de rea Administrativa

Gerencia media

Jefes de Produccin

Gerencia media

Jefe de seguridad industrial

Gerencia media

Jefes de Mantenimiento

Gerencia media

Jefes de control de Calidad

Gerencia media

Supervisor de logstica comercial

Gerencia media

Total Gerencia media

12

Secretarias

Operativa

Mantenimiento

Operativa

Operario de produccin tipo 1

Operativa

12

Operario de produccin tipo 2

Operativa

10

Operario de produccin tipo 3

Operativa

Operario de produccin tipo 4

Operativa

Total Operativa

38

Total poblacin

50

Tabla 32. Distribucin de la muestra segn rangos de edad

Rangos de
edad

Muestra
mero de personas

Participacin porcentual

21-30

19

43,85

31-40

23

42,10

89

41-50

14,05

Total

50

100%

Tabla 33. Distribucin porcentual de la muestra objeto de estudio segn sexo

Sexo

Muestra
mero de personas

Participacin porcentual

Hombres

30

60%

Mujeres

20

40%

Total

50

100%

1.3. Elaboracin de la encuesta

Teniendo en cuenta, que el principal objetivo es el de identificar las necesidades de

comunicacin de personal de Parmalat Ltda., se disearon 38 preguntas orientadas bajo dos
propsitos fundamentales:

1. Conocer la relacin de los empleados con los medios de comunicacin

internos existentes (cartelera, correo electrnico, revista)
2. Conocer los sentimientos de los empleados hacia la empresa (cmo ven a
Parmalat Ltda.? y cmo se sienten en Parmalat Ltda.?).

En la construccin de las preguntas de la encuesta se tuvieron en cuenta las cuatro

variables de la investigacin: comunicacin organizacional, cultura organizacional, clima
organizacional y ambiente laboral (Vase tabla 34).

90

Tabla 34. Estructura de la encuesta: Variables, indicadores y reactivos

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

Cuando
Emisor

recibe

comunicacin

un

mensaje

interna

de

Identifica

claramente quin se lo enva?

A travs de qu medios se entera de las
actividades de la organizacin?
Recibe informacin sobre eventos y
actividades que desarrolla Parmalat
COMUICACI

Mensaje

Ltda.?
Tiene acceso a informacin sobre
aquellas cosas relacionadas con su
trabajo?
A travs de quin recibe la informacin
relacionada con su trabajo?
Son claros los mensajes que recibe?

Cdigo

La informacin transmitida a travs de

los

medios

de

comunicacin

es

interesante?
Parmalat Ltda. posee una estructura de
comunicacin interna propia que Usted
identifica?
Conoce los medios de comunicacin
interna que posee Parmalat Ltda.?
Canal

Le gusta el diseo de los medios de

comunicacin existentes en Parmalat
Ltda.?
Le impacta el diseo de los medios de
comunicacin de Parmalat Ltda.?

91

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

Cul es el medio de comunicacin que

usted prefiere para enviar informacin a
sus compaeros de trabajo?
Cul considera que es el medio ms
eficaz para recibir informacin?
De la siguiente lista de los medios que
existen, seale nicamente aquellos que
ha usado por lo menos una vez:
Qu medio de comunicacin debera
implementar

Parmalat

Ltda.

para

mejorar la comunicacin interna?

Son

oportunos

los

mensajes

que

recibe?
Es fcil contactarse con los dems
empleados que hacen parte de su
departamento de trabajo?
Qu clase de informacin recibe por
Receptor

parte de su jefe?
Considera que tiene un jefe con el cual
puede establecer cualquier tipo de
dilogo?
De la siguiente lista de valores de
Parmalat Ltda., enumere, en orden de
mayor importancia Usted con cuales se

Valores,

identidad

y siente identificado.

pertenencia: Grado de Parmalat Ltda. da a conocer los valores

divulgacin
CULTURA
ORGAIZACIOAL

conocimiento
valores e ideas.

y de la organizacin?
de

los Se siente orgulloso de pertenecer a la

familia Parmalat Ltda.?
Usted puede acceder fcilmente a los

92

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

canales de comunicacin interna de

Parmalat Ltda.?
Piensa que su jefe hace caso a rumores
Normas

o informacin que algunos le transmiten

organizacionales:

sobre usted o sus compaeros de

Grado de satisfaccin,

trabajo?

conocimiento y

Conoce el manual de normas y

divulgacin del

procedimientos de Parmalat Ltda.?

personal con la

Considera que todos conocen los

normativa de Parmalat

procedimientos de trabajo en su rea?

Ltda.
El personal Directivo es receptivo a sus
opiniones y sugerencias?
Puede expresar su opinin en Parmalat
Actitudes:

reacciones Ltda.?

del personal ante un Su opinin es tenida en cuenta para la

estmulo.

toma de decisiones importantes?

El trato que recibe por parte de los

CLIMA

jefes directos es respetuoso?

ORGAIZACIOAL

Tiene

en

regulares

cuenta
para

los

conductos

solucionar

sus

inquietudes?
Comportamiento

Parmalat Ltda. cuenta con estrategias

de divulgacin para que usted participe
en las actividades de integracin en
horarios extra a los horarios laborales?
Qu clase de actividades le gustara
que realizara Parmalat Ltda. para la
integracin de todo el personal?
El tiempo que utiliza es suficiente para

93

VARIABLES

IDICADORES

REACTIVOS

realizar su trabajo?
El trabajo que usted realiza est de
Ambiente de trabajo: acuerdo
AMBIETE

relacin

LABORAL

compaeros /jefes.

con

sus

capacidades

con conocimientos?
Considera

que

existe

estabilidad

laboral?
Trabaja los fines de semana?
Estn reglamentadas ms de dos
pausas

(15

minutos)

descansos

durante la jornada de trabajo?

El cuestionario presenta 38 preguntas, de las cuales 33 son cerradas, con posibilidad

de calificacin segn la Escala de Likert, con cinco opciones de respuesta (Siempre, casi
siempre, algunas veces, casi nunca y nunca).

Las cinco (5) preguntas restantes son semiabiertas, es decir, cada pregunta tiene cierto
nmero de opciones de respuesta, en la cual el encuestado seala una o ms opciones,
segn su afinidad. Por ltimo, se opt por abrir un campo de sugerencias y comentarios en
el cual el encuestado puedo expresar sus opiniones acerca de la encuesta o sobre los temas a
evaluar.

1.4. Presentacin de resultados (tabulacin de las encuestas)6

En la primera parte de la tabulacin de las encuestas se presenta un anlisis

cuantitativo y cualitativo sobre cada una de las preguntas agrupadas a travs de variables.
En este orden, se hace un anlisis cuantitativo en cada una de las grficas que sintetizan la

La tabulacin de los datos arrojados por la encuesta se realiz a travs del programa Excel.

94

informacin, segn cada segmento de muestra y, posteriormente se realiza un anlisis

cualitativo general sobre las respuestas a cada pregunta y los datos que a sta se refieren.

Asimismo, se hace una comparacin entre los resultados obtenidos a partir de las
encuestas aplicadas a los operarios frente a los resultados arrojados por las encuestas
aplicadas a la gerencia media. En los prrafos siguientes se realiza la presentacin de los
resultados segn variable.

1.4.1. Comunicacin

Pregunta 1. Cuando recibe un mensaje de comunicacin interna

identifica

claramente quin se lo enva?

Al respecto un 66% de la poblacin sin discriminar entre operarios y Gerencia media,

considera que algunas veces identifica el remitente de los mensajes, el 10% que no
identifica claramente el remitente de los mensajes y el 24% restante que casi siempre.

Del 100% del grupo de los operarios, un 71% manifiesta que algunas veces
identifica el emisor de los mensajes, el 16% dice que casi siempre identifica el emisor y
el 13% restante manifiesta que casi nunca identifica el remitente de los mensajes.

Por otro lado, del grupo de Gerencia media, a diferencia del grupo de los operarios, el
50% de la muestra manifiesta que casi siempre identifica el emisor de los mensajes, en
tanto que el 50% restante manifiesta que solo algunas veces identifica el remitente de los
mensajes.

Esa respuesta es muy indicativa del nivel jerrquico con el que es manejada la
comunicacin interna, pues en contraste con el grupo de operarios, la respuestas de
Gerencia media tienen la misma participacin porcentual en las categoras algunas veces
y casi siempre, lo cual podra entenderse como una mayor apropiacin y manejo de la
informacin en este grupo de estudio.
95

La hiptesis anterior puede ser fortalecida por el hecho de que la sumatoria de las dos
opciones de respuesta -algunas veces y casi nunca- comprenden el 84% de la poblacin
de operarios, es decir un porcentaje significativo sobre la no identificacin del emisor del
mensaje, frente a la participacin porcentual de las respuestas de gerencia media que
califican casi en un 50% que siempre identifican el remitente o casi siempre
Sobre la base de estos datos se podra conjeturar que la poblacin de operarios no
tiene claridad respecto a los emisores de mensajes en la organizacin, lo que redundara en
una deficiencia en respuestas y reacciones claras ante los comunicados. Asimismo, al
presentar dudas sobre los mensajes o inquietudes frente a los mismos, los funcionarios
desconoceran a quien dirigirse especficamente para despejar las dudas.

Grfica 4. Identificacin de remitentes en mensajes de la organizacin

Pregunta 2. Recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla

Parmalat Ltda.?

Un 71% de los operarios manifiesta que algunas veces recibe informacin sobre
eventos y actividades, frente un 16% que dice casi siempre recibir informacin sobre
eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

96

Por su parte, un 75% de quienes componen la gerencia media manifiesta que casi
siempre recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.,
frente a un 8% que dice casi nunca recibir informacin de este tipo.

A travs de los resultados se percibe una segmentacin y jerarquizacin pronunciada

en la comunicacin interna, pues segn los datos existira la probabilidad de que se
privilegie a la gerencia media para tener a esta poblacin enterada sobre eventos y
actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

Se presenta una bajo nivel de informacin por parte de los operarios, frente a las
actividades programadas por la empresa. Esto podra estar representado en un bajo nivel
de participacin de los mismos en los eventos y actividades que desarrolla la organizacin,
por lo que podra agudizarse la estratificacin y la carencia de integracin.

Grfica 5. Recepcin de informacin sobre eventos y actividades

Pregunta 3. Tiene acceso a informacin sobre aquellas cosas relacionadas con su

trabajo?

Del 100% de los operarios, un 79% de los operarios opina que algunas veces tiene
acceso a la informacin relacionada con su trabajo, el 13% manifiesta que casi nunca
tiene acceso a dicha informacin y el 8% restante dice que casi siempre tiene acceso a
informacin de carcter laboral.
97

En el grupo de la gerencia media, del 100% de los encuestados, el 50% manifiesta

casi siempre tener acceso a la informacin relacionada con aspectos del trabajo y el 50%
restante manifiesta que algunas veces tiene acceso a dicha informacin.

Segn los resultados se evidencia en los operarios un desconocimiento de la

informacin sobre aspectos relacionados con el trabajo en la empresa, hecho que podra
representar un alto nivel de desconocimiento de funciones y roles laborales y operativos en
esta la poblacin. Respecto a la gerencia media es indudable que los canales de
comunicacin son ms fluidos para este tipo de informacin.

Aqu tambin se marca la tendencia de polarizacin de los resultados. El 100% de las

respuestas del grupo de operarios se ubic en los dos rangos de calificacin ms prximos
al de deficiencia total -casi nunca y nunca-, mientras que el 100% de las respuestas de la
Gerencia media se ubicaron en los rangos de calificacin ms prxima al de excelencia casi siempre y siempre-.

La fluidez en la comunicacin incide en la forma como cada grupo desempea su

trabajo. As, mientras para la Gerencia media la informacin relacionada con el trabajo
fluye con ms facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en un contexto de
trabajo en el que la informacin necesaria para el cumplimiento del mismo no fluye
adecuadamente. Sin duda alguna, esto afecta la dinmica de su trabajo y el resultado final
del mismo.

98

Grfica 6. Acceso a informacin

Pregunta 4. A travs de quin recibe la informacin relacionada con su trabajo?

Las respuestas a esta pregunta evidencian la diferencia entre el modelo de

comunicacin utilizado para el grupo de operarios frente al modelo de comunicacin usado
para la gerencia media. Mientras para el grupo de operarios la informacin relacionada
con el trabajo proviene de la Alta gerencia en el 5% de las veces, en la gerencia media
parece no haber una comunicacin directa con sta, a no ser por intermedio del jefe
inmediato, el cual comunica la informacin relacionada con el trabajo en el 50% de las
veces. En lo que coinciden el grupo de operarios y el grupo de Gerencia media es en el
escaso papel de la Alta gerencia como fuente de la informacin relacionada con el trabajo.

Tambin llama la atencin el poco papel protagnico del jefe inmediato del grupo de
operarios como fuente de la informacin relacionada con el trabajo, pues slo en el 2,6% de
los casos da origen a la informacin relacionada con el trabajo, esto implicara que el
personal no tuviera definido un lder a quin dirigirse en caso de necesitarlo, lo que podra
ocasionar, dudas, incertidumbre e insatisfaccin a la hora de desarrollar tareas.

99

La gerencia media concentra sus fuentes de informacin de los temas relacionados

con el trabajo en el jefe inmediato y en los compaeros de trabajo, lo cual da idea de la
integracin que se da al interior de dicho grupo. En contraste, la fuente de la informacin
relacionada con el trabajo para el grupo de operarios es dispersa pues tiene origen en varias
fuentes, sin que ninguna de ellas llegue a predominar. Se trata de un esquema de
comunicacin difusa y dispersa, en contraste con el esquema concentrado de comunicacin
de la Gerencia media.
Esto deja ver claramente la ausencia de canales formales de comunicacin o la falta
de penetracin y eficacia de los canales existentes, para el proceso de difusin de
informacin relacionada con el trabajo. Se enteran mas fcilmente por compaeros de
trabajo que por canales formales de comunicacin lo que dejara espacio para la formacin
de canales informales el rumor o radio pasillo, que en ocasiones puede traer beneficios,
pero en otras se generan y difunden mensajes sin confirmar, ocasionando problemas a la
organizacin.

Estos rumores podran confundir al personal lo que implicara baja participacin del
mismo en las diferentes tareas, actividades y eventos propuestos por Parmalat Ltda. Se
enteran primero por otras personas que por el jefe directo.

La gerencia media manifiesta recibir informacin de primera mano por parte de la

alta gerencia, lo que pone en evidencia que la informacin que llega hasta la gerencia media
no sigue fluyendo hasta el grupo de operarios; de este modo, los directivos de cada
departamento no tienen en cuenta la necesidad de divulgar de la informacin al resto del
personal en el momento oportuno.

Slo algunos operarios se enteran de los mensajes a travs de los medios lo que
indica que no todos leen la cartelera de la organizacin o no tienen acceso a su correo
electrnico.

Tambin es preciso destacar que en el equipo de la Gerencia media, ninguno recibe la

informacin a travs de medios impresos, lo que pone en evidencia que no hay medios

100

estructurados de comunicacin diseados especficamente para ellos y para difundir este

tipo de informacin.

Grfica 7. Instancias de informacin

Pregunta 5. Qu clase de informacin recibe por parte de su jefe?

En el grupo de los operarios el 53% de ellos manifestaron que la informacin que

reciben se relaciona con el trabajo. Con esto se aprecia que la relacin que se establece
entre los operarios y sus jefes es estrictamente laboral, lo cual podra ser un indicio de una
percepcin sobre un jefe distante con el que quiz, no se pueden establecer dilogos
abiertos sobre temas distintos al laboral.

Tambin es indicativo de la carencia de espacios de comunicacin abiertos entre jefes

y empleados, quienes se cien a divulgar informacin referida a los aspectos estrictamente
operativos, lo cual podra llevar a que los operarios no manifiesten todas sus inquietudes o
problemas por temor a las reacciones de los jefes. La relacin con el jefe se percibe como
estrictamente laboral. En contraste, con la respuesta a la misma pregunta dada por el grupo
de Gerencia media que no present mayor desviacin.

101

Respecto a la informacin de desarrollo, es decir la relacionada con eventos,

actividades y que procuran el mejoramiento en las relaciones humanas entre el personal,
slo 5 operarios (13%) manifiestan recibir este tipo de informacin frente al 100% de la
Gerencia media gerencia que manifiesta recibir todo tipo de informacin, en la que se
encuentra incluida la de desarrollo. El que la Gerencia media si pueda establecer cualquier
tipo de relacin con la Alta gerencia o administrativos deja ver el grado de distancia entre
las escalas jerrquicas de Parmalat Ltda.

Otro contraste se evidencia al encontrar que el 2% de la informacin del grupo de

operarios es de tipo personal y el 32% que se refiere a todas las anteriores. El jefe del grupo
de Gerencia media emite informacin personal en el 8% de las veces y de todos los
aspectos en el 92% de las veces, con lo cual se evidencia un jefe ms asequible a la
comunicacin en todos sus aspectos que el jefe de operarios.

Las respuestas dejan entrever las diferencias en la interaccin de los jefes de cada
grupo de los grupos. El jefe del grupo de operarios emite informacin de trabajo en el 52%
de las veces, de relaciones humanas en poco ms del 13% de las veces, personal en el 2%
de las veces y de todos los aspectos en el 31% de las veces.

Grfica 8. Tipo de informacin dada por jefes

102

Pregunta 6. Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo
de dilogo?

Del 100% de la muestra de operarios, un 48% considera que algunas veces tiene un
jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de dilogo, el 5% considera que tiene un
jefe con el cual siempre puede establecer cualquier tipo de dilogo frente a un 5% que
opina que tiene un jefe con el cual nunca pueden establecer algn tipo de dilogo.

En cuanto a la muestra de gerencia media, un 83% considera que algunas veces

puede establecer cualquier tipo de dilogo con su jefe y un 17% restante manifiesta que
casi siempre puede establecer cualquier tipo de dilogo con ste.

Esto implicara que los operarios solo se acercarn a sus jefes inmediatos en caso de
necesitarlo en aspectos relacionados con las tareas y funciones laborales, ya sea porque no
cuentan con los espacios, porque es muy difcil acceder a una cita con ellos, porque no
tienen tiempo, porque son conversaciones muy planificadas o, porque no cuentan con la
suficiente confianza con ellos, en la medida en que stos reducen el espacio a asuntos
operativos, lo que genera que vean a sus jefes como distantes en el sentido personal.

La media gerencia pone de manifiesto que casi siempre pueden establecer cualquier
tipo de dilogo con sus jefes, lo que deja ver claramente que entre la alta gerencia y la
gerencia media adems de estructuras formales de comunicacin y temas estrictamente
laborales, existen espacios para la comunicacin informal generando relaciones ms
abiertas y humanas.

Se interesan ms por lo laboral que por la parte humana, olvidando la integridad de

cada persona, lo cual conllevara que los niveles de produccin disminuyeran, pues si existe
estabilidad emocional y sicolgica aumentara el nivel de concentracin y se podran
desarrollar las tareas de mejor forma y en menor tiempo.

103

Grfica 9. Acceso a dilogo con jefes

Pregunta 7. Parmalat Ltda. posee una estructura de comunicacin interna propia

que Usted identifica?

Del 100% de los operarios, el 68% manifiesta que algunas veces Parmalat Ltda.
posee una estructura de comunicacin interna que identifica claramente, un 11% afirma que
casi siempre es posible identificar la estructura de comunicacin interna que posee
Parmalat Ltda. y el 21% restante manifiesta que casi nunca identifica la estructura de
comunicacin interna que posee Parmalat Ltda.

En cuanto, al segmento de gerencia media, del 100% de los encuestados un 67%

manifiesta que algunas veces identifica la estructura de comunicacin interna que posee
Parmalat Ltda., el 8% manifiesta que casi siempre identifica dicha estructura y el 25%
restante manifiesta que casi nunca identifica una estructura de comunicacin interna en
Parmalat Ltda.

Se evidencia una similitud de los resultados de ambos grupos la cual tiende a

demostrar la ausencia de percepcin de una estructura clara de comunicacin interna, la
falta de claridad acerca sobre a quin dirigirse en caso de necesitarlo, desconocimiento de

104

la forma en que pueden transmitir un mensaje de inters general que pueda proporcionar
bienestar para la organizacin y sus miembros.

Esto implicara que existiera un alto grado de imprecisin sobre las vas a seguir en
la resolucin de dificultades y problemas, ya sea de orden laboral o de orden personal.
Indicara tambin que se presenta una suerte de inhibicin para divulgar informacin
importante y beneficiosa para la organizacin. En la medida en que los miembros de la
organizacin no conocen los medios formales de comunicacin por tanto no participan de
ellos.
Grfica 10. Percepcin sobre la estructura de comunicacin interna

Pregunta 8. Son claros los mensajes que recibe?

En cuanto a la claridad de los mensajes recibidos, el 71% de los operarios opina que
algunas veces los mensajes son claros frente a un 29% que manifiesta que casi siempre
stos cumplen con esa caracterstica. En la Gerencia media el 58% manifiesta que casi
siempre los mensajes que recibe son claros, frente un 42% que opina que algunas veces.

Es alto el porcentaje de operarios que seala que algunas veces son claros los
mensajes de comunicacin interna que reciben. Existe entonces la posibilidad de que se
presente un inadecuado lenguaje o contenido utilizado en los mensajes, lo que a su vez

105

implicara que por falta de conocimiento no participen de actividades o no desarrollen sus

tareas y actividades de la forma esperada por la organizacin.

Por su parte, casi las dos terceras partes del grupo de encuestados pertenecientes a la
gerencia media manifiesta que casi siempre los mensajes son claros, es decir, consideran
que su contenido y lenguaje son los pertinentes, lo cual indica una mayor facilidad para la
realizacin de sus tareas al contar con mayores conocimientos relacionados con el trabajo.

Grfica 11. Claridad en los mensajes

Pregunta 9. Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?

Uno de los aspectos ms importantes de la comunicacin es la agilidad, la prontitud y

la pertinencia con la que llegan los mensajes. En la medida en que la informacin recibida a
tiempo es una condicin para el adecuado desarrollo de las actividades humanas y una de
las formas de verificacin de las mismas. Sobre este punto, un 73% de los operarios
manifiesta que algunas veces los mensajes son oportunos, el 16% dice casi siempre son
oportunos y el 11% restante manifiesta que casi nunca son oportunos los mensajes que
recibe.

106

En la gerencia media, el 58% de sus integrantes manifiesta que casi siempre son
oportunos los mensajes que recibe, frente un 42% que dice que solo algunas veces dichos
mensajes son oportunos.

Los resultados de ambos grupos sealan poca preocupacin de la organizacin por la

oportunidad o tiempo en que se hacen llegar efectivamente los mensajes de comunicacin
interna a sus destinatarios finales. El caso ms grave es registrado en el grupo de operarios
en donde el 11% de ellos manifiesta la extemporaneidad de los mensajes, lo cual
obviamente retrasa la realizacin de tareas y causa desconfianza de los empleados frente a
la comunicacin.

Estos retrasos tambin generan mayores volmenes de trabajo. La comunicacin

tarda deriva en acciones mal ejecutadas, por tanto los productos mal elaborados deben ser
repetidos. De igual forma, se presenta una suerte de desgaste toda vez que se necesita
redoblar esfuerzos para reportar tardanzas, problemas de calidad, devoluciones, correctivos,
etc.

Por parte de la gerencia media, si bien presenta mejores niveles de oportunidad en la

llegada de los mensajes o comunicaciones, no por ello se puede juzgar como oportuno el
tiempo en que llegan los mensajes a dicha rea. Este es un aspecto a corregir en ambas
secciones.

107

Grfica 12. Oportunidad en los mensajes

Pregunta 10. Conoce los medios de comunicacin interna que posee Parmalat
Ltda.?

La mayora de operarios como de Gerencia media manifiestan conocer los medios de

comunicacin manejados al interior de Parmalat Ltda. Las respuestas constatan la igualdad
de condiciones en ambos grupos respecto a la pregunta. En efecto, la respuesta afirmativa
del grupo de operarios equivale al 68% del total del grupo y la respuesta afirmativa del
grupo de Gerencia media equivale al 66% del total de dicho grupo. Importante tambin es
tener en cuenta que en ambos grupos poco ms del 30% de la poblacin no conoce los
medios de comunicacin interna que posee Parmalat Ltda.

No se enteran de las actividades o acontecimientos a travs de dichos medios y

tampoco son partcipes en el diseo de los contenidos de los mismos, por lo que se deduce
una relacin mnima

entre el conocimiento relativo de los medios y los niveles de

participacin de los miembros de la organizacin. Es decir, si bien conocen los medios

existentes, no participan de ellos ni como receptores, ni como emisores de mensajes a
travs de ellos, no se involucran directamente con ellos, ni los hacen propios.

108

Grfica 13. Conocimiento sobre los medios de comunicacin interna

Pregunta 11. Es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su
departamento de trabajo?

Un 66% de los operarios manifiesta que algunas veces es fcil contactarse con los
dems empleados que hacen parte de su departamento de trabajo, el 21% que casi
siempre y el 13% restante que casi nunca.

En el segmento de gerencia media, un 50% de sus integrantes manifiesta que casi

siempre es fcil contactarse con compaeros de su mismo departamento de trabajo, el 33%
que siempre y el 17% restante manifiesta que algunas veces.

De este modo, los resultados obtenidos son pobres si se tiene en cuenta que a nivel
de rea, la comunicacin no debe tener mayores barreras de acceso, en ese sentido, es
preocupante que los grupos manifiesten inconvenientes para comunicarse con los
compaeros de su rea.

Los resultados indican una poca fluidez de la comunicacin, an a nivel de cada

seccin o rea. Cabe sealar que la facilidad para comunicarse con compaeros del rea de
trabajo es un factor clave para el logro de las funciones del cargo; la informacin pertinente

109

con las funciones de cada cargo suele manejarse a nivel de rea o de seccin, por tanto la
facilidad de contacto e informacin con los compaeros de rea, sin duda contribuye al
logro de los objetivos de productividad.

Los mensajes horizontales son principalmente de naturaleza coordinadora, para que

stos sean efectivos es imprescindible que existan relaciones interpersonales giles y
cooperadas entre los miembros de la organizacin con el fin de desarrollar confianza entre
ellos, comunicarse de forma eficaz y generar unin.

Grfica 14. Facilidad en el relacionamiento con los compaeros

Pregunta 12. Le gusta el diseo de los medios de comunicacin existentes en

Parmalat Ltda.?

Un 49% de los operarios manifiesta que casi nunca o nunca les gusta el diseo de
los medios de comunicacin existentes en Parmalat Ltda., un 15% seala que algunas
veces le gusta y tan solo un 5% afirma gustarle el diseo de los medios existentes a nivel
interno de Parmalat Ltda.

110

En el grupo de gerencia media, el 50% de sus integrantes manifiesta que casi nunca
le gusta el diseo de los medios, frente el 42% al que algunas veces le gusta el diseo de
los medios.

La mayora de personas, tanto operarios como gerencia media manifiestan que el

diseo de los medios de comunicacin existentes casi nunca les gusta, esto implicara que
los funcionarios de Parmalat Ltda. no se interesen por leer o acceder a estos medios, ya que
puede ser un ejercicio montono o aburrido. En consecuencia, el personal no se apropia de
la informacin, no se entera de acontecimientos y asuntos importantes que son transmitidos
a travs de estos medios, y redunda a su vez en el bajo grado de participacin en dichas
actividades.

Un bajo porcentaje de operarios y de gerencia media manifiestan gusto por el diseo

de los medios de comunicacin lo cual indica, en primer lugar, que la empresa no presta
mayor atencin al diseo de sus soportes comunicacionales, ni al grado de penetracin que
puedan tener. Esto tambin sera un ndice de que probablemente son los nicos que se
interesan por acceder a dichos canales de comunicacin,

para informarse acerca de

actividades y acontecimientos de la organizacin; para los dems miembros de la

colectividad, resulta evidente que no se sienten motivados hacia ellos.

Grfica 15. Gusto por el diseo de medios de comunicacin interna

111

Pregunta 13. La informacin transmitida a travs de los medios de comunicacin es

interesante?

Un 52% del grupo de los operarios manifiesta que algunas veces la informacin
transmitida a travs de los medios de comunicacin es interesante, el 37% afirma que casi
nunca o nunca y el 11% restante dice casi siempre.

En el segmento de gerencia media, el 51% manifiesta que algunas veces la

informacin es clara, el 41% manifiesta que casi siempre o siempre y el 8% restante
opina que casi siempre la informacin es interesante.

Es un alto porcentaje de personas el que manifiesta una respuesta negativa ante dicha
pregunta. Una simple mirada sin mayor anlisis a los resultados arrojados por la encuesta
deja en evidencia la tendencia que siguen las respuestas a la pregunta sobre el grado de
importancia de los mensajes y al diseo de contenidos sobre la informacin seleccionada
est relacionado con una baja importancia para el personal sobre los aspectos sealados.
Las consecuencias de la falta de claridad implican barreras a la comunicacin, pues los
empleados no generan respuestas a mensajes que no les resultan claros. Tambin acarrea
mayor volumen de trabajo representado en espera a hacer claridad sobre el mensaje
recibido, en correcciones a los mensajes y en repeticin de mensajes y de trabajos mal
efectuados a causa de haberse entendido o interpretado subjetivamente, debido a la falta de
precisin.

112

Grfica 16. Valoracin de la informacin en trminos de inters

Pregunta 14. Le impacta el diseo de los medios de comunicacin de Parmalat

Ltda.?

Un 86% de los operarios opina que casi nunca o nunca le impacta el diseo de
los medios de comunicacin que posee Parmalat Ltda., el 11% dice que algunas veces y
el 2% restante manifiesta que casi siempre.

En el grupo de gerencia media, un 84% opina que casi nunca o nuncale impacta
el diseo de los medios de comunicacin existentes, frente un 16% que manifiesta que
algunas veces le impacta el diseo de dichos medios.

El impacto no slo tiene que ver con el agrado que produce el diseo de un medio o
de un mensaje, sino que adems es un indicador de su grado de eficiencia, en este caso,
dicha eficiencia se mide por su nivel de penetracin. La utilidad e impacto de los diseos de
comunicacin no es entonces algo que merezca poca importancia, pues su descuido
significa nada menos que la prdida de la inversin financiera, humana, logstica y de
tiempo en el diseo de soportes de comunicacionales que no logran impactar, y en
consecuencia, no tienen ningn grado de eficiencia o de penetracin.

113

En las respuestas obtenidas se aprecia que el diseo de los medios de comunicacin

de Parmalat Ltda. no es impactante, lo cual explica y reitera la falta de inters observada en
las respuestas analizadas lneas atrs sobre la relacin entre el personal y los medios de
comunicacin de la organizacin. En todas esas preguntas la tendencia muestra que los
empleados no tienen inters por acceder estos medios, pues consideran que no es
impactante y no cautiva su atencin.

Grfica 17. Percepcin sobre el impacto de los medios de comunicacin interna

Pregunta 15: Cul es el medio de comunicacin que usted prefiere para enviar
informacin a sus compaeros de trabajo?

La escogencia o preferencia por la seleccin de los medios de comunicacin de cada

grupo estudiado en la muestra, obedece ms a las caractersticas estructurales de cada grupo
y, a los modos de ser y de comunicarse propios de cada uno de ellos.

En efecto, los medios de comunicacin empleados por la gerencia media son los
habituales de quienes trabajan en un grupo cerrado en donde debe primar la comunicacin
con soporte escrito. Ntese que la comunicacin voz a voz de la gerencia media representa
el 11% de las veces frente al 30% que representa para el grupo de operarios.

114

Con igual tendencia el correo electrnico en la gerencia media representa el 33% de

las veces, mientras que para los operarios, dicho medio es empleado en el 15% de las
ocasiones.

El telfono presenta similar proporcin de uso por parte de ambos grupos, lo mismo
que el uso de la carta como medio de comunicacin. Es importante destacar el alto grado de
uso de la informalidad comunicacional por parte de los operarios, en efecto, a la hora de
comunicarse los operarios prefieren hacerlo en manera informal, es decir, mediante el
esquema de voz a voz o conversaciones abiertas, sin estructuras ni canales altamente
formalizados de comunicacin.

Grfica 18. Preferencia sobre medios de comunicacin entre compaeros

Pregunta 16. Cul considera que es el medio ms eficaz para recibir informacin?

La gerencia media concentra el 58% de sus preferencias en el correo electrnico y la

intranet, mientras que el grupo de operarios ofrece opciones dispersas que no se inclinan
notoriamente por ninguna de las opciones, salvo un poco por su preferencia por la cartelera,
la cual representa un porcentaje del 25%.

115

La principal consecuencia o implicacin de esta preferencia en la comunicacin

interna es la imposibilidad de asignar una responsabilidad individual por la comunicacin
que se emite y que se presume es recibida. Se trata de un medio para comunicar aspectos
generales a un pblico general; de este modo, cualquier responsabilidad frente a la
comunicacin emitida se hace difusa y difcil de individualizar.

Grfica 19. Opinin sobre medios eficaces en la recepcin de informacin

Pregunta 17: Cules son los medios de comunicacin que ha usado por lo menos
una vez?

En las respuestas a la anterior pregunta llama la atencin que tanto para el grupo de
operarios como para el de gerencia media, el medio ms empleado resulte ser la cartelera.
No obstante, en las respuestas ofrecidas por ambos grupos se contina con la tendencia
diferenciadora en las preferencias de cada grupo, mientras que el grupo de gerencia media
concentra un 63% de su uso frecuente de carteleras y reuniones; el grupo de operarios se
dispersa sin opcin preferente o clara en todas las respuestas.

Tanto la aparente preferencia por la cartelera, como la dispersin de respuestas que

impide ver una tendencia clara de preferencia por alguno de los medios de comunicacin,

116

podra considerarse como un indicador de la poca formalizacin de la comunicacin interna

de la organizacin.

Grfica 20. Uso de medios de comunicacin

Pregunta 18. Qu medio de comunicacin debera implementar Parmalat Ltda.

para mejorar la comunicacin interna?

En el anlisis de los datos se contina con la tendencia concentrada del grupo de

gerencia media frente a la tendencia dispersa del grupo de operarios. El grupo de Gerencia
media se concentra en sugerir el 72% de las veces a los boletines y la intranet como medios
que la organizacin debera implementar para mejorar la comunicacin interna.

Por su parte, el grupo de operarios tiende a preferir las reuniones, sus preferencias se
dispersan en proporciones similares en todas las opciones de respuesta.

De esta forma, se puede ver claramente como el grupo de operarios manifiesta que
preferira recibir la informacin importante, por medio de reuniones, lo que indica que
prefieren un contacto interpersonal con los emisores de los mensajes.

117

Grfica 21. Tipo de medio de comunicacin a implementar en Parmalat Ltda.

Pregunta 19. A travs de qu medios se entera de las actividades de la

organizacin?

La gerencia media se entera de las actividades de la organizacin en las reuniones y el

correo electrnico en el 58% de las veces. Por el contrario, el grupo de operarios, si bien
muestra dispersin en sus respuestas, se recurre en este grupo a la voz a voz como medio de
comunicacin, representado en un 36%.

Se evidencian las diferencias en el uso de los medios de comunicacin empleados por

la organizacin a la hora de comunicarse con uno u otro grupo. El voz a voz es el medio de
ms fcil acceso para los operarios, los cuales, aunque tienen correo electrnico no cuentan
con equipos destinados o al alcance de ellos, y por tanto no tienen acceso al correo
electrnico. As entonces la informacin transmitida no llega eficazmente a sus
destinatarios pues no se genera ninguna respuesta a dichos mensajes y, el proceso de
comunicacin es interrumpido pues la informacin no llega a los receptores.

118

Por parte de la gerencia media en la mayora de las veces se recibe la informacin a

travs de correo electrnico, ya que ellos cuentan con equipos que le facilitan el alcance a
dicho medio. Tambin estn formalizadas las reuniones pues en dicho grupo estn
establecidas semanalmente, ocasin para recibir instructivos y orientaciones pertinentes
por parte de sus jefes.
Grfica 22. Medios mediante los que se recibe informacin

1.4.2. Cultura organizacional

Pregunta 20. Valores de identidad en Parmalat Ltda.

Las respuestas muestran una cierta similitud en la preferencia por el respeto en ambos
grupos, caracterstica muy arraigada en la cultura organizacional latinoamericana. Es
preciso tener en cuenta que los trabajadores latinoamericanos demandan y ofrecen el
respeto como un valor de gran importancia. Sin el respeto, el paternalismo que es propio de
nuestra cultura sera muy cercano a la servidumbre. El respeto se traduce en el buen trato
que los trabajadores se dan entre ellos, el que dan a sus superiores y el que esperan para s.

Es conveniente valorar formalmente el establecimiento de relaciones personalizadas,

de respeto mutuo, en las que cada trabajador siente que es reconocido como persona. El
mayor grado de autoconcepto positivo que se suele evidenciar en los trabajadores
119

latinoamericanos puede verse apoyado de este modo. A pesar de la importancia creciente de

las relaciones contractuales, el vnculo empresa-trabajador sigue siendo personalizado. Los
trabajadores buscan encontrar motivacin en el trabajo y, parte importante de sta tiene que
ver con el reconocimiento. El reconocimiento es siempre personalizado y se basa en el
otorgamiento de respeto.

Grfica 23. Identificacin con los valores

Pregunta 21. Usted puede acceder fcilmente a los medios de comunicacin interna
de Parmalat Ltda.?

Del 100% de los operarios, un 60% de los operarios opina que algunas veces
puede acceder fcilmente a los canales de comunicacin existentes en Parmalat Ltda., el
37% opina que siempre o siempre y el 3% restante dice que casi nunca puede
acceder a los medios de comunicacin existentes.

De los encuestados de la gerencia media, el 33% afirma que algunas veces puede
acceder fcilmente a los canales de comunicacin existentes, el 50% opina que casi
siempre y el 17% restante opina que casi nunca.

120

No parece haber un nivel de acceso adecuado a los canales de comunicacin para

ninguno de los dos grupos. Esto slo puede ser indicativo de restricciones a dicho acceso,
bien por escasez de medios, o bien por restricciones o condicionamientos frente a su uso.
Es preocupante advertir limitaciones en este aspecto para acceder a los medios de
comunicacin interna.

Grfica 24. Acceso a los medios de comunicacin interna

Pregunta 22. Piensa que su jefe hace caso a rumores o informacin que algunos le
transmiten sobre usted o sus compaeros de trabajo?

Un 58% de los operarios opina que algunas veces su jefe si hace caso a rumores o
informacin transmitida por otros compaeros de trabajo, frente un 42% que manifiesta que
su jefe casi siempre hace caso a este tipo de informacin.

En cuanto al segmento de la gerencia media, el 50% manifiesta que el jefe algunas

veces hace caso a la informacin o rumores frente un 50% restante que manifiesta que
casi siempre.

El rumor es una prctica generalizada en las organizaciones de Amrica Latina. La

informacin circula en ocasiones antes que se d a conocer por los canales oficiales. Todo

121

tiene interpretaciones que provienen de buena fuente, pero que no tienen su origen en lo
formalmente reconocido. Los corrillos a la hora del caf son particularmente atractivos por
la posibilidad de encontrar en ellos nuevos rumores: Has sabido algo?.

Incluso, existen empresas en las que el rumor est tan difundido, que llega casi a
institucionalizarse, mediante la circulacin clandestina de hojas impresas con las ltimas
novedades.

Pero el rumor tiene que ver con la necesidad de informacin confiable. No es

necesariamente algo negativo. Tiene cierta base en la necesidad de sociabilidad propia de
nuestra cultura, por lo que resulta difcil de erradicar. Slo es negativo cuando es ms
creble que la informacin oficial, dado que -en esos casos- representa un indicador de
carencia de confianza. Se debe, entonces, tratar de compensar sus efectos negativos. Ms
que prohibirlo o intentar que desaparezca, se deben buscar formas de hacerle perder
influencia sobre los colectivos laborales.

Grfica 25. Valoracin de jefes sobre el rumor

122

Pregunta 23. Parmalat Ltda. da a conocer los valores de la organizacin?

Un 32% del grupo de operarios manifiesta que casi siempre Parmalat Ltda. da a
conocer los valores, un 54% opina que algunas veces y un 14% restante opina que casi
nunca los da a conocer. En cuanto al segmento de la gerencia media, un 83% manifiesta
que algunas veces Parmalat Ltda. da a conocer sus valores y un 17% restante opina que
casi siempre Parmalat Ltda. lo hace.

Se nota poca preocupacin de la organizacin por divulgar oficialmente sus valores,

aspecto que nunca se debe dejar a lo que surja espontneamente, pues de lo que se trata es
de la construccin y consolidacin de la cultura organizacional, en cuyo propsito lo
primero que cuenta es el establecimiento y divulgacin de los valores con los que se
identifica.

Grfica 26. Divulgacin de valores de Parmalat Ltda.

Pregunta 24. Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat Ltda.?

Un 79% de los operarios manifiesta conocer algunas veces el manual de normas y

procedimientos de Parmalat Ltda., el 13% casi nunca y el 8% restante dice que casi
siempre lo conoce. En cuanto al segmento de gerencia media, un 67% dice que algunas

123

veces lo conoce, el 25%casi siempre y el 8% que casi nunca conoce el manual de

normas y procedimientos de la organizacin.

Las normas son las que permiten la concrecin, realizacin y verificacin de los
valores establecidos por la organizacin, en ese sentido, una pobre divulgacin y
conocimiento de las mismas, puede dar origen a una organizacin con una precaria cultura
organizacional y un clima organizacional sin punto de encuentro en torno a valores y
normativas reconocidas y aceptadas por todos.

Grfica 27. Conocimiento del manual de normas y procedimientos

Pregunta 25. Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su

rea?

Un 69% de los operarios considera que algunas veces todos tienen claro los
procedimientos de trabajo en su rea, el 18% considera que casi nunca y el 8% considera
que casi siempre.

En contraste, en el grupo de gerencia media el 92% de sus integrantes considera que

algunas veces se tienen claro los procedimientos de trabajo y el 8% restante considera
que casi siempre.

124

No deja de preocupar la gran diferencia de resultados entre un grupo y otro frente a

temas tan neurlgicos como la claridad frente a los procedimientos especficos del rea. En
una organizacin tan grande debera existir un alto grado de conocimiento especfico de
las funciones de cada cargo en niveles mayores al 90%. Lo anterior slo es indicativo de la
precaria calidad en la comunicacin interna y de su bajo nivel de efectividad.

Grfica 28. Percepcin sobre el conocimiento de procedimientos

Pregunta 26. Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat Ltda.?

Los resultados son bastante similares en ambos grupos. Los operarios respondieron
que casi siempre en un 71% y algunas veces en el 29% se sienten orgullosos de
pertenecer a la familia Parmalat Ltda. Por su parte, en el grupo de gerencia media la
distribucin para las mismas opciones fue de 75% y 25% respectivamente.

Esta ltima pregunta sobre cultura organizacional sintetiza las fallas que se presentan
en el mal aprovechamiento de los recursos mediante una adecuada comunicacin interna,
garante de un alto nivel de cultura organizacional.

125

Grfica 29. Orgullo de pertenecer a Parmalat Ltda.

1.4.3 Clima organizacional

Pregunta 27. El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?

Las respuestas de ambos grupos a esta pregunta presentan una tendencia porcentual
similar. La distribucin porcentual entre las opciones casi siempre, algunas veces y
casi nunca es, en el grupo de operarios de 48%, 39% y 13% y, en el grupo de Gerencia
media esta distribucin es de 50%, 42% y 8% respectivamente.

Las respuestas a la pregunta en cuestin por parte del grupo de operarios evidencia la
poca receptividad que los jefes y la organizacin ofrecen a las inquietudes de los operarios.
En un contexto como el nuestro en el que prima el paternalismo eso significa el poco
reconocimiento de la gerencia a las percepciones e iniciativas del trabajador. Ya se
mencionaba anteriormente que en el contexto latinoamericano, los trabajadores pretenden
encontrar motivacin en el trabajo y, parte importante de sta tiene que ver con el
reconocimiento que debe ser siempre personalizado.

126

Grfica 30. Percepcin sobre el personal directivo

Pregunta 28. Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus
inquietudes?

Un 55% manifiesta que algunas veces tiene en cuenta los conductos regulares, el
24% dice casi siempre y el 21% restante manifiesta que casi nunca o nunca sigue los
conductos.

En cuanto al segmento de la gerencia media, un 84% manifiesta algunas veces

tener cuenta los conductos regulares, el 8% dice que casi siempre y un 8% manifiesta
casi nunca.

Con los anteriores resultados, se puede observar un gran desconocimiento por el

respeto y sometimiento a los conductos regulares para la resolucin de conflictos por parte
del grupo de operarios, lo cual contrasta con el grupo de gerencia media que concentra el
92% de las veces en los rangos de calificacin algunas veces y casi siempre.

Como fue visto en el eje de cultura organizacional ambos grupos presentan similares
niveles de desconocimiento frente a

las normas y la metodologa de resolucin de

conflictos. En cuanto a su formalizacin se presenta ms aceptacin de procedimientos en

127

la gerencia media que en el grupo de operarios. Ahora bien, es importante considerar que
los datos aqu consignados deben ser vistos a la luz del tamao muestral de la investigacin.

Recordemos que el rumor est ms arraigado en el grupo de operarios que en el de

gerencia media, lo cual ayuda a entender que sta puede ser una prctica para la resolucin
de conflictos o el alivio de tensiones por parte del grupo de operarios, mientras que en el
grupo de gerencia media se han aceptado unos procedimientos formales para la resolucin
de conflictos.

Grfica 31. Acatamiento de los conductos regulares

Pregunta 29. Puede expresar su opinin en Parmalat Ltda.?

Un 39% del grupo de operarios opin que casi siempre puede expresar su opinin y
el restante 61% expres que poda expresar su opinin algunas veces. Por parte de los
integrantes de la gerencia media, el 83% opin que casi siempre poda expresar su
opinin y el restante 17% opin que algunas veces.

Ante todo es importante destacar que es inversamente proporcional la relacin de los

resultados de un grupo con relacin al otro, siendo evidente que en la gerencia media hay
un mejor clima en la medida en que hay ms confianza para expresar opiniones que la

128

existente en el grupo de operarios. Esto podra obedecer al esquema de trabajo y de

organizacin propio de cada grupo.

Los resultados ya analizados en anteriores preguntas llevan a pensar que los espacios
de comunicacin y participacin se reducen drsticamente en el grupo de operarios. De este
modo, cualquier expresin u opinin surgida en el grupo de operarios es desconocida o no
es tenida en cuenta en las decisiones de la gerencia media.

Grfica 32. Percepcin sobre opinin libre

Pregunta 30. Su opinin es tenida en cuenta para la toma de decisiones

importantes?

Un 21% del grupo de operarios opin que casi siempre es tenida en cuenta su
opinin; un 76% expres que su opinin era tenida en cuenta algunas veces y el restante
3% opin que casi nunca.

Por parte de los integrantes de la gerencia media, el 8% opin que casi siempre era
tenida en cuenta su opinin y el restante 92% opin que algunas veces. Similar a los
datos de la pregunta 29, se registra un resultado del grupo de operarios inversamente

129

proporcional al resultado obtenido en la tabulacin de las encuestas realizadas a la gerencia

media. Se podra deducir que en la Gerencia media hay un mejor clima en la medida en que
hay mayores oportunidades de expresin y, que a su vez stas sean tenidas en cuenta.

Lo anterior

indicara

que esto no obedece solo al esquema de trabajo y de

organizacin propio de cada grupo, sino que en contraste con los resultados ya analizados
en anteriores preguntas se puede pensar que los espacios de comunicacin y participacin
se reducen drsticamente en el grupo de operarios. De este modo, cualquier expresin u
opinin surgida en el grupo de operarios es desconocida o no es tenida en cuenta en las
decisiones de la Gerencia media.

Grfica 33. Percepcin sobre la opinin en la toma de decisiones

Pregunta 31. El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?

Un 66% del grupo de operarios opin que casi siempre es respetuoso el trato que
recibe por parte de los jefes directos; el 26% expres slo algunas veces; el 5% opin que
casi nunca y el restante 3% opin que nunca. Por parte de los integrantes de la gerencia
media, Un 66% opin que casi siempre es respetuoso, el 17% opin que algunas veces
y el 17% restante opin que casi nunca.

130

Al mismo tiempo que sorprenden estos resultados, pues no es lo que se espera de una
organizacin multinacional, tambin alarman y preocupan los mismos. Ambos grupos
presentan indicadores muy altos de prcticas de mando entradas en desuso hace ya mucho
tiempo, de lo cual se concluye fcilmente que el esquema de mando est basado en una
comunicacin vertical, concebida ms para el dominio que para la bsqueda de consenso,
adhesin y participacin voluntaria.

Grfica 34. Consideracin sobre el trato por parte de jefes directos

Pregunta 32. Parmalat Ltda. cuenta con estrategias de divulgacin para que usted
participe en las actividades de integracin en horarios extra a los horarios laborales?

Un 8% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 81% expres slo
algunas veces; el 8% opin que casi nunca y el restante 3% opin que nunca. Por
parte de los miembros de la gerencia media, un 25% opin que casi siempre, el 67%
opin que algunas veces y el 8% restante opin que casi nunca.

Los datos podran considerarse como un indicador de la baja preocupacin de la

empresa por estructurar estrategias de divulgacin, disminuyendo as la posibilidad de
participar en actividades de integracin en horas diferentes a las estrictamente laborales. A

131

esta altura del anlisis se podra inferir que la empresa prioriza lo estrictamente laboral,
restndole quiz importancia a la promocin del desarrollo humano de sus integrantes.

Grfica 35. Estrategias de divulgacin de actividades extracurriculares

Pregunta 33. Qu clase de actividades le gustara que realizara Parmalat Ltda.

para la integracin de todo el personal?

Las respuestas demuestran un consenso de ambos grupos en su preferencia por las

actividades de integracin como la celebracin de cumpleaos, das de celebracin
reconocidos como da de la mujer, amor y amistad, en esa medida optan por considerar que
deberan ser implementadas por Parmalat Ltda., como parte de las estrategias de
integracin.

A partir de este consenso, el grupo de operarios prefiere las reuniones seguidas de los
das campestres. En contraste, con las preferencias de la gerencia media que propone
actividades como las cenas y las reuniones.

Diferentes formas de estructuras sociales y laborales posibilitan diferentes

preferencias de socializacin e integracin. Sin embargo, el consenso en la preferencia por
la celebracin de fechas especiales puede ser una sugerencia que bien empleada por la

132

organizacin, podra generar mayores niveles de integracin, no slo entre los integrantes
de cada grupo, sino tambin entre los mismos grupos.

Grfica 36. Preferencia por actividades extralaborales

5.4.4. Ambiente laboral

Pregunta 34. El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?

Un 13 % del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 69% expres

slo algunas veces; y el 18% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes
de la gerencia media, el 25% opin que casi siempre, el 67% opin que algunas veces y
el 8% restante opin que casi nunca.

Se evidencia el descontento general frente a los tiempos para la realizacin de tareas,

lo que deja entrever una especie de desconocimiento por parte de la empresa sobre la
importancia de estos aspectos para el logro de un buen ambiente laboral. El tiempo para la
realizacin de tareas debe estar sincronizado con el ciclo biolgico del trabajador, la
demanda de concentracin de la tarea, los recursos o herramientas disponibles para el logro
de la tarea y la complejidad misma de la tarea. El desborde de estos indicadores slo

133

acarrea retrasos en la realizacin de la tarea y altos niveles de estrs que se traducen en

tareas mal realizadas que a la larga, afectan la salud del trabajador.

Grfica 37. Valoracin del tiempo para realizar actividades

Pregunta 35. El trabajo que usted realiza est de acuerdo con sus capacidades y
conocimientos?

Un 16% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 73% expres slo
algunas veces; y el 11% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes de
la Gerencia media, el 59% opin que casi siempre, el 33% opin que algunas veces y el
8% restante opin que casi nunca.

Al igual que con las respuestas a la pregunta inmediatamente anterior, en esta ocasin
se halla nuevamente una suerte de descontento general frente a la pertinencia de la labor
desarrollada con relacin a la formacin, capacidades o conocimiento de cada integrante.
Aqu se evidencia, o bien un inadecuado proceso de seleccin, o bien una poltica laboral
que tiende a desconocer las potencialidades y talentos de su recurso humano.

134

Grfica 38. Correspondencia entre nivel de conocimiento y tareas realizadas

Pregunta 36. Considera que existe estabilidad laboral?

Un 47% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; un 45% expres
slo algunas veces; y un 8% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes
de la gerencia media, un 67% opin que casi siempre y un 33% restante opin que
algunas veces. De este modo, la percepcin de estabilidad laboral es mayor en la gerencia
media que en el grupo de operarios.

Actualmente existe en el mercado laboral una tendencia por la constante rotacin de

personal, e incluso el trabajador moderno no aspira a quedarse mucho tiempo en una
empresa. No obstante, la percepcin de estabilidad laboral es de vital importancia tanto
para el logro de mayores niveles de eficiencia y rendimiento del trabajador, como para el
logro de un buen ambiente laboral. En efecto, la percepcin de estabilidad laboral genera
ms confianza en el trabajador, el cual se muestra ms dispuesto a ofrecer su capacidad
humana y laboral en el logro de las metas de la organizacin.

135

Grfica 39. Percepcin sobre estabilidad laboral

Pregunta 37. Trabaja los fines de semana?

Un 63% del grupo de operarios respondi con un casi siempre; el 26% expres slo
algunas veces; y el 11% restante opin que casi nunca. Por parte de los integrantes de
la gerencia media, un 8% opin que casi siempre, el 59% opin que algunas veces y el
33% restante opin que casi nunca. Se podra afirmar que hay un mayor requerimiento de
trabajo en los fines de semana para la gerencia media que para los operarios.

El acudir al trabajo los fines de semana es sntoma de asignacin inadecuada de

tiempos para la realizacin de algn tipo de tarea o una posible desorganizacin en el
trabajo, causadas por razones diversas, las cuales pueden traducirse por ejemplo en
instalaciones inadecuadas (mala iluminacin, falta de ergonoma), entrega extempornea de
material de trabajo por parte de superiores o sobrecarga de trabajo.

No es un buen sntoma de ambiente laboral el recurrir con frecuencia al trabajo de

fines de semana y slo contribuye al deterioro de la calidad de vida del trabajador, lo que
podra generar una serie de resistencias al trabajo, impidiendo por supuesto su realizacin
personal.

136

Grfica 40. Actividades laborales en fin de semana

Pregunta 38. Estn reglamentadas ms de dos pausas (15 minutos) o descansos

durante la jornada de trabajo?

Llama la atencin la nula reglamentacin de descansos en la jornada de trabajo para

ambos grupos: casi nunca para los operarios y nunca en la gerencia media. El que no
se tengan reglamentados descansos en el desarrollo de la jornada de trabajo evidencia la
poca preocupacin de la organizacin por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con
organizaciones pequeas que de manera generalizada han incorporado esta prctica, que
ms que un descanso fomenta un espacio de comunicacin entre las jornadas.

137

Grfica 41. Reglamentacin pausas de trabajo

2. ALISIS POR VARIABLES

Los resultados obtenidos se presentan siguiendo la estructura de las variables

propuestas para esta investigacin y que componen el estudio de comunicacin interna de
la organizacin: la comunicacin, la cultura organizacional, el clima organizacional y el
ambiente laboral. A su vez, dichos resultados se derivan de las encuestas aplicadas a los dos
segmentos abordados en la muestra operarios y gerencia media .

2.1. Comunicacin

Se observa que los pblicos internos desconocen, en algunos casos, la

identidad del emisor en los mensajes que reciben en su da a da.

Se percibe una segmentacin y jerarquizacin pronunciada en la distribucin

de la comunicacin interna, pues en detrimento del grupo de operarios, se
privilegia notoriamente a la gerencia media para informarla acerca de los
eventos y actividades que desarrolla Parmalat Ltda.

138

Mientras que para la gerencia media la informacin relacionada con el trabajo

fluye con ms facilidad, el grupo de operarios debe cumplir sus funciones en
un contexto de trabajo en el que la informacin necesaria para el
cumplimiento del mismo no fluye adecuadamente. Sin duda alguna, esto
afecta la dinmica de su trabajo y el resultado final del mismo.

Se evidencia una diferencia en el modelo de comunicacin utilizado para el

grupo de operarios frente al modelo utilizado en la comunicacin con la
gerencia media, pues la informacin relacionada con el trabajo fluye sin
problemas hasta la gerencia media, mientras que en el grupo de operarios
tiende a estancarse.

Se puede observar, que en la gerencia media cuentan con un jefe ms

asequible a la comunicacin interpersonal, en contraste con la calidad de la
comunicacin ejercida por el jefe de operarios, que resulta ms distante y
ceida a la labor.

En el grupo de operarios hay un mayor inters por lo laboral que por la parte
humana, olvidando la integridad de cada persona. Esto implicara que los
niveles de produccin disminuyeran, pues si existe estabilidad emocional y
sicolgica aumentara el nivel de concentracin y se podran desarrollar las
tareas de mejor forma y en menor tiempo.

Los dos segmentos de la muestra manifiestan la ausencia de una estructura

clara de comunicacin interna, la falta de claridad acerca de a quin dirigirse
en caso de necesitarlo y el desconocimiento de la forma en que pueden
transmitir un mensaje de inters general que pueda proporcionar bienestar
para la organizacin y sus miembros, son indicadores de esta situacin.

Se observa varias deficiencias de organizacin en el momento de transmitir

mensajes e informaciones claras y oportunas que garanticen la eficacia del
proceso de comunicacin interna hasta sus destinatarios finales.

Tanto en la gerencia media como en el grupo de operarios un poco ms del

30% de la poblacin desconoce la existencia de los medios de comunicacin
interna que posee Parmalat Ltda., son quienes no se enteran de las actividades

139

o acontecimientos y tampoco participan en el diseo de contenidos de los

mismos.

Existe una limitada fluidez de la comunicacin a nivel interno de cada

departamento o rea, para un alto porcentaje de la poblacin encuestada no es
fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su ncleo
laboral.

Se observa la deficiencia de la organizacin en materia de formalizacin de la

comunicacin y un reducido inters de la empresa por comunicar a sus
clientes internos mensajes de forma atractiva, agradable e impactante.

Hay deficiencias por parte de la organizacin, en el momento de difundir los

mensajes, lo cual indica que en el diseo de contenidos no se utiliza un
lenguaje claro y especfico.

La ausencia de canales formales estructurados, con diseos impactantes y

llamativos, aumenta la preferencia, por parte de los operarios, de medios
informales, como el voz a voz, lo cual conlleva a conversaciones abiertas e
informales que pueden derivar en aumento de la incertidumbre.

2.2. Cultura organizacional

Los resultados obtenidos en la variable de cultura organizacional muestran la

tendencia de ambos grupos por calificar dicho eje temtico en los rangos de
calificacin algunas veces y casi siempre.

Pese a la aparente coincidencia en la tendencia de ambos grupos, una mirada

ms detallada revela contrastes que evidencian que la organizacin da un trato
diferenciado a cada grupo, restndole importancia a la divulgacin de los
componentes de la cultura organizacional en el segmento de operarios.

Siguiendo el orden de las preguntas, ambos grupos tienen similar facilidad de

acceso a los canales de comunicacin de la organizacin.

140

Los encuestados manifiestan el bajo nivel de sentido de pertenencia hacia

Parmalat Ltda., expresan su deficiente nivel de sentimiento de orgullo por
pertenecer a la organizacin.

Las respuestas en general muestran similitud de tendencia en ambos grupos,

con excepcin de la respuesta frente a la importancia que le dan al trabajo en
equipo, el cual es preferido en la Gerencia media en el 30% de las veces frente
al 16% de preferencia que tiene para el grupo de operarios.

Si bien esto puede deberse a las caractersticas propias de las tareas

desarrolladas por los integrantes de cada grupo, una adecuada gestin de la
comunicacin interna podra ayudar a articular la comunicacin grupal y a su
vez el trabajo en equipo, mejorando los resultados y logrando un mejor
desempeo de la organizacin.

Los resultados, permiten observar la reducida

preocupacin de la

organizacin por una estructura adecuada, para la gestin de su comunicacin

interna, que les permita potenciar su talento humano, lo cual se podra ver
reflejado negativamente en el nivel externo de la organizacin

Se observa un bajo nivel de conocimiento del manual de procedimientos, lo

cual es crtico para la organizacin, ya que este documento define las pautas
de comportamiento, las reglas de juego que se manejan de puertas hacia
adentro de Parmalat Ltda. y, que compromete al personal con la empresa para
encaminarlo en la bsqueda de los objetivos establecidos.

A manera de conclusin de los resultados obtenidos para la variable de cultura

organizacional, es preciso reconocer que estos resultados son crticos frente a
la expectativa que siempre se tiene de las organizaciones de alto perfil y
posicionadas en el mundo empresarial. En efecto, empresas multinacionales
similares hacen cuantiosos esfuerzos logsticos y financieros tendientes a
consolidar una slida cultura organizacional, con lo cual resulta difcil
imaginar que una empresa multinacional como Parmalat Ltda. no muestre una
actitud hacia tal objetivo.

141

2.3. Clima organizacional

Es preocupante que en un 8% de los operarios y en un 17% de gerencia media,

manifiesten que nunca o casi nunca es respetuoso el trato que reciben por
parte de los jefes directos. Un sntoma de deficiencia en el

clima

organizacional, el cual da a entender una comunicacin jerrquica vertical y

enfocada ms a la dominacin que al logro de la aceptacin e integracin
colaborativa.

Se pueden observar prcticas ya entradas en desuso hace mucho tiempo y una

comunicacin reducida orientada ms a la dominacin que a la bsqueda de
reconocimiento y participacin activa.

Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y adems minimiza

los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura
organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones
exitosas.

2.4. Ambiente Laboral

Lo anterior genera un clima organizacional no adecuado, y adems minimiza

los cimientos de la estructura sobre la que se consolida la cultura
organizacional, la cual es un preciado tesoro defendido por las organizaciones
exitosas.

Es importante que exista un ambiente laboral tranquilo, en el cual haya un

trabajo en equipo que les permita alcanzar los objetivos propuestos, que los
empleados se sientan a gusto y satisfechos por trabajar en Parmalat Ltda., lo
cual se ver reflejado en el aumento de la productividad.

Se evidencia el descontento general frente a la asignacin de los tiempos para

la realizacin de tareas y frente a la pertinencia de la labor desarrollada en
atencin a la formacin, capacidades o conocimiento de cada funcionario.

142

La percepcin de estabilidad laboral es mayor en la Gerencia media que en el

grupo de operarios. Hay ms trabajo los fines de semana para la Gerencia
media que para los operarios. Por ltimo, llama la atencin la nula
reglamentacin de descansos en la jornada de trabajo para ambos grupos.

Se refleja una reducida preocupacin de la organizacin por un adecuado

ambiente laboral, clula a partir de la cual se estructura la comunicacin que a
su vez coadyuva a consolidar la cultura organizacional y el clima
organizacional. La inexistencia de descansos reglamentados, en el desarrollo
de la jornada de trabajo, evidencia la escasa preocupacin de la organizacin
por este aspecto, lo cual contrasta, incluso con pequeas organizaciones que
de manera generalizada han incorporado esta sana prctica, que ms que un
descanso, fomenta un espacio de comunicacin en la jornada.

A manera de conclusin general, es preciso revelar la precariedad de la

incipiente estructura de comunicacin interna de la organizacin Parmalat
Ltda., la cual afecta e incide sobre la posibilidad de consolidar una adecuada
cultura organizacional y un buen clima y ambiente laboral.

Tabla 35. Sntesis de anlisis de resultados

Sntesis de anlisis de resultados

No existe un grupo de talento humano que fomente las buenas relaciones entre empleados,
y por tanto, aporte al adecuado manejo del clima laboral.
Se desconoce la presencia de un lder definido, quien se encargue de aspectos relacionados
con la comunicacin interna de Parmalat Ltda., y tenga la capacidad de organizar, integrar,
dirigir y orientar los diferentes comportamientos, aptitudes y actitudes de forma precisa
para alcanzar las metas propuestas, en medio de un excelente clima organizacional.
Se percibe una comunicacin vertical, lo cual genera burocracia , pues en la mayora de las
ocasiones no tienen en cuenta las opiniones de los empleados y a la hora de la divulgacin
de informacin hay ciertos privilegios para la Gerencia media.

143

Sntesis de anlisis de resultados

Se puede generar autodesconfianza en el trabajo por parte de los operarios, pues no
cuentan con estrategias (premios) que los motiven a un desempeo mejor.
Se perciben deficiencias en el trabajo en equipo, predomina el individualismo, lo que
genera un ambiente de trabajo aburrido, montono y tenso.
No hay actividades de integracin del personal, lo cual podra fomentar el trabajo
individual desconociendo la importancia del trabajo en equipo, en el proceso para alcanzar
objetivos, de esta forma potencializar la aparicin de relaciones estrictamente laborales.
Se presentan deficiencias en el nivel de conocimiento de identidad corporativa, como la
misin, visin, valores, objetivos de la empresa, lo cual podra generar bajo sentido de
pertenencia de los empleados con Parmalat Ltda.
Existe una profunda divisin del personal de Parmalat Ltda. en grupos segn los cargos,
no se considera como una unidad, sino por Departamentos y cargos de trabajo.
El hecho de que no tengan en cuenta en alto grado la opinin de los operarios podra
restringir la participacin de los mismos, lo que generara una comunicacin vertical,
dejando relegados a los operarios y volviendo fra y limitada la comunicacin.
La toma de decisiones est a cargo de la alta o media gerencia. Adems, el poco contacto
de gerentes con operarios limita al resto del personal a una comunicacin cerrada y tmida
en donde sienten temor de expresar espontneamente sus pensamientos y opiniones.
Se percibe el alto grado de importancia de la comunicacin informal o comnmente
llamada radio pasillo lo cual se podra considerar como una amenaza para Parmalat
Ltda.
Debido a la insatisfaccin del personal con diferentes aspectos de Parmalat Ltda. como
estmulos, descansos, actividades de integracin, se podra generar un clima
organizacional tenso.
Debido al poco impacto de los medios y el difcil acceso a los mismos, los operarios no
sienten los medios de comunicacin existentes a nivel interno de Parmalat Ltda. como
propios, lo que disminuye la participacin en los mismos y se deja de lado el flujo de
informacin, olvidando la importancia y el soporte de los mismos para las diferentes
tareas, actividades y en general el desarrollo de Parmalat Ltda..
Los medios de comunicacin internos de Parmalat Ltda. tienen un nivel de aceptacin y

144

Sntesis de anlisis de resultados

penetracin diferentes en cada segmento del personal.
La actual forma de difusin de ideas y valores es deficiente.
Se percibe un bajo nivel de impacto de los medios de comunicacin internos, no logran
capturar la atencin de los empleados, ni motivarlos a que se interesen por la informacin
publicada en cada uno de ellos.

Como elementos finales de reflexin, es importante no perder de vista que a partir de

una fuerte estructura comunicacional, una cultura organizacional cohesionada, un clima
organizacional adecuado y una ambiente laboral saludable, la totalidad de los miembros de
a empresa podran mostrar mayores niveles de aceptacin y participacin, que repercutiran
en el aumento de la productividad tanto de tangibles como de intangibles.

La investigacin adelantada persigui ese propsito, bajo la idea de que la gestin

comunicacional logra la integracin slida de todas las reas y departamentos, unidas por
valores y objetivos claros y compartidos por todos los integrantes de la organizacin.

3. MATRIZ DOFA COMO ALISIS DE LA ORGAIZACI

A continuacin se presentan los datos obtenidos a travs del diagnstico organizacional en

su doble dimensin de anlisis -interno y externo-.

Tabla 36. Matriz DOFA Parmalat LTDA.

Dimensiones/Variables
Anlisis interno

Fortalezas

Capital humano con capacidad de
gestin

Posee visin de crecimiento.

Son conscientes del problema de
comunicacin interno.

Debilidades

No

existe

un

comunicaciones,

departamento
ni

un

de

grupo

especfico destinado a esa tarea.

No hay un plan de comunicaciones.

Centralizacin de la informacin

145

Dimensiones/Variables

Fortalezas

Debilidades

Voluntad por parte de la gerencia

para

iniciar

un

implementacin

comunicacin

plan

de

departamento.

Los

medios

internos

de

(cartelera,

empleados

Cuentan con los recursos humanos,

tecnolgicos, fsicos y financieros,
un

plan

de

no

conocen

Existe poca comunicacin entre los

de

los

diferentes

departamentos.

Existen

pocos

canales

Tambin cuentan con la cultura de

de

comunicacin internos previamente

establecidos,

comunicacin interna.

los

manuales de funciones y procesos.

empleados

implementar

la

informacin no fluye en todos los

intranet)

para

medias),

de

de

de

gerencias

proceso

comunicaciones.

Existencia

(gerencias,

ordenados

peridicamente que permitan que

apertura al cambio lo cual facilita

haya

la adaptacin de nuevas estrategias

diferentes escala jerrquicas de los

que les permitan una comunicacin

miembros

de todo el personal de los diferentes

(Empleados, directivos, gerentes).

departamentos

que

conforman

de

la

entre

las

organizacin.

Los canales existentes son poco

llamativos.

Parmalat Ltda.

Usos de medios como circulares,

Acceso a medios como el telfono,
comunicarse

La informacin no es clara ni
oportuna.

cartas y memorandos.

para

comunicacin

con

otros

No

hay

una

estructura

de

comunicacin interna que identifique

a Parmalat Ltda.

departamentos.

Parmalat Ltda. cuenta con un sistema

Se desaprovecha un recurso valioso

de informacin moderno y actual,

como

llamado BPCS (Business Planning

comunicacin

and Control System), que los ayuda,

la divulgacin y afianzamiento de los

entre otras cosas, a controlar el

valores de cultura organizacional.

incremento

de

sus

sistemas

informticos.

Acceso a internet para algunos de los
trabajadores.

La empresa cuenta con un correo
corporativo, herramienta que utiliza

lo

es

una

estructura

interna

de
para

La ausencia de una estructura de

comunicacin

interna

viene

generando incertidumbres, por tanto

aumentan los procesos que generan
costos.

Algunos

de

los

canales

de

para adelantar y hacer ms efectivas

comunicacin de Parmalat Ltda. no

las actividades necesarias dentro de la

son los adecuados para el mensaje o

146

Dimensiones/Variables

Fortalezas

Debilidades

misma.

Quieren

tipo de comunicacin interna, pues no

iniciar

un

proceso

de

tienen en cuenta las necesidades y

reestructuracin de la intranet de la

modos de

empresa, pues son conscientes que el

stakeholders.

diseo de forma y contenidos es

deficiente.

comunicacin

de

los

Los canales de comunicacin interna

no estn disponibles para todos los

Parmalat Ltda. cuenta con un Call

colaboradores

en

igualdad

de

Center, que es una lnea 01 8000, ya

condiciones o estn sometidos a

que para ellos, como empresa, es de

trmites

gran importancia mantener relaciones

burocratizados.

de mutuo beneficio, con nuestros

clientes, proveedores, etc.

Reuniones

mensuales

El esmero en la retroalimentacin se
da principalmente entre los cargos de

con

los

trabajadores.

Oportunidades

jerarquizados

alta gerencia y Gerencia media y

tiende a desaparecer en los cargos de

de

desarrollo personal

crecimiento

personal de planta, personal en el que

predomina el rumor por encima de la
informacin precisa.

Desconocimiento por parte de los
empleados

de

la

cultura

organizacional de Parmalat Ltda.

Por

problemas

de

comunicacin

internos, el clima laboral se observa

un poco tenso, desordenado, alterado,
entropa e incertidumbre por parte de
los empleados en muchas ocasiones.

No hay conocimiento, ni relaciones
extra laborales entre el personal de
Parmalat Ltda.

Los operarios no cuentan con ningn
tipo de acceso a internet, por tanto, no
acceden a intranet.

No cuentan con una cuenta de correo
electrnico de uso personal de cada
empleado.

No existe una induccin sobre la
cultura

corporativa

para

los

147

Dimensiones/Variables

Fortalezas

Debilidades
empleados.

No

cuentan

con

un

buzn

de

sugerencias.

No hay eventos de interaccin e
integracin entre empleados de todas
las reas.

Los gerentes no tienen relacin, ni
dilogo con los empleados.

Los gerentes presentan deficiencias
para comunicarse con los dems
empleados.

Los empleados no participan de la
creacin

de

los

medios

de

comunicacin existentes.

No cuentan con espacios de dilogo
para expresar sus opiniones.

Oportunidades
Anlisis externo

Amenazas

Reestructuracin de los medios

internos el clima laboral se nota un

internos existentes.

Parmalat

Ltda.

cuenta

poco

con

desordenado,

confusiones,

facilita

incertidumbres por parte de los

reestructuracin de estrategias y

empleados. En muchas ocasiones

nuevos medios de comunicacin,

los procesos no se siguen de forma

que

correcta, afectando el conducto

la

implementacin

contribuyan al

flujo

de

grandes beneficios a Parmalat

Creacin

sesiones

de

de

Los empleados no atienden los

mensajes de las carteleras.

programas

capacitacin

entropas

regular.

Ltda. como organizacin.

y

cultura interna de Parmalat Ltda.

No existe sentido de pertenencia

por la organizacin. Trabajan por

que

fomenten el conocimiento de la

tenso

recursos necesarios, lo cual les

informacin y en general, aporten

Por problemas de comunicacin

necesidad y sin amor.

No hay respuesta a los mensajes

de

por falta de informacin clara y

capacitacin sobre las normas y

oportuna. (no asisten a reuniones

reglamentos de Parmalat Ltda.

por fala de informacin).

Formulacin

de

cursos

148

Oportunidades

Amenazas

Capacidad e intenciones para la

Bajos niveles de participacin en

adopcin de nuevas estrategias

las actividades que planea la

que les propicien un mejor sitio

organizacin.

de trabajo, en medio de relaciones

cursos, seminarios, talleres)

(capacitaciones,

tranquilas y armoniosas.

Facilitar

herramientas

que

permitan el acceso a los medios

de

comunicacin

todo

el

personal.

Nuevas tcnicas de integracin de

personal que orienten a un mejor
ambiente laboral.

Aumento

del

sentido

de

pertenencia por parte de los

empleados.

Satisfaccin del cliente interno.

Nuevas bases de datos para

acercamiento

con

todo

el

personal.

149

VI. CUARTA FASE - PLA ESTRATGICO DE COMUICACI ITERA DE

PARMALAT DE COLOMBIA LTDA. PARMALAT ALIMETA TUS SUEOS

1. IDETIFICACI DE LA CULTURA COM O DESEADA

A partir de la pregunta Qu valores, principios, procedimientos y comportamientos

debemos crear para lograr nuestra misin? se estructura el punto de partida del programa
estratgico de comunicacin interna. As, para cumplir con la misin de Parmalat, los
empleados deben estar actualizados en todos los asuntos de la empresa y cada uno de stos
debe ser el reflejo de valores de calidad, confianza y excelencia en las relaciones con los
clientes y con otros empleados.

La meta ms importante del plan de comunicacin interna es fomentar la cultura

organizacional a travs de la comunicacin: Promoviendo el trabajo en equipo, el sentido
de pertenencia de los empleados con la empresa y la transmisin de informacin veraz,
precisa y oportuna; garantizando el mejor desempeo de los empleados.

Es importante crear un clima laboral, en el que predomine la confianza y las buenas

relaciones entre empleados, y, en consecuencia, optimice los procesos de calidad y
productividad de cara a los clientes externos.

El personal interno orientado por los principios del trabajo en equipo y por la
identidad organizacional har posible alcanzar el principal objetivo: alimentar los sueos de
los clientes internos.

150

2. OBJETIVOS DEL PLA ESTRATGICO DE COMUICACI

Objetivo general

Disear un programa estratgico de comunicacin interna que facilite

la transmisin de informacin, integracin y motivacin de los
diferentes los pblicos internos de Parmalat.

Objetivos especficos

Implementar canales o medios de comunicacin internos formales

efectivos, que faciliten el desarrollo, la coordinacin

y el

cumplimiento formal de tareas que beneficien a la organizacin y, que

reduzcan la aparicin de canales informales, como el rumor en aras de
mejorar el clima organizacional y el ambiente laboral.

Fomentar el uso de los medios de comunicacin internos existentes,

involucrando al personal activamente en el diseo de forma y
contenidos de cada uno de ellos.

Fomentar relaciones eficientes entre los pblicos internos de Parmalat

que redunden en un clima laboral armonioso.

Informar de forma clara, precisa y oportuna con el fin de disminuir la

prctica del rumor dentro de Parmalat.

Promover una cultura empresarial que fomente el sentido de

pertenencia en los empleados de la organizacin, adoptando y
apropindose de los valores organizacionales (misin y visin),
mensajes institucionales y, todo tipo de informacin acerca de la
empresa.

3. PLA DE COMUICACI ITERA

151

En diferentes sectores de pblicos, conviven acciones de comunicacin que

podramos definirlos en tres mbitos: institucional, organizacional y productivo (), la
articulacin de los tres mbitos en un programa de acciones estratgicas permite trabajar en
diferentes pblicos sobre sus percepciones (lo institucional, presencia, pblico interno),
sobre sus actitudes (lo organizacional, integracin, pblico interno) y sobre sus
experiencias (la produccin o difusin, pblicos externos) (Manucci, s.f.).

El programa, de acuerdo a lo anterior, est orientado al mbito institucional y al

mbito organizacional: Por un lado, en el mbito institucional el programa busca fortalecer
la identidad, los valores corporativos y el sentido de pertenencia en cada uno de los
pblicos internos de Parmalat y, de otro lado, en el mbito organizacional se pretende la
integracin del personal de los diferentes departamentos internos de Parmalat, a travs de
actividades que los motiven a alcanzar las metas de la empresa.

Grfica 42. Comunicacin corporativa

3.1. Plataforma estratgica de stakeholders

152

Es importante el anlisis de los pblicos que integran cada sector para focalizar los
destinatarios de las acciones de comunicacin y las implicaciones de las estrategias en cada
uno de los pblicos de Parmalat. Al respecto, Marcelo Manucci (s.f.) identifica cinco
grupos de valor estratgico para analizar el impacto de las decisiones de cada grupo en la
insercin, aceptacin y permanencia de la propuesta (Vase Tabla 37 y Grfica 43).

Tabla 37. Grupos de valor estratgico

Grupos de Valor

Descripcin

estratgico

Grupo del que depende la sustentacin econmica o

Inversores

institucional de la organizacin, sea por su aporte

econmico o por la determinacin de las decisiones.
Grupo de los formadores de opinin que pueden tener

Referentes

distintas categoras segn el grupo de opinin. Pueden

ser individuos u otras organizaciones del sector.

Clientes

Clientes externos de la organizacin

Est formado por los distintos sectores de la sociedad

Entorno

que tienen relacin indirecta con la propuesta de la

organizacin.
Es el talento humano formado por los distintos

Cliente interno

estamentos que llevan adelante los procesos de los

cuales depende el desarrollo de la propuesta.

153

Grfica 43. Grupos de valor estratgico en Parmalat

La propuesta se focaliza de diferente forma en cada grupo estratgico, para satisfacer

las diferentes necesidades e intereses de los sectores, partiendo del supuesto que cada uno
interviene de manera particular y distinta. A continuacin, se explican los factores de
anlisis orientados a cada sector especfico teniendo en cuenta las necesidades e intereses
de cada grupo (Vase Tablas 38, 39 y 40).

154

Tabla 38. Factores de Anlisis

Descripcin
Decisiones objetivo
Circunstancias
decisin/ promesa

Es la decisin que necesita obtener la organizacin en

cada sector de pblico.
Es la funcin que cumple la propuesta en cada sector, lo
que promete a cada sector.
Son las potencialidades particulares que posicionan de

Factores
diferenciales

manera diferente la propuesta respecto de otros

ofrecimientos.
Son las amenazas y debilidades de la propuesta en cada
sector. Pueden ser factores fsicos (otras propuestas),

Factores
competencia

simblicos (otras marcas, personas), conductuales

(hbitos, cultura, compra automtica, etc.) y efectivos
(actitud, imagen, reputacin).

155

Tabla 39. Plataforma estratgica de Stakeholders

PLATAFORMA ESTRATGICA DE STAKEHOLDERS
SECTOR

DECISI

F. DIFERECIALES

PROMESA

F.COMPETECIA

OBJETIVO
I!VERSORES:

-Aceptacin

del

Sociedad Annima.

comunicacin

-Diversos accionistas

apoyo

plan

de

-La correcta comunicacin

- Propuesta para satisfaccin

interna

interna en los procesos se ve

del

estrategias

reflejada

normalmente

en

econmicos

trminos
para

su

implementacin.

en

los

externos.

clientes

comunicacin

cliente

interno,
las

Nuevos

proyectos
que

se

estn

nuevas

implementando en el rea de

mejor

estrategias estn focalizadas

desarrollo e investigacin en

clima

hacia los clientes externos.

Parmalat.

laboral, mayor produccin,

-Adquisicin

menos

tecnologas de produccin.

tiempo

en

los

de

nuevas

procesos, ms clientes y por

lo

tanto

mayor

beneficio

econmico.
REFERE!TES:

-Difusin de la propuesta y

- Participar de un proyecto

- Opinar, criticar o admirar el

- Actitud negativa hacia el

-Competencia

sus

con

el

plan de comunicacin interna

plan, por ser dirigido hacia

-Medios especializados (del

organizacin internamente.

desarrollo,

de Parmalat, reflejado en el

otro sector diferente.

sector).

-Proyeccin de una imagen

bienestar de los empleados.

comportamiento

-Personal interno.

positiva de Parmalat.

Nuevas

organizacional

beneficios

para

la

objetivos

para

integracin

estrategias

de

unificacin.

de

cada

empleado.
- Crear opiniones en el resto

- Ser formadores de opinin

de

pblicos

de

la

acerca del plan.

organizacin acerca de la

156

PLATAFORMA ESTRATGICA DE STAKEHOLDERS

SECTOR

DECISI

PROMESA

F. DIFERECIALES

F.COMPETECIA

OBJETIVO
propuesta.
CLIE!TES:

-Agregado en la cadena de

-Grandes superficies

valor.

- Tener acceso a informacin

-Preocupacin

-Cadenas

- Atraer ms clientes gracias

de procesos clara y completa.

satisfaccin

-Tiendas

a la efectiva comunicacin

-Particulares

la

- Actitud negativa frente al

las

plan, al estar dirigido hacia

- Mejor servicio de atencin

necesidades de los clientes

otro sector diferente al de los

interna que repercute en el

al cliente con base en valores

desde

clientes.

buen clima laboral y por lo

empresariales.

organizacin, con base en

tanto, un buen equipo de

- Satisfaccin de necesidades

valores.

capital humano y en la buena

de forma ntegra.

el

por
de

interior

de

la

reputacin externa.
- Obtener reconocimiento de

- Ser facilitadores y partcipes

-No slo el producto como tal

- Poca importancia, al ser un

Parmalat como excelente, al

de

satisface

proyecto de carcter interno,

ASOLECHE,FEDEGA)

preocuparse por la calidad y

preocupadas por sus procesos

buena poltica y estructura de

el

-Aseguradoras

bienestar del talento humano.

internos que repercuten en la

comunicacin interna son un

directamente al entorno.

- Ganaderos

-Reconocimiento de Parmalat

calidad del ambiente laboral

agregado para la cadena de

-Ingenios azucareros

como empresa con excelente

de sus trabajadores y un buen

valor.

- Fabricantes empaques

poltica

servicio.

E!TOR!O:
-Gremios

Proveedores

(ADI,

materias

de

comunicacin

empresas

ntegras

necesidades,

una

cual

no

est

dirigido

interna.

primas
I!TER!O:
-

Directores

- Compromiso con el plan de

- Unidad organizacional

- Participar de una empresa

Falta

comunicacin interna, con el

- Seguridad laboral

estructurada, la cual valora la

pertenencia.

de

sentido

de

157

PLATAFORMA ESTRATGICA DE STAKEHOLDERS

SECTOR

DECISI

PROMESA

F. DIFERECIALES

F.COMPETECIA

OBJETIVO
-

Administrativos

fin

Supervisores

pertenencia

Operarios

de

produccin

de

crear
y

sentido
as

de

-Crecimiento profesional

importancia

poder

- Excelente clima laboral

comunicacin interna.

ofrecer servicios de calidad a

Comunicacin

fluida,

sus clientes.

eficaz, clara y oportuna.

Vendedores

- Actividades motivadoras.

Secretarias

- Procesos e instrucciones

Personal de seguridad

completas.

de

la

- Falta de compromiso con las

acciones estratgicas.
- Poco inters y participacin
en las estrategias.

158

Tabla 40. Plan de comunicacin interna para Parmalat Ltda.

PLA DE COMUICACI ITERA PARA PARMALAT LTDA.

COCEPTO

PROGRAMAS

ACCIOES

IDICADORES

departamento en la organizacin.

1. Programa de comunicacin
corporativa

Creacin del grupo de comunicaciones.

- Nivel de progreso de la organizacin

Parmalat alimenta tus sueos

Ltda.

Plan de comunicacin interna para Parmalat

- Nivel de liderazgo y aceptacin del

en los procesos internos.

1. Red de comunicacin corporativa:

- Nivel de innovacin.

- Medios electrnicos

- Nivel de eficacia de medios.

- Medios impresos

- Grado de participacin

2. Integracin cultural/fomento de sentido de

- Cultura organizacional.

pertenencia: cara - cara

- Nivel de participacin.

- Training

- Nivel de integracin

- Eventos

- Grado de conocimiento.

-Reuniones
- Retroalimentacin

2.Programa de Cultura corporativa

3. Zona de contacto:

- Grado de intervencin.

- Buzn de comunicaciones

- Grado de satisfaccin.

159

3.2 Plan de medios o criterios de accin

Segn los resultados obtenidos en el trabajo de campo, el plan de comunicacin

interna est dividi en dos programas.

3.2.1. Director de Comunicaciones: DirCom

Grfica 44. Estructura del DirCom

Es la primera accin de comunicacin propuesta. El director de comunicaciones,

DirCom (Ritter, 2005 y Costa, 1999) ser el responsable de todos los asuntos de
comunicacin, motivacin, integracin y bienestar del primer pblico de la organizacin -el
que sostiene la empresa, es decir, el personal interno de Parmalat-.

Se propone un espacio especfico dentro de la organizacin responsable del proceso

de investigacin y transmisin de informacin relevante para los miembros del personal
interno de Parmalat, de esta forma se busca que los miembros que hacen parte de dicho
departamento se encuentren informados y asimismo puedan informar permanente, clara y
oportunamente sobre todos los aspectos internos y externos de la organizacin a otros
empleados.

El DirCom, ejercer de la mano con el departamento de Recursos Humanos de

Parmalat, pues dentro de sus funciones se encuentra apoyar a dicho departamento en todas

160

las tareas en las que se encuentre involucrado el personal interno - seguridad industrial, los
procesos de seleccin de personal, resolucin de conflictos internos -, tareas en el que el
DirCom, ejercer una posicin de intermediario entre los empleados y los directivos
pertinentes.

Por otra parte, el DirCom ejercer la funcin de asesor o consultor de la alta Gerencia
de Recursos Humanos, quin ayudar en todos los procesos de gestin humana en
Parmalat.

El cargo de DirCom se complementar con dos nuevos cargos en la

organizacin: diseador y coordinador de comunicaciones (Vase Grfica 45).

161

DIRCOM

Grafica 45: Estructura de la Direccin de comunicaciones

El Director de Comunicaciones debe ser un profesional en el rea de

comunicaciones con capacidades en recursos humanos y gestin.
Adems, debe ser una persona activa, responsable y con actitudes y
habilidades para ejercer liderazgo.
Funcin; Integrar, disear, coordinar y ejecutar estrategias de
comunicacin, a travs de criterios de accin especficos.

Teniendo en cuenta, la presencia del DirCom, el Departamento de recursos humanos,

se correspondera con la siguiente estructura presentada en la grfica.

162

Grfica 45. Estructura del Departamento de Recursos Humanos

Tabla 41. Funciones del DirCom y su grupo de apoyo

Funciones
Gerenciar el desarrollo y ejecucin del programa de comunicacin interna de Parmalat.
Disear estrategias de comunicacin interna, que contribuyan a mejorar el clima y ambiente
organizacional, generando compromiso y satisfaccin en administrativos, gerencias y empleados de
la organizacin.
Ser facilitadores e intermediarios de informacin en todos los sentidos de la organizacin.
Gestionar todos los flujos y canales de comunicacin interna, con el fin de mejorar todos los
procesos de transmisin de informacin.
Mantener informado a todo el personal sobre las diversas actividades, logros, prdidas y dems
procesos de Parmalat, de forma clara, precisa y oportuna.
Fomentar la integracin de todo el personal interno de Parmalat, directores, administrativos,
operarios, sin importar su posicin en la escala jerrquica, con el fin de mejorar la cultura
organizacional.
Generar espacios de participacin e integracin de todo el personal interno, actividades recreativas,
culturales y de desarrollo profesional, para reforzar el clima laboral.
Disear estrategias que fomenten el sentido de pertenencia y la cultura organizacional.
Promover la comunicacin bidireccional de forma eficaz, siendo mediadores de comunicacin entre
directivos y operarios.
Buscar permanentemente informacin sobre todos los procesos y actividades que se desarrollan al
interior de la organizacin, y, tambin, toda aquella informacin interna que afecte directa o
indirectamente a Parmalat, con el fin de informar al personal de forma efectiva y en el momento
indicado.

163

Funciones
Hacer partcipes a todos los empleados de Parmalat de los medios de comunicacin internos
existentes, de esta forma fluir la informacin en toda la organizacin, involucrndose el mayor
nmero de actores posibles.
Seleccionar voceros de comunicacin en cada departamento de Parmalat.
Organizar actividades de integracin, como celebracin de fechas especiales, concursos, actividades
deportivas.
Promover tres tipos de comunicacin: Comunicacin diaria, comunicacin personal y comunicacin
a travs de medios.
Comunicacin diaria: Comunicacin del da a da, sobre tareas relacionadas con el trabajo y que
ameritan ser comentadas a nivel interno del departamento, entre empleados y directivos.
Comunicacin personal: Oportunidad de comunicarse con la figura de jefe inmediato y gerentes
generales para tratar temas personales de suma urgencia y que ameritan ser comentados
inmediatamente, sin necesidad de seguir un conducto regular.
Comunicacin a travs de medios: Oportunidad para enterarse y expresarse a travs de los medios
de comunicacin interna. Es un espacio para informar a todos los departamentos lo que est
ocurriendo en cada segmento de la organizacin, es decir, enterar a los directivos, sobre los
operarios, enterar a los operarios sobre lo que sucede en los altos cargos.

Desarrollar capacitaciones y talleres para fortalecer una cultura organizacional.

Fomentar y apoyar estrategias relacionadas con el bienestar y desarrollo profesional de cada
persona.
Informar constantemente para evitar el rumor.
Desarrollar tcnicas para medir la eficiencia de las estrategias previamente establecidas, y, segn los
resultados tomar las correctivas necesarias.

3.2.2. Programa de cultura corporativa

El segundo programa definido se relaciona con el fortalecimiento de una cultura

corporativa a travs de una serie de estrategias que posibilitan dicho fortalecimiento, en lo
que sigue se presentarn una serie de estrategias propuestas para fortalecer la cultura
organizacional de Parmalat.

164

Tabla 42. Dimensiones programa de cultura corporativa

Red de comunicacin
corporativa

Integracin cultural/fomento de
sentido de pertenencia: cara

Zona de contacto

cara

Uso de medios electrnicos y

medios impresos

Training:

Cursos,

talleres,

conferencias e induccin.

Buzn de comunicaciones

Reuniones y eventos.

3.2.2.1. Red de comunicacin corporativa

Tabla 43. Red de comunicacin corporativa

Red de Comunicacin corporativa

Medios electrnicos
Intranet
Email
Boletn virtual
Buzn de comunicaciones

Medios impresos
Rediseo de carteleras
Boletn impreso
Cartas al empleado
Directorio
Manual del empleado

165

Tabla 44. Segmentacin de medios

SEGMETACI DE MEDIOS
PBLICO

MEDIO

TIPO DE
MEDIO

Medios electrnicos:
Administrativos y
Gerentes

Intranet: email boletn

Primario

virtualMedios impresos:

Secundario o de

Todos

refuerzo

Medios impresos:
- Cartelera
- Boletn impreso
Operarios

- Directorio

Primario

- Cartas personalizadas
Medios electrnicos:
Perifoneo

Primario

3.2.2.1.1. Medios electrnicos

1. Intranet - Parm@eT Colombia

Objetivos
1. Fomentar el flujo de informacin bidireccional entre los empleados y los
directivos, contribuyendo a optimizar los procesos internos de Parmalat.
2. Agilizar los procesos de comunicacin a nivel interno de Parmalat.
3. Fomentar la cultura organizacional.

166

Caractersticas
Las estrategias comunicativas, a nivel de imagen y contenido, buscan
otorgarle tres caractersticas esenciales a la Intranet de Parmalat: fcil
acceso, usabilidad y carcter intuitivo (Vase Tabla 45).

Tabla 45. Caractersticas de la Intranet

Caracterstica

Descripcin
Es necesario simplificar el acceso del usuario a la informacin
requerida. La principal meta, es llegar al tema de inters, despus

Fcil acceso

de no ms de dos clicks. Para optimizar esta aplicacin, es

necesario agregar una Barra de bsqueda que le permita al
trabajador acceder a una determinada seccin por medio de una
palabra o frase clave.
Con el nimo de hacer ms partcipe al empleado en los planes de
desarrollo creados, se dispondr de un link llamado nete a
Parmalat, el cual se subdividir en: Sabas que, el
Parmamensaje, el directorio llamado Parmalat ms unido,

Usabilidad

capacitaciones, preguntas frecuentes. Se dispondr tambin de

links de inters general que les permita a los trabajadores acceder
a informacin actualizada.
Se recurrir al uso de imgenes y ttulos que manejen un lenguaje
sencillo y entendible, para que el usuario de la Intranet acceda a
Carcter intuitivo

la informacin requerida, sin necesidad de conocer con

anticipacin, el contenido de cada uno de los iconos que se
encuentran en la pgina.

Propuestas de imagen y contenido

Contenidos
Noticias, eventos, servicios, boletines, informacin corporativa,
encuestas, etc.. a travs de la plataforma virtual desarrollada para tal
fin.

167

Interactividad en el contenido
La barra ubicada en la parte superior de la Intranet va a ser una
constante en todas sus pginas y el movimiento rotativo de la flor que
funciona como logo ser permanente. Esta interactividad pretende
captar la atencin del usuario, interactuar con l y ejemplificar que la
participacin del mismo, no se limita a los servicios que ofrece la
Intranet, sino que tambin puede ser medida en la parte visual o
grfica.

Tabla 46. Contenidos especficos de la intranet

Contenido

Descripcin
En esta seccin se encontrar informacin sobre la empresa (historia, misin, visin,

Quines somos?

metas, logros, departamentos, organigrama), con el propsito que los empleados

conozcan la organizacin para la cual trabajan y, de esta forma, se consolide una
cultura organizacional, pues se fomenta el sentido de pertenencia en los empleados.
Este espacio funciona como vitrina de clasificados, est diseado para que los
empleados puedan anunciar sus ofertas, ya sea de carros, equipos u otros objetos y
servicios que quieran poner a disposicin del resto de personal. Adems, es un

Vitrina virtual

espacio creado para que los empleados puedan hablar acerca de temas de inters que
sean de agrado, como precios, calidad, acreditaciones, nuevos productos. En este
espacio los trabajadores pueden aportar ideas para la comercializacin y publicidad
de los productos y su impacto comercial en el mercado.
La seccin podr ser alimentada por cualquier trabajador de la organizacin, con lo
que se lograr potenciar las relaciones a nivel interno.
Se publicar quincenalmente un listado de los empleados que cumplan aos, ste

Cumpleaos

contendr nombre completo, departamento y el da de su cumpleaos. Adems el

da del cumpleaos de cualquier empleado, aparecer un recordatorio en la pgina
principal de la intranet.
Este espacio est diseado para que los trabajadores escriban pequeos artculos o

Comentarios

frases en las que comenten u opinen sobre algn tema de inters. Con esta opcin se
busca que haya mayor trfico en las visitas al sitio y, que los colaboradores se
puedan expresar sobre algn tema relacionado con Parmalat, el pas o el mundo.

Convocatorias

Sirve para que el usuario se entere de las vacantes que hay en Parmalat, ya sea de la

168

Contenido

Descripcin
sede principal (Bogot) o de las dems oficinas y, as se estructure un plan de
carrera o se pueda tener acceso a nuevos empleados, por medio de los mismos
trabajadores de la empresa.
Partiendo de una de las principales funciones que cumple la Intranet, comunicar a la
gente, se crear una publicacin diaria de una noticia actualizada que estar

oticia del da

relacionada con la organizacin interna de Parmalat.

Esta noticia ser actualizada diariamente con el fin de que la Intranet se convierta en
el sitio preferido de los trabajadores, porque encontrarn en ella informacin de
inters general. La voy

redaccin estar a cargo de una persona de cada

departamento, la cual rotar de forma semanal.

Barra de Bsqueda:
Qu estas
buscando?

Con esta opcin, el usuario puede optimizar su bsqueda, sin necesidad de navegar
por la Intranet. Esta aplicacin es vital porque el servicio que se ofrece es ms
eficaz y agiliza el acceso a cualquier seccin; adems, el campo de bsqueda es un
elemento que refuerza la posibilidad de acceso intuitivo que se le quiere dar a la
Intranet.
Parmalat permite a los usuarios tener a mano toda la informacin de cada persona
que hace parte del personal interno de Parmalat (contactos de sus compaeros de
departamento, de otras reas, gerencias medias, alta gerencia y stakeholders de
inters).

Directorio Parmalat

Para que sta aplicacin tenga un mejor funcionamiento se recomienda agregar al

ms unido

contenido informacin de nombres completos, correo electrnico y telfonos (fijo y

celular) de cada trabajador. La bsqueda seguir siendo a travs de las cuatro formas
mencionadas anteriormente: por nombre, por las letras iniciales, segn la funcin, ya
sea proveedores, clientes, o trabajadores o, por departamentos.
Esta base de datos interna ser peridicamente actualizada por el encargado de la
Intranet.
Semanalmente se realizar un foro en lnea, el tema, la fecha y hora, ser definido
por el director de comunicaciones y su equipo, quienes sern los encargados de la
organizacin, logstica, divulgacin y participacin de los empleados en el mismo.
Los temas a tratar sern lo ms sencillos, que puedan aportar algn tipo de beneficio

Foro

para la empresa, segn el tema a tratar semanalmente se deber escoger a la persona

ms indicada, que tenga dominio en ste para satisfacer las inquietudes de los
empleados.
Los temas a tratar cada semana, en algunas ocasiones sern escogidos a partir de los
resultados de las encuestas de la semana, publicadas en Parm@Net.

Encuesta

Es un instrumento que le permite a la empresa medir el clima organizacional de sus

169

Contenido

Descripcin
empleados, su percepcin de las decisiones que toma Parmalat y finalmente, opinar
sobre la pregunta de la semana, sobre el tema semanal del foro as como sugerir
temas para posteriores encuestas y, por supuesto, para mejorar las actividades
internas del la organizacin.
En la seccin de e-learning Parmalat, se pone a disposicin de los empleados la

Capacitaciones

actualizacin de los distintos cursos, seminarios, talleres que se realizarn en la

empresa. Proporciona informacin sobre las facilidades de pago para cursos que los
empleados quieran realizar por fuera de la empresa.
Parmalat se interesa en la opinin de sus empleados, como parte de la cultura
corporativa. Por esa razn, en la intranet existe la posibilidad de retroalimentar los

Buzn de
Sugerencias:
Expreste

contenidos de la pgina y de la organizacin en general, mediante el buzn de

sugerencias llamado exprsate.
Es un espacio en el cual los empleados de Parmalat pueden expresar sus
pensamientos, ideas, sugerencias y comentarios, que contribuyan al beneficio,
desarrollo y crecimiento de Parmalat. De esta forma, se podrn mejorar los
procedimientos, cultura, clima y ambiente organizacional.

FAQs: (Frecuently

Es una seccin que funciona como las FAQs (Frecuently Asked Questions) de las

Asked Questions):

pginas de Internet. All, Parmalat ofrece soluciones a los ms comunes

Preguntas frecuentes

interrogantes e inquietudes de los empleados que conciernen su lugar en la empresa,

necesitas ayuda?

beneficios y derechos, entre otras.

2. Email: Mi ParmaCorreo

Objetivo
Fomentar la comunicacin bidireccional, de forma inmediata
y en tiempo real.
Caractersticas
1. Se transmite informacin de forma detallada, especfica y
personalizada, segn la necesidad.

170

2. Se usa para enviar invitaciones a los empleados: invitacin a los

foros, la encuesta de la semana, eventos, actividades, novedades,
sirviendo de apoyo a los otros medios de comunicacin internos.

3. Brinda Informacin clara, precisa y veraz.

4. Fomenta la retroalimentacin, contribuye en la generacin de

respuestas casi de modo inmediato.

5. Fomenta la comunicacin en todos los sentidos, al crear cercana

entre todos los departamentos de Parmalat.

6. Es importante moderar la cantidad de informacin que se enva,

debe comunicarse lo estrictamente necesario. El exceso de
informacin puede ser perjudicial, ya que la gente no se motiva a
leer todo.

Chat Parmacorreo

Los empleados de Parmalat tendrn un servicio de mensajera

instantnea, que funcionara solo a nivel interno de la empresa, para
tratar temas laborales, unificar el personal de los diferentes
departamentos, transmitir archivos de forma ms rpida y, a un menor
costo.

Adems, los empleados contarn con servicio de chat en

determinados horarios, en el cual podrn consultar temas, dudas o
inquietudes acerca de su bienestar, desarrollo profesional y beneficios
que ofrece la empresa.

Parmainformacin

171

Informacin por departamentos Tu Departamento informa.

Es un espacio destinado para cada departamento, en el cual podrn
publicar,

semanalmente

noticias,

avances,

logros

obtenidos,

proyectos que se gestionan al interior del mismo.

Sabas que

Est destinada especficamente a suministrar informacin til a

los colaboradores y trabajadores de Parmalat sobre los servicios que
estn dirigidos a sus intereses y necesidades. La idea es que la
seccin sea encabezada por la frase Sabas que y a continuacin
se suministre la informacin restante sobre las novedades de la
empresa.

Frase del da

En este espacio los empleados podrn encontrar la frase

motivadora del da, puede ser de un autor famoso o la de algn
empleado.

172

3. Boletn Virtual : Parmal@T te informa

Objetivo
Informar a todo el personal interno sobre aspectos relacionados
con la organizacin.

Caractersticas
1. Informacin soft ligth o informacin presentada de forma clara,
fcil y sencilla.
2. Tendr una periodicidad semanal.
3. Se distribuye a travs del correo interno de la empresa y al
correo personal de cada empleado, adems se encontrar
publicado en la intranet, en la que tambin estarn todas las
ediciones anteriores.

Tabla 47. Propuesta de Diseo Parmalat te informa

Titulo: Parmalat te informa

Nmero de boletn y fecha.
Editorial: escrita por algn directivo o gerente.
Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa.
Tinta: policroma; 4 tintas, imagen y tipografa a color.
Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa.
Tamao: Mximo dos pginas tamao carta.
Contenidos: igual contenido que el boletn impreso de forma breve.

173

Tipo de comunicacin

1. Construccin de la comunicacin operativa: Informacin sobre

hechos, procesos, tareas y acciones productivas del da a da que
afecten al personal interno o a la organizacin (traslados,
cambios, nuevos empleados).

2. Construccin de la comunicacin de desarrollo: aspectos

relacionados con las actividades que fomenten la parte humana,
integracin, cultura organizacional, clima y modos de pensar de
los empleados (Noticias de inters, clasificados, cumpleaos de
la semana, empleados del mes, agenda de eventos de la semana,
noticias breves acerca de los empleados, y sus familias como
matrimonios,

nacimientos,

bautizos,

fallecimientos

agradecimientos.)

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarn

ordenadas por fecha las ediciones anteriores del boletn.

4. Lnea interna de sugerencias: Directo Parmalat

Objetivo
Fomentar la comunicacin ascendente de los empleados hacia
la media y alta gerencia.

Caractersticas:
1. Es una lnea telefnica gratuita, a la cual todos los empleados
pueden llamar y dejar sus preguntas, inquietudes, sugerencias

174

y/o comentarios. Junto al mensaje deben dejar nombre, telfono,

rea de trabajo, para garantizar una respuesta.
2. Acceso para todos los empleados de Parmalat.
3. El departamento de comunicaciones se encargar de dar
respuesta a los mensajes, con apoyo de cada departamento,
segn las necesidades o los intereses de quienes se comunican,
en un tiempo mximo de una semana.

5. Perifoneo

Objetivo
Divulgar informacin de forma clara, precisa y oportuna.
Estar dirigido por el equipo de comunicaciones, quienes sern los
encargados de la seleccin y redaccin de la informacin que ser
divulgada a travs de este medio.

Caractersticas

1. Ser un medio de uso diario, en periodos de tiempo determinados,

ya sea en una cantidad de tiempo o, en espacios de descanso,
como propuestas a considerar.
2. Es un medio

destinado especficamente para el pblico que

permanece al interior de la planta, como los operarios.

3. La caracterstica ms importante de este medio, es que permite la
divulgacin de la informacin de forma clara, precisa y oportuna,
adems de ser un medio constante que genera recordacin. Los
principales temas son recordacin de eventos, actividades,
invitaciones, informacin que se encuentra en otros medios.
4. Es un medio directo, inmediato y eficaz.
5. Informacin especfica para determinado grupo de personas, en
lenguaje cotidiano, de fcil entendimiento.
175

3.2.2.1.2. Medios impresos

1. Rediseo de cartelera: Parmalat al da

Objetivo
Informar a los empleados y operarios sobre lo que acontece a
nivel interno en la empresa.

Caractersticas
Es un medio destinado a empleados y operarios que no tienen
siempre acceso a computadores o medios tecnolgicos.

Tabla 48. Propuesta de Diseo Parmalat al da

Titulo: Parmalat al da
Editorial: escrita por empleados y gerentes
Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa.
Tinta: policroma; 4 tintas, imagen y tipografa a color.
Uso de colores corporativos para fomentar la identidad corporativa.
Ilustraciones, grficas tipografa atractiva.
Tamao: Pliego 90 x 100

176

Tipo de informacin
Noticias generales, noticias por departamentos, clasificados,
frase de la semana, invitaciones, eventos, comentarios de los
empleados, convocatorias y concursos.

Responsables
Los encargados de comunicaciones sern los responsables de
los contenidos de la cartelera, que sean interesantes y motiven a los
empleados a leerla, el diseador ser el responsable de la creacin y
diseo de la cartelera, que sea impactante y atractiva, de esta forma
capturar la atencin de los empleados.

Todos los empleados de cada departamento deben participar de

forma activa en la creacin de contenidos, para ello contarn con el
apoyo de los voceros de comunicacin de cada departamento y de los
encargados de las comunicaciones.

Frecuencia
La cartelera ser actualizada semanalmente, bajo la direccin
del DirCom, coordinador de comunicaciones y diseador y, con la
participacin de los empleados de todos los departamentos.

Ubicacin
Las carteleras estarn ubicadas en lugares estratgicos de las
oficinas y planta, en los lugares de alto trfico, es decir, por aquellos
caminos donde frecuentemente pasan los empleados y no pueden
evadir la informacin que all se consigna.

177

2. Boletn impreso: Parmalat te informa

Objetivo
Informar al personal de forma general y estandarizada sobre
hechos, actividades y sucesos importantes que ocurren en la empresa

Caractersticas
1. Se propone la creacin de un equipo de personal voluntario comit
editorial, formado por empleados de cada departamento, quienes en sus
momentos libres, aporten ideas, noticias, informacin y sugerencias de
inters general para los empleados. Este equipo rotar mensualmente,
con el objetivo que todos los empleados participen mnimo una vez al
ao en su elaboracin.

2. Debe ser distribuido quincenalmente a todos los empleados (para incluir

los que no tienen Internet o no pueden acceder al uso de computadores).
Incluye mensajes del presidente, fechas de eventos y fiestas para la
semana.

3. Informacin soft ligth presentada de forma clara, fcil y sencilla.

4. Se publicar semanalmente y la distribucin se realizar de forma

personal y directa a cada empleado, para tener seguridad que la
informacin llegue a su destino final.

5. Igual contenido que el boletn electrnico.

Tipo de comunicacin

178

1. Comunicacin operativa: Hechos, procesos, tareas y acciones

productivas del da a da que afecten al personal interno o a la
organizacin; traslados, cambios, nuevos empleados, uso de intranet,
participacin en nuevos cursos, formas de acceso a los beneficios que
ofrece Parmalat Ltda. a sus empleados, nuevas estrategias.
Participacin de la media y alta gerencia en la creacin de estas
secciones.

2. Comunicacin

de

desarrollo:

Aspectos

relacionados

con

las

actividades que fomenten la parte humana, integracin, cultura

organizacional, clima y modos de pensar de los empleados; noticias de
inters, clasificados, cumpleaos de la semana, empleados del mes,
agenda de eventos de la semana, noticias breves acerca de los
empleados y sus familias como matrimonios, nacimientos, bautizos,
fallecimientos y agradecimientos.

Concursos con temas corporativos como sopas de letras, crucigramas

con premios pequeos como incentivos para participar en ellos.
Participacin de los empleados y operarios en la creacin de estas
secciones.

Debe existir una seccin en la que se promocionan, los cursos, talleres y

seminarios que propone la organizacin.

Debe existir un link en la intranet en la que se encontrarn ordenados por

fecha las ediciones anteriores del boletn.

179

Tabla 49. Propuesta de diseo Parmalat te informa Boletn

Titulo: Parmalat te informa

Nmero de boletn y fecha.
Editorial: escrita por algn directivo o gerente.
Logotipo de Parmalat para comunicar la identidad de la empresa.
Tinta: policroma; 4 tintas, imagen y tipografa a color.
Uso de colores corporativos para
Tamao: Mximo 4 carillas tamao carta.

3. Cartas personalizadas en fechas especiales

Objetivo
Crear contacto de forma personal, ntima y directa con cada empleado
de Parmalat.

Caractersticas
1. Generalmente se usa este medio para transmitir informacin de
carcter operativo. Se elaboran cartas en ocasiones especiales como
cumpleaos, bienvenida a empleados nuevos, despedida a empleados
retirados, agradecimientos.
2. El coordinador de comunicaciones ser el encargado de la redaccin
de los contenidos y de estar atento del momento oportuno para
transmitir el mensaje.
3. Las cartas sern firmadas por el gerente general, siguiendo un
protocolo de jerarquas en la identificacin de los responsables

180

directos de la comunicacin, adicionalmente, se favorece al contacto

cercano entre empleado y media y alta gerencia.

4. Encuestas
Objetivo
El principal objetivo de la encuesta es fomentar la participacin
de los empleados, a travs de sugerencias, opiniones y posiciones
frente a sucesos de la empresa y

que en muchas ocasiones no

manifiestan por temor.

Caractersticas
Se propone realizar una encuesta trimestral con el fin de
conocer el clima y la cultura organizacional, con el propsito de
medir la aceptacin, penetracin y eficiencia de los medios de
comunicacin internas, y, de esta forma, tomar las medidas
necesarias, ya sea para replantear, modificar o simplemente redefinir
nuevas estrategias. Ser realizada bajo la direccin del DirCom y su
equipo de apoyo.
5. Directorio: Parmalat te une

Contiene la misma informacin que el directorio de intranet,

con la diferencia de ser distribuido en forma impresa, para facilitar la
informacin a aquellas personas que no tienen acceso a
computadores. De esta forma no se excluye a nadie del acceso a la
informacin.

Parmalat te une permite a los usuarios tener de forma impresa

la informacin general sobre la empresa y sus empleados, facilitando
la comunicacin y ubicacin en caso que sea necesario entre gerentes
y empleados.

181

Para que esta aplicacin tenga un mejor funcionamiento se

recomienda agregar al contenido informacin de nombres completos,
correo electrnico y telfonos (fijo y celular) de cada trabajador.
6. Manual de reconocimiento

Objetivo
Fomentar la cultura organizacional y desarrollar el sentido de
pertenencia de los empleados hacia Parmalat (valores y normas).

Caractersticas
1. El contenido versar sobre la normativa de Parmalat, identidad
corporativa, misin, visin, objetivos, historia, estructura jerrquica,
organigrama, derechos y deberes de los empleados, identidad visual,
logotipo, colores, sealtica, polticas, normas y procedimientos a
seguir al interior de la empresa.

2. Se distribuir a todo el personal actual y a cada empleado nuevo en el

proceso de induccin.

3. Semestralmente se har una evaluacin y teniendo en cuenta los

resultados se har la actualizacin

182

3.2.2.2. Integracin cultural/fomento de sentido de pertenencia: cara - cara

1. Training y eLearning: Cursos/Talleres/Conferencias

Objetivos
1. Capacitar sobre los procesos de comunicacin y los medios
existentes a nivel interno, adems cumple el papel de motivar a
participar de cada uno de estos medios, brindando herramientas y
tcnicas para comunicarse de forma efectiva.

2. Capacitar a todo el pblico interno de Parmalat sobre la cultura

empresarial, tanto a operarios como jefes y alta gerencia, con el fin
de que todos estn en condiciones de ofrecer charlas institucionales
y, hacer los recorridos empresariales, a los diferentes visitantes, ya
sea a nuevos empleados, colegios, universidades, etc.

3. Participar en el proceso de desarrollo personal de los empleados,

ofrecindoles conocimientos que potencializan las diferentes
habilidades y competencias.

4. Integrar a todo el personal interno de Parmalat a travs de los talleres

de presencia obligatoria, en el que se realizan actividades en grupo.

183

Tabla 50. Training y e-learning en Parmalat

Contenido

Descripcin
Actividades ya sean capacitaciones o talleres, implementados en Parmalat para sus
empleados, con el fin de lograr adiestramiento, entrenamiento y perfeccionamiento

Training

respecto a temas de comunicacin, cultura organizacional, clima y ambiente laboral,

lo cual proporcionar beneficios a la organizacin.
Capacitaciones y cursos, que podrn realizar los empleados en forma virtual. La lista

E-learning

de cursos la encontraran en Parm@neT (intranet de Parmalat).

Tabla 51. Programas

Cursos

Descripcin
Se desarrollar un nuevo programa de Bienvenida a nuevos empleados denominado
"PARMALAT On boarding". Este programa ofrece a los nuevos empleados la
posibilidad de incorporarse a sus actividades productivas ms rpido y, a los

Programa

de

induccin

On

Boarding

supervisores la posibilidad de dar a un nuevo empleado una mejor induccin y

bienvenida a PARMALAT. Los cuatro componentes del programa son:
Bienvenido a la intranet Parm@NeT Colombia (Pgina inicial temporal de
Induccin a Parmalat en Parm@neT Colombia)
Paquete de Bienvenida: Manual de reconocimiento o del empleado.
Lista de tareas para el supervisor
Certificacin Institucional On Boarding en Parmalat Learning

184

Tabla 52. Estrategia de entrenamiento, capacitacin y actualizacin

TRAIIG
CAPACITACIOES

OMBRE

comunicacin efectiva

COMUICACI

Curso: Comunicacin interpersonal- comunicacin eficaz

CAAL

PBLICO

E- learning

Administrativos gerentes

Presencial

empleados

Curso: cmo gestionar la comunicacin organizacional

Presencial

Administrativos gerentes

Curso: Escribir con una finalidad

E learning

Administrativos gerentes

Presencial

Empleados

Curso: Habilidades para escuchar

E learning

Administrativos - gerentes

Curso: Formacin de lderes de comunicacin interna

Presencial

Voceros de comunicacin

Taller: Comunicacin efectiva entre departamentos

Presencial

Administrativos gerentes

Presencial

Empleados

Taller: Cmo persuadir con la palabra

Presencial

Administrativos - gerentes

Taller: Desarrollo de habilidades de comunicacin gerencial

Presencial

Administrativos gerentes

Taller: Elaboracin de contenidos: Escribir para publicar

Presencial

Empleados

Taller: Habilidades para escribir: Redaccin, gramtica y ortografa

E learning

Administrativos gerentes

Presencial

Empleados

Presencial

Administrativos gerentes

Taller: Cmo dirigir una reunin de forma efectiva.

voceros de comunicacin
Conferencia: Qu medios tiene Parmalat? Cmo participar en ellos?

Presencial

Empleados

Conferencia: Qu deben comunicar los gerentes

Presencial

Administrativos gerentes

Conferencia: La comunicacin, fundamento para el trabajo en equipo

Presencial

Administrativos gerentes

Conferencia: Comunicarse con su jefe.

Presencial

Gerentes - empleados

185

TRAIIG

Voceros de comunicacin

CLIMA ORGAIZACIOAL

Informacin Corporativa

CULTURA ORGAIZACIOAL

CAPACITACIOES

OMBRE

CAAL

PBLICO

Conferencia: Comunicacin eficaz entre empleados y jefes.

Presencial

Gerentes - empleados

Curso: Cultura organizacional: Misin, visin, valores, identidad corporativa.

Presencial

Administrativos gerentes

Presencial

Empleados

E learning

Administrativos - gerentes

Presencial

Empleados

E learning

Administrativos - Gerentes

Curso: Normativa institucional

Taller: Gerencia en valores

Presencial
Taller: Conociendo a Parmalat

Presencial

Empleados

Taller normativa

Presencial

Administrativos gerentes
Empleados

Taller : Fortaleciendo el sentido de pertenencia

Presencial

Empleados

Conferencia: Manual de reconocimiento: misin, visin, valores y normas de Parmalat.

Presencial

Empleados

Curso: Cmo administrar su tiempo

E - learning

Administrativos - gerentes

presencial

Empleados

Curso: estrategias para crear un buen clima laboral

E - learning

Administrativos gerentes

Curso: Desarrollando competencias laborales en sus empleados

E - learning

Administrativos - gerentes

Curso: Gestin de la actitud y personalidad

E-learning

Gerentes

Curso: Inteligencia emocional en el trabajo

e-Learning

Gerentes

Curso: Comportamiento organizacional

E-learning

Gerentes

Curso: Pensamiento estratgico

E-learning /

Gerentes

Presencial
Taller: Fundamento del trabajo en equipo

Presencial

Empleados

186

TRAIIG
CAPACITACIOES

OMBRE
Taller: Motivacin laboral

CAAL

PBLICO

E- learning

Administrativos - empleados

Presencial

empleados

Taller: Formacin de lideres

Presencial

Empleados

Taller: Desarrolle liderazgo gerencial

Presencial

Gerentes

Taller: Inteligencia emocional en el trabajo

Presencial

Empleados

Taller: Integracin empresarial

Presencial

Toda la empresa

187

Tabla 53. Modelo de contenido programtico para cursos

MODELO
MODELO
DE COTEIDO
DE COTEIDO
PROGRAMTICO
PROGRAMATICO
PARA CURSOS
Tema

Curso: comunicacin interpersonal comunicacin eficaz

Dirigido a: empleados/ operarios

Intensidad: 4 horas

Es importante que todo el personal desarrolle habilidades para comunicarse de forma,

Justificacin

clara, precisa y eficaz, de esta forma, se obtendrn mejores resultados en todos los
procesos.
Facilitar herramientas de comunicacin que ayuden a desarrollar las habilidades

Objetivo General

propias de los empleados, para aumentar su capacidad de persuasin en los dems.

- Definir y practicar conceptos y habilidades de comunicacin que fomenten la eficacia

de comunicacin interna en la empresa.

Objetivo especfico - Desarrollar habilidades de comunicacin interpersonal de los empleados.
- Brindar herramientas que sirvan para mejorar la comunicacin interpersonal.
- Inculcar la importancia de la comunicacin eficaz al interior de las organizaciones.
- Qu es la comunicacin?: definiciones de comunicacin.
- Elementos para una comunicacin eficiente
- La comunicacin eficaz en la empresa
- Importancia de la comunicacin eficaz
- El proceso de comunicacin

Contenido

- Aspectos personales de comunicacin.

-Comunicacin verbal: Voz, vocabulario.

-Comunicacin no verbal: contacto visual, postura, movimientos, gestos y
expresiones.
-

Formacin en tcnicas comunicativas.

Procesos de comunicacin en la empresa.

- Participacin activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.

- Explicacin de trminos y conceptos.

Metodologa

- Explicacin de un caso empresarial.

- Lluvia de ideas (por los participantes al curso)
- Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar las

herramientas vistas durante el curso.

Apoyos didcticos

Exposicin con diapositivas, computador, video beam y tablero.

- Participacin de los empleados en el curso medida a travs de su participacin en la

Evaluacin

lluvia de ideas.
- Evaluacin de conceptos vistos durante el curso.
- Asistencia que ser revisada al final de cada sesin.

188

Tabla 54. Tabla modelo contenido programtico para talleres

MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO
Tema

Taller: El trabajo en equipo/ los equipos de trabajo.

Dirigido a: empleados/ operarios

Intensidad: 4 horas

Hoy en da, es importante que los empleados aprendan a ver la empresa como un todo
Justificacin

indivisible, y no como unidades separadas, por esta razn, es indispensable brindarles

herramientas para aprender a trabajar y desarrollarse en equipo, y as alcanzar los
objetivos propuestos por Parmalat unificadamente.
-

Objetivo General

Identificar la importancia del trabajo en equipo, como estrategia para mejorar

el clima organizacional y ambiente laboral, lo cual se refleja en el aumento de
la productividad.

Conocer los conceptos, caractersticas e importancia del trabajo en equipo.

Establecer diferencias entre grupos y equipos de trabajo.

Motivar al personal de Parmalat a trabajar en equipo, aceptando la ayuda de

sus compaeros y ofreciendo ayuda y apoyo en caso de que alguien lo
necesite.

Objetivos

especficos

Desarrollar habilidades de comunicacin para trabajar en equipo, basados en

el respeto, que permitan la consecucin de los diferentes objetivos de la
empresa.

Potencializar la capacidad de cada uno de los empleados para trabajar en

equipo, como estrategia en el aumento de la productividad y eficacia laboral.

Aplicar las diferentes habilidades en ejercicios prcticos especficos en

equipo de trabajo.

Contenido

Metodologa

El trabajo en equipo

Caractersticas del trabajo en equipo

Importancia del trabajo en equipo.

Diferencias entre grupo y equipo de trabajo.

Cmo formar un verdadero equipo de trabajo?

Caractersticas de los equipos de trabajo exitosos.

Habilidades para trabajar en equipo.

Normas para trabajar en equipo.

Tcnicas de negociacin de los equipos de trabajo.

Solucin de conflictos interpersonales en los equipos de trabajo.

Cmo tomar decisiones en equipo?

Participacin activa de los asistentes a las sesiones de trabajo.

Explicacin de trminos y conceptos.

189

Explicacin de un caso real.

Trabajo de contenidos de forma individual y en grupo, con el fin de aplicar

las herramientas vistas durante el curso.

Apoyos didcticos

Evaluacin

Desarrollo ejercicio prctico: caso real de trabajo en equipo.

Cierre

Exposicin con diapositivas, computador, video beam y tablero.

Pliegos de papel y marcadores.
-

Participacin a las dos sesiones del taller.

Rol que ejerce el participante en el ejercicio prctico.

Tabla 55. Modelo de contenido programtico para conferencias

MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO
Tema

Conferencia: Manual de reconocimiento: misin, visin, valores y normas de

Parmalat.

Dirigido a: empleados/ operarios

Intensidad: 2 horas

Es de vital importancia que todo el personal conozca el manual de reconocimiento,

de esta forma se fomenta una cultura organizacional comn, la cual fomente el
Justificacin

sentido de partencia. Adems es importante, que los empleados sepan como deben
actuar en ciertas situaciones laborales, conductos laborales, y que conozcan sus
derechos su deberes empresariales.

Objetivo General

Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat, en el que se

encuentran la misin, visin, valores y normas de Parmalat.

Conocer el manual de reconocimiento de Parmalat.

Reconocer los elementos de la cultura organizacional.

Reconocer la importancia de la misin y visin de Parmalat como gestora

de la cultura organizacional.

Objetivo especfico
-

Identificar los derechos y deberes de cada uno como empleados de

Parmalat.

Conocer los conductos regulares o procedimientos para llevar a cabo los

diferentes procesos al interior de la organizacin.

Contenido

Definicin manual de reconocimiento Parmalat.

Definicin cultura organizacional

Definicin de la cultura organizacional de Parmalat.

Conociendo el manual de reconocimiento de Parmalat.

Normas de Parmalat.

190

MODELO DE COTEIDO PROGRAMATICO

Metodologa

Diferentes conductos regulares.

Explicacin de trminos y conceptos.

Explicacin del manual de reconocimiento de Parmalat.

Cierre

Exposicin con diapositivas, computador, video beam y tablero.

Apoyos didcticos

Manuales de reconocimiento de Parmalat.

-

Evaluacin

Participacin a la conferencia, que ser medida a travs del control de

asistencia al final de la sesin.

2. Eventos de integracin

Objetivo
Integracin, socializacin y recreacin del personal de Parmalat.

Tabla 56. Eventos de Integracin

EVETOS
ACTIVIDAD

DESCRIPCI

FRECUECIA

PUBLICO

COTEIDO
- Temas corporativos

Expo - Parmalat

Feria

Anual

Todos

Divulgacin

de

productos
Convencin
Parmalat

Parmalat celebra

- Plan eventos
Encuentro

Todos

- Planes estratgicos
- Planes corporativos

Celebracin de cumpleaos
Fechas

Celebraciones

Anual

especiales,

Mensual

Todos

cenas,

almuerzos, desayunos, das

- Evento- fiesta- cena

- Da de la mujer
Permanente

Todos

campestres.

- Da del trabajo
- Da de la secretaria

Campeonatos de ftbol por

Eventos

departamentos.

deportivos

-Otros

deportes

segn

Semestral

Todos

- Diferentes deportes

intereses del personal interno.

191

EVETOS
-Identidad
Outdoor training

Carreras de observacin

Semestral

Todos

corporativa
-Cultura

clima

organizacional
Celebracin a travs de un da
Da De la Familia

campestre de integracin de

Parmalat.

todos los empleados, puede

(celebracin

del

ser un bazar, un bingo, un

da

de

almuerzo en un restaurante

cumpleaos

de

campestre,

Parmalat)

en

donde

se

-Sentido

de

pertenencia
-Cultura
Anual

Todos

clima

organizacional.

rompan las escalas jerrquicas

de la organizacin

3. Reuniones

Objetivo
Socializar, integrar e intercambiar ideas que ayuden a romper barreras
entre empleados y gerentes, creando ambientes de confianza.

Caractersticas

1. Creacin de comits por departamentos, quienes representarn a los

dems empleados en las reuniones con los directivos.
2. Semanalmente se realizarn reuniones por comit en el cual se
expresarn las necesidades, objetivos, requerimientos, etc. Se deben
realizar en ambientes diferentes de los habituales de trabajo, con el fin
de lograr menor tensin y formalismo, promoviendo que los
empleados se sientan en un ambiente ms tranquilo e informal y
puedan expresarse en un ambiente de mayor confianza.

192

Tabla 57. Tipo de Reuniones y frecuencia

Periodicidad

Descripcin
Formacin y coordinacin de cada empleado con el gerente del departamento con

Reuniones trimestrales

el fin de tratar temas personales, expresar su opinin sobre procesos, necesidades,

inconformidades

de formacin y

por

parte

del

empleado,

evaluacin

de

desempeo,

comportamiento, habilidades, fortalezas, deficiencias, desarrollo profesional,

coordinacin

plan de carrera, salario a cargo del gerente

Reuniones al interior de cada departamento para analizar rendimiento, logros,
debilidades, cosas por mejorar, estrategias, metas. En cada reunin los empleados
contarn con un espacio destinado para que se manifiesten si lo necesitan. Estas
Reuniones quincenales

reuniones son de carcter obligatorio, para que el empleado se sienta involucrado

con los objetivos de la empresa, adems despus de cada reunin, se escoger un
empleado, quien ser el encargado de realizar el informe, que har parte del
archivo de actas.
Intercambio con administrativos, gerentes de cada departamento y representantes
de empleados por departamento. Se debe informar logros obtenidos, logros
truncados,

Reuniones Anuales

resultados

financieros,

estrategias

implementar,

balances,

perspectivas. Despus de estas reuniones de los gerentes de departamento con el

presidente y administrativos, cada gerente de rea deber realizar informes y
reuniones con sus empleados de departamento para comunicar lo sucedido.

3.2.2.3. Zona de contacto

1. Buzn de comunicaciones: nete

Objetivo
Fomentar la comunicacin ascendente.

Caractersticas
1. En la oficina del DirCom existir un buzn de comunicaciones en
el que cada empleado podr dejar sus notas manifestando sus

193

sentimientos hacia la empresa, ya sea hacia sus jefes, directivos,

proyectos. Tambin podrn manifestar opiniones, comentarios,
preguntas y sugerencias libre de tensiones, sin temor de recibir
algn tipo de represalia.

2. A travs de este buzn, los empleados podrn expresar sus ideas

que consideren que aportan beneficios para la empresa, las cuales
sern expuestas mensualmente en las reuniones con la media y
alta gerencia. En cada departamento existir el mismo buzn, pero
ser manejado directamente por el DirCom.

3. nete es un medio para que el empleado pueda participar de la

toma de decisiones importantes, tanto de su departamento como de
inters general de la empresa.

4. El DirCom y su equipo de apoyo sern los encargados de dar

respuesta a las notas relacionadas con comunicacin, recursos
humanos y todos los aspectos relacionados con el bienestar de los
empleados. El DirCom debe dirigir aquellas preguntas que no
pueda responder a cada departamento, con el fin de que este brinde
una respuesta completa y satisfactoria.

194

Tabla 58. Resumen de medios y acciones de comunicacin

RED DE COMUICACI CORPORATIVA

PLA DE COMUICACI ITERA PARMALAT ALIMETA TUS

SUEOS

MEDIOS

OMBRE

FRECUECIA

DESTIATARIO

RESPOSABLE

COTEIDO

Electrnicos/
Tecnolgicos
rea de comunicaciones:
Dircom equipo de apoyo.

Noticias, eventos, servicios,

boletines, informacin
corporativa, encuestas,
concursos.

rea de comunicaciones:
Dircom equipo de apoyo.

Informacin personalizada,
invitaciones.

rea de comunicaciones:
Dircom equipo de apoyo.

Noticias, eventos, temas

solicitados.

Todo el personal interno

rea de comunicaciones:
Dircom equipo de apoyo.
Gerencias de departamento

Sugerencias, opiniones,
inquietudes, preguntas.

Espordicamente , en caso
de emergencia o necesidad
de carcter urgente.

Operarios

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento

-Recordacin eventos, noticias,

temas establecidos

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento

Temas solicitados o temas

corporativos establecidos.
Divulgacin temas corporativos
y temas solicitados de inters.
Contactos de todo el personal,
nombre, e-mail, telfonos, fechas
de cumpleaos

Intranet

Parm@net
Colombia

Permanente

E-mail

Email personal

Permanente

Boletn virtual

Parm@lat te
inform@

Semanal

Lnea interna de
sugerencias

Directo Parm@lat

Permanente

Perifoneo

Personal con acceso a medios

tecnolgicos
Gerencias administrativos
personal con acceso a medios
tecnolgicos
Gerencias administrativos
personal con acceso a medios
tecnolgicos

Impresos
Cartelera

Parmalat al da

Semanal

Operarios

Boletn impreso

Parmalat te
informa

Quincenal

Operarios

Directorio

Parmalat te une

Semestral

Operarios

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento

Cartas
personalizadas

Correo directo

Espordicamente, segn la
necesidad

Operarios

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamento

Felicitacin, agradecimiento,
bienvenida, despedida.

Manual

Manual de
reconocimiento
Parmalat

Anual

Todo el personal

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento

Normas, procedimientos,
polticas, derechos, deberes.

Encuestas

Conociendo
resultados

Trimestral

Todo el personal

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamento

Cultura y clima organizacional.

Necesidades.

195

196

Cara a cara:
1.Training

FOMETO DE CULTURA
ORGAIZACIOAL

Entrenamiento, capacitacin y
actualizacin: Cursos, talleres
y conferencias.

Induccin

Comunicacin
efectiva
Informacin
corporativa
Clima
organizacional
On Boarding
Parmalat

COTACTO

Permanente

Permanente

Todo el personal

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento

Liderazgo, trabajo en equipo,

inteligencia emocional.

Nuevos empleados

Todo el personal

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamentos

-Temas personales
-Temas de departamento
- Temas generales de Parmalat
- Temas de identidad corporativa

anual

Todos

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamentos

Divulgacin productos
Temas corporativos

Convencin

anual

Todos

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamentos

Plan eventos
Planes estratgicos
Planes corporativos
Lanzamientos

Celebracin cumpleaos

Celebracin

Mensual

Todos

Celebracin fechas especiales

Celebracin

Permanente

Todos

Semestral

Todos

Reuniones
Parmalat

Semanal, quincenal,
mensual, semestral, anual.

ExpoParmalat

Feria

Convencin anual

Reuniones
Eventos

Eventos deportivos

ZOA
DE

Formas de comunicacin, medios.

Temas de identidad corporativa

Outdoor training

Carrera de
observacin

Semestral

Todos

Celebracin da Parmalat

Da campestre.
Bingo bazar.

Anual

Todos

Buzn de comunicaciones

nete

Permanente

Todos

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamentos
rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamentos
rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento

rea de comunicaciones
Voceros de cada departamento
Gerencias de departamentos

Integracin- clima organizacional

Integracin
-Deportes

Temas de cultura organizacional

Fomentar sentido de pertenencia e
integracin.

- Sugerencias, comentarios,
opiniones, inquietudes, preguntas.

197

4. PLAIFICACI E IMPLEMETACI

El DirCom (Vase Ritter, 2005) con su equipo de comunicaciones, sern los

encargados de apoyar las estrategias propuestas, con apoyo del departamento de recursos
humanos y un representante o vocero de comunicacin de cada una de las divisiones de la
empresa.

El equipo de comunicacin interna se responsabilizar de la creacin de formas y

contenidos de cada uno de los medios propuestos, como el contenido de la intranet, el
boletn, la cartelera, capacitaciones y actividades de integracin y asegurarse que todos los
empleados reciban los mensajes. Primero, los representantes de cada divisin deben
participar en la creacin del boletn y la cartelera, contribuyendo con noticias de sus propias
divisiones. Tambin, deben estimular la participacin por parte de los empleados sobre sus
propias divisiones para promover una identidad unificada, creando sentido de pertenencia.

El representante de cada departamento tambin tendr buzn donde cualquier

empleado puede poner una contribucin o sugerencia para el boletn o para el
departamento. El representante dirigir los mensajes a quienes pertenecen. Los mensajes
que pertenecen al boletn deben ser dirigidos al responsable de ste, mientras que las quejas
y sugerencias deben ser remitidas al encargado del Departamento directamente
involucrado.

Un miembro del equipo de comunicacin interna ser responsable de mantener, cada

da, la seccin de noticias en la Intranet, como la noticia del da y el boletn. Otro miembro
del equipo ser responsable de mantener la seccin de comunicacin entre empleados, que
incluye las secciones de clasificados y fechas de cumpleaos.

El DirCom, ejercer la funcin de coach, encargado de la planificacin de coaching,

quien desarrollar talleres y foros para los empleados, desarrollando las habilidades del
personal.

198

5. MOITOREO, MEDICI Y REVISI COTIUA

Como parte de la comunicacin interna, Parmalat debe realizar continuamente un

proceso de evaluacin de las estrategias y medios, con el fin de implementar o eliminar
parte de los componentes del sistema.

Para este objetivo, se propone una serie de revisiones peridicas de cada una de las
estrategias propuestas anteriormente, para cada uno de los programas La medicin o
monitoreo se explica detalladamente en las tablas siguientes.

199

Tabla 59. Mapa de implementacin e indicadores de gestin

MAPA DE IMPLEMETACI/IDICADORES DE GESTI

PROGRAMAS

IDICADORES

FRECUECIA

TECICA/ CMO?

RESPOSABLE

1.PROGRAMA COM. CORPORATIVA

Director de

- Nivel de liderazgo y aceptacin

comunicaciones: DirCom

Trimestralmente.

-Medida por encuestas

- Consultor externo de

del departamento en la

trimestrales a personal de

comunicaciones.

organizacin.

diferentes cargos de Parmalat.

- Nivel de progreso de la

-Estudio de resultados,

organizacin en los procesos

rendimiento y desempeo de la

internos.

organizacin

2.PROGRAMA CULTURA CORPORATIVA

1.Red de comunicacin

- Nivel de innovacin.

-Bimestralmente.

-Evaluacin de medios.

corporativa:

- Nivel de eficacia de medios.

-Bimestralmente.

-Nmero de visitas a intranet.

- Nivel de participacin

2. Integracin

- Cultura organizacional.

cultural/fomento de sentido

- Nivel de participacin.

de pertenencia:

- Nivel de integracin

cara cara

- Grado de conocimiento.

-Coordinador de comunicaciones
-Semestralmente.

-Encuesta cultura organizacional

-DirCom

-Encuesta clima laboral

-Semestralmente

- Grado de conciencia.

3. Zona de contacto:

-DirCom

-Evaluacin de conocimientos

-Coordinador de

sobre aspectos de identidad

comunicaciones.

organizacional de Parmalat.

- Grado de comprensin.

-Trimestralmente

- Retroalimentacin

-Trimestralmente

-Nmero de sugerencias,

-DirCom

- Grado de intervencin.

opiniones y aportes en el buzn

-Coordinador de comunicaciones

- Grado de satisfaccin.

de comunicaciones.

-Recursos humanos

200

COCLUSIOES

1. A manera de conclusin del eje temtico de comunicacin, es evidente que la

comunicacin interna de Parmalat Ltda. se ha estructurado espontneamente sin
obedecer a una estructura diseada previamente por expertos de la comunicacin.
Es ms una comunicacin reactiva que se estructura sobre la base de las necesidades
coyunturales y adolece de una perspectiva de largo plazo y de integracin y
coordinacin de todas las reas de la organizacin.

2. Es necesario que todo el personal de Parmalat Ltda. tenga clara la misin, visin,
valores y objetivos de la organizacin y, de esta forma creen un sentido de
pertenencia con la misma, la hagan parte de sus vidas, se apropien de ella, se sientan
orgullosos de hacer parte de la empresa y puedan participar de forma activa en todas
las actividades planeadas por la empresa y, as cumplan metas y alcancen logros en
el sector industrial, proyectando una imagen positiva a sus pblicos externos,
ganando posicionamiento en la mente de los consumidores.

3. Para crear un ambiente laboral ameno, armonioso, que se vea reflejado en la clima y
cultura organizacional, es necesario la concepcin, diseo y ejecucin de una
estructura de comunicacin interna, que no sea un resultado espontneo de
necesidades coyunturales de momento, sino fruto del trabajo de profesionales
competitivos, que conciban dicha estructura de comunicacin interna sobre la base
de lo expuesto en el presente diagnstico y de las caractersticas propias de la
organizacin.

201

4. El plan de comunicacin, basado en el rediseo e implementacin de medios de

comunicacin internos, se convierte en una oportunidad para que Parmalat Ltda.
fortalezca los aspectos identificados como dbiles en la investigacin, logrando as
elevar los niveles de satisfaccin de sus clientes internos y dimensione las
necesidades de comunicacin existentes. En consecuencia, el plan de comunicacin
redundar en la consolidacin de una cultura organizacional, basada en principios y
valores corporativos.

202

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205

AEXOS

206

AEXO 1 - ETREVISTAS

Diagnstico de la comunicacin en la cultura organizacional de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; rea: Director administrativo y financiero
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que sea identificada por
todos los miembros de la organizacin como distintiva de la empresa?
No, La organizacin no ha estructurado un modelo de comunicacin interna, nos guiamos por
formas comunes de las empresas pero no hay uno propio
Emisor

2. Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organizacin dentro de su

esquema de comunicacin interna?
No, las comunicaciones internas son breves y slo hacen referencia a lo que se quiere
comunicar pero sin hacer referencia o recordatorios de valores corporativos.

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son genricos o incorporan aspectos

Mensaje

de los valores corporativos de la organizacin?

Suelen ser genricos

4. Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicacin interna?

Como tal no, los canales suelen ser el correo electrnico

Canal o medio

5. Todos los miembros de la organizacin conocen y distinguen los canales de de

comunicacin interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

No, la imagen que se percibe de Parmalat lo es ms por su posicionamiento externo

207

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje de la organizacin Parmalat o como un mensaje del rea que se lo envi?
Receptor
Salvo los mensajes con referencia a eventos muy especiales, por lo general los mensajes se
entienden emitidos por el rea

7. Identifica dentro de la organizacin algn esquema estructurado para responder a los

mensajes de comunicacin interna de Parmalat?
Retroalimentacin

No, no hay tal esquema

208

Diagnstico de la comunicacin en la cultura organizacional de Parmalat.

Cargo: De gerencia media; rea. Gerente de Auditora
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que sea identificada por
todos los miembros de la organizacin como distintiva de la empresa?

No, se usa lo que es costumbre

Emisor
2. Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organizacin dentro de su
esquema de comunicacin interna?

Pasa muy pocas veces, en especial cuando invitan a eventos

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son genricos o incorporan aspectos

Mensaje

de los valores corporativos de la organizacin?

Casi siempre son de aspecto general

4. Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicacin interna?

No, no la conozco

Canal o medio
5. Todos los miembros de la organizacin conocen y distinguen los canales de de
comunicacin interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

Los cargos administrativos suelen tener acceso a los canales de uso frecuente

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje de la organizacin Parmalat o como un mensaje del rea que se lo envi?
Receptor

209

De quien lo envi sin desconocer su vnculo con la organizacin

7. Identifica dentro de la organizacin algn esquema estructurado para responder a los

mensajes de comunicacin interna de Parmalat?
No lo hay
Retroalimentacin

210

Diagnstico de la comunicacin en la cultura organizacional de Parmalat.

Cargo: De planta/ operarios; rea: Personal de seguridad
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que sea identificada por
todos los miembros de la organizacin como distintiva de la empresa?

Que yo sepa no
Emisor

2. Parmalat incorpora la referencia a valores corporativos de la organizacin dentro de su

esquema de comunicacin interna?

A veces lo renen a uno para contarle de los beneficios de la empresa pero no por medio de
escritos

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son genricos o incorporan aspectos

Mensaje

de los valores corporativos de la organizacin?

Siempre es de lo que le quieren informar a uno

4. Parmalat tiene estructurada una red de canales de comunicacin interna?

Nosotros los de planta tenemos que acudir a un supervisor para contarle de algn comentario

Canal o medio
5. Todos los miembros de la organizacin conocen y distinguen los canales de de
comunicacin interna como algo que identifica y distingue a Parmalat?

Los de administracin son los que manejan eso

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje de la organizacin Parmalat o como un mensaje del rea que se lo envi?
Receptor

211

A mi slo me llegan mensajes de mi supervisor

7. Identifica dentro de la organizacin algn esquema estructurado para responder a los

mensajes de comunicacin interna de Parmalat?
Retroalimentacin

Los mensajes de mi supervisor los recibo y contesto de palabra

212

Diagnstico de la comunicacin en el clima organizacional de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; rea: Director de Recursos Humanos
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicacin interna para informar de manera
completa y evitar incertidumbre o lo hace espordicamente?
De manera formal no, an cuando de manera informal s

Emisor
2. Parmalat recurre al uso de la comunicacin interna de manera oportuna o de manera
retrazada?
La informacin tiende a retrasarse a medida que se disemina hacia escalas jerrquicas inferiores

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son claros y completos?

Mensaje
S lo son pero con menor eficiencia en las escalas jerrquicas inferiores

4. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo
de mensaje?

Hara falta implementar canales acordes con la jerarqua de la organizacin, no es lo mismo una
comunicacin a nivel gerencia que a nivel de planta
Canal o medio

5. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son habitualmente los
mismos o sin previa divulgacin son empleados otros canales?

Por lo general son los mismos

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trmite ms que cumplir?
Receptor
Como una informacin que completa mi labor

213

7. Debe responder los mensajes de la comunicacin interna mediante un procedimiento

establecido o simplemente sigue la instruccin o responde verbalmente?
Retroalimentacin

No hay un procedimiento establecido

214

Diagnstico de la comunicacin en el clima organizacional de Parmalat.

Cargo: De gerencia media; rea: Jefe de seleccin de personal
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicacin interna para informar de manera
completa y evitar incertidumbre o lo hace espordicamente?
Para la comunicacin habitual s

Emisor

2. Parmalat recurre al uso de la comunicacin interna de manera oportuna o de manera

retrazada?
Considero que es oportuna

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son claros y completos?

Mensaje

Suelen ser claros, pero a veces incompletos

4. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo
de mensaje?
S, al menos en la parte administrativa

Canal o medio

5. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son habitualmente los
mismos o sin previa divulgacin son empleados otros canales?
Suelen ser los mismos

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trmite ms que cumplir?
Receptor

Hay algunos mensajes que lo llenan de ms trabajo

215

7. Debe responder los mensajes de la comunicacin interna mediante un procedimiento

establecido o simplemente sigue la instruccin o responde verbalmente?
Retroalimentacin

No hay ese procedimiento establecido

216

Diagnstico de la comunicacin en el clima organizacional de Parmalat.

Cargo: De planta/ operarios; rea: Secretaria
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat recurre con frecuencia al uso de la comunicacin interna para informar de manera
completa y evitar incertidumbre o lo hace espordicamente?
No

Emisor
2. Parmalat recurre al uso de la comunicacin interna de manera oportuna o de manera
retrazada?
Al personal de planta le llega tarde

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat son claros y completos?

Mensaje

Casi siempre es de palabra lo que genera problemas

4. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son los adecuados para el tipo
de mensaje?
La comunicacin de palabra trae malos entendidos

Canal o medio
5. Los canales de comunicacin interna empleados por Parmalat son habitualmente los
mismos o sin previa divulgacin son empleados otros canales?
Los mismos

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje que contribuye al mejoramiento en la eficiencia o como un trmite ms que cumplir?
Receptor

A veces el supervisor es claro con nosotros

217

7. Debe responder los mensajes de la comunicacin interna mediante un procedimiento

establecido o simplemente sigue la instruccin o responde verbalmente?
Respondo verbalmente
Retroalimentacin

218

Diagnstico de la comunicacin en el ambiente laboral de Parmalat.

Cargo: De alta gerencia; rea: Director Industrial
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicacin interna?

No

Emisor

2. Parmalat busca y tiene en cuenta la percepcin de sus colaboradores para el diseo de su

esquema de comunicacin interna?
No ha habido una convocatoria en tal sentido

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones

Mensaje

laborales?
Slo se han estructurado para comunicar

4. Los canales de comunicacin interna de Parmalat son de fcil acceso y cmodos para ser
usados por los miembros de la organizacin?
Esto se cumple para el personal de administracin y en menor grado para el personal de planta

Canal o medio
5. Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a todos los canales de comunicacin
interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?
Esto se cumple para el personal de administracin y en menor grado para el personal de planta

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo?
Receptor

S, si est bien emitido

7. Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicacin interna de

la organizacin pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?

219

s
Retroalimentacin

220

Diagnstico de la comunicacin en el ambiente laboral de Parmalat.

Cargo: De gerencia media; rea: Jefe de seguridad industrial
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicacin interna?

No

Emisor

2. Parmalat busca y tiene en cuenta la percepcin de sus colaboradores para el diseo de su

esquema de comunicacin interna?
No, la comunicacin es la de la mayora de empresas

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones

Mensaje

laborales?
Cuando es buena s

4. Los canales de comunicacin interna de Parmalat son de fcil acceso y cmodos para ser
usados por los miembros de la organizacin?
Estos son en especial para el personal de administracin

Canal o medio
5. Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a todos los canales de comunicacin
interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?
Estos son en especial para el personal de administracin

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo?
Receptor

221

7. Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicacin interna de

la organizacin pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?
S, as me evito contratiempos
Retroalimentacin

222

Diagnstico de la comunicacin en el ambiente laboral de Parmalat.

Cargo: De planta; rea: operarios de produccin
Factores de la

Preguntas y respuestas

comunicacin

1. Parmalat actualiza y mejora constantemente su esquema de comunicacin interna?

No

Emisor
2. Parmalat busca y tiene en cuenta la percepcin de sus colaboradores para el diseo de su
esquema de comunicacin interna?

No

3. Los mensajes de la comunicacin interna de Parmalat ayudan a mejorar las relaciones

Mensaje

laborales?

S, cuando son claros

4. Los canales de comunicacin interna de Parmalat son de fcil acceso y cmodos para ser
usados por los miembros de la organizacin?

Eso es para los de las gerencias

Canal o medio

5. Todos los miembros de la organizacin tienen acceso a todos los canales de comunicacin
interna o son de uso exclusivo de algunos funcionarios?

Si debo comunicar debo hacerlo mediante mi jefe inmediato

6. Cundo recibe un mensaje de comunicacin interna de la organizacin lo percibe como un

223

mensaje que contribuye a mayor claridad, oportunidad y eficiencia en su trabajo?

Receptor
S

7. Se esmera en responder con claridad los mensajes recibidos de la comunicacin interna de

la organizacin pues es conciente de que ello contribuye a un mejor ambiente de trabajo?
Siempre debo responder a mi jefe inmediato
Retroalimentacin

224

Ficha tcnica de Encuesta

FICHA TECICA
Grupo objetivo

Operarios de la planta de Cha de

Parmalat Ltda.

Tcnica

Cualitativa.

Clase de investigacin

Percepcin

anlisis

de

la

comunicacin interna en Parmalat

S.A
Instrumento

Formulario de preguntas.

Total de contactos

Total: 38
Secretarias:4
Mantenimiento:6
Operador de mquina:28

Trabajo de campo

Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de

2008
Duracin promedio

15 minutos

cada encuesta.
Realizado por:

Dayana Moncayo Gutirrez.

Autora: Dayana Moncayo Gutirrez.

225

Ficha Tcnica de Encuesta

FICHA TECICA
Grupo objetivo

Personal

de

cargos

de

Media

Gerencia Parmalat Ltda.

Tcnica

Cualitativa.

Clase de investigacin

Percepcin

anlisis

de

la

comunicacin interna en Parmalat

S.A
Instrumento

Formulario de preguntas.

Total de contactos

Total: 12

Trabajo de campo

Fecha: Abril15/2008 a Abril 30 de

2008
Duracin promedio

15 minutos

cada encuesta.
Realizado por:

Dayana Moncayo Gutirrez.

Autora: Dayana Moncayo Gutirrez.

226

Ficha Pblicos encuestados

Pblico

Instrumento

de Tamao

medicin
Operarios

Encuestas.

de

la

muestra
(Formulario 38 encuestas

de preguntas)
Media Gerencia

Total de poblacin diagnosticada

Sesin de encuestas

12 encuestas

50

Autora: Dayana Moncayo Gutirrez

227

AEXO 2 - ECUESTA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

MULTINACIONAL PARMALAT S.A
ENCUESTA
En mi calidad de estudiante de comunicacin social de la Facultad de
Comunicacin y Lenguaje de la Pontificia Universidad Javeriana de Bogot, y
autorizada por PARMALAT DE COLOMBIA S.A., estoy realizando un estudio sobre
la comunicacin en la empresa para

disear una propuesta de plan de

comunicacin interna para la misma.

Por lo anterior, agradezco su colaboracin al responder con precisin las preguntas
de la presente encuesta.
rea: ________________________ Cargo: __________________________
Tiempo De Vinculacin:
0 a 5 aos: ____ 6 a 10 aos: ____ Ms de 10 aos: ____
Genero: Masculino ____ Femenino ____ Fecha: _______________________
Por favor marque con una X (equis) la opcin que ms se acerque a su pensamiento
o preferencia.
1. Cuando recibe un mensaje de comunicacin interna Identifica claramente quin se lo
enva?
a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___
2. Recibe informacin sobre eventos y actividades que desarrolla Parmalat?
a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___
3. Tiene acceso a informacin sobre aquellas cosas relacionadas con su trabajo?
a. Siempre ___ b. Casi siempre ___ c. Algunas veces ___ d. Casi nunca ___ e. Nunca___

228

4. A travs de quin recibe la informacin relacionada con su trabajo?

a. Alta Gerencia _____
b. Jefe inmediato ____
c. Compaeros de rea ____
d. Compaeros de otras reas ____
e. Medios (cartelera- revista) ____
f.

Ninguno de los anteriores _____

5. Qu clase de informacin recibe por parte de su jefe?

a. De trabajo __ b. De relaciones humanas __ c. Personal __ d. Todas las anteriores __
6. Considera que tiene un jefe con el cual puede establecer cualquier tipo de dilogo?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
7. Parmalat posee una estructura de comunicacin interna propia que Usted identifica?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
8. Son claros los mensajes que recibe?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

9. Son oportunos (en el momento indicado) los mensajes que recibe?

a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
10. Conoce los medios de comunicacin interna que posee Parmalat?
Si ____

No ____ Cules? ____________________

11. Es fcil contactarse con los dems empleados que hacen parte de su departamento
de trabajo?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
12. Le gusta el diseo de los medios de comunicacin existentes en Parmalat?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

229

13. La informacin transmitida a travs de los medios de comunicacin es interesante?

a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
14. Le impacta el diseo de los medios de comunicacin de Parmalat?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
De las preguntas de la 15 a 20 por favor seale, las opciones que ms se acerquen a
su pensamiento o preferencia.
15. Cul es el medio de comunicacin que usted prefiere para enviar informacin a sus
compaeros de trabajo?
a. Voz a voz ___
b. Correo electrnico ___
c. Telfono ___
d. Cartas ___
e. Otro ___

Cules? ____________________

16. Cul considera que es el medio ms eficaz para recibir informacin?

a. Boletn _____
b. Plegable _____
c. Cartelera _____
d. Reuniones ____
e. Revista _____
f. Actas _____
g. Cartas _____
h. Memorandos _____
i. Circulares ______
j. Eventos ______
f. Intranet _____
g. Correo electrnico _____
17. De la siguiente lista de los medios que existen, seale nicamente aquellos que ha
usado por lo menos una vez:

230

a. Intranet _____
b. Cartelera _____
c. Reuniones ____
d. Manuales _____
e. Correo electrnico ____
18. Qu medio de comunicacin debera implementar Parmalat para mejorar la
comunicacin interna?
a. Reuniones____
b. Revista _____
c. Intranet _____
d. Peridico_____
e. Otros _____ Cules ______________
19. A travs de qu medios se entera de las actividades de la organizacin?
a. Voz a voz _____
b. Circulares _____
c. Cartelera _____
d. Reuniones _____
e. Correo electrnico ____
f. Otro ____ Cuales? ___________________
20. De la siguiente lista de valores de Parmalat, seale nicamente Usted con cuales se
siente identificado.
a. Respeto ____
b. Satisfaccin al cliente ____
c. Calidad _____
d. Trabajo en equipo ____
e. Integridad _____
f. Otro _____ cul? ____
21. Usted puede acceder fcilmente a los canales de comunicacin interna de Parmalat?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

231

22. Piensa que su jefe hace caso a rumores o informacin que algunos le transmiten
sobre usted o sus compaeros de trabajo?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
23. Parmalat da a conocer los valores de la organizacin?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
24. Conoce el manual de normas y procedimientos de Parmalat?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
25. Considera que todos conocen los procedimientos de trabajo en su rea?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
26. Se siente orgulloso de pertenecer a la familia Parmalat?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
27. El personal Directivo es receptivo a sus opiniones y sugerencias?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
28. Tiene en cuenta los conductos regulares para solucionar sus inquietudes?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
29. Puede expresar su opinin en Parmalat?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
30. Su opinin es tenida en cuenta para la toma de decisiones importantes?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
31. El trato que recibe por parte de los jefes directos es respetuoso?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
32. Parmalat cuenta con estrategias de divulgacin para que usted participe en las
actividades de integracin en horarios extra a los horarios laborales?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __

232

33. Qu clase de actividades le gustara que realizara Parmalat para la integracin de

todo el personal?
a. Reuniones ____
b. Almuerzos ____
c. Cenas ____
d. Celebracin de fechas especiales (cumpleaos, da de la mujer, da del amor y la
amistad) ____
e. Das Campestres ____
f. Otro ____ Cul? ____
34. El tiempo que utiliza es suficiente para realizar su trabajo?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
35. El trabajo que usted realiza est de acuerdo con sus capacidades y conocimientos?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
36. Considera que existe estabilidad laboral?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
37. Trabaja los fines de semana?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
38. Estn reglamentadas ms de dos pausas (15 minutos) o descansos durante la
jornada de trabajo?
a. Siempre __ b. Casi siempre __ c. Algunas veces __ d. Casi nunca __ e. Nunca __
Sugerencias y Comentarios:
________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________.
Gracias por la atencin y sinceridad prestada a la encuesta.

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