Gestion de La Comunicacion en Instituciones

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Gestión de la Comunicación en Instituciones
Book · August 2018
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Carlos De Las Heras-Pedrosa Isabel Ruiz-Mora

University of Malaga University of Malaga
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Francisco Javier Paniagua Rojano

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Gestión de la
comunicación en
instituciones
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Gestión de la
comunicación en
instituciones
Carlos de las Heras-Pedrosa,

Isabel Ruiz-Mora, y Francisco
J. Paniagua-Rojano
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Este libro es una edición Custom Publishing

© 2018 Carlos de las Heras-Pedrosa, Isabel Ruiz-Mora, y Francisco J. Paniagua-Rojano
ISBN 978-1-787-26861-6
Todos los derechos reservados.
Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción,

distribución, comunicación pública y transformación de esta obra sin contar con
autorización de los titulares de propiedad intelectual. La infracción de los derechos
mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (arts.
270 y sgts. Código Penal).
Impreso en Great Britain by CPI Group.

ÍNDICE
1. EL VALOR DE LOS TANGIBLES E INTANGIBLES. IMPORTANCIA DE LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN CORPORATIVA
DE LAS INSTITUCIONES.......................................................................................................................................................... 11
1.1. DE LO TANGIBLE A LO INTANGIBLE .............................................................................................................................................. 13
1. 2. LA IDENTIDAD E IMAGEN DE UNA INSTITUCIÓN ....................................................................................................................... 15
1. 3. LA POLÍTICA DE IMAGEN CORPORATIVA .................................................................................................................................... 18
1. 4. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD ............................................................................................................................................................ 20
1. 5. ESTUDIO DE CASOS .......................................................................................................................................................................... 21
CASO DE ESTUDIO 1: MARCA ESPAÑA: ¿QUÉ SUCEDE EN ESPAÑA CUANDO LA REPUTACIÓN ES POLÍTICA DE
ESTADO?............................................................................................................................................................................................... 21
Fernando Olivares Delgado, Universidad de Alicante, España.
María Teresa Benlloch Osuna, Universitat Jaume I, España.
CASE STUDY 2: COMPARATIVE ANALYSIS BETWEEN REPUTATED DESTINATION ............................................................ 25
Patricia P., Iglesias-Sánchez, Universidad de Málaga, España.
Carmen Jambrino-Maldonado, Universidad de Málaga, España.
Jairo Lugo Ocando, University of Leeds, Reino Unido.
1. 6. AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................................................................ 28
1. 7. PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN ................................................................................................................................................ 30
1. 8. GLOSARIO ........................................................................................................................................................................................... 30
1. 9. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................................................... 30
2. STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS .............................................................. 33

2.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................. 35
2.2. LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA .......................................................................................... 35
2.3. CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA DE LOS STAKEHOLDERS .......................................................................................................... 38
2.4. LOS STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. LA COMUNICACIÓN Y LAS 39
RELACIONES CON LOS PÚBLICOS ........................................................................................................................................................
2.5. TEORÍA DE LOS VÍNCULOS ............................................................................................................................................................... 42
2.6. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD............................................................................................................................................................... 44
2.7. ESTUDIO DE CASOS ........................................................................................................................................................................... 45
CASE STUDY 1: THE IMPACT OF INTERCULTURAL DIFFERENCES ON PROJECT STAKEHOLDER ENGAGEMENT:
THE CASE OF A CONSTRUCTION PROJECT IN TANZANIA .......................................................................................................... 45
Alejandro Pastor Lara, University of Furtwangen, Germany.
CASO DE ESTUDIO 2: ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LA UNIVERSIDAD Y SUS STAKEHOLDERS ............................................... 48
Mª Teresa Martinho Almagro, Universidad de Málaga, España.
2.8. AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................................................................. 51
2.9. PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN ................................................................................................................................................ 52
2.10. GLOSARIO .......................................................................................................................................................................................... 53
2.11. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 53
3. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS INSTITUCIONES ................................................................................................... 57

3.1. LA COMUNICACIÓN INTERNA. DEFINICIÓN Y FUNCIONES ...................................................................................................... 59
3.2. LOS MENSAJES. QUÉ QUIEREN SABER LOS PÚBLICOS INTERNOS ...................................................................................... 61
3.3. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA. LA INTRANET Y LA REVISTA CORPORATIVA ....................................... 64
3.4. EL SEGUIMIENTO DE MEDIOS. DEL RESUMEN DE PRENSA A LA MONITORIZACIÓN DIGITAL ........................................ 73
3.5. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD .............................................................................................................................................................. 77
3.6. ESTUDIO DE CASOS .......................................................................................................................................................................... 78
CASO DE ESTUDIO 1. MAKING A REPORT OF MEDIA IMPACT AND INTERPRETATION ..................................................... 78
Francisco Javier Cristófol, ESIC, España.
CASO DE STUDIO 2. PROPUESTA DE UNA INTRANET ............................................................................................................... 79
Marisol Gómez Aguilar, Universidad de Málaga, España.
3.7. AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................................................................. 81
3.9. GLOSARIO ............................................................................................................................................................................................ 83
3.10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 84
4. COMUNICACIÓN EXTERNA. LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS, LA COMUNIDAD FINANCIERA Y EL ENTORNO... 85
4.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................. 87
4.2. LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN ....................................................................................................... 87
4.3. HERRAMIENTAS PARA LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL .................................................................................................. 90
4.4. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD FINANCIERA, LOS GOBIERNOS Y EL ENTORNO..... 103
4.6. ESTUDIO DE CASOS ........................................................................................................................................................................... 109
CASE STUDY 1. ANALYSIS OF THE ORGANIZATION CHART AND THE STRUCTURE OF DIFFERENT DEPARTMENTS
OF COMMUNICATION ......................................................................................................................................................................... 109
Manuel García-Borrego, University of Malaga, España.
CASO DE ESTUDIO 2. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA DE DIFERENTES DEPARTAMENTOS DE
COMUNICACIÓN DENTRO DE UN GOBIERNO REGIONAL: LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE LA REGIÓN DE MURCIA 111
Nereida Cea Esteruelas, Universidad de Málaga, España.
4.7. AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................................................................. 113
4.8. PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................................. 115
4.9. GLOSARIO ............................................................................................................................................................................................ 116
4.10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 116
5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................................................................... 119

5.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ........................................................................................................................ 121
5.2. ¿QUÉ ES PLANIFICAR? ....................................................................................................................................................................... 124
5.3. EL MODELO RACE .............................................................................................................................................................................. 125
5.4. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 129
5.6. ESTUDIO DE CASOS .......................................................................................................................................................................... 135
CASO DE ESTUDIO 1: “CÓRDOBA PLANTA VIDA”. COMUNICACIÓN AMBIENTAL EN EL MUNICIPIO DE LA CIUDAD DE
CÓRDOBA, ARGENTINA .................................................................................................................................................................... 135
María-Belén Barroso, Foro Ambiental Córdoba y Universidad Siglo 21, Argentina.
Alejandro Álvarez-Nobell, Ayuntamiento de Córdoba y Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.
CASE STUDY 2: A CAMPAIGN OUTSIDE THE MEDIA. RAISING PRIVACY LITERACY IN SCHOOLS BY IMPLEMENTING
GENERAL DATA PROTECTION REGULATION (GDPR) ................................................................................................................ 138
Joan Ramon Rodriguez-Amat, Sheffield Hallam University, United Kingdom.
5.7. AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................................................................. 140
5.9. GLOSARIO ............................................................................................................................................................................................ 142
5.10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 143
6. PROTOCOLO EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS ............................................................................................................ 145

6.1. EL PROTOCOLO .................................................................................................................................................................................. 147
6.2. APLICACIÓN DEL PROTOCOLO ....................................................................................................................................................... 149
6.3. PROTOCOLO OFICIAL EN ESPAÑA ................................................................................................................................................. 152
6.4. PROTOCOLO NO OFICIAL .................................................................................................................................................................. 156
6.6. ESTUDIO DE CASOS ........................................................................................................................................................................... 161
CASO DE ESTUDIO 1: ACTUALIZACIÓN DE PRÁCTICAS PROTOCOLARIAS: NUEVA FÓRMULA EN LA CEREMONIA
DE LA RECEPCIÓN OFICIAL DE LAS VISITAS DE ESTADO EN ESPAÑA ................................................................................. 161
Andrea Castro Martínez, Universidad de Málaga, España.
CASE STUDY 2: INSTITUTIONAL COMMUNICATION. PROTOCOLARY CONFLICT BETWEEN THE SPANISH CENTRAL
GOVERNMENT AND THE CATALAN GOVERNMENT .................................................................................................................... 163
Elizabet Castillero-Ostio, University of Málaga, España.
6.7. AUTOEVALUACIÓN .............................................................................................................................................................................. 165
6.9. GLOSARIO ............................................................................................................................................................................................ 168
6.10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 168
7. LA RENTABILIDAD DE LA IMAGEN Y LA FORMACIÓN DE PORTAVOCES ........................................................................ 169
7.1. EL VALOR DE LA IMAGEN EN EL SIGLO XXI .................................................................................................................................. 171
7.2. LA IMAGEN DEL LÍDER ....................................................................................................................................................................... 172
7.3. EL PODER DE LA DRAMATIZACIÓN ................................................................................................................................................ 176
7.4. LA COMUNICACIÓN DEL PORTAVOZ .............................................................................................................................................. 178
7.5. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD ............................................................................................................................................................. 180
7.6. ESTUDIO DE CASOS ........................................................................................................................................................................... 182
CASO DE ESTUDIO 1: LA IMAGEN DE LA PRESIDENTA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA, SUSANA DÍAZ .......................... 182
Ana Almansa-Martínez, Universidad de Málaga, España.
CASO DE ESTUDIO 2: EL CASO MÁSTER DE CIFUENTES, LA PARADOJA DE NEGAR UN GRAVE ERROR PERSONAL 184
María Isabel Reyes Moreno, Universidad Complutense de Madrid, España.
7.7. AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................................................................. 188
7.8. PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN ................................................................................................................................................. 190
7.9. GLOSARIO ............................................................................................................................................................................................ 190
7.10. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 191
8. CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL: ELEMENTOS PERSUASIVOS .......................................................... 193

8.1. LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL........................................................................................................... 195
8.2. TEORÍAS PERSUASIVAS DE UTILIDAD PARA LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL ............................ 197
8.4. ESTUDIO DE CASOS ........................................................................................................................................................................... 207
CASO DE ESTUDIO 1: POLÉMICA CAMPAÑA ANTIDROGAS DEL AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA, ESPAÑA.
FOLLETO QUE INFORMA SOBRE EL CONSUMO ADECUADO DE DROGAS .......................................................................... 207
Paloma López-Villafranca. Universidad de Málaga, España.
Silvia Olmedo-Salar. Universidad de Málaga, España.
CASE STUDY 2: “DIFFERENTLY EQUALS” CAMPAIGN. AN INTERACTIVE MUSICAL PLATFORM AS A BRIDGE TO
MAKE IBEROAMERICAN COOPERATION VISIBLE ....................................................................................................................... 210
Silvia Olmedo-Salar, University of Málaga, Spain.
Paloma López-Villafranca, University of Málaga, Spain.
8.5. AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................................................................. 212
8.7. GLOSARIO ............................................................................................................................................................................................ 214
8.8. REFERENCIAS .................................................................................................................................................................................... 215
9. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGOS Y DE CRISIS ............................................................ 217

9.1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................................................. 219
9.2. PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN DE CRISIS ..................................................................................................................... 220
9.3. CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS CRISIS ........................................................................................................................... 222
9.4. TIPOS DE CRISIS ................................................................................................................................................................................ 222
9.5. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN SITUACIONES DE CRISIS .................................................................... 224
9.6. EL PLAN DE COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGOS Y CRISIS ............................................................................... 224
9.7. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN DE LAS CRISIS ................................................................. 227
9.8. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN. EL DARK SITES Y LAS REDES SOCIALES ............................................................... 229
9.9. ALGUNOS EJEMPLOS. ENTRE LOS CLÁSICOS Y LOS MÁS RECIENTES ............................................................................... 232
9.10. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD ............................................................................................................................................................ 235
9.11. ESTUDIO DE CASOS .......................................................................................................................................................................... 236
CASO DE ESTUDIO 1. LA IMPORTANCIA DE LA ESCUCHA ACTIVA EN LA COMUNICACIÓN DE CRISIS ESTUDIO DEL
CASO DEL ATENTADO DE BARCELONA EN 2017 ........................................................................................................................ 236
Jordi de San Eugenio Vela, Universitat de Vic-Universitat Central de Catalunya, España.
9.12. AUTOEVALUACIÓN ............................................................................................................................................................................ 240
9.13. PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN ............................................................................................................................................... 242
9.14. GLOSARIO .......................................................................................................................................................................................... 242
9.15. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................................................... 243
PRESENTACIÓN
En los últimos años se están viviendo momentos apasionantes en la comunicación institucional; la influencia de
las redes sociales y los nuevos canales están democratizando la comunicación. Vivimos en un mundo donde
el Presidente de EE.UU. se comunica con la sociedad a golpe de tweets; los líderes populistas avanzan en
el mundo occidental con verdaderas estrategias comunicativas dirigidas a los sentimientos; aparecen nuevos
partidos políticos con nuevas fórmulas comunicativas o los casos de corrupción y de crisis gubernamentales
afectan diariamente a las agendas de los medios de comunicación en España. Por ello, ahora más que nunca,
la planificación estratégica de la comunicación de las instituciones alcanza su mayor auge. Las instituciones
plantean estrategias para gestionar las redes sociales, sin olvidarnos de los medios tradicionales como
televisión, prensa o radio. Los líderes, además de dirigir las instituciones, se han de convertir en verdaderos
actores comunicativos y para ello necesitan de comunicadores expertos en el campo institucional que puedan
asesorarlos y que coordinen las estrategias de comunicación de la institución.
Este libro analiza las herramientas claves que permiten especializarse y profundizar en el conocimiento de
la gestión de la comunicación en las instituciones. Por lo tanto, está pensado para asesores y profesionales
de la comunicación de gabinetes de ayuntamientos, gobiernos autonómicos y nacionales pero también para
docentes y alumnos de Ciencias de la Comunicación, Ciencias Políticas y Administración Pública, Dirección y
Administración de Empresas o Marketing.
La aventura de conocer la gestión de la comunicación en las instituciones comienza con un acercamiento al

valor de los intangibles y la importancia de la identidad e imagen corporativa en las instituciones; lo que nos lleva
a tratar la importancia de los stakeholders, el análisis de la comunicación interna y la externa o las relaciones
con los medios y con el entorno; se continúa con los procesos de planificación estratégica en el ámbito de
la comunicación; la importancia del protocolo; la rentabilidad de la imagen y la formación de portavoces; los
elementos persuasivos de las campañas institucionales para finalizar con la gestión de la comunicación en
situaciones de riesgos y de crisis.
Para ello se ha estructurado cada capítulo con un marco teórico acompañado de artículos de actualidad,
estudios de casos y preguntas para la reflexión y el debate. Se pretende que el lector además de adquirir unos
conocimientos necesarios para desarrollar la comunicación institucional tenga la oportunidad de implementar
los conocimientos y generar debate con sus compañeros.
Nuestro agradecimiento de corazón a todos los colaboradores de diez universidades y cuatro países que nos
han aportado los casos de estudio fruto de su excelente trabajo, pasión y creatividad y que convirtieron este
reto en realidad.
Carlos de las Heras-Pedrosa

Isabel Ruíz-Mora
Francisco J. Paniagua-Rojano
Universidad de Málaga
01
EL VALOR DE LOS TANGIBLES E INTANGIBLES.
IMPORTANCIA DE LA IDENTIDAD Y LA IMAGEN
CORPORATIVA DE LAS INSTITUCIONES
CONTENIDO
1.1. DE LO TANGIBLE A LO INTANGIBLE

1. 2. LA IDENTIDAD E IMAGEN DE UNA INSTITUCIÓN
1. 3. LA POLÍTICA DE IMAGEN CORPORATIVA
1. 4. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD
1. 5. ESTUDIO DE CASOS
CASO DE ESTUDIO 1: MARCA ESPAÑA: ¿QUÉ SUCEDE EN ESPAÑA CUANDO LA REPUTACIÓN ES
POLÍTICA DE ESTADO?
Fernando Olivares Delgado. Universidad de Alicante, España.
María Teresa Benlloch Osuna. Universitat Jaume I, España.
STUDY CASE 2: COMPARATIVE ANALYSIS BETWEEN REPUTATED DESTINATION
Patricia P., Iglesias-Sánchez, Universidad de Málaga, España.
Carmen Jambrino-Maldonado, Universidad de Málaga, España.
Jairo Lugo Ocando. University of Leeds, Reino Unido.
1. 6. AUTOEVALUACIÓN
1. 7. PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN
1. 8. GLOSARIO
1. 9. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Conocer la importacia que la gestión de los intangibles adquiere hoy día en todas las instituciones.
• Analizar y delimitar los conceptos de identidad e imagen corporativa.
• Apoyar a la realización de un plan estratégico de comunicación corporativa.
• Conocer objetivo, tipología y herramientas con la que cuentan las instituciones y las administraciones
públicas para el desarrollo de la comunicación corporativa.
EL VALOR DE LOS TANGIBLES E INTANGIBLES. IMPORTANCIA DE LA IDENTIDAD Y LA
IMAGEN CORPORATIVA DE LAS INSTITUCIONES 01
1.1. DE LO TANGIBLE A LO INTANGIBLE

El siglo XXI nace con conceptos ya perfectamente delimitados y que sólo hace escasos años podían
considerarse totalmente lejanos. Dos grandes fenómenos: el primero de tipo económico y político, representado
por la creciente competencia empresarial, que durante las dos últimas décadas ha estado incentivada por la
globalización mundial del comercio y por la desregulación de actividades económicas claves, controladas en
forma casi exclusiva por el Estado; como por ejemplo el transporte, las telecomunicaciones, la electricidad
y los servicios financieros y que han abierto paso a la libre competencia, y el segundo de tipo tecnológico,
representado por el acelerado crecimiento de internet y de las redes sociales, han cambiado drásticamente la
estructura de las corporaciones empresariales y han catapultado a los intangibles a ocupar el papel principal
como determinantes de la creación de valor en las empresas de las economías desarrolladas.
Así las cosas, las relaciones económicas y sociales ya no son únicamente a nivel de capital, trabajo, producto
en definitiva activos tangibles, con vida útil, agotables, depreciables sino, y más importante aún, las derivadas
del procesamiento de información y de participación del conocimiento de los activos intangibles, con vida
indeterminada, que crecen con su uso.
Sveiby (1997, 84) “clasifica los activos intangibles en tres categorías”:
• Competencias de las Personas. Dan a las personas mayor relevancia dentro de las competencias de la
organización como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones.
• Estructura Interna. Es el conocimiento estructurado de la organización como las patentes, procesos,
modelos, sistemas de información, cultura organizativa,... así como las personas que se encargan de
mantener dicha estructura.
• Estructura Externa. Comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y la
imagen de la empresa”.
Las personas son el único agente verdadero en las organizaciones, y las encargadas de crear la estructura
interna (organización) y externa (imagen). Ambas, tanto la interna como la externa, son estructuras de
conocimiento que permanecen en la empresa incluso tras la marcha de un alto número de trabajadores.
La imagen es una variable más de la empresa actual por la revalorización que han sufrido los activos intangibles,
y por ser una política transversal, que al igual que la financiera implica a todas las partes de la empresa. Por lo
tanto, entendemos que la imagen no es sólo fruto de la comunicación sino que cualquier comportamiento en la
gestión empresarial y de nuestros empleados pudiendo evaluarse en términos de imagen.
Una clasificación consensuada de las diferentes características que integran la imagen es aquella que distingue
entre atributos tangibles, fácilmente identificables y perceptibles por el consumidor, y atributos abstractos o
intangibles. Esta categorización puede equipararse con el continuo funcional–psicológico propuesto según el
cual atributos de carácter funcional o tangible y psicológicos o intangibles pueden formar parte de la percepción
global de la empresa.
En definitiva, una organización no puede definirse únicamente como un conjunto de instalaciones, servicios y
productos a disposición de los individuos, sino que deben tenerse en cuenta también las experiencias vividas
del consumidor.
13
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN INSTITUCIONES
Así pues, la imagen de la organización puede considerarse verdaderamente como una impresión global o el
conjunto de impresiones del individuo sobre una determinada marca o servicio. De igual modo, el concepto
de percepción tiene un especial interés dentro de las definiciones sobre la imagen ya que en ella se incluye la
percepción personal de los múltiples componentes de la marca.
Entre una serie de requisitos que debe cumplir la imagen de una organización para que posea cierto impacto
o efectividad en sus públicos nos encontramos: válida y no basada en fantasías, realista y creíble, simple,
atractiva y, finalmente, diferenciada de otros marcas enfatizando las características únicas que posee la
empresa.
Las numerosas fuentes de información que se hallan en el entorno del individuo presentan una notable
influencia en la imagen que éste posee de una marca. Junto a los esfuerzos promociónales que realiza la
organización a través de los medios de comunicación, redes sociales y campañas publicitarias se habrían de
recoger las recomendaciones de amigos y familiares.
Diversas contribuciones sugieren que la imagen posee un marcado carácter estable, permaneciendo invariable
incluso después de que los atributos del producto experimenten modificaciones ostensibles. Como consecuencia
de ello, un cambio significativo en la imagen percibida de una marca es una tarea compleja. La imagen pues es
un concepto extremadamente difícil de modificar tras su firme implantación en la mente del individuo.
Los públicos poseen en su mente una imagen de la marca que influye en su actitud, predisposición y
comportamiento posterior, convirtiéndose dicha imagen de marca en un componente básico del proceso de
decisión de los ciudadanos.
Las marcas que poseen una imagen positiva y sólida de cara al consumidor potencial acumulan una mayor
probabilidad de ser elegidos ya que éste decide que comprar basándose en su imagen, más que en la
información real u objetiva sobre el mismo. En definitiva, puede destacarse que la imagen es un concepto de
enorme valor para comprender el proceso de elección de un producto.
Hasta finales del siglo XX las líneas de comunicación de las empresas se basaban en el reconocimiento de las
cualidades aportadas por un producto tangible, pero es ahora cuando debemos de conformar esa imagen de
la empresa, de la marca con variables y valores intangibles quedando cada uno de los productos en segundo
plano. Como comentábamos con anterioridad el cambio de imagen se produce a medio/largo plazo. Por este
motivo es necesario que el mensaje que transmitamos sea un mensaje basado en valores, sentimientos, o
experiencia, para posteriormente ir realizando los cambios que veamos convenientes en los productos que
identifiquen a la marca. Las cualidades del producto se quedarán en un segundo término pues realmente lo que
estamos comunicando es que satisfacciones nos dará la compra de nuestro nuevo producto o servicio. Para
ello debemos de conocer y evaluar el estado actual de la imagen de la marca, esto es realizar una auditoría de
imagen y poder desarrollar posteriormente un Plan Estratégico de Imagen Corporativa (PEIC) que posicione a
la marca como un valor en auge.
Actualmente son muchas las organizaciones que no plantean un plan estratégico de imagen corporativa
creándose, por tanto, una imagen anárquica. La imagen como decíamos es la percepción que tienen de la
marca y a la hora de crear esa imagen trabajaremos con otro concepto denominada identidad corporativa.
14
Diferenciación y megamarcas
El interés por la identidad corporativa cobra cada vez más relevancia a medida que la oferta se va haciendo
más simétrica, ¿quién puede afirmar a ciencia cierta cuál es el mejor ordenador personal, la mejor cerveza o el
mejor banco? Hoy en día prima la estrategia de la diferencia, la cual constituye la base de la imagen corporativa
que se forja con la cultura de la empresa. Es en definitiva una estrategia de acción para la competitividad, en
un mercado plagado de productos similares en el que la marca es la única referencia.
Así pues se tiende a la potenciación de megamarcas, porque los individuos además de comprar productos
compran imagen. La imagen se convierte en un factor clave de la decisión, pasa a ser un producto en sí misma,
y es que en el cerebro de los consumidores no hay espacio suficiente para infinitas marcas, sino tan solo para
tres o cuatro por cada una de las decenas de miles de necesidades que deben ser satisfechas.
El envase, la calidad comunicacional, en definitiva todas aquellas acciones que son articuladas por el
diseño corporativo, son imprescindibles de cara a sus estrategias nacionales e internacionales. Para ello,
las organizaciones deben emprender una serie de acciones, encaminadas a garantizar el reconocimiento
inmediato de la marca independientemente del idioma que se utilice.
1.2. LA IDENTIDAD E IMAGEN DE UNA INSTITUCIÓN

Uno de los grandes retos de una institución es crear una identidad exclusiva que los diferencie, es algo
fundamental para el éxito, por lo que las organizaciones emplean diversas técnicas para lograr una identidad
de marca reconocible. La personalidad de una institución es la suma de características que la distinguen de
las demás generando señales conscientes que constituyen una identidad, y que la impresión general formada
por estas señales en las mentes de las audiencias constituye una imagen. Esta definición empieza a aclarar
las diferencias existentes entre identidad e imagen y cómo la identidad está en un punto intermedio entre la
personalidad de la institución y lograr que dicha personalidad llegue a la mente de las audiencias de la misma
forma en que se ha constituido.
Por otra parte, Schmitt et al. (1995) afirman que la identidad se refiere al grado en el cual la empresa ha logrado
una imagen distintiva y coherente en su producción estética. De este modo, se convierte prácticamente en
un instrumento encargado de generar la imagen que se está buscando desde la organización misma. Una
definición comúnmente aceptada de imagen es como conjunto de creencias, ideas e impresiones que la gente
tiene de la organización (Crompton, 1979, y Kotler, Haider & Rein, 1993, citados por Baloglu & McCleary,
1999). Sin embargo, la definición más referida en la literatura explorada al respecto es la de Albert y Whetten
(1985), según la cual la identidad es lo que los miembros de la organización creen que es central, duradero y
de carácter distintivo de la organización. En otras palabras, está dada por los agentes internos, que tienen una
percepción de lo que es más importante y constitutivo para la organización a la que pertenecen.
Determinar la identidad de una empresa, institución o administración pública no es nada fácil, pero es algo
básico para cualquier organización. Es algo que en el caso de las grandes empresas dan mucha importancia
para la creación de su marca y, para ello, hay que empezar con una identidad de marca reconocible.
La masiva competencia de los mercados producto de la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la

información y la comunicación (TIC), han causado que las organizaciones realicen una serie de cambios en
15
sus estructuras y una de ellas es su identidad corporativa. Las organizaciones buscan crear una identidad
fuerte, coherente, distintiva y comunicarla de forma adecuada al público deseado. Desde el punto de vista
organizacional la identidad corporativa puede ser definida como el conjunto de aspectos que definen el carácter
o personalidad de una organización (Simoes et al., 2005). Zinkhan et al. (2001) señalan que la identidad
corporativa representa la forma que la organización elige para identificarse a sí misma en relación con sus
públicos. En este sentido, la identidad corporativa sería el conjunto de atributos fundamentales que asume una
marca corporativa como propios y la identifican y distinguen de las demás.
A lo largo del tiempo muchos autores han definido la identidad corporativa, resaltando el impacto en la
organización y sobre todo resaltando la importancia en la formación de la marca, imagen y comunicación de
un bien o servicio. Por ejemplo, Capriotti (1999) la define como la personalidad de la organización y Villafañe
(1999) considera que la identidad corporativa es el “ser” de la organización, su esencia. Albert y Whetten
(1985) definen la identidad corporativa como la naturaleza central, duradera y distintiva de una organización, y
Whetten y Mackey (2002) expresan que la identidad corporativa son aquellos aspectos de identidad que una
organización reconoce como los más duraderos y distintivos de la misma.
La identidad corporativa posee una influencia determinante en todos los aspectos que abarcan la gestión en
una organización. Collins y Porras (1995) señalan que la identidad corporativa orienta las decisiones, políticas,
estrategias y acciones de la organización, y refleja los principios, valores y creencias fundamentales de dicha
organización. Sus principales componentes son la estrategia de la compañía, la filosofía, la cultura y el diseño
organizacional (Balmer, 1998).
La identidad corporativa posee una relación directa con la marca de tal forma que una marca no tiene valor en
sí misma sino como aglutinante de los valores que representa y refleja. Esos valores componen la identidad de
una organización. La identidad es el principal activo de las organizaciones, ya que reflejada en una marca y es
el gran elemento diferenciador frente a los competidores.
Los conceptos de identidad corporativa e imagen corporativa surgieron en los años cincuenta, recibiendo
diferentes grados de atención de diversas disciplinas en la esfera de la administración (Bick et al., 2003).
Desde entonces, muchos autores han tratado de definir la relación existente entre la identidad y la imagen
corporativa, algunos establecen que la imagen e identidad son complementarias en cuanto a su existencia y
funciones, y otros sostienen que puede coexistir independientemente uno del otro. La diana de esta relación la
señala Oliva (2015) “si bien es cierto que se encuentran relacionados en cuanto forman parte constituyente de
la organización, sus características y funciones son diferentes”.
Nguyen y Leblanc (2001), definen la imagen corporativa como la impresión general fabricada en las mentes del
público acerca de una empresa, y está relacionada con sus diferentes atributos físicos y conductuales. Esta
definición es un poco ambigua ya que no delimita al público que se orienta, pero agrega un componente valioso,
los aspectos conductuales. También lo plantea Gray y Balmer (1998), para quienes la imagen corporativa es
la representación mental inmediata que las audiencias tienen de una organización. De esta forma, se reafirma
que se trata de cierta información que queda almacenada en la mente y se sigue creyendo que se trata de la
mente de todas las audiencias involucradas con la organización. Es el consumidor quien debe definir la imagen
corporativa, ya que ésta se basa en el reconocimiento de los clientes que compran los productos o servicios
de la marca, no solo por sus cualidades inherentes, sino por una predisposición hacia los productos de los
fabricantes seleccionados (Aaron, 1961).
16
La importancia de la imagen corporativa radica en que muchas personas llegan a conclusiones en base a las
impresiones que tienen de una organización provenientes de su propio parecer o ingerido por alguien externo,
sin pensar que la imagen creada en la mente corresponde realmente a la imagen de la corporación. Easton
(1966), establece que existe un alto grado de complejidad, de tal forma que la imagen es inferida de las
impresiones que la gente tiene de la empresa, sin considerar su comportamiento real.
Muchas de las instituciones no suelen darle mucho valor a la importancia de trabajar en la identidad de ésta.
El problema estriba en que muchas veces se desconoce qué es y para qué sirve la identidad corporativa. Esta
podría definirse como todos los medios a través de los que una organización se presenta y es percibida. Debe
servir además para proyectar interna y externamente los atributos de identidad. Pero la identidad corporativa
no solo tiene que ver con las manifestaciones visuales como logotipos, colores o diseño de envase, sino
también con las conductas y pequeños detalles.
La identidad se desarrolla habitualmente de forma intuitiva, fragmentada y a veces caóticamente. En muchas

ocasiones esa identidad es una manifestación de la personalidad de los fundadores; lleva su huella y su
nombre, además de un pesado lastre, son como capas de sedimentos, quizá muy interesantes desde un punto
de vista arqueológico pero muy negativo desde el punto de vista del negocio ya que se pierde el contacto con
la realidad.
Sobre quienes deben ser los artífices de estos cambios de identidad e imagen, que constituyen la clave del
éxito para cualquier organización que quiera ocupar un lugar en la mente de los ciudadanos, la idea es clara,
si bien la dirección a la hora de realizar un cambio de imagen juega un papel de importancia, el cambio hay
que realizarlo de arriba hacia abajo, empezando por los directivos para ir descendiendo a todos los niveles de
la misma.
Podemos decir que una persona a veces difiere: Lo que cree ser. Lo que los demás creen que es. Lo que es
realmente. En las organizaciones ocurre igual, lo que la organización cree ser, es decir lo que quiere ser, es una
cuestión de comunicación. Lo que los demás creen que es, es una cuestión de imagen. Por fin lo que realmente
es, es una cuestión de identidad.
La imagen por tanto, es tal como uno aparece ante los demás. De esta manera la imagen responde a un
proceso de comunicación.
Si la imagen de la organización es el resultado de un proceso de comunicación de la propia organización se

podría plantear qué y para qué comunica.
Bajo este enfoque se pueden hacer tres consideraciones:
En primer lugar diseñar un sistema integrado de comunicaciones, en el que entrarían tanto la marca, el
servicio, los mensajes y el diseño gráfico.
Una vez conseguido esto estaríamos en condiciones de:
• Predeterminar.
• Configurar.
• Implantar.
17
• Controlar.
• Reformular.
La imagen de la organización siempre con unas características:
• Que sea exclusiva.

• Que sea defendible.
• Que sea perdurable, es decir se mantenga en el tiempo.
1.3. LA POLÍTICA DE IMAGEN CORPORATIVA

El Plan Estratégico de Imagen Corporativa (PEIC) es un documento de síntesis que traduce en términos
comunicativos el proyecto de organización, define cuál debe ser el posicionamiento y la imagen corporativa de
la marca y establece la estrategia a medio plazo para conseguirla.
La imagen corporativa la entendemos como la síntesis de tres inputs principales:
1. Su comportamiento corporativo.
2. Su personalidad corporativa.
3. Su identidad corporativa.
1.3.1. El comportamiento corporativo

Es el resultado de la actividad funcional y operativa de sus procesos productivos. Comportamiento que hay que
evaluar en primer lugar analizando los resultados de su actividad principal pero que también debe evaluarse a
partir de los resultados obtenidos en el resto de sus políticas de gestión.
1.3.2. Personalidad corporativa

Es el conjunto de manifestaciones que la organización efectúa voluntariamente para proyectar una “imagen
intencional” entre sus públicos (externos e internos) a través de su comunicación con ellos. Esta imagen
intencional equivale al término de “posicionamiento estratégico”, es decir, la posición que la organización
pretende ocupar en la mente de todos sus públicos. La imagen intencional llega a los públicos objetivos a
través de su identidad visual (logotipos, imagotipos, papelería, etc.) y de sus acciones de comunicación.
1.3.3. Construyendo una identidad

La identidad de la organización tiene una concepción dinámica y aunque tiene atributos permanentes otros
son cambiantes. El profesor Villafañe (2006) en su definición de identidad corporativa establece tres ejes
que representan a la historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa que recogen la esencia de una
organización, identificándola y diferenciándola.
18
El primero de ellos es vertical y nosotros los representaremos por la historia de la institución desde sus inicios
a la actualidad. Conoceremos las distintas estrategias desarrolladas, sus políticas de gestión o comunicación,
etc.
El segundo eje, el horizontal, es la situación actual, el proyecto que se ha adoptado para satisfacer sus metas
o en muchos casos su programa electoral. El gobierno o la directiva de la institución debe de establecer un
proyecto identificando la misión y la visión estratégica.
La “visión estratégica” se define como la imagen compartida por los miembros de la dirección de la organización
sobre lo que quieren ser y cómo llegar a serlo. Expresa un propósito y una dirección clara y definida. Mientras
que la “misión” es una declaración explícita del modo en el que la organización piensa satisfacer su visión
estratégica, es decir, cómo pretende cumplir el propósito y llegar al destino expresados en la visión.
La cultura corporativa, es el tercer eje y se encuentra transversal a los dos anteriores. La cultura corporativa no
estará anclada en el pasado ni en el futuro como es el caso de los dos anteriores y nos servirá de unión entre
ambos. Es la construcción social de la identidad expresada a través de un conjunto de presunciones y valores
compartidos por la mayoría de sus miembros. La cultura corporativa en las instituciones con gobiernos políticos
se convierte, en muchos casos, en la “ideología” de dicho partido. Está formada por el comportamiento expreso
que tiene la institución, es decir, todo lo observable y constatable.
Los valores compartidos por la mayor parte de sus colectivos (directivos, empleados, sindicatos, proveedores,
clientes, etc.) son un segundo ingrediente de la cultura (las pautas que orientan la acción, las costumbres…) y
las presunciones básicas que están en el inconsciente corporativo y que son aquellas convicciones profundas,
vigentes en la organizaciín, sobre la realidad, el entorno y que son las que verdaderamente explican muchos
de los comportamientos en la actividad comercial, productiva o en la forma de hacer los negocios.
La cultura corporativa siendo un eje dinámico y transversal a la historia y al proyecto, como es evidente, su
cambio resulta difícil y es sobre el que deberemos de trabajar para que se produzca.
Una vez conocida nuestra historia al detalle y desarrollado el proyecto es necesario establecer la “ideología” a
seguir para que todos los colectivos trabajen aunados.
Construida la identidad corporativa el siguiente paso será proyectarla a los diferentes públicos para conseguir
una imagen positiva.
El proceso de identidad a imagen corporativa tiene dos etapas muy significativas:
Primera etapa:
Cuando no existe gestión ni planificación alguna, la identidad se desarrolla habitualmente de forma intuitiva,
fragmentada y a veces caótica. En muchas ocasiones esa identidad refleja la personalidad de sus directivos.
El proceso de comunicación no suele estar planificado. No existe una identidad visual clara ni un mensaje
comunicativo homogéneo. Esta identidad transmitida se convierte en la imagen percibida por nuestros clientes,
consumidores, empleados, etc. ¿Pero realmente es la identidad que queremos proyectar? ¿Lleva asociados
los atributos que definen a la identidad y al comportamiento corporativo?, ¿se ha transmitido acorde a la
19
personalidad corporativa? En el caso que nos lleva detectamos que esto no es así. Por otro lado, ¿el proceso
de comunicación ha sido el adecuado? Lo que sí es evidente que a pesar de no haberla gestionado hemos
construido una imagen. La pregunta es ¿es la imagen que queremos?
Para poder conocer dicha imagen tendremos que aplicar las técnicas de investigación adecuadas. En esta
primera etapa realizamos una auditoría de imagen para poder tener un elemento de partida.
Con la auditoría de imagen se descubrirá la imagen que se tiene en la actualidad (¿cómo nos ven?).
Segunda etapa:
Por todo ello se habrá de trabajar y planificar la identidad corporativa con la estructura que se ha comentado
anteriormente. Se debe definir esa identidad de “cómo queremos ser”, esa ideología, que de forma conjunta
desarrollaremos por todos los colectivos y posteriormente comunicaremos.
Analizados los datos obtenidos de la auditoria de imagen se determinará si la identidad que se ha proyectado
en la primera etapa es la adecuada o si no lo es. En esta segunda etapa la comisión de seguimiento deberá
de determinar los pasos adecuados para que crear dicha identidad. Se reconstruirá la historia, se analizará la
estrategia incluyendo todos los atributos que la definen (visión estratégica, misión, proyecto) y se finalizará con
los atributos asociados a la cultura corporativa (comportamiento explícito, valores compartidos y presunciones
básicas).
Se deberá aprovechar el Plan Estratégico para crear una identidad propia y consensuada por todos los
colectivos. Crear esa ideología conjunta de “cómo queremos ser” donde todos los colectivos estén de acuerdo
en el futuro que se desea para la organización. A partir de ahí, se comenzará a trabajar en la imagen intencional
dada por la identidad y los procesos de comunicación.
Cuando nos referimos al proceso de comunicación vamos más allá de lo realizado por un gabinete de
comunicación o por el departamento de marketing. En el proceso de comunicación entran en juego muchas
más variables. Las relaciones con el entorno directo, los proveedores, los inversores, las administraciones, los
consumidores y por último y no menos importante los trabajadores. En definitiva hay que analizar cuáles son
los stakeholders de la organización y realizar un proceso de comunicación adecuado a cada uno de sus ellos.
1.4. ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD

APPROACHING THE FUTURE 2018. TENDENCIAS EN REPUTACIÓN Y GESTIÓN DE INTANGIBLES
http://approachingthefuture.strikingly.com/
20
La gestión de lo intangibles es uno de los valores en alza en la actualidad. La web 2.0 y la fuerte implantación
de los social media toma una especial relevancia para el análisis de los intangibles. Ya desde hace tres años
Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership y CANVAS Estrategias Sostenibles y con el apoyo de
la Asociación de Directores de Comunicación (Dircom) vienen publicando su estudio.
“El origen de este informe viene motivado, en primer lugar, por el propio valor de los intangibles, que suponen
un peso relevante en la configuración de las empresas —cerca de la mitad del valor de las organizaciones a
escala mundial— y, en segundo lugar, de la necesidad de dotar a los responsables que gestionan los intangibles
de un radar que les permita adelantarse a los próximos escenarios y responder a las expectativas y demandas
sociales.
El presente informe se ha estructurado en base a tendencias globales, tendencias en reputación, sostenibilidad,

ética y gobierno corporativo. Estas se han priorizado según la importancia asignada por directivos de las
empresas miembros de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, de la Asociación de Directivos
de Comunicación (DIRCOM), académicos y periodistas especializados. A lo largo del documento desgranamos
los desafíos a los que debemos enfrentarnos para lograr empresas más resilientes, con propósitos definidos,
que apuestan por un cambio en el modelo de negocio que permita adaptarse a los efectos de las disrupciones
sociales y tecnológicas” (Corporate Excellence-Centre for Reputation Leadership, 2018)
1.5. ESTUDIO DE CASOS

CASO DE ESTUDIO 1
Marca España ¿qué sucede en España cuando la reputación es política de estado, (2012-2018)?
Dr. Fernando Olivares Delgado, Profesor de Imagen y Marca corporativas, Universidad de Alicante, España.
Dra. María Teresa Benlloch Osuna, Profesora de Comunicación Financiera y Empresa de Comunicación,
Universitat Jaume I, Castellón de la Plana, España.
Problema: La reputación de un país es un recurso intangible que, gestionado estratégicamente por directivos
de primer nivel con las habilidades y competencias requeridas, puede contribuir positivamente a la retención
y atracción de stakeholders prioritarios para la generación de riqueza y, con ello, a la creación permanente y
duradera de desarrollo y bienestar para el país en su conjunto. Gestionar la reputación de un territorio como
asunto estratégico y de máxima importancia va más allá de comunicar o de diseñar una marca grafica. Conlleva
también poder influir y actuar en aquella parte de la realidad –la identidad- que precisa ser modificada para
mejorar la consideración, opinión, imagen o percepción en los GI (grupos de interés). Los GI de un país suelen
ser: ciudanía en su conjunto, “mercados financieros y del capital”, organismos e instituciones internacionales de
relevancia global, empresas, empresarios y directivos, talento investigador, del conocimiento y creativo, prensa
global de prestigio (generalista y especializada), influencers y embajadores de un país, turistas y viajeros, entre
los más importantes. Todos los países de nuestra órbita están trabajando para incrementar la reputación de su
marca país como un asunto estratégico de suma importancia. El pensamiento, las imágenes, las emociones
que un país genera suele ser fruto de experiencias o vivencias propias o compartidas por la gente que nos
influye, y de información más o menos real, y de arraigados estereotipos e incluso prejuicios instalados en el
imaginario colectivo global.
21
Como señalan desde el Foro Marcas Renombradas de España (FMRE), “la percepción que el conjunto
de la sociedad tiene de un país es lo que conocemos como marca país. Afecta, por tanto, a muy distintos
ámbitos, desde el político, social y cultural hasta el económico y comercial”. El fin es trabajar profesional y
estratégicamente para que dicha percepción integral sea de excelencia y de prestigio. El objetivo sería pues
alcanzar una (imagen de) marca país reputada; la gestión comunicativa es necesaria pero no suficiente para
lograrla.
En España existen varios organismos que, de un modo u otro, se ocupan de “vender” la (imagen de) marca
España, casi siempre en el exterior. De entre ellos podemos destacar dos: el FMRE (marca España a través
de marcas renombradas globales) y su sección Marca España. En segundo lugar, TURESPAÑA (marca
turística de España) que es el “responsable de marketing de España como destino de viajes en el mundo”.
Organismo público, adscrito al Ministerio de Energía, Turismo y Agenda Digital a través de la Secretaría de
Estado de Turismo, responsable del marketing de España como destino de viajes en el mundo.
En 2012 se suma Marca España (Alto Comisionado del Gobierno para la Marca España), como estrategia
de gestión consciente de la imagen y reputación de España. Como señalan “es una política de Estado cuya
eficacia reside en el largo plazo. Su objetivo es mejorar la imagen de nuestro país, tanto en el interior como más
allá de nuestras fronteras”. El Alto Comisionado ha dependido funcionalmente del presidente del Gobierno,
Mariano Rajoy, a través del Consejo de Política Exterior, y orgánicamente del Ministro de Asuntos Exteriores y
de Cooperación.
Como se establece, “el Objetivo Marca España 2020 es afianzar una imagen de España en el exterior que se
ajuste a la realidad, como potencia económica y política entre los primeros países del mundo; una visión de
país tradicional y moderno al mismo tiempo; sólido y solidario; rico y diverso; flexible y abierto al cambio. Se
trata de poner de relieve las innumerables fortalezas de España en los ámbitos de la cultura, el patrimonio, la
lengua, la ciencia, la tecnología, el turismo, la moda, la gastronomía, la solidaridad…”
Objetivos:
• Conocer si la partida presupuestaria asignada a Marca España está a la altura del reto estratégico
(formulado por el mismo Presidente del Gobierno).
• Conocer si el equipo humano de Marca España cuenta con el perfil requerido para gestionar un intangible
tan importante como la reputación de un país.
• Describir las acciones de Marca España desde 2012.
• Descubrir si existen indicadores de los resultados de dichas acciones y si estos han podido favorecer la
mejora de la reputación de España. Valorar si mediante dichas acciones se pueden alcanzar los objetivos
establecidos por Marca España.
Análisis, resultados y conclusiones:
a. Partida presupuestaria de Marca España
No dispone de dotación económica propia. Aparece en BOE (Real Decreto 998/2012, de 28 de junio, por el
que se crea el Alto Comisionado del Gobierno para la Marca España) que “no supone incremento de gasto
público” y que los gastos derivados de su funcionamiento se imputarán al presupuesto de gasto del Ministerio
de Asuntos Exteriores y de Cooperación. Su máximo responsable, el Alto Comisionado, no tiene un salario
22
reconocido, aunque cobra indemnización por servicio en concepto de alojamiento, manutención y gastos de
locomoción para cada viaje, que también cobran los distintos diplomáticos que han dirigido la oficina.
Según el Tribunal de Cuentas (El Confidencial, 4/5/2018) “La falta de medios ya ha sido puesta de manifiesto por
la ACME en diversos momentos, advirtiendo de que la falta de presupuesto impide el desarrollo de actividades
dirigidas al cumplimiento de su misión y compromete el éxito del proyecto para el futuro”.
“La irrelevancia de Marca España en datos: ni viaja, ni gasta, ni influye”. Con este titular evidenció El Confidencial
(22/07/2017) la realidad del proyecto. Continua la entradilla: “la institución creada para mejorar la reputación de
España dentro y fuera de nuestras fronteras no tiene presupuesto y cada vez viaja menos”.
Conclusiones: uno de los indicadores de la importancia real atribuida a un departamento, unidad o ámbito
competencial en cualquier organización es su dotación económica, su financiación, una partida presupuestaria
anual de acorde a los objetivos a alcanzar. En este sentido, pese a las declaraciones grandilocuentes en torno
a Marca España y a su dependencia orgánica del “primer nivel”, lo cierto es que la ausencia de una partida
presupuestaria propia de Marca España, así como la ausencia de mecanismos transparentes de financiación
por otras vías, evidencian una marcada contradicción entre el discurso (político) y la realidad. El que su máximo
responsable, Alto Comisionado (CEO de “la empresa”) no tenga un salario reconocido es un indicador de una
nula orientación a resultados exigibles al máximo responsable. Por consiguiente, la partida presupuestaria
asignada a Marca España NO está a la altura del objetivo estratégico definido.
b. Perfil del equipo directivo de Marca España
El Alto Comisionado es cargo político nombrado por el Consejo de Ministros a propuesta del Presidente del
Gobierno. En este caso, Carlos Espinosa de los Monteros (abogado y empresario), presidió Iberia, Mercedes y
accionista de Inditex. Carlos Espinosa descubre que no hay directivos de marketing en el equipo (El Confidencial,
28/02/2016) y que lo suyo con Marca España es un acto de voluntarismo y una misión quijotesca”. No se
detalla el resto del equipo en la web. Según una noticia (El Confidencial, 22/07/2017), “trabajan 11 funcionarios
cedidos por el Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación (MAEC).
Directores de la Oficina de Marca España:
• José Ángel López Jorrín (2012-2014), Diplomático y embajador actual en Hungría.

• Rafael Conde de Saro (2014-2016), Diplomático y Licenciado en Derecho.
• Y actualmente es Francisco Rábena Barrachina (Licenciado en Derecho y Diplomático en ONU desde
1983).
Conclusiones:
En los directores de Marca España hay una marcada orientación hacia la diplomacia pública, algo que no
tendría por qué ser un obstáculo, dado que las relaciones internacionales y la alta diplomacia pública son
determinantes para una buena consideración o reputación del país, siempre y cuando en el equipo hubiera
directivas y directivos de primer nivel, expertos en gestión de intangibles reputacionales, con perfil de Chief
Reputation Officer (CRO). Las 11 personas funcionarias “cedidas por el MAEC para tareas administrativas” a
buen seguro son necesarias, pero no suficientes. Llama la atención que siendo la reputación y la imagen un
23
intangible a construir a medio largo plazo, el cambio de los directores se haya producido cada 2 años. Esto
evidencia la debilidad del proyecto, la falta de confianza e ilusión de los propios directores en el mismo. La
lectura que se puede hacer es que están de paso por Marca España.
c. Actividades y acciones realizadas por Marca España
No tiene capacidad organizativa propia. No lidera de forma proactiva acciones orientadas a la mejora de la
reputación, ni interior ni exterior de España. Marca España suele ir de acompañante de otros Ministerios o
Empresas en misiones, tanto en España como en el exterior. El Alto Comisionado se desplazó en 2016 a
Panamá invitado por Sacyr en un evento con el objetivo de promocionar el Canal.
Según aparece en El Confidencial (04.05.2018) “entre junio de 2012 y diciembre de 2016, la oficina de la
Marca España ha gastado 289.428 euros, de los que 118.340 euros (el 40,8%) se han destinado a vehículos
y conductores. Otros 99.000 euros se han gastado en viajes y solo 72.269 euros en actividades de la Marca
España. Desde que fue creada, la oficina ha realizado seis viajes al extranjero en 2013, nueve viajes en 2014,
ocho en 2015, y solo cuatro en 2016. La oficina no dispone de capacidad para organizar, en solitario, actos en
el extranjero. Sus actividades y desplazamientos (cuyo coste asumen el ministerio o empresas privadas) tienen
lugar con ocasión de eventos y actividades organizados por terceros para poner en valor la Marca España”.
De entre las acciones proyectadas desde Marca España son dos campañas audiovisuales realizados por
RTVE para “promocionar la idea de que en España: “todo lo que esperas, y mucho más de lo que imaginas”
(2015) y que “todos hacemos marca España” (2016) o “España, tan singular como plural” (2018).
La web y las redes sociales son dos de las acciones comunicativas más destacadas de Marca España, según
el Alto Comisionado.
Conclusiones: Además de resultar realmente escasos para 6 años de vida de Marca España, las actividades,
acciones y vídeos no están alineados con la misión ni a los objetivos definidos de Marca España.
d.- Orientación a resultados y kpi’s en Marca España
No se ofrecen indicadores de los resultados de las acciones y actividades de Marca España realizadas desde
2012. Nos atrevemos a afirmar que si la reputación de España ha mejorado desde entonces, tanto interna
como externamente, cosa poco probable, no ha estado motivada por Marca España.
Aunque un organismo con más información que nosotros al respecto como es el Tribunal de Cuentas concluye
el 4 de mayo de 2018 (El Confidencial, que es imposible medir si el organismo cumple sus objetivos. “Es
prácticamente imposible, pues no se establecen indicadores que permitan medir su consecución ni su impacto
en la evolución de la imagen de España”.
Aunque no se ha realizado un análisis de contenido exhaustivo de los materiales audiovisuales realizados

para Marca España, pudiera ser que se refuercen ciertos tópicos y estereotipos que se quieren vencer, y que
refuerzan el posicionamiento que precisamente se quiere cambiar. Estos vídeos podrían firmarlos Turespaña
dado los contenidos que predominan y se refuerzan: el atractivo turístico, folklórico, paisajístico, cultural y
lingüístico, gastronómico o patrimonial.
24
Hasta el momento, Marca España consiste a grandes rasgos en actos de representación, una web actualizada
y vídeos promocionales. No hay ni recursos, ni estrategia, ni confianza en la continuidad del proyecto (depende
de voluntades políticas renovables cada 4 años).
c. Conclusión
La gestión de la reputación de un país ha de ser política de Estado (lo cual no quiere decir que deba estar
politizada), por el efecto en la competitividad del país, sus empresas y ciudadanos, y en el valor capaz de
generar. El coste de oportunidad de una gestión estratégica inexistente o errónea de este intangible puede ser
hoy día demasiado alto para un país como España, necesitado de legitimidad, confianza, reconocimiento e
influencia en el exterior y de una mejora sustancial de la realidad, con ejemplaridad, valores, justicia y ética a
todos los niveles, si se busca además elevar la autoestima, confianza e ilusión en el porvenir del país entre sus
gentes, y en concreto en los más jóvenes.
Cuestiones para el alumno:
1. ¿Qué estatus y dependencia orgánica propondrías para Marca España? Plantea un marco relacional e
institucional para aprovechar sinergias para Marca España.
2. ¿Cuál podría ser su presupuesto anual, dado el objetivo y alcance de Marca España, expresados en BOE?
3. ¿Cuál podría ser el organigrama y perfiles profesionales ideales de Marca España?.
4. Propón un plan de actividades, acciones y comunicación orientados con la misión y objetivos (teniendo en
cuenta presupuesto) de Marca España y propón Kpi’s (indicadores) para medir eficacia.
5. Realiza un análisis de contenido de la web y de los vídeos Marca España para descubrir si la jerarquía
de los contenidos y temas presentes están alineados con la misión y los objetivos definidos para Marca
España.
Webs
http://marcaespana.es
http://www.boe.es/buscar/pdf/2012/BOE-A-2012-8672-consolidado.pdf
http://www.marcasrenombradas.com/marca-espana/vision-del-fmre/
http://www.tourspain.es/es-es/Paginas/index.aspx
https://www.elconfidencial.com/espana/2018-05-04/carlos-espinosa-marca-espana-tribunal-cuentas_1558685/
https://www.elconfidencial.com/espana/2016-02-28/defender-la-marca-espana-ha-sido-como-ir-a-luchar-al-
exterior-sin-retaguardia_1154162/
https://www.elconfidencial.com/espana/2017-07-22/marca-espana-viajes-gasto_1416713/
https://www.youtube.com/watch?v=WQE1taqffkk
CASE STUDY 2:
Comparative analysis between reputated destination
Dra. Patricia P. Iglesias-Sánchez, Universidad de Málaga, España.
Dra. Carmen Jambrino-Maldonado, Universidad de Málaga, España.
Dr. Jairo Lugo Ocando, University of Leeds, Reino Unido.
25
Problem: Reputation has become a crucial tool in tourism sector because it confers a competitive advantage.
Despite the fact that reputation concept gives rise still to a degree of discussion, there is some agreement on two
questions, on one hand, the relation between reputation as the opinion shared among a group of stakeholders
and, on the other hand, with the impact of reputation on success. Really, online reputation depends on both the
positive and negative opinions that exchanged on the the web through social media, and on the virality of these
comments being shared.
As United Nations World Tourism Organization (UNWTO, 2016) indicates Tourism is, nowadays, the leading
leisure activity and, in consequence, its positive economic impact is undeniable. Virtual and collaborative
environments have revolutionized the way to travel and to do business, that is the reason why finds links
between 2.0 conversations and competitiveness is a fundamental question in Tourism industry.
The objetive is listening to what your audience has to say about you, your competitors, and the market in
general. Once you have the data you can undertake analysis, and finally, reach social business intelligence
using all these insights to know your customers better and improve your marketing strategy. How use social
media to engage tourists and have a support to get better competitive position is a priority for the destinations.
Consequently, tools for monitoring reputation have proliferated recently in all sectors and in tourism industry as
well.
These kinds of instruments are really useful to identify, control and manage information generated by customers.
For example Social Mention is a social media search and analysis platform that aggregates user generated
content from across the universe into a single stream of information.
It allows you to easily track and measure what people are saying about you, your company, a new product, or
some topic across the web’s social media landscape in real-time. Social Mention monitors 100+ social media
properties directly including: Twitter, Facebook, FriendFeed, YouTube, Digg, Google, etc.
The engagement is measured combining four parameters:
• Strength, the likelihood of people is talking about the destination.

• Sentiment, ratio of positive comments against negative comments.
• Passion frequency of been mentioned.
• Reach (number of unique authors with regard to total of mentions) following Social Media.
Target: Tourism destinations, in general, compete in attracting visitors, residents, and businesses.
Analysis: the first five destinations that appear in the Travel & Tourism competitiveness report developed by
World Economic Forum (2017), Spain, France, Germany, UK and USA (Japan is excluded because it does not
manage twitter) are the chosen destination for the analysis and the monitoring was made between May 2017-
May 2018. To optimize the results web, Twitter account, Facebook account, Instagram account and name of the
target countries in TripAdvisor are included in the alerts.
Results: a comparative analysis between destinations is made and after, a detailed vision is shown. Two Social
Media Analytics tools were used Social Mention and Mention. These monitors detect the online conversations
in different 2.0 platforms: blogs, social media, forums, content sharing site, etc.
26
Table 1. Sample of countries.
DESTINATION WEBSITE TWITTER FACEBOOK INSTAGRAM BLOG TOTAL SM
SPAIN http://www.spain.info/en/ @spain @spain.info @spain no 5

FRANCE http://france.fr/ @france.fr @france.fr @visitfrance no 5
GERMANY http://www.germany.travel/en @germanytravel @destinoalemania @germanytourism no 5
UK www.visitbritain.com/gb/en @lovegreatbritain.es @lovegreatbritain.es @lovegreatbritain sí 8
USA https://www.visittheusa.co.uk/ @VisitTheUSA @VisitTheUSA @visittheusa no 5
Table 2. Destinations’ engagement.
STRENGTH SENTIMENT PASSION REACH
SPAIN SPAIN SPAIN SPAIN SPAIN

FRANCE FRANCE FRANCE FRANCE FRANCE
GERMANY GERMANY GERMANY GERMANY GERMANY
UK UK UK UK UK
USA USA USA USA USA
Source: In-source production based on Social Mention Analysis (2018).
Table 2 shows the comparison between destinations, Spain and UK stand out in strength and reach but they
get lower rate of sentiment and passion. Regarding these parameters, France led the ranking in sentiment and
in passion as well. Curiously, other destinations, as Germany has conflicting values in these two questions.
Furthermore, Spain has the lowest ratio of sentiment but it has remarkable results in passion.
Figure 1. Conversations volume by destinations.
Source: Mention (2018).
27
The established order of the ranking of destinations’ competitiveness matches the volume of conversation
generated in each destination. All destinations maintain their position. However, volume is not always
corresponded to sentiment, influence and engagement. Regarding sentiments, which are activated in each
destination, it is possible to check that the neutral comments are prevailing. Nevertheless, the positive comments
are more numerous in all destinations.
Questions
1.Choose a different destination and make analysis with the proposed reputation tools or find out others.
2.Compare and coment the results between Spain and other countries.
3.Hear the stakeholders and make some proposals in order to study the Reputation of your university.
1. La identidad corporativa debe implantarse:
a. En el departamento de marketing.
b. Desde la directiva de la organización para ir descendiendo a todos los niveles.
c. Desde los sindicatos.
d. En el departamento de recursos humanos.
e. Todas las anteriores.
2. Las características de la imagen de la organización son:

a. Que esté en internet y sea perdurable en el tiempo.
b. Que sea perdurable, exclusiva y tenga un buen logotipo.
c. Que sea exclusiva, defendible y perdurable en el tiempo.
d. Que sea defendible y se vea en internet.
3. La imagen corporativa la entendemos como la síntesis de los siguientes inputs …:

a. Su reconocimiento y su identidad corporativa.
b. Su comportamiento corporativo, identidad y personalidad corporativa.
c. Su identidad corporativa y la normalización de la imagen
d. La estructura de la organización.
4. El comportamiento corporativo se evalúa a partir de:

a. Alta credibilidad.
b. Los públicos destinatarios.
c. El día a día de la organización
d. Actividad principal y resto de políticas de gestión.
28
5. La Identidad corporativa son los atributos de una corporación que la identifican y diferencian de otras.
Estos atributos se agrupan:
a. Los atributos que definen la estrategia de la organización: visión estratégica, misión y proyecto
empresarial.
b. Los atributos permanentes de identidad: actividad productiva, competencia técnica y comercial, historia
de la organización, naturaleza societaria.
c. Los atributos asociados a la cultura corporativa: valores éticos y valores profesionales.
d. Que la causa social sea relevante para todos los públicos implicados.
6. La identidad corporativa es hoy:

a. Se oferta siempre con un paquete de servicios.
b. Ninguna de las anteriores .
c. Una herramienta de uso frecuente en las grandes corporaciones.
d. No se utiliza casi nunca.
e. Se utiliza solo en el sector industrial.
7. Las relaciones económicas y sociales y por tanto los intangibles ya no dependen sólo de valores como:
a. El valor del mercado y el trabajo productivo.
b. Del procesamiento de información y de participación del conocimiento
c. Encuesta a los empleados mediante un cuestionario estructurado.
d. Análisis DAFO de la marca entre los principales expertos.
8. En una organización la barrera más frecuente en la comunicación es:

a. Comunicación apresurada y por lo tanto una información escasa.
b. Sus públicos de interés.
c. Organizar actividades sociales.
d. Distorsión de la información.
9. Sveiby (1997) clasifica los activos intangibles en tres categorías:

a. Fomentar el orgullo de pertenencia a la organización.
b. Fomentar el respeto y reconocimiento de todos los miembros.
c. Fomentar el trabajo en equipo.
d. Competencias de las personas, estructura interna y externa.
e. Ninguna de las anteriores.
10. El profesor Villafañe (2006) en su definición de identidad corporativa establece tres ejes:
a. Comunicación descendente, ascendente y mediática.
b. Comunicación mediática, normativa y bien estructurada.
c. La historia, el proyecto empresarial y la cultura corporativa.
d. Comunicación interna y externa.
29
1.7. PREGUNTAS PARA LA REFLEXIÓN

1. ¿Qué valor tiene el logotipo o la identidad visual corporativa en la imagen de la Institución?
2. ¿Cómo definirías la imagen de tu Universidad? ¿Qué cambiarias en sus elementos identitarios?
3. Describa las fases para determinar la identidad corporativa de una ciudad de más de 500.000 habitantes.
4. Analice la imagen corporativa de una administración pública y de una empresa comercial y compárelas.
1.8. GLOSARIO
Identidad corporativa: son los atributos de una corporación que la identifican y diferencian de otras. Estos
atributos, diez en total, se agrupan en tres conjuntos. Los atributos permanentes de identidad: actividad
productiva, competencia técnica y comercial, historia de la organización, naturaleza societaria. Los atributos
que definen la estrategia empresarial: visión estratégica, misión y proyecto empresarial. Los atributos asociados
a la cultura corporativa: valores éticos y valores profesionales.
Imagen corporativa: imagen corporativa. Para Gray y Balmer (1998) la imagen corporativa es la representación
mental inmediata que las audiencias tienen de una organización.
Stakeholders: colectivos con los que la organización se relaciona directa o indirectamente y que deben ser
identificados y priorizados para plantear cualquier acción de comunicación.
1.9. BIBLIOGRAFÍA
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02
STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES
Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS
CONTENIDO
2.1. INTRODUCCIÓN
2.2. LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA
2.3. CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA DE LOS STAKEHOLDERS
2.4. LOS STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS. LA COMUNICACIÓN
Y LAS RELACIONES CON LOS PÚBLICOS
2.5. TEORÍA DE LOS VÍNCULOS
2.6. ARTÍCULO DE ACTUALIDAD
CASE STUDY 1: THE IMPACT OF INTERCULTURAL DIFFERENCES ON PROJECT STAKEHOLDER
ENGAGEMENT: THE CASE OF A CONSTRUCTION PROJECT IN TANZANIA
Alejandro Pastor Lara, University of Furtwangen, Germany.
CASO DE ESTUDIO 2: ESTUDIO Y ANÁLISIS DE LA UNIVERSIDAD Y SUS STAKEHOLDERS
Mª Teresa Martinho Almagro, Universidad de Málaga, España.
2.8. AUTOEVALUACIÓN
2.10. GLOSARIO
2.11. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Analizar y delimitar el concepto de stakeholders.
• Conocer la importancia de la gestión de los stakeholders en las instituciones.
• Clasificación de los stakeholders.
STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS 02
2.1. INTRODUCCIÓN
Normalmente desde un punto de vista muy publicitario las empresas piensan en sus clientes como sus
únicos públicos. Aunque con una concepción sesgada es el consumidor quien define la imagen corporativa,
ya que dicha imagen se fundamenta en el reconocimiento de los activos que los clientes ven en la marca.
Evidentemente como ya se vio en el capítulo anterior la imagen de la empresa es algo más que la visión de
los clientes.
Esta concepción tan simplista que en algunos casos se lleva a cabo en la empresa cambia a la hora de hablar
de las Instituciones y de las Administraciones Públicas. Surgen las siguientes preguntas: ¿quiénes son los
clientes? ¿Los ciudadanos que habitan en una ciudad y utilizan sus servicios?. ¿Los empresarios que crean
empresas y colocan a trabajadores? ¿Pero estos empresarios abren sus negocios en línea con unas estrategias
globales de su entorno y se especializan junto con otros para potenciar el municipio, la ciudad o el pais como
pudiera ser una ciudad convertida en destino turístico y todas las empresas van en esa misma estrategia
empresarial? ¿Los sindicatos que defienden los derechos de los trabajadores? ¿Los propios trabajadores?
Como se puede comprabar para las Instituciones los públicos con los que se relacionan son muy distintos y de
intereses diversos. Es por ello que cuando se estudia la comunicación de las Instituciones y Admnistraciones
Públicas se piense en grupos de interes o también conocido por el término anglosajos stakeholders.
En el estudio de la comunicación existen diversas teorias de públicos. En este estudio avalamos la postura de
L’Etang (2009) donde los términos de público coinciden con los de stakeholders. Sólo se puntaliza en el caso
del concepto de público objetivo que es el destinatario de una campaña publicitaria o de RR.PP. específica
y se enmarcará en los objetivos de dicha campaña y que es una parte singular de los grupos de interés o
stakeholders.
2.2. LA TEORÍA DE LOS STAKEHOLDERS. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

El precursor de la investigación sobre los stakeholders es el profesor Edward Freeman. En su libro Strategic
Management: A Stakeholder Approach (1984) analiza los grupos de interés desde una perspectiva basada en
la teoría de colas. Según Freeman (1984, 46) los stakeholders son todos aquellos grupos e individuos que
pueden afectar, o se ven afectados por el resultado de la organizacional. En definitiva, cualquier persona o
grupo, que en cierta medida directa o indirectamente, puede ser una parte interesada de una organización.
Esta definición tan amplia en su alcance dio lugar a que académicos de distintas disciplinas realizaran un
esfuerzo en adaptarla a cada una de ellas. Lo que llevó a la construcción de lo que denominaremos teorías de
los stakeholders.
Las organizaciones no son elementos estables. La vida de una empresa o una institución va a variar en el
tiempo dependiendo de muchos factores externos. De hecho, en los estudios de economía de empresas se
habla del ciclo de vida de una empresa asemejándola a la vida de una persona. La empresa nace, crece
y muere. Para el caso de las Instituciones y especialmente en las Administraciones Públicas no se puede
asemejar con las empresas pero si que van a depender también de factores externos e internos o el desarrollo
de su actividad. Casos como crisis económicas o influencia de los partidos políticos que están en el poder
pueden ocasionar grandes cambios en la Institución. Por lo tanto las organizaciones (empresas e instituciones)
35
se ven envueltas en entornos inestables donde constantemente se debe determinar, evaluar e interactuar con
los grupos de interés (Stephens et al., 2005). La principal labor de la organización es detectar y analizar sus
stakeholders y reconocer la capacidad de dichos grupos de interés para impactar positiva o negativamente en
el funcionamiento de la organización (Tampere, 2007, Lebinger, 1997).
El modelo de Freeman (1984), muestra las relaciones entre los diferentes grupos de interés o actores dentro y
fuera de la organización. Se comprueba que existen grupos que se aglutinan y que tienen los mismos intereses.
Un ejemplo de ello lo vemos en el caso de los actores internos en los empleados, directivos, entre otros, y en
el caso de los externos en los medios de comunicación, ciudadanos o gobiernos.
La heterogeneidad de organizaciones y las distintas variables que les afectan por el entorno dificulta una teoría
y clasificación única de stakeholders. El equipo formado por Mitchell et al., (1997) construirán una cronología
de la investigación de los grupos de interés. No obstante, la falta de atributos bien definidos y aplicables en la
práctica en esta definición también causó desacuerdo, confusión y dificultad en las aplicaciones de la vida real
(Clarkson, 1995; Polonsky et al., 2003).
Es realmente interesante profundizar en el estudio realizado por Mitchell, Agle y Wood denominado “Toward
a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really countis” y
publicado por Academy of Management Review en 1997. Pues elaboran un profundo estudio de definiciones
y clasificaciones dependiendo de las distintas áreas de conocimiento que estudian la teoría de los grupos de
interés. Sus conclusiones son ampliamente aceptados por la academia y citadas al recoger en su investigación
todas las escuelas hasta 1997.
En esté capítulo se van a resaltar algunas de sus conclusiones y líneas de mayor interés para los autores.
Para Mitchell et al. (1997) una de las primeras definiciones es la de Windsor (1992) donde señala que la
selección de los grupos de interés va a ser muy diferente si se tiene de ellos una visión amplia o por el contrario
una visión estrecha a la hora de seleccionarlos. La pregunta es con quién se cuenta y para qué. El propio
Freeman en su definición establece una estrecha “ Sólo se tendrán en cuenta aquellos actores de los que
va a depender la supervivencia de la organización” (Freeman 1983, 91) y la otra amplia en su publicación de
1984. La definición actual y clásica de Freeeman (1984) es una de las más amplias de la literatura pudiéndose
incluir todos los grupos de interés que estime la organización. En esta definición clásica el interés radica si es
unidireccional o bidireccional. En su caso no hay necesidad del impacto recíproco lo que no es acorde con las
corrientes actuales donde si que se debe de establecer una relación y comunicación bidireccional entre los
actores y las organizaciones.
Algunos académicos dieron un paso más al afirmar que “stakeholder” no es un concepto, sino una teoría bien
establecida, o incluso un “paradigma o un marco integrador” para el campo empresarial y de la sociedad (Wu,
2007). Frooman (1999) atribuyó la orientación de la teoría del stakeholders asemejando el modelo de Freeman
a un volante donde la organización esta en el centro y los interesados están en los extremos de los radios al
volante.
Mitchell et al. (1997) propusieron lo que denominaron criterios de clasificación para comprender mejor el
principio de quién y qué realmente cuenta. Para responder esta pregunta sugirieron que las organizaciones
deberían analizar sistemáticamente las relaciones entre interesados y organizaciones tanto reales como
potenciales. De ahí surgieron tres términos fundamentales: poder, legitimidad y urgencia.
36
El poder se refiere a la capacidad de una de las partes de “obtener acceso a medios coercitivos, utilitarios o
normativos para imponer su voluntad en la relación”. El segundo criterio, la legitimidad, fue definido como las
“estructuras o comportamientos socialmente aceptados y esperados”. En tercer lugar definieron urgencia como
“el grado en que los reclamos de las partes interesadas requieren atención inmediata”, que se basa en dos
atributos, sensibilidad temporal y situación de crisis. Los límites entre estos atributos son borrosos, y a menudo
se superponen entre sí, lo que se suma a la dificultad de la aplicación en la vida real.
Donaldson y Preston (1995) plantean la teoría de los stakeholders desde tres puntos de vista: Descriptivo,
instrumental y normativo. El descriptivo estudia el comportamiento de las organizaciones para ver si tienen en
cuenta las demandas de los grupos de interés. El segundo, instrumental, trata de relacionar la gestión de los
stakeholders con los objetivos de la organización. En él se quiere determinar si los grupos de interés colaboran
estratégicamente en la consecución de los resultados de la organización. En tercer lugar, el normativo, entraña
que cada grupo de interés tiene un valor por si mismo independientemente de si contribuye o no a los objetivos
y estrategias de la organización. Este enfoque coincide con el de la responsabilidad social al ser la organización
responsable de sus actuaciones frente a sus stakeholders (Berjillos, 2009).
Según Berjillos (2009) “el enfoque normativo tratará de demostrar empíricamente que cada stakeholders aporta
un valor a la organización con independencia del valor aportado por el resto de stakeholders, es por ello que
en el diseño del modelo se han identificado indicadores para todos y cada uno de los stakeholders propuestos.
Además, las relaciones que cada empresa mantiene con sus grupos de interés constituyen, a su vez, un activo
intangible distintivo de cada organización, pues, aun en el caso de que los actores fueran los mismos, no hay
dos relaciones iguales”.
El enfoque normativo redunda en lo descrito con anterioridad según el cuál cada grupo de interés aporta un
valor en si mismo a la organización. Por lo tanto es preciso identificar cuales son los actores más importantes
para ella. Aunque Freeman en su definición nos deja la puerta abierta para definir a tantos stakeholders como
consideremos oportuno es evidente que por una simple cuestión de recursos aunque se identifique un gran
número de actores con interés en la organización estos no pueden ser ilimitados.
Se puede concluir que el término stakeholder es cualquier actor, persona, grupo o entidad, que tenga una
relación o interés con la organización o institución. La relación entre las organizaciones e instituciones y los
stakeholders se deben fundamentar en la transparencia y las organizaciones deberán oír y tener en cuenta las
expectativas de los distintos grupos de interés.
El objetivo de cualquier institución es la generación de una reputación consolidada y es por ello que es
necesario la creación de valor a través de sus grupos de interés. Cada uno de estos actores deben estar directa
o indirectamente involucrados en el proceso de creación de valores y por ello la institución tiene la obligación de
implicar a cada uno de sus stakeholders en la misión y visión de ésta estableciendo una relación bidireccional
entre la organización y cada uno de sus stakeholders.
Con esta definición los autores se encuentran con los siguientes preguntas: ¿cuáles son estos grupos de
interés? ¿qué prioridad se le da a cada uno de ellos? ¿qué cantidad de recursos, económicos y humanos,
hay que aplicar a cada uno de ellos?.¿Ante conflictos de interés de dichos grupos sobre la organización cómo
resolveremos el problema?
37
2.3. CLASIFICACIÓN Y TIPOLOGÍA DE LOS STAKEHOLDERS

En realidad, las distintas definiciones y clasificaciones que se dan de los stakeholders dependen en gran medida
de los perfiles de los propios académicos e investigadores y en que campos del conocimiento se encuentran
a ellos mismos. Por ejemplo, los investigadores especializados en la gestión lo definen y categorizan con los
intereses de la empresa, demandas y derechos, etc. (Clarkson, 1995). Por su parte los académicos de marketing
los examinaron a través de una óptica orientado al mercado (Payne et al., 2005). La investigación sobre la
gestión de los stakeholders evolucionó hasta convertirse en una teoría de gestión prominente ( Donaldson
y Preston, 1995; Mitchell, Agle y Wood, 1997; Wood y Jones, 1995) pero que evidentemente influye en la
comunicación y especialmente en disciplinas como la comunicación organizacional y las relaciones públicas
(Jones, Watson, Gardner y Gallois, 2004; Lewis, 2007).
Aunque las clasificaciones y tipologías dependan de la óptica de la disciplina con la que se mire en este
apartado se procederá a clasificar las principales tipologías de grupos de interés que actualmente se encuentra
en la bibliografía con respecto a los stakeholders.
Clarkson (1995) distinguirá entre primarios y secundarios. Según su definición los grupos de interés primarios
son aquellos sin cuya participación activa y continuada la organización no podría subsistir. Coexiste, por tanto,
una interdependencia vital entre ellos. Los ejemplos más representativos son empleados, clientes, accionistas,
inversores o proveedores. De carácter público, muchas administraciones tienen una fuerte relación con la
organización como suelen ser los casos de gobiernos centrales o autonómicos y administraciones locales.
Los grupos de interés secundarios son aquellos que pueden influir o afectar a la organización pero que no
resultan esenciales para el desempeño de su actividad. Un ejemplo claro de secundario son los medios de
comunicación. La organización o la institución no depende de ellos pero actualmente juegan un papel muy
relevante en el control de la actividad de la institución matizando políticas y acciones que aseguren el buen
desempeño de la actividad. Existen muchos ejemplos de políticas comunicativas que han causado grandes
crisis en las instituciones. Un ejemplo histórico es el caso Watergate entre 1972 al 1975 donde el Washington
Post destapó un escandalo provocando la dimisión de Richard Nixon. Otro ejemplo más reciente y cercano lo
tenemos en España. Eldiario.es destapa el caso del máster de Cristina Cifuentes provocando en abril de 2018
su dimisión como presidenta de la Comunidad de Madrid.
Aún teniendo en cuenta estos criterios la determinación de que un stakeholders sea primario o secundario va a
depender mucho de las políticas y estrategias de la dirección con respecto a ellos. Se encuentran casos de los
sindicatos como primarios o secundarios. Lo mismo ocurre con los proveedores, dependiendo de la cantidad
de proveedores y de su volumen pueden incluso coexistir en ambos grupos.
Otra de las clasificaciones dependerán de si son externos o internos. En este caso va a depender directamente
con la actividad de la organización de tal forma que en estos casos van a coincidir los públicos con los grupos
de interés. Los públicos internos de nuestra organización como son trabajadores, accionistas, directivos son los
grupos de interés internos. Por otro lado los grupos de interés externos que son aquellos tienen una implicación
indirecta con la organización coincidirán en muchos de los casos con los públicos externos. Ejemplo de grupos
de interés externos serían los proveedores, las organizaciones sociales, los gobiernos centrales, autonómicos
o locales, entidades financieras, etc.
38
Como en la clasificación anterior existen algunos grupos de interés que podrán ser internos y externos a la vez
y que dependiendo de los objetivos de la organización se incluyan en un caso o en el otro. Es el ejemplo de
los sindicatos.
Mitchell et al (1997) introduce otra clasificación: Stakeholders voluntarios e involuntarios. Los voluntarios son,
como la misma palabra define, los que de forma voluntaria tienen una relación directa con la organización.
Dichos grupos de interés han creído y por tanto han invertido en la organización con capital tangible o intangible.
Por su parte los grupos de interés involuntarios han sido puestos de forma indeliberada en situaciones de
riesgo por actividades relacionados con la empresa. Un ejemplo es el caso de catástrofes medioambientales.
Como ejemplo tenemos el Prestige en España. El petrolero Prestige se hundió en el 2002 frente a las costas
gallegas, el vertido del bruto que contenía ha sido la mayor catástrofe medioambiental en las últimas décadas
afectando a 2000 km de costas españolas, francesas y portuguesas. El derrame del petróleo ocasionó que
grupos como administraciones de ámbito nacional, autonómico o local tuvieran que intervenir y evidentemente
otros muchos grupos de interés se vieron expuestos como todos los relacionados con la explotación de los
productos pesqueros de la zona y evidentemente la sociedad en general.
Por último tendremos a stakeholders estratégicos y morales. Los primeros influyen de forma directa en la
organización o institución. En el segundo caso no tienen posibilidad de influir directamente en las decisiones de
la institución pero si a través de la opinión pública y de los medios de comunicación. Un ejemplo lo encontramos
en España en abril del 2018 donde las manifestaciones de los ciudadanos jubilados han movilizado a la
sociedad para que se aumenten las pensiones y se pongan soluciones reales al conflicto.
2.4. LOS STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES Y ADMINISTRA-

CIONES PÚBLICAS. LA COMUNICACIÓN Y LAS RELACIONES CON
LOS PÚBLICOS
La buena comunicación de las Instituciones y Administraciones Públicas van a depender en gran medida del
conocimiento que éstas tengan de sus stakeholders. Las estrategias y acciones que se deberán planificar
estarán fundamentadas en la misión y visión de la organización y como no en los objetivos que se establezcan.
En este punto es donde deben de encajar los perfiles de los públicos a los que nos dirigimos. Si bien es cierto
que estamos acostumbrados a determinar, (sobre todo influenciado por aspectos puramente publicitarios), los
públicos objetivos es realmente necesario para una perfecta comunicación y una buena imagen y por ende
una excelente reputación que la Institución conozca con exactitud todos los stakeholders o grupos de interés
relacionados con ella. De ahí que en primer lugar y antes de hablar de públicos objetivos deberemos detectar
cada uno de los grupos de interés o públicos relacionados directa o indirecta con la organización.
Dada la importancia que tiene la perfecta determinación de dichos grupos de interés revisaremos la bibliografía
de stakeholders relacionado con las relaciones públicas y la comunicación.
El término y por tanto el concepto de “Relaciones Públicas” traducido literalmente del inglés Public Relations debe
redefinirse con una traducción más adecuada “relación con los públicos” o “relaciones de partes interesadas”.
Como argumenta Hallahan (2000) “si bien normalmente se clasifica al público general en varios subgrupos, a
39
veces incluso incluyendo los llamados “no públicos”, sólo aquellos públicos que directa o indirectamente tienen
alguna relación con la Institución son relevantes y por lo tanto importantes”. En otras palabras, el análisis de
los grupos de interés debe estar en el centro de las investigaciones sobre relaciones públicas y evidentemente
en la práctica del ejercicio profesional de las relaciones públicas en las organizaciones y particularmente en las
Instituciones y Administraciones Públicas.
En el punto anterior se describía como el concepto de stakeholders iba a depender del punto de vista de la
disciplina que lo estudiara. En el caso de la investigación de los stakeholders desde la perspectiva de las RR.PP.
ha ido muy por detrás de otras disciplinas. Las sólidas investigaciones en el ámbito del marketing, la gestión
de empresas o las políticas públicas no se han transmitido por completo a la esfera de las relaciones públicas
(véanse referencias, Clarkson, 1995, De Bussy, Ewing y Pitt, 2003; Donaldson y Preston, 1995; Frooman,
1999; Jones 1995; Payne, Ballantyne y Christopher, 2005, Polonsky, Carlson y Fry, 2003; Wood y Jones, 1995).
Los investigadores de relaciones públicas en sus estudios en la primera década de los 2000 adoptaban
doctrinas propias de la gestión de empresas como las defendidas por Freeman que siendo muy oportunas
para su campo de estudio tiene importantes limitaciones para un modelo de teoría de los Stakeholders para el
ámbito especifico de las relaciones públicas y la comunicación para identificar a los interesados y colocarlos en
un contexto dinámico de relaciones públicas. No obstante los académicos específicos de relaciones públicas
enmarcan los grupos de interés. A continuación señalaremos los mas relevantes.
Míguez (2007) destaca la evolución conceptual del término stakeholder de las relaciones públicas al mundo
empresarial y de las organizaciones, en las que estos tienen unas expectativas del retorno de su participación.
La teoría situacional de los públicos de Grunig (citado en Míguez, 2007) los identifica como grupos conformados
por personas que les une un problema o fin de naturaleza parecida y del que son conscientes, y por lo que se
agrupan para adoptar una actitud proactiva enfocada a la acción, en su intento de resolución.
Los públicos son situacionales y específicos, porque no son siempre los mismos ni se comportan del mismo
modo.
La gestión profesional de las relaciones públicas según Grunig y Hunt (1984) identifica tres debilidades: a)
la saturación de los canales comunicativos por la falta de información bien documentada y ordenada que
se convierte por tanto en irrelevante para el público, b) frecuentemente esta información ensombrece a las
verdaderos hechos relevantes de interés, y c) se termina generando desconfianza en los grupos de interés por
la sensación de engaño; y también tres fortalezas: 1) acerca y sensibiliza a las entidades con sus stakeholders,
al establecer una comunicación más dinámica y bidireccional, 2) ejerce de portavoz claro y conciso de temas
de interés público, y 3) fomenta el conocimiento de los diversos stakeholders a través de la información en
soportes de comunicación formales e informales (Torres-Mancera, de las Heras-Pedrosa, 2017).
Debido a la poderosa posición y el desempeño que suponen los grupos de interés, el cuidado proactivo de
estas relaciones y su solicitud de colaboración en proyectos estratégicos puede convertirse en una enorme
ventaja para la reputación de la Institución (Jambrino-Maldonado y de las Heras-Pedrosa, 2013).
Igualmente, Mainardes, Raposo y Alves (2014) también destacan la importancia de identificar y alinear los
stakeholders con los objetivos estratégicos de sus Instituciones, dado que ellos mismos componen un papel
vital en el desarrollo de las estrategias de dirección.
40
Visto las referencias de los distintos autores especializados en relaciones públicas cualquier entidad seria y
reputada necesita desarrollar e implementar su estrategia a través de estructuras expertas específicas creadas
con el objetivo de dirigir las relaciones con los públicos. Sin embargo, estas prácticas no son comunes ni en las
entidades ni en la gestión de la marca de una institución.
Ante esta problemática habría que preguntarse cuáles pueden ser los riesgos de no analizar, determinar y
clasificar los stakeholders de una Institución por parte de los expertos en comunicación.
En primer lugar habría que señalar que si no entendemos el origen, el significado y las características de los
diferentes implicados jamás podremos conocer y comprender por completo el comportamiento y la actitud de
los diversos grupos de interés.
La investigación desarrolla por Mitchell et al (1997) sobre los criterios de clasificación que vimos con anterioridad
se presumían correctas pero en realidad apuntaba al objetivo equivocado. Los stakeholders no se pueden
catalogar en una clasificación fija pues su propia naturaleza y su relación con la Institución, la sociedad, sus
líderes hacen de ellos que sean dinámicos pues cambian y se mueven constantemente. En un escenario de
la vida real, el mismo grupo de interés ante una problemática pueden tener diferentes soluciones; del mismo
modo, diferentes grupos pueden tener los mismos intereses de una organización determinada. Por lo tanto,
identificar los objetivos y estrategias de la Institución es más instrumental y más apropiado que identificar con
una foto fija a los interesados en los estudios de casos de relaciones públicas.
Otro de los aspectos a tener en cuenta es cuando existen conflictos de interés entre algunos de los stakeholders
y la institución u organización. En estos casos para el análisis de las partes interesadas es necesario
identificar, posicionar, comprender y predecir aquellas relaciones conflictivas y, a menudo, polémicas entre los
diversos grupos de interés. Un ejemplo claro se encuentra en una Institución como puede ser el gobierno de
un país donde para aprobar unos presupuestos del Estado existan intereses contradictorios entre empresarios
(representados por sus asociaciones como la Confederación de Empresarios de España) y los trabajadores
(representados por sus fuerzas sindicales). Evidentemente si todos comparten el mismo punto de vista en
una comunidad, no es necesario realizar una práctica de relaciones públicas. Como Frooman (1999, 193)
señaló, “fue al aplicar el concepto de stakeholders a los grupos donde existía la posibilidad de conflicto que el
modelo de stakeholders se volvió significativo”. Debido a que las proyectos a menudo compiten y entran en
conflicto entre sí, también lo hacen las partes interesadas. Esta realidad también constata otro punto clave:
dado que no todos los proyectos se crean igual, no todas las partes interesadas nacen igual. Por lo tanto, uno
de los objetivos reales del análisis de los grupos de interés debe ser construir y posicionar las interrelaciones
e interacciones de los diferentes proyectos, así como sus titulares. Imaginen a un alcalde que basa toda su
estrategia política en la construcción de un rascacielos emblemático en la costa del litoral para que la ciudad
sea reconocida mundialmente y con ello se puedan atraer a más turistas. Seguramente los empresarios y
ciudadanos directamente relacionados con el turismo pueden estar de acuerdo con el proyecto mientras que
otra parte de los agentes sociales consideran que construir un edificio emblemático es un coste absurdo y
se debería de dedicar dichos esfuerzos para crear un parque donde los ciudadanos puedan disfrutar. En
este ejemplo nos encontramos con dos grupos que tienen intereses diferentes. Ante esta radicalización de
posturas aparecerán otros agentes como pueden ser los medios de comunicación que tomaran posición ante
una postura o la otra con la influencia que ellos puedan ejercer en toda la sociedad.
41
Por otra parte están los profesionales de relaciones públicas que trabajan con la mentalidad de gestión por
objetivos (Wilcox y Cameron, 2006). En este caso priorizan el “objetivo” último del análisis de las partes
interesadas en particular y las prácticas de comunicación estratégica en general.
En tercer lugar, no hay aplicación operativa, no es necesario un modelo de partes interesadas. Las relaciones
públicas son una profesión altamente práctica. Aunque esta mentalidad orientada a la realidad y la filosofía
de trabajo de ninguna manera se aparta de los esfuerzos de construcción de teorías, sí requiere de antemano
que una teoría sea más práctica que estadísticamente sofisticada. Freeman (1984) conceptualizó el modelo
de “partes interesadas”, lo vió como parte de un “proceso de gestión” fluctuante y dinámico, en lugar de
una lista de componentes aislados y auto-motivados. Esta comprensión tiene más relevancia y urgencia en
la realidad actual de la comunicación cibernética. Internet y las herramientas de comunicación cibernética
instantáneas, omnipresentes y aparentemente omnipotentes empoderan a los interesados, no sólo en su
capacidad de comunicación con los medios y el público en general, sino también en su capacidad potencial
de construir alianzas para una causa común (van der Merwe , Pitt, y Abratt, 2005). En resumen, las partes
interesadas existen como un grupo de cohortes y funcionan dentro de un sistema dinámico. Por lo tanto, un
modelo de análisis de partes interesadas debe reflejar y agilizar las interacciones dinámicas de todas las partes
interesadas dentro de un sistema común.
2.5. TEORÍA DE LOS VÍNCULOS

Grunig y Hunt definen el término público como “un sistema libremente estructurado cuyos miembros detectan el
mismo problema o tema, interactúan, ya sea cara a cara o por medio de canales interpuestos, y se comportan
como si fueran una única unidad” (2003:236).
Según esta definición se segmentan los públicos como consecuencia de la detección de un problema entre
ellos. Cuando las personas detectan las consecuencias, se convierten en miembros de un público y por lo
tanto, establecen un “vínculo” con la organización.
Grunig y Hunt (2003) establecen los vínculos que se constituyen entre la organización y su entorno
denominándolas Teoría de los Vínculos:
• Vínculos posibilitadores: se establecen con organizaciones y grupos sociales que proporcionan y/o
controlan los recursos que hacen posible la existencia de la organización.
Ej: administración pública, legisladores, accionistas, juntas directivas, entidades financieras,…
• Vínculos funcionales: vínculos con organizaciones o públicos que proporcionan inputs (vínculo de input)
y toman outputs (vínculo de output). En el primer caso, la organización está vinculada con empleados,
sindicatos y proveedores; los vínculos de output se establecen con consumidores, compradores
industriales, usuarios de servicios y empleados en prácticas.
• Vínculos normativos: se establecen con organizaciones que se enfrentan a problemas similares o

comparten valores, es el origen de las asociaciones.
Ej. Asociaciones empresariales, grupos políticos, colegios profesionales.
42
• Vínculos difusos: vínculos con públicos que no pueden ser claramente identificados; vínculos que se
establecen cuando la organización tiene consecuencias sobre individuos externos a la organización.
También se incluiría en esta categoría, los vínculos que se establecen con la opinión pública cuando la
organización no desarrolla una actuación correcta (ecologistas, residentes de la comunidad, estudiantes,
votantes, minorías, mujeres, medios de comunicación social, otros públicos).
La Teoría Situacional de los Públicos definida por Grunig y Hunt, (2003: 240) nos dice que “las conductas de
comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor midiendo la manera en que los miembros de los
públicos perciben las situaciones en que son afectados por unas consecuencias de la organización”.
Establece tres variables independientes que permiten aislar a los públicos y ver cómo les afecta las situaciones
de la organización y por consecuencia, cómo actuaran en respuesta a éstas mismas (reconocimiento de un
problema, reconocimiento de las restricciones y nivel de implicación) (Grunig y Hunt, 2003).
La combinación de las tres variables, junto a las variables dependientes (buscar información y proceso de la
información), producen públicos y conductas de públicos.
Si existe una alta implicación, nos encontramos con un

Conducta de enfrentamiento al problema. público activo.
Alto reconocimiento del problema y bajo reconocimiento
de las restricciones. Si la implicación es baja, el público puede ser consciente
(informado) o activo.
Nos encontramos ante un público consciente (que busca
Conducta restrictiva. y procesa información) pero, si está altamente implicado,
Alto reconocimiento del problema y alto reconocimiento de será un público activo.
las restricciones.
Si el grado de implicación es bajo, nos encontramos ante
un público latente o ante un público consciente
Conducta rutinaria. Será un público activo si goza de una alta implicación

Reconocimiento bajo tanto del problema como de las Será latente o un no-público, si el grado de implicación
restricciones. es bajo.
Conducta fatalista. Si existe una alta implicación tenemos un público latente.
Bajo reconocimiento del problema y alto de las
restricciones. Si la implicación es baja, un no-público.
Fuente: elaboración propia.
Matrat (1971) establece diferentes niveles de influencia de los públicos en la organización:
• Nivel de decisión. Los públicos se definen como aquellos cuya autorización o acuerdo es necesario para
la actuación de la organización (directivos, accionistas,...).
• Nivel de consulta. Los públicos deberían ser consultados por quienes toman las decisiones en la
organización (autoridad competente).
43
• Nivel de conducta. Los públicos, a través de su comportamiento, pueden obstaculizar el desarrollo de la

organización (clientes, trabajadores).
• Nivel de opinión. Los públicos cuya opinión influencia la opinión pública (medios de comunicación, líderes
de opinión, ciudadanía…).
Selección y priorización
Deberemos considerar tres aspectos importantes a la hora de priorizar (Baro, 2011):
• El poder para hacer que la organización actúe o cambie su comportamiento.

• La legitimidad para exigir esa acción o comportamiento.
• La urgencia de las demandas, ¿necesitan de atención inmediata y resultan críticas?
Los públicos que revelen:
• Un solo atributo serán latentes y tienen prominencia baja.

• Los que tengan dos, serán considerados como expectantes y tienen una prominencia media.
• Y los que tengan los tres atributos, tienen gran prominencia y serán definitivos.
Según Ferrari (2011):
• Verificar cuál es el grado de dependencia que la organización tiene con sus públicos y viceversa.
• Identificar el grado de participación de los públicos en los negocios de la empresa.
• Analizar el nivel de interferencia que determinados públicos pueden ejercer en la organización.
Para definir estrategias específicas para cada público es necesario identificar cuáles son los públicos, qué
tipo de relación se tiene con ellos y cuáles son los objetivos con esa relación. Saber cuál es su relevancia y
duración.
2.6. ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD

EL ALCALDE DE LA CIUDAD DE MÁLAGA APUESTA POR LA CONSTRUCCIÓN DE UN HOTEL DE GRAN
LUJO EN EL PUERTO DE MÁLAGA.
La altura de dicho edificio es de 135 metros con 35 plantas y 350 habitaciones. A favor de la edificación del
edificio es la previsión de 350 empleos directos y unos 1600 indirectos. Con una inversión estimada de 115
millones de euros.
En contra se sitúa el fuerte impacto visual, las dudas sobre la certeza de las inversiones y previsiones de
empleo.
En los diferentes enlaces comprobamos que parte de los grupos de interés están de acuerdo con la ejecución
de dicho hotel por una empresa Qatarí pero por otro lado se comprueba una resistencia al proyecto por parte
de la población.
44
Con el artículo de actualidad se pretende que el profesor y los alumnos en clase con estos elementos más
otros artículos de opinión trabajen en la detección de los distintos stakeholders y las estrategias comunicativas
que deben proyectarse para la consecución del proyecto por parte de las Instituciones vinculadas a él
(principalmente Autoridad Portuaria y Ayuntamiento de Málaga).
Opiniones del Alcalde de Málaga
http://www.europapress.es/andalucia/malaga-00356/noticia-torre-insiste-futuro-hotel-puerto-malaga-aportara-
mas-ciudad-pueda-restar-20180209134758.html
http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2015/10/23/hotel-lujo-impulsado-cataries-puerto/803791.html
- Proyecto de la empresa concesionaria y el estudio arquitectónico.

https://torrepuertomalaga.com/
- En contra del Hotel

https://www.change.org/p/no-al-rascacielos-del-puerto-de-malaga
- Diversos artículos de la prensa malagueña con opiniones sobre el hotel

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2016/09/19/hotel-puerto-ofrecera-lujo-diseno/877236.html
http://www.diariosur.es/malaga-capital/201609/19/sera-hotel-lujo-metros-20160918210424.html
http://www.diariosur.es/malaga-capital/201609/19/obras-hotel-lujo-puerto-20160919152503.html
- Los empresarios a favor de la construcción

http://www.laopiniondemalaga.es/malaga/2017/09/21/cem-apoya-tramitacion-simplificada-hotel/956936.html
http://www.eleconomista.es/evasion/viajar/noticias/8633610/09/17/Asi-sera-La-Torre-del-Puerto-un-hotel-de-
gran-lujo-en-Malaga.html
https://www.hosteltur.com/124642_hotel-puerto-malaga-pasa-tramite-medioambiental.html
http://www.eleconomista.es/evasion/viajar/noticias/8726304/11/17/Turismo-El-futuro-hotel-en-el-puerto-de-
Malaga-tendra-352-habitaciones-de-uso-exclusivo-hotelero.html

CASO DE ESTUDIO 1:
The impact of intercultural differences on project stakeholder engagement: The case of a construction
project in Tanzania
Alejandro Pastor Lara, Professor of Intercultural Communication, University of Furtwangen, Germany.
Introduction
The lack of native engineers in developing countries means that often foreign engineers have to take care
of construction projects for rural communities. However, cultural differences between foreign engineers and
local communities can lead to ineffective project management where these differences are not identified and
managed successfully. In the next paragraphs a case study of a water and sanitation project undertaken in the
Eastern Region of Tanzania, with a west European engineering company and project manager, is presented
45
as the basis for discussion of some of the issues that arise when engineers work cross-culturally on this type
of project. The aim of this case study is therefore to discuss possible explanations for why cultural tensions
arose during the project as a step towards understanding how these tensions might be reduced or eliminated
in future projects in similar cultural contexts, in order to generate engagement of the different stakeholders and
to achieve the goals of the project.
Case Study
The Mangati is a small rural community of approximately five hundred people situated in the east Region of
Tanzania near the borders to Ruanda and Burundi. The community is normally run by a chief with the help of a
small number of elder men. The majority of the men in the village work as farmers, whilst the women are farmers
and traders. Prior to the water and sanitation project the community collected water for all purposes, including
drinking, from water well, located 9 kms away from the village. The majority of the people living in the region
had no access to a toilet. The government put a foreign company in charge of the project of bringing water and
sanitation to the Mangati community. In order to fulfill the task the foreign company considered that the best
option was to send their own engineers to lead the project while construction was undertaken by members of the
community, with the help of a few paid labourers when skilled labour was required. The foreign engineers spent
two months living at the village, having built a close relationship with the community. However the common work
was not exempt of problems and misunderstandings, which will be exposed in the next paragraphs for further
discussion.
Cultural differences between engineer and community led to issues with communication and implications for the
effectiveness of different management structures. We have to take into account that west European cultures
differ a lot from west African communities, not only in the power structures and organization but also in the way
we conceive the relation to power or event in the way we conceive notions like time, punctuality or even work.
That’s why a great number of misunderstandings between engineer and community occurred during the project
in Tanzania, which caused great frustration and confusion.
As it has been said before, the community was involved in the construction process in order to help to their
economic development, but basically to generate engagement, so that they had the feeling that they were
building their own future. During the planning phase the engineers had several meetings with members of the
community of all social strata. The community, according to the engineer’s preconceptions, should bring their
opinions about a wide range of topics including the water and sanitation system design, the project process
and any other aspects about which the community had a view. There was a noticeable reticence, however, on
the part of most of the community to voice their opinions. Throughout the project, “Whatever you think” was a
response heard time and time again to the engineer’s questions. The chief and elders on the other hand had no
such inhibitions and were willing to express their opinions. The engineer could not understand why the ordinary
members of the community did not want to be more involved in the project.
In another case the engineer was specifically looking for a personal opinion from the elder women in the village,
who had trouble walking. The engineers wanted their input into the design of the water and sanitation systems
to make it easier for them to collect water or use the latrines was sought. Their wellbeing was important when
the majority of the group did not have her problem. In a group meeting with several women to discuss how the
water collection point should be designed, another woman suggested making the approach as flat as possible
46
to help the elder women collect her water a little bit more easily. When the rest of the community cared about
the elder women’s wellbeing, it seemed odd that this elder women would not contribute their opinion regarding
how to design the systems to allow their ease of access.
One of the main communication problems between the engineers and the members of the community during
this meetings was the fact that whenever the engineers tried to stick to the planed agenda and discuss only one
topic at a time. The members of the community kept changing the topic and discussing several topics at a time.
This lead to the frustration of the directors of the project, because the always had the feeling that the meetings
where a complete chaos and that they were not making any progresses and no decisions had been taken,
whereas the Mangati were relatively satisfied with the discussions and had the feeling that the engineers were
really organized and that the project would be a great success.
Another stress point was the punctuality of the workers and their lack of compromise regarding the deadlines
of the project, what leaded to enormous delays in the different phases of the project. Despite the big numbers
of meetings with the workers trying to persuade them that they have to be on time every day for work, they
kept arriving one of two hours later. On the contrary, the workers never complained if they had to work overtime
in order to fulfill the different milestones of the project on time. This fact confused the engineers completely
because no west European worker would work overtime without expecting some kind of compensation.
The last and most important problem arose then the chief of the community lost his interest of in the project due
to personal reasons. His mother had died and he was more concern with preparing the funerals rather than to
fulfill the different tasks of the project. At this point, many members of the community also lost their interest in
the project. The engineer could not understand the lethargy apparent in the community; it seemed as though
everyone had given up on the project and work was rapidly falling behind schedule.
As we have seen, many of the problems exposed above would have been unthinkable in our European societies.
That’s why it makes it so important to raise awareness in international project managers of the importance of
cultural differences for the achievement of a project.
Discussion
1. Make a list of the different stakeholders and of their particular interests in this project, as well as their power
level and interest level.
2. In your opinion what are the preconceived ideas we have in Europe about leading a project in Africa?
3. Why was the community so reticent to give their opinions and which strategies can you use to change this
situation?
4. Why can two individuals not have their own different perspectives or speak up for their own needs?
5. Why do you think there is a different concept for punctuality in African and European cultures?
6. Why do you think there was such a different a very different impression about the different meetings?
Adaptated from: Furber, A; Smith, S.D and Crapper, M (2012) A case study of the impact of cultural differences
during a construction project in Ghana In: Smith, S.D (Ed) Procs 28th Annual ARCOM Conference, 3-5
September 2012, Edinburgh, UK, Association of Researchers in Construction Management, 553-562.
47
CASO DE ESTUDIO 2:
Estudio y análisis de la universidad y sus stakeholders
Mª Teresa Martinho Almagro, PhD. Docente Investigadora, Universidad de Málaga, España.
En los últimos años, diferentes estudios intentan establecer las relaciones entre los diversos públicos o
stakeholders, de las universidades públicas para la mejora de su comunicación y la futura empleabilidad de
sus egresados, coincidiendo todos en la necesaria mejora de la interacción entre institución pública y sus
stakeholders, por medio de su comunicación interna y externa, así como la conexión entre estudiantes y
empresas para la proyección profesional de los mismos.
La importancia de las relaciones de la universidad con sus grupos de interés o stakeholders y cómo se
configuran como públicos, se remonta a la Universidad de Standford, Estados Unidos, en 1963 (Tolotti, 2008),
la cual estableció los grupos de interés sin los que la empresa, en este caso la universidad como institución, no
podría desarrollar su función adecuadamente. Para Freeman (1984), un stakeholder hace referencia a ¨todo
individuo o grupo que puede afectar o estar afectado por la realización de los objetivos de la organización¨,
en este sentido, los diferentes públicos o stakeholders, influyen en mayor o menor medida en la actividad de
la gestión pública de la propia institución universitaria convirtiéndose en la variable principal para describir las
relaciones entre la organización y sus diferentes partes interesadas.
Según las diferentes tipologías de stakeholders que son abordadas teniendo en cuenta el tipo de organización y
el sector económico al que pertenecen, se pueden establecer distinciones entre stakeholders internos (socios,
accionistas, directivos y empleados) y externos (proveedores, competidores, comunidad, entorno, estado y
sociedad en general). Autores como Clarkson (1995) diferencia entre stakeholders primarios o secundarios,
siendo los de carácter primario aquellos que guardan relación económica con la organización, como
accionistas, clientes, trabajadores y proveedores y los secundarios, aquellos grupos de interés que no tienen
relación económica directa con la organización, aunque pueden verse afectados por sus diferentes decisiones
y acciones, entre ellos, encontraríamos, grupos de interés pertenecientes al entorno social y medioambiental,
administraciones públicas, medios de comunicación y competidores.
Para una mejor identificación, dentro del ámbito universitario, además de la referencia a los stakelholders en
base a las relaciones contractuales entre los diferentes públicos, centrados en las personas o grupos con
los que se establece un intercambio o transacción de bienes (tangibles o intangibles); debemos destacar la
perspectiva del compromiso moral, desarrollada desde los planteamientos de la teoría de la acción comunicativa
de Habermas (Zakhem, 2008), donde la responsabilidad social de las instituciones universitarias y su función
pública prevalecería como principal cometido y al cual las universidades públicas están encomendadas, unido,
por otra parte, a las redes de relaciones establecidas entre los diferentes públicos como grupos de interés o
partes interesadas dentro de la organización.
Un estudio llevado a cabo por Ricardo Gaete (2011) en el año 2010, bajo el título: ¨Relación de las universidades
con sus stakeholders en Internet¨, presenta los resultados del análisis de los sitios web de las universidades
andaluzas, aplicando para su investigación la teoría de los stakeholders en un contexto de responsabilidad
social universitaria, en base a las tipologías de grupos de interés fijados por la Comisión Europea (2008),
que establece los mismos respecto a los mecanismos y normas a través de las cuales las partes interesadas
influyen en sus decisiones, además de los mecanismos de rendición de cuentas, que la universidad como
institución utiliza para informar de las acciones llevadas a cabo en el cumplimiento de sus objetivos. En este
sentido, distingue entre las tipologías de stakeholders:
48
• Externos (gobierno central, regional o local, los empleadores en el mercado de trabajo, sindicatos,
asociaciones de estudiantes, representantes de la sociedad civil, graduados, padres de estudiantes).
• Internos (órganos de gobierno institucional, personas empleadas y matriculadas en una institución de
educación superior).
Como segunda tipología, en el estudio de los stakeholders, y su aplicación en el ámbito universitario, el presente
estudio destaca la propuesta por Joanne Burrows (1999), añadiendo a la anterior tipología la importancia de
ciertos stakeholders como se describe en el siguiente cuadro:
Otras categorías de partes interesadas Grupos constitutivos

Además de estudiantes; padres/cónyuges; organismos
para el reembolso de las tasas; asociados al sector
Clientes
servicios, empresarios, empresas receptoras de
estudiantes en prácticas
Proveedores de enseñanza secundaria; alumnos; otras
escuelas universitarias y universidades; servicios de
Proveedores
restauración; compañías de seguros; servicios públicos;
servicios contratados.
Directos: proveedores de educación post-secundaria
privados y públicos.
Potenciales: proveedores de educación a distancia;
Competidores
nuevas empresas.
Sustitutivos: programas de formación patrocinados por los
empresarios.
Individuos (incluyendo miembros del consejo social,
Donantes amigos padres, alumnos, empleados, industria, consejos
de investigación, fundaciones).
Vecinos; sistemas escolares; servicios sociales; cámaras
Comunidades
de comercio; grupos de interés especiales
Fundaciones; entidades institucionales y de no
Organismos reguladores no gubernamentales programación acreditadas; asociaciones profesionales;
patrocinadores eclesiásticos
Intermediarios financieros Bancos; gestores de fondos; analistas.
Alianzas y consorcios; co-patrocinadores corporativos de
Socios de joint ventures
la investigación y de los servicios educativos.
Fuente: basado en Burrows (1999), en Gaete (2011).
49
En sus conclusiones, el estudio confirmó que las universidades andaluzas orientan su relación hacia las partes
interesadas internas de forma preferente, como Alumnos, Personal de Investigación y de Administración y
Servicios y el Gobierno Universitario, a través de contenidos web, que estaban vinculados con información y
procesos electrónicos propios de gestiones transaccionales o contractuales, más que en la promoción de las
relaciones de carácter reticular que, según el autor, contribuyen, en mayor medida, a un enriquecimiento mutuo
de todas las partes integrantes de la comunidad universitaria, como integrantes de una misma red, dónde la
universidad, por su propio papel fundacional, debe de representar un rol nodal y dinamizador entre todos sus
públicos.
Por otra parte, el estudio indica que determinados contenidos dirigidos a fomentar y reflejar los principios de
transparencia y acceso a la información, deberían de mejorar con la introducción de información financiera
detallada de la institución y de las tasas académicas de los estudios ofertados. Además, respecto a los Procesos
Estratégicos, de los contenidos web, (campus online, biblioteca virtual o bolsa de empleos), los resultados
del estudio muestran que están presentes en todas las universidades andaluzas, aunque los procesos más
administrativos, como matrículas, licitaciones, y oposiciones online, revelan una menor presencia en los sitios
web analizados, afectando de este modo a las relaciones de los stakeholders interesados, como estudiantes,
proveedores y recursos humanos de empresas, que estuvieran interesados en postularse en las diferentes
universidades.
En este contexto, debemos añadir la percepción que actualmente tenemos de nuestras universidades, no
sólo teniendo en cuenta su imagen como identidad corporativa (Villafañe, 1999); sino por el efecto del nivel
de confianza entre sus principales stakeholders, como son: egresado y universidad, según el estudio de
Schlesinger, Cervera y Calderón (2014), que con la aplicación del marketing de relaciones en el ámbito de la
educación superior, en base a estos dos públicos principales, muestran como ¨la imagen de la universidad,
la satisfacción y los valores compartidos de los egresados influyen positivamente en la confianza¨. Confianza,
que a un mismo tiempo, afecta al valor percibido y a los niveles de lealtad en la institución, por este motivo,
el estudio apunta al papel relevante que las relaciones de estos públicos deben preservar en el tiempo, con
mecanismos y elementos que ayuden al fomento del nivel de confianza, ya sea por la creación de estudios de
postgrado o por la percepción en la memoria de los graduados, y su generación de comentarios positivos años
después a la finalización de sus estudios.
Cuestiones
1. Identifica un mapa de públicos en tu universidad, estableciendo una división entre stakeholders internos y
externos, así como primarios y secundarios, según las tipologías estudiadas, (describe un mínimo de 10
stakelholders y argumenta su elección).
2. Establece las nuevas tecnologías que conectan la universidad con el alumnado como stakeholder, tanto
en internet – sitios web-, como en espacios públicos – paneles electrónicos-, y describe cómo contribuyen,
según tu perspectiva, a la mejora de la percepción que tienes de tu universidad.
3. Comprueba cómo en estos sitios web, la universidad comunica a dos públicos esenciales: alumnos y
empresas, para favorecer la empleabilidad, si existe o no esta relación en sus sitios webs y cómo se
desarrolla.
4. Establece una serie de acciones para la mejora de las relaciones entre los siguientes stakeholders dentro
de tu universidad -estableciendo objetivos, estrategias y acciones específicas para cada una de ellas-:
- Alumnos y PDI (Personal Docente Investigador), para la mejora de las relaciones alumno-docente.
- Alumnos y empresas, para fomentar e incrementar la empleabilidad de los egresados.
50
2.8 AUTOEVALUACIÓN
1. ¿Se pueden considerar las instituciones y administraciones públicas como organizaciones con elementos
estables?
a. Si, pues existen instituciones como la universidad con casi mil años como es la Universidad de Bolonia
que se constituyo en 1088.
b. Si, pues esté quien esté en el gobierno de la Institución o Administración Pública sus estrategias no
varían.
c. Si, pues lo partidos políticos no influyen en ellas.
d. No, la vida de las Instituciones y Administración Públicas van a depender de factores externos.
2. La comunicación con los stakeholders debe ser:

a. Unilateral.
b. Bipersonal.
c. Unidireccional.
d. Bidireccional.
3. ¿Los stakeholder se aglutinan por grupos con intereses…?

a. Comunes.
b. Heterogéneos.
c. Dispares.
d. Organizacionales.
e. Ninguno de los anteriores.
4. ¿Cuáles son los criterios de clasificación según Michell et., al?

a. Descriptivo, normativo, instrumental.
b. Urgencia, legitimidad, poder.
c. Homogéneos, heterogéneos.
d. Posibilitadores, normativos, funcionales, difusos.
e. Primarios y secundarios.
5. Desde que punto de vista plantean Donaldson y Preston la teoría de los stakeholders?
6. Grunig y Hunt denominan teoría de los vínculos a los vínculos que se establecen entre la organización y
su entorno. ¿Cómo la clasifican?
51

7. Clarkson distinguirá los stakeholders entre…

8. Señala uno de los riesgos de no analizar, determinar y clasificar los stakeholders de una Institución por
parte de los expertos en comunicación.
a. Conocer los distintos actores que interactúan con la organización.
b. La no detección de existencia de conflictos entre los distintos grupos de interés.
c. Los trabajadores y los empresarios tendrán una excelente relación.
d. Las universidades tendrán un menor número de alumnos y profesores.
9. ¿Cuáles son los diferentes niveles de influencia de los públicos en la organización según Matrat?
c. Grado de dependencia, de participación y nivel de interferencia.
d. Decisión, consulta y opinión.
10. Para definir estrategias específicas para cada público es necesario identificar cuáles son los públicos, qué
tipo de relación se tiene con ellos y cuáles son los objetivos con esa relación. Saber cuál es su relevancia
y duración. ¿Cómo los define Ferrari?.
c. Grado de dependencia, de participación y nivel de interferencia.
d. Decisión, consulta y opinión.
1. Antes de plantear ninguna acción de Imagen Corporativa resulta básico identificar los stakeholders de las
organizaciones. Realiza la identificación y priorización de los mismos para una Universidad Pública.
2. En el caso de la Universidad Pública, ¿en qué ámbito situaremos a los estudiantes como público interno
o externo? Siendo nuestro objetivo alcanzar a los estudiantes determine las estrategias comunicativas y
acciones posibles a desarrollar.
52
3. Describa los conflictos de intereses que pusiera existir entre dos stakeholders de una Universidad Pública.
4. Defina los vínculos existentes entre los principales stakeholders de la Universidad
2.10. GLOSARIO
No público: aquellos individuos o stakeholders que no tienen ningún conocimiento, relación o interés en la
Institución.
Público: sistema libremente estructurado cuyos miembros detectan el mismo problema o tema, interactúan, ya
sea cara a cara o por medio de canales interpuestos, y se comportan como si fueran una única unidad.
Stakeholders: colectivos con los que la organización se relaciona directa o indirectamente y que deben ser
identificados y priorizados para plantear cualquier acción de comunicación.
2.11. BIBLIOGRAFÍA
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55
03
LA COMUNICACIÓN INTERNA EN
LAS INSTITUCIONES
CONTENIDO
3.1. LA COMUNICACIÓN INTERNA. DEFINICIÓN Y FUNCIONES

3.2. LOS MENSAJES. QUÉ QUIEREN SABER LOS PÚBLICOS INTERNOS
3.3. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA. LA INTRANET Y LA REVISTA CORPORATIVA
3.4. EL SEGUIMIENTO DE MEDIOS. DEL RESUMEN DE PRENSA A LA MONITORIZACIÓN DIGITAL
CASE STUDY 1. MAKING A REPORT OF MEDIA IMPACT AND INTERPRETATION
Francisco Javier Cristófol, ESIC, España.
CASO DE STUDIO 2. PROPUESTA DE UNA INTRANET
Marisol Gómez Aguilar, Universidad de Málaga, España.
3.8. PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
3.9. GLOSARIO
3.10. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Describir las funciones y los objetivos de la comunicación interna en una institución.
• Analizar los tipos de comunicación interna y de mensajes que se producen en una institución.
• Diseñar y utilizar diferentes herramientas de comunicación interna.
LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS INSTITUCIONES 03
3.1. LA COMUNICACIÓN INTERNA. DEFINICIÓN Y FUNCIONES

En cualquier organización, el principal stakeholder lo conforma el conjunto de sus empleados, y dentro de
este grupo, se debe prestar especial atención al equipo de directivos y altos niveles profesionales, ya que,
para este perfil, el conocimiento de los objetivos, las funciones, la estructura y las ideas de la organización es
fundamental, y sus responsabilidades serán determinantes para la gestión del talento de sus departamentos.
Igual de importante resulta la atención que se le debe prestar a los representantes sindicales que actúan en
el interior de la institución, puesto que, ejercen de forma reglada la representación de los intereses de los
trabajadores.
La comunicación interna juega un papel estratégico en la gestión de los recursos humanos, convirtiéndose
en una plataforma de encuentro entre todos los grupos de interés en el seno de cualquier organización. El
objetivo de cualquier institución u organización, como se ha señalado, debe ser generar el diálogo que ayude
a dinamizar la información en todos los niveles, e intentar que los diferentes intercambios de mensajes que se
produzcan en el interior fluyan eficazmente, en todos los sentidos y en todas las direcciones.
José Luis Piñuel (1997) profundiza aún más y define la comunicación interna como un asunto de “comunicación
corporativa, es la materia prima de la organización”, porque sin la comunicación interna la organización no
existiría, por eso la comunicación interna se ha impuesto como “la disciplina de la gestión empresarial”.
Horacio Andrade (2005), en Comunicación organizacional interna la define como “el conjunto de actividades
efectuadas por la organización para la creación y el mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus
miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación que los mantenga informados, integrados y
motivados para contribuir al logro de los objetivos organizacionales”.
Cervera Fantoni (2006) por su parte, define la comunicación interna como “una herramienta fundamental en
la gestión empresarial que pretende obtener la máxima rentabilidad del factor humano, es decir: una imagen
positiva y un clima adecuado”.
Tanto Andrade como Cervera Fantoni coinciden en que, la comunicación interna es un conglomerado de
dispositivos de gestión, encaminados a promover la comunicación de una organización con su propio personal,
tratando de organizar sus relaciones de trabajo o promover su cohesión interna y por tanto su rendimiento.
Visto así, la definición de comunicación interna podría ser la siguiente: El intercambio planificado de mensajes
dentro del seno de una institución. Ese intercambio de mensajes, esa comunicación, debe responder a un fin
previamente definido por parte de los responsables del departamento de comunicación. Por tanto, insistir de
nuevo en que la comunicación espontánea, sin un objetivo determinado y planificado, no es comunicación
institucional ¿Qué mensajes se intercambian entre los públicos internos de una organización? ¿Con qué
objetivos? ¿Cuáles son los canales más utilizados y los preferidos en la comunicación interna? ¿Qué podemos
mejorar?
La comunicación es imprescindible a la hora de diseñar las reglas, las distintas tareas y responsabilidades a
los miembros de cualquier organización, y entre sus funciones principales destacan las de dirigir y coordinar
todas sus actividades. Tres son las funciones que definen la comunicación interna de cualquier organización
Enrique, Madroñero, Morales y Soler (2008):
59
• Información. Una buena información es imprescindible para que las personas estén motivadas al realizar
su trabajo y lo desarrollen correcta y eficientemente.
• Explicación. Para que las personas puedan identificarse con los objetivos de la institución, deben conocer
y comprender las razones de ser de su organización y las decisiones que se toman en el seno de la misma.
Todos los departamentos deben por tanto estar informados puntualmente de la marcha de sus tareas.
• Interrogación. Es muy importante para fomentar la comunicación entre los distintos departamentos que
componen cualquier organización, crear el hábito de hacer preguntas de aclaración, permitir el intercambio
de información y abrir la posibilidad de diálogo entre sus miembros.
No obstante, la principal función de la comunicación interna es apoyar estructuralmente el proyecto de la

organización. Para Nguyen-Thanh (1991), “La primera misión de una estrategia de comunicación interna es
crear las condiciones necesarias para la satisfacción de la estrategia general de la empresa. En este sentido,
la comunicación interna es una estrategia transversal al servicio de las otras. En un entorno empresarial cada
vez más complejo, la comunicación interna es la correa de transmisión indispensable que va a permitir la
realización de dicha estrategia general.”
De esa función estructural de la comunicación interna se desgranan sus tres objetivos fundamentales de la
comunicación interna, todos ellos recogidos en las definiciones que hemos visto: la implicación del personal
-que el empleado se sienta valorado, se le reconozca su lugar y que se sienta orgulloso de pertenecer a la
organización-, la preparación y predisposición ante posibles cambios y la mejora de la productividad (Peña
Acuña y Batalla Navarro, 2016).
Alejandro Formanchuk (2016), presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna y especialista

en Comunicación Organizacional, comparte en su página web, un post titulado “Cómo hacer un Plan de
Comunicación Interna: Las 6 Dimensiones”; en el que describe la preparación de un plan de comunicación
interna en seis dimensiones, que aclaran perfectamente qué y cómo se debe comunicar hacia dentro en las
instituciones y las organizaciones: “La dimensión operativa, para lograr que la gente sepa qué tiene que hacer;
la dimensión estratégica, para lograr que la gente sepa por qué debe hacerlo; la dimensión cultural, para lograr
que la gente sepa cómo debe hacer ese trabajo; la dimensión motivacional, para lograr que la gente quiera
hacerlo; la dimensión Feedback para lograr que la gente sepa cómo está haciendo (o hizo) ese trabajo; y la
dimensión propositiva, para lograr que la gente proponga cómo hacerlo mejor”.
En este sentido, como señala Berceruelo (2011), la política de comunicación interna de una institución u
organización debe estar al servicio de la pedagogía de la transparencia y debe incentivar que el intercambio
de mensajes entre la dirección y sus públicos internos sea fluido y continuo en ambas direcciones. De esta
manera, cualquier situación de incertidumbre, como por ejemplo, un cambio en la dirección o en la gestión, que
genera sin duda preocupación entre los empleados, por si se producen cambios. En caso contrario, el mayor
enemigo de la comunicación interna es el rumor, que adquieren carta de naturaleza con rapidez y multiplica los
recelos y la desconfianza al instante. Por eso, la comunicación interna debe estar al servicio de la credibilidad,
la confianza y la transparencia, para que la comunicación de la organización no sea reactiva, sino proactiva, y
contribuya a fortalecer la imagen de la empresa.
Visto desde este punto de vista, la comunicación interna “es un elemento transversal indispensable para trasladar
la información corporativa” a los empleados, pero que además debe incentivar el diálogo multidireccional y activo
60
con los grupos de interés más influyentes en la institución, que al mismo tiempo, son los profesionales más
cercanos y potentes a los clientes (Cantalejo, 2017) Entre los grandes retos de la comunicación interna en los
últimos años, está ha sido precisamente el principal, superar la unidireccionalidad de la comunicación interna.
Así lo explica, en el Anuario de DIRCOM de 2018, Pablo Gonzalo, director de Estudio de Comunicación, en el
que comparte diez ideas claves para que la comunicación aporte el valor diferencial que demanda el negocio.
De esta manera, propone que el diálogo con los empleados se oriente a generar influencia, aunque para ello,
apunta, es imprescindible escuchar y renunciar a la unidireccionalidad, y esto implica anteponer los intereses
comunes, que unen a los públicos internos, en los que hay que buscar la participación, no solo escucharlos.
Para conseguirlo propone que las organizaciones se apoyen en la tecnología y situar a los empleados en
el centro y enfocar la gobernanza en la conversación, porque “Liderazgo y Comunicación son fenómenos
indisociables” y nada puede hacerse sin el grupo. Es lo que Cristina Aced llama ingagement, el engagement
interno (2017).
En esta línea, Mcnamara (2016) propone siete cánones de la escucha activa que deben tenerse en cuenta,
tanto en la comunicación externa como en la comunicación interna, que se podrían adaptar de la siguiente
forma:
1. Reconocer el derecho de los demás a hablar y ser tratados con respeto.

2. Reconocer a los demás como parte responsable de la gestión y por eso se debe potenciar la participación
3. Prestar atención y empatía por los demás..
4. Interpretar lo que dicen los públicos internos, con el objetivo de incluir en la gestión aquello que sea de
interés para la organización.
5. Intentar entender los puntos de vista de los demás.
6. Tener en cuenta las propuestas y las peticiones de los demás.
7. Responder a sus mensajes de manera adecuada.
Se trata, por tanto, como propone Vilanova (2013) de practicar un liderazgo inspirador, que consiga involucrar
a los empleados en la gestión, en definitiva, de sumar esfuerzos, es decir, convertir a los públicos internos en
embajadores de la institución.
3.2. LOS MENSAJES. QUÉ QUIEREN SABER LOS PÚBLICOS INTERNOS

En 2009 la consultora Estudio de Comunicación publicó el documento titulado “La comunicación interna vista
por los trabajadores”, cuya base fundamental de muestra fueron los las empresas del Ibex 35 y otras cotizadas
del mercado continuo. Todas estas compañías necesitan comunicar a los reguladores y al mercado sus datos
económicos y estratégicos esenciales y, por tanto, requieren de una política de comunicación interna seria y de
transparencia. El objetivo de esta investigación era comprobar si las principales empresas españolas disponen
o no de una política de comunicación interna bien definida, si la aplican y cómo es percibida sus trabajadores.
Para ello se realizaron 263 entrevistas anónimas entre julio y septiembre de 2009, por teléfono y personales.
Estos fueron los principales resultados. La mayoría de los encuestados consideraban que, con la comunicación
interna, la empresa busca informar sobre la marcha de la misma (44,3 por ciento), crear equipo (18,7), crear
orgullo de pertenencia (18,7), consultar su opinión (6,9) e incluso, “comerles el coco” (2,1).
61
Preguntados por qué información quieren ellos conocer de su empresa, los empleados encuestados prefieren
saber cómo va en la empresa, en un 58,8 por ciento de las ocasiones; si bien, también valora positivamente
que la empresa tenga en cuenta sus opiniones (19,7 por ciento) y la opinión de los gestores y los directivos
sobre la propia empresa y los trabajadores, como respondieron un 9,1 por ciento.
Llama la atención la opinión que los empleados de estas empresas tienen de sus representantes sindicales,
ya que, no siempre están de acuerdo en que tengan información preferente. Así, el 38,8 por ciento de los
preguntados respondió que el Comité de Empresa no debe tener información preferente con respecto a los
trabajadores, frente al 28,2 que opinan que depende del caso y el 26,5 que cree que sí debe ser así.
Respecto a la planificación de la comunicación interna en sus respectivas empresas, los empleados de las
compañías del Ibex 35 y el mercado continuo, destacaron que en sus organizaciones sí que está planificada.
Así lo manifestó el 69,4 por ciento de los encuestados, frente al 9 que dijo que no, si bien, casi una cuarta parte
(21,6) no sabe no contesta.
En este sentido, los empleados consideran prácticamente igual de importante la comunicación descendente
como la ascendente o la horizontal. En los tres casos, los encuestados otorgaron una media de entre 4,5
aproximadamente sobre una nota máxima de 5.
Fuente: Estudio de Comunicación. Berceruelo, B. (2011): Comunicación interna en la empresa. Claves y desafíos.
Biblioteca AEDIPE de RRHH. Madrid.
Incluso, a la pregunta de si puede opinar libremente sobre lo que le afecta, la mayoría de los trabajadores
encuestados, respondieron positivamente. Un 74,7 por ciento contestó que sí puede expresar libremente sus
opiniones sobre la empresa, frente al 15 por ciento que respondió negativamente.
En la misma línea, los empleados encuestados respondieron a las funciones de la comunicación interna,
resaltando la ayuda en la creación de la cultura empresarial (32,2 por ciento), evitar rumores y construir un
clima de confianza (20,2), facilitar la comunicación entre departamentos (12,6) y ayudar a la estrategia de la
empresa (12).
62
3.2.1. Comunicación descendente, ascendente y horizontal

A la hora de estudiar los diferentes mensajes que intercambian los públicos internos en cualquier organización,
es inevitable hablar de los tipos de comunicación interna. En este sentido, Manrique, Madroñero, Morales
y Soler (2008), Berceruelo (2011), Cervera Fantoni (2006) y Cebrián (2012) diferencian entre comunicación
descendente, ascendente y horizontal; mientras que otros investigadores, como Almansa (2011) añaden
también la comunicación transversal o diagonal.
La comunicación interna descendente intenta transmitir a los públicos internos la historia económica de su
organización, su estructura, los procedimientos, los aspectos económicos y financieros, la descripción de
la competencia, así como la historia del colectivo humano (actividades formativas, promoción, información
empresarial, aspectos de las relaciones sociolaborales, etc.)
En definitiva, lo que intenta es implantar y fortalecer la “cultura institucional” para asegurar que todos conozcan
y entiendan los principios y metas de la organización, lograr credibilidad y confianza, extender la idea de
participación entre los públicos internos, agilizar los canales de transmisión de la información, fortalecer los
roles jerárquicos y favorecer y hacer operativa la comunicación.
Para la comunicación descendente, se utilizan fundamentalmente los medios escritos, aunque cada vez más se
incorporan los medios audiovisuales para estas tareas. Últimamente, también se están utilizando los sistemas
de buzones y a través de blogs y redes sociales para el trabajo en grupo.
Estos medios (impresos, audiovisuales o electrónicos) son: las publicaciones periódicas de distribución
general, las noticias o flashes informativos breves, a través de soportes escritos como el correo electrónico,
redes sociales internas, newsletter e incluso a través de grupos de What’sAp... Se trata de noticias de fácil
comprensión y de transmisión rápida. Sus contenidos abarcan hechos noticiosos puntuales que se producen
en la empresa, as hojas informativas para directivos, cuya finalidad es ampliar la información emitida por esas
pequeñas noticias para que los directivos puedan utilizar la información en la comunicación personal con
63
sus colaboradores, los tablones de anuncios de pared, en la Intranet o a través de pantallas informáticas, los
folletos sobre temas particulares (seguridad y salud laboral, servicios generales, asistencia social, formación
etc.), carteles, vídeos promocionales, soportes de audio (bien emisiones radiofónicas, bien megafonía interna,
durante el desarrollo del trabajo o en los tiempos de descanso. Esta técnica se ha utilizado sobre todo en
Japón, donde sí que cosecha buenos rendimientos, pero no así en Europa o en Norteamérica).
Hay que tener en cuenta que, cada vez más, se intenta que, al personal de la organización, durante las
campañas de información interna, se le identifique como “Clientes”, pero clientes internos, de forma que todas
o casi todas las informaciones relevantes que se lancen como campañas de publicidad internas, consigan
mejorar la imagen de la institución y llegar al destinatario con más impacto.
Por otro lado, el objetivo de la comunicación ascendente es favorecer el diálogo social en la empresa para que
todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos. Igualmente, con esta comunicación se busca
aprovechar las experiencias de los trabajadores en la mejora del rendimiento de la organización.
Y para ello se utilizan herramientas como los sistemas de sugerencias: correo directo con el presidente y con
los directivos de la empresa, buzón de sugerencia a través de redes sociales, blogs o Intranet, las jornadas de
despachos abiertos para facilitar la comunicación con los directivos, las notas de obligada respuesta, que exige
la atención explícita de un superior hacia un subordinado, los teléfonos de servicio, los contactos del correo
electrónico entre los trabajadores y la dirección y la Intranet social o 2.0
El objetivo del tercer tipo de comunicación, la horizontal, es mejorar la comunicación, y por tanto el trabajo,
entre departamentos o entre trabajadores de un mismo nivel o función. Para ello, los soportes más utilizados
son los cursos de formación, donde se conocen los trabajadores de un mismo nivel o departamento, reuniones
departamentales, presenciales o a través de videoconferencia, chat, sesiones informativas y cualquier acto de
tipo social dentro de la empresa (fiestas, entrega de galardones, reuniones de fin de año etc.). En Japón, se
utilizan técnicas, como las del ejercicio y relajación en grupo, que son terapias que favorecen el espíritu de
trabajo y que permiten una identificación con los compañeros de trabajo y por tanto consigue una mejora de
las relaciones.
La comunicación transversal, cruzada o diagonal es la que tiene lugar entre personas de un mismo nivel
jerárquico pero que no tengan dependencia directa (Almansa, 2011) y su objetivo es incentivar la cohesión y la
participación de los públicos internos.
3.3. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN INTERNA

Para que la información llegue a su destino y cumpla con su objetivo es imprescindible crear canales de
comunicación y herramientas que el personal pueda utilizar, tales como: Intranet, e-mail, boletines periódicos,
revista interna y reuniones informativas, entre otras. Pero, también podemos considerar como formas de
comunicación las salidas en grupo, las cenas o viajes y actividades recreativas con los compañeros de trabajo,
en las que se combina trabajo y ocio, y que contribuyen a cohesionar a los diferentes departamentos.
Las tácticas y herramientas de comunicación que se empleen dentro de las empresas e instituciones van a
depender de factores tales como la estructura, el tamaño y la cultura de la misma, además del perfil de sus
64
empleados, que es un aspecto fundamental. Los mensajes y soportes varían en función de los destinatarios.
La comunicación real exige la utilización de una pluralidad de métodos, no solamente de uno o dos.
Almansa (2011), Berceruelo (2011) y Cebrián (2012), entre otros, enumeran diferentes herramientas de
comunicación interna como el manual de acogida, el tablón de anuncios, las notas y flashes informativos,
la mensajería electrónica, las cartas, la entrevista personal, los seminarios y la formación , las jornadas de
puertas abiertas, las grandes celebraciones, la revista de prensa, los informes, las videoconferencias, los
audiovisuales, las encuestas, los manuales de procedimientos, la revista corporativa y la Intranet. Algunos
profesionales del sector de la comunicación proponen sumar a esta lista de herramientas la radio, gracias a las
posibilidades que ofrece el podcast o los tutoriales, gracias a Youtube; e incluso la realidad virtual y la realidad
aumentada.
Benito Berceruelo (2011), en Comunicación interna en la empresa. Claves y desafío, analiza en una encuesta
realizada en 2009 por Estudio de Comunicación a empleados de las empresas del Ibex 35, las herramientas
de comunicación interna que utilizan las empresas comparándolas con las preferencias de los empleados.
En 2009, la Intranet y el correo electrónico eran las vías más utilizadas por las empresas y también eran las
preferidas por los trabajadores para intercambiar sus mensajes. En tercer lugar, las preferencias de la empresa
y de los empleados también coincidían en señalar la comunicación personal, es decir la transmisión directa de
un superior. Otras herramientas destacadas son la revista corporativa, la página web, el tablón de anuncios y
las reuniones.
Hace unos años, en 2012, se presentó un estudio sobre redes sociales en comunicación interna por parte
del Observatorio de la Comunicación Interna y la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM); en
el que 156 empresas daban su visión sobre la adaptación a los Social Media, mediante la técnica de Focus
Group y estudio de casos de éxito. En dicho análisis, el 62 por ciento de las empresas manifiesta que la cultura
2.0 ocupa un lugar importante en su organización; pero solo el 56,8 por ciento de las empresas dice estar
adaptadas verdaderamente a la comunicación 2.0. El resto, el 43,2 afirma lo contrario.
65
La mayoría de estas empresas reconocen las ventajas de usar la comunicación 2.0 y las redes sociales en su
política de comunicación interna y, de hecho, un 88 por ciento cree que la cultura 2.0 puede favorecer la gestión
del conocimiento, la generación de ideas y la solución innovadora de problemas; y hasta un 81 por ciento
considera que La cultura 2.0 en Comunicación Interna contribuye a la marca como empleador, al reclutamiento
y a la retención del talento.
Fuente: Social Media en Comunicación interna. Observatorio de Comunicación Interna y DIRCOM.
Según este estudio, solo un 25 por ciento de las empresas encuestadas realizaban acciones de Social
Media en comunicación interna; mientras que un 27 por ciento tenían la intención de desarrollarlas. Un 36
por ciento de las organizaciones preguntadas manifestaron estar interesadas en acciones de Social Media
para comunicación interna, pero no tenían acciones planificadas. Solo un 12 por ciento aseguraron que no
tenían planificada ninguna acción 2.0 para su política de comunicación interna. Incluso un 22 por ciento de las
empresas analizadas contaba entonces con una red social interna propia, creada en un 85 por ciento de los
casos por iniciativa de la empresa y en un 8 por ciento por iniciativa de los propios empleados.
3.3.1. La intranet
Las organizaciones actuales están asistiendo a un extraordinario incremento en sus necesidades de
comunicación (tanto externas como internas), y es en este marco donde la comunicación interna constituye
hoy en día una herramienta fundamental en la gestión empresarial. En este sentido, la Intranet se ha convertido
en uno de los elementos imprescindibles para el buen funcionamiento de la empresa.
66
La comunicación interna exige gestionar la comunicación vertical, horizontal e informal. Una buena gestión de
la comunicación interna permite conocer y entender los objetivos de cualquier organización, crear un entorno
laboral adecuado; es decir, un clima laboral positivo, impulsar el conocimiento en toda la organización y facilitar
el cambio, la adaptación y consecuentemente incrementar la competitividad empresarial.
Sin embargo, uno de los principales errores que se comenten hoy en día respecto a la comunicación interna es
olvidar el factor humano, aspecto que con frecuencia lleva a plantear y ejecutar en el seno de las organizaciones
planes informativos más que planes comunicativos; es decir, la organización se limita a informar (poner en
relación a las personas con los acontecimientos) no a comunicar (poner en relación a las personas entre sí, en
un proceso que conlleve influencia mutua entre quienes participan).
En la actualidad, las herramientas de comunicación interna han evolucionado en gran medida, gracias a
la aparición e implementación de las Nuevas Tecnologías en el interior de las empresas reemplazando las
antiguas vías de comunicación interna; aspecto que no supone un cambio total, sino una evolución. Las Nuevas
Tecnologías de la comunicación tienen la capacidad integradora de los antiguos canales de comunicación
interna en la empresa y juegan un papel esencial y primordial en la medida en que éstas hacen posible que los
usuarios sean productores de sus mensajes y no sólo consumidores.
Ahora bien, ¿cómo se nutre la empresa de la información y cómo se vale de las Nuevas Tecnologías informáticas
y la telemática en su comunicación interna? La incorporación de las Nuevas Tecnologías va a obligar a realizar
modificaciones estructurales, organizativas y comportamentales que, a su vez, van a exigir de políticas realistas
de inversión, formación y competitividad.
La institución no puede perder de vista, que, en ocasiones, la era electrónica puede ser una fuerte barrera en
la comunicación interna, debido a la sobreabundancia de información mal gestionada. Las Nuevas Tecnologías
aplicadas a la comunicación interna pueden ser un arma de doble filo, pues pueden menguar la comunicación
“cara a cara”, y por tanto contribuir a un proceso de “deshumanización”.
Precisamente, por este motivo, es importante que la organización establezca las normas de uso de los
instrumentos tecnológicos de comunicación interna. ¿Ha pensado seriamente alguna vez qué uso se le da al
correo electrónico? ¿Es el correcto?
Las nuevas tecnologías deben potenciar la comunicación multidireccional a través de herramientas tales
como una buena plataforma de comunicación interna, que debería incluir canales a través de los cuáles fluya
la comunicación con rapidez entre los integrantes de la organización. Hablamos de intranets con servicios
en línea para empleados como encuestas directas, correo electrónico, foros, comunidades, líneas directas,
plataformas formativas, tablón de anuncios, manuales de procedimientos, comunicados, vídeos de empresa,
Social Media, Messenger…
El reto está en escoger la estrategia adecuada y las herramientas tecnológicas idóneas para el conocimiento de
la empresa al servicio de todos. No se trata de obtener la Intranet más cara o costosa; sino más bien de realizar
un estudio minucioso sobre cuál debe ser la mejor plataforma de comunicación para su organización (no
podemos perder de vista que cada organización tiene sus particularidades) y que su proceso de implantación
sea el más exitoso.
67
La Intranet de una empresa tiene, debe tener siempre, como objetivo apoyar la vida diaria del trabajador. No
se puede olvidar el factor humano; por lo que el mismo trabajador, y todo integrante de la empresa, deberá
conocer todos y cada uno de los procesos internos de la misma.
Así pues, (y a modo indicativo) nos podemos preguntar qué debe caracterizar a una buena Intranet. El
planteamiento de una respuesta nos conduce a plantearnos aspectos tan indicativos como:
1. Dejar los formalismos. La Intranet debe ser un servicio de ligera lectura. La Intranet puede llegar a ser una
forma más de aprendizaje en línea, de e-learning siempre y cuando comunique y no se limite a informar.
2. Trabajar con un software que sea ya familiar a los empleados.
3. Crear una estructura de dirección clara y fuertemente definida a cargo de una persona. Demasiados
directores pueden diluir el esfuerzo.
4. Definir bien los contenidos. La complejidad puede hacer una Intranet pesada y que acabe en desuso.
5. Motivación. En este sentido, resulta apropiado hacerse estas preguntas:
• ¿Presta apoyo directo en el trabajo? ¿Informa de los procesos organizativos de manera constante y
actualizada?
• Los contenidos son actuales ¿Están disponibles todo el tiempo?
• ¿Permite generar contenidos por parte del empleado y no sólo para el empleado?
• ¿Permite colaboraciones externas y no sólo internas?
Una Intranet, por tanto, consiste en organizar la información interna de una organización utilizando para ello las
herramientas que nos brinda Internet. Lo que distingue una Intranet de Internet libremente accesible es que las
Intranets son privadas. Por tanto, no sería más que una agrupación dentro de una misma web, especializada
y restringida al público en general, de un número determinado de personas con objetivos comunes y
conocimientos y características similares. En esta web, los/as usuarios/as podrán informarse de todo aquello
que pudiera interesarles respecto a su trabajo o interés común.
Hace unos años, las Intranets transformaron las comunicaciones internas y la concepción del trabajo –tal
y como ocurre hoy con las redes sociales-, gracias a sus posibilidades de intercambio de información y de
cooperación entre equipos, poniendo en manos del trabajador/a toda la información que necesita de una
manera sencilla y rápida. Tecnológicamente, el punto de partida es el mismo que el de un sitio web, lo que
difiere claramente es su orientación estratégica. Así pues, una Intranet está basada en tecnología Web y está
orientada a los empleados de una organización.
Se puede decir que, en un buen plan de comunicación interna, la información ha dejado de ser secreta y fuente
de poder individual para convertirse en colectiva y fuente de ventajas competitivas para la empresa. El personal
se implica y participa en la marcha de la empresa, pues hay una información más clara de los objetivos de la
misma y más facilidad para conseguirlos.
Las Intranets persiguen tres objetivos fundamentales:
• Reforzar la cultura corporativa implicando al personal de las organizaciones.

• Agilizar la información interna mediante la ampliación del acceso a la misma, a comunicación y el flujo de
trabajo entre los/as empleados/as y la organización.
• Optimizar los procesos. Ayuda a mejorar los procesos internos y el trabajo diario en el seno de una
68
organización; potencia el trabajo de los/as desempleados/as de una empresa, reduciendo el tiempo que
se tarda en gestionar la información y potenciando el flujo de datos.
Las organizaciones, rivalizan a veces, en un entorno altamente competitivo lo que los lleva a mejorar el
rendimiento de sus trabajadores/as. Ante esta situación, la Intranet se presenta como la mejor opción para
conseguir proporcionarles la mejor información, tanto externa como interna, e implicarles en el proceso
productivo, pues aporta una plataforma efectiva de comunicación, así como diversas aplicaciones para
facilitarles sus tareas diarias.
Las Intranets presentan una serie de ventajas que se pueden clasificar en: Tangibles o cuantitativas, es decir,
medibles; e Intangibles o cualitativas, aquellas que, aunque resulte mucho más difícil su medición, no por ello
van a ser menos importantes.
Las ventajas medibles que presenta la Intranet son el aumento de la productividad, la reducción de costes, la
escasa inversión necesaria y una mayor rapidez en los procesos.
Además de las ventajas de carácter cuantitativo, la gran motivación que lleva a muchas organizaciones e
instituciones a implantar una Intranet es la mejora en las comunicaciones, ya que existen ventajas de carácter
cualitativo muy importantes. Entre estas destacan el corporativismo y conocimientos compartidos, una mejor
estructura informativa, un diseño personalizado y una actualización en tiempo real.
La información y, por tanto, el conocimiento puede ser actualizado y transmitido al momento, lo que facilita la
toma de decisiones y los trabajos en equipo. El gran objetivo de una Intranet es constituirse como un centro
de trabajo o un punto de encuentro, al que el/la usuario/a accede a través de su navegador de Internet.
Esta información está disponible las 24 horas del día, los siete días de la semana para cualquiera que tenga
acceso, ya sea estando de viaje, trabajando en casa o en una oficina remota. No se tiene que esperar a que la
respuesta a una pregunta viaje lentamente por los canales tradicionales de la institución.
Las Intranets más sofisticadas permiten a los/as empleados/as rellenar formularios en línea, consultar archivos
y ordenar materiales. Este centro de trabajo sería aquella “ventana” por la que se puede acceder al sistema
organizativo de la empresa. Puede ser un elemento clave para unificar el acceso a las aplicaciones de negocio,
gestión de la información y gestión del conocimiento dentro de la empresa, todo ello de manera segura y
sencilla. Esta ventana no debería restringirse sólo a los/as empleados/as, sino también a los socios comerciales
y los propios clientes que podrían intercambiar información o bien productos y servicios a través de este medio.
Un portal de el/la empleado/a debería contar al menos con las siguientes funcionalidades:
• Numerosas fuentes de información interna y externa.

• Información clasificada en directorio.
• Búsqueda avanzada.
• Personalización explícita (agentes) y dinámica (perfiles).
• Alertas.
• Seguridad.
• Integración de aplicaciones de negocio.
• Integración de aplicaciones de soporte a usuarios/as.
• Colaboración/Gestión del conocimiento.
• Gestión de contenidos (portales verticales).
69
• Sistema de flujos de trabajo.

• Integración de comercio electrónico en sus múltiples variantes.
Una vez que hemos tomado la decisión de establecer una Intranet en nuestra empresa se necesita que todos
los flujos de comunicaciones, tanto formales como informales, se vehiculen a través de esta herramienta.
No obstante, la Intranet no debe sustituir a la estrategia de comunicación interna de la empresa ni a las

distintas herramientas que usamos para comunicarnos en el seno de la institución; sino que debe ser un canal
a través del cual circule toda la información y toda la documentación interna que se elabore por cualquiera de
los públicos internos. Igualmente sucede con los diferentes soportes de la comunicación interna, que también
deberían ser difundidos mediante la Intranet.
En los últimos años, en muchas empresas y

organizaciones sus portales corporativos internos
han dado paso a la Intranet social, apoyándose en
herramientas propias de la web 2.0, como blogs, foros,
wikis y redes sociales y, sobre todo, dejando atrás la
comunicación unidireccional y favoreciendo el trabajo
en equipo, permitiendo la colaboración, compartiendo
conocimiento y el diálogo entre los públicos internos.
En resumen, la Intranet social permite generar valor

en una organización gracias a la participación de los
stakeholders internos.
De esta manera, esta herramienta permite, además de

fomentar la participación, el intercambio de mensajes y
el sentimiento de pertenencia de los públicos internos.
Precisamente por ello, Benito Berceruelo (2011) propone una serie de recomendaciones:
• Debe resultar útil para todos y cada uno de los públicos internos. Por ello, es fundamental tener en cuenta
las necesidades y objetivos de cada área, departamento e incluso las personas, a la hora de terminar los
contenidos de la Intranet social.
• La Intranet debe facilitar la búsqueda de información de una forma rápida y sencilla, debe permitir la
valoración de los usuarios. Así se logrará generar valor añadido.
• Se debe actualizar con frecuencia y avisar de las modificaciones y actualizaciones a todo el personal.
• El acceso a la Intranet debe ser mediante registro e identificación de las personas (área de trabajo,
información personal, notas, vídeos…), para permitir la interacción.
• Tanto desde la dirección de la organización, como desde los diferentes departamentos y, por supuesto
desde Comunicación, se debe incentivarla participación de los usuarios, que deben tener libertad para
publicar y editar contenidos.
70
• Esta herramienta debe estar respaldada por la dirección de la organización, que debe estar concienciada
en su uso y debe participar activamente y dar ejemplo.
• Debe existir una comisión de seguimiento para revisar y estudiar posibles mejoras.
Entre las herramientas o canales que debe integrar la Intranet social destacan:
• Blogs internos.
• Microblogs.
• Foros.
• Redes sociales.
• Wikis.
En los últimos años, algunas compañías e instituciones han fortalecido su apuesta por la comunicación interna
2.0 y han impulsado el uso de las redes sociales entre sus empleados en horario laboral. Son conscientes
de que en el caso de los más jóvenes hay más opciones de encontrarlos online que caminando por las
organizaciones y prestando atención a las carteleras informativas que adornan sus pasillos. La mayor parte de
su tiempo está en las redes, donde buscan mensajes precisos y, si es posible, en no más de 140 caracteres.
Por este motivo, a la hora de poner en marcha estrategias de comunicación, muchas empresas -sobre todo las
vinculadas a la industria tecnológica y de telecomunicaciones- están optando por desarrollar sus propias redes
sociales del estilo de Facebook y lanzando sus “Twitter internos”.
Según Formanchuk, “las redes sociales impactan en el núcleo del poder de las organizaciones, ya que vuelven
accesible el diálogo horizontal, inmediato y gratuito.” Además, las conexiones 2.0 son clave para favorecer el
feedback ascendente. En la actualidad, la comunicación interna pierde su rol de emisor para convertirse en
promotoras de conversaciones. En este sentido, Formanchuk destaca que el interés en las redes sociales por
parte de los públicos internos no viene condicionado por la edad, sino por la credibilidad de la herramienta.
3.3.2. La revista corporativa

La revista interna es frecuentemente uno de los principales dispositivos a poner en funcionamiento para
desarrollar la comunicación interna (ascendente, descendente y horizontal).
Como resulta evidente, la periodicidad influye de manera directa en los contenidos que se incluyen en la revista
interna, lo recomendable es que sea mensual o trimestral. No obstante, la periodicidad, el contenido y la tirada
de este tipo de periódicos internos son muy variables, y depende de las características de cada organización
política, y sobre todo de los recursos.
Entre los objetivos de la revista interna destaca José Luis Piñuel (1997):
• Informar sobre la empresa y su entorno.

• Motivar al personal.
• Integrar al personal y crear identidad empresarial.
71
En determinadas ocasiones, el Gabinete de Comunicación ha de tener en cuenta que algunos contenidos de

estos periódicos pueden ser utilizados hacia el exterior, por lo que deberá tener muy en cuenta los contenidos
que se vierten en tales publicaciones para no llevarse ninguna sorpresa.
Fernando Martín Martín (2011) es partidario de que este tipo de publicaciones dependan de un profesional de
la comunicación, al mismo tiempo que defiende que tengan un doble fin formativo e informativo.
Los periódicos internos tienen más posibilidades reales de conseguir su objetivo (la comunicación) cuando
funcionan en organizaciones con estructuras menos jerárquicas y descentralizadas, ya que se convierten en
verdadero instrumento vertebrador para el conjunto de la organización.
En algunos casos, y dependiendo de la tirada de la publicación algunas empresas optan por incluir publicidad
como forma de financiación del producto. Por último, destacar que, como no podía ser de otra manera, la
revista interna debe guardar la identidad visual e imagen de la empresa.
Según Westphalen y Piñuel (1993), las secciones más comunes en las revistas internas son:
• Editorial o carta del presidente/director.

• Política general, vida de la empresa, estrategias...
• Informaciones comerciales: resultados, balances, estado de la competencia...
• Información sobre departamentos, filiales, sedes...
• Política social.
• Entorno territorial, técnico, económico...
• Información sobre el personal: matrimonios, nacimientos...
• Ocio y entretenimiento.
Pero, la gestión de las revistas corporativas suele asociarse a una serie de errores que se suelen cometer con
frecuencia, entre los que los profesionales citan el contenido inadecuado, el diseño, la difusión, la inversión
económica que requiere, la inclusión de publicidad externa o la falta de identificación entre la imagen real y la
imagen proyectada en este medio.
En los últimos años, algunos profesionales comienzan a hablar de revistas sociales o webzine, es decir,
revistas en formato web, que para algunos no es más que el resumen de prensa de toda la vida, pero con un
funcionamiento digital e interactivo que ofrece más posibilidades; y que permiten no solo reforzar la marca,
sino incluso la personalización de los contenidos con los intereses y las preferencias de los públicos internos
de la organización. Las webzines reúnen, entre otras posibilidades la opción de seleccionar y filtrar las fuentes
para el clipping de prensa, contar con un amplio catálogo de medios tradicionales y digitales, sincronizar su
monitorización con los medios sociales y sus impactos, la coproducción de contenidos interactivos, un diseño
responsive y ordenar el contenido, según los intereses de los públicos internos.
72
3.4. EL SEGUIMIENTO DE MEDIOS. DEL RESUMEN DE PRENSA A LA

MONITORIZACIÓN DIGITAL
3.4.1. El resumen de prensa
El seguimiento de los medios de comunicación es una de las principales tareas del Departamento de comunicación
interna de cualquier institución. En cualquier organización, siempre existe la necesidad de mantener informados
a los empleados de los hechos relevantes del sector, de los movimientos de la competencia, de las tendencias,
o simplemente de la institución.
Tradicionalmente, eran el resumen de prensa realizado a primera hora de la mañana, el canal a través del
cual se informaban los directivos, para estar preparados ante la posibilidad de que en un acto público algún
periodista le preguntase por alguno de los temas publicados en los medios. No obstante, hoy en día, en la era
de los medios continuos, es conveniente revisar varias veces al día los medios digitales, las noticias en radio y
televisión y las redes sociales para no quedar “descolgado” de ninguna información que pueda afectar directa
o indirectamente a la organización.
A la hora de realizar el resumen de prensa, todo Gabinete de Comunicación debe, adecuándose a las
características de la organización, contar con algunos materiales y aparatos, para lograr un mínimo de
efectividad, como pueden ser grabadoras, aparatos de televisión, radio y estar suscritos a los periódicos de
interés, por lo general la gran mayoría, según la localización (periódicos nacionales, regionales y locales),
conocimiento de los medios especializados, de programas de radio y televisión que puedan resultar de su
interés por sus contenidos para la institución…
Para poder sacar el mayor beneficio posible de los resúmenes de prensa de una institución puede resultar
interesante tener en cuenta algunos aspectos:
1. Organizarlos atendiendo a los intereses y objetivos que defiende la organización, por lo que la clasificación
por temas y/o áreas puede resultar interesante. Para ello se puede además de organizar el dossier en
carpetas temáticas, elaborar una base de datos que nos facilite su búsqueda.
2. Recoger toda la información que tenga que ver con el funcionamiento, intereses y objetivos no solo de la
organización, sino también de los ciudadanos y ciudadanas, los adversarios, colectivos etc.
La idea es que en un momento del desarrollo de nuestra actividad se puede hacer uso de los medios, no
sólo como testigo de lo acontecido, sino también como una fuente más de información y documentación en la
planificación de la organización.
Fernando Martín Martín (2006) considera que el Resumen de Prensa tiene que seguir un proceso informativo
e informático diario de elaboración que se puede resumir en los siguientes puntos:
1. Realizar las portadas diarias en las que se reflejen los datos de las personas a las que va destinado el
resumen, la fecha del mismo.
73
2. Seleccionar aquellas noticias que sean de interés para el funcionamiento de la organización.
3. Digitalizar las noticias seleccionadas para su procesamiento informático.
4. Introducir por teclado las noticias, mediante el programa informático elegido para el archivo del resumen
de prensa, añadiendo unas claves de codificación y localización para su uso posterior: medio, fecha, e
incluso temas o áreas a los que se refiere la información, palabras clave, etc. Son los descriptores de la
información. Incluso se puede realizar una valoración y añadir posibles puntos de vista del partido sobre
la noticia, para que el receptor del resumen de prensa, pueda valorarla mejor y facilitar así la toma de
decisiones en el seno de la organización.
5. Distribuirlas entre el personal destinatario a través de la Intranet, el correo electrónico o redes sociales.
6. Almacenar en una base de datos y en carpetas clasificadas por temas, para su posterior búsqueda en
caso necesario.
7. Ubicar en la red o una Intranet para que el resto de personal que nos interese (socios, empresas,
trabajadores, jefes de departamentos…) acceda a las noticias de actualidad mediante una clave, por
ejemplo.
Hoy nadie duda de que las formas de comunicación han cambiado, y el resumen de prensa tradicional no
ha sabido adaptarse a los nuevos hábitos y modos de consumo de la información. El usuario tradicional del
resumen de prensa, el directivo o el empleado de cualquier organización, no tiene tiempo de sentarse en el
despacho para leer y analizar todas las noticias incluidas en el resumen de prensa todos los días. Realmente,
lo que necesitan es poder consultar de forma inmediata la información, incluso desde cualquier lugar utilizando
su Smartphone o Ipad, ojear rápidamente los artículos que le sean de interés y compartir las noticias relevantes
en las redes sociales, al menos en el interior de la organización, es decir con los públicos internos.
Con estos objetivos, algunas empresas de Press Clipping han puesto en marcha nuevos proyectos e iniciativas,
que permitan que cualquier organización puedan visualizar su resumen de prensa y monitorizarlo, de manera
interactiva, incluso incorporando menciones en las redes sociales con un análisis estratégico interpretando
tanto las noticias aparecidas en medios como la presencia en las redes sociales.
Este tipo de herramientas, entre las que podemos citar Webzine, desarrollado por la Consultora iMente; la
Plataforma ComSuite o TNS Kantar Media, destacan por las siguientes características:
• Definición de las palabras claves de la organización e incluso de la competencia y el sector.
• Organización, clasificación e interpretación de los resultados monitorizados tanto en los medios como en
las redes sociales.
• Visualización y compartir con la organización los resultados del seguimiento diario, en un formato que
facilite la lectura y que permita la movilidad –esto es que se puedan consultar en los Smartphones y los
Ipads.
Otras opciones que pueden ser igualmente útiles para la difusión del resumen de prensa, pueden ser a través
de Twitter identificando con un hashtag (#RP_CICUMA) por ejemplo, y que el personal de la organización lo
74
identifica por las mañanas temprano o lo recupere en caso de necesidad en cualquier instante, a través de un
newsletter en un blog o en Paper.li, alojando el newsletter en la página de fans de Facebook de la organización,
etc.
En la actualidad, con la ayuda de las nuevas tecnologías se pueden hacer llegar incluso por correo electrónico
las noticias o enlaces de las noticias para que los interesados accedan directamente por Internet a los diarios.
Sin embargo, precisamente por la utilización de las nuevas tecnologías y la difusión de los resúmenes de
prensa a través de éstas, como señala Díaz Noci (2004), los problemas sobre los derechos de autor sobre la
obra informativa reaparecen con frecuencia y, como en el caso de otros sectores de productores intelectuales,
se enfrentan cada poco a los retos que plantean los nuevos avances tecnológicos. La posibilidad de copia
digital, sin merma respecto al original, y la posibilidad de poner a disposición de manera virtual todo el público
conectado a Internet la obra intelectual, de forma lícita o ilícita, ha agravado los tradicionales problemas. La
legislación de los diferentes países europeos, que las directivas comunitarias pretenden armonizar lo más
posible, intenta hacer frente a esos nuevos retos. Los agentes económicos se movilizan igualmente.
3.4.2. Monitorizar la presencia en medios. Valor cuantitativo vs. valor cualitativo

Hoy en día, nadie duda de que la multiplicación de canales de comunicación y la interacción entre los medios
y las audiencias han cambiado la monitorización de los medios en las instituciones. Hasta hace unos años,
cualquier institución creaba mensajes y los difundía en los medios con el objetivo de que esta información llegara
a su audiencia final, pero hoy la repercusión y la interacción permite un análisis mayor, y la monitorización es
ahora la brújula en un nuevo entorno. Antes, con las herramientas tradicionales faltaba rapidez y el interés
estaba en los artículos y no en las fuentes. Hoy, en un análisis de medios multicanal, se puede monitorizar
cualquier tema en tiempo real y trabajar mejor en la reputación de la organización. Basta con preguntarse qué
se dice, cómo se dice y quién influye en las opiniones que se generan sobre cualquier organización.
Augure (2012) propone una metodología fiable para la monitorización de medios en cinco pasos.
1. Definir los objetivos, que pueden ser por estudiar la competencia u otras instituciones, por sectores o
temas, por reputación, por seguimiento de crisis, para preparar una campaña determinada o para detectar
personas influyentes.
2. Definir los temas, sectores o entidades y las palabras claves que se pretenden analizar.
3. Definir las fuentes o el perímetro de seguimiento, es decir, identificar los canales que se analizarán
(medios generalistas, especializados, medios digitales, redes sociales, etc.).
4. Analizar para obtener el mayor rendimiento posible, es decir, realizar un análisis operativo para ver
si un canal o una estrategia funciona o no, realizar un análisis táctico, para comprobar si una campaña
cumple sus objetivos; y análisis estratégico para valorar los datos y sacar enseñanzas para reforzar la
estrategia.
5. Compartir entre los directivos y los empleados la información y los resultados obtenidos. El objetivo no es
otro que convertirlos en embajadores de la marca de la institución.
75
En otro documento, Augure (2018) simplifica las funciones de la monitorización de los medios hoy en cinco
grandes conceptos: escuchar lo que se dicen del sector, comunicar eficientemente a través de los diferentes
canales, analizar la reputación de la institución e identificar los medios y los influyentes en el sector. En este
sentido se propone analizar la presencia en los medios de comunicación y en los medios sociales, teniendo
en cuenta la actividad, el tamaño de la comunidad, la visibilidad, la interacción y la difusión. En este cuadro
resumen por medios se ve mejor este enfoque:
Métricas para evaluar la estrategia de comunicación digital

Canal de
Actividad Comunidad Visibilidad Interacción Difusión
comunicación
Frecuencia de Número de
Número de Comentarios,
publicaciones, menciones
suscriptores, contenido Usuarios únicos,
Página web y respuesta a los o de veces
Suscriptores compartido, audiencia,
blog comentarios, compartidos
al newsletter, enlaces impacto.
difusión de enlaces,
visitantes, etc. entrantes.
contenidos. audiencia, etc.
Número de Número de
Frecuencia de
menciones, menciones,
tweets, tasa
El número de número de listas número de Número de
de menciones
Twitter followers y su que referencian retweets, número personas que
y de retweets,
evolución. a la institución, de favoritos, recién el tweet.
número de
número de número de clics
conversaciones.
impresiones, etc. en enlaces.
Personas que
comentan,
Frecuencia de Menciones en
usuarios que
publicaciones, Número de fans y el timeline de la
Facebook interactúan, Alcance
tasa de evolución institución o de
números de
respuesta. directivos.
Me Gusta o
compartidos, etc.
Me gusta,
Número de Número de Número de Número de
Youtube comentarios y
vídeos. suscriptores. comentarios. visitas.
compartidos.
Frecuencia de Número de Clicks, Me gusta
Linkedin Menciones.
publicaciones. seguidores. y compartidos.
Fuente: Augure (2013). 5 métricas en Social Media para evaluar tu gestión de comunicación. HYPERLINK “http://www.
augure.com” www.augure.com. Elaboración propia.
Para realizar estas métricas se pueden utilizar diferentes herramientas como Twitonomy, FanpageKarma,
Simply-Measured, Whothi, Similarweb, Google Analitics, etc.
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77

CASE STUDY 1:
Making a report of media impact and interpretation
Francisco Javier Cristófol, Professor of ESIC, Business Marketing School, España.
Firstly we should recognise that we are talking about monitoring instead of just a media report. Monitoring
means a constant follow-up of publications related to organisations in traditional and new media. The reason
is simple: on the new Digital Environment the whole system of communications has more participants than
ever thanks to the technological and philosophical development of the 2.0 web and the next Semantic Web or
3.0 Web. “Markets are conversations”, says The ClueTrain Manifesto. On this conversations companies and
organisations have to be involved to listen, act and attain the loyalty of the stakeholders.
This task is a plan. Monitoring messages around an organisation needs a model to follow as a framework. We
are going to develop five parts or steps to keep on a proper report after monitoring.
A first step to making a report and monitoring of media impact and interpretation should have specific goals. The
way the companies monitoring depends on the goals: a long timeframe reputation monitoring is different from
a business launch campaign. A second step on this strategy is to define the topics to follow. From the goals,
the organisation should choose which are the most important issues: competitors, products or brands related.
The third step means to narrow down the limits of the monitoring. Choose which sources will be followed on
the plan: social or traditional media, e.g. If the organisation is monitoring a crisis situation, should have a more
specific framework depending of the kind of the crisis. There communications departments have different tools.
Thanks to the Internet, we can use Google Alerts, Social Mention alerts and a big amount of tools to make the
report easier.
After this three first steps, is time to analyse. Analysing data and reports are determinant today. The most
important is to homogenize how to evaluate the different sources with a similar approaching. That means a
substantial volume of work creating a standard way to measure all the feeds.
Finally, sharing is the five step. Once the organisation has measured and filtered all the data related with the
monitoring, should share the knowledge with the main stakeholders. On this time when sharing is the basis of
the new economy, sharing information is an essential part of a monitoring plan. The brand management need
more contact points and more qualified. Information is power. If the organisation empower their stakeholders
through additional resources to improve how they communicate, it will be for the benefit of the company.
The importance of this kind of tasks in companies resides in the fact that a good knowledge of the conversations
and messages related with the organisation will result in a significative improvement of the whole communication
strategy.
Practical case - POTUS
Follow the Twitter account of @POTUS and active the Google Alerts for: “Donald Trump”, “POTUS” and
“President Of The United States”. After one day, organise all the news published and noticed by Google. Make
a classification depending of the importance of the media that published the piece.
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CASO DE ESTUDIO 2:
Propuesta de una intranet
Marisol Gómez Aguilar, Profesora Ayudante Doctora de la Universidad de Málaga, España.
Para poder llevar a cabo sus tareas de una forma eficaz el ser humano experimenta diferentes necesidades de
información, por lo que resulta prioritario estar al tanto de cualquier novedad que afecte al desarrollo de dichas
actividades. Esto significa manejar información caracterizada por su abundancia, heterogeneidad y dispersión.
En ocasiones se produce la paradoja de que existe a la vez exceso e insuficiencia de información: exceso
de información banal e insuficiencia de información práctica y útil. En la realización de cualquier actividad
influye el tener un conocimiento adecuado y actualizado de aquellas cuestiones que le afectan (mercado,
clientes, métodos/procedimientos, competidores, legislación, información económica, avances tecnológicos)
La creciente producción de información y la cada vez mayor complejidad en la toma de decisiones aconseja
la utilización de mecanismos de gestión de información cada vez más sofisticados. Es necesario disponer de
un servicio adecuado, que permita obtener la información necesaria para satisfacer una necesidad informativa
concreta, obteniéndola en un tiempo y con un coste razonable. Las empresas e instituciones tienen necesidad
de una información a medida, pertinente, práctica y útil. Convirtiéndose de esta manera en un recurso esencial
e imprescindible, no sólo desde la famosa máxima de “la información es poder”, sino desde la convicción de
que sin ella es imposible realizar ninguna tarea mínimamente válida.
El uso creciente de Internet como instrumento de comunicación y de distribución de la información ha propiciado

que tanto empresas como instituciones se hayan planteado la posibilidad de utilizar los mismos servidores web
para difundir la información interna y gestionar grandes volúmenes de datos a través de las Intranets. En este
contexto, y de entre los distintos servicios y herramientas de comunicación interna, la Intranet se va a convertir
en una herramienta capaz de garantizar que el usuario encuentre con facilidad la información que busca.
La Intranet es la aplicación de los estándares Internet dentro de un ámbito corporativo para mejorar la
productividad, reducir costes y ayudar a la distribución de información. Se trata de una red local de empresa,
de carácter privado, que proporciona medios de difusión de información interna, vía Internet, a un grupo de
trabajo. Su uso permite el intercambio de información entre personal, departamentos, delegaciones y oficinas; el
acceso de forma remota, sencilla y rápida a informaciones corporativas y temáticas; la realización de proyectos
entre departamentos con documentos comunes; la gestión de información reservada; la formación a través
de la red; la realización de encuestas; la autogestión de la información; y la difusión de informaciones sobre
recursos humanos, técnicos, sociales, de ocio… Todo ello facilita, además, la participación y la interactividad
de los usuarios. La utilidad de una Intranet se extiende también a terceros, tales como clientes y proveedores
(Díez Freijeiro, 2006). Y, aun siendo una red de uso interno, resulta útil su apertura a otras redes exteriores,
ya que éstas proporcionan servicios diferentes y útiles tales como correo electrónico, webs o bases de datos.
La Intranet proporciona muchas ventajas a las organizaciones puesto que da la información necesaria para sus
empleados, pero para que esta información sea útil debe estar muy bien estructurada y organizada, y se debe
tener en cuenta el principio de que mucha información no es sinónimo de eficacia, sino que la calidad tiene que
primar sobre la cantidad, evitando la saturación. Para ello, es necesario una buena planificación en el momento
de creación de la Intranet y que todos los trabajadores de la organización conozcan las directrices a seguir en
el uso de los servicios ofrecidos por ella, en la forma de acceder y de suministrar información y la coordinación
entre los distintos departamentos.
79
Bloques que debe contener una Intranet (Orjuela-Córdoba, 2011):
1. Información/aspecto general.
a. Identidad visual de la empresa o institución (marca).
b. Presentación/saludo del director/a // presidente/a.
c. Segmentación de públicos.
d. Boletines electrónicos
e. Sección noticias.
f. Sección ocio
g. Posibilidad de personalizar la información.
h. Información actualizada.
2. Usabilidad de la Intranet.
a. Organización de la información por categorías y menús.
b. Títulos identificadores de contenido en cada pantalla
c. Herramientas de ubicación dentro del sitio (el usuario debe saber en todo momento dónde se encuentra).
d. Aplicaciones que informen al usuario si están realizando algún proceso (cargando, buscando, enviando,
etc).
3. Autonomía y control del sitio.

a. Mapa de sitio.
b. Rutas de navegación.
c. Facilidad de volver a menús anteriores y de salir del sistema.
d. Motor de búsqueda al interior del sitio.
4. Legibilidad (tipo de letra, contraste equilibrado entre texto y fondo para permitir la lectura).
5. Diseño
a. Uniformidad en todas las páginas y secciones.
b. Los comandos se utilizan de la misma manera en todo el sistema.
c. Respeto a las convenciones de Internet (como por ejemplo el sombreado de los vínculos ya visitados).
6. Eficiencia del sistema.

a. Tiempo de carga del home.
b. Número de clicks para llegar a la información que se busca
c. Si la interfaz ofrece varias opciones para buscar la información.
d. Formas para manejar la información (descargar, imprimir, enviar por mail u otras vías).
7. Existencia de medios interactivos ( foros, chat, blog, RSS, twitter, Facebook).
8. Cuenta con tutorial o ayuda en línea.
9. Información ofrecida
a. Organizada por apartados en función de los públicos, contenidos…
b. Bases de datos
80
c. Link a otras instituciones, webs, …

d. Sección de preguntas frecuentes
10. Sala de prensa virtual.

a. Archivo de notas y comunicados de prensa.
b. Archivo de fotos.
c. Archivo de videos.
d. Agenda de eventos.
Cuestiones
1. Siguiendo el esquema de bloques planteado, que debe contener una intranet, diseña una propuesta
de Intranet capaz de satisfacer las necesidades informativas de los distintos públicos internos de un
Ayuntamiento, como el de tu ciudad.
2. ¿Qué apartados consideras más relevantes a la hora de diseñar una intranet y mantener al público interno
informado? ¿Por qué?
3. Para que en una organización exista una comunicación e información oportuna, eficiente y actual, la
intranet debe formar parte de un plan estratégico de comunicación. ¿Qué otras herramientas y acciones
de comunicación propondrías?
4. ¿Qué elementos innovadores propondrías para adaptar la Intranet a la comunicación 2.0?
1. La principal función de la comunicación interna es
a. Apoyar estructuralmente el proyecto de la institución.
b. Permitir la libertad de expresión de los empleados.
c. Combatir los rumores dentro de las organizaciones.
d. Comer el coco a los trabajadores.
e. Impedir que la información salga al exterior.
2. Los principales tipos de comunicación interna son

a. Comunicación formal e informal.
b. Comunicación descendente, ascendente, horizontal y transversal.
c. Comunicación continua.
d. Comunicación ascendente y descendente.
e. Comunicación vertical y transversal.
3. La herramienta de comunicación interna preferida por los empleados es

a. La revista corporativa.
b. El correo electrónico.
81
c. La página web.
d. La Intranet, que además es la más usada por las organizaciones.
e. La Intranet, aunque no es la más usada por las organizaciones.
4. Las ventajas medibles que presenta la Intranet son

a. La motivación.
b. El aumento de la productividad, la reducción de costes, la escasa inversión necesaria y una mayor
rapidez en los procesos.
c. Que permiten rellenar formularios.
d. Que ofrecen toda la información que necesita el empleado.
e. Su estructura informativa.
5. Los objetivos de la revista corporativa son

a. Informar sobre los acontecimientos de la organización e implicar a los empleados en su redacción y
diseño.
b. Informar sobre la empresa y su entorno, motivar al personal e integrar al personal y crear identidad
empresarial.
c. Concienciar a los empleados de las principales líneas de trabajo de la organización y conocer los
nombres de los directivos.
d. Informar sobre ocio y entretenimiento y de acontecimientos sociales.
e. Compartir información sobre la vida de la organización.
6. Los pasos que se deben tener en cuenta para monitorizar la imagen de la institución en los medios son
a. Identificar los temas y buscar información de la organización en los medios.
b. Medir la presencia de la institución en los medios primero y luego en las redes sociales.
c. Definir los objetivos, los temas y las fuentes; analizar la información y compartirla.
d. Medir la actividad, el tamaño de la comunidad, la visibilidad, la interacción y la difusión.
e. Hacer tablas y gráficos para difundir la presencia en los medios.
7. La actividad en Twitter se mide…

a. En función del número de visitas.
b. Según el número de tweets al día y del número de conversaciones.
c. Por el número de impresiones de un mensaje.
d. Según el tipo de formato compartido.
e. Por el número de visitas a tu perfil.
8. La interacción en Facebook se mide…

a. La frecuencia de publicaciones y tasa de respuesta.
b. El número de fans y evolución.
c. Las menciones en el timeline de la institución o de directivos.
d. Las personas que comentan, los usuarios que interactúan, el número de Me Gusta o compartidos, etc.
e. El número de fans.
9. La visibilidad en Youtube se mide por el

a. Número de menciones o de veces compartidos enlaces, audiencia, etc.
b. Número de menciones, número de listas que referencian a la institución, número de impresiones, etc.
82
c. Menciones en el timeline de la institución o de directivos.

d. Número de comentarios.
e. Menciones.
10. La revista interna es frecuentemente uno de los principales dispositivos para poner en práctica
a. La comunicación descendiente.
b. La comunicación ascendente.
c. La comunicación vertical.
d. La comunicación vertical, horizontal y transversal.
e. La comunicación informal.
1. ¿Por qué la comunicación interna es la asignatura pendiente en las organizaciones? ¿Es menos importante
que la comunicación externa?
2. Reflexiona sobre las diferencias entre la comunicación formal y la comunicación informal.
3. ¿Por qué se dice que la comunicación interna es la materia prima de la organización?
4. ¿Cómo ha cambiado el seguimiento de medios en los últimos años?
5. Si tuvieras que monitorizar una campaña específica puesta en marcha por una institución, ¿qué elementos
tendrías en cuenta?
3.9. GLOSARIO
Comunicación interna: intercambio planificado de mensajes entre una organización y sus públicos internos.
Comunicación formal: aquella que transmite mensajes reconocidos, de forma explícita, como oficiales por la
organización y está, por tanto, definida.
Comunicación informal: aquella información que se transmite a través de canales informales que no está
planificada. Surge de las relaciones sociales entre los públicos internos.
Monitorización: observar y hacer seguimiento de quién, qué, cómo y dónde se dice algo sobre la institución.
83
3.10. BIBLIOGRAFÍA
• ACED, C. (2017). “Ingagement: en busca del engagement interno”. http://cristinaaced.com, consultado el
20/05/2018 en http://cristinaaced.com/blog/2017/03/22/engagement-interno/
• ALMANSA MARTÍNEZ, A. (2013). Del gabinete de prensa al gabinete de comunicación.
Comunicación Social, Zamora.
• ANDRADE RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL, H.(2005). Comunicación organizacional interna:
proceso, disciplina y técnica, La Coruña: Netbiblo.
• AUGURE (2012). Cinco pasos para elaborar un plan de monitorización y de medios y redes
eficaz (e implementarlo). www.augure.com, consultado el 23/05/2018 en http://www.dircom.org/
images/5_PASOS_PARA_ELABORAR_UN_PLAN_DE_MOTORIZACI%C3%93N_2012.pdf
• AUGURE (2013). 5 métricas en Social Media para evaluar tu gestión de comunicación. www.
augure.com. Consultado el 23/05/2018 en http://www.topcomunicacion.com/noticia/3862/
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• AA.VV. Anuario DIRCOM 2018. Asociación de Directivos de la Comunicación, Madrid.
• BERCERUELO, B. (2011): Comunicación Interna en la Empresa. Claves y desafíos, Vizcaya:
AEDIPE.
• CANTALEJO, J.L. (2017). “Comunicación interna y RSE con alineación estratégica”. Observarse.
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• CEBRIÁN HERREROS, M. (2014). Periodismo empresarial e institucional. Comunicación Social,
Zamora.
• CERVERA FANTONI, A.L. (2006): Comunicación total. Madrid: Ed. Esic.
• DÍAZ NOCI, J. (2004): Los resúmenes de prensa en los gabinetes de comunicación, A Coruña:
Ed. Netbiblo.
• ENRIQUE, A.M.; MADROÑERO, M.G.; MORALES, F. Y SOLER, P.(2008): La planificación de la
comunicación empresarial, Barcelona: Servicios de Publicaciones de la Universidad Autónoma
de Barcelona.
• FORMANCHUK, A. (2018) http://formanchuk.com.ar/
• KREPS, G.L (1995): La comunicación en las organizaciones, Wilmington. Delaware: Ed. Addison-
Wesley Iberoamericana. 2ª ed. 23.
• MACNAMARA, J. (2016). Organizational listening : the missing essential in public
communication.,New York: Peter Lang Publishing.
• MARTÍN MARTÍN, F. (2006): Comunicación empresarial e institucional, Universitas, Madrid.
• NGUYEN-THANH, F. (1991). La Communication: une stratégie de l’entreprise. Economica, 13 y
ss.
• PEÑA ACUÑA, B. Y BATALLA NAVARRO, P. (2016) Dirección de comunicación y habilidades
directivas, Madrid:Dykinson.
• PIÑUEL RAIGADA RAIGADA, J.L. (1997): Teoría de la comunicación y gestión de las
organizaciones, Madrid: Editorial Síntesis, 93-94.
• VILANOVA, N. (2013). Micropoderes: comunicación interna para empresas con futuro, Madrid: Editorial
Plataforma.
84
04
COMUNICACIÓN EXTERNA. LAS RELACIONES
CON LOS MEDIOS, LA COMUNIDAD FINANCIERA
Y EL ENTORNO
CONTENIDO
4.1. INTRODUCCIÓN
4.2. LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
4.3. HERRAMIENTAS PARA LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
4.4. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD FINANCIERA, LOS GOBIERNOS Y
EL ENTORNO.
CASE STUDY 1. ANALYSIS OF THE ORGANIZATION CHART AND THE STRUCTURE OF DIFFERENT
DEPARTMENTS OF COMMUNICATION
Manuel García-Borrego, University of Malaga, España.
CASO DE ESTUDIO 2. ANÁLISIS DEL ORGANIGRAMA Y LA ESTRUCTURA DE DIFERENTES
DEPARTAMENTOS DE COMUNICACIÓN DENTRO DE UN GOBIERNO REGIONAL: LA COMUNIDAD
AUTÓNOMA DE LA REGIÓN DE MURCIA
Nereida Cea Esteruelas, Universidad de Málaga, España.
4.8. PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN
4.9. GLOSARIO
4.10. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Identificar los públicos externos de una organización.
• Diseñar y utilizar diferentes herramientas de comunicación en las relaciones con los medios.
• Identificar los públicos financieros de una empresa u organización.
• Conocer las diferentes herramientas utilizadas en la comunicación financiera.
COMUNICACIÓN EXTERNA. LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS,
LA COMUNIDAD FINANCIERA Y EL ENTORNO 04
4.1. INTRODUCCIÓN
En la actualidad, para cualquier empresa, institución u organización es imprescindible contactar con su entorno,
porque la consecución de sus resultados depende de ello. No son entes aislados y necesitan la comunicación
externa para adaptarse y sobrevivir: si no comunicas, no existes o lo que es peor, otros lo harán por ti.
Txema Ramírez (1995, 87) enmarca dentro de la comunicación externa, no sólo a las relaciones profesionales
directas que el DIRCOM puede mantener habitualmente con los medios de difusión, sino también a todas
aquellas iniciativas tendentes a estrechar vínculos de la organización con el conjunto de la sociedad (reuniones
con líderes de opinión, campañas de puertas abiertas, etc.)
Horacio Andrade (2005,17) define comunicación externa como el “conjunto de mensajes emitidos por la
organización hacia sus diferentes públicos externos, encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con
ellos, a proyectar una imagen favorable o a promover sus productos o servicios. Abarca tanto lo que en términos
generales se conoce como Relaciones Públicas, como la Publicidad.”
En la misma línea, Almansa (2011, 117), que afirma que la comunicación externa es la que más preocupa a la
mayoría de las organizaciones, la define como la relación de una organización con su entorno. Cebrián (2012,
152) matiza, y señala que “la comunicación externa tiene como finalidad relacionar la empresa e institución con
la sociedad de manera directa o través de los medios de comunicación”.
En cuanto a las actividades de comunicación externa que desarrollan las organizaciones, Jesús Timoteo
Álvarez (2012) habla de las relaciones institucionales, las relaciones con el entorno social (“Conmunity Affairs”),
la Responsabilidad Social Corporativa, la comunicación de crisis, los programas específicos de Presidencia, la
formación y entrenamiento en comunicación, el Think Tank y el lobby.
Por lo tanto, tal y como se destaca en otros capítulos de este libro, se puede entender la comunicación externa
como el intercambio planificado de mensajes entre la institución y el MERCADO, entendiendo mercado con
mayúsculas los públicos externos de cualquier organización. La finalidad de la comunicación externa es
fortalecer la imagen corporativa, es decir, la imagen que el mercado o los públicos externos recibe de la
empresa o la organización.
¿Y quiénes son los públicos que forman este mercado? es decir ¿Con quién se comunica la organización hacia
el exterior? Como se ha señalado ya en el capítulo referido a los stakeholders, entre los públicos externos con
los que una institución suele intercambiar mensajes, destacan, la comunidad financiera, la comunidad local, los
gobiernos, la ciudadanía o clientes o lo medios de comunicación.
4.2. LAS RELACIONES CON LOS MEDIOS

Según José Luis Piñuel (1997, p.234), las funciones de un DIRCOM en las relaciones con los medios de
comunicación se pueden resumir en tres fases, que se pueden considerar continuas: documentación, análisis
estratégico y difusión:
87
La labor de documentación consiste en el exámen diario de prensa e informativos y el archivo de recortes

de prensa y grabaciones. De esta manera se lleva a cabo una actualización de documentación básica de
la institución, al tiempo que se puede observar las acciones de comunicación, que ponen en práctica otras
instituciones, de las que se puede aprender, tanto de sus aciertos como de sus errores. Esta tarea se puede
realizar a través de informes sobre la presencia en Internet y en las redes sociales y el análisis de los mensajes
que se emiten sobre la institución, tanto en los medios de comunicación tradicionales, como en los medios
sociales.
En segundo lugar, una vez que el departamento de comunicación se ha documentado, debe llevar a cabo
un análisis estratégico sobre la documentación y la información recibida, entre otros aspectos, para tomar
decisiones. Durante esta fase, se debe, por ejemplo, hacer un análisis de las necesidades del público en
información general (sector, entorno legislativo…), de las necesidades del público en información institución
(su historia, sus políticas, sus resultados, etc.), una selección táctica de rutinas y formatos para las relaciones
con la prensa y una revisión de las informaciones críticas ante la prensa y oportunidades para la creación de
acontecimientos.
La tercera función de un departamento de comunicación en las relaciones con los medios es la difusión, que
consiste en la concepción, producción y difusión de documentos para los periodistas, atender las demandas de
la prensa y dar acceso a los directivos, informar a los directivos sobre los periodistas y los medios y preparar y
atender la logística de los encuentros y actos programados.
¿Y qué tipo de información requieren los medios de los gabinetes de comunicación? Sobre este tema, puede
servirnos la clasificación que realiza Piñuel (1997, 239):
• Informaciones corrientes: contenidos normalizados de la organización, presentación de la empresa:

historia, forma jurídica, actividades profesionales, estructura organizativa, organigrama, biografías, cifras
útiles: propuestas, decisiones, posicionamientos, valores de la organización, `perspectivas y proyectos
tecnológicos, financieros, sociales; informe anual de actividades y balances de gestión en gobiernos y/o
en oposición, etc.
88
• Informaciones específicas: la organización/institución y las personas: movimientos de personal,

personalidades, liderazgo, responsabilidades y tareas, agenda de actos oficiales, producción, nuevas
ideas, nuevos argumentos y servicios, inversiones, políticas emprendidas, patrocinios, contratación,
empleo, resultados obtenidos en elecciones, valoraciones sobre encuestas, resultados de puesta en
marcha de determinadas políticas y servicios, investigación, etc.
• Informaciones críticas: iniciativa de la organización, reacciones a la actualidad, temas de interés general

como proyectos políticos, sindicales; de interés próximo: cambios en el sector, situaciones de crisis,
iniciativa de los periodistas, declaraciones ante asuntos de interés general, declaraciones ante asuntos de
interés próximo, declaraciones en situaciones de crisis, declaraciones por proximidad temática de algún
hecho o acontecimiento
Casero Ripollés (2008) propone cinco patrones de relación entre periodistas y sus fuentes políticas o
instituciones, basándose en dos grandes ejes: el grado de independencia de los periodistas y la naturaleza
conflictiva o cooperativa que los unen. Así, habla de un modelo adversarial, en el que los medios se entienden
como un cuarto poder o auténtico “gobierno en la sombra” (Graber, 1995), y su función consiste en supervisar
sistemáticamente la acción política para informar a la ciudadanía, y estos puedan así tomar sus decisiones; el
modelo colateral, en el que los medios ejercen como portavoces de las instituciones y los políticos; el modelo
de competición, en el que los periodistas y sus fuentes pugnan por controlar la definición de los problemas
que afectan a la ciudadanía y de la percepción pública asociada; el modelo de intercambio, basado en la
dependencia mutua entre los periodistas y sus fuentes (Blumler y Gurevitch, 1995). Finalmente, concluye
que entre las fuentes políticas e institucionales y los periodistas se da un modelo de negociación constante,
resultado de una interacción continua en las que ambas posiciones gozan de relativa autonomía.
Las relaciones informativas son las formas de contacto, personales o a distancia, entre el periodista y la fuente,
y los canales empleados entre periodistas y fuentes para mantener una negociación latente y constante por el
control de decidir sobre qué se informa, e incluso, sobre cómo se informa, y aquí influyen, entre otros factores,
las características individuales del periodista, las rutinas profesionales y la organización de los medios, y
cuestiones externas a los medios como las fuentes, la audiencia o los anunciantes (Shoemaker, 1991).
En el modelo de las relaciones convencionales con los medios de comunicación, es habitual establecer reglas
de actuación, que en ocasiones se recogen en decálogos, como es el caso del que propone C. Meyer, Jefe
de Prensa de John Major, portavoz del Foreing Office y de la embajada británica en Washington, citado por
Álvarez (2012, 64):
1. Disponibilidad: contestar siempre, aunque no se pueda decir nada.

2. Utilidad: servir de ayuda ofreciendo información, aunque no sea toda la que se demande.
3. Profesionalidad: no confundir amistad con amabilidad.
4. Seriedad: no decir tonterías. Saber decir que no.
5. Veracidad: no mentir jamás.
6. Equilibrio: evitar favoritismos que no hayan sido negociados previamente.
7. Captación de información. Aprovechar las charlas con periodistas para obtener feedback.
8. Oferta: presentar siempre una noticia elaborada, con su titular, su gancho y su atracción.
9. Firmeza: no reprochar a un periodista si no se publica lo que queremos. Hacerlo solo en caso de mala fe,
imprecisión o juego sucio.
10. Claridad: contar siempre con una oferta precisa, sencilla e inteligible.
89
A estos puntos habría que añadir otros elementos que debemos tener en cuenta en las relaciones con los
medios, como, por ejemplo:
• Tener en cuenta las necesidades y rutinas profesionales de los medios.

• Cuidar la frecuencia de los envíos de información a los medios.
• Adaptar el modo de difusión a la importancia del mensaje.
• Limitar los comunicados genéricos y tender a una información selectiva.
• Contar en la rueda de prensa con un directivo que ejerza de portavoz que tenga habilidades comunicativas.
• Difundir internamente entre los directivos y los empleados toda la información comunicada a los medios.
4.3. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN EXTERNA

A diferencia de los medios convencionales, en los que la estrategia de comunicación de las organizaciones se
centra en la generación de impactos y lograr la máxima difusión posible de sus eventos y de sus mensajes;
en el caso de Internet el objetivo es bien diferente. Internet es un medio de conexión, que se alimenta de
la interactividad, y por tanto, en este medio no se trata de generar impactos, sino más bien de establecer
contactos, y sostener las relaciones con aquellos stakeholders con los que habitualmente trata la organización,
y partir de aquí, el objetivo es generar influencia. En este ámbito, las visitas a la página web importan poco,
lo que realmente importa son los suscriptores a un blog o a la newsletter, conseguir seguidores en nuestros
perfiles en las redes sociales (y sobre todo establecer conversación y diálogo con ellos), sus comentarios, etc.
Jesús Timoteo Álvarez (2012) propone que una vez establecidos los objetivos y los públicos en la comunicación
de una organización, se debe establecer una estrategia, “la hoja de ruta”, en la que debe contemplarse las
diferentes soluciones de comunicación que se abordarán para conseguir esos objetivos. Así en el mundo
off-line se encuentran los programas de relaciones con los medios, acciones de responsabilidad social
corporativa, patrocinios, etc., y en el mundo online se recurrirá: la creación de una página web, la creación
de páginas y perfiles en las redes sociales, que nos permitan agilizar los contactos con los stakeholders: en
Facebook, Twitter, trabajar el posicionamiento natural de contenidos a través de plataformas como por ejemplo
presspeople, Sunotadeprensa, Comunicae, blogs, newsletters; etc. En este sentido, resulta importante definir
bien la función y el uso que le daremos a cada una de las redes sociales, a los agregadores, etc.
Así Álvarez (2012, pp. 69-70) propone que desde el departamento de comunicación de la empresa debe ponerse
en marcha un plan de dinamización en el que se defina claramente cómo vamos a dinamizar la conversación
y por tanto la creación de vínculos con nuestros stakeholders, cómo vamos a dinamizar el intercambio de
enlaces (de manera directa e indirecta), cómo se incentivará la suscripción a las actualizaciones de nuestra
página o nuestro newsletter, cómo se dinamizarán nuestros perfiles y páginas en las redes sociales, cómo
dinamizaremos en marcadores sociales como Menéame o Wiki para someter a votación nuestros contenidos,
e incluso cómo se llevará a cabo la dinamización off-line, ya que en este caso, puede ser el canal perfecto para
la difusión y la atracción de públicos a nuestros canales online (por eso por ejemplo todo contenido impreso
debe llevar las coordinadas de nuestros canales online: web, Facebook, Twitter, Youtube, etc.)
90
4.3.1. La web es el medio

Ya en 2009, García Orosa explicó cómo, desde su despacho o desde la redacción, un periodista podía vivir
y contar la información del día a través de Internet. Hoy en día, en muchos casos, no es necesario acudir
directamente a muchos acontecimientos que se convierten en noticia, basta con encender el ordenador y las
fuentes, interesadas, llevan la noticia a los medios de comunicación. Lo que ocurre, es que las fuentes en esos
casos deciden por los medios qué se publica y cómo se publica.
Así sucede, por ejemplo, en el caso de la política, un periodista puede acceder a la sesión un pleno del
Congreso o del Ayuntamiento en directo desde la redacción. Además, en la red cualquier organización puede
ofrecer: la intervención de su portavoz, la posibilidad de conversación en directo con los directivos mediante
herramientas como hangout o skype, las notas de prensa multimedia, ofrecer las ruedas de prensa a través
de streaming, el acceso a la documentación de los puntos del orden del día de una comisión o una reunión, o
documentos elaborados para su difusión en los medios o complementar noticias.
Pero, en la sociedad actual, transmitir información es insuficiente para comunicar con éxito, es necesaria una
correcta gestión. El incremento del valor añadido de la información, de la presencia en la opinión pública y
los avances tecnológicos, potenciaron el incremento de los emisores y multiplicaron los flujos de información
entre diferentes sectores de la sociedad. Esto implica que los departamentos de comunicación, emisores
privilegiados, hasta no hace mucho deben buscar nuevas fórmulas para comunicar y recibir la información
emitida sobre la organización.
En la misma línea, los periodistas consideran que Internet y las nuevas tecnologías son ya imprescindibles
y argumentan razones como que facilitan su trabajo, la rapidez en la comunicación con las fuentes y con las
audiencias y la accesibilidad a un mayor número de información; aunque, como se ha señalado antes, debido
precisamente a las nuevas tecnologías, ha proliferado en los últimos tiempos el denominado “periodismo de
despacho o de buzón”.
Pero ¿qué se entiende por departamento de comunicación online? Se puede decir que es el departamento de
comunicación de una determinada organización el que realiza parcial o totalmente su actividad en la red. La
comunicación organizacional online mantiene los principios básicos de la comunicación institucional tradicional,
pero desarrolla su actividad en la web.
En este sentido, Berta García Orosa (2009, 25-27), describe las características distintivas que suponen una
diferencia cualitativa entre las fases por las que atraviesan los gabinetes de comunicación, que centra en el
grado de actividad comunicativa, la implicación entre los diferentes actores y la creación de nuevos espacios
comunicativos y adaptación de las herramientas tradicionales al espacio digital del área de Comunicación. Y
en este sentido, diferencia entre:
91
TIPO DE GABINETE CARACTERÍSTICAS

Sólo incluye datos sobre el departamento y un correo electrónico de contacto. Son
Gabinetes on line 1.0
datos permanentes.
Ofrece noticias sobre la organización sin actualización periódica. Se trata de texto
Gabinetes on line 1.1
y/o imágenes estáticas.
Se trata de un volcado literal de instrumentos y documentos que el gabinete

Gabinetes on line 1.2 tradicional utiliza (notas, dossier de prensa y ruedas de prensa, vídeos, enlaces a
medios, etc.). Son la mayoría.
Comunidad colaborativa: se crean estructuras participativas y facilita información

Gabinetes 2.0 o gabinetes y el feedback de los periodistas y otros públicos de interés. Existe interacción
transparentes entre la organización y sus diferentes grupos de interés, a los que incluso se les
invita a compartir y comentar informaciones y documentos.
Fuente: GARCÍA OROSA, B. (2009): Gabinetes de comunicación on line. Claves para generar información corporativa en
la red, Comunicación Social Ediciones y Publicaciones, Zamora, 25-27.
La aparición de un departamento de comunicación online en la producción de la información varía en mayor

o menor medida el proceso comunicativo y, por tanto, la creación, difusión y recepción de la información
elaborada. No obstante, la mayoría de los departamentos de comunicación adoptan Internet como un canal
de información y no de comunicación, y muchos de ellos todavía no han superado la fase de 1.2. Así puede
comprobarse, por ejemplo, en los estudios sobre Universidades, (Paniagua, Gómez y Fernández-Sande, 2012)
colegios de médicos y colegios profesionales en España (Sánchez y Paniagua, 2013).
Eso explica, quizá que a día de hoy, exista, como explica García Orosa (2009) esa “heterogeneidad propia de
los departamentos de comunicación”, que bajo diferentes denominaciones encontramos en la página de web de
una empresa, organización o institución: “media focus”, “media relations”, new&events”, “stampa journalism”,
“noticias y eventos”, “salas de prensa”, “centro de prensa”, “medios” o “newsroom”, se identifica el apartado
de la web corporativa. Roberto Carreras (2011) habla de la Sala de Prensa 2.0 (Social Media Newsroom),
mientras que Iván Pino y Benito Castor la llaman Sala de Comunicaciones y Sala de Prensa Multimedia,
respectivamente.
Las salas de prensa online son más salas de prensa que espacios de comunicación online, y rara vez
aprovechan las ventajas de la red como el hipertexto, los archivos multimedia, la interactividad o la clasificación
de las informaciones a través de criterios temáticos o de territorialidad. Todas ofrecen servicios de actualidad,
de noticias sobre la organización y un contacto con los medios; algunas ocasiones la agenda informativa o
la agenda de actos; notas de prensa y comparecencias de los directivos, dossier con información amplia con
temas de interés… Otras salas de prensa online difunden newesletter o servicios de alerta de noticias vía móvil,
previa suscripción de periodistas y públicos de interés.
Por otro lado, para los periodistas, el uso de Internet es intensivo como fuente de información y como canal de
comunicación. Según el estudio realizado por la consultora Estudio de Comunicación; ya en 2006, más de la
mitad consideraban que la web tenía mucha o bastante utilidad como fuente informativa, tanto en el caso de
las empresas como en el de las instituciones; destacando entre sus características el acceso instantáneo, la
92
facilidad y la rapidez para obtener información especializada. No obstante, en un estudio de la Asociación de la

Prensa de Madrid (2017), se afirma que, cada vez más personas recurren a fuentes diferentes a los medios de
comunicación para buscar información de actualidad, incluso a los portales corporativos de las empresas y las
organizaciones. Igualmente, según se recoge en el barómetro de octubre del CIS, un 21,3% de los españoles
busca información a través de las redes sociales. Incluso, en el informe de 2012 de la vocalía de relaciones con
los medios de DIRCOM, se afirma que 6 de cada 10 periodistas utilizan las redes sociales para como fuente de
información y que el 40% de los DIRCOM envía notas de prensa a través de la web 2.0.
Fuente: Informe Anual de la Profesión Periodística 2017. Elaboración propia.
García Orosa (2009, 54-91), Roberto Carreras e Iván Pino, entre otros, describen cómo debe ser el diseño
y los principios generales que definan una sala de prensa online, al tiempo que resalta los elementos que
pueden incluirse para alcanzar la fase de gabinete 2.0 o transparente. De esta manera destaca la importancia
del diseño que debe ocupar un espacio visible y privilegiado en la web de cualquier organización, ya que así
de da prioridad a la actualidad. Asimismo, resalta la necesidad de cumplir una serie de factores que implican
el correcto desarrollo del diseño, destacando los de mayor relevancia en el gabinete de comunicación: la
usabilidad, la accesibilidad; y describe también las características propias del mensaje en la red (hipertexto,
multimedia, interactividad y actualización), que debemos tener en consideración para diseñar una sala de
prensa online. Igualmente, proponen una serie de contenidos básicos que deben incluirse en este espacio,
clasificados en contenidos creados por el propio gabinete, de interacción e investigación.
Archivos creados por el gabinete de comunicación: Archivo, emisión en directo y en diferido, guía básica,
resúmenes o guías de actos próximos y pasados, notas de prensa 2.0 e interactivas, imágenes y enlaces
a portales con imágenes como Flickr, Pinterest, Instagran, información jerarquizada, glosario de términos,
Press Kit o dosier de prensa, ideas para sugerir reportajes, juegos sociales, encuentros virtuales, discursos y
conferencias, artículos de opinión y blogs de directivos, visitas virtuales a las instalaciones, análisis e temas de
contexto, agenda, widget, datos de contacto, realidad virtual, realidad aumentada.
93
Interacción: Retroalimentación con el gabinete: correo electrónico, perfiles en redes sociales, dirección de
skype; interacción con la recepción, zona de descargas de archivos, organización de comunidades virtuales,
posibilidad de personalización de las páginas, blogs, enlaces de interés y a contactos de la organización, etc.
4.3.3. Las redes sociales corporativas

Según se recoge en el “Libro Blanco de IAB. La Comunicación en los medios sociales”, elaborado por el
Interactive Advertising Bureau (IAB): “los medios sociales son plataformas digitales de comunicación que dan
el poder al usuario para generar contenidos y compartir información a través de perfiles privados o públicos”.
En concreto, el IAB incluye en esta definición a Blogs, Fotoblogs, Microblogs, Redes Sociales, Utilidades
Gráficas, Redes Profesionales, Mundos Virtuales, Dating, Agregadores de Contenidos y, en general, cualquier
soporte que ofrezca a sus usuarios la posibilidad de generar un contenido susceptible de ser compartido. Los
expertos proponen un mapa de influencia de los medios sociales en función de las acciones de los usuarios:
expresar– crear, compartir, divertirse e informarse; al tiempo que facilitan la participación y la implicación de la
ciudadanía y de otros actores de gobierno, y se han convertido en canales de comunicación que complementan
a los tradicionales.
Cualquier red social institucional debe inspirarse en los principios de servicio público, en el que debe predominar
la comunicación eficaz y la escucha activa; la transparencia, ayudando a la institución a mostrarse tal y como
es; la calidad del servicio; la corresponsabilidad, teniendo en cuenta las normas de uso de las redes sociales
y sabiendo en todo momento a quien se representa; la participación en iniciativas ciudadanas, como si fuesen
propias e incentivándolas; y en el conocimiento abierto, creando las condiciones necesarias para generar
riqueza a partir de datos y contenidos elaborados por la administración (Generalitat de Cataluña, 2011).
El tono de conversación que la institución debe tener en los medios sociales ha de ser siempre cercano y
cordial, adaptando el lenguaje a sus públicos y dando respuestas a sus necesidades. Pero en ocasiones hay
que incentivar esta conversación. En este sentido, algunos expertos sugieren buscar el equilibrio entre la
información y los datos, las sugerencias, las preguntas, el agradecimiento y las respuestas.
4.3.4. La nota de prensa interactiva

Los comunicados o las notas de prensa son el cauce más utilizado por los gabinetes de comunicación para
informar de los distintos hechos o acontecimientos noticiosos a los medios de comunicación. Los gabinetes
deben realizar comunicados de prensa de todos aquellos acontecimientos que consideren de interés general,
teniendo muy en cuenta que estas informaciones, aunque van dirigidas a los periodistas, tienen como objetivo
último ser publicadas.
Por tanto, además de aportar los datos concretos del acontecimiento, obra o proyecto que se pretende contar,
se debe incluir el eje comunicacional de la institución, de tal forma que toda la sociedad vaya asimilando
la política de nuestra organización, sus valores, ideas fuertes, etc. La mayor o menor relevancia del hecho
noticioso no exculpa al gabinete de comunicación de suministrar el comunicado de prensa a los medios, ya que
serán estos los que decidan su publicación o no; ya que hay pequeños acontecimientos a los que raramente
acude algún periodista, pero que no siempre están faltos de importancia periodística. Es cierto que los grandes
temas copan la actualidad informativa, y las redacciones de los periódicos y de las emisoras de radio y televisión
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se quedan con poco personal para seguir los asuntos menores. La referencia escrita, en casete o en video de
una pequeña pero interesante noticia, puede encontrar perfectamente un hueco muy respetable en la siguiente
edición de los medios informativos. Y es en este reto, donde el departamento de comunicación de una empresa
o de una institución debe mostrar su capacidad profesional.
A los grandes acontecimientos suelen acudir casi todos los medios de comunicación. Muchas veces, incluso,
un acto parece desvirtuarse con tanta afluencia de redactores y reporteros gráficos, y el observador duda si
en realidad está asistiendo únicamente a una reunión. Esto suele ocurrir con más frecuencia de lo que se
piensa. Incluso muchos de los grandes acontecimientos, en los que parece asegurada la presencia de todos
los informadores esperados, el departamento de comunicación debe realizar el correspondiente comunicado
de prensa.
Hay que tener en cuenta que existen cientos de medios de comunicación, cada uno con una cober¬tura muy
distinta. Siempre que alguien comenta “han venido todos” suele referirse a “todos los importantes”. Pero los
menos grandes siguen, pese a su modestia, influyendo de forma creciente en la sociedad. Con el comunicado
se hace llegar la información o el mensaje, con una ventaja nada desdeñable: la orientación de esa información
será la que interese a la organización, sin el filtro de los medios en la web, y filtrada por los periodistas en los
medios. Precisamente por esto, es muy importante la inclusión del eje comunicacional en las notas de prensa
y los comunicados, siempre lo más cercano posible al lead, para que por mucho que se recorte la información,
aparezca como elemento indispensable.
Algunos autores, como Justo Villafañe (1999), Tomás Álvarez y Mercedes Caballero (1998), distinguen
entre comunicado y nota de prensa. Para Álvarez y Caballero la nota previa sería “la que se envía antes
de la celebración de un acontecimiento noticioso” y el comunicado de prensa “la nota resultante de ese
acontecimiento.” Por otro lado, muchos profesionales consideran la nota de prensa y el comunicado como
un mismo soporte informativo, mientras otros consideran que la nota es una mera convocatoria de un acto o
acontecimiento, si bien lo cierto es que normalmente la nota se envía para ser publicada, por lo que deja de
ser sólo una convocatoria.
Entre los autores que consideran que nota y comunicado son lo mismo destaca Txema Ramírez, para quien
comunicados o notas de prensa son “declaraciones escritas (en el caso de la prensa) o grabadas (en el caso
de la radio y la televisión), sobre una cuestión concreta de interés general que envían las fuentes informativas
a los medios de difusión.”
Por otro lado, para Villafañe, “la nota de prensa es un texto muy breve que se utiliza para anunciar una
convocatoria o para ampliar o matizar una información anterior”; mientras que “el comunicado de prensa es
un texto redactado expresamente para ofrecer una información oficial e inédita a los medios de comunicación
sobre un tema concreto”. En muchas ocasiones, el comunicado suele sustituir a la rueda de prensa, evitando
el esfuerzo de la comparecencia de los informadores en la sede corporativa. Según Villafañe, la nota de prensa
no debe excederse de 70 u 80 palabras; mientras que el comunicado debe ser de una media de una página
(no más de dos).
Ramírez (1995), Álvarez y Caballero (1997), y Villafañe (1999) coinciden en que para la elaboración de un
comunicado de prensa conviene tener en cuenta los siguientes aspectos, si bien es Villafañe quien ofrece un
análisis más detallado en este sentido. Así, el comunicado de prensa debe ser redactado de manera breve,
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concisa, clara y objetiva, y su estructura del contenido debe seguir la regla de la “pirámide invertida”, yendo la
narración de lo más a lo menos importante, con los siguientes elementos de redacción incluidos:
• Un titular, expresado a través de una frase atractiva y con interés que cree expectativas. Un buen recurso
suele ser dar una cifra contundente.
• Una entradilla o lead de la noticia, que es un párrafo de no más de cuatro o cinco líneas que debe
sintetizar el contenido íntegro del texto y crear expectativas para su lectura completa. Debe ir en negrita y
recoger las respuestas a las 6 W’s.
• Debe iniciarse con el mensaje o idea principal en el primer párrafo, y posteriormente se deben desarrollar
ideas secundarias que justifiquen el mensaje principal.
• El último párrafo debe destinarse a recoger unas conclusiones y las repercusiones de futuro que el hecho
al que se refiere la noticia puede tener.
Además, es importante, que el comunicado debe distinguir entre información y opinión, procurando que el
contenido posea interés informativo y de actualidad, y debe hablar solo de hechos, no puede ser atemporal o
intranscendente; debe tener valor noticioso o no será publicado. Por este motivo, debe, cuidar su presentación,
para facilitar su lectura, sin olvidar citar encima del titular el soporte informativo (nota, comunicado, etc.), ni
poner la fecha, la identidad visual de la institución, escribir el texto a doble espacio y por una sola cara del
papel, enumerar las páginas y utilizar diferenciadores tipográficos.
En lo que respecta a su difusión, la nota de prensa se debe enviar el comunicado a todos los medios sin
discriminación alguna, y nunca excluir por las escasas posibilidades de que se publique. Si se conoce al
redactor el comunicado debe enviarse de forma nominativa para facilitar al periodista su labor. En el caso de
los medios audiovisuales, lo ideal sería adjuntar con la nota un envío por correo electrónico o colgar en la web
el vídeo o sonido según corresponda, siempre que sea posible, o bien en su defecto, intentar facilitar que un
portavoz de la organización pueda atender a los medios audiovisuales, para facilitarles imagen o voz. Por
último, se debe realizar posterior seguimiento de su difusión en los medios, que debe tratarse en el resumen
de prensa, como se puede ver en el capítulo de comunicación interna de este libro.
La mayoría de los expertos, cuando son consultados sobre las herramientas de comunicación corporativa,
coinciden en aseverar que en los próximos años “cambiarán los formatos, pero lo importante seguirá siendo
el contenido” (TOP Comunicación y Burson-Marsteller, 2014), que además pasarán a ser más audiovisuales y
más simples.
Hoy en día, nadie duda de que los medios sociales han impuesto un nuevo escenario en el que las notas de
prensa ya no sólo deben dirigirse a los medios convencionales, sino también a los nuevos generadores de
contenido, con un enfoque distinto al que veníamos empleando, como explica Roberto Carreras. Los gabinetes
de comunicación deben caminar hacia la integración con las nuevas herramientas y aplicaciones surgidas en
Internet y los Social Media. Éstas han venido a traer lo que ya se conoce como la que trata de adaptar todas
las herramientas y aplicaciones de la Web 2.0 al contenido tradicional (imágenes, vídeo, podcast, RSS, links,
etc.) Además del contenido, deben incluir la posibilidad de distribución a través de otras redes como Twitter,
Faceboook, Menéame, Del.icio.us, etc., y otra serie de elementos imprescindibles en un nuevo entorno de
Comunicación Corporativa hacia la Social Media Newsroom.
Roberto Carreras asegura con acierto, “que estos nuevos creadores de contenido –a través de blogs, redes
sociales, etc. –, nuestro público en la fase previa, necesitan otro tipo de contenido adicional, completo y
multimedia, y distinto de la nota de prensa (aquí podríamos hablar también de uno de los puntos clave en la
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nueva estrategia de Comunicación: la importancia de diferenciar las relaciones con bloggers de las relaciones
con periodistas)”.
Ante este panorama, el futuro, tanto en las relaciones con periodistas como en las relaciones con bloggers,
pasa por la individualización de contenidos y una clara apuesta por los medios sociales. Para los primeros ya
no basta con el envío masivo de notas de prensa, debemos apostar por las historias individualizadas; a los
segundos debemos ofrecerles un valor añadido, ya que ellos no se dedican profesionalmente a comunicar,
sino que son personas aficionadas o especializadas en un determinado tema y a las que debemos tratar con
delicadeza. En uno y otro caso, lo importante, al igual que en tantas facetas de la vida, es la empatía.
En este sentido, lo primero que debe hacerse es adaptar las notas y los comunicados de prensa tanto a su
audiencia directa y los medios tradicionales y al mismo tiempo pensar en los demás, es decir, la audiencia de
los buscadores, especialmente Google. Probablemente, el secreto mejor guardado junto con el de la fórmula
de la Coca Cola, sea el criterio real en el que se basa Google para organizar sus búsquedas; pero también
sabemos que al principal buscador en Internet le gusta que se le faciliten las cosas. Es aquí donde entra el SEO:
optimizar las webs para que el buscador te premie dándote más relevancia en las búsquedas y colocándote en
una posición más elevada.
Así, se hace recomendable seguir las técnicas SEO más utilizadas para las notas de prensa y noticias digitales:
1. Utilizar palabras clave (keywords), que busquen la naturalidad (pensar siempre en cómo realiza las
búsquedas un usuario normal), la precisión (es recomendable no ser muy genérico ya que, cuanto más
específicos seamos, hay más probabilidades de que el usuario esté interesado en nuestros contenidos) y
estudiar a la competencia.
2. Intentar incluir una palabra clave al principio del titular.
3. Elegir un titular breve, descriptivo y coherente.
4. Resumir en el primer párrafo lo adelantado en el titular.
5. Utilizar una o dos keywords relacionadas con lo que se anuncia, sin obcecarse en incluir el nombre de
la marca.
6. Usar sinónimos y/o palabras relacionas a las keywords elegidas.
7. Añadir enlaces internos, como hipervínculos a notas de prensa anteriores o a páginas con más información
alojadas en la web.
8. En línea con los objetivos estratégicos, incluir enlaces externos, como a los sitios web de colaboradores,
organizaciones, etc. y a los perfiles de LinkedIn o Twitter de los portavoces que aportan declaraciones en
el comunicado.
9. Incluir vínculos a recursos alojados en plataformas que proporcionan buen posicionamiento e invitan a
compartir la información, como YouTube o Flickr.
4.3.5. El dossier de prensa en la web 2.0

El dossier de prensa es un fondo documental que contiene informaciones generales y detalles más concretos y
con más matices que el comunicado. Proporciona una documentación amplia que el periodista utiliza según sus
necesidades. Bien concebido, debería darle al profesional todos los elementos necesarios para la redacción
de un artículo. Se envía a los periodistas como complemento de un comunicado de prensa, o se entrega a los
asistentes a una conferencia de prensa.
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En el primer caso, está concebido como un soporte de información, que facilita la comprensión de un mensaje
gracias a las precisiones y a los matices que proporciona. En el segundo caso, sirve de refuerzo, evitando que
los periodistas presentes tengan que tomar notas.
Su extensión varía de unas cuantas páginas a varios cuadernillos. No es absolutamente necesario hacerlo
breve, como en el caso del comunicado de prensa. Se pueden proporcionar tantas informaciones como sean
necesarias sobre un tema preciso; todo es posible tanto en el fondo (temas abordados, anexos, ilustraciones)
como en la forma (presentación, estilo, tono, formato).
Las informaciones concretas de un comunicado se apoyan aquí en documentos más generales, e incluso
en materiales anecdóticos. Hay que informar, por supuesto, pero también proporcionar diversos ángulos de
aproximación al acontecimiento.
El tono más apropiado es el informativo. No se trata de hacer un alegato en favor de la organización, sino de
ofrecer temas y datos útiles. Como en el caso del comunicado de prensa, la expresión tiene que ser simple, el
tono positivo (sin caer en la adulación), las frases cortas, el vocabulario rico y concreto.
Un buen dossier de prensa suscita efectos a medio y a largo plazo (al contrario que el comunicado, que no
origina repercusiones más que a corto plazo). A menudo será conservado por los periodistas como documento
de referencia y de reflexión sobre el tema. Sin embargo, como en el caso del comunicado de prensa, las
redacciones también reciben todos los días varias docenas de dosieres de prensa y en ciertos sectores
profesionales, los dosieres se hacen cada vez más largos, lujosos o sofisticados, con lo que a la banalización
que produce tal acopio, se suma el efecto de las “comparaciones” superficiales.
En el caso del dossier de prensa, las redes sociales deben servir a la organización como fuente de información
sobre tendencias y temas sobre los que desde la dirección de comunicación se entiende que se debe elaborar
un dossier, que podemos alojar en nuestra página web o nuestro blog y compartir a través de las redes sociales.
Igualmente, las redes sociales pueden ser una herramienta muy útil, para recoger información y opiniones de
los públicos de una organización.
4.3.6. La rueda de prensa. nuevas opciones con la web 2.0

Tomás Álvarez y Mercedes Caballero en Vendedores de Imagen y Txema Ramírez en Gabinetes de
comunicación. Funciones, disfunciones e incidencia coinciden en definir las ruedas de prensa como “reuniones
convocadas por una fuente informativa para dar cuenta de una determinada información a los medios de
difusión.”
Justo Villafañe por su parte, en Imagen positiva primero (1998) y en La gestión de la imagen corporativa
más tarde, (1999) define rueda de prensa o conferencia de prensa como “las reuniones convocadas por la
organización para difundir una información de importancia a los medios de comunicación.” Con la palabra
importancia deja bien claro Villafañe que no se puede convocar una rueda de prensa para cualquier cuestión,
sino que el tema debe estar justificado. Asimismo, es evidente para Villafañe que se trata de un evento “de una
gran importancia y no exento de riesgos.”
Una de las claves que aseguran el éxito de la rueda de prensa es una buena preparación de la misma, y para
ello es necesario sistematizar las líneas de explicación. La exposición desordenada de todos los temas acaba
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por confundir, aburrir y restar importancia a los hechos noticiosos. Aunque la rueda de prensa es el canal
más directo, habitual y cómodo para transmitir personalmente la información, conviene evitar la saturación de
convocatorias. Sólo hay que convocarlas cuando tengamos realmente algo noticiable para comunicar, de lo
contrario se desacredita al emisor de la información.
Además del tema que motiva la rueda de prensa, el portavoz deberá dar respuesta, normalmente a otras
cuestiones que los periodistas le presenten. Por ello es fundamental la preparación y conocimiento de la
actualidad informativa, con objeto de poder dar una visión de conjunto, una opinión cualificada, y sobre todo,
estar preparados para las preguntas que durante la comparecencia pueden realizar los periodistas.
Para la preparación de este interrogatorio, es muy recomendable que el gabinete de relaciones informativas
reproduzca ante el portavoz la batería de cuestiones que pueden surgir durante la rueda de prensa, o en su
defecto se prepare una batería de posibles preguntas, por su importancia, o por ser actualidad el día de la
rueda de prensa: se trata de prevenir. De esta manera, el portavoz tendrá ocasión de preparar respuestas y
nada le pillará por sorpresa. Su reacción parecerá natural y, por supuesto, su respuesta será más precisa e
inteligente.
Además de las ruedas de prensas habituales, convocadas cuando a la organización le interesa informar de
ciertos temas propios, es conveniente celebrar encuentros con los periodistas, cuando surgen temas importantes
desde fuera de la entidad, y todos los medios de comunicación solicitan conocer la versión institucional o de
la organización.
Las convocatorias de las ruedas de prensa deben analizarse a fondo. No podemos saturar a los periodistas, no
somos la única fuente de información existente. Hay que cuidar la elección de las fechas y dotar a los actos de
atractivo. Si nuestra organización es una de las llamadas “fuentes oficiales” los medios de comunicación pueden
acudir a veces a nuestra convocatoria de forma rutinaria y sin ninguna motivación especial, casi esperando que
acabe cuanto antes la rueda de prensa. Por este motivo, hay que buscar elementos que motiven el encuentro:
el ambiente humano, el escenario, la documentación, un vídeo, una proyección... Es importante controlar
la duración de las ruedas de prensa, ya que no es recomendable que se prolonguen más allá de los treinta
minutos entre exposición y preguntas de los periodistas. Si alguien pide una ampliación de un tema muy
especializado, es mejor emplazarle para una reunión posterior, antes que convertir el acto en un diálogo del
portavoz con un solo periodista.
En las ruedas de prensa hay que tener muy presente la variedad de los medios de comunicación: los periódicos,
revistas, la radio y la televisión tienen cada uno sus propias necesidades específicas. En todo momento
tendremos que aportar a cada uno de ellos las máximas facilidades para que puedan realizar su trabajo.
Las ruedas de prensa son antitelevisivas por naturaleza. Los editores de noticiarios necesitan imágenes vivas
que llamen la atención del telespectador; mientras que la radio necesita el sonido como base de su información.
La repercusión y la estética de la rueda de prensa también dependen de las facilidades que ofrezcamos a los
medios de comunicación para que realicen su trabajo.
Por ello, el gabinete deberá, en la medida de lo posible, suministrar documentación en soportes de audio y
vídeo; y además, siempre que el tema lo requiera, es aconsejable la inclusión de información gráfica, ya que
ayuda en la rueda de prensa, para facilitar explicaciones técnicas, y sirve como soporte visual a las televisiones
y la prensa escrita.
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Las televisiones lograrán una mayor vistosidad si en vez de incluir la imagen clásica de la mesa, sitúan al
portavoz, de pie, explicando un gráfico o señalando un mapa. Lo mismo ocurre con las fotografías. Además,
los periódicos o semanarios pueden reproducir, tanto a la información escrita, como alguno de los gráficos
suministrados.
Siempre es recomendable la emisión de un comunicado de prensa, una vez finalizado el encuentro. Por
muchos medios que acudan, se habrá quedado alguno sin venir. Además, el comunicado servirá para aclarar
aquellos aspectos desarrollados en caso de dudas de los informadores y, sobre todo, fijará las posiciones de
la organización ante el tema noticiable.
Para terminar, podríamos decir que Txema Ramírez (1995), Justo Villafañe (1999), y Fernando Martín Martín
(2010) coinciden en que existen una serie de normas básicas de las que depende su éxito o fracaso, y de las
que a continuación nos hacemos eco:
a. Convocarla sólo cuando esté plenamente justificada y se debe cuidar la convocatoria.

b. Cuidar el escenario porque éste incidirá en la imagen de la organización.
c. Tener habilidad en la conducción del acto.
d. Organizar bien el discurso, de manera que responda a las expectativas creadas o de lo contrario, se pierde.
e. Responder a todas las preguntas que realicen los periodistas y preparar, por tanto, con anterioridad.
f. Si se produce algún momento de tensión, el DIRCOM deberá introducir algún toque de humor que relaje el
ambiente.
g. Es muy útil contar con periodistas de confianza entre los asistentes, que puedan realizar preguntas para
cambiar un sesgo conflictivo del acto.
h. El DIRCOM deberá reconducir con habilidad cualquier situación complicada.
i. El acto se debe cerrar de la manera más natural y menos traumática posible.
j. La rueda de prensa no acaba con el acto en sí. Posteriormente son imprescindibles algunas tareas elaborar
un resumen de las intervenciones, para valorar su impacto y evaluar la estrategia, como se señalan en el
capítulo de comunicación interna.
4.3.7. La entrevista. preparación y tendencias

La entrevista es un género informativo que posee sus propias peculiaridades. Así, para Txema Ramírez, “se
trata de declaraciones ofrecidas a un informador que, mediante la técnica pregunta-respuesta, interroga a la
fuente informativa en profundidad sobre cuestiones relativas a la actividad que está desarrollando habitualmente
dicha organización. (1995, 107).
Justo Villafañe por su parte define este género informativo como “el idóneo para abordar un tema en profundidad
con un periodista de manera exclusiva, ya que, aunque la iniciativa la tiene el informador, existe la posibilidad
de matizar y explicar cualquier idea, sobre todo si la entrevista se va a difundir a través de un medio escrito.”
(1999, 237).
La principal característica de las entrevistas, según Álvarez Domínguez y Caballero Hueso, es que se trata de
conversaciones personales, a la que los periodistas o los medios de comunicación acuden para obtener en
exclusiva una información en profundidad sobre uno o varios temas de actualidad. (1998, p. 189).
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Ante estas solicitudes, el departamento de comunicación debe, en primer lugar, preguntarse cuándo y en qué
condiciones se concede ese trato especial. Hay que cuidar la aparición en los medios, evitando, sobre todo, la
reiteración en un mismo medio. No se debe quemar la imagen de un portavoz en poco tiempo, por la excesiva
presencia personal. Una cuestión es la aparición de noticias de la organización y otra el examen reiterado y
exhaustivo a un personaje, algo que puede trivializarlo.
Las entrevistas deben prepararse minuciosamente. Hay que exigir imparcialidad al periodista. Si no tenemos
este punto claro, el resultado puede ser nefasto. En lo referente a la preparación del encuentro, el DIRCOM
debe elaborar un buen dossier para el portavoz o representante de la organización, con los posibles temas para
abordar, e incluso con una proposición de posibles respuestas, que interesen colocar en la entrevista.
Cuando el periodista solicita la entrevista con un miembro de nuestra organización o institución, es recomendable
que se le pidan las características y al menos los temas principales que se tratarán en dicha entrevista. Ahora
bien, no es aconsejable exigir a un profesional que suministre previamente las preguntas. Además de restar
credibilidad al personaje entrevistado, esta práctica es considerada poco elegante. Se puede entender que con
esta demanda el DIRCOM, la organización o el personaje están intentando censurar el trabajo de los medios.
En ocasiones, si por algún motivo lógico es difícil o imposible la realización de la entrevista directa, el medio de
comunicación y el gabinete pueden acordar la contestación por escrito a un cuestionario. Esta posibilidad es
aceptable por todos y fruto, normalmente, de una negociación. El resultado no debe molestar, sino más bien
satisfacer a ambas partes.
Para el entrevistado, lo más recomendable es que, una vez preparados los posibles temas a abordar, sea claro
y conciso en sus respuestas. Si la entrevista es para una emisora de televisión, o radio, el profesional deberá
cuidar especialmente los aspectos relativos a la imagen y condiciones acústicas de la sala donde se va a
realizar el encuentro, y evitar las interrupciones. El fondo elegido para la televisión es muy importante ya
que puede distraer la atención del telespectador, en el caso de ser muy llamativo. En este sentido, también
deberá cuidarse la indumentaria del entrevistado. Para la radio deben cuidarse los detalles de colocación de
micrófonos y sonoridad ambiental.
La brevedad y claridad de las exposiciones son importantes en todo momento. Los periodistas de medios
escritos suelen resumir en unas líneas una idea expuesta durante largo tiempo, pero los informadores de radio
y televisión necesitan la exposición de la idea en frases de no más de 30 segundos, con objeto de utilizarlas de
forma íntegra como documento sonoro y visual de apoyo, respectivamente.
Al igual que en el caso de las ruedas de prensa, el seguimiento posterior de la entrevista y las declaraciones
aportará valiosa información en lo referente al tratamiento recibido, su corrección, etc. De todo ello se pueden
extraer enseñanzas para actuaciones futuras.
Sobre la posibilidad de conceder una entrevista hay que tener en cuenta una serie de consideraciones, que
según Villafañe (1999, 237-238), coincidiendo en la mayoría de los aspectos con Ramírez (1995) y Álvarez
Domínguez (1997) deben ser:
a. Cualquier entrevista debe ser concertada inexcusablemente a través del DIRCOM, y aunque generalmente
son solicitadas por los periodistas, el DIRCOM puede sugerirle a algún informador de interés celebrar una
entrevista con un representante de la empresa.
101
b. No hay que reiterar las entrevistas de una misma persona (salvo que exista una justificación clara, con dos
o tres veces al año es suficiente).
c. Las entrevistas en medios audiovisuales, salvo que las condiciones del programa sean muy favorables
(tiempo suficiente, presencia exclusiva, buena audiencia...) deben evitarse explicándose cortésmente por qué
declina la invitación.
d. El DIRCOM se pondrá en contacto con el entrevistador para solicitarle, con mucho tacto, información sobre
los temas que quiere tratar. No se debe pedir un cuestionario de las preguntas, pero sí las líneas temáticas
sobre las que discurrirá la entrevista.
• Así podrá confeccionar un dossier para que el representante de la empresa que acude a la entrevista
pueda ensayar y tener conocimiento de los principales ejes de la entrevista. Esta documentación debe
contener entre otros aspectos: un guion con los temas principales que van a ser tratados en la entrevista
y un repertorio de ideas claras y concisas sobre estos temas, dos o tres titulares, que el entrevistado debe
memorizar, en relación a los temas principales y tratar de que el periodista los tome como titulares.
• Una relación de temas delicados o confidenciales sobre los que el periodista puede preguntar y un
repertorio de respuestas posibles, e información complementaria sobre las características del medio y del
periodista.
e. El DIRCOM elaborará otro dossier para el periodista con información complementaria sobre el objeto de la
entrevista, una biografía del entrevistado o entrevistada, etc.
f. Con cierto tacto, el DIRCOM debe tratar con el periodista las condiciones de publicación de la entrevista: día,
sección, extensión, necesidades del periodista, etc.
Una vez acordadas las condiciones de la entrevista y se prepare la manera más conveniente, lo ideal es
desarrollarla en un lugar aislado (despacho del entrevistado, sin teléfonos...) con el tiempo suficiente para
hacerlo relajadamente (no más de 45 minutos o una hora), y el DIRCOM debe estar presente en la misma.
Algunos consejos que recomiendan los estudiosos de la entrevista, como Justo Villafañe son:
• Recibir al periodista con una fría amabilidad y no demostrar tener prisa, en todo caso se le recordará el
tiempo máximo del que se dispone.
• El entrevistado, no obstante, preguntará de manera cortés al periodista al principio del encuentro algunos
detalles sobre su trabajo.
• Contestar a todas sus preguntas, incluidas las polémicas, recordando que en los momentos difíciles es
quizá más importante el aplomo y el control de la situación que el contenido de las respuestas. No obstante,
la técnica del ‘no comment’ o incluso el ‘off the record’ se pueden utilizar, aunque con mucha cautela.
• Acabar el encuentro escenificando una actitud de modestia. Preguntarle al periodista sobre sus necesidades
informativas para completar la entrevista y encargar al DIRCOM que le suministre la documentación
necesaria.
102
Posteriormente, el DIRCOM, nunca el entrevistado, puede tantear con mucha prudencia al periodista sobre
la posibilidad de que éste le facilite una copia por anticipado, con el pretexto de intentar completar aquellos
puntos que no hayan podido quedar claros, aunque si el informador es frío ante esta petición, inmediatamente
hay que dejar la idea.
Tras la publicación de la entrevista, si los errores, en caso de que los haya, no son demasiado graves se debe
incluso felicitar al periodista por la entrevista; en caso contrario, o en el caso de que exista alguna maldad por
parte del entrevistador, es conveniente ponernos en contacto con él para subsanar el error a través de la “fe
de erratas” o en caso grave, una rectificación. En caso de no ser aceptada nuestra solicitud por el periodista es
recomendable acudir al director del medio.
Un ejercicio interesante para preparar una entrevista puede ser, preparar desde el departamento de comunicación
una estrategia en las redes sociales y preguntar a los diferentes grupos de interés de la organización sobre
temas que pueden interesarles, primero y contestar a todas esas cuestiones. Si el periodista que realizará la
entrevista sigue a la entidad en Twitter y Facebook, igual de todas las preguntas planteadas elige algunas, y
sobre todo, ayudará a que tanto medios como públicos en general se hagan una idea de un tema sobre la
organización o sobre éste en general. Siempre ayuda este ejercicio de observación del entorno a preparar
mejor la entrevista. Ya no basta con mirar qué dicen los medios de nuestra organización, ahora también hay
que hacer esa evaluación en las redes sociales.
4.4. LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN CON LA COMUNIDAD

FINANCIERA, LOS GOBIERNOS Y EL ENTORNO
4.4.1. Comunicación con la comunidad financiera
Para López Lita (2003, 40), no hace falta realizar un gran esfuerzo, para entender que “la comunicación actúa
en todo momento como el impulso que activa y dinamiza cualquier mercado, y la información financiera es
una de las fuerzas confluyentes fundamentales para que los mercados financieros alcancen la flexibilidad y
transparencia necesarias”. Así lo cree también Gutiérrez García (2006), para quien “la información es un bien
que puede ser objeto de valoración económica (…), es un bien que contribuye al desarrollo económico y ayuda
a reducir la incertidumbre propia de los mercados financieros”.
Para Sánchez Galán (2013, 11), la información económica y financiera es protagonista indiscutible en la
actualidad, ya que la opinión pública quiere entender qué está pasando y por qué. La ciudadanía quiere
comprender conceptos como “prima de riesgo”, “´déficit”, “deuda pública”, “ajustes presupuestarios”, “reforma
del sistema financiero”, que hasta la fecha de uso casi exclusivo de expertos y profesionales del sector. El
origen de este interés de la opinión pública por conocer estos conceptos se debe a que cada vez más, y
precisamente gracias a los medios de comunicación, son conscientes de que estos indicadores económicos
afectan a su vida cotidiana y pueden condicionar su futuro. El encuentro entre la oferta y la demanda de
información se constituye en algo imprescindible en el sistema democrático, como instrumento que “colabora
en el entendimiento de las personas e instituciones en la esfera pública”.
En la actualidad, esto se traduce en el creciente reconocimiento de los empresarios de la importancia de

promover relaciones comunicativas, que motiven una imagen favorable de la empresa en sus mercados y en
103
su entorno social, lo que se ha traducido en el desarrollo del estudio y optimización del conjunto de intangibles
(imagen, reputación, cultura…) en donde las organizaciones se juegan buena parte de su cifra de negocio.
Elena Gutiérrez (2006) define la comunicación financiera como “un tipo de comunicación especializada que
suscita relaciones comunicativas con personas y entidades del mercado financiero, sobre la identidad y misión
institucional”.
La crisis de Irak, las perturbaciones en la economía latinoamericana, los acontecimientos del 11-S, un accidente
aéreo como el de Germanwings o los continuos escándalos financieros y de corrupción son factores que
tienen incidencia directa en el mundo financiero. En realidad, cualquier acontecimiento puede condicionar de
manera directa o indirecta la economía. Por tanto, son varios los factores que influyen en la economía. Se
puede considerar que el sistema financiero se ve afectado por fenómenos como la globalización, el cambio
tecnológico o la política. A estas referencias hay que añadir el efecto del entorno y de la propia historia (López
Lita, 2004).
Las compañías deben contar con un programa de comunicación activa y orientada hacia los inversores,
accionistas, analistas y autoridades del sector financiero, no sólo para atraer nuevas inversiones, sino también
para informar sobre la solidez de la empresa, de los nuevos proyectos, demostrar su visibilidad, y para servir
de soporte en situaciones de inestabilidad, dificultad o crisis.
Para Berceruelo, “la Comunicación Financiera supone un factor determinante para el propio funcionamiento del
mercado, ya que se orienta a lograr que los ahorradores movilicen su dinero y decidan destinar sus excedentes
de liquidez hacia las diferentes inversiones alternativas existentes, siendo el propio sistema financiero el gran
escenario donde se materializa la transferencia de recursos de ahorradores e inversores y poder así aplicarlos
a la creación de riqueza” (2013, 28).
López Lita (2003) por su parte, define comunicación financiera como “aquella que va dirigida a todos los públicos
con los que hay que contar para que la empresa disponga en cada momento de los recursos financieros
necesarios para su crecimiento y alternativamente para su supervivencia en las mejores condiciones de
mercado posibles”.
El Observatorio de la Comunicación Responsable recoge en la publicación Claves para una comunicación

responsable y sostenible con los grupos de interés, publicado en 2018 (pp.100-101), un decálogo sobre cómo
comunicar con responsabilidad y sostenibilidad con los públicos financieros, que puede resumirse en los
siguientes términos:
1. Comunicación con valores. La comunicación y relación con accionistas, inversores institucionales y otros
grupos de interés similares debe descansar en los principios de transparencia, coherencia y veracidad.
2. Constancia. La comunicación debe ser regular, continuada y permanente y no únicamente con ocasión
de la convocatoria de las Juntas Generales de Accionistas.
3. Información actualizada. Es importante tener capacidad para responder con inmediatez ante cualquier
solicitud de información por parte de los accionistas o inversores. Por lo que hay que disponer de
información oportuna y constantemente actualizada sobre los aspectos más relevantes de la empresa. Se
104
recomienda evitar el “greenwashing”, ya que maquillar malas prácticas con una aparente Responsabilidad
Social Empresarial no es sostenible ni responsable.
4. Oficina del accionista. Con el fin de facilitar una comunicación abierta y transparente de los accionistas
con la empresa, se puede mantener abierta una Oficina del Accionista que coordine y supervise toda la
comunicación dirigida a este grupo de interés.
5. La triple vertiente. El accionista o inversor demanda cada vez más información sobre los asuntos
financieros y extra financieros de la empresa. De ahí, la importancia de comunicar en la triple vertiente
económica, social y ambiental (ESG).
6. Comunicación holística y completa. El accionista deberá ser conocedor de todos los temas que afecten
a la situación de la empresa, sus productos y servicios, las investigaciones que se desarrollen, la situación
del mercado, el estado de las relaciones laborales y cualquier informe que se considere de interés en
el desarrollo de la actividad empresarial. De ahí que la comunicación deba ser holística y completa, no
sesgada ni parcial.
7. Visión estratégica. La comunicación con accionistas e inversores será decisiva para la toma de decisiones,
de ahí la importancia de hacerla con visión estratégica.
8. Canales oportunos. Se pueden usar diferentes canales de forma sistemática (redes sociales, newsletter,
clipping, blog, app…). Es importante evaluar en la planificación estratégica, cuáles son los más convenientes
dependiendo de las características de los inversores y de los objetivos estratégicos planteados.
9. Pluralidad de formatos. Asimismo, se pueden usar diferentes formatos como los audiovisuales
(retransmisión en directo de las juntas de accionistas), impresos, digitales, etc. Siempre adaptando el tipo
de formato al objetivo de la comunicación y a las necesidades del grupo de interés concreto.
10. Comunicación digital. Es conveniente el diseño e implantación de estrategias integradas de comunicación

digital, con inversores y analistas. La comunicación digital aporta beneficios como la mejora de la eficiencia
y la productividad, el acceso a nuevas audiencias, mayor conocimiento de inversores y accionistas y,
en consecuencia, el incremento del negocio. También las reuniones virtuales one to one se presentan
como una de las herramientas más utilizadas a corto plazo en el diálogo y comunicación con inversores.
La implementación de soluciones de movilidad: webs responsive y apps son una gran oportunidad para
mejorar la comunicación y relación con inversores.
Los principales receptores de la información financiera que emitan las organizaciones y las instituciones son
los accionistas, los inversores potenciales, los bancos y las entidades financieras, los analistas bursátiles y los
medios de comunicación especializados; y los objetivos, en cada caso, no son otros que, la escucha activa, y
por tanto identificar sus intereses y temas prioritarios, así como difundir información para influir en su opinión
sobre la institución y en sus decisiones sobre ella.
En 2009, la consultora Estudio de Comunicación, en colaboración con el diario económico Expansión, realizó el
estudio La Comunicación con los inversores y analistas en tiempos de crisis, en el que se examinaba el punto
de vista de los inversores sobre la política de comunicación de las grandes empresas que cotizan en Bolsa en
105
España. Así, en dicho estudio se destaca que en el valor de una empresa influyen tanto las decisiones que ésta
toma, como la forma de comunicarlo. Entre las principales conclusiones de este estudio destacan.
1. Los temas que más interesan a los inversores son los datos financieros y los dividendos de las empresas.
Así lo reconoce la mayoría de los inversores encuestados, que reconocen que durante la crisis empeoró
su relación con las compañías de la bolsa española. En este sentido, los inversores consideran que la
transparencia debe ser un valor en alza y reclaman más y mejor información a las corporaciones.
• Por tipos de públicos, los inversores y los accionistas se preocupan más por tener información sobre
los dividendos, la evolución de la acción y el capital social y en tercer lugar por los datos financieros.
• Mientras, los gestores de fondos muestran mayor interés por los datos financieros, los dividendos y
por último por la evolución de las acciones y el capital social.
• Los agentes de bolsa prefieren información relacionada con los datos financieros, los dividendos y la
información pública periódica.
• La “family office”, por su parte, presta más atención, y en este orden, a los temas relacionados con
los datos financieros, la información pública periódica y los informes anuales.
• Los analistas nacionales priorizan los mensajes sobre datos financieros, información pública y los
dividendos; mientras los analistas internacionales también requieren información sobre participaciones
significativas y autocartera.
2. Más de la mitad de los accionistas e inversores reconocen que la crisis ha empeorado sus relaciones con
la empresa, al contrario que los analistas financieros que aseguran que no en mayor porcentaje.
3. Un 65,8% de los entrevistados reclama una mayor y mejor información a las empresas en tiempos de
crisis para mantener al mercado mejor informado. De hecho, un 68,5% de los encuestados asegura haber
solicitado más información de la facilitada voluntariamente a las compañías.
4. En cuanto a los canales más utilizados y preferidos por los públicos económicos para recibir la información,
la mayoría recibían en 2009 la información a través del correo electrónico, herramienta que considera
más útil para ello. Seguidamente, utilizaban y preferían entonces la página web y las memorias de las
empresas.
5. La mayoría de los inversores encuestados afirmaba que las empresas “maquillan” la información y solo
una cuarta parte considera que ofrecen la información existente, “lo que hay”, al tiempo que se echa de
menos una mayor información sobre previsiones en la bolsa.
6. Por último, en dicho estudio se contempla la reclamación de los inversores a la CNMV y al Banco de
España de mayor control de la información. Así lo reclamaba más de 75% de los preguntados.
En este sentido, por ejemplo, a comienzos de 2015, el Ministerio de Economía planteó a la CNMV que las
sociedades cotizadas informen de manera regular y estructurada acerca de su política de publicidad con los
medios de comunicación, según informó El Confidencial. Desde el Gobierno se considera que las relaciones
106
que mantienen las grandes empresas del Ibex 35 con los principales grupos de comunicación en España tienen
una influencia directa en la percepción pública de cualquier marca corporativa, cuyo grado de transparencia es
mejorable, en cualquier caso.
En cuanto a los canales y las herramientas de comunicación con los públicos financieros, además de los ya
mencionados en el apartado 4.3., hay que añadir los medios especializados y el Informe Anual o Informe de
Gestión.
4.4.2. Comunicación con el entorno. La comunidad local, los gobiernos y la

ciudadanía
La mayoría de los expertos, cuando hablan de la comunidad local, señalan entre sus públicos destinatarios al
personal que trabaja en la organización o la institución, la comunidad educativa y otros grupos de presión y
organizaciones.
El propio personal de la institución constituye un grupo clave en sus programas de relaciones con la
comunidad. Conoce mejor que nadie el funcionamiento de la organización, y la mayoría de ellos serán votantes
y contribuyentes en su comunidad. Este grupo conoce la institución gracias al programa de comunicación
interna. Y para formarse su opinión, los amigos de estos trabajadores consultaran con ellos. ¿Son los
empleados capaces de desempeñar este papel de transmisión de la imagen de la empresa hacia el exterior?
La institución está segura de que conocerán su trabajo y por tanto hablarán de él. Pero ¿cómo están de bien
informados respecto de los fines y objetivos de la compañía, para que puedan explicárselos a los extraños en
sus asociaciones deportivas, iglesia, vecindad, partidos políticos, bares etc.?
Como representantes de la organización tienen mucha más credibilidad ante sus amigos que la que tienen
incluso el Director de Comunicación o el presidente. Las conexiones de los trabajadores en la comunidad
local no sólo se van a convertir en un buen camino para introducir nuestra imagen de empresa, también van a
crear una fuente de opiniones entre estos grupos (de amigos y conocidos) que nos interesa controlar y tener
en cuenta.
Por otro lado, las empresas locales e incluso nacionales e internacionales suelen estar interesadas en mantener
un contacto continuo con las instituciones. Quieren saber qué política urbanística y económica realizan y desean
ser escuchados, fundamentalmente, están interesados en conocer qué proyectos, que afecten a su entorno, se
están desarrollando (nuevas carreteras, parques etc.), qué políticas de empleo se programan y cómo participar
en las nuevas reglamentaciones para empresas, ayudas del gobierno a empresas de la zona, etc.
Otro grupo de público interesante es la comunidad educativa. La educación y la formación profesional

y específica van a afectar de forma muy directa a las organizaciones y las instituciones. Los estudiantes
no solo pueden ser en el futuro trabajadores de la institución, sino también futuros contribuyentes, futuros
empresarios, participarán en colectivos sociales, etc. con los que será necesario comunicar. Dentro de pocos
años estos estudiantes pasarán a formar parte de la comunidad local como miembros activos, y debemos
intentar trasladarles una buena imagen de la empresa desde un periodo anterior a su salida al mercado.
En las escuelas y universidades especializadas, sobre todo las que corresponden a ingeniería, administración
de empresas y comunicación, la institución va a tener una presencia evidente. El desarrollo del mundo
107
empresarial y de los diversos campos especializados (sobre todo tecnológico) es muy rápido y a menudo
resulta difícil para los estudiantes y para el profesorado mantenerse al día sobre los últimos adelantos o estar
al tanto de las últimas tendencias del mercado. Además, interesa sobre manera saber qué es lo que dicen de
nuestra empresa, si es objeto de estudio en sus especialidades, si en alguno de los libros que se manejan
como texto se menciona a nuestra compañía etc. Nos interesa saber qué se dice de ella y mejorar, en la medida
de lo posible, esta imagen.
Estos contactos se llevarán a cabo a través de de visitas de los estudiantes a la institución, incentivando
que se realicen estudios e investigaciones sobre la organización, etc. También se incentivarán las visitas de
directivos o del DIRCOM a las escuelas y universidades; participaremos en ciclos de conferencias y seminarios.
Se incentivará también el contacto con los profesores y se facilitará a los estudiantes publicaciones de la
institución. Igualmente, se facilitará la incorporación a los puestos de trabajo en prácticas para los estudiantes,
así como trabajos de verano, se ofrecerán becas y bolsas de estudios y, por último, se recomienda invitarlos a
exposiciones sobre actividades de la institución.
No todos los públicos de la comunidad local se toman el mismo interés por lo que ocurre a su alrededor. Hay
grupos que se toman más interés que otros. Estos grupos no suelen estar del lado de la organización. Ésta
es la principal razón para mantenerse en contacto con ellos. Los grupos ecologistas, de consumidores, las
asociaciones de vecinos, los colectivos profesionales, etc. están jugando un papel muy importante en la vida
de las instituciones.
Otros grupos que se deben a tener en cuenta son: las AMPAS, colectivos de mujeres, las asociaciones de
vecinos, los colectivos profesionales, los grupos religiosos, los grupos minoritarios, etc. Una forma de contactar
con estos grupos será implicando a los trabajadores de la organización y, animándoles a participar en estas
asociaciones como parte de la necesidad que la ciudadanía tiene de participación en la realidad social.

https://prnoticias.com/comunicacion/prcomunicacion/20160029-juntas-accionistas-
ibex-retransmiten-twitter?utm_source=general+grupo+pr&utm_campaign=e910f2d1ea-
Newsletter_diario_02_02_2017&utm_medium=email&utm_term=0_2f89044ab7-
e910f2d1ea-9649881
LAS JUNTAS DE ACCIONISTAS (POR FIN) SE RETRANSMITEN POR TWITTER
Un 94% de las empresas del IBEX 35 han utilizado las redes sociales para difundir la Junta General de
Accionistas, un incremento frente al 65,71% registrado en el año anterior, siendo Twitter la red más utilizada,
con un 34,3%. LinkedIn y Facebook son, con un 17,1% y un 15,7% respectivamente, las redes sociales más
utilizadas después de Twitter.
Así lo revela el XII Informe sobre Juntas Generales de Accionistas de las Empresas del Ibex, elaborado por
el Foro de Buen Gobierno y Accionariado, liderado por ATREVIA y el IESE. El estudio pretende analizar los
aspectos relativos a la comunicación y relación con el pequeño accionista de las empresas del IBEX 35, así
como su evolución.
108
La difusión por Twitter de las Juntas de Accionistas no es el único avance en materia de comunicación de
las empresas del IBEX. El informe también recoge que 29 de las empresas (fueron 25 en 2015) ofrecieron la
opción de seguir su Junta vía streaming, y 22 de esas empresas han colgado el vídeo de la reunión en la web
posteriormente.
Por otro lado, los directivos más activos habitualmente en redes sociales de forma habitual son los directores de
comunicación, con un 33,6%. Sólo el 6,7% de los CEO de las empresas del IBEX es activo en redes sociales.

CASE STUDY 1:
Analysis of the organization chart and the structure of different departaments of communication
Manuel García-Borrego, Predoctoral Researcher, University of Malaga.
Problem: In order to analyze the composition of different communication departments, it is key for the students
to have in mind the characteristics of the director of communication (also known as ‘dircom’), a professional
integrated in the corporate culture who takes the responsibility for shaping the public image of an institution. To
achieve this purporse, the ‘dircom’ needs to elaborate strategies aimed at controlling the messages that the entity
sends both internally and externally (Martín Martín, 1995; Rumschisky and Carlavilla, 2008). The development
of these functions depends to a large extent on the degree of integration of the distinct communicative nodes
in the institution (Villafañe, 2002), which are generally subdivided into six areas (Rumschisky and Carlavilla,
2008), with social media playing a transversal role in every one of them:
• The corporate image area, in charge of managing the institutional website, advertising campaigns,
sponsorships or market studies.
• The area of relations with the media, where the information that will be transmitted is organized, as
well as where the channels that will preferably be used are selected. It also includes the training of the
spokespersons and the mapping of crisis communication plans.
• The internal communication area, which is responsible for identifying and modulating the so-called “internal
information flows”, so that it can be employed afterwards in the design of strategies that will improve
employees’ satisfaction and productivity, together with their relationship and identification with the values
of the company.
• The area of events and protocol, coordinating a wide range of celebrations, such as external visits and
public events, fairs or other notable events.
• The institutional relations area, which identifies forums of interest and establishes contact with relevant
stakeholders in order to help the company meet its projection needs and objectives.
• The area of corporate responsibility, which structures and updates the ethical codes of the institution and
sketches actions aimed at meliorating the social environment.
109
When the different areas share a maximum degree of integration, which constitutes a state of “total
communication”, the ‘dircom’ tends to deal with marketing communication, corporate communication and internal
communication; at the opposite scenario, where an institution faces a certain atomization in these areas, the
‘dircom’ functions are frequently limited to informational relations, brand management, communication from the
presidency or institutional advertising, among other relevant tasks (Villafañe, 2002).
The current activity has been designed according to these premises. The core of it is to analyze the organization
charts and the structures of different communication departments. Students will need to observe and compare
the multiple types of organization charts that are used in various organizations, as well as to reflect on their
respective strengths and weaknesses and make critical proposals of opportunities for improvement.
Objectives: Once the ‘dircom’ functions have been internalized, students will be asked to check, via the
information published on the institutional websites, the different kinds of organizational charts that occur in the
communication departments of the national government, the regional governments and a certain number of
local governments. This way, we seek, in the first place, for the students to visualize how the theoretical notions
acquired in class materialize in practice in organisms widely known to all of them.
After that first contact, they should make a brief description of the organization chart of the Spanish Government,
the 17 Spanish autonomous communities and of the ten main city councils of the province that they decide
to take as a reference. Thus, students are encouraged to carry out a synthesis exercise in which the most
prominent characteristics of the main communication departments in the public sphere will emerge and, and
they will also relate its features to the theory provided in class.
Next, they will be asked to establish a basic comparison between the different levels (national, regional and
local) and between the departments belonging to the same level, taking into account the degree of integration
of the functions and the organizational patterns of the six aforementioned areas. With this task, it is intended
that the students know in greater depth the functioning of the organism. It will also help them identify examples
of good practices with which they can enhance the next exercises.
Once these organizational structures have already been revised, they will focus and delve into the central
government communication department, where the last and most important part of the work will be developed.
Using a real example with which they are familiar as a basis, they will have to face the planning tasks of a
‘dircom’.
First, they must analyze in detail the distribution of the areas and, according to the information extracted in
this process, evaluate the degree of integration of the communication. In a second phase, the students will
prepare a SWOT analysis in which they must expose the particularities and challenges of the communication
department, paying special attention to the weak points and the risks that the organism can face. With the
SWOT completed, the final task will be undertaken: students will have to apply the knowledge acquired in class,
together with the complementary bibliography and the review of the other communication departments, and
propose a list of suggestions with which the Government may improve its external and internal communication
strategy. Therefore, this last exercise channels and gives meaning to all previous work done.
110
Questions
1. Find the organization charts and the structure of the of the organization charts and the structure of the
communication departments of the central Government, the 17 Spanish autonomous communities and the
ten main city councils of a province of your choice.
2. Make a brief description of all the communication departments found in the previous exercise. Take into
consideration the degree of integration of the six main areas.
3. Compare the organization charts and structures between the three given levels and between each other in
order to extract general patterns. Is the “state of total communication” more common in the higher or in the
lower levels? Why do you think the degree of integration varies between institutions?
4. Focus on the central Government now. After assessing the level of transparency in the information provided
on the website and delving into the degree of integration, picture yourself in the position of a ‘dircom’ and
elaborate a SWOT of the communication department.
5. Using the results of the SWOT, list a series of proposals and actions that may help the Government improve
their communication plan, structure and organization chart. You should use all the information gathered by
revising the communication departments of other institutions.
CASO DE ESTUDIO 2:
Análisis del organigrama y la estructura de diferentes departamentos de comunicación dentro de un
gobierno regional: La comunidad autónoma de la región de Murcia
Nereida Cea Esteruelas, Profesora, Universidad de Málaga, España.
Problema: Este caso práctico muestra cómo un gobierno regional, en este caso el de la Comunidad Autónoma
de la Región de Murcia (en adelante, CARM), gestiona su comunicación. Se analiza la estructura del organismo
competente en esta materia y se proponen una serie de cuestiones referentes a su funcionamiento.
El Gobierno de la Región de Murcia aprueba anualmente un presupuesto destinado a aspectos relacionados

con la comunicación y la publicidad. Concretamente, el Plan Anual de Publicidad y Comunicación Institucional
para 2018 cuenta con un presupuesto de 3.425.800 euros.
Las funciones relacionadas con la comunicación y la publicidad en el Gobierno de la CARM dependen de la

Consejería de Transparencia, Participación y Portavoz. La portavocía del ejecutivo regional recae en esta
Consejería.
Bajo la superior dirección del titular de la Consejería, se encuentra la Dirección General de Medios de
Comunicación (en adelante, DGMC). A su vez, dentro de la DGMC, se encuentra la Oficina de Comunicación
Institucional y Prensa. De esta manera, la DGMC ejerce sus competencias en dos ámbitos diferenciados: 1) la
publicidad y comunicación institucional del gobierno regional y 2) el control y dirección del servicio público de
comunicación audiovisual atribuido a la Consejería, esto es, la empresa pública regional Radio Televisión de la
Región de Murcia. Por tanto, las funciones atribuidas al centro directivo son tanto la comunicación y publicidad,
como la mejora y difusión de la imagen institucional de la Comunidad Autónoma.
Para prestar sus servicios, la DGMT se articula en dos servicios: (1) A través de la Oficina de Comunicación
Institucional y Prensa (en adelante, oficina de prensa) y (2) mediante el Coordinador de proyectos. La máxima
responsabilidad dentro de la DGMT recae en el Director General de Comunicación. A su vez, la Oficina de
111
prensa, también tiene un responsable y, por tanto, encargado del equipo de periodistas que trabaja a sus
órdenes, compuesto por una decena de personas.
En cuanto al organigrama interno del personal de la DGMC, además de su director general, que ostenta la
mayor responsabilidad, en un segundo nivel se encuentran los jefes de prensa y comunicación de cada una de
las Consejerías de la CARM, sin perjuicio de su adscripción orgánica a las distintas Consejerías. Además, está
el personal adscrito a la Oficina de prensa, coordinados por su responsable.
Con respecto a la Oficina de prensa, entre sus funciones está tanto el asesoramiento en campañas y supervisión
de la imagen corporativa, hasta labores informativas con los medios. En conclusión, la Oficina de prensa
centraliza las relaciones de la Comunidad Autónoma con los medios de comunicación en todo lo referido a las
acciones informativas y publicitarias de esta Administración.
Además, cada consejero dispone de un equipo de personal de confianza y de libre designación. Este grupo
de personal de confianza encargado de asesoramiento especial se denomina gabinete del Consejero. Dentro
de ese equipo de confianza se encuentran uno o dos periodistas (el número varía en cada Consejería). Por lo
tanto, cada uno de los Consejeros tiene a su servicio, además del Jefe de prensa y comunicación, personal
de confianza o asesoramiento especial en temas de comunicación. Estos periodistas dependen, pues,
directamente del nombramiento del Presidente o de los Consejeros.
Las funciones de los gabinetes de comunicación de las Consejerías varían ligeramente con respecto a las
funciones de sus homólogos en empresas e instituciones. La principal función del gabinete del consejero es
mantener la relación informativa con los medios de comunicación en el área de competencia de su Consejería.
Si se compara con el modelo tradicional de gabinete, se observa que desaparece la función de comunicación
interna y también la gestión de la imagen corporativa y publicidad. Estas dos últimas cuestiones dependen de
forma exclusiva del denominado DirCom de la DGMC y, en un segundo nivel, del responsable de la oficina de
prensa.
Por otra parte, es destacable que los periodistas del gabinete del Consejero cumplen una función relevante
de asesoramiento en temas de cómo enfocar la comunicación y difusión de las políticas y medidas adoptadas
por su consejería. Por último, es fundamental el papel de los periodistas del gabinete del Consejero en el
acompañamiento y asistencia a éste en actos y eventos, tanto en aspectos de protocolo, como de atención
informativa a los medios.
Los periodistas de la oficina de prensa y los periodistas de los gabinetes de los Consejeros funcionan como
unidades diferenciadas y trabajan en niveles de jerarquía que dificultan la coordinación y la toma de decisiones
por parte de la DGMC.
La relación de carácter horizontal entre los periodistas de la DGMC y los distintos responsables de prensa
de las consejerías y organismos públicos en ocasiones dificulta la correcta implementación de estrategias de
comunicación adoptadas por la DGMC.
Objetivos: Coordinar la estrategia de comunicación marcada desde la DGMC y trasladarla a las distintas
consejerías, de forma que se produzca una correcta alineación y unificación de mensajes, tanto en el contenido,
como en los tiempos. Actualmente, se lanzan mensajes contradictorios o a destiempo, las ideas fuerza no
llegan a los medios de comunicación y en ocasiones se transmite a los medios y a la ciudadanía una imagen
de poca coordinación entre las consejerías del Gobierno de la CARM. El objetivo es, por tanto, mejorar la
comunicación del Gobierno de la CARM, mediante una mejor coordinación del personal de gabinetes y DGMC.
112
Target: Funcionarios y personal laboral de la Administración adscrito a la DGMC y personal laboral de los
gabinetes de las consejerías, también denominado personal de confianza o asesores.
Solución: La estructura organizativa, en la que se diferencian dos tipos de periodistas, de una parte, los
periodistas de la Oficina de prensa, personal laboral de la administración que depende de la DGMC, y de
otra los periodistas contratados como personal de confianza, por tanto, personal eventual y que reportan
exclusivamente a su Consejero, crea una duplicidad de cargos que en ocasiones se solapa en sus funciones.
Además, en el organigrama, además de diferencias en su naturaleza contractual, la principal dificultad en
la coordinación es que dependen de organismos distintos. Como solución se propone la creación de una
figura que coordine y supervise la estrategia de comunicación de la DGMC y su aplicación en las distintas
consejerías. Esta figura deberá situarse en una posición de responsabilidad como adjunto al DirCom de la
DGMC. Además, se propone el establecimiento de un protocolo de comunicación entre todo el personal, que
permita un seguimiento de las estrategias de comunicación por parte de la DGMC.
Resultados: Mejora de la coordinación de la comunicación institucional del Gobierno regional.
Marca/Producto/Empresa: Gobierno de la Región de Murcia.

Agencia/Empresa comunicación responsables:
Dirección General de Medios de Comunicación Fecha de ejecución de la campaña: 2018.
Cuestiones
1. ¿Se puede considerar que existe una óptima estructura de trabajo? Argumenta tu respuesta
2. ¿Qué otros mecanismos se podrían implementar para mejorar la coordinación entre los responsables de
comunicación de la DGMC y los distintos gabinetes de las consejerías?
3. Diseña una estrategia de evaluación, que permita conocer los errores cometidos en coordinación de la
comunicación, así como posibles líneas de actuación que se pudieran potenciar en los posteriores planes
estratégicos de comunicación del gobierno regional de la CARM.
1. ¿Cómo resumirías las principales funciones del DIRCOM en las relaciones con los medios?
a. Documentarse, analizar de manera estratégica la documentación y la información y difundir información,
cuando proceda.
b. Redactar notas de prensa y convocar ruedas de prensa.
c. Gestionar las redes sociales, convocar ruedas de prensa, preparar entrevistas y redactar notas de
prensa.
d. La publicidad y el patrocinio.
e. Compartir información en las redes sociales y en la web.
113
2. El reto más importante para los DIRCOMs en los próximos años es...
a. Big data.
b. Identificar las nuevas audiencias.
c. Alinear la estrategia de negocio con la comunicación.
d. La transparencia.
e. La gestión de las redes sociales.
3. Define gabinete de comunicación online 2.0

a. Se trata de un volcado literal de instrumentos y documentos que el gabinete tradicional utiliza (notas,
dossier de prensa y ruedas de prensa). Son la mayoría.
b. Es aquel espacio de comunicación que crear comunidad colaborativa y propone estructuras participativas
y facilita información y el feedback de los periodistas y otros públicos de interés.
c. El espacio de comunicación en la web que ofrece noticias sobre la organización sin actualización.
periódica. Se trata de texto y/o imágenes estáticas.
d. Aquel espacio de comunicación en la web que solo incluye datos sobre el departamento y un correo.
electrónico de contacto. Son datos permanentes.
e. Es el blog de la organización que se incluye en la página web.
4. Las claves para la preparación de la entrevista desde un departamento de comunicación son…

a. Saber qué día se publica en el periódico o se emite en RTV.
b. Saber las preguntas.
c. Conocer al periodista y sus formas.
d. Saber cuándo, en qué condiciones y cuidar la aparición en los medios.
e. El medio en el que se publica.
5. ¿Por qué deben tener las organizaciones un programa de comunicación orientado a los inversores?
a. Para reforzar la reputación de la empresa.
b. Para reforzar la relación con los accionistas y atraer más inversores.
c. Para tener facilidades a la hora de conseguir patrocinios y mejorar las relaciones con los medios
especializados.
d. Para que los inversores estén informados de lo que pasa en la organización.
e. No es necesario. La información general es suficiente para los inversores.
6. Según Piñuel (1997), ¿qué tipo de información suelen solicitar los medios a los departamentos de
comunicación?
a. Información sobre el presidente.
b. Informaciones corrientes, informaciones específicas e informaciones críticas.
c. Los temas polémicos que acontecen en la organización.
d. Solo los temas relacionados con los órganos de decisión.
e. El informe anual y un dossier de prensa.
7. Las instituciones suelen utilizar las redes sociales para…

a. Publicitar sus decisiones y sus acontecimientos.
b. Basándose en los principios de servicio público, transparencia, calidad, corresponsabilidad, participación
y en el conocimiento abierto.
c. Para preguntar por decisiones a la ciudadanía.
114
d. Solo para hacer encuestas.

e. Para lanzar “globos sonda” y ver qué opinan los medios de comunicación.
8. Las claves del éxito de una rueda de prensa están en…

a. La convocatoria, atender a las preguntas y cuidar el escenario y el discurso.
b. Hablar solo para los periódicos.
c. Hablar solo para las televisiones.
d. Enviar un buen comunicado de prensa posterior.
e. No permitir preguntas.
9. La herramienta de comunicación más utilizada en las relaciones con los medios es…
a. La rueda de prensa.
b. Las filtraciones.
c. Las declaraciones
d. La entrevista.
e. La nota de prensa.
10. Entre las informaciones específicas que los medios solicitan a las instituciones destacan:
a. Contenidos normalizados de la organización, presentación de la empresa: historia, forma jurídica,
actividades profesionales, estructura organizativa, organigrama, biografías, cifras útiles
b. Movimientos de personal, personalidades, liderazgo, responsabilidades y tareas, agenda de actos
oficiales, producción, nuevas ideas, nuevos argumentos y servicios, inversiones, políticas emprendidas,
patrocinios, contratación, empleo, resultados obtenidos en elecciones, valoraciones sobre encuestas…
c. Situaciones de crisis, declaraciones ante asuntos de interés general, declaraciones ante asuntos de
interés próximo, etc.
d. Información sobre la presidencia de la organización.
e. Documentación sobre casos específicos.

1. La nota de prensa es el canal más utilizado por los departamentos de comunicación para enviar información
a los medios de comunicación. ¿Crees que es el canal preferido por los medios de comunicación?
Reflexiona la respuesta.
2. ¿Qué tipo de gabinete, según García Orosa, tienen la mayoría de las instituciones? ¿Crees que se podría
lograr un mejor aprovechamiento de la web por parte de las organizaciones?
3. ¿Consideras que las instituciones y los directivos aprovechan todas las posibilidades que ofrecen las
redes sociales? ¿Qué se podría hacer?
4. Haz el seguimiento de la Bolsa en la prensa económica durante una semana y reflexiona sobre aquellas
informaciones difundidas en los medios de comunicación que influyen en el mercado.
5. ¿Cómo ha transformado la web 2.0 la nota de prensa, la rueda de prensa y la entrevista? Reflexiona tu
respuesta.
115
4.9. GLOSARIO
Comunicación externa: es el intercambio planificado de mensajes entre una organización y sus grupos de
interés externos.
Comunicación financiera: es un tipo de comunicación especializada que desde los gabinetes de comunicación
se pone en marcha con el objetivo de garantizar, en todo momento, la economía de la organización.
Medios sociales:son plataformas digitales de comunicación que dan el poder al usuario para generar
contenidos y compartir información a través de perfiles privados o públicos”.
4.10. BIBLIOGRAFÍA
• ACED, C. (2013): La comunicación corporativa: al otro lado de la información. Madrid: Cuadernos Evoca
• ALMANSA MARTÍNEZ, A. (2011). Del gabinete de prensa al gabinete de comunicación, Zamora: Ediciones
Comunicación Social.
• ANDRADE RODRÍGUEZ DE SAN MIGUEL, H. (2005). Comunicación organizacional interna: proceso,
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117
05
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
CONTENIDO
5.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

5.2. ¿QUÉ ES PLANIFICAR?
5.3. EL MODELO RACE
5.4. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
CASO DE ESTUDIO 1: “CÓRDOBA PLANTA VIDA”. COMUNICACIÓN AMBIENTAL EN EL MUNICIPIO DE
LA CIUDAD DE CÓRDOBA, ARGENTINA
María-Belén Barroso, Foro Ambiental Córdoba y Universidad Siglo 21, Argentina.
Alejandro Álvarez-Nobell, Ayuntamiento de Córdoba y Universidad Nacional de Córdoba, Argentina.
CASE STUDY 2: A CAMPAIGN OUTSIDE THE MEDIA. RAISING PRIVACY LITERACY IN SCHOOLS BY
IMPLEMENTING GENERAL DATA PROTECTION REGULATION (GDPR)
Joan Ramon Rodriguez-Amat, Sheffield Hallam University, United Kingdom.
5.9. GLOSARIO
5.10. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Profundizar en el concepto de planificación estratégica.
• Conocer el proceso de planificación estratégica en el ámbito de la comunicación.
• Identificar las principales etapas y herramientas del proceso de planificación.
• Mejorar las competencias en materia de evaluación.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 05
5.1. DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La planificación estratégica de la comunicación y de las relaciones públicas forma parte de los procesos de
dirección en las organizaciones. A nivel orgánico, la Dirección de Relaciones Públicas o de la Dirección de
Comunicación tiene un carácter funcional y directivo. La función de la comunicación y las relaciones públicas
en las organizaciones, desde la óptica de la planificación estratégica, consiste en “planificar, gestionar y evaluar
las relaciones con los públicos internos y externos, en relación directa a los objetivos de la organización y el
entorno económico, político, cultural, social y medioambiental al que pertenece” (Álvarez-Nobell, 2011, 11).
Para comprender mejor el concepto de planificación estratégica, se analiza en profundidad los elementos que
componen este término:
• Planificación: “conjunto de acciones orientadas al logro de un resultado claramente definido, siempre y

cuando se posea un alto nivel de certidumbre sobre la situación en que éstas van a llevarse a cabo, y un
elevado control de los factores que permitirán que se alcance el resultado perseguido” (Albrecht, 1996).
• Estrategia: “una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de

satisfacer unos objetivos, unos fines, a través de la utilización de unos medios” (Matilla, 2007).
Como se observa, se produce una correspondencia entre objetivos y medios para solucionar un problema o
alcanzar un propósito, incluso para aprovechar una oportunidad detectada. Según Gregory (2000, 35-36), la
planificación permite:
• Focalizar el trabajo en prioridades, en lo correcto; hace el trabajo eficiente y eficaz.

• Mejorar la eficacia, ya que permite alcanzar objetivos y ahorrar costes (tiempo y dinero), lo que repercute
positivamente en la medición y evaluación.
• Aplicar una perspectiva a largo plazo, y además define un plan considerando el pasado.
• Demostrar la rentabilidad de nuestro trabajo, a partir de los logros pasados y la planificación futura.
• Reducir los imprevistos, debido a que diferentes escenarios, posibilidades y situaciones son considerados.
• Minimizar los conflictos.
• Facilitar la proactividad, mediante una planificación integral y coherente.
Sobre el concepto de estrategia, Alonso-Baquer (2001, 25) destaca la capacidad estratégica natural para
resolver conflictos, eligiendo entre diversas posibilidades y alternativas de actuación. Surge de la necesidad
de contar con reglas y métodos para un mejor logro de los fines con los medios que tenemos a disposición.
Sus orígenes como concepto, están ligados a la revolución científica de primera mitad del S. XX (concepción
científica) y a la visión de la estrategia como conducta desde nuestros orígenes (perspectiva antropológica),
sobrevivir para superar amenazas y conseguir la cohesión del grupo social (Matilla, 2008).
Dimensiones de la estrategia (Pena, 2001):
a) Estrategia como anticipación: anticiparse a la incertidumbre.
b) Estrategia como decisión (se debe considerar que no todas las decisiones son estratégicas).
• Intenciones estratégicas (decisiones no formalizadas, pero enunciadas en proyectos y discursos directivos)

vs estrategia realizada.
121
• Estrategia deliberada (parte intencional) vs estrategia emergente (aprovechamiento de las circunstancias

internas y externas).
c) Estrategia como método. Cuando tomamos decisiones, en muchas ocasiones lo que elegimos no es tanto
el ‘qué’ cosas vamos a hacer, sino ‘cómo’ vamos a hacerlo” (Pena, 2001).
• Metodología; la estrategia responde a preguntas: ¿cómo alcanzar los objetivos? ¿qué pasos hay que dar
para ello?
• ¿‘Cómo’ resolver una situación? Supone elegir entre diversos métodos. Y la elección entre métodos
supone la selección entre distintas formas de proceder (estrategias).
• Estrategia como un método capaz de resolver un problema (Matilla, 2007).
d) Estrategia como posición y como ventaja (punto de vista del marketing).
• Todo camino (método) conduce a la ocupación de una posición (Sun Tzu, siglo V a.C, citado en Matilla,
2007, 20).
• La estrategia como la fuerza que capacita el logro de una posición de ventaja con respecto a la competencia
(Porter, 1980).
e) Estrategia como marco de referencia, al que podrá remitirse la totalidad de la organización, proporcionando
unidad y coherencia del hacer y del comunicar al capital humano de la organización.
f) Estrategia como perspectiva y visión, indica el camino a seguir:
• La estrategia (concepto abstracto) como una idea (Makridakis, 1993; citado en Matilla, 2008, 70) configura
conductas y proporciona una guía para la organización (visión).
• Deseo de un líder por alcanzar una situación determinada: propósito estratégico que permita crear un
proyecto y que dé lugar, al diseño de los planes, tácticas, acciones y revisiones pertinentes (perspectiva).
g) Estrategia como discurso y lógica de acción:
• Discurso interno y externo que encaminará y articulará las acciones pasadas, presentes y futuras de una
organización con respecto a sus interlocutores (públicos), dotando de coherencia al relato.
• Lógica de la acción. La estrategia dejará de ser una simple resolución puntual, para adentrarse en un
discurso lógico. La acción desprovista de lógica se situará fuera del discurso de la estrategia, que seguirá
siempre un guion y una narrativa determinados.
h) Estrategia como relación con el entorno:
• Forma un estilo de establecer relación con el entorno por parte de la organización, yendo más allá del
carácter anticipativo.
• La estrategia como un proceso que permite tomar las mejores decisiones, anticipándose, así, a un incierto
futuro imaginado (Ricarte, 1998).
122
5.1. La función directiva en la planificación

Como función directiva, la dirección de comunicación o relaciones públicas debe ser considerada como un
área funcional independiente, que trate la comunicación como materia prima. El planteamiento más conocido
de la planificación estratégica es el proceso denominado dirección por objetivos, que consiste en formular una
estrategia que permitirá alcanzar objetivos determinados de la organización (Wilcox, Cameron y Xifra, 2006,
194).
“Las Relaciones Públicas constituyen un proceso que implica muchas cuestiones sutiles y de gran alcance.
Incluyen la investigación y el análisis, la creación de una política, la programación, comunicación y
retroalimentación de muchos públicos. Sus profesionales actúan a dos niveles distintos: como asesores de
sus clientes o de la alta dirección de una organización, y como técnicos que producen y divulgan mensajes en
múltiples canales de comunicación” (Wilcox, Autt, Agee y Cameron, 2001, 3).
Las relaciones públicas en tanto que función necesaria para lograr las metas corporativas, hace que sea
imprescindible que sus objetivos estén directamente vinculados a los objetivos generales de la organización;
son ineficaces si la alta dirección no está implicada y comprometida. Según Matilla (2008, 45):
“ (…) el proceso de planificación se convertirá en un instrumento que coadyuvará a una mayor eficacia de las
actividades de Relaciones Públicas que, al evitar la improvisación, proporcionará mejores posibilidades para
hacer realidad la misión organizacional, propiciando, a la vez, la racionalización de los recursos disponibles y
la validación de los resultados conseguidos.”
Es importante recalcar que inicialmente las relaciones públicas se aplicaron con el objetivo de solucionar
conflictos entre las grandes corporaciones norteamericanas y la opinión pública contraria a sus actividades
monopolísticas y a sus excesos autocráticos (Cutlip, 1994). Por tanto, se puede concretar la función estratégica
de las relaciones públicas en las organizaciones en los siguientes postulados (Kunsch, 2003):
• Cumplen con una función estratégica, por tanto precisan demostrar su contribución como valor económico
para las organizaciones (presentar resultados, ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos,
cumplir su misión, desarrollar su visión y cultivar sus valores).
• Ayudan a las organizaciones a posicionarse frente a la sociedad, abriendo canales de comunicación entre
la organización y sus públicos para el establecimiento de la confianza mutua, construyendo la credibilidad
y valorando su dimensión social, enfatizando su misión, sus propósitos y sus principios. Fortaleciendo su
aspecto institucional.
• Los profesionales de las relaciones públicas deben asesorar a la alta dirección, identificando problemas y
oportunidades relacionados con la comunicación y la imagen institucional de la organización en el entorno
social.
• La función estratégica está intrínsecamente ligada a la planificación y gestión estratégica de la comunicación.
123
5.2. ¿QUÉ ES PLANIFICAR?

Según Xifra (2005, 171), “planificar es ir desde donde estamos (actual situación, resultado de la investigación)
hasta donde queremos llegar (dónde queremos estar)”. La planificación ayuda a trazar un camino para resolver
el problema, pero debe ser flexible y abierta a posibles cambios y correcciones como resultado del feedback de
los públicos. Álvarez-Nobell, concreta con mayor profundidad al definir la planificación como:
“un escenario teórico-descriptivo que relata todo aquello que hay qué hacer y con qué se cuenta para ello.
Incluye metas y objetivos, modos o estrategias para conseguir lo que se pretende, tácticas, acciones y
herramientas que soporten intenciones y mensajes, etc. Es un escenario que pretende proponer objetivamente
un guion y un directorio de pautas a seguir. Planificar estratégicamente es pensar y destinar el sentido común
a un propósito, a una meta, a un reto” (Álvarez-Nobell 2011, 45).
En 1963, John Marston, en su libro The Nature of Public Relations, estableció el proceso de toma de decisiones
estratégicas en el ámbito de las relaciones públicas y la comunicación, el cual estructuró en cuatro etapas y al
cual denominó con el acrónimo RACE (en español, IACE):
1. Research (Investigación).
2. Action (Acción).
3. Commucation (Comunicación).
4. Evaluation (Evaluación).
Según Xifra (2005), cuando se habla de planificación se hace alusión a toda la secuencia de etapas posteriores
a la investigación que culminan con la ejecución de la campaña: la fase situada entre la investigación y la
comunicación, la acción en el modelo RACE. Este autor propone un proceso de planificación de las Relaciones
Públicas (Xifra, 2005, 175) a partir de este modelo:
1. Investigación y diagnóstico previo.

2. Planificación.
3. Comunicación.
4. Evaluación.
¿Por qué planificar?
Toda organización tiene unos objetivos y metas (identifica oportunidades, detecta problemas) y con
consecuencia, necesita del diseño de un plan para alcanzarlos. Entre las principales características de un plan
estratégico de relaciones públicas destacamos (Salla y Ortega, 2008, p.35):
• Relacionar a la organización con su entorno, que el logro de los objetivos y metas de la organización, sea
percibido como beneficioso por los públicos con los que se relaciona.
• Representa un vehículo de comunicación entre las partes.
• Adaptación a los cambios, el plan es generador de cambios y será necesario un correcto análisis del
DAFO de cada situación.
• El desarrollo del propio plan estratégico implica un aprendizaje constante para toda la organización y los
públicos con que se relaciona.
124
• La toma de decisiones entendida como la elección de la estrategia que se aprecie más correcta (tras el
análisis DAFO).Progresión hacia la visión de la organización.
El plan estratégico (Salla y Ortega, 2008):
• Se considera potenciador de la capacidad comunicativa de la empresa (permite conocer y comprender a

la propia organización y su entorno);
• permite esclarecer y comunicar los objetivos y metas de la organización y
• proporciona beneficios en forma de confianza.
Las líneas que definen el plan estratégico de relaciones públicas son aquellos itinerarios maestros sobre los
que se estructura la misión de la organización (metas). Al elaborar el plan estratégico y analizar el entorno
de la organización y los públicos con que se relaciona(rá), se deben identificar los temas clave (issues) que
posibilitarán la concreción de las líneas definidoras del plan.
5.3. EL MODELO RACE

El Modelo RACE (Marston, 1963) se inspiró en el proceso clásico de la Dirección por Objetivos (Management by
Objectives –MBO) desarrollado por Drucker (1954). Este modelo supone la recopilación de información previa,
que debe ser analizada pormenorizadamente para, tras aplicar un plan de acción, alcanzar unos determinados
objetivos previamente delimitados (Matilla, 2007). Es un método de la espiral, en línea ascendente cíclica,
4 fases de orden cerrado, donde al llegar a la última etapa debemos recurrir a la etapa inicial para seguir
avanzando en la planificación. Al llegar a la última, es necesario volver a la primera para seguir avanzado
(Álvarez-Nobell, 2011, 47).
A continuación, se presentan las diferentes etapas del Modelo RACE, combinando las recomendaciones
propuestas por Álvarez-Nobel (2011), Matilla (2008) y Xifra (2005).
5.3.1. Fase 1: Investigación

En esta fase se realizará un análisis de la situación actual de la organización, que ayuda a definir el problema o
identificar la oportunidad, y conocer el entorno en el cual se ha generado. La fase de búsqueda de información
y su análisis posterior son de vital importancia, puesto que determinarán las estrategias y los medios de
acción del plan estratégico. El DAFO igualmente será un elemento protagonista de esta fase. También será
aconsejable captar información y delimitar tendencias, con el fin de identificar los ‘issues’ (asuntos, temas)
sobre los que deberá basarse el plan o programa de comunicación.
Es esencial investigar antes de diseñar un nuevo plan de Relaciones Públicas (Xifra, 2005). Como Seitel recalca,
la investigación es la recopilación e interpretación sistemática de la información para mejorar la comprensión
(2002, p.117) y siempre hay que evaluar los resultados de la investigación (Seitel, 2002, 133). Seguidamente
detallamos una propuesta de apartados o elementos a contemplar en esta fase (según Xifra y Lalueza, 2009):
125
1. Contextualización del problema /futuro problema (antecedentes)
2. Información sobre la organización
• Credo fundacional (misión, visión y valores).

• Mapa de públicos (características, qué opinan de la organización…).
• Estructura organizativa (organigrama y funciones).
• Objetivos y metas de la organización.
• Entorno competitivo.
• Análisis DAFO de la organización.
3. Investigación
• Investigación básica (informal o secundaria): observación, conversaciones, búsqueda de información y

análisis documental (documentos internos, newsletters, websites, reports anuales, estudios de mercado
y de opinión publicados, medios de comunicación de masas generalistas y especializados –hemeroteca
y ‘press clipping’, publicaciones académicas y científicas relacionadas, informes técnicos, congresos,
“Libros Blancos”, legislación vigente, registros públicos, etc.).
• Investigación aplicada (formal o primaria):
• Investigación del entorno (identificación de temas).

• Auditoría de percepciones (opiniones y actitudes de públicos).
• Auditoría de comunicación (valoración cuantitativa y cualitativa del estado de las comunicaciones de/
con los públicos).
• Auditoría social (análisis del estado de las relaciones).
4. Diagnóstico
Tras el análisis de toda la información recabada, podemos realizar un diagnóstico previo que nos permita
avanzar hacia la siguiente fase (identificamos oportunidades y problemas).
5.3.2. Fase 2: Acción

En esta fase debemos:
• Identificar las necesidades que deben satisfacerse (metas y objetivos).

• A quién debe dirigirse o motivar (públicos) para lograr las metas y objetivos.
• Qué debemos transmitir a esos públicos (mensajes) para que actúen en la línea que permita alcanzar las
metas y objetivos.
• Definir la mejor vía para hacer llegar estos mensajes a los públicos (estrategias y técnicas).
Recomendaciones para la redacción y definición para cada apartado de esta fase (Xifra, 2005, 177-206; Xifra
y Lalueza, 2009, 12-38):
126
1. Metas, objetivos y públicos objetivos
Las metas son más amplias y abstractas y no pueden ser directamente evaluadas; los objetivos se derivan
de las metas y son claros, medibles, realistas y temporalizados. Los objetivos son específicos y se pueden
medir. Nos indican que acciones han de ser tomadas para conseguir la meta del proyecto. Características de
los objetivos:
• Son específicos y claros.

• Deben escribirse (futuro).
• Deben ser aceptables por la dirección.
• Deben ser medibles y alterables.
• Deben ser realistas y alcanzables.
• Deben ser creíbles.
• Deben ser temporalizados.
• Deben ser presupuestables.
Tipos de objetivos (Xifra y Lalueza, 2009, 18-24):
- Objetivos de impacto. Tienen 3 elementos: (1) nos dice qué debemos hacer, con quién (2) y por qué esa
acción (3) es necesaria para lograr la meta del proyecto. Tres tipos de objetivos de impacto:
a. Objetivos cognitivos. Incluyen la exposición al mensaje, la comprensión del mensaje y la retención del
mensaje por el público objetivo.
b. Objetivos afectivos. Pretenden modificar los sentimientos del público hacia la organización.
c. Objetivos conativos. Implican la modificación del comportamiento de un público hacia el cliente u
organización.
- Objetivos de producción. Describen un resultado y no están relacionados con el impacto real del proyecto
en los públicos, de utilidad interna para la organización (representan el trabajo que hay que hacer).
Es importante identificar los diferentes públicos a los que nos dirigimos, definir sus características y motivaciones,
cuáles son los vínculos con la organización o institución y estado de dicha relación, así como segmentarlos
y priorizarlos. Se debe puntualizar que el concepto de público objetivo es el de destinatario de la campaña o
programa y no, el de público o stakeholder de la organización.
2. Estrategia y mensajes
La estrategia define las grandes orientaciones para alcanzar objetivos, dice lo que hemos de hacer y cómo
cumpliremos los objetivos. Las estrategias determinan el propósito que estamos intentamos alcanzar con los
mensajes (informar sobre una cuestión, implicar a un colectivo concreto…).
Cada objetivo tiene una o varias estrategias, éstas deben ser realistas y estar en consonancia con los recursos
disponibles para la consecución del objetivo. La estrategia supone:
• Establecer un tema o línea argumental de nuestro plan, que debe ser fácil de recordar y breve (5 palabras,
tipo slogan). Este tema será trasladado a través de los mensajes de nuestra campaña.
127
• Definir los mensajes que han de comunicarse. Se deben definir pensando en cada público objetivo, con el
fin de concienciarlos (cognitivos) o motivarlos (afectivos y conativos). Constan de 1 o 2 frases con una idea
clave. Se transmitirán en todas la comunicaciones de la campaña (técnicas y tácticas).
• Identificar y programar las técnicas a utilizar (tácticas y acciones).
• Comunicar eficazmente.
3. Técnicas y Tácticas
Las técnicas definen la manera (acciones) en que los profesionales enfocarán el tema, transmitirán los mensajes
y las tácticas (siguiendo las estrategias), reflejan las iniciativas concretas a través de las cuáles el profesional
gestiona un problema u oportunidad. Se consideran términos difusos y en muchas ocasiones empleados como
sinónimos. Es importante distinguir entre técnicas controladas y no controladas:
a) Técnicas no controladas, relacionadas con los medios de comunicación masivos, están enfocadas en
conseguir una mayor cobertura. Elementos definidores de este tipo de técnicas:
• El profesional pierde el control, no hay transacción económica con el medio (publicity). Ejemplos:
comunicados de prensa, conferencias de prensa, dossiers de prensa, entrevistas, reportajes, artículos…
• Mensajes de Relaciones Públicas vs Publicidad.
• Ética profesional.
b) Técnicas controladas:
• El cliente paga por el espacio en el que aparece.

• Es necesaria la creación del material.
• Ejemplos: folletos, revistas de empresa, materiales audiovisuales, discursos, reuniones, entrevistas,
publicidad, web, publirreportajes, anuncios …
5.3.3. Fase 3: Comunicación

En esta fase se lleva a cabo la ejecución del plan estratégico (plan de acción). El plan de acción supone
la ejecución de nuestra campaña o plan y puede elaborarse bajo dos formatos: plan anual (asignaciones
presupuestarias) o plan temático para herramientas concretas (eventos, patrocinios, relaciones con los medios
de comunicación, etc.). Supone:
• La elaboración de un briefing, si decidimos externalizar.

• Presupuestar los costes de implantación de la campaña. Según Seitel (2001), hay que estimar recursos
humanos y materiales para cada actividad y el coste y disponibilidad de dichos recursos (gastos fijos y
variables por actividad). Igualmente será necesario:
• Reservar un % para imprevistos.

• Desarrollar un presupuesto realista, que permita vincular gastos y resultados.
• Incluir los gastos relacionados con la partida de evaluación.
128
• Programar la campaña y establecer un calendario para:
• Obtener el máximo beneficio y fortalecimiento del plan.

• Acciones planificadas vs acciones ejecutadas (no olvidar contemplar la fase de preparación y
evaluación de cada acción).
• Fecha de implantación (calendario).
• Programación temporal: Diagrama de Gantt /P.E.R.T.
5.3.4. Fase 4: Evaluación

En esta fase se pretende verificar las consecuencias de la implementación de un programa o campaña,
debemos preguntarnos si hemos alcanzado nuestros objetivos y nuestra meta. Supone un proceso continuado
de control y valoración final de los objetivos. Un error frecuente es esperar a la ejecución del proyecto para
comenzar con la evaluación, es recomendable realizar evaluaciones periódicas para ajustar la ejecución del
proyecto a los resultados obtenidos. Esta fase se verá con mayor profundidad en el próximo apartado.
5.4. MEDICIÓN Y EVALUACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO

En la evaluación se aplican las mismas reglas que en la investigación, de hecho los resultados de la evaluación
se convierten en antecedentes de futuras campañas, sirviendo como fuentes de información (integrándose en
los datos a investigar en la fase 1 del Modelo RACE). Autores como Cutlip y Center (2011) destacan cómo
se aplican los procedimientos de la investigación para evaluar los programas de comunicación social; sin
olvidar que “medir ayuda a demostrar que lo que se invierte en comunicación se traduce en beneficios para la
empresa” (Irazu, 2002, 6, citado en Álvarez-Nobell, 2011, 74).
Es necesario matizar la diferencia entre evaluación final y permanente, aunque hay autores que no diferencian
entre ambas y contemplan la evaluación de forma integral, “tiene un función de carácter permanente, iniciándose
en el planeamiento y desenvolviéndose en el acompañamiento de las acciones en ejecución, con propuestas
para las correcciones necesarias y procedimientos para verificar los resultados deseados” (Kunsch, 2003,
53). La investigación, por tanto, se plantea como una actividad en dos niveles: (1) para seguir y controlar
el desarrollo de la campaña (evaluación permanente) y (2) para analizar los resultados tras la finalización
(evaluación final).
La evaluación de los programas de comunicación tendrían como propósito: “(…) saber si el dinero, el tiempo
y el esfuerzo en relaciones públicas han sido bien invertidos y si han contribuido a lograr el objetivo de la
organización” (Wilcox, 2001: 204), muy en consonancia con el sistema de Dirección por Objetivos; por tanto, la
evaluación es la valoración de una campaña y de sus resultados (Xifra, 2005, 210).
Los principios de la investigación definidos por el Institute for Public Relations Research and Education (1997,
citado en Xifra 2005, 209), y que deben regir una propuesta de evaluación, son:
• Definir objetivos y resultados deseados.

• Diferenciar entre medir resultados (a corto plazo: centrados en la cobertura mediática) y la medición de las
129
consecuencias/impacto de la campaña (a largo plazo: centrado en conocer si se ha producido el cambio

de actitudes o comportamientos deseados).
• Analizar el contenido de los medios de comunicación como un primer paso, puede ser pertinente, pero es
bastante limitado si lo que se pretende es averiguar el éxito de una campaña.
• No hay una única técnica para evaluar la eficacia de la comunicación, por lo que siempre es recomendable
emplear una combinación de métodos y herramientas.
• No intentar comparar la eficacia de las relaciones púbicas con la publicidad (conocido como equivalencia
publicitaria), únicamente proporciona datos del “espacio ocupado en el medio”.
• La medición se convierte en un proceso más creíble cuando se enfoca en averiguar cómo se han transmitido
los mensajes clave, cuál ha sido la relación con los públicos objetivos y cómo se han empleado los canales
de comunicación.
Gráfico 1. Proceso de evaluación
Fuente: Elaboración propia.
Wilcox et al. (2001) recomiendan considerar dos requisitos previos a la evaluación que ayudarán al éxito del
plan de evaluación, determinar cuáles son los criterios que se van a emplear para medir la eficacia de en la
consecución de los objetivos (consensuados previamente, justo al comienzo del proceso de planificación) y
no esperar a la ejecución de la campaña para determinar cómo se evaluará (contemplar la evaluación como
un proceso permanente). En consecuencia, se puede diferenciar dos etapas básicas cuando comenzamos a
diseñar el plan de evaluación (Xifra, 2005, 211):
a. Definir los criterios evaluativos (índices para medir la eficacia). Los criterios se establecen con los objetivos,
se diseñan para guiar la planificación y para identificar unos valores de evaluación.
b. Cómo se medirán los criterios (medición y técnicas o métodos), considerando que dichos recursos deben
estar incluido en el presupuesto y calendario.
130
Tabla 1. Esquema para organizar el proceso de evaluación.
Objetivo Criterio de evaluación Tipo de medición Técnica o método
Entre las recomendaciones que Xifra (2005, 214) propone para la planificación de la evaluación final (adaptadas
de Newson et al., 2000), destacamos:
1. Reunir resultados e interpretar su significado respecto a los objetivos, meta y visión.

2. Evaluar el impacto de las acciones sobre los públicos (actitudes actuales).
3. Determinar cómo han sido afectadas la misión y meta de la organización.
4. Medir el impacto de la campaña en tres áreas:
a. Responsabilidad financiera (cómo se obtiene y gasta el dinero)
b. Ética (estándares de comportamiento, juicio moral sobre lo que dice y hace)
c. Responsabilidad Social (¿es un buen ciudadano?): percepción social, reputación, clima interno,
relaciones con el entorno,…
Antes de comenzar a planear las técnicas y métodos para la evaluación de un plan, es necesario determinar
los niveles de evaluación y tipo de medición con los que se trabajara. Distinguimos tres niveles de la evaluación
en relaciones públicas (Wilcox et al., 2001, 205):
• Básico. Nivel centrado en contabilidad de la difusión de mensajes y de la aparición en los medios. Medición
de públicos objetivo alcanzado, de los impactos y de las exposiciones mediáticas (¿se ha impactado al
público?).
• Intermedio. En este nivel, se mide el grado de concienciación, comprensión y retención de un mensaje por
parte de un público (¿el público ha entendido el mensaje?).
• Avanzado. En este nivel, controlamos los cambios de actitudes, opiniones y comportamientos (¿ha
cambiado el público su actitud o comportamiento como consecuencia de este plan o compaña?).
En cuanto a los tipos de medición, y tomando como punto de partida las acciones que diseñadas para el plan o
campaña, se diferencian tres tipos de medición (Álvarez-Nobell, 2011, 86-89) que se relacionan con los niveles
de evaluación:
131
1. Medición de la producción (Nivel básico). Se controla la productividad y producción del personal y del
departamento encargado de la ejecución del programa. Es de poca utilidad de cara a medir la eficacia
persuasiva del plan, pero de provecho para planificar el trabajo del equipo de profesionales. Ejemplo:
• Contar x tiempo: comunicados, artículos, imágenes/periodo, actos organizados…

• Cobertura de medios: qué debemos conseguir y qué hemos conseguido.
2. Medición de la exposición (Nivel básico). Básicamente en esta etapa se intentará medir la exposición del
público a la campaña o plan, “medimos la aceptación en los medios de comunicación de una historia y la
cobertura que ha tenido” (Álvarez-Nobell, 2011, 86). Algunas prácticas de referencias:
• Apariciones en la prensa, radio y televisión (seguimiento sistemático).

• Impactos en los medios de comunicación (audiencia).
• Visitas en Internet, seguidores redes sociales.
• Equivalencia publicitaria (práctica muy limitada).
• Solicitudes de información (emails y llamadas recibidos,…)
• Coste por persona del plan de publicity.
• Asistencia del público a un evento.
3. Medición de impacto (Nivel intermedio). Con este tipo de medición se persigue conocer qué impacto se ha
producido en el público de la compaña, si es consciente del mensaje y si lo ha comprendido. Entre las técnicas
más empleadas encontramos la encuesta, aunque otras técnicas que podemos emplear son los grupos de
discusión o las entrevistas.
4. Medición de la participación (Nivel avanzado). Esta medición, permite conocer la actitud y la participación
de un público hacia el tema de nuestra campaña, medir los niveles de comprensión y la concienciación que
tiene un público de los mensajes, conocer si han provocado el cambio de actitud o comportamiento deseado.
Entre las técnicas recomendadas, se plantea el estudio de las líneas/mensajes básicos (medir las actitudes y
opiniones del público antes, durante y después de la campaña).
Tabla 2. Evaluación y Medición.
Niveles de la evaluación Criterio de evaluación

Medición de la producción
Básico
Medición de la exposición
Intermedio Medición del impacto
Avanzado Medición participación
132
5.4.1. Auditorías
El apartado sobre auditorías ha sido incluido en este manual justo en el apartado de medición y evaluación,
pero es necesario destacar que dichas herramientas sirven tanto para investigar la organización (diagnosticarla
en la fase 1) como evaluarla (fase 4) y planificar estratégicamente en consecuencia. Como se ha comentado,
el modelo RACE es un modelo en espiral y llegar a la última fase, implica volver a la primera para avanzar. La
auditoría en comunicación se plantea como:
“una herramienta de investigación que utiliza las técnicas de recogida de información procedentes de
la investigación primaria (información que no existe y que se obtiene por una necesidad concreta) y de la
secundaria (información existente y que se puede contratar o comprar), y también de la investigación cuantitativa
(descriptiva) y cualitativa (que obtiene información representativa sobre actitudes, opiniones, creencias y
valores de las personas estudiadas), para su ejecución. Es un análisis de inmediata aplicación práctica y de
uso fundamental para desarrollar programas de relaciones públicas” (Cuenca, 2010, 426).
Lerbinger (1977) distingue cuatro tipos de auditoría (ambiente o entorno, social, de relaciones públicas y de
comunicación). Detalladamente:
1. La auditoría de ambiente o entorno supone un análisis para detectar tendencias en la opinión pública y
en el clima sociopolítico de la organización. Ejemplo aplicación: investigación de la gestión de conflictos
potenciales (Xifra, 2005, 97).
2. La auditoría social, determina las consecuencias que la organización (conductas y actuaciones) ha tenido
sobre sus públicos y el grado en que debe corregir estos efectos. Examina la actuación de la organización
como ciudadano corporativo. Ejemplo de aplicación: Auditoría de Responsabilidad Social (Xifra, 2005, 97).
3. La auditoría de relaciones públicas, es investigación formativa. Según Cuenca (2010, 427): “es una
investigación que define a los públicos y determina la manera en que estos públicos perciben y evalúan
a la organización. La auditoría de relaciones públicas tiene la responsabilidad, única y exclusiva,
de diagnosticar el diferencial entre la identidad proyectada y la imagen percibida, y el porqué de esta
diferencia”. Este tipo de auditoría supone:
a. Identificar los públicos relevantes (quiénes son, cuál es su relación con la organización, qué temas
les interesa, qué poder tienen, con qué recursos cuentan...)
b. Análisis de la imagen corporativa.
4. La auditoría de comunicación consiste en inventariar y analizar el estado de los soportes utilizados en

el programa de relaciones públicas. Esta auditoría evalúa si los mensajes han llegado realmente a sus
receptores (Cuenca, 2010, 428).
133

SOLO EL 20% DE LAS EMPRESAS USAN MÉTRICAS AVANZADAS PARA ANALIZAR EL VALOR DE SUS
ACCIONES DE COMUNICACIÓN
Fuente: PuroMarketing. Fecha: 1 de mayo de 2018
https://puromarketing.com/55/30237/solo-empresas-usan-metricas-avanzadas-para-
analizar-valor-acciones-comunicacion.html 1/1
El 80% de las organizaciones aún miden, básicamente, solo el AVE (valor publicitario equivalente, por sus
siglas en inglés) que logran con sus acciones.
Principales retos para los departamentos de Comunicación: ser capaces de gestionar en tiempo real datos
relevantes de forma masiva (smartdata); y desarrollar modelos de medición consensuados e indicadores no
financieros que complementen a los tradicionales, para poner en valor la importancia estratégica de su función.
En una economía cada vez más digitalizada, crece la importancia estratégica de intangibles como la marca, la
reputación o la comunicación, que llegan a representar en torno al 50% del valor total de una organización (por
término medio, agregando todos los sectores de actividad y todos los países), y alcanzan el 80% en ámbitos
como los gigantes de Internet.
En ese entorno, contar con métricas que definan el alcance de la actividad de comunicación resulta cada
vez más relevante para empresas e instituciones, como se ha puesto de manifiesto en el encuentro “Making
Measurement Matter. La importancia de la medición en las áreas de comunicación corporativa”, organizado por
la Asociación Internacional para la Medición y Evaluación de la Comunicación (AMEC, por sus siglas en inglés),
con la colaboración de Acceso, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership y la Asociación de
Directivos de Comunicación - Dircom.
Sin embargo, Richard Bagnall, presidente de AMEC, ha recordado durante su intervención que el 80 % de las
organizaciones aún miden, básicamente, solo el AVE (valor publicitario equivalente, por sus siglas en inglés)
que logran con sus acciones, un rango insuficiente para analizar el comportamiento real de las marcas con sus
grupos de interés. Apenas el 20% de las empresas utilizan métricas avanzadas para extraer insights y tomar
decisiones estratégicas.
La ciencia de los datos lidera el ranking de preocupaciones de los directivos.
Aquellas organizaciones que apuestan por la integración de sistemas de edición en sus procesos de toma
de decisiones obtienen mejores resultados, como ha expuesto Sergi Guillot, CEO de Acceso, compañía de
referencia en inteligencia de medios y consumidores. Guillot ha explicado también que los ciudadanos forman
hoy en día el “gran stakeholder” y las marcas han de ser capaces de entender qué valores mueven a la
ciudadanía. “Las organizaciones tienen que aprender a escuchar y dialogar y no centrarse tanto en difundir
sino en lograr relevancia. Además, sólo con objetivos bien definidos será posible analizar qué acciones logran
engagement y su impacto en el negocio”, ha resumido el CEO de Acceso.
134
Entre los principales retos que se presentan a los departamentos de comunicación en este terreno emergen
la transformación digital y la necesidad de ser capaces de gestionar en tiempo real datos relevantes de forma
masiva (smart data). Íñigo Roy, responsable de Inteligencia y Métricas de CaixaBank, José Carlos Martínez,
Communication Intelligence & Reputation Analyctics Manager de Iberdrola, y Elena Surdu, responsable de
Eficiencia Operativa en la Dirección de Comunicación de Cepsa, han hecho hincapié en la importancia de
desarrollar.
Por su parte, Sebastián Cebrián, director general de la Asociación de Directivos de Comunicación, Dircom, ha
profundizado en la idea de que los responsables de comunicación necesitan métricas para poner en valor la
importancia estratégica de su función para la consecución de los objetivos de las propias empresas.
El encuentro, celebrado en la sede de Corporate Excellence, ha reunido a una veintena de profesionales de

Comunicación, que han coincidido en la importancia de contar con estándares internacionales para evaluar
la eficiencia de la comunicación y su impacto en el negocio. También han señalado otros retos para el sector,
como la complejidad de analizar la información relevante dentro del Big Data disponible, pudiendo anticipar
tendencias; y la definición clara de objetivos, a partir de un mejor conocimiento de las audiencias, para
comunicar con mayor precisión y aumentar el ROI (return on investment).
En cuanto al big data, solo el 20% de los responsables de los departamentos de Comunicación lo entienden
y utilizan en su actividad, según datos del estudio European Communication Monitor. La dificultad de manejar
el enorme volumen de información digital es el segundo desafío más importante para los Dircom, según el
estudio, tras la necesidad de alinear la comunicación con la estrategia de negocio de sus organizaciones.
Según Ángel Alloza, CEO de Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership, la medición de la
comunicación, así como de otros intangibles como la marca y la reputación, es esencial para tomar decisiones
mejor informadas y aportar valor a la estrategia global de toda organización. Para Alloza, los profesionales de la
comunicación deben reflexionar más allá de la medición de su actividad, y generar indicadores y modelos para
conocer la contribución real de las áreas de intangibles a la cuenta de resultados de la empresa. De hecho, la
necesidad de crear estándares internacionales y modelos de referencia en gestión de intangibles es una de las
líneas de actividad de este think tank.

CASO DE ESTUDIO 1:
“Córdoba planta vida”. Comunicación ambiental en el Municipio de la ciudad de Córdoba, Argentina.
María-Belén Barroso, Educadora Ambiental y Docente, Foro Ambiental Córdoba y Universidad Siglo 21.
Argentina.
Alejandro Álvarez-Nobell, Dircom y Docente, Ayuntamiento de Córdoba y Universidad Nacional de Córdoba.
Argentina.
Problema:
A finales de febrero de 2017, el principal diario local de la ciudad de Córdoba, (Argentina) titulaba en su portada:
“¿Y los árboles del centro cordobés?”1 . Un extenso informe periodístico ponía en evidencia ante la opción
1 Diario La Voz del Interior (Consultada 27 de abril 2018). http://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/y-los-arboles-del-centro-cordobes
135
pública una situación de crisis para el ambiente y la gestión del ayuntamiento. En las 140 manzanas del área
central se detectaron 2.896 árboles: 5 por calle, cuando el ideal es de 15. La ciudad presentaba más de 2
kilómetros de calles sin ejemplares.
La totalidad del mapa de medios locales y regionales se hicieron eco de la noticia. Como primera respuesta,
el municipio esgrimió que en su “Plan de Metas de Gobierno 2016-2019”, se había comprometido a plantar
40.000 ejemplares de arbolado en vías públicas, tomando como línea base que durante el 2012-2015 se
habían plantado 10.000 ejemplares/año 2.
Pero el problema era mayor, ya que en el ejido de la ciudad de Córdoba, el tercero más grande de
Latinoamérica con 24km por 24km, viven un millón quinientos mil habitantes y el cumplimiento de la Ordenanza
Nº 12472/20153 de “Arbolado Público” que exige el plantado de especies en acera por parte de los “frentistas”,
es de cumplimiento casi nulo. Con apenas un 35% promedio de imagen positiva de la gestión municipal por
parte de la opinión pública y los ciudadanos, y sin un plan de comunicación específico para la situación, la
credibilidad en la “promesa” prácticamente era nula. En este marco, se planifica y desarrolla el programa
“Córdoba Planta Vida”.
Objetivos:
• Gestionar estratégicamente el conflicto potencial articulando decisiones ambientales y de comunicación.

• Posicionar la problemática de arbolado urbano como un issue o tema de responsabilidad de toda la
sociedad.
• Involucrar e influir positivamente con el programa a líderes de opinión, influencers y comunidades claves
en la temática.
• Incrementar la imagen positiva total en el balance del 2017, con aportes de una percepción favorable
respecto de la gestión de la sustentabilidad por parte del gobierno municipal.
Target: población en general (vecinos de la ciudad); comunidades ambientalistas y grupos de presión local;
medios de comunicación; influencers positivos.
Solución/Campaña: La campaña se denominó “Córdoba Planta Vida”. El lanzamiento de la misma tuvo lugar
por parte del Intendente, el 29 de agosto “Día del Árbol” y dispuso que por cada niño o niña que nazca en la
ciudad, se plante un árbol el cual se entregará en forma gratuita y cada familia se encargará de cuidarlo . Se
definieron 4 estrategias con sus respectivos públicos y mensajes:
1. Población en general (vecinos de la ciudad): se desarrolló una campaña general para mejorar la notoriedad
de la temática. Se diseñó una estética y piezas publicitarias del programa (para redes sociales); se intervinieron
las facturas de servicios públicos con mensaje sobre la obligatoriedad de “Plantar Árboles” y se creó una web
con información general y específica; y una nueva aplicación informática para determinar las especies que
pueden ser plantadas . Para navidades, se realizó una concurso ornamental “tu propio árbol” y además, una
entrega masiva de árboles como regalo.
2 Portal de Gobierno Abierto de la Ciudad de Córdoba. Plan de Metas (Consultada 27 de abril 2018). https://gobiernoabierto.cordo-
ba.gob.ar/plan-de-metas/plan-de-metas-2016-2019/cordoba-sustentable/7#metas-7-24-110¡
3 Ordenanza Nº 12472/2015 de “Arbolado Público” (Consultada 27 de abril 2018). http://servicios.cordoba.gov.ar/DigestoWeb/Page/
Documento.aspx?Nro=53999
136
2. Comunidades ambientalistas y grupos de presión local: se crearon 3 perfiles en redes sociales a partir
de la existencia de tres instituciones públicas ambientalistas que gozaban de buena reputación en el sector
(Reserva Urbana Municipal “San Martín”; el Jardín Botánico de la ciudad; y el centro de educación ambiental
“Universidad Libre del Ambiente”) . Además, reuniones temáticas con ambientalistas para el seguimiento del
programa y una agenda común de issues.
3. Medios de comunicación: se organizaron plantaciones masivas con su correspondiente difusión en los medios.
Conjuntamente, se organizaron actividades con periodistas y gobierno en los distintos centros ambientales.
4. Influencers positivos: se firmó un convenio con la Universidad Nacional de Córdoba para la realización de
un censo de árboles en la ciudad y la producción y provisión de las especies faltantes . Para ello, se desarrolló
una aplicación y material informativo y de identificación. Se realizaron acciones de prensa, redes sociales y la
actividad de los estudiantes relevando los árboles en la ciudad.
Resultados: La medición y evaluación de los resultados estuvo directamente vinculada con los objetivos de
comunicación propuestos para la campaña y su contribución a los objetivos de la organización.
En cuanto a la medición, se emplearon los siguientes protocolos e instrumentos: mediciones de imagen,

posicionamiento y opinión pública; participación en plantaciones y actividades convocadas masivamente;
alcance, repercusiones y tratamiento mediático; participación en reuniones con líderes de opinión y sus aportes;
actividad y niveles de engagement en redes sociales en torno a las conversaciones propuestas.
Respecto de la evaluación realizada de los objetivos, el principal resultado obtenido fue el cumplimiento del
objetivo estratégico propuesto y la clara contribución desde la comunicación. Desde el punto de vista de
notoriedad, el programa “Córdoba Planta Vida” ha obtenido reconocimiento como política de estado por parte
de los ciudadanos, y la totalidad de las acciones realizadas en este sentido, se identifican de este modo. El
tratamiento periodístico, posterior al lanzamiento de programa, involucra en la problemática y su solución
a más actores que el propio municipio. Se han logrado sumar más de 15 líderes de opinión y consolidado
positivamente una comunidad virtual del influencers positivos de más de 50.000 integrantes en redes sociales.
Para el cierre de los estudios de imagen (2017), el incremento positivo señalaba aportes de una percepción
favorable respecto de la gestión de la sustentabilidad por parte del gobierno municipal, desapareciendo además
del listado de “preocupaciones” .
Cuestiones
1. ¿Cuán importante resulta para la gestión estratégica de comunicación su relación con los objetivos de la
organización?
2. ¿Define la gestión de issues y su importancia en la planificación estratégica de la comunicación?
3. ¿La segmentación de públicos, es la clave para lograr el mayor y mejor impacto posible con las acciones
de comunicación?
4. ¿Qué diferencia hay entre medir y evaluar en comunicación?
137
Imagen 1. Flyer de Campaña.
Marca/Producto/Empresa: “Córdoba Planta Vida” – Municipalidad de Córdoba (Argentina)

Agencia/Empresa comunicación responsables:
Dirección General de Comunicación y Medios – Secretaria de Modernización, Comunicación
y Desarrollo Estratégico
Fecha de ejecución de la campaña: julio a diciembre 2017
CASE STUDY 2:
A campaign outside the media. Raising privacy literacy in schools by implementing General Data
Protection Regulation (GDPR)
Joan Ramon Rodriguez-Amat, Senior Lecturer, Sheffield Hallam University, United Kingdom.
Problem: The massive integration of the internet circuits in our daily lives has exposed our personal and daily
data to the world. Every single thing we do that involves digital devices leaves a print that talks about ourselves.
It is as easy and as mundane as obtaining a digital profile when registering for the new app, or when texting our
friend via Whatsapp, or when saving a selfie in our phone, or when watching a movie on Netflix, or when we go
running and we keep track of our heart beats; or when we use the browser to search on Google or to visit an
internet site, or when we need directions and Google helps us reach destination, or when we use technology
that listens to us: Siri, Alexa, or Google Voice Assistant. But it is also the company we work in, keeping their
digital records on a computer connected to the internet; or the school we learnt in that collected our marks; or
our medical records available by the health services; or the banks having access to our credit card expenses
and our savings. Our presence online is built on the requirement that we register ourselves; and then our
activity can be tracked, saved and kept in storage plants we do not have access to. That data obtained from us
in exchange to our digital access is now in the hands of global corporations and available for processing and
analysis for whomever needs it for security reasons, for business purposes, or for electoral plans.
138
Since the start of the digital era (the second half of the 1990s), the idea of protecting data from external access
has been a concern in the law-making environments. Multiple governments and institutions have shown interest
and preoccupation in front of the possibilities that the new growing environment of hyper-connectedness could
enable hacking, piracy, data breaches, whistle-blowers and money laundering. Initially, this concern was a
shared issue amongst companies, and the first laws on the matter were clearly oriented towards the protection
of the information owned by companies; but the raise of the web 2.0 and the massive growth of social media has
made of these concerns an issue that affects the whole society at large. It has become necessary to elaborate
a piece of regulation that protects all the citizens and all their data from being unlawfully abused.
This piece of regulation is generally called GDPR standing for (General Data Protection Regulation) and it
comes to practice across Europe at once on May 25th 2018. But the law is not enough, the implementation
of the GDPR requires changes in all the institutions public and private that process, store, or collect data from
any citizen in the European Union. It does not matter if Facebook is an American company, or if you work for a
Japanese firm: all the data concerning Europeans and entering or crossing or leaving the European Union must
be specifically identified, tracked and stored under certain very specific conditions of protection and security.
And above all, implementing the GDPR goes beyond the law: it requires a clear campaign of awareness that
transpires in all the layers of society.
Goals: Increase the levels of awareness regarding issues of digital data protection in schools amongst the
European citizens.
Target: European citizens at large and those in positions of data management within European public institutions.
Campaign: The campaign is complex and organised geographically and in three phases:
1. Each country member of the EU is required to make provisions of how the law is going to be implemented in
the country; and this includes helping public institutions to get up to date with the new requirements before
the date comes. In parallel, the European Union also has developed some general documentation to further
help on the matter. In the United Kingdom, the Information Commissioner’s Office is the national data
protection authority, an independent regulatory office dealing with data protection in the United Kingdom;
and is “committed to helping public bodies and businesses to prepare to meet GDPR requirements”.
2. In the case of Education in the United Kingdom, the public bodies cascade down the information, requirements
and procedures throughout the regional County councils. They implement a campaign consisting of training
sessions, workshops, and assistance points of information both online and via telephone. They have all
created documentation based on checklist systems that enables schools to update their data processing
and data collecting regimes according to the GDPR conditions. The workshops started in October 2017
and were organised involving members of the governor boards of state schools and members of the school
staff.
3. Each school was required not only to implement the new requirements, but also to generate an info-audit
document, and to nominate a data protection officer amongst the members of the staff. This will be the first
person to go to in case of a data breach or any form of data requirement. The school is also responsible
for training staff members, governor board members, and to make sure children and parents are aware of
the new data protection regime.
139
Results: At the moment of writing (May 2018) it is not possible to assess completely the specific achievement
of goals of this campaign. However, whatever the specific difficulties of the law, or its limitations, the campaign
can be considered to be a success: the necessary implication and participation of so much people in the
implementation process, as well as the massive extension of this operation, makes it clear that the awareness
amongst the citizens has raised notoriously. If they are members of staff working in schools, or if they are
parents of children in that school, or if they are members of the governing body of the school, or if they are the
children at school, everybody has spent a minute or two at discussing, being taught by, and at engaging in one
way or another in the development and unfolding of the new Data Protection Regulation. And this is a success
in itself: very few (digital) policies have achieved these levels of awareness amongst the population, as has this
European law.
Questions
1. What are the elements of implementing a new piece of regulation to such a big amount of population, that
make you think that it can be analysed as a communication campaign?
2. Why do you think sometimes the media platforms are not sufficient for the raising of awareness on a social
topic?
3. How do you think the success or failures of this campaign could be measured once the law has come into
place?
4. Can you think of other strategies of communicating and raising social awareness on digital data protection?
5. Can you think of other examples in which law is responsible of raising awareness and anticipate social
problems? Gender issues? Heath issues? Security issues? Safety issues?
1. ¿Cuáles son las dimensiones de la estrategia?
a. Anticipación, decisión y método.
d. Posición y ventaja y marco de referencia.
c. Perspectiva y visión.
d. Discurso y relación con el entorno.
e. Todas las respuestas son correctas.
2. La planificación permite…
a. Focalizar el trabajo en prioridades y mejorar la eficacia.
b. Ayuda a demostrar la rentabilidad económica de la empresa.
c. Reduce los imprevistos, reconcilia y minimiza los conflictos.
d. Las respuestas a y c son correctas.
3. ¿La principal diferencia entre técnicas controladas y no controladas es?

a. Las técnicas controladas, son técnicas pagadas.
b. Las técnicas no controladas suponen la pérdida de control del profesional.
140
c. Las técnicas controladas dependen directamente del medio de comunicación.

d. No hay ninguna diferencia sustancial.
e. Sólo las respuestas a. y b. son correctas.
4. ¿Cuántos niveles de evaluación podemos encontrar en un plan de evaluación?

a. 2, básico y avanzado.
b. 3, elemental, básico y avanzado.
c. 3, básico, intermedio y avanzado.
d. 4, permanente, básico, intermedio y avanzado.
e. 1, permanente.
5. Las etapas del modelo RACE son:

a. Investigación, ejecución y evaluación.
b. Planificación, acción y evaluación.
c. Investigación, acción, comunicación y evaluación.
d. Investigación, comunicación y evaluación.
e. Ninguna respuesta es correcta.
6. Evaluar una campaña supone medir el impacto de

a. Responsabilidad financiera y social.
b. Responsabilidad financiera, ética y responsabilidad social.
c. Responsabilidad financiera.
d. Ninguna respuesta es correcta.
7. ¿Los requisitos para evaluar correctamente son?

a. Determinar criterios de evaluación para para medir la eficacia en la consecución de los objetivos.
b. No esperar a la ejecución de la campaña para determinar cómo se evaluará.
c. Medir la exposición de la audiencia al mensaje.
d. Sólo las respuestas a. y b. son correctas.
8. Los cuatros tipos de mediación son:

a. Medición de la producción y la exposición.
b. Medición del impacto.
c. Medición de la participación.
d. Medición de la audiencia.
e. Sólo las respuestas a. , b. y c. son correctas.
9. ¿Cuáles son los tipos de objetivos de impacto que podemos plantear en una campaña?
a. Objetivos de producción.
b. Objetivos cognitivos, afectivos y conativos.
c. Objetivos simples.
d. Todas las respuestas anteriores son correctas.
141
10. ¿Qué tipos de auditoría podemos encontrar en el ámbito de la comunicación?

a. Auditoría social.
b. Auditoría de entorno.
c. Auditoría de comunicación.
d. Auditoría de relaciones públicas.

1. Selecciona una campaña/plan de comunicación institucional e identifica las 4 fases del Modelo RACE,
¿consideras que se ha llevado a cabo una correcta investigación (fase 1) de la organización y tema en
cuestión?
2. ¿Cuáles son las estrategias seguidas y los mensajes comunicados?
3. Siguiendo con la misma campaña/plan, ¿serías capaz de identificar los objetivos de la misma y los criterios
de evaluación para poder evaluar la campaña/plan?
4. ¿Consideras que el plan de evaluación llevado a cabo es pertinente o suficiente? ¿Por qué?
5. Diseña una propuesta de evaluación alternativa a la evaluación ejecutada en la campaña.
5.9. GLOSARIO
Estrategia: forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos
objetivos a través de la utilización de unos medios
Evaluar: consiste en la valoración de una campaña y de sus resultados.
Modelo RACE: proceso de toma de decisiones estratégicas en el ámbito de las Relaciones Públicas
desarrollado por John Marston (1963), estructurado en cuatro etapas (cerradas y espiral) denominado RACE
(en español, IACE): investigación, acción, comunicación y evaluación.
Objetivos cognitivos: objetivo que incluyen la exposición al mensaje, la comprensión del mensaje y la
retención del mensaje por el público objetivo.
Objetivos afectivos: objetivos que pretenden modificar los sentimientos del público hacia la organización o
institución.
Objetivos conativos: objetivos que implican la modificación del comportamiento de un público hacia la
organización o institución.
Planificar: planificar es ir desde donde estamos (actual situación, resultado de la investigación) hasta donde
queremos llegar (dónde queremos estar).
142
5.10. BIBLIOGRAFÍA
• ALBRECHT (1996). La misión de la empresa. Barcelona: Paidós.
• ALONSO-BAQUER, M. (2001). 2.500 años de estrategia: el paradigma militar, en R. Alberto Perez,
Estrategias de Comunicación. Barcelona: Ariel (1ª ed.).
• ÁLVAREZ-NOBELL, A. (2013). Hacia un modelo integral de medición y evaluación en Comunicación
Estratégica: supuestos teóricos, empíricos y metodológicos, en V Congreso Internacional Latina de
Comunicación Social, Universidad de La Laguna (Tenerife), diciembre 2013. Disponible en: http://www.
revistalatinacs.org/13SLCS/2013_actas/131_Nobell.pdf.
• ÁLVAREZ-NOBELL, A. (2011). Medición y evaluación en comunicación. Málaga: Instituto de Investigación
en Relaciones Públicas. Disponible en https://www.uma.es/media/files/2011-10-medicion.pdf.
• CUENCA, J. (2010). La investigación en la planificación estratégica de las Relaciones Públicas.
Investigación aplicada y formativa: la auditoría de relaciones públicas, en Carretón, M.C. y Ordeix, E.
(coord.). Las Relaciones públicas en la sociedad del conocimiento ( 417-435). Alicante: Asociación de
Investigadores en Relaciones Públicas (AIRP). Disponible en http://airrorg/descargas/las-relaciones-
publicas-en-la-sociedad-del-conocimiento.pdf.
• CUTLIP, S.M. (1994). The Unseen Power: Public Relations: A History. Hillsdale, N. J.: Lawrence Erlbaum
Associates.
• CUTLIP, S.M.; CENTER, A.H.; BROOM, G.M. (2001). Relaciones públicas eficaces. Barcelona: Gestión
2000.
• DRUCKER, P. (1954). The Practice of Management. New York: Harpers & Brothers.
• GREGORY, A. (2000). Planning and Managing Public Relations Campaigns. London: Kogan Page, (2nd
ed.)
• KUNSCH, M.M.K. (2003). Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo:
Summus (4ª Ed.).
• LERBINGER, O. (1977). Corporate uses research in Public Relations. Public Relation Reseach, 3(4), 11-
19.
• MARSTON, J. (1963). The Nature of Public Relations. New York: McGraw Hill.
• MATILLA, K. (2009). Conceptos fundamentales en la Planificación Estratégica de las Relaciones Públicas.
Barcelona: Editorial UOC.
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144
06
PROTOCOLO EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS
CONTENIDO
6.1. EL PROTOCOLO
6.2. APLICACIÓN DEL PROTOCOLO
6.3. PROTOCOLO OFICIAL EN ESPAÑA
6.4. PROTOCOLO NO OFICIAL
CASO DE ESTUDIO 1: ACTUALIZACIÓN DE PRÁCTICAS PROTOCOLARIAS: NUEVA FÓRMULA EN LA
CEREMONIA DE LA RECEPCIÓN OFICIAL DE LAS VISITAS DE ESTADO EN ESPAÑA
Andrea Castro Martínez, Universidad de Málaga, España.
CASE STUDY 2: INSTITUTIONAL COMMUNICATION. PROTOCOLARY CONFLICT BETWEEN THE
SPANISH CENTRAL GOVERNMENT AND THE CATALAN GOVERNMENT
Elizabet Castillero-Ostio, researcher, University of Málaga, España.
6.9. GLOSARIO
6.10. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Profundizar en el conocimiento del protocolo en las instituciones públicas.
• Familiarizarse con los principios básicos de la aplicación del protocolo.
• Conocer y diferenciar el protocolo oficial del no oficial.
PROTOCOLO EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS 06
6.1. EL PROTOCOLO
Del latín, protocollum, según la Real Academia Española (RAE), en su tercera acepción, el protocolo es el
“conjunto de reglas establecidas por norma o por costumbre para ceremonias y actos oficiales o solemnes”.
Según Otero, es el “elemento ordenador del ámbito espacio-temporal en el que se desenvuelven entidades y
autoridades estatales y paraestatales, por lo que en primer lugar deberíamos ceñir su campo de aplicación a
aquellos acontecimientos especiales que cuenten con la participación de estas instancias como anfitriones o
como invitados” (2009,149).
Se trata en primer lugar de una regla, una norma que hay que cumplir, y en segundo lugar, una norma que regula
las ceremonias, ya sea en el ámbito de lo diplomático (relaciones entre países y organismos internacionales)
o palatino (Estado, de palacio…). Aparece formulado como norma jurídica (carácter formal) y a afecta al
ámbito de las ceremonias, que son actos que se realizan con fines honoríficos, propiciatorios, lúdicos o de
agradecimiento. El protocolo se va a manifestar en dos vertientes (Otero, 2009):
• En las relaciones diplomáticas entre Estados y organismos interestatales y supraestatales.

• Dentro del propio Estado entre sus instituciones, las organizaciones públicas y privadas y los ciudadanos.
Su único emisor posible es el poder establecido en forma de Estado, ya que sólo éste puede promulgar leyes
que afectan a sus relaciones con otros países y con sus propios poderes (Otero, 2009).
Otros términos relacionados y que a menudo se confunden y relacionan con protocolo son ceremonial,
ceremonia y etiqueta.
El ceremonial, del latín caeremonialis, es anterior al protocolo y “aparece en cualquier manifestación ritual
humana, pública o privada, las normas de protocolo que lo rigen sólo se manifiestan en la vida pública oficial,
porque sólo el Estado tiene capacidad para reglamentar sus apariciones ordenándose a sí mismo y para
exigir que su presencia en actos ajenos sea coherente con su identidad” (Otero, 2009, 149). Según la RAE, el
ceremonial significa:
1. adj. Perteneciente o relativo al uso de las ceremonias.

2. m. Serie o conjunto de formalidades para cualquier acto público o solemne.
3. m. Libro, cartel o tabla en que están escritas las ceremonias que se deben observar en ciertos actos
públicos.
Utilizado como adjetivo, califica a todo aquello que otorga un carácter formal, público o solemne a ciertos actos
que –como consecuencia de ello– se convierten en ceremonias.
Otero (2011, 17) remarca que el protocolo se ciñe a la oficialidad, al Estado y sus instituciones, a lo público.
Es un código que permite el desarrollo de los eventos en los que interviene una autoridad oficial; se basa en
el orden y la jerarquía. El ceremonial, estará destinado por tanto a los eventos públicos o privados. Por otro
lado, el uso del término “ceremonial”, es mucho más correcto que “protocolo” cuando se aplica a ámbitos
empresariales o con más propiedad “no oficiales”.
Le ceremonia significa un acto en sí, público o privado, pero celebrado con solemnidad y siguiendo ciertas
reglas, como el gesto formal con el que se muestra consideración hacia otra persona. De latín caeremonia,
147
la RAE la define como la “acción o acto exterior arreglado, por ley, estatuto o costumbre, para dar culto a las
cosas divinas, o reverencia y honor a las profanas”.
Es una actividad sometida a un conjunto de normas explícitas y formales (leyes) o implícitas y no formales
(costumbre). Tiene por finalidad honrar u obsequiar a ciertas personas o cosas, en forma de culto (divinidades)
o reverencia (las profanas). Se desarrolla con atención, respeto y afecto, de un modo externo y formal, revestido
de cualidades como afectación, aparato o solemnidad (Otero, 2011).
Del francés étiquette, la etiqueta supone un conjunto de reglas de decoro que guían el comportamiento humano
(vida privada). Los estilos, usos y costumbres que se deben observar y guardar en las casas reales y en los
actos públicos solemnes (actos oficiales). La RAE la define como:
1. f. Ceremonial de los estilos, usos y costumbres que se debe guardar en actospúblicos solemnes.
2. f. Ceremonia en la manera de tratarse las personas particulares o en actos dela vida privada, a diferencia
de los usos de confianza o familiaridad.
Para concluir esta introducción al capítulo, se procede a definir estos conceptos básicos, en el marco conceptual
que guía este trabajo y a partir del trabajo de Otero (2009. 16.):
• El protocolo constituye la ordenación espacio-temporal del ámbito de presencia pública en el que se

desenvuelve el poder político, legítima o ilegítimamente establecido, en forma de Estado o entidades
paraestatales. Se trata de normas escritas y de usos y costumbres tradicionales que configuran los
aspectos relacionados con la triple resultante espacio-tiempo-personas en el ceremonial de determinados
actos: los oficiales.
• Este ceremonial constituye un sistema propio, compuesto de un conjunto indeterminable de acciones

de carácter más o menos solemne cuyo objetivo es, en el marco que defina constitucionalmente a cada
entidad, honrar a las personas físicas y jurídicas que ostentan su representación creando un ámbito
relacional adecuado.
• Las ceremonias están constituidas a su vez por infinidad de elementos de comunicación no verbal
susceptibles de ser percibidos (sensorialmente):
• auditivos (música);
• visuales (espectáculos de luz);
• olfativos (aromas);
• táctiles (texturas de los ornamentos); o
• gustativos (viandas de los banquetes).
• El ceremonial y el protocolo son parte integrante de los acontecimientos especiales programados por
personas físicas o jurídicas, en este caso el Estado, en forma de comunicación selectiva de carácter
interpersonal, colectiva o colectiva masiva –y, en ocasiones, todas a la vez–, con el objetivo de organizar
una relación, más o menos directa con sus distintos públicos, que establezca un vínculo de unión basado
en la confianza y que se traduzca básica y legítimamente en apoyo, solidaridad o complicidad.
148
¿Dónde se enmarca el protocolo en el ámbito científico?
Sería en el campo de las Ciencias Sociales y más concretamente, las Ciencias de la Comunicación; se debe
enfocar en términos comunicativos en el ámbito de las Relaciones Públicas. Profesionalmente, está enmarcado
en el ceremonial oficial, un sistema de comunicación que el Estado pone en funcionamiento en los actos para
relacionarse con sus públicos. Según Otero (2015), supone una comunicación verbal y no verbal, interpersonal
o colectiva no masiva y formalmente normativa, cuya funcionalidad está en ordenar el ámbito espacio-temporal
en el que se desenvuelve el emisor, con un doble objetivo:
• Transmitir la propia identidad y con ella el equilibrio de fuerzas existente en la comunidad.

• Generar o mantener un clima favorable que permita un cordial desarrollo de determinados eventos y que
se establezcan en ellos interrelaciones fluidas entre la organización emisora y sus públicos.
Toda esta combinación de elementos y consideración, harán que el protocolo y el ceremonial oficial tengan una
repercusión en la imagen de la institución (Otero, 2015).
6.2. APLICACIÓN DEL PROTOCOLO

6.2.1. Principios del protocolo
Se distinguen tres principios nucleares en la aplicación del protocolo (Marín, 1997):
1. Ordenar el desarrollo de los actos oficiales, según su clase, naturaleza y fines.

2. Respeto a la jerarquía, con tres dimensiones: ordenación jerárquica temporal, espacial y de las personas (*).
3. Conjunción armónica de la triple jerarquización en la estructura y formalidades de los actos. El fin es dar
realce a los acontecimientos oficiales e institucionales como reflejo de la filosofía de la organización.
En cuanto al principio 2(*), de respeto a la jerarquía, es necesario puntualizar:
a. Jerarquía temporal: se establece alrededor de un momento culminante que debe ser resaltado; siempre
hay un antes y un después, cuya secuencia define con precisión el momento más relevante. Ejemplo: entrega
de diplomas, imposición de condecoraciones, juramento de la toma de posesión de un cargo,…
b. Jerarquía espacial: presencia y situación dominante de ciertos símbolos, la elección del lugar preferente
para la presidencia, definición de los sitios destacados, atril,…
c. Jerarquía de las personas: se identifica por el lugar que ocupa dentro de un orden establecido; puede variar
de un acto a otro. Es importante aplicar la normativa existente, ya que permitirá evitar recelos, desconfianzas,
problemas… tanto entre personas como entre instituciones. En el caso de España, se debe respetar el Real
Decreto (RD) 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General de Precedencias en
el Estado.
149
Estos principios, se aplican en un país o territorio determinado con una doble conjunción:
• Respeto, hecho norma, a los usos y a las costumbres y tradiciones que simbolizan el pasado, la cultura y
los valores con los que se identifican sus habitantes (tradición).
• Adecuación al modelo social del momento (actualidad).
Cuando no hay ninguna norma que seguir, será necesario por parte que los profesionales encargados realicen:
• Estudio de los antecedentes que origina el acto y los fines que persigue.
• Respeto a la cultura, tradiciones de los pueblos, política de los estados.
• Detallada planificación (evitar improvisación) y cuidadosa aplicación de lo programado.
• Considerar que cada Estado tiene su protocolo, que deben respetarse y conciliarse.
• La aplicación de los principios del protocolo tienen que adecuarse a la realidad social.
6.2.2. Aplicación del protocolo

La aproximación al concepto de protocolo, puede ser realizada desde dos perspectivas diferentes:
• Concepto estricto (Castillo y Fernández, 2015): actos oficiales del Estado (vertiente externa / interna).
Expresión plástica de la estructura del poder, rige las relaciones que se producen en el ámbito de los actos
institucionales de Estado e identifica las diferentes jerarquías de poder.
• Concepto ampliado y actualizado: “protocolo es aquella disciplina que con realismo, técnica y arte (pues
tiene de las tres cosas) determina las estructuras o formas bajo las cuales se realiza una actividad humana
importante” (Urbina, 2000, 29); no sólo del Estado; por tanto el protocolo impregna otros sectores de la
sociedad.
Se hace necesario así, diferenciar su aplicación, si se hace en la esfera pública y/o privada; y vincularlo con
el carácter o naturaleza de los actos.
Tabla 1. Tipos de actos.
Esfera de aplicación Carácter de los Actos

Esfera pública a. Oficial
(Actos públicos) b. No oficial
Esfera privada a. Formal
(Actos privados) b. No formal
150
Esfera Pública
Las actividades sociales se estructuran y formalizan en la dimensión pública. El aspecto más importante es que
se manifiesta y respeta públicamente, según lo que exige cada situación concreta. Según las entidades que lo
organicen, su carácter será oficial o no oficial.
a. Acto oficial: todo acto organizado por las altas instituciones del Estado y por las diferentes ramas de la
Administración; sin olvidar los actos que celebren, con este carácter, organismos o autoridades dependientes o
relacionados directamente con las anteriores instituciones, aunque limitados al ámbito de su propia competencia
(ej. Universidad; Fuerzas Armadas,…). Distinguimos dos tipos de actos oficiales (Castillo y Fernández, 2015,
18):
• Actos oficiales de carácter general: son todos los que organicen la Corona, el Gobierno o la Administración
del Estado, comunidades autónomas o corporaciones locales con ocasión de acontecimientos o
conmemoraciones.
• Actos oficiales de carácter especial: son los organizados por determinadas instituciones, orgnismos o
autoridades, con ocasión de acontecimientos o conmemoraciones propios del ámbito específico de sus
funciones, actividades o servicios; también cualquier acto organizado con carácter interno (ej. un acto
propio de un ministerio).
b. Acto no oficial: actos organizados por organizaciones o personas no incluidas en las instituciones
anteriores, pero son entidades cuyas actividades tienen relevancia e interés para amplios sectores de la
sociedad (confesiones religiosas, empresas, asociaciones deportivas,…).
• En algunas organizaciones, el protocolo viene determinado por sus normas, usos y costumbres, tradiciones
y está reglamentado (ej. confesiones religiosas).
• En otras, suele establecerse en función de los valores con que se identifican sus componentes y según su
estructura orgánica (ej. empresas, asociaciones culturales, deportivas,…).
• En ambos casos se respeta la jerarquía de las personas y se determina el lugar que ocupan en los actos
(según su puesto; según su cargo y rango social; si son ajenas a las mismas,…).
Los actos públicos, oficiales o no, también pueden tener una dimensión internacional cuando se celebren y
organicen en el marco general de encuentros cuyo ámbito de participación transciende las fronteras estatales.
Esfera privada
Se incluyen todas las actividades de carácter social que no revisten relevancia nada más que para un reducido
número de personas y no transcienden a un público masivo. Se diferencia entre actos de carácter formal e
informal.
a. Formal: actos que tienen lugar en la esfera privada y donde se mantienen ciertas formalidades (ej. bodas,
bautizos, comuniones,….).
151
b. Informal: suponen actos que se caracterizan más por las muestras de afecto que por el respeto a ciertas
normas (ej. reuniones de amigos o familia). Es importante remarcar que debe mantenerse cierto decoro
(imagen personal).
Algunas consideraciones adicionales:
• Esfera pública vs privada. Se deben diferenciar claramente para definir los campos de aplicación de
determinadas reglas ordenadoras de acontecimientos que se desarrollan en áreas específicas de
la sociedad; aparecen nuevos términos que combinan protocolo de empresa, deportivo, olímpico,…
Su concepto ha invadido otros escenarios de la vida cotidiana, para dar relevancia a actividades más
destacadas.
• Frontera entre lo oficial y no oficial. Marca la diferencia entre el concepto estricto y tradicional (normas
legales) y otro tipo de reglas que han tomado del anterior, muchas normas adaptándolas a sus
peculiaridades. Normalmente se produce en áreas sociales de cierta relevancia pero que no entran en el
ámbito de las estructuras del Estado.
• Frontera público y privado. Diferencia la imagen de los estamentos del Estado (formalidades y símbolos,
rango…) de la imagen personal. En la esfera privada no se habla de protocolo, se debe hablar de reglas de
comportamiento que vienen determinadas por los usos sociales (que acomodan y armonizan relaciones),
respeto al decoro, normas de cortesía,… Se recurre a las normas del protocolo, cuando asisten autoridades
a ciertos actos o se quiere demostrar una deferencia especial.
Tras diferenciar cada caso, es necesario puntualizar que existen acontecimientos que combinan en su estructura
características comunes a las dos esferas, bien por el lugar en que se realizan o por las personas que participan
en ellos, por ejemplo el caso de la asistencia de SAR la Princesa de Asturias a una comunión). Esta situación
se produce tanto en la esfera pública como en la privada; su carácter (público/privado) no estaría definido
claramente. No se recomienda hablar de actos mixtos por tanto, habría que hablar de actos o situaciones
especiales (aunque se apliquen las normas del protocolo oficial). A un acto no oficial o privado pueden asistir
autoridades, que serán tratadas como corresponde a su rango, pero ello no da pie para denominarlo acto mixto.
La diferencia entre los actos de carácter general y de carácter especial depende de quien los organice y del
ámbito en el que se desarrolle. Se debe establecer con claridad su clase, dada la incidencia que tiene para
determinar quién lo preside y establecer la precedencia entre los asistentes. Aunque se definirán el término en
el siguiente apartado, la RAE define el término precedencia, en su tercera acepción, como la “preeminencia o
preferencia en el lugar y asiento y en algunos actos honoríficos”.
6.3. PROTOCOLO OFICIAL EN ESPAÑA

El protocolo oficial determina el conjunto de normas que regulan las celebraciones de los actos oficiales, son
reglas que recogen formalidades que deben rodear las ceremonias oficiales y se basan en el cumplimiento de
lo legislado por las distintas Administraciones en que se estructura el Estado. Siempre se deben respetar los
usos y tradiciones de cada una de las administraciones e instituciones públicas, el lugar en el que se celebra y
el ordenamiento de precedencias entre personas e instituciones.
152
Normativa legal que regula el protocolo de los actos oficiales de ámbito estatal
El Real Decreto (RD) 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General de
Precedencias en el Estado. Es de obligado uso en toda España en actos oficiales organizados por la Jefatura
y los poderes del Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) y las distintas administraciones públicas (central,
autonómica y local). Otros RD que resultan de utilidad en ámbitos más específicos son:
1. RD 2945/1983, de 9 de noviembre, por el que se aprueban las Reales ordenanzas del Ejército de Tierra.*
2. RD 492/1984, de 22 de febrero, por el que se aprueban las Reales Ordenanzas del Ejército del Aire.*
3. RD 834/184, de 11 de abril, por el que se aprueba el Reglamento de Honores Militares
4. RD 1024/1984, de 23 de mayo, por el que se aprueban las Reales Ordenanzas de la Armada.*
* Normas sobre disciplina, honores y ceremonias.
Normativa legal de aplicación autonómica
Se basa en la legislación promulgada por las comunidades autónomas que han hecho uso de estas competencias
recogidas en sus Estatutos de Autonomía y que son de obligado uso exclusivamente en el territorio de cada
una de ellas. Por orden cronológico de aparición:
• Cataluña. Decreto 189/1981, de 2 de julio, estableciendo las normas de protocolo y ceremonial en el

ámbito de la Generalitat de Cataluña.
• Asturias. Ley 4/1.986 sobre Honores y Distinciones del Principado de Asturias.
• Cantabria. Ley 2/1.987 sobre Honores, Condecoraciones y Distinciones de la Diputación Regional de
Cantabria.
• Navarra. Decreto Foral 81/1996 de 14 de marzo, por el que se establece el régimen de precedencias de
autoridades e instituciones en los actos oficiales en Navarra.
• Murcia. Decreto 37/1992 de 23 de abril, por el que se establece el régimen de precedencias de autoridades
e instituciones de la Región de Murcia.
• Canarias. Decreto 202/1997 de 7 de agosto por el que se aprueba el régimen de precedencias en el ámbito
de la Comunidad de Canarias.
• Guipúzcoa. Decreto Foral 37/1998 de 30 de marzo por el que se fija el orden de precedencia de los
Departamentos de la Diputación Foral de Guipúzcoa.
• Valencia. Decreto 235/1999 de 23 de diciembre, por el que se regula el régimen de precedencias en el
ámbito de la Comunidad Valenciana.
• Islas Baleares. Decreto 256/1999 de 24 de diciembre, por el que se regula el régimen de precedencias de
los cargos e instituciones públicas de la Comunidad Autónoma de las Islas Baleares.
• La Rioja. Ley 1/2001, de 16 de marzo, reguladora de los honores, distinciones y protocolo de la Comunidad
Autónoma de La Rioja.
• Andalucía. Decreto 77/2002, de 26 de febrero, por el que se regula el régimen de precedencias y
tratamientos en el ámbito de la Junta de Andalucía.
• Extremadura. Decreto 79/2008, de 9 de mayo, por el que se regula el régimen de precedencias y
tratamientos en el ámbito de la Comunidad Autónoma de Extremadura.
153
Normativa legal de aplicación de la administración local
Se basa normativas propias de ayuntamientos y diputaciones en el ejercicio de sus capacidades. Se recomienda

informarse sobre su existencia en el momento de aplicar la legislación.
6.3.1. Principios para aplicar la normativa

Siguiendo el trabajo de Otero (2009), los principios a tener en cuenta para aplicar la normativa (Real Decreto
2099/1983) adecuadamente son anfitrionazgo, presidencia, precedencia e invitados.
Afitrionazgo
El anfitrión de un acto es la persona o entidad que lo convoca, organiza, financia y, por tanto, debe asumir
los beneficios en visibilidad, notoriedad, relaciones públicas, imagen y reputación que el evento genera. Es
el responsable de que sus invitados puedan encontrarse en un ámbito relacional inmejorable, y ejerce las
relaciones públicas organizacionales definiendo previamente los objetivos que se deben conseguir por medio
del evento.
El invitado de honor se ubicará “a la derecha” del anfitrión, transmitiendo un mensaje no verbal de que preside
el anfitrión, que está en su casa, y tiene a su derecha a aquella persona a la que quiere honrar.
Presidencia
Ocupa el lugar más destacado y de mayor visibilidad, otorgando un plus de notoriedad, popularidad y prestigio
a aquella(s) persona(s) que la ostente(n). Puede estar (a) en el centro de una serie de personas que están
ubicadas frente a los asistentes o espectadores del acto, o puede ubicarse en (b) el primer lugar de una “fila
india” lateral –y no frontal.
Tendremos en cuenta para establecer la presidencia (IEP, s.f):
• Atribuye el mayor honor durante la celebración del acto.
• El lado derecho es el superior (siguiente a la presidencia), es el lugar de honor (presidencias pares y para
invitado de honor). Por tanto, el lugar de honor en un acto es la derecha del anfitrión. Ejemplo: Entre dos
sillas, la de la derecha es más importante. En un coche, el asiento de la derecha es más de honor que el
de la izquierda. Entre dos banderas, la de la derecha tiene mayor rango que la de la izquierda.
• Para configurar la presidencia de los actos oficiales se tendrá en cuenta lo establecido en el ordenamiento
general de precedencias (RD 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General
de Precedencias en el Estado).
• No se recomienda un número excesivo de personas (máximo 7).
• El anfitrión es la figura principal y le corresponde el lugar de honor. Éste cede a favor de la persona que
tenga mayor rango (cesión obligada o por normativa legal) o de la que se le quiera conferir mayor honor
154
(cesión voluntaria).Cuando la cesión es obligada, la persona que la cede se sitúa generalmente a la

izquierda de quien preside; cuando es cesión voluntaria, suele ocupar el lugar de la derecha.
• Hay una serie de autoridades que al representar al conjunto de la población a la hora de asistir a un
acto, cualquiera, es como si estuvieran en su casa, y por tanto lo lógico es que lo presidan. Y la iniciativa
debe partir del anfitrión. Por ejemplo: el Rey, como Jefe de Estado de todos los españoles debe presidir
todos los actos en España. Igual, el Presidente del Gobierno, si no estuviera la Familia Real, en calidad
de representante del Estado y de todas las ciudades del territorio. O el Presidente de la autonomía en
su Comunidad. Este razonamiento puede extenderse a las máximas autoridades de otras instituciones
locales.
• En términos reales, la doble presidencia se refiere a cuando el que preside va acompañado de su cónyuge.
En este caso el número de miembros de la Presidencia debe ser par, reservándose los dos centrales como
puestos de honor (cuentan como uno sólo).
Precedencias
Siempre que sea posible aplicaremos la normativa. La ordenación de las personalidades es subjetiva, no
está sujeta a normas escritas, por lo que el anfitrión tiene libertad para ubicarlas según sus propios objetivos
y criterios. Se pueden intercalar con las autoridades según indica el artículo 5 del Real Decreto 2099/1983,
que expresamente prohíbe cambiar el orden establecido para las autoridades pero permite incorporar a las
personalidades a ese orden si la tradición lo admite.
Las autoridades asistentes a un acto se ordenan generalmente de mayor a menor rango, ocupando un puesto
más relevante la autoridad con más rango frente a la de menos. En los discursos se invierten los términos y
debe tomar la palabra en primer lugar el de menor rango y, en último lugar, el de mayor (IEP, s.f).
Existe una pequeña diferencia entre los/las cónyuges de los/las presidentes/as y jefe/as de Estado respecto
a las reinas o príncipes consortes. Según la Constitución, la Reina ocupa el segundo lugar en el organigrama
del Estado español y ha de ser visualizada así por los ciudadanos, pero las primeras damas o las pajeras
consortes de jefas de estado no aparecen en él. Las primeras damas y las parejas consortes, como cónyuges
que son de altísimas instancias de la nación, deben asumir la misma ubicación que sus parejas en la vida
pública de carácter social y limitar sus apariciones en los actos meramente oficiales.
Se recomienda el uso de pareja consorte, frente al de primera dama, por ser un término más adecuado y que
permite reflejar la inclusión de la nueva realidad social de la mujer en la esfera pública, donde además de
consorte también es protagonista de los actos oficiales.
Invitados
Las normas de protocolo y precedencias se ocupan de la gestión de los públicos organizacionales, podemos
distinguir entre los públicos invitados a un acto a:
a. Autoridades. Son autoridades los cargos públicos elegidos o designados, que sirven al Estado y son
retribuidos con cargo a sus presupuestos. Hay autoridades locales (alcaldes, presidentes de diputación,
concejales, etc.), autonómicas (presidentes de consejos de gobierno y parlamentos, consejeros, parlamentarios,
155
etc.) y nacionales (presidentes y representantes de los tres poderes, etc.). Además está la Jefatura del Estado,
y todas deben regir su orden de precedencias por las normativas de protocolo en vigor.
b. Personalidades. Diferentes figuras de la vida política, social, económica, artística, intelectual, mediática,
asociativa o cultural que han adquirido un gran protagonismo en la comunidad y se han convertido en líderes
de opinión y, en muchas ocasiones, en modelos que imitar e interlocutores imprescindibles, por sus propios
méritos o por su representatividad. Podemos distinguir dos tipos de personalidades:
• Personalidades por sus méritos: se trata de artistas, deportistas, intelectuales, profesionales, empresarios,
componentes de la alta sociedad o la nobleza y otros, que son distinguidos por la sociedad por los méritos
que han acumulado gracias a sus esfuerzos, inteligencia o capacidades, (José Saramago, Rafa Nadal,
Concha Velasco,…).
• Personalidades por representación: se trata de personas que han sido elegidas o designadas para
representar a determinados colectivos, por quienes hablan y por quienes están respaldados (Dalai Lama,
Papa, presidente de la CEOE,…).
c. Cónyuges y consortes
La palabra cónyuge se refiere a las parejas masculinas y femeninas de hombres y mujeres de cualquier
condición social, política o económica, y se utiliza en protocolo para designar a las parejas de las autoridades.
La palabra consorte se refiere (según la RAE) a la persona que es partícipe y compañera con otra de la
misma suerte. Plantea la participación en las funciones públicas u oficiales, y ésta es una situación que se da
exclusivamente entre las personas –hombres o mujeres– pertenecientes a las Casas Reales. Han de ubicarse
siempre junto a sus parejas o de lo contrario, no tienen asignado lugar propio en el decreto de protocolo.
6.4. PROTOCOLO NO OFICIAL

“Todos los eventos son actos, pero no a todos los actos se les puede llamar ceremonias ni en todos aparecen
necesariamente el protocolo o la etiqueta” (Otero, 2011, 61). Un definición más amplia, que abarcaría este otro
tipo de actos, es la de De Urbina, donde se afirma que el “protocolo es aquella disciplina que con realismo,
técnica y arte (pues tiene de las tres cosas) determina las estructuras o formas bajo las cuales se realiza una
actividad humana importante” (De Urbina, 2000, 29). Coexiste una corriente que habla de protocolo empresarial
como una nueva disciplina (Correas, 2009).
Existen ceremonias en todos eventos, sea cual sea su titularidad o su carácter, y en todas ellas aparece
el ceremonial como hilo conductor y sistema organizador. En el ámbito público no oficial, nos encontramos
con los eventos corporativos, son los eventos organizados por las organizaciones que no pertenecen al
ámbito de los organismos oficiales (empresas, fundaciones, asociaciones ciudadanas, colegios profesionales,
partidos políticos, clubes deportivos, iglesias, colegios y universidades privadas, sindicatos, confederaciones
empresariales,…). Encontramos estos eventos vinculados al “protocolo no oficial” (Marín, 1997).
Suponen actividades que deben organizarse respetando un orden y respetando unas formalidades
determinadas para que la imagen de la entidad no salga dañada. Dichas formalidades, al no estar establecidas
normativamente, se extraen de los fundamentos y principios del protocolo pero deben aplicarse con flexibilidad
156
y lógica, de acuerdo a los criterios sociales del momento y a la naturaleza y filosofía de cada acto y organización.
Este tipo de actos, son actos no oficiales y pertenecen a la esfera pública.
Tabla 2. Clasificación de los actos según su titularidad.
Esfera privada Privados o familiares

Actos, eventos o acontecimientos
Oficiales
especiales Esfera pública
No oficiales
Fuente: Adaptación de Otero (2011, 36).
Los actos públicos no oficiales, se caracterizan por:
• Son integrados por personas físicas o jurídicas como empresas, organizaciones de carácter político,
sindical, confesiones religiosas en estados no confesionales, fundaciones…
• Están orientados hacia la consecución de objetivos particulares del organismo convocante y basados en
intereses también particulares.
• Se organizan con recursos económicos, humanos y materiales propios de la organización, y solo a ella
han de rendirse cuentas de su uso.
• Se rigen por la normativa propia de la entidad convocante, ya sea escrita y de carácter formal (manuales
de estilo, normas de precedencias o reglas ceremoniales) o no escrita.
• En el caso de que asistan como invitados autoridades o instituciones del Estado, siguen siendo actos
públicos no oficiales y se ordenan por sus propias reglas, pero se acude a las normativas legales de
carácter oficial que los afecten territorialmente (Real Decreto 2099/1983 para todo el Estado, decretos
autonómicos y reglamentos de la Administración local) para ordenar a estas instancias por sus normas
propias.
En el caso de que a un acto público oficial asistan como invitados empresas y otros organismos, éstos siguen
siendo actos públicos oficiales y se regirán y ordenaran por la normativa legal aplicable; se acude a las normativas
formales o informales que afecten a estos invitados no oficiales para ordenarlos internamente por sus normas
propias y proceder posteriormente al peinado entre las listas de autoridades y las de personalidades.
El sistema del peinado es una forma de ordenar invitados, también llamado mixto, que se emplea para ordenar
de forma individual varias listas de invitados distintas (autoridades, empresarios, deportistas), alternando un
representante por cada lista.
Enfoque de gestión de los eventos corporativos
La clasificación de los sistemas ceremoniales transmite el enfoque que la entidad convocante otorga a su
evento, tanto desde el punto de vista directivo como de relaciones públicas. Puede ser (Otero, 2011, 74):
157
• Sistema ceremonial abierto. Recibe continuamente flujos del ambiente donde se desarrolla, recargando
y actualizando la información. Este enfoque supone una mejora en la gestión y el desarrollo de los eventos
y consecuentemente, en el funcionamiento general de la organización. Los actos suelen ser innovadores,
interesantes y útiles para los asistentes y de una alta rentabilidad para el anfitrión.
• Sistema ceremonial cerrado. Solo intercambia energía (se relaciona) dentro de su propio entorno y
solo se actualiza con información y públicos muy cercanos y limitados. Produce un efecto de rotación,
no permite visualizar opciones diferentes ni identificar a otros grupos de interés que deberían implicarse
en sus actos corporativos. Los eventos organizados desde un sistema ceremonial cerrado adolecen de
cierta monotonía al realizarse siempre con idénticos parámetros sobre invitados, presidencias, comidas y
bebidas o lugares de celebración.

PROTOCOLO ESTRATÉGICO: EL PALCO DE LA INAUGURACIÓN DE LOS JUEGOS EN COREA
Fuente: El Blog de Carlos Fuente (carlosfuente.es). Fecha: 10 de febrero de 2018
http://carlosfuente.es/2018/02/protocolo-estrategico-palco-la-inauguracion-los-juegos-
corea/
Corea del Sur abrió ayer, con una espectacular y millonaria ceremonia, los XXIII Juegos Olímpicos de Invierno,
que se celebran en Pyeongchang hasta el próximo día 25 de febrero. Al margen de la brillantez de la puesta
festiva de apertura, muy propio del mundo asiático –como ocurriera en los juegos de verano de Beijing (China)
en agosto de 2008, el protagonismo internacional se lo ha llevado el “supuesto” lío de protocolo en el palco
del estadio. “Una ceremonia muy diplomática inaugura los Juegos Olímpicos de la Paz”, titula El País. “Lío de
protocolo ante la inauguración de los juegos de invierno de Pyeongchang”, destaca La Vanguardia. “Las dos
Coreas escenifican su deshielo”, resalta La Voz de Asturias. Con la que ha caído en las relaciones diplomáticas
en los últimos meses sentar en un palco a los máximos representantes de Corea del Sur, Corea del Norte,
Estados Unidos y Japón, no debió resultar tarea fácil organizar el palco. Y más cuando las dos Coreas cerraron
el desfile de deportistas bajo una misma bandera. En casos así, no vale el protocolo diplomático o deportivo
al uso (de hecho el COI prefirió quedarse al margen de las decisiones sobre el puesto de los políticos), ni tan
siquiera la costumbre internacional. Entra en juego el protocolo estratégico, aquél que responde a la proyección
que se desea dar y no a las normas o tradiciones. Interesante el caso, aunque no es el primero ni mucho
menos, aunque sí, probablemente, el que más trascendencia ha tenido en las últimas décadas.
Los responsables de protocolo del país anfitrión (Corea del Sur, tradicional aliado de Estados Unidos) sudaron
sangre para tratar de encontrar una solución que no dejara en mal lugar a su propio país, no perjudicara el
frágil acuerdo sobre la participación de los deportistas de las dos Coreas bajo una misma bandera (azul y
blanca) –que algunos especialistas consideran como un importante avance hacia la paz entre dos países
en guerra desde hace 70 años- y que no molestase a sus aliados de Estados Unidos y Japón (claramente
enfrentados con el régimen dictatorial del todopoderoso líder supremo de la República Popular Democrática
158
de Corea (RPDC), conocida comúnmente como Corea del Norte, Jin Jong-un) a raíz de la carrera nuclear de
los del Norte.
¿Cómo sentar en el palco al Presidente de Corea del Sur (Moon Jae-in), al Presidente del Comité Olímpico
Internacional (Thomas Bach), al jefe de la delegación norcoreana y jefe de Estado (Kim Yong-nam) y a la
hermana del líder de Corea del Norte (Kim Yo-jong, persona clave, Directora del Departamento de Propaganda
y Agitación del Partido de los Trabajadores de Corea), al Vicepresidente de Estados Unidos (Mike Pence)
y al Primer Ministro Japonés (Shinzo Abe)? Dejamos al margen otros líderes que se dieron cita pues para
ellos la solución resultó menos engorrosa. Las Coreas me pillan un poco lejos, pero por diferentes consultas
que he hecho a personas con cierta vinculación en esta cuestión, dos fueron las soluciones principalmente
contempladas.
Fila única
Una única fila, presidida por el Jefe de Estado anfitrión, situando a su derecha al Presidente del Comité Olímpico
Internacional –único precepto que como obliga el protocolo olímpico no se incumplió- y repartiendo a unos a
otros a cada lado de manera que quedaran coreanos del Norte a un lado y americanos y japoneses al otro. Y
pregunta: ¿quién a la derecha y quién a la izquierda?
En circunstancias normales daría casi un poco igual, pero en este contexto si tenía importancia. Estados
Unidos había alertado días antes a su aliado de Corea del Norte que no se dejara llevar por la “política de
encanto” del régimen Jin Jong-un. El gesto de ponerlos en primera fila a la derecha sería contemplado como
un feo diplomático con sus aliados estadounidenses y japoneses. Invertir el orden, sería considerado como un
desprecio al acercamiento aceptado por los del Norte.
Entramos en vía muerta. La opción de la fila única se desvanecía por inaceptable para las partes, amén de
que la imagen obligaba a abrir mucho los objetivos de las cámaras y perder los siempre importantes primeros
planos. Tampoco la arrogancia americana podría permitir compartir escalón con su tradicional ¿enemigo?
Dos filas
La segunda opción pasaba por ubicar a todos ellos en dos filas, pero aplicando una “fina” estrategia que no
“ofendiera en exceso” a las partes (teoría protocolaria del “mal menor”). No había solución satisfactoria para
nadie, pero al menos se trataba de dar con la menos de las molestas.
Cuatro puestos centrales especiales. Dos centrales en la primera fila, para el Presidente de Corea del Sur
y esposa, y otros dos centrales en la segunda fila para el Jefe de Estado y hermana del líder norcoreano.
En una misma foto frontal ambas partes podrían sentirse los verdaderos protagonistas protocolarios de esta
ceremonia.. Y el hecho de que los cuatro quedasen centrados en dos filas, traslada la idea de una única
presidencia en dos filas, porque no hay que olvidar que ambos de alguna manera simbólica son “anfitriones”
porque sus deportistas compiten bajo la misma bandera. El hecho de estar en segunda fila tranquilizaba al
Vicepresidente de Estados Unidos (que dejó más hueco intercambiando su puesto con su esposa y pegándose
al Primer Ministro japonés todos ellos en la primera fila, a la izquierda de los anfitriones, pero a la distancia
prudencial de “juntos pero no revueltos”. A la derecha de los anfitriones, como manda el protocolo olímpico, el
Presidente del CIO y el del Comité Organizador. Es de agradecer que, pese a estas ubicaciones pensadas, el
CIO haya sabido mantener su política de que su Presidente y el del Organizador conserven sus puestos a la
159
derecha inmediata del Jefe del Estado de Corea del Sur (el deporte por encima de la política, parece decirnos
la imagen).
Se establecieron, de forma pactada, tres puntos de foto para que desde cualquiera de ellos pudieran salir al
menos dos de las partes en los primeros planos. Así desde el punto de foto central, los cuatro representantes
de las dos coreas lucían como supuestos anfitriones (cada uno en su fila). El segundo punto permitía tener el
primer plano del Vicepresidente de Estados Unidos y Primer Ministro japonés y tras ellos los dos representantes
de Corea del Norte. Y el tercer punto, a los más altos representantes del Comité Olímpico y Organizador
junto al Presidente de Corea del Sur (responsable de declarar abiertos los Juegos), tras ellos de nuevo los
norcoreanos y algo escorado el americano. Todos “medio contentos”; al menos allí estuvieron y nadie se retiró.
El protocolo de estrategia funcionó, cosa que no fue posible para la foto de familia previa (en la que no estuvieron
americanos y japoneses) o en los momentos de los recibimientos al estadio y en las salas vip’s pre palco. Hubo
un cuarto punto de foto, el frontal, aquél que permitía sacar a todos de frente, pero la distancia y la anchura del
espacio diluía a los personajes. Perdía interés periodístico la foto por indefinida (de ahí la concienzuda amplitud
de espacio entre asientos).
¿Lío en el palco? No tanto.
Lo importante es que se pudo resolver. Meses de negociaciones para unas horas donde el deporte y el
espectáculo debían ser protagonistas, pero que a nivel internacional quedaban de lado dado el interés en
visualizar a las partes tradicionalmente enfrentadas juntas (especialmente estadounidenses y norcoreanos).
Los objetivos se cumplieron, y aun cuando muchos titulares periodísticos hablan del “Lío en el palco” (que no
fue tal), lo cierto es que la buena foto fue, sin duda, la de los dos representantes de Corea del Norte y del Sur
portando la misma bandera por delante de los deportistas de ambos países, que lucían el mismo uniforme.
Protocolo para la paz
¿Estamos ante un protocolo que facilita la paz, aunque no se haya seguido estrictamente la costumbre
internacional para la colocación de las primeras autoridades? Evidentemente. Aunque un buen protocolo no va
a resolver el conflicto diplomático de fondo, puede suavizar las formas, romper determinado hielo y trasladar
una imagen al mundo que puede favorecer el acercamiento.
Este tipo de protocolo es el que hoy se impone cada vez más, y en todos los niveles de la vida pública. Las
normas y la costumbres están para cumplirse, pero no al precio de generar conflicto o incomodidad.
Si ese riesgo existe, es necesario buscar soluciones alternativas aplicando argumentos y criterios que las
partes entiendan y acepten. Y me da igual los Juegos de Corea, que un acto en el Congreso de los Diputados,
que el más pequeño evento en un ayuntamiento. Siempre hay soluciones si detrás hay buenos profesionales y
políticos capaces de dejarse asesorar. ¿Quién dijo que el protocolo no es flexible cuando se requiere? Aunque
corro el riesgo de no analizar otros detalles seguramente importantes por no haber estado ahí, o por carecer
de imágenes al respecto, al menos he intentado centrarme en un aspecto que era el más complicado, y del que
podemos extraer opciones útiles en nuestra profesión. Ha costado conseguir información, pero aquí dejo los
resultados de mis indagaciones, apoyadas también en las referencias de prensa, radio y televisión.
160

CASO DE ESTUDIO 1:
Actualización de prácticas protocolarias: Nueva fórmula en la ceremonia de la recepción oficial de las
visitas de Estado en España
Andrea Castro Martínez, Profesora e Investigadora, Universidad de Málaga, España.
Problema: El Palacio Real de Madrid, también conocido como Palacio de Oriente, es la sede oficial de Su
Majestad el rey de España para el ejercicio de las funciones de alta representación. Desde su proclamación
en junio del 2014 Felipe VI ha querido darle mayor protagonismo a este espacio, por lo que ha aumentado el
número de actos que en él se desarrollan. El discurso de Nochebuena del 2015 tuvo lugar desde su Salón del
Trono, en sustitución del tradicional Palacio de la Zarzuela, y en él Felipe VI quiso destacar que el Palacio Real
pertenece a todos los españoles, es un símbolo de la historia del país y que en él “la Corona celebra actos
de Estado en los que queremos expresar, con la mayor dignidad y solemnidad, la grandeza de España”1. La
elección del Palacio Real como escenario fue criticada por transmitir imagen de lujo y opulencia en tiempos
de austeridad y al año siguiente el discurso de Navidad volvió a ubicarse en su despacho de la Zarzuela. Sin
embargo el uso del Palacio Real ha ido en aumento y en 2017 Felipe VI decidió trasladar allí la ceremonia de
Recepción de las visitas de Estado.
Objetivos: Recuperar espacios históricos, en este caso el Palacio Real, como sede de diferentes actos y
acercar la figura del jefe de Estado a la opinión pública española al darle visibilidad a la recepción de las visitas
de Estado.
Target: Los públicos de este evento son, por un lado, los mandatarios que acuden en visita de Estado y,
por otro, el público general que puede presenciar el acto bien en directo o bien a través de la retransmisión
televisiva.
Solución: La ceremonia de bienvenida que se ofrece a la llegada de los mandatarios extranjeros en visita
de Estado se traslada de la fachada del Palacio de El Pardo, residencia durante cuarenta años de Francisco
Franco y desde 1983 (cuando sustituyó al Palacio de Aranjuez) de los jefes de Estado extranjeros de visita oficial
en España2, al Patio de la Armería del Palacio Real. Tradicionalmente, las visitas de Estado de mandatarios
extranjeros, aunque adaptadas según la duración del viaje, han seguido una estructura muy similar con una
serie de momentos clave como la llegada al aeropuerto Adolfo Suárez Madrid-Barajas (recibimiento encabezado
por el ministro de Asuntos Exteriores), la ceremonia de bienvenida, una cena de gala y una recepción y la visita
al Congreso o al Senado, entre otros. El Palacio de El Pardo acogía la recepción oficial en relación al siguiente
esquema: los reyes reciben y saludan al jefe de Estado en la avenida principal del palacio y le presentan al jefe
del Estado Mayor de la Defensa (JEMAD). Después, los jefes de Estado ocupan el podio de honor para presidir
los Honores de Ordenanza de la Guardia Real y la interpretación de los himnos.
1 Casa de S.M. el Rey (2015): Mensaje de Navidad de Su Majestad el Rey 24.12.2015. Recuperado 16 abril 2018, de http://www.
casareal.es/ES/Actividades/Paginas/actividades_discursos_detalle.aspx?data=5555 durante cuarenta años Aranjuez)
2 Patrimonio Nacional (2018): Palacio Real de El Pardo. Recuperado 16 abril 2018, de http://www.patrimonionacional.es/real-sitio/
palacio-real-de-el-pardo
161
El Palacio Real ya había acogido actos de recibimiento oficial a otros mandatarios, como la visita de presentación
en 2015 del presidente italiano Sergio Mattarella3 o la visita oficial de Barack Obama en 20164, pero el traslado
al Palacio de Oriente de la ceremonia de bienvenida en visitas de Estado no tuvo lugar hasta abril del 2017
con motivo del viaje del presidente argentino Mauricio Macri y su mujer Juliana Awada5 (Casa de S.M. el Rey,
2017). Macri llegó en el Rolls Royce de Patrimonio Nacional que se emplea para estas ocasiones, escoltado
por el Escuadrón de la Guardia Real a caballo. El vehículo se detuvo en el centro del Patio de la Armería,
donde se produjo el recibimiento por parte de los reyes que, tras los saludos iniciales, ocuparon junto a Macri
y Awada el podio de honor para la interpretación de los himnos nacionales, primero el de Argentina y después
el de España, bajo salvas de 21 cañonazos. El anfitrión cedió la presidencia en el podio al invitado de honor,
ocupando Awada la posición tercera y la reina Letizia la cuarta. A continuación, ambos jefes de Estado pasaron
revista al batallón de la Guardia Real que rendía honores y después se procedió a recorrer la línea de saludos
de ambas delegaciones, comenzando por la española, situada a la izquierda de la tribuna de honor, y cerrando
con la argentina, a la derecha. Finalmente los reyes y sus invitados presenciaron el desfile de la Guardia Real
desde la tribuna de honor6. El acto terminó con el acceso al Palacio Real de Felipe VI, cediéndole su derecha
a Macri, seguidos por la reina Letizia y Awada.
Resultados: Desde la visita de Macri el Palacio Real acoge la bienvenida de las visitas de Estado aunque se han
introducido pequeñas modificaciones en relación a la ceremonia. Tanto en la visita del presidente del Estado de
Israel y de su esposa Nechama Rivlin7 como en la del presidente de la República Portuguesa, Marcelo Rebelo
de Sousa8 (Casa de S.M. el Rey, 2018), el coche oficial avanzó a marcha lenta por la explanada del Patio de
la Armería hasta la tribuna de honor, situada delante de la fachada del edificio, evitando así el recorrido a pie
por el patio y el uso del podio de honor. Tras el saludo inicial, los reyes y sus invitados posan para la foto oficial
frente a la prensa acreditada, antes de las presentaciones de los altos cargos de la Casa de Su Majestad el
Rey y el JEMAD (en el caso de la visita del presidente Rivlin estaban colocados de derecha a izquierda y el
presidente israelí equivocó el orden al comenzar por el JEMAD9 (Casa de S.M. el Rey, 2017), por lo que para
evitar confusiones en la siguiente visita se ordenaron de izquierda a derecha). En ambos casos anfitriones
e invitados de honor presidieron la interpretación de los himnos desde la tribuna, por lo que el humo de los
cañones resultó menos molesto y permitió mejor visibilidad del desarrollo del acto. Otra pequeña variación
fue la ordenación de la presidencia en la tribuna: el presidente y la primera dama de Argentina ocuparon el
lugar central, quedando situados a la derecha del rey Felipe VI y a la izquierda de la reina Letizia pero en la
visita del presidente Rivlin Doña Letizia ocupó el puesto a la izquierda de su esposo. También se modificó el
3 Casa de S.M. el Rey (2015): Encuentro con Su Excelencia el Presidente de la República Italiana, Sr. Sergio Mattarella, y pos-
terior almuerzo. Recuperado 16 abril 2018, de http://www.casareal.es/ES/Actividades/Paginas/actividades_actividades_detalle.
aspx?data=12370
4 Casa de S.M. el Rey (2016): Visita oficial de Su Excelencia el Presidente de los Estados Unidos de América, Sr. Barack Obama.
Recuperado 16 abril 2018, de http://www.casareal.es/ES/Actividades/Paginas/actividades_actividades_detalle.aspx?data=12846
5 Casa de S.M. el Rey (2017): Visita de Estado de Sus Excelencias el Presidente de la República Argentina, Sr. Mauricio Macri, y la
Sra. Juliana Awada. Recuperado 16 abril 2018, de http://www.casareal.es/CA/Actividades/Paginas/actividades_actividades_detalle.
aspx?data=13070
6 Casa de S.M. el Rey (2017, febrero 22). Ceremonia de Recepción Oficial al Presidente de Argentina, Mauricio Macri, en el Palacio
Real [Vídeo] Recuperado 16 abril 2018, de https://youtu.be/ITv57C_SKSU quedando ocuparon el lugar central,dos Letiziae Estado es
recibido por n X a X con el fin de evitar y Felipe VIla argentina.
7 Casa de S.M. el Rey (2017): Visita de Estado de Sus Excelencias el Presidente del Estado de Israel y la Sra. Nechama Rivlin.
Recuperado 16 abril 2018, de http://www.casareal.es/ES/Actividades/Paginas/actividades_actividades_detalle.aspx?data=13355
8 Casa de S.M. el Rey (2018, abril 16). Ceremonia de Recepción Oficial al Presidente de Portugal, Marcelo Rebelo. [Vídeo] Recupe-
rado 18 abril 2018, de https://youtu.be/OakvsQrVfag
9 de S.M. el Rey (2017, noviembre 6). Recibimiento oficial al Presidente de Israel y Nechama Rivlin en el Palacio Real [Vídeo] Recu-
perado 16 abril 2018, de https://youtu.be/QsxAEEd6JyY
162
ordenamiento de la delegación española que, aunque se mantuvo siempre a la izquierda de la tribuna cediendo
la derecha a la delegación visitante, en la primera ocasión se ordenó de derecha a izquierda (hacia la tribuna)
y en las sucesivas ocasiones lo hizo de izquierda a derecha (desde la tribuna).
Con la elección de esta nueva ubicación en el Palacio Real la ceremonia ha ganado en solemnidad poniendo
de relieve la grandiosidad e importancia de la sede oficial de la Jefatura del Estado y el papel de la Corona en la
diplomacia española. Además, el cambio de espacio le ha aportado gran visibilidad tanto al Palacio Real como
al propio acto, que resulta ahora más cercano para el público general que cuando se celebrara en El Pardo, ya
que pese a no estar permitido el acceso al Patio de la Armería es posible presenciar en directo la llegada de los
mandatarios extranjeros desde la Plaza de Oriente.
Cuestiones:
1. ¿Crees que esta modificación del ceremonial en las visitas de Estado es adecuada?
2. ¿Hubieras usado estrategias distintas para establecer el protocolo del recibimiento?
3. ¿Sería conveniente contar con la asistencia de público? De ser así, ¿qué solución crees que se puede
dar?
4. ¿Es recomendable actualizar el protocolo en los actos oficiales o no se deben introducir variaciones?
5. ¿Conoces otros ejemplos de actualización del protocolo o del ceremonial durante el reinado de Felipe VI?
CASE STUDY 2:
Institutional communication. Protocolary conflict between the Spanish Central Government and the
Catalan Government
Elizabet Castillero-Ostio, Researcher, University of Málaga.Spain.
Problem: In October 2013, two public events were held in Barcelona that became motivators for procedural
conflicts between and led by Artur Mas, who was president of the Generalitat at that time, and the Spanish
central government:
Act of delivery of Medals of Honor and the prizes “Carles Ferrer Salat” 10 (unofficial public act):11 It was
celebrated on October 17, 2013 and is organized by the Catalan employer’s association of the Promotion of
Work.
This ceremony took place in the same week that the Catalan Executive presented a report to the central
government on grievances and alleged disloyalties with Catalonia.
The event was attended by Soraya Saénz de Santamaría, not as Vice President of the Government, but on
behalf of the President of the Government, Mariano Rajoy, who was on a trip to Panama at an Ibero-American
Summit; so she automatically assumed the presidency of the acting Government. One hour before the start of
10 More information in Spanish newspapers: El País, ABC, La Vanguardia
https://elpais.com/ccaa/2013/10/17/catalunya/1382033408_155944.html
http://www.abc.es/espana/20131017/rc-planta-saenz-santamaria-desacuerdo-201310172024.html
http://www.lavanguardia.com/politica/20131018/54392126578/mas-planta-vicepresidenta-gobierno-espanol.html
11 Article of protocol analysis of the President of the International School of Protocol, Gerardo Correas: http://www.abc.es/espa-
na/20131019/abci-protocolo-soraya-201310182104.html
163
the ceremony, the Catalan government, after trying to negotiate with the Moncloa and the employers, reported
that Mas was not going to attend, alleging problems of protocol, and that he would be represented by the
Director of Enterprise and Employment, Felip Puig .
According to journalistic information, in the first official program of the act, it was announced that Mas presided
it and closed it. The fact that it changed at the last minute, apparently due to the change of condition of
representation of Santamaría, opting Mas for not going to the act when not accepting the new formal conditions.
First Economic Forum of the Western Mediterranean (official public event)12: It takes place on October
23 of that same year and takes place within an international framework, as it brings together the ten countries
of the northern and southern shores of the Mediterranean (Spain, France, Italy, Portugal, Morocco, Tunisia,
Mauritania, Libya, Algeria and Malta).
After the incident that occurred in the previous act, the Government of the Generalitat began to demand greater
presence and prominence of Artur Mas in the events held in Barcelona. However, after a negotiating process
between both governments, the autonomic and the central, there is no agreement, so the Catalan president goes
only to the opening of the Economic Summit to greet, although he is absent from the inaugural session, chaired
by Rajoy, and the rest of the events scheduled as a protest for the refusal of his three minutes intervention
request at the welcome ceremony.
Goals: Taking into account the way the President of the Catalan government has proceeded:
• Show disagreement with the protocol actions adopted in both acts.

• Claim a better institutional treatment within the territory that governs, according to its representation.
• Claim what it considers a correct spatio-temporal disposition within the act, that reproduces, communicatively,
the identity that corresponds to it as an actor / authority within the state power system .
• Evidence of political estrangement from the central government, and even from the Catalan employers’
association, which showed distrust of the sovereignty process that had begun.
Target: Mas’s actions consist of a message addressed to the central government, the Catalan employers, the
citizens of Catalonia, the representatives of the countries that come to the Economic Forum (projection of the
international conflict), the rest of Spaniards.
Solution: The strategy followed by the Catalan Government focuses on highlighting problems of protocol,
denying political reasons:
• The spokesmen of the Catalan Government argue that the act of awarding medals does not come as
a “gesture of institutional dignity”, since it does not go to any official act that does not preside, with the
exception of visits by the King, the Prince (at the time) or the President of the Government.
• In the case of the Economic Forum, the Government excuses the decision of Mas because it considers
that the action of the central Government is erroneous. It does not provide the place and treatment that
12 More information in Spanish newspapers: El Periódico, El País, La Razón, Vozpópuli
https://www.elperiodico.com/es/politica/20131020/gobierno-y-generalitat-chocan-de-nuevo-por-un-acto-institucional-2771797
https://politica.elpais.com/politica/2013/10/22/actualidad/1382437508_450517.html
https://www.larazon.es/local/cataluna/mas-asistira-al-foro-del-mediterraneo-pero-se-marchara-sin-escuchar-a-rajoy-DE4071621
https://www.vozpopuli.com/espana/Cataluna-Independencia-ANC-Artur_Mas_0_636536367.html
164
corresponds to him as they have preceded: actively participating in the organization of the forum from its
start, through the European Institute of the Mediterranean that presided over Artur Mas and giving the place
where the acts are celebrated, the Pedralbes Palace.
• On the other hand, the central government also bets on a strategy that separates them from the political
conflict. They argue that in the first case the protocol norm had been strictly applied and in the second, they
were not aware at first that Mas wanted to intervene in the forum, so he was given a role of representation
only, accompanying Rajoy, and that when they had proof, it was already too late to modify an official
program that had already been finalized.
Results:
• Re-emergence of institutional relations between the Catalan Government and the central government.
• Visibility of the conflict between both institutions and mobilization of citizenship around the issue causing
disagreement. The Catalan National Assembly (ANC), organizer of the ‘Catalan route’ held in September
2013, convened, prior to the event, a public gathering to surround the Pedralbes Palace in protest of the
attitude of the Spanish Government and showing the desire of independence of Catalonia. However, this
call was multiplied thanks to the problems that transcended the act of the Catalan employers.
• The media reflected the situation, gave it a greater projection and contributed to emphasize the issue,
placing it in first order among the matters most commented by the citizens.
Questions:
1. Following the current protocol regulations in Spain and assuming the role of the Catalan employers, how
would you proceed in the organization of the act? Who do you think correspond the presidency? Should the
presidency be ceded in deference? What technique would you use to order the public attending the event,
authorities and personalities?
2. In the case of the Economic Forum, since it is a meeting of European and African countries, do you
consider Artur Mas’s action and its justification timely? And the central government?
3. Do you think that there has been a political interpretation of the protocol norm? Are the decisions made by
political leaders communicating to us or are they gestures of no importance?
4. Do you know other similar cases, which have transcended the knowledge of the citizens, in which the
institutions have not been able to reach an agreement regarding protocol? Do a search on the Internet to
find out what could be the solution in those cases.
1. El Real Decreto 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General de
Precedencias en el Estado…
a. Sólo es de obligado uso para el poder ejecutivo.
b. Es de obligado uso en toda España en actos oficiales.
c. Sólo lo aplicaran los ayuntamientos que no tengan normativa propia.
d. Todas las respuestas son falsas.
165
2. El anfitrión de un acto…
a. Es la persona o entidad que lo convoca, organiza y financia.
b. Debe asumir los beneficios en visibilidad, notoriedad, relaciones públicas, imagen y reputación que el
evento genera.
c. Ambas preguntas son correctas.
3. El sistema ceremonial abierto…

a. Recibe continuamente flujos del ambiente donde se desarrolla, recargando y actualizando la información.
b. Solo intercambia energía dentro de su propio entorno y solo se actualiza con información y públicos muy
cercanos y limitados.
c. Recibe continuamente flujos de su propio entorno, produciendo un efecto de rotación.
4. Los eventos corporativos son:

a. Actos organizados tanto por organismos oficiales como no oficiales, porque siempre asisten juntos.
b. Actos organizados por todo tipo de organizaciones que no pertenecen al ámbito de los organismos
oficiales.
c. Actos organizados por organismos oficiales para organizaciones no oficiales.
d. Todas las respuestas son correctas.
5. El Real Decreto 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General de

Precedencias en el Estado…
a. Es de obligado uso en toda España en actos oficiales organizados por la Jefatura y los poderes del
Estado (ejecutivo, legislativo y judicial) y las distintas administraciones públicas (central, autonómica y
local).
b. Es de obligado uso en todos los actos oficiales organizados por la Jefatura y los poderes del Estado
(ejecutivo, legislativo y judicial) y las distintas administraciones públicas (central, autonómica y local) en
el extranjero.
c. Es de obligado uso en todos los actos oficiales y no oficiales organizados en territorio español.
6. La presidencia en un acto…
a. Debe asumir los beneficios en visibilidad, notoriedad, relaciones públicas, imagen y reputación que el
evento genera.
b. Ocupa el lugar más destacado y de mayor visibilidad, otorgando un plus de notoriedad, popularidad y
prestigio a aquella persona que la ostente.
c. Es la persona o entidad que lo convoca, organiza, financia.
d. Será definida por la edad de los asistentes.
7. El sistema ceremonial cerrado…

a. Recibe continuamente flujos del ambiente donde se desarrolla, recargando y actualizando la información,
produciendo un efecto de rotación.
b. Solo intercambia energía dentro de su propio entorno y solo se actualiza con información y públicos muy
cercanos y limitados, por lo que se produce un efecto de rotación.
166
c. Recibe continuamente flujos de su propio entorno, produciendo un efecto de rotación.

d. Se retroalimenta de su entorno para crear estructuras cerradas.
8. Las ceremonias están constituidas a su vez por infinidad de elementos de comunicación no verbal, éstos
son:
a. Auditivos, visuales, olfativos.
b. Táctiles.
c. Gustativos.
d. Las respuestas a, b y c son correctas.
9. Los principios nucleares del protocolo son:

a. Ordenar el desarrollo de los actos oficiales.
b. Modulación del tiempo.
c. Respeto a la jerarquía.
d. Conjunción armónica de la triple jerarquización en la estructura y formalidades de los actos.
e. Las respuestas a, c y d son correctas.
10. Los principios para aplicar la normativa de protocolo adecuadamente son:

a. Anfitrionazgo y presidencia.
b. Precedencia e invitados.
c. Tiempo y lugar.
d. Puntualidad y jerarquía.
e. Las respuestas a y b son correctas
1. Teniendo en cuenta las diferentes normativas y su ámbito de aplicación, localiza diferentes actos para
analizar su aplicación teniendo en cuenta los siguientes criterios: tipo de acto, ámbito de aplicación, tipo
de presidencia, orden de precedencias en la presidencia.
2. ¿Cuál sería la principal diferencia entre protocolo y ceremonial?
3. Elige un evento de la esfera pública no oficial, identifica el enfoque del evento, los objetivos perseguidos,
si identificas algún reglamento propio u otra normativa (oficial o no) aplicada y los públicos a los que van
dirigidos.
4. Realiza el mismo ejercicio con un evento de la esfera pública oficial, ¿qué conclusión extraes? ¿hay
alguna diferencia remarcable?
5. Localiza las normativas locales de tu ciudad sobre ceremonial y protocolo ¿qué tipo de instituciones son?
¿cómo aplican sus reglamentos? Analiza imágenes de eventos organizados por estas instituciones para
identificar cómo aplican los principios del protocolo.
167
6.9. GLOSARIO
Ceremonia: acto, público o privado, pero celebrado con solemnidad y siguiendo ciertas reglas, como el gesto
formal con el que se muestra consideración hacia otra persona.
Ceremonial: sistema propio, compuesto de un conjunto indeterminable de acciones de carácter más o menos
solemne cuyo objetivo es, en el marco que defina constitucionalmente a cada entidad, honrar a las personas
físicas y jurídicas que ostentan su representación creando un ámbito relacional adecuado.
Etiqueta: conjunto de reglas de decoro que guían el comportamiento humano (vida privada). Los estilos, usos
y costumbres que se deben observar y guardar en las casas reales y en los actos públicos solemnes (actos
oficiales).
Presidencia: persona que ocupa el lugar más destacado y de mayor visibilidad en un acto, otorgando un plus
de notoriedad, popularidad y prestigio a aquella(s) persona(s) que la ostente.
Protocolo: ordenación espacio-temporal del ámbito de presencia pública en el que se desenvuelve el poder
político, legítima o ilegítimamente establecido, en forma de Estado o entidades paraestatales. Se trata de
normas escritas y de usos y costumbres tradicionales que configuran los aspectos relacionados con la triple
resultante espacio-tiempo-personas en el ceremonial de determinados actos: los oficiales.
6.10. BIBLIOGRAFÍA
• CASTILLO, A. & FERNÁNDEZ, M. (2015). Protocolo y relaciones públicas. Madrid: Editorial Síntesis.
• DE URBINA, J. A. (2000). El Protocolo en los negocios. Las reglas de oro del saber estar y el saber
funcionar. Madrid: Ediciones Temas de Hoy.
• Instituto de Estudios de Protocolo (IEP) (s.f.). Las reglas de oro del protocolo. Disponible en https://
es.slideshare.net/Morphea9/reglas-oro-institutodeestudiosdeprotocolo.
• MARÍN, F. (1997). Fundamentos del protocolo en la comunicación institucional. Madrid: Editorial Síntesis.
• OTERO, M. T. (2009). Protocolo y organización de eventos. Barcelona: Editorial UOC.
• OTERO, M. T. (2011). Protocolo y empresa: el ceremonial corporativo. Barcelona: Editorial UOC.
• OTERO, M. T. (2015). La Historia del Protocolo. Barcelona: Editorial UOC.
• Real Academia Española (2018). Definición de ceremonia. Disponible en http://dle.rae.es/?id=8Ky3N5N.
• Real Academia Española (2018). Definición de ceremonial. Disponible en http://dle.rae.es/?id=8L0eTjx.
• Real Academia Española (2018). Definición de consorte. Disponible en http://dle.rae.es/?id=AQnYIBO.
• Real Academia Española (2018). Definición de etiqueta. Disponible en http://dle.rae.es/?id=H4V2Z24.
• Real Academia Española (2018). Definición de precedencia. Disponible en http://dle.rae.es/?id=TurxTmz.
• Real Academia Española (2018). Definición de protocolo. Disponible en http://dle.rae.es/?id=USpE7gq.
• Real Decreto 2099/1983, de 4 de agosto, por el que se aprueba el Ordenamiento General de Precedencias
en el Estado. Boletín Oficial del Estado, Madrid, 8 de agosto de 1983, núm. 188, pp. 21930-21932.
Disponible en https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-1983-21534.
• ROMERO, A. (2015, diciembre 26): El uso del Palacio Real: seis argumentos a favor y seis en contra. El
Español. Recuperado 15 abril 2018, de https://www.elespanol.com/espana/20151225/89491081_0.html
168
07
LA RENTABILIDAD DE LA IMAGEN Y LA
FORMACIÓN DE PORTAVOCES
CONTENIDO
7.1. EL VALOR DE LA IMAGEN EN EL SIGLO XXI

7.2. LA IMAGEN DEL LÍDER
7.3. EL PODER DE LA DRAMATIZACIÓN
7.4. LA COMUNICACIÓN DEL PORTAVOZ
CASO DE ESTUDIO 1: LA IMAGEN DE LA PRESIDENTA DE LA JUNTA DE ANDALUCÍA, SUSANA DÍAZ
Ana Almansa-Martínez, Universidad de Málaga, España.
CASO DE ESTUDIO 2: EL CASO MÁSTER DE CIFUENTES, LA PARADOJA DE NEGAR UN GRAVE
ERROR PERSONAL
María Isabel Reyes Moreno, Universidad Complutense de Madrid, España.
7.9. GLOSARIO
7.10. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Conocer la importancia del valor de la imagen frente a las palabras.
• Analizar la imagen del líder.
• Estudiar la dramatización en la comunicación del líder y los portavoces.
• Profundizar en las herramientas para hablar en público.
LA RENTABILIDAD DE LA IMAGEN Y LA FORMACIÓN DE PORTAVOCES 07
7.1. EL VALOR DE LA IMAGEN EN EL SIGLO XXI

El siglo XXI nos ha introducido en una nueva revolución, se ha pasado de consumir la información del papel
al ordenador y ahora al móvil. La inmediatez juega un papel primordial y las nuevas generaciones no están
dispuestas en perder más de unos segundos en que se cargue una página en su terminal telefónico. Según
el estudio realizado por Gausby (2015) para Microsoft, la capacidad de atención está disminuyendo llegando
a ser de ocho segundo. Los jóvenes de 18 a 24 utilizan el móvil para ver TV, informarse o hablar con amigos.
Ya el 2 de febrero de 2002 el entonces presidente del parlamento europeo el Sr. Cox en el debate sobre
terrorismo en Estrasburgo señalaba el acuerdo entre las tres instituciones europeas: Comisión, el Consejo y
el Parlamento. Posteriormente en la rueda de prensa decía: “one image reveals more than a thousand words”
haciendo referencia a la mesa presidencial con los representantes de cada institución. En estos momentos esta
frase marca la línea de lo que se puede llamar la revolución de la inmediatez.
De ahí que aspectos relacionados con el protocolo, la imagen y a veces los medios de comunicación tengan
que estar fuertemente relacionados. Como comentaba el Sr. Cox, la visualización de la mesa de los tres
organismos juntos con la consecuente fotografía o video es más fuerte desde el punto de vista comunicativo
que un comunicado de prensa diciendo que van a firmar un acuerdo conjunto. Es por ello, que los gabinetes de
comunicación en este siglo ponen especial énfasis en las imágenes y en los periodistas gráficos de los medios
de comunicación.
Hasta hace relativamente poco el protocolo se entendía como la herramienta que servía para evitar conflictos
de precedencia entre instituciones u organismos. De ahí que incluso se regulara dichas precedencias con
decretos ley. Actualmente cada acción protocolaría lleva detrás un mensaje comunicativo. Presidir una mesa,
estar en primera fila en un acto son frecuentemente motivos de disputa entre los diferentes directores de
gabinete para poder situar a su jefe en la mejor posición. Ellos entienden perfectamente que es fundamental
para su imagen el lugar que ocupen sus líderes.
Pero la inmediatez de la noticia tanto al emitirla por el medio como el leerla por parte de los públicos está
generando que los propios medios de comunicación, que siempre le daban más importancia al mensaje o al
texto, busquen priorizar la imagen. La prensa escrita y la radio están modificando sus conductas. En el caso de
la prensa con artículos donde el titular y la imagen son el cuerpo principal de la noticia. En el caso de la radio
es más complicado pero lo intentan solucionar con páginas web y ahora con aplicaciones móviles donde los
oyentes puedan seguir la emisora en el móvil pero que también se puedan encontrar con imágenes y titulares.
Han hecho de los teléfonos móviles dispositivos individuales donde poder estar conectado e informados en
segundos.
En un estudio realizado sobre las elecciones presidenciales de EE.UU. de 2016 (de las Heras-Pedrosa, et al,
2017) se evidencia que la mayoría de los artículos en la prensa digital eran cortos con un titular, subtitulo, foto
o video y unas pocas líneas comentando la noticia. Se incrementaba el número de artículos cortos en el día y
se daba prioridad al titular, foto o video. Los medios y especialmente la prensa digital cada día potencia más
la imagen frente al texto. Un buen titular y una buena imagen desarrolla todo el contenido que necesitan en
cada momento. Esto le proporciona la posibilidad de aumentar el número de artículos y con ello el de impactos.
Artículos que se van a enlazar a otras noticias o a redes sociales buscando con ello la viralidad y la mayor
penetración en las audiencias.
171
No solamente los medios de comunicación, también los gabinetes de comunicación trabajan en la consecución
de una buena imagen. Si a un auditorio se le pone una fotografía de Mahatma Gandhi, y se les pregunta que
representa seguramente la mayoría de ellos asemejen su imagen a “Paz”. Si esta misma pregunta se realiza
con la imagen de Adolf Hitler la respuesta inmediata será la de “racismo”.
En este panorama la potenciación de las imágenes en las estrategias de relaciones públicas es esencial. La
organización de actos o mítines facilitan la comunicación visual con sus diferentes públicos (Hazleton & Long,
1998; Hazleton, 1993).
Como en el caso de una organización la imagen de una persona se consigue a medio y largo plazo. En este
capítulo vamos a estudiar y analizar cómo rentabilizamos la imagen de los líderes.
7.2. LA IMAGEN DEL LÍDER

Las relaciones públicas definen la Teoría general de sistemas como el proceso de adaptación de la organización
donde se utilizan elementos comunicativos para alcanzar sus objetivos. Los mensajes acompañados por las
imágenes van a ser las manifestaciones de las estrategias de comunicación para lograr los objetivos de la
organización.
Cuando se habla de instituciones o administraciones públicas normalmente nos referimos también a políticos
que ocupan dichas responsabilidades. Se está mezclando por tanto, la imagen de la institución, la imagen
personal del político y la imagen del partido que representa y por el cual fue elegido. Este triángulo en muchas
ocasiones es problemático y en ocasiones hasta con intereses encontrados. Lógicamente el presidente
del gobierno de un país en una sociedad democrática es elegido por la ciudadanía y por la ideología de
su partido pero según se va aproximando el líder más a los ciudadanos, como es el caso del alcalde de un
pequeño o mediano municipio, toma más fuerza la imagen personal. En estos casos muchas de las personas
conocen personalmente al candidato a alcalde y pueden votarlo independientemente del partido político al que
representa.
Pero habría que plantearse la pregunta de ¿se nace líder o se puede crear?. No existe acuerdo en la definición
de las características de un líder. Sus cualidades son capacidad, logros, responsabilidad participación o estatus
como nos define (Stogdill, 1974) o se pueden añadir otras como las capacidad de relación interpersonal,
técnicas, intelectuales o a nivel personal como saber comunicar, tener experiencia, madurez, ética. etc. Ante
tantas interrogantes cabría concluir que efectivamente hay personas que tienen un atractivo o atracción que
hacen más fácil el acercamiento a sus públicos. Se ha demostrado que la experiencia o madurez no son
valores en si. Existen ejemplos recientes como el presidente Macron en Francia o Pablo Iglesias y Albert
Rivera en España, que a pesar de ser jóvenes y sin experiencia de gobierno, han conseguido convertirse en
verdaderos líderes de sus partidos políticos y de parte de la sociedad. En definitiva, la imagen del líder se
puede trabajar y por lo tanto construir.
Teniendo en cuenta estas premisas se procederá a estudiar los elementos que podrán conformar la imagen
del líder. La comunicación no sólo es un trabajo de palabras, sino un trabajo de imágenes pues dan más
información que las propias palabras. La imagen genera menos duda y la recordamos mejor y es por ello que
172
a la hora de confeccionar un discurso hay que tener en cuenta una serie de elementos que aportará “valor” al
líder.
Hablemos, por tanto, de comunicación no verbal que serán todos los símbolos y sistemas de signos no
lingüísticos que comunican o se utilizan para comunicar como forma comunicativa que refuerza el poder de la
imagen (Knapp, 1980).
Se puede concluir que la comunicación política y por lo tanto de los representantes de las instituciones utilizan
la comunicación no verbal para la transmisión de símbolos, signos o señales que los líderes utilizan para
comunicar y resaltar sus mensajes hacía la comunidad.
La comunicación de los signos no verbales dentro de la comunicación abarca un amplio abanico de estudios
desde los gestos de las manos, las expresiones faciales, las posturas corporales, la vestimenta, el movimiento,
los espacios utilizados, etc.
A continuación se van a analizar tres elementos clave inherentes al líder y su personalidad. El vestuario, los
gestos y la palabra.
7.2.1. El vestuario
Al margen de cualquier moda, una palabra pierde fuerza ante el poder del estilo individual pues la forma de
vestirnos transmite información de nosotros mismos y se percibe primero por la imagen que damos.
Los mensajes deben ser acordes a tu forma de vestir. Se trata de armonizar un mensaje de contenido con una
imagen que repunte su credibilidad y atractivo. Evidentemente en muchas ocasiones poder y moda van de la
mano. La moda ayuda a proyectar a los ciudadanos con sus representantes o sus “estrellas”. En una gala de
los Oscar o de los Goya todo el público espera ver a sus actores y actrices con sus mejores trajes. La pregunta
es: es su propia indumentaria o son prestados para el momento por los diseñadores. De una forma u otra lo
que si es cierto es que se espera el mejor traje cuando pasean por la alfombra roja. Sin tener que llegar a
este punto en el caso de los políticos se espera de ellos lo mismo, o ¿no?. En el año 2011 siendo presidente
del Congreso de los Diputados de España el socialista José Bono, estudió la preparación de un código de
vestimenta para acudir a los plenos del Congreso. Esto viene motivado porque algunos diputados al llegar los
meses de verano y con ello el calor deciden que no desean llevar corbata. La cuestión era si se debía eliminar
esa prenda de la vestimenta del hombre y en que momento del verano. En el arco parlamentario en esa época
había partidos desde la derecha a la izquierda representados por Izquierda Unida. Con el movimiento 15M y
la posterior victoria de Pablo Iglesias y su partido Podemos todo cambia en el panorama nacional español.
Él y sus diputados no utilizan corbata, ni chaqueta o en el caso de las mujeres trajes. Se hacen comentarios
en los medios incluso de tipos de cortes de pelo que llevan los diputados en el día de su toma de posesión.
Evidentemente ese código de vestimenta que se deseaba introducir en 2011 ahora estaba muy alejado de la
realidad. El no traje y la no corbata, o en su caso corbata con camisa abierta, de Pablo Iglesias se impone en la
moda de los políticos españoles donde ir vestido así representa cercanía). Convirtiéndose en moda este hecho.
173
La clave pasa por que parezca que todo está improvisado, cuando es justo al revés. Los gabinetes de
comunicación en la actualidad asesoran a sus líderes en la forma de vestir como elementos prioritarios de su
imagen.
7.2.2. Los gestos

Como se comentaba con anterioridad la comunicación no verbal es el conjunto de signos y señales que el
líder emplea para transmitir un mensaje a sus públicos. En la mayoría de los casos no se es consiente de lo
que realmente se está comunicando. La comunicación no verbal se puede dividir en tres tipos: la kinésica, la
proxémica y la paralingüística.
Así la kinesia son las expresiones faciales, los gestos, las posturas corporales, en definitiva todos aquellos
elementos que intervienen en el comportamiento de la persona y que comunican.
La kinesia se debe estudiar desde cuatro puntos de vista:
• Los gestos faciales.

• Los gestos de las manos.
• El contacto visual.
• La postura y el movimiento.
En este apartado se analizarán los gestos para dejar el contacto visual y la postura y movimiento para el
siguiente punto “el poder de la dramatización”.
Los gestos faciales incluyen frente, ojos, cejas, párpados, nariz, boca. La regla Mehrabian dice que el 55% de
lo que comunicamos es a través de las expresiones de nuestra cara, el 38% de la inflexión de la voz y el 7%
de las palabras. Los gestos expresan actitudes y emociones como la sinceridad, la confianza, la aceptación o
negativas como la frustración, el nerviosismo o la desconfianza.
Rasgos como la felicidad, la tristeza, la ira, el miedo, la sorpresa o la ira son combinaciones que se revelen
de los gestos faciales de ahí que se deba observar atentamente del interlocutor. Junto con la palabra es la
principal fuente de información. De ahí que el líder deba transmitir confianza en si mismo.
Otro aspecto a tener en cuenta son los gestos de las manos. En este caso los gestos van muy unidos a la
palabra. Las manos bien utilizadas sirven para reforzar el discurso. Por ello para la mayoría de los líderes o
personas que hablan en público es imprescindible aprender como gesticular las manos en todo momento.
En ellas se puede ver nerviosismo o incluso desconfianza. Las personas normalmente no saben que hacer
con ellas. Por este motivo suelen utilizar utensilios como bolígrafos o cogerse las manos para así evitar que
tengan vida propia si no son conocedores de la técnica. Así la mayoría de los gabinetes enseñan a sus lideres
como ejecutar sus movimientos para enfatizar sus discursos. Ekman y Friesen (1972) establecen la siguiente
clasificación:
• Emblemas: estos gestos tienen una traducción directa al lengua hablado. Un ejemplo muy popular en todo
el mundo occidental es el símbolo de OK.
174
• Ilustradores: son movimientos que están directamente relacionados con el discurso. Sirve para potenciar
el significado de la palabra. Son gestos aprendidos y que el líder sabe cuando debe utilizarlos.
• Reguladores: como la misma palabra lo define sirve para dirigir un discurso con otros participantes
dándoles la palabra o quitándosela. Son muy utilizados cuando se preside una mesa y tiene que dar paso
de palabra el resto de personas que lo acompañan.
• Adaptadores: son hábitos que normalmente se desarrollan en la juventud y suelen estar asociados a
emociones, sentimientos o circunstancias específicas. Un ejemplo podría ser tocarse la barbilla, frotarse
las manos, acariciarse o arreglarse el pelo.
El principal reto de un líder es saber controlar sus gestos y el habla en la escena, ante los medios o ante la
ciudadanía. La imagen es lo que convence y los gestos o te delatan o te convencen. Cómo gesticular con
las manos o evitar gestos como tocarse la nariz, las cejas o los movimientos bruscos. Un mal gesto puede
destruir un mensaje. Es importante el movimiento de las manos acompañando en cada momento lo que se esta
diciendo con las palabras, pero no solamente se habla de manos. El cuerpo entero comunica,
7.2.3. La palabra
La palabra o la forma de hablar es la parte fundamental del discurso. Al igual que los gestos la palabra dice
mucho de la persona por lo que la buena dicción es fundamental. La calidad del lenguaje y la regularidad son
elementos fundamentales en una buena dicción. En todo momento hay que ir entonando para que nuestro
discurso no se convierta en monótono y se pierda la atención de la audiencia. Hay que evitar en todo momento
las muletillas en el discurso.
La velocidad juega aquí un papel primordial. Es necesario hablar con una velocidad suficiente para que el
líder sea entendido. No existe un acuerdo entre los investigadores para determinar cuál es la mejor opción
sobre la velocidad del discurso. Hay opiniones que defienden que las personas que hablan rápido conocen
mejor el tema, están seguro de si mismo y son más convincentes. Aunque otros autores defienden que hablar
lento da confianza, tranquilidad y trasmiten seguridad. Evidentemente en estos casos tiene que ver mucho la
identidad cultural del interlocutor. Por ejemplo entre los países europeos, los nórdicos potencian el discurso
lento y pausado mientras que en los países del sur, como en el caso de España, se tiende y está bien visto
hablar rápido.
Lo que si es muy importante en un caso o en otro es controlar los ritmos del discursos. Los silencios también
comunican. Con el ritmo y las pausas se puede enfatizar en momentos del discurso que nos interesan. El uso
de las pausas está correlacionado con un discurso sincero.
Otro de los aspectos a tener en cuenta es el “volumen de la voz”, apagado o enérgico dependiendo de lo que
deseamos comunicar. Un volumen muy elevado siempre se entenderá como autoritario por el público. Sin
embargo si el volumen se va elevando de forma progresiva sirve para enardecer a la audiencia.
Se ha dejado para el último lugar el “estilo”. Es esencial conocer al público que se dirige el líder. Hay que
adaptar el lenguaje y el discurso a la audiencia. Así podrá ser formal, académico, coloquial, etc. Es un error
175
muy frecuente de muchos oradores utilizar su vocabulario que en muchas ocasiones es tan específico que el
público no lo entiende, ocasionando con ello que los oyentes desconecten.
7.3. EL PODER DE LA DRAMATIZACIÓN

Se dedica esta epígrafe “el poder de la dramatización” para analizar elementos mas allá del vestuario, gestos
o la palabra que como es evidente son también parte de la dramatización. En este apartado se analizará la
estrategia de comunicación comparándola con lo que podría ser una obra de teatro donde se encuentran
actores, guiones, públicos y sobre todo un escenario.
El juego de la dramatización con un cuidado extremo de la escenografía y su guión de actor perfectamente

representado obtiene sus resultados. De acuerdo con Naegele y Goffman (1956) los individuos actúan de la
misma manera que lo harían en un drama y se presentan como los demás desean verlos. Burke (1989) en
su modelo ya clasificaba el ritual de las campañas políticas. Su teoría considera al dramatismo como método
porque invita a considerar las motivaciones desde la perspectiva del drama donde los símbolos y el lenguaje
son parte del movimiento. Al igual que en una obra de teatro define los actores, sus guiones, los roles, sus
movimientos y gestos. Marshall (2010) puso de relieve la importancia de realizar abundantes actividades de
este tipo de las personas públicas con el fin de obtener mayor notoriedad en los medios de comunicación. En
definitiva una representación escenográfica perfectamente definida. Estas teorías son muy parecidas a los
conceptos de populismo que hoy en día ya conocemos. Un ejemplo de ello se vio en “el actor” o candidato
republicano a las elecciones de EE.UU. de 2016 donde polarizaba a la ciudadanía identificando al candidato
contrario con el enemigo común y posicionándose Trump como el solucionador de todos los problemas “Make
America Great Again”. Para ello utiliza símbolos patrióticos. En sus mítines o presentaciones públicas siempre
le acompañará la bandera de EE.UU. o sus colores, besándola o abrazándola en muchas ocasiones. Cambia
el beso del político a un niño, muy habitual en Europa, al beso a la bandera despertando el sentido patriótico
estadounidense. Otro recurso muy empleado es la estrategia bargaining and cooperative problem solving. Es la
definición del candidato como portavoz del pueblo, logrando una ventaja retórica cuando se convierte en la voz
y representante del pueblo donde todos los males son de los contrarios. (Dodd & Collins, 2017). Burke (1989)
señala que las acciones deben estar motivadas y así Donald Trump hablará, por ejemplo, de la construcción
del “Muro para evitar que entren narcotraficantes y emigrantes”.
Por lo tanto, la obra teatral deberá estar bien dirigida y coordinada en todos sus elementos. El método
dramatúrgico será aquel donde el actor utiliza el lenguaje y los símbolos como elementos interpretativos para
que su público lo comprenda. Burke distingue los siguientes términos en el método dramatúrgico aplicado a la
comunicación de las organizaciones. (en Canel, 2007, 47):
• La persona cuando comunica utiliza símbolos para apoyar el lenguaje.
• El lenguaje nunca está separado de la acción sino que se considera una acción más.
• Las acciones están motivadas.
• El ritual de purificación. Burke explica este concepto con el siguiente caso: Se comienza partiendo de una
situación de orden, el político la contamina y busca culpables para causar desorden, la purifica mediante la
176
victimización y finalmente dicho político postula sus soluciones redimiendo el problema y volviendo a una
situación que podríamos denominar de nuevo orden. Este es un ejemplo claro de los mensajes populistas
que realizan muchos políticos y sus partidos. Donde establece un nosotros y un ellos, identificando como
ellos un enemigo común que es el causante de todos los problemas. Todos los mensajes irán contra
ese enemigo en común consiguiendo con ello fortalecer el término nosotros y un líder que se nombra
representante de dicho grupo de personas y que solucionará todos los problemas. Un ejemplo de ritual
de purificación se está viendo en España a finales del 2017 y todo el 2018 con el conflicto catalán. Donde
tanto los partidos “independentistas” y algunos de los autodenominados “democráticos” culpan los unos a
los otros de los problemas que están acaeciendo en Cataluña.
• Con está dinámica lo que se busca es establecer de nuevo jerarquías en una sociedad de clases y con
ellos el restablecimiento del orden.
Evidentemente, este tipo de acciones muy utilizadas por líderes populistas se ve con la necesidad de realizar
grandes movilizaciones o eventos donde poder exteriorizar el poder de la unión del “nosotros”.
Por lo tanto, antes de realizar un acto, evento o movilización se deberá de responder una serie de preguntas
básicas.
¿Por qué se realiza el acto o evento?. Aquí se deberá responder a cuáles serán los beneficios comunicativos a
obtener con dicho acto dentro de la estrategia global. Un acto o evento no debe hacerse nunca sin encuadrarlo
dentro de las líneas estratégicas de la organización. Nunca será un elemento independiente.
¿Qué formato le doy a dicha acción? Se desean obtener unos objetivos y para ello hay que analizar todas las
estrategias y acciones posibles y por lo tanto determinar si interesa más una manifestación multitudinaria, un
evento dirigido a un público concreto o simplemente una rueda de prensa.
¿Quién es el protagonista, el actor o actriz de la obra teatral? Como en cualquier obra existirán actores o
actrices principales y secundarios. Dependiendo de nuestros objetivos y estrategias analizadas en los puntos
anteriores se determinará el papel de nuestro líder o actor principal y de las personas que, en su caso, lo
acompañarán en el evento.
¿Cuál es el guión? Para el éxito de representación de nuestra obra de teatro es fundamental que el guión
sea excelente de ahí que exista un grupo de personas que lo preparen y lo adapten a los objetivos, al actor
y por supuesto como buen guionista al mensaje y al escenario. El mensaje tiene que tener una imagen que
lo refuerce. Las palabras se las lleva el viento. De ahí la importancia de saber mezclar mensaje y escenario.
¿Cuál será el escenario? Esta pregunta tiene una doble vertiente en cuanto al significado que se le da al término
escenario. Puede ser un contexto, una situación existente o que se quiere crear. Un ejemplo de creación de
escenario es la campaña electoral de Trump donde situaba a los emigrantes como potenciales delincuentes y
principalmente los que venían de Latinoamérica a través de Méjico y de ahí la construcción de un “Muro” que
los protegiera de dichos “delincuentes”. La segunda vertiente es entender el escenario como parte del acto o
evento.
El entorno tiene que ser audiovisualmente atractivo y cercano. Hay que mezclarse con dicho entorno pero
siempre liderando la imagen. En estos casos en el escenario se deben evocar valores y emociones, sin dejar
177
que nada distorsione el mensaje. Si no corremos el riesgo que la imagen canibalice al mensaje. Se han de
tener en cuenta todos los movimientos que el actor realizase en el escenario. Siempre desde el punto de vista
del público y de los medios de comunicación. Por ejemplo, un mal encuadre de una fotografía que un periodista
realice al líder puede llegar a distorsionar el mensaje y la imagen de éste. Además de todos estos elementos
también nos encontramos con los símbolos visuales que juegan un papel importante en la comunicación
política y refuerzan los mensajes.
Con este modelo podemos comprender mejor la comunicación política y las técnicas que han desarrollado
más allá de la comunicación verbal, intentando comunicar a través de la escenografía alcanzando el mundo de
lo teatral, creando escenas en los que los actores siguen un guión para transmitir un mensaje lleno de fuerza
simbólica.
7. 4. LA COMUNICACIÓN DEL PORTAVOZ

La Real Academia Española (RAE) define portavoz como: “Persona que está autorizada para hablar en
nombre y representación de un grupo o de cualquier institución o entidad”. Otra definición de la RAE sería:
“Persona autorizada para comunicar a la opinión pública lo que piensan acerca de un asunto determinado las
instituciones políticas o sus dirigentes”.
Una de las principales actuaciones de una organización es comunicar lo que están haciendo. En el caso de las
Instituciones existe el perfil del “portavoz”. Como indica el vocablo es la persona que está encargada de llevar
la voz de la organización, institución o partido político.
Una de las figuras más representativas de portavoces es la de los partidos políticos. Desde los ayuntamientos,
parlamentos autonómicos o cámaras estatales como el Congreso de los Diputados o el Senado los partidos
políticos designan a una persona que es la encargada de representar a su grupo y establecer la posición de su
partido ante la cámara. Esta figura puede llevarla directamente el líder del partido y/o se designa a una persona
como portavoz.
Otra de las funciones del portavoz de una institución o partido político es la de relacionarse con los medios
de comunicación. En estos casos pueden ser desde la máxima autoridad de la organización o a una persona
especializada como podría ser el director de relaciones públicas. Dicha persona debe saber transmitir a los
medios de comunicación los mensajes que en cada momento le conviene emitir a la organización. Esta labor
que en principio parece fácil y que cualquier persona la puede realizar necesita cumplir una serie de principios
para que sea entendible y asumible por la opinión pública. Una de las claves más importantes que debe cumplir
un portavoz es de creer lo que dice y sobre todo conocer el tema.
Existe, por tanto, una serie de elementos que los portavoces han de tratar e implementar en el momento de
enfrentarse a su audiencia. Los elementos clave para hacer una buena labor del portavoz serán las siguientes:
1. Como en cualquier otra acción comunicativa el organismo tiene que establecer en primer lugar unos
objetivos claros y bien definidos.
178
2. Conocer y estudiar a sus públicos. El portavoz debe familiarizarse con el auditorio al que se va a dirigir. Del
mismo modo que antes de lanzar una campaña publicitaria se debe conocer a la perfección los públicos
objetivos para obtener el éxito adecuado el portavoz debe hacer los mismo. Por lo tanto hay preguntas
como quiénes son las personas a las que se dirige, qué espera la audiencia del portavoz, qué nivel socio-
económico o cultural tiene, cuáles son sus creencias, etc. En definitiva, qué se desea que el público
piense, sienta o haga como resultado de la exposición.
3. La primera impresión es básica. Desde el primer paso que el portavoz da para entrar al escenario el público
ya está confeccionando una imagen de él. Es imprescindible que en la entrada la expresión corporal y las
primeras palabras consigan atraer la atención del auditorio y si es posible cautivarlo para que desde el
primer momento se elabore una idea positiva del portavoz.
4. Elaboración del mensaje. El lenguaje debe ser asequible al público que se dirige con ideas claras y bien
argumentadas.
Los líderes definirán las seis estrategias de relaciones públicas para comunicarse con sus públicos:
información; proximidad; persuasión; promesa y recompensa; amenaza y castigo; negociación y resolución
de problemas (Dodd & Collins, 2017; Werder, 2006).
Siguiendo con la campaña electoral de los EE.UU. de 2016 se comprueba que las estrategias de RR.PP.
realizadas por el candidato republicano coinciden con tres de las anteriores: persuasión, promesa y
recompensa, y negociación y resolución de problemas. En primer lugar apela a la emoción e implica un
lenguaje con un punto de vista muy particular. Los mensajes incluyen una llamada a la acción. Como
promesa y recompensa una “Make America Great Again”. La última estrategia señalada y que tiene un
mayor impacto en la sociedad “negociación y resolución de problemas” implica que estamos todos juntos
contra un adversario. Este enfoque esta diseñado para unir a la gente en su propio interés contra un
adversario común que en el caso de la campaña de Trump eran los emigrantes latinoamericanos y los
árabes.
5. El discurso puede apelar a los sentimientos o a la razón. Las estrategias de los líderes populistas apelarán
siempre a los sentimientos intentando que sus públicos crean en ellos sin poner en duda el procedimiento
para conseguir sus resultados. La creación de una identidad propia, en muchos casos supremacistas
son discursos que se han podido encontrar en líderes como Le Pen (Francia), Trump (EE.UU.), Torras
(Cataluña) o Iglesias (España). Se comprueba que son técnicas empleadas desde la derecha a la
izquierda. En los primeros casos con una fuerte identidad de país frente a emigrantes; en el caso catalán la
identidad reside en ser catalán frente al resto de los ciudadanos de España, posicionando a estos últimos
incluso como corruptos o no trabajadores. En el caso de Iglesias, en sus discursos, se posiciona como
representante del pueblo contra la casta.
6. Es importante elegir la forma básica de organización del acto o evento. Desde una rueda de prensa a un
mitin. Quién acompaña al portavoz, personas, símbolos, etc. En el caso de portavoces de partidos políticos
se pueden apreciar ruedas de prensa o mítines donde el líder está acompañado por personas relevantes
de su partido que lo apoyan sólo con su presencia. Existe otra alternativa que es líder hablando y detrás
como fondo un grupo de personas, jóvenes, adultos, mujeres u hombres… dependiendo del mensaje
que se vaya a transmitir. Un ejemplo claro de elegir la forma básica de organización del acto se pudo
comprobar en la estrategia del entonces presidente de la Generalitat de Cataluña, a finales del 2017,
179
donde Puigdemont iba eligiendo diferentes símbolos dependiendo de su mensaje. De este modo se pudo
observar comparecencias ante los medios del Presidente Puigdemont franqueado por miembros de su
Gobierno, otras en la que estaba el sólo con una bandera catalana a su derecha y discurso en catalán y
castellano o incluso él sólo con las banderas catalana y europea y su discurso en catalán, castellano e
ingles donde se solicitaba una intermediación de la Unión Europea al conflicto catalán.
Otro de los aspectos a tener en cuenta son los apoyos visuales y los tiempos de ejecución. Se debe dedicar
un 15% a realizar una introducción del tema, el 75% para desarrollarlo y un 10% para las conclusiones
resumiendo y resaltando los puntos más importantes del discurso.
7. Los medios de comunicación son responsables de la formación de imágenes que las personas van
adquiriendo. La imagen que tienen la mayor parte de los europeos de sus líderes es la percibida a través
de los medios de comunicación y especialmente de la televisión, las redes sociales y la prensa en general.
La elección de los adjetivos a los que nos referimos cuando hablamos de imagen no es un proceso aleatorio.
Ninguna comunicación puede generar consecuencias en la mente de un receptor si no se carga de sentido.
La credibilidad y confianza dependerán en gran parte del sentido que el sujeto es capaz de percibir en lo que
recibe.
Es una evidencia que los medios de comunicación ejercen una influencia real las apreciaciones que sus
públicos van conformándose, con independencia de que los contenidos sean informativos, de espacios ficticios
o de entretenimiento (Berrocal, Campos y Redondo, 2012). Es extendida la idea de que los medios son los
principales mediadores de la realidad para el conjunto de los ciudadanos y gran parte de su imaginario tiene
como base la generación de opinión pero también de imagen.
Aunque la sociedad actual se encuentra más preparada y los ciudadanos tienen una opinión crítica con respecto
a los líderes (Sotelo, 2008) hay que tener en cuenta que la creación de la imagen de los líderes políticos en los
últimos años tiene un enfoque de generación del espectáculo o del sensacionalismo donde cada vez más se
busca la conflictividad, lo anecdótico personalizando al líder en la captura de la información pero también del
entretenimiento. (Berrocal et al, 2012; Losada, 2002). A modo de conclusión se puede afirmar que los medios
tienen un protagonismo decisivo ya que no solo intervienen en la construcción de acontecimientos sino que
participan directamente en la formación de la imagen.

EL CASO CATALÁN. LA BÚSQUEDA DEL CONFLICTO
https://www.economiadigital.es/politica-y-sociedad/asi-retrata-la-prensa-internacional-a-
quim-torra_555272_102.html
180
El diario economía digital abría el 18 de mayo de 2018 con el siguiente titular:
Así retrata la prensa internacional a Quim Torra.
La prensa internacional recoge los comentarios xenófobos de Quim Torra para anunciar su investidura
como presidente de la Generalitat
La investidura de Quim Torra como president de Cataluña ha sido recogida por la prensa internacional, que de
momento se limita a brindar un equilibrio informativo sobre la primera formación de un Govern que se confirma
en la comunidad autónoma después de casi siete meses de bloqueo político.
Pero dentro de su ejercicio informativo a los medios de comunicación se les imposibilita hablar de Torra sin
recordar todos los tuits y artículos ofensivos que el candidato ungido por Carles Puigdemont publicó antes de
ocupar la presidencia de la Generalitat.
La versión en castellano de BBC Mundo recoge la noticia con este titular: «“Los españoles solo saben expoliar”:
quién es Quim Torra, el polémico nuevo presidente independentista de Cataluña».
BBC: “Quim Torra escribió un artículo en el que dijo que algunos catalanes de origen hispanoparlante eran
animales en forma de humanos”
El texto de la BBC explica que la investidura de Torra no estuvo “exenta de polémica”, “debido a una serie de
tuits y artículos que escribió hace unos años en contra de España y los españoles, por los que hace unos días
pidió perdón”.
El medio británico también explicó que Torra forma parte del “ala dura del independentismo”, una expresión
que también utilizaron otros medios de comunicación para explicar a quien de todas formas no esconde su
naturaleza secesionista.
En su versión anglosajona, la BBC relató que “Torra ha sido criticado por sus oponentes” y menciona que
el president electo escribió “un artículo inflamatorio en 2012 en el que dijo que algunos catalanes de origen
hispanoparlante eran ‘animales en forma de humanos que vomitan odio’”.
Sigue la tensión.
El diario francés Le Monde empieza así su noticia sobre la investidura: «“Sectario”, “radical”, “antiespañol”,
“xenófobo”... Los adjetivos utilizados por la oposición de derecha y de izquierda para describir al nacionalista
Quim Torra, el nuevo presidente de Cataluña, están lejos de anunciar el apaciguamiento tensiones políticas en
la región española».
Le Monde agrega: “Desde que Puigdemont lo nombró sucesor el viernes, el candidato número 11 de la lista
Junts per Catalunya está atrapado por los muchos artículos de opinión y tuits que escribió en los últimos años,
multiplicando los comentarios anti-españoles, expresando una concepción étnica del catalanismo, hablando,
por ejemplo, del ‘ADN’ de los españoles...”.
El periódico francés informa de que Torra “muestra su desprecio por aquellos que hablan castellano en la
región, y no duda en describir Cataluña como ‘la última colonia de Europa’”.
181
La prensa internacional mete a Quim Torra en “el ala dura del independentismo”
De vuelta al Reino Unido, The Guardian también rescató las infames frases xenófobas por las que Torra pidió
disculpas la semana anterior, en cuenta la famosa “hemos estado viviendo bajo la ocupación española desde
1714”.
The Guardian difundió las declaraciones de la alcaldesa barcelonesa Ada Colau, quien durante los últimos
días se manifestó en contra del sombrío historial de comentarios supremacistas de Torra.
Las agencias de noticias como Reuters y AFP hicieron eco de la noticia de la investidura, siempre señalando
las cualidades del “ala dura del independentismo” que ostenta el nuevo president de la Generalitat.
Fuera de la prensa, el Partido de los Socialistas Europeos tuiteó la tarde del lunes un mensaje en el que se
muestran “tristes por la elección de Torra”. “Sus comentarios racistas son completamente asquerosos y llenan
de dudas acerca de su aptitud para el puesto”.

CASO DE ESTUDIO 1:
La Imagen de la Presidenta de la Junta de Andalucía, Susana Díaz
Ana Almansa-Martínez, Profesora Titular de Universidad, Universidad de Málaga, España.
La presidenta de la Junta de Andalucía Susana Díaz Pacheco irrumpió con fuerza en la vida política española
al ocupar este cargo, tras la renuncia de José Antonio Griñán en 2013. Aunque venía ocupando desde 1997
cargos políticos e institucionales, fue en 2013 cuando su rostro se hizo más conocido, al ser proclamada
candidata a las elecciones andaluzas del PSOE y al convertirse poco después en la primera mujer que ha
ostentado la Presidencia de la Junta de Andalucía.
De hecho, para proclamarla candidata no fue necesario que hubiera primarias, ya que consiguió avales
suficientes (más de 21.000), mientras que sus rivales no lograron los necesarios. En noviembre de 2013
lograba también la Secretaría General del PSOE-A. Del mismo modo, a pesar de la crisis de los ERE, Susana
Díaz ganaba las elecciones autonómicas de 2015 y se convertía, gracias al apoyo de Ciudadanos y tras tres
meses con varios intentos fallidos, en presidenta electa de la Junta de Andalucía. Susana Díaz se presentó
a las elecciones repitiendo insistentemente que no tenía ningún otro interés político y que lo único que le
interesaba era gobernar en Andalucía.
Eran años en los que Susana Díaz se daba a conocer en toda España y gozaba de popularidad, tanto dentro
de la comunidad autónoma como fuera de ella. Según los sondeos realizados por el Estudio General de
Opinión Pública de Andalucía (Egopa), Susana Díaz no solo era en 2014, 2015 y 2016 la política andaluza más
conocida, sino que también era la más valorada. En 2014 y 2015 tenía una valoración de 5. En 2016 incluso
su valoración aumenta y alcanza un 5,2.
Sin embargo, en 2017 y 2018 se ve relegada a un tercer puesto en cuanto a la valoración de los andaluces,
suspendiendo con un 4,52 en 2017 (sufre una caída de 7décimas) y un 4,38 en 2018 (de nuevo, una caída de
182
casi dos décimas). Sigue siendo la más conocida, pero los andaluces valoran más a Juan Martín (Ciudadanos)
y a Antonio Maíllo (IULV-CA).
¿Qué pasó entre finales de 2016 y principios de 2017 que influyó negativamente en la imagen de Susana Díaz?
¿Qué ha pasado para que sufra una caída de casi 9 décimas? La crisis del PSOE y la candidatura de Susana
Díaz para hacerse con la Secretaría General de su partido.
Problema: En septiembre de 2016, 17 miembros de la Ejecutiva Federal del PSOE dimiten del cargo, para
forzar la dimisión del secretario general Pedro Sánchez. Susana Díaz, al igual que la mayoría del Comité
Federal, apoyan a esos miembros y rechazan tanto interna como públicamente que su partido pueda alcanzar
un acuerdo con Podemos. Sánchez deja la Secretaría del PSOE y el partido queda en manos de una Gestora.
Meses más tarde, se inicia un proceso de primarias y Susana Díaz presenta su candidatura. Cuenta con el
apoyo del aparato del partido, de barones y de históricos. Díaz es la candidata “del partido”, mientras que
Sánchez, que también presenta candidatura, creen que no tiene posibilidades y cuestionan su liderazgo.
Objetivo: Ganar a Pedro Sánchez y alcanzar la Secretaría General del Partido.
Públicos: dirigentes y líderes del partido, la militancia y la ciudadanía en general.
Campaña: Susana Díaz contaba con el apoyo del aparato, era la candidata del aparato, pero Pedro Sánchez
era el líder de las bases. Así se presentaba, precisamente, en los actos de campaña de aquellas primarias. La
campaña se desarrolla con encuentros con la militancia por toda la geografía española.
Resultados: Finalmente, el 21 de mayo de 2017, Pedro Sánchez se impone con rotundidad sobre Díaz
(segunda más votada) y López (la candidatura menos votada).
En esa noche de primarias se pudo ver a una apesadumbrada Susana Díaz, que apenas comparecía
públicamente durante unos minutos. La popularidad de Díaz creció hasta el batacazo de las primarias.
La marca personal o personal branding es el resultado de la gestión de la imagen, una labor proactiva y con
prolongación en el tiempo. El personal branding se aplica a personas y parte de la idea que, al igual que sucede
con las marcas de organizaciones, la marca personal debe ser definida, planificada, difundida y protegida. La
buena gestión de la marca personal permitirá alcanzar una buena imagen entre los públicos con los que se
relacione la persona y le servirá para diferenciarse del resto y conseguir éxitos. La imagen personal, cabe
recordar, se consigue mediante la gestión de la marca y siempre la construyen los públicos, ya que es la
percepción que los públicos tienen de la persona en concreto. La imagen va a depender de cómo se presente
la persona, qué se diga de ella, cómo se diferencie de los demás, cómo sea ella (cualidades personales y
profesionales) y lo que de ella se construya en general. En este sentido, la impresión causada es determinante
y se logrará el éxito si se consigue que sea duradera.
Por ello, es tan importante conocer la valoración que los andaluces hacen de su presidenta. Cómo perciben a la
presidenta y cómo la valoran es determinante para definir su imagen. Y según los sondeos antes mencionados,
la marca Susana Díaz se estaba gestionando correctamente, siendo duradera en el tiempo, consolidándose,
incluso consiguiendo valoraciones más altas después de haber logrado ser presidenta electa en plena crisis de
183
los ERE y mientras a su partido no le iba bien a nivel nacional. Se estaban aprovechando sus características
personales, su desparpajo, su saber llegar a la gente, se utilizaban recursos emocionales, la empatía, se hacía
valer que fuera mujer en política, etc.
La marca personal Susana Díaz se estaba gestionando bastante bien o, por lo menos, se obtenían buenos
resultados. Pero en relaciones públicas se sabe muy bien que una buena imagen se consigue con años de
trabajo y se puede perder por un error. Años de trabajo bien hecho pueden irse por la borda por no haber sabido
tomar la decisión acertada.
Posiblemente, cuando se decidió que Susana Díaz se presentara a las primarias del PSOE para ser secretaria
general, no se valoraron las consecuencias negativas que para su imagen personal, para su marca personal,
podría tener un descalabro en este proceso electoral. Quizá por exceso de confianza, por infravalorar al otro
candidato al contar con el apoyo del partido, no se plantearon las consecuencias de la derrota en la imagen
de Díaz. Una imagen que, según los estudios de opinión pública, se ha visto dañada y ha caído casi un punto.
Una decisión errónea puede acabar con años de trabajo. Sin embargo, no significa que todo esté perdido.
Es cuestión de ponerse de nuevo a trabajar e intentar ganarse otra vez la confianza de los públicos, de la
ciudadanía. Bien asesorada, podrá remontar y dejar atrás el lastre de unas primarias a las que, a merced de
los resultados, hubiera sido más inteligente no presentarse.
Cuestiones
1. ¿Qué elementos consideráis que la ciudadanía está teniendo en cuenta al valorar a Susana Díaz?
2. ¿Consideráis que los criterios serían los mismos si no se hubiera presentado a las primarias?
3. ¿Cómo se podría hacer remontar la imagen de Susana Díaz?
CASO DE ESTUDIO 2:
El Caso Máster de Cifuentes, la paradoja de negar un grave error personal
María Isabel Reyes Moreno, Profesora Titular de Universidad, Universidad Complutense de Madrid,España.
Problema
Cristina Cifuentes, Presidenta de la Comunidad de Madrid (CAM) desde junio de 2015, es para muchos una
política de raza, ha ocupado durante casi 30 años cargos públicos y orgánicos en el Partido Popular (PP). Es
Presidenta de este partido en Madrid, diputada del parlamento autonómico desde el 1991 y persona cercana
al Presidente del Gobierno de España. En sus discursos son numerosas las alusiones contra la corrupción y a
favor de la transparencia.
El 21 de marzo de 2018 Diario.es publica una información según la cual Cristina Cifuentes habría obtenido
un título de máster en la Universidad Rey Juan Carlos (URJC) con notas falsificadas. Esta información se
convierte en protagonista de todos los medios, se trata de una noticia sobre una falsedad en el currículum (CV)
de la responsable última de las universidades madrileñas.
184
Este periódico asegura que la Presidenta “habría dejado dos asignaturas pendientes y que su no presentado
fue cambiado por una calificación de notable”. En la Universidad, en la calle, en las tertulias de los medios,
todos opinan sobre el caso. La mayoría se indigna.
Si una noticia como ésta es falsa, ¿cuál sería la respuesta apropiada y qué pasos debe dar cualquier
portavoz de una organización ante un hecho que, técnicamente hablando, supone una crisis mediática?
Y si la noticia fuera cierta, ¿qué debe hacer, en este caso, la portavoz de un gobierno y de un partido
político?
Esa misma noche Cifuentes declara que ”no piensa dimitir por acusaciones falsas” y remite a los medios varios
documentos (matrícula, pago de tasas y calificaciones) que “acreditan que he cumplido con los requisitos para
obtener la titulación”. El 22 de marzo cuelga un vídeo en su cuenta de Twitter en el que afirma sonriendo “no
me voy, me quedo, voy a seguir siendo vuestra Presidenta, no me voy”. Aporta un acta de su Trabajo de fin
de máster (TFM) firmada por los tres miembros del tribunal y la calificación del mismo (“por cierto saqué un
notable”).
Objetivos
Objetivo 1: Valoración de las fortalezas de la Presidenta de la CAM.
Se valoran como fortalezas su experiencia, su posición en el partido, el reconocimiento por parte de sus
votantes de los resultados obtenidos a lo largo de su gestión y el apoyo expreso de sus colaboradores, Comité
Ejecutivo y su Presidente.
Aunque la seguridad que muestra sobre sí misma y su relato alimentarán finalmente la paradoja, en un primer
momento le ayudan a ganar tiempo. Tiene capacidad para refutar y destacar responsabilidades ajenas,
resuelve con argumentos y evidencias que bien pueden provocar en quien escucha la necesidad de darle
tiempo, incluso la sensación de que puede haber una salida para todo esto.
Su comunicación en la mayoría de las comparecencias cumple otras premisas retóricas y pragmáticas

esenciales: pocas ideas dirigidas al objetivo, exige al público mínimo esfuerzo y uso de un lenguaje asequible.
Su pauta kinésica y paralingüística (comunicación no verbal y voz) es enérgica, sobre todo, cumple una
función de apoyo y a veces de sustitución del mensaje oral. En ambos planos, verbal y no verbal, trata de
controlar las emociones con bastante éxito. Los elementos reconocidos como artefactos (vestimenta, peinado,
complementos) acentúan su estatus de Presidenta. Destaca en ella la autodedicación, una imagen externa
propia de quien sabe estar a la altura del cargo, de control, de estar perfecta.
“No vais a poder conmigo” se refleja en su actitud hacia los que considera culpables de esta situación:
determinados medios, Universidad Rey Juan Carlos y todos los que quieren que dimita. No hay humildad, ni
siquiera cuando renuncia al máster porque “ya no lo quiere” y pide disculpas “si ha podio molestar a alguien”,
mientras insiste en que “no ha cometido ninguna ilegalidad”.
185
Ser responsable última de las cuestiones universitarias en la CAM y haberse postulado como un referente de la
lucha contra la corrupción, caiga quien caiga, se convierten junto con esta actitud en debilidades que no pasan
desapercibidas para nadie.
Objetivo 2: Analizar la estrategia de comunicación de Cristina Cifuentes.
Está basada en tres pilares: afirmar sin fisuras que sí había hecho el máster, presentar pruebas de ello y desviar
responsabilidades. Desde el escenario en el que según ella diario.es miente, la técnica persuasiva elegida es
idónea. Hablamos de refutación, esto es, contradecir o impugnar con argumentos o razones lo que dice el otro.
Paso 1. Hacer una afirmación: “He hecho el Máster y cumplido todos los requisitos” (21 de marzo).
Paso 2. Presentar evidencias sobre lo que se afirma: remite a los medios una documentación que acredita
haber sido alumna del máster y publica en Twitter el acta del TFM con su calificación.
Paso 3. Desacreditar los argumentos del contrario: “se trata de acusaciones falsas”. El 26 de marzo ante
el Comité Ejecutivo de su partido… niega todo tipo de “trato de favor” por parte de la universidad y califica
de “linchamiento” las afirmaciones publicadas. Anuncia que presentará una querella contra la periodista que
firmaba la noticia y querella también contra el director de medio.
Paso 4. Reiterar la afirmación en todo momento y reafirmar credibilidad entre tus partidarios. Así actúa en todas
sus intervenciones.
Paso 5. Ofrecer a la audiencia un responsable o culpable en caso de que haya habido irregularidades: “esto es
un problema de la universidad que expide el máster”.
Cristina Cifuentes liga desde el primer momento su discurso a la decisión de no dimitir. Por tanto, hay dos focos
de discusión en este debate. Por una parte, se habla de veracidad o no de los documentos, de si es cierto
o mentira que haya hecho el máster, de si ha habido o no trato de favor. Y por otra parte, se discute si debe
asumir las consecuencias dimitiendo.
El 2 de abril se publica que Cifuentes se habría matriculado tres meses después de que empezaran las clases.
El 4 de abril que el acta de TFM se “reconstruyó”, una vez conocido que dos de las firmas estaban falsificadas.
El 5 de abril la noticia es que el tribunal que evaluó el TFM de Cifuentes nunca se reunió y que las tres
profesoras que supuestamente lo integraban nunca han formado parte de un órgano de este tipo.
Ella reitera que no tiene porqué dimitir. A pesar de no “encontrar” su TFM, a pesar de las incongruencias y de
las manifestaciones de los estudiantes, a pesar del clamor político, público, universitario y mediático.
Objetivo 3: Analizar si se han cumplido principios básicos del ejercicio de portavocía.
Seleccionamos tres principios:
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• Principio de contexto: la estrategia de comunicación, incluso cada intervención, deben ser coherentes
con las exigencias que impone el contexto al portavoz.
El ámbito público e institucional acentúa los niveles de exigencia. Un político es un servidor público, hace
promesas y representa a una parte de la sociedad que le ha dado su confianza a través del voto. En este
sentido, la credibilidad es un valor que admite pocas desilusiones.
• Principio de coherencia: ofrecer un mensaje comprensible y coherente. Cristina Cifuentes se explica

con claridad. Enseña sus documentos haciendo afirmaciones rotundas, da explicaciones de por qué no
es responsable. El problema es de coherencia. Cualquier alumno que haya hecho un máster en una
universidad pública, cualquier profesor tutor de TFM sabe que no era coherente, que no era creíble.
• Principio de honestidad: un portavoz debe tratar con respeto a las personas a las que se dirige. Esto
implica no engañarles. La mentira es más difícil de olvidar si es reiterada, no hay reconocimiento, ni
solicitud de disculpa, ni ofrecimiento de asumir consecuencias.
Recomendaban los clásicos que el orador fuese un vir bonus, una persona buena. A lo largo de la historia
muchas voces han reprochado la inocencia de esta afirmación, a pesar de que las personas de todas las
épocas valoran de manera diferente a quienes consideran honestos y buenos.
Solución y resultado
35 días después Cristina Cifuentes anuncia su dimisión. Antes de esa fecha la calle y la oposición presionan y
los acontecimientos se suceden:
• El director del master reconoce que “reconstruyó” el acta (6 de abril), mientras ella reitera que cursó el
master y presentó el TFM.
• El principal interlocutor de las universidades con el gobierno central, CRUE, ve “graves irregularidades”
en el proceso.
• Se observa con detalle las reacciones del PP, oficialmente declaran que “tiene todo nuestro apoyo” (11 de
abril, Enrique Osorio, portavoz del PP en la Asamblea de Madrid).
• Cifuentes pide disculpas por carta al Rector de la URJC (17 de abril).
Ese día, el 25 de abril de 2018, OKdiario publica la grabación de un hecho ocurrido en 2011. Contiene imágenes
de Cristina Cifuentes en un supermercado. Un vigilante le indica que ha robado, son dos cremas cuyo valor
apenas supera los cuarenta euros. Este “error involuntario” se soluciona con la devolución de los productos y
el pago de una multa (25 de abril de 2018).
Ese mismo día Cristina Cifuentes comparece para anunciar la renuncia al cargo de Presidenta de la Comunidad
de Madrid, anuncia también que seguirá siendo Presidenta del PP de la Comunidad.
187
El 27 de abril presenta su dimisión como Presidenta del PP de la Comunidad de Madrid y su decisión de

mantener su acta de diputada. Finalmente el 10 de mayo registra en la Asamblea de Madrid su renuncia al acta
y se retira de la política.
Cuestiones
Ser buen comunicador es importante, en muchos casos es imprescindible y siempre influye positivamente en
la gestión eficaz de los portavoces y la imagen de la organización. Pero no es suficiente. Salvo que integre las
exigencias del contexto, la coherencia y la honestidad.
1. ¿Qué alternativa estratégica debía haber aplicado Cristina Cifuentes?

2. Si hubiera pedido públicamente disculpas inmediatamente y anunciado su dimisión como Presidenta de la
Comunidad de Madrid, ¿cree que hubiera mantenido su puesto como Presidenta del PP en la CAM? ¿O
su acta de diputada?
3. Si hubiera dimitido, ¿cree que se habríamos conocido el video de 2011?
4. ¿Puede repercutir negativamente el caso Cifuentes en la imagen de su partido?
5. A un año de las elecciones, ¿cree que este caso puede influir en los resultados?
1. La comunicación política y por lo tanto de los representantes de las instituciones utilizan la comunicación
no verbal para la transmisión:
a. De conocimientos para el departamento de marketing.
b. De símbolos, signos o señales que los líderes utilizan para comunicar y resaltar sus mensajes hacía la
comunidad.
c. De líneas de acción a desarrollar en todas las reuniones con sus gabinetes de comunicación.
d. De estrategias del departamento de recursos humanos.
2. La comunicación de los signos no verbales abarca un gran campo de estudios:

a. Como la redacción de discursos.
b. Como trabajar en el departamento de relaciones públicas.
c. Como los gestos de las manos, las expresiones faciales, las posturas corporales, la vestimenta, el
movimiento, los espacios utilizados.
d. Como que sea defendible y se vea en internet.
3. ¿Quién es el creador del método dramatúrgico en el ritual de las campañas políticas?:

a. Canel.
b. Dodd & Collins.
c. Burke.
d. Mehrabian.
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4. ¿Por qué se realiza un acto o evento?.:

a. Para mayor gloria del líder.
b. Para la búsqueda de beneficios comunicativos que se van a obtener con dicho acto dentro de la
estrategia global .
c. Para el día a día de la organización.
d. Como actividad principal.
5. ¿Cuál será el escenario? Señala la doble vertiente en cuanto al significado que se le da al término escenario.
a. Vertiente social y cooperativa.
b. Puede ser un contexto o una situación existente y el escenario como parte del acto o evento.
c. Puede ser un contexto y una aptitud.
d. La causa social y los públicos implicados.
6. La comunicación de portavoz tiene como primera premisa:

a. Tener una vertiente empresarial y cooperativa en su discurso.
b. Ninguna de las anteriores.
c. Ser herramienta de uso frecuente en las grandes corporaciones.
d. Conocer y estudiar a sus públicos.
e. Definir las funciones de los trabajadores de la organización.
7. Los medios de comunicación son responsables de la formación

a. De la imagen.
b. Del procesamiento de información y de participación del conocimiento.
c. de los empleados mediante un cuestionario estructurado.
d. Y realización de un DAFO de la marca entre los principales expertos.
8. ¿Cómo debe ser la elaboración del mensaje?.

a. La comunicación deber ser apresurada y por lo tanto una información escasa.
c. El lenguaje deber ser asequible al público que se dirige con ideas claras y bien argumentadas.
d. Distorsión de la información.
9. Burke distingue los siguientes términos en el método dramatúrgico aplicado a la comunicación de las
organizaciones.
a. Las acciones están motivadas y existe un ritual de la purificación.
b. Fomentar el respeto y reconocimiento de todos los miembros.
c. Todas las anteriores
d. Competencias de las personas, estructura interna y externa.
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10. Ekman y Friesen (1972) establecen las siguiente clasificación en la comunicación no verbal:
a. Comunicación descendente, ascendente y mediática.
c. Emblemas e Ilustradores.
d. Comunicación interna y externa.
1. Analice la estrategia de las elecciones catalanas de 2017 de los dos partidos más votados Ciudadanos y
el Partido Demócrata Europeo Catalán (PDeCAT) y compare la imagen de sus líderes, Inés Arrimadas y
Carles Puigdemont.
2. Los gestos son primordiales en el discurso de un líder, ¿qué opina de la importancia de la mirada y la
ocupación de los espacios?
3. ¿Qué papel cree que juegan los nervios en una presentación o discurso en público?
7.9. GLOSARIO
Líder: (RAE, m. y f.). Persona que dirige o conduce un partido político, un grupo social u otra colectividad.
Liderazgo: (RAE, m). Condición de líder. Ejercicio de las actividades del líder.
Portavoz : (RAE, m. y f.). Persona que está autorizada para hablar en nombre y representación de un grupo o
de cualquier institución o entidad.
Portavoz: (RAE, m. y f.). Persona autorizada para comunicar a la opinión pública lo que piensan acerca de un
asunto determinado las instituciones políticas o sus dirigentes.
190
7.10. BIBLIOGRAFÍA
• BERROCAL GONZALO, S., CAMPOS DOMÍNGUEZ, E. & REDONDO GARCÍA, M. (2012). Comunicación
Política en Internet: La tendencia al “infoentretenimiento” político en “YouTube”. Estudios sobre el Mensaje
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s1532754xjprr1804_3
191
08
CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL:
ELEMENTOS PERSUASIVOS
Coautora: Paloma López-Villafranca, Universidad de Málaga, España
CONTENIDO
8.1. LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

8.2. TEORÍAS PERSUASIVAS DE UTILIDAD PARA LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
CASO DE ESTUDIO 1: POLÉMICA CAMPAÑA ANTIDROGAS DEL AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA,
ESPAÑA. FOLLETO QUE INFORMA SOBRE EL CONSUMO ADECUADO DE DROGAS
Paloma López-Villafranca, Universidad de Málaga, España.
Silvia Olmedo-Salar, Universidad de Málaga, España.
CASE STUDY 2: “DIFFERENTLY EQUALS” CAMPAIGN. AN INTERACTIVE MUSICAL PLATFORM AS A
BRIDGE TO MAKE IBEROAMERICAN COOPERATION VISIBLE
Silvia Olmedo-Salar, University of Málaga,Spain.
Paloma López-Villafranca, University of Málaga, Spain.
8.7. GLOSARIO
8.8. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Conocer las características de las Campañas de Comunicación Institucional.
• Delimitar los tipos de Campañas de Comunicación Institucional.
• Identificar las principales teorías que influyen en el planteamiento persuasivo de las Campañas de
Comunicación Institucional.
CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL: ELEMENTOS PERSUASIVOS 08
8.1. LAS CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

Todos los gobiernos e instituciones públicas desarrollan campañas de comunicación de diversa índole y para
distintos fines, como una forma fundamental de relación con los ciudadanos. Este tipo de comunicación se viene
conoce como Comunicación Institucional. Hablamos por tanto de comunicación de gobiernos, instituciones y
administraciones, definidos –dentro de la esfera pública– como agentes o sujetos políticos. Una de las formas
de Comunicación Institucional, son las campañas de comunicación institucional, entendiendo por tales:
“un proyecto creado por una institución para informar o influir en la conducta de amplios sectores del público
durante un período de tiempo determinado utilizando un conjunto de actividades comunicativas por diferentes
canales para producir beneficios no comerciales a los individuos y la sociedad” (Rice y Atkin, 2013, p.3).
Dentro de este tipo de comunicación, se incluye la Publicidad Institucional, que se define como la actividad
publicitaria promovida por las administraciones e instituciones públicas, así como por las empresas u
organismos que de ellas dependen. Igualmente, destacamos las Relaciones Públicas como una de las
disciplinas que adquieren un mayor protagonismo en el ámbito institucional. Suponen un área de trabajo cada
vez más extendida en el ámbito de la comunicación, la organización y la estrategia institucional e igualmente,
cada vez es más necesaria la gestión de las relaciones institucionales y de las herramientas y técnicas de las
relaciones públicas.
“Las relaciones públicas institucionales (más allá de incluir funciones de comunicación, protocolo y organización
y gestión de eventos) han adquirido un rol indispensable: la relación directa y positiva, periódica y estable, con
otras organizaciones, grupos e instituciones que tienen o pueden tener influencia en su ámbito de trabajo para
conseguir objetivos propios y/o compartidos por su capacidad de influir” (Riera, 2016).
Orozco (2010) considera imprescindible el conocimiento de los elementos de la publicidad social para mejorar
su práctica y en consecuencia cumplir con el propósito de las campañas institucionales. Haciendo una
extrapolación de estos elementos al ámbito de la comunicación institucional, cabe destacar las siguientes
características:
1. Persuasión vs. Disuasión. Mientras que persuadir alude a un convencimiento personal mediante razones
adoptadas por uno mismo, disuadir se entiende como una forma impulsar un comportamiento en función de
unas consecuencias. Al contrario que la publicidad comercial que sólo se compromete con la persuasión,
la publicidad social abarca ambos aspectos. Se ven unidas ambos tipos de publicidad por circunstancias
comunicativas pero sus fines son diferentes. El propósito en este caso es inducir al individuo o sociedad
a que no realice ciertas prácticas perjudiciales, como no conducir si ha bebido alcohol, ingerir drogas, las
típicas campañas contra la violencia de género, etc. Hay que recordar que disuadir posee una connotación
en la que el incumplimiento de un mensaje viene acompañado de algún tipo de consecuencias o sanciones
(una sanción no es algo sólo penal o económico, puede ser social, psicológica, etc.).
2. Prevenir vs. promover. En muchas ocasiones las instituciones necesitan dirigirse a los ciudadanos para
convencerles de que no hagan determinadas cosas, que las eviten. Un ejemplo de ello podría ser una
campaña antitabaco. Otro ejemplo, el de efectuar visitas médicas periódicas para prevenir un tipo de
cáncer. Por el contrario, las instituciones intentarán en muchas ocasiones promover un cambio de conducta
195
o actitud en los ciudadanos. Independiente de que lo haga de modo persuasivo o disuasivo. Las campañas
de tráfico, en general, son de este tipo.
3. Función educativa e informativa. Educación e información van de la mano, pero se aplican de forma
diferente. La publicidad social informará en un principio y cuando la audiencia comprenda mejor el
mensaje, lo interiorizará e irá modificando su comportamiento a partir de cambios de actitudes donde se
hará patente esta función educativa. En definitiva, se trata de buscar más la persuasión que la disuasión.
Se trata de modificar actitudes y comportamientos enraizados en la sociedad. De modo que la información
es un paso necesario para llegar a la educación, que es la interiorización de los valores promovidos.
4. Vender intangibilidad (valores, servicios). Vender una idea como la solidaridad o participación ciudadana
es un aspecto intangible. Está claro, lo tangible como es palpable es inmediato, lo intangible requiere de
procesos de reconocimiento, análisis y de persuasión para llegar a la acción final.
5. Comunicación masiva y participativa. Es necesario acudir para alcanzar el objetivo de las campañas tanto
a la publicidad como a las relaciones públicas. Una de las posibilidades de la publicidad social es la
comunicación a través de medios masivos. El hecho de tener carácter masivo genera la participación en
la ciudadanía y tiene consecuencias directas en la participación de quienes se sienten comprometidos con
la causa. Un ejemplo de ello se produce en las campañas de comunicación institucionales basada en la
ayuda o donación económica para personas perjudicadas por siniestros o catástrofes naturales.
6. Desarrollo estratégico. Es necesaria la existencia de un plan estratégico, que debe ser la parte fundamental
de una campaña institucional. Incluye factores como la investigación del objetivo y de la audiencia, del
contexto y de las situaciones anexas a la campaña, el tipo de mensaje que se quiere comunicar, la forma
en que se quiere llegar a la audiencia y de otros factores necesarios (relaciones públicas, publicidad y
marketing) con el objetivo de llevar a cabo una campaña efectiva. Sin olvidar que una campaña es efectiva
si somos capaces de medir y evaluar sus resultados y efectos.
8.1.1. Tipos de Campañas de Comunicación Institucional

Podemos agrupar las campañas de comunicación institucional en cuatro grupos o categorías principales,
tomando como punto de partida en consideración los sectores (productos) que la Base de Datos de Infoadex
utiliza para clasificar y definir las Campañas de Interés Público, promovidas por las administraciones o
instituciones públicas (Feliu Albadalejo, 2009). Éstas serían:
a. Comunicación Institucional Corporativa, es la que persigue:
• informar sobre la existencia, composición y funcionamiento de las instituciones públicas;

• difundir las actividades, proyectos y resultados de la gestión pública;
• informar sobre programas y políticas públicas;
• difundir ofertas de empleo público u otras de interés;
• anunciar medidas de prevención de riesgos;
• promover y defender la cultura, patrimonio, lengua, valores o señas de identidad
• y crear, difundir y mejorar la notoriedad e imagen de las instituciones y administraciones.
196
b. Comunicación Institucional Comercial, tiene como objetivos:
• apoyar a sectores económicos;

• promocionar el consumo de productos y el uso de servicios propios del ámbito territorial;
• promover la comercialización de productos;
• atraer las inversiones externas
• y difundir imagen a través de la promoción turística.
c. Comunicación Institucional Política, es la que trata de:
• informar a los ciudadanos sobre la existencia de procesos electorales y consultas populares

• y fomentar el ejercicio del derecho al voto.
d. Comunicación Institucional Social, centrada en:
• promover la difusión y conocimiento de los valores y principios constitucionales que consoliden la

democracia, la libertad, la convivencia y la solidaridad;
• informar a los ciudadanos de sus derechos y obligaciones;
• comunicar programas, actuaciones o disposiciones jurídicas de relevancia e interés social;
• informar sobre el funcionamiento de las instituciones, acceso y uso de espacios y servicios públicos;
• y fomentar conductas y hábitos para la convivencia y el bienestar social.
8.2. TEORÍAS PERSUASIVAS DE UTILIDAD PARA LAS CAMPAÑAS DE

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
La elaboración de campañas de carácter institucional requiere de un conocimiento de las personas, de
los factores que influyen en sus acciones, en sus pensamientos, en su personalidad. La psicología social
puede ser muy útil para entender el complejo proceso referido al comportamiento humano y, sobre todo, a la
comunicación persuasiva.
De acuerdo con Igartua (2007) la comunicación persuasiva es un tipo de proceso de influencia social. La
influencia social se refiere a la acción de una persona, un colectivo o una institución con la intención de cambiar
la forma de pensar, sentir o actuar de otras personas o colectivos. Se trata, por tanto, de una actividad en la que
se intenta inducir un cambio en las creencias, actitudes o conductas de otras personas mediante la transmisión
de mensajes de distinta índole.
Hay diversas teorías explicativas acerca del modo en que se produce el proceso persuasivo. En esta
aproximación teórica al campo de la comunicación persuasiva, se presenta un listado de teorías de gran
utilidad para el planteamiento estratégico de campañas. Diferenciando entre dos grandes grupos:
a. Teorías del ámbito de la comunicación mediática:
• Usos y Gratificaciones
• Agenda Setting
197
b. Teorías comprehensivas de la comunicación persuasiva:
• Matriz de la Comunicación-Persuasión (o Marco de McGuirre)

• Teorías del Miedo
• Marketing Social
• Eduentretenimiento
8.2.1. Usos y gratificaciones

La Teoría de los Usos y Gratificaciones, desarrollada por Katz, Blumler y Gurevitch (1974), es una de las
perspectivas más aceptadas y utilizadas en la adopción y el uso de los medios de comunicación (Eighmey
y McCord, 1998; Kang y Atkin, 1999 y Lin, 2002, citados por Flavián y Gurrea, 2009, 165). Su discurso se
centra en la aceptación de que las razones de exposición del receptor a los medios surgen de la identificación
de las recompensas que subyacen en la utilización de los mismos (Igartua y Badillo, 2002). Los individuos
conocen las razones que les inducen a utilizar un medio de comunicación concreto (Palmgreen, 1984), es
decir, la audiencia parece guiarse por objetivos claros y utiliza activamente los medios para satisfacer ciertas
necesidades u obtener gratificaciones o recompensas.
Dependiendo de los autores, se identifica un número diferente de categorías de gratificaciones generales

de la exposición a los medios de comunicación, si bien, los contenidos son similares. Por ejemplo, Katz,
Blumler y Gurevitch (1974) hablan de gratificaciones de conocimiento, afectivas, personales, sociales y de
entretenimiento; mientras que McQuail (1994) acorta a cuatro el número de gratificaciones resultantes de las
motivaciones de uso de los medios: obtención de información, mejora personal, integración e interacción social
y entretenimiento. En esta teoría son importantes dos aspectos:
a) Concepto de audiencia como audiencia activa. Se pasa de la idea de lo que los medios hacen a la gente
a “qué hace la gente con los medios”. La audiencia es activa porque hace uso de los medios para fines
personales. Es necesario considerar la existencia de audiencias particulares, con distintos intereses y que los
medios pueden llegar a satisfacer.
b) Su formulación teórica. La audiencia acude a los medios porque ellos dan satisfacción a sus necesidades de
algún modo. De acuerdo a la pirámide de necesidades de Maslow (1943), Katz (1959) presentó una clasificación
de necesidades relacionadas con el uso de los medios:
• Cognitivas: relacionadas con la información y el conocimiento.

• Afectivas: relacionadas con las experiencias emocionales y de placer.
• De Integración Personal: relacionadas con la credibilidad, confianza y equilibrio personal.
• De Integración Social: relacionadas con el refuerzo de contacto con la familia, las amistades y el entorno
social.
• De Escape (evasión): relacionas con la evasión, desahogo de tensión y el deseo de diversión.
198
8.2.2. Agenda Setting

En sentido metafórico esta teoría demuestra cómo las agendas o temas considerados relevantes por los medios
pasan a ser subrayados también en las agendas de la audiencia (McCombs, 1996). Mediante el análisis de
contenido de los medios y el sondeo a la audiencia se descubre que, en efecto, existe una elevada correlación
entre los temas a los que dan importancia los medios de difusión y los que interesan a sus audiencias” (López-
Escobar, Llamas y Lennon, 1996).
En esta teoría hay que destacar la transferencia de los medios hacia el público. Iyengar y Kinder (1985), tras
diversos experimentos, comprobaron que los factores más influyentes en esa transferencia eran la credibilidad
de los medios y el impacto emocional. De los temas y contenidos transmitidos por los medios, los más
interesantes para el público son los más cercanos a sus experiencias vitales. Son éstos los más relevantes
para ellos, los de influencia central.
Esta teoría ha evolucionado hacia la Teoría de los Encuadres o Framing: se refiere al proceso de tratamiento
temático que llevan a cabo los medios. Los medios hacen visibles unos temas e invisibles otros, es decir, los
seleccionan y ordenan en importancia, pero además hacen otra cosa tan importante como decidir un conjunto
de elementos decisivos para su presentación ante el público: el tratamiento, la perspectiva adoptada, el
encuadre, la presentación de consecuencias, enfatizar ciertas opiniones, etc. de la agenda-setting.
8.2.3. Marco de McGuire para la construcción de mensajes persuasivos

La llamada matriz de McGuire (1985) se basa en un modelo input-output (entrada-salida), donde las variables
de entrada están formadas por la fuente de la campaña, el mensaje, los canales mediáticos utilizados, audiencia
o grupo al que se dirige y la finalidad u objetivos de la campaña, y las de salida se refieren al procesamiento de
la información y la respuesta a los mensajes de la campaña por parte de los destinatarios. Rice y Atkin (2013)
realizan una interpretación de esta matriz de McGuire aplicada a las campañas públicas de comunicación.
A) VARIABLES DE ENTRADA (INPUT) DE LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA
Las variables input (entrada) pueden dividirse en cinco: fuente, mensaje, canal, audiencia y finalidad, es decir,
quien dice, qué, en qué canal, a quién y para qué. En suma, es una aplicación del esquema de Lasswell (1948)
a la comunicación persuasiva.
La Fuente
Es necesario conocer las variables que incrementan el impacto del mensaje. Al seleccionar la fuente que ha de
difundir la influencia del mensaje, los diseñadores de campañas se apoyan en tres características de la fuente:
credibilidad, atractivo y poder. Y el impacto persuasivo implica, a su vez, tres procesos distintos, como son
internacionalización, identificación y cumplimiento.
• La credibilidad se deriva de la experiencia percibida de la fuente así como de la confiabilidad de la misma.

Esta credibilidad y confiabilidad son diferentes cuando se hallan involucrados los nuevos medios.
• El atractivo percibido deriva de cualidades como la empatía con la fuente, la familiaridad y similitud.
• El poder que se percibe es una función positiva de la fuente.
199
En cualquier caso, la fuente es más persuasiva si la población la percibe como honesta. También la deseabilidad
es un factor importante en los logros potenciales de la campaña. Finalmente, aspectos referidos a la similitud
entre la fuente y la audiencia objeto de la campaña tienden a incrementar los efectos potenciales de la misma.
El Mensaje
Las variables que incrementa su impacto, incluyen aspectos como la estructura argumentativa, el tipo de
argumentos, las apelaciones que realiza, el estilo del mismo, el humor, la reiteración, etc. Diversas teorías han
contribuido a poner de manifiesta este conjunto de aspectos.
a. La estructura del argumento
La psicología ha demostrado que las actitudes componen un sistema interconectado entre diversos factores,
por lo que la comunicación persuasiva deberá tener en cuenta esta complejidad. Todos los estudios señalan
que el cambio en las actitudes de los receptores no proviene únicamente de la información externa a ellos sino
de la asunción de los argumentos o contenidos. Por tanto, deben dirigirse sobre todo al sistema de creencias
de los sujetos, apelar a sus valores y pensamientos.
También en este caso, las investigaciones de Hovland, Janis y Kelley (1953) han demostrado diversos aspectos
que pueden ser útiles en las campañas públicas. Por ejemplo, la existencia de factores como en el orden de
las argumentaciones de efectos como el “efecto de primacía” y el “efecto de recencia”, donde la familiaridad
con los argumentos y contenidos de los mensajes se relaciona con el efecto de recencia y lo novedoso de los
mensajes con el de primacía. Vinculado con el orden de las argumentaciones se halla la exhaustividad de las
argumentaciones.
b. Tipos de argumentos
Los clásicos griegos y romanos (los sofistas, Aristóteles, Cicerón y otros) desarrollaron las artes de la oratoria,
la retórica y la dialéctica con fines persuasivos mediante la palabra. Esos fines persuasivos hoy se realizan
por otros medios, además de por la palabra. Pero en su esencia contienen elementos de gran utilidad en los
tiempos actuales. Por ejemplo, la distinción aristotélica entre logos, pathos y ethos, el razonamiento lógico,
emocionalidad y conducta.
c. Tipos de apelaciones
McGuire (1985) identifica 16 tipos de necesidades humanas a las que se apela en las campañas de
comunicación para la salud. Estas 16 se dividen en clases: equilibro cognitivo (la necesidad de consistencia
y coherencia en el razonamiento); desarrollo cognitivo (la necesidad de estimulación y el sentimiento de
competencia); equilibrio afectivo (la reducción de la tensión y el valor de la autoestima), y el desarrollo afectivo
(as necesidades de afiliación e identidad). Pero las campañas pueden apelar simplemente a las necesidades
obvias, como el sentimiento de bienestar. Como se puede observar, el sostén de este esquema es la pirámide
de Maslow (1943): necesidades fisiológicas, de seguridad, afiliación, de reconocimiento y autorrealización.
Entre las apelaciones más utilizadas se halla la apelación al miedo. Diversas teorías han puesto de relieve el
extendido uso del miedo en las campañas públicas.
200
d. Variables sobre el estilo del mensaje
Hay otros aspectos del mensaje que puede acentuar el carácter persuasivo del mismo. Entre ellas la claridad
del mensaje, la contundencia, la literalidad o la carga de humor. Igualmente se ha destacado el mayor potencial
persuasivo del lenguaje literal frente al figurativo (McGuire, 2000).
e. Efecto sobre la persuasión de la cantidad de material
Hay una serie de variables que tienen que ver con los aspectos cuantitativos de la comunicación persuasiva
que son de considerable importancia práctica (por ejemplo, la duración de los anuncios, el número de pases).
Cuando un público es sometido a la repetición de un anuncio (incluso en forma variada), puede reducirse su
capacidad persuasiva, tal vez porque, más allá de las primeras recepciones, la repetición continuada de ellos
tiende a evocar un número creciente de pensamientos negativos sobre el producto, facilitando su desgaste e
incluso provocando su rechazo (efecto boomerang).
El Canal
La mayoría de las campañas de persuasión se transmiten a través de los medios de comunicación, incluido los
digitales (Rice y Atkin, 2009). Por ejemplo, las emisoras de radio, canales de cable y redes sociales seguidos
por grupos de jóvenes tienden a ser más rentables que las cadenas de televisión en horario de máxima
audiencia. Lo mismo sucede con la publicidad por correo directo dirigida específicamente a los grupos del
target y el recurso al boca-a-boca a través de grupos comunitarios. McGuire (1986), tras la revisión de múltiples
estudios sobre los efectos de TV concluye en la escasa demostración sobre las capacidades de los anuncios
para influir en la decisión de compra.
Otros estudios, hablan de un efecto no deseado por parte de aquellos programas que transmiten valores y
contenidos. Sin embargo, el propio McGuirre (1986) señala que un análisis más detallado cuestiona la evidencia
de estos estudios y reduce su valor considerablemente. Por consiguiente, siguen persistiendo dudas respecto
a los efectos de los contenidos televisivos.
La Audiencia
Las campañas persuasivas deben ser capaces de influir en todos los tipos de público y, si es necesario, modular
el mensaje para adaptarlo a los subgrupos que componen el segmento de la audiencia al que se dirigen.
McGuirre señala un conjunto de postulados para predecir y explicar cómo las diferencias individuales en la
personalidad, la capacidad y las motivaciones afectan a la susceptibilidad (sensibilidad) a la influencia de los
medios de comunicación persuasivos, al igual que a la susceptibilidad a la presión del conformismo y a la
comunicación cara a cara. He aquí algunos de los más importantes:
• Postulado del mediador múltiple: referido a los múltiples aspectos o factores psicológicos que intervienen
en el hecho de ser receptivo o sensible al cambio persuasivo (atención, comprensión…).
• Principio de compensación: las variables individuales tienen efectos opuestos en diferentes individuos
(la ansiedad por ej, puede influir de modo diferente en los sujetos).
• Principio de interacción: las características personales interactúan con las variables comunicativas en
sus potenciales efectos o influencia.
201
La Finalidad
Las variables que influyen en la finalidad (objetivos) del impacto persuasivo, tienen que ver con el tipo de
actitudes y la finalidad de la acciones de la campaña.
• Creencias vs actitudes vs comportamiento. Hay una cierta correlación entre las tres facultades. En
cualquier momento las actitudes de la persona, la información y el comportamiento son proclives a tener
una correlación positiva en lo que respecta al impacto persuasivo de los mensajes. Además, cuando un
mensaje produce un cambio en uno de los aspectos, tiende a inducir cambios similares en los otros dos.
• Persistencia del impacto persuasivo. Las investigaciones tienden a suponer que el cambio de actitud
inducido por una comunicación persuasiva se halla en su punto álgido inmediatamente después de que
la audiencia reciba el mensaje, para luego decaer progresivamente a medida que pasa el tiempo. Sin
embargo, la curva del tiempo varía mucho atendiendo a diversas variables, entre ellas, la credibilidad
de la fuente, la sutileza del argumento, el orden de presentación o el canal utilizado (Cook & Flay 1978.
McGuire, 1985).
• Inducir resistencia a la persuasión. Las campañas de salud pública suelen estar diseñados para producir
un cambio, pero a veces deben orientar su objetivo persuasivo a fortalecer la resistencia del individuo
contra la presión de ciertos grupos o del entorno. Es lo que ocurre en algunas campañas para preparar
a los niños a resistir la presión de fumar o consumir drogas por parte del grupo de iguales (amigos y
grupos de edad). Otro enfoque puede ir encaminado a inducir resistencia a estados motivacionales, como
aumentar la autoestima o el nivel de ansiedad, dependiendo de la necesidad. También se puede educar
a la gente en el pensamiento crítico, para contrarrestar los intentos persuasivos, detectando debilidades
en los argumentos y haciendo acopio de razonamientos contrarios. Incluso se puede incrementar la
resistencia mostrando modelos de personas o conductas que han resistido a las influencias.
B) VARIABLES DE SALIDA (OUTPUT) DE LA COMUNICACIÓN PERSUASIVA
Las variables de salida de la matriz de comunicación-persuasión pueden representarse como una secuencia
de pautas que las comunicaciones persuasivas tienden a evocar en el individuo y que culminan en el
comportamiento deseado (por ejemplo, la adopción de un estilo de vida saludable). Se refieren al procesamiento
de la información y la respuesta a los mensajes de los destinatarios.
8.2.4. Teorías del miedo

La utilización del miedo es una constante en muchos mensajes persuasivos relacionados con temáticas sociales
y de salud. La Teoría de Newsmaking, como ha demostrado Altheide (1997), ha mostrado este aumento del
miedo como base de la información. En el artículo de Altheide (1997) titulado “The news media, the problem
frame, and the production of fear” (“las noticias de los medios, el marco del problema y la producción de
miedo”) se analiza cómo el miedo aparece de forma reiterada en las noticias de la TV americana. Señala cómo
la producción del discurso público del miedo en sus diversas formas (delitos, droga, inmigración, violencia, etc)
se incrementa hasta llegar a convertirse en el principal factor de transmisión informativo.
202
Por otra parte, las campañas que promueven la salud son ejemplo de la utilización miedo para alcanzar
objetivos de carácter persuasivo y para lograr la concienciación. Dada la trascendencia que el miedo como
factor persuasivo ha alcanzado, autores como Martín, Amor y Olivares (2000) consideran diversas teorías
explicativas sobre los motivos de su potencial eficacia persuasiva. Entre ellas destacan:
• El Modelo de la Respuesta Paralela en el que se diferencian dos tipos de respuestas al miedo: las
reacciones emocionales y los intentos de afrontar la amenaza a través del conocimiento. Así, según esta
teoría, el sujeto se centraría en el conocimiento para poder afrontar las amenazas y poder controlar el
miedo y esto llevaría a minimizar el mensaje. Se trataría de dos procesos paralelos e independientes.
• La Teoría de la Motivación para la Protección hace alusión a una relación positiva cuando es la intensidad
del miedo la que produce eficacia del mensaje persuasivo. El miedo es efectivo cuando:
• Se active la percepción de gravedad.

• Se active la percepción de vulnerabilidad.
• Se convenza sobre la eficacia de la respuesta preventiva recomendada.
• Se refuerza la autoeficacia.
• El Modelo del Procesamiento Paralelo Extendido valora el nivel de percepción de amenaza del mensaje
y la eficacia que provoca en el individuo. Cuando la percepción es baja el individuo carece de motivación,
por lo tanto no hay respuesta de este. Otro caso es cuando la percepción de amenaza es elevada que
puede dar lugar a otros casos distintos:
• El individuo busca soluciones al problema.

• El individuo busca ante todo reducir la percepción del riesgo mediante la negación o la crítica hacia el
mensaje.
• Cuando la percepción es alta, la percepción de eficacia es baja
• Este tipo de respuesta solo afecta si el individuo que se expone al mensaje percibe que existe una
solución eficaz al problema y que él es capaz de solucionarlo.
8.2.5. Marketing Social

En los años 70, Philip Kotler y Gerald Zaltman advirtieron que los mismos principios del marketing que se
estaban usando para vender productos a los consumidores, podían usarse para vender ideas, actitudes y
conductas para cambiar aspectos negativos y convertirlos en actitudes positivas (Kotler y Zaltman, 1971).
Kotler y Zaltman (1971) define esta aplicación del marketing al ámbito social como “el diseño, implantación
y control de programas que buscan incrementar la aceptabilidad de una idea social o prácticas en grupos”.
Ejemplos de aplicación son las campañas para reducir consumo de tabaco o prevenir accidentes. Entre los
aspectos característicos de esta extensión del marketing, destacamos:
• El consumidor se transforma en ciudadano que debe asimilar un beneficio de este cambio de conducta,
por tanto, es necesario comprender y entender las necesidades y deseos.
• Considera la inclusión de variables éticas y sociales, lo que le confiere un valor superior.
• Conceptos de utilidad del marketing tradicional: segmentación de mercados, investigación de consumidores
203
(ciudadanos), comunicación, facilidad, incentivos y cambiar la idea de utilidad por la satisfacción máxima
del grupo.
Según Kotler y Roberto (1992), las campañas de cambio social son empleadas para temas relacionados con:
• Reformas sanitarias (tabaquismo, nutrición, abuso de drogas...).

• Preservación del medio ambiente (agua, aire limpio, preservación de parques y bosques; protección de
animales…).
• Reformas educativas (analfabetismo, mejorar el rendimiento escolar...)
Tabla 1 .Diferencias entre el marketing comercia y el marketing social
Marketing Comercial Marketing Social

• Promueve el cambio de comportamiento:
• Vende productos y servicios componente educativo
• Objetivo principal es el lucro • Objetivo principal es el bienestar individual y
• La competencia son las otras organizaciones social
que venden los mismos productos y servicios. • La competencia es la conducta actual
• Se encuentra bajo el mando de empresarios, • Tiene patrocinadores para solventar los gastos
que invierten en las campañas. de campaña.
• Muchas veces no se comparte la idea del • Quienes trabajan en Marketing Social
producto que venden. mayormente se identifican con las ideas que
promueven.
Fuente: Barranco (2005).
Similitudes entre Marketing Social y Comercial (Moliner, 1998):
• Orientación hacia el consumidor / ciudadano.

• El consumidor debe percibir que los beneficios son iguales o mayores que el coste.
• Se diseñan estrategias efectivas sólo cuando se entienden las necesidades específicas, deseos, creencias
y actitudes del público para diseñar estrategias efectivas.
• Segmentación de audiencias.
• El marketing mix. ¿qué producto lanzo? ¿a qué precio? ¿dónde lo vendo? ¿cómo lo promociono?.
• Medición de resultados y su utilización para ajustar la intervención.
Al enumerar las dificultades del marketing social, las abordamos como el esfuerzo que los cambios que
promueve el marketing social suponen para la ciudadanía, algunos ejemplos son:
• Renunciar a un placer (darse duchas más cortas).

• Es incómodo (ponerse el cinturón de seguridad).
• Renunciar a dar una buena apariencia (permitir que el césped se seque para ahorrar agua).
• Dar un rodeo (ir a trabajar en transporte público).
204
• Resistir a las presiones (no fumar en lugares públicos).

• Ponerse en una situación incómoda (hacerse una colonoscopia).
• Perder más tiempo (realizar trámites que suponen dedicar tiempo a los mismos).
• Gastar más dinero (comprarse artículos que puedan suponer un coste adicional, métodos anticonceptivos
para no tener enfermedades de transmisión sexual).
• Recibir malas noticias (someterse a pruebas médicas que pueden suponer que nos confirmen una
enfermedad).
• Crear nuevas costumbres y abandonar viejas costumbres (caminar o usar el transporte público).
• Cambiar estilo de vida cómodo (bajar la calefacción o aire acondicionado).
• Arriesgarse a ser rechazado (quitarle las llaves del automóvil a un compañero que está bebido).
• Aprender nuevas habilidades (separar residuos y reciclar).
• Recordar algo (llevar bolsas para reutilizarlas).
8.2.6 Eduentretenimiento
Uno de los modelos útiles en el desarrollo de campañas de comunicación institucionales, destaca el
eduentretenimiento: educación+entretenimiento (E-E), consiste en difundir mensajes con fines persuasivos
pero “camuflados” o integrados en espacios de entretenimiento popular (Igartua, 2012). Esta estrategia,
bastante utilizada en los últimos años (tanto en el ámbito social como en el sanitario) se implementa mediante
la inserción de mensajes de contenido educativo en series televisivas, películas, telenovelas, seriales
radiofónicos, videos musicales, videojuegos, etc.
Un serial pionero fue la telenovela peruana “Simplemente María” (emitida entre 1969 y 1971). El argumento
giraba en torno a una joven de pueblo que emigra a la ciudad y sufre las consecuencias de su integración
en la urbe (Sabido, 2004). Entre los temas tratados en “Simplemente María”, destacan los derechos de las
trabajadoras de hogar o los problemas personales como consecuencia de la emigración. Entre los resultados
alcanzados con esta estrategia, mencionamos el aumento conciencia sobre los derechos de las trabajadoras
del hogar, el aumento ventas máquinas de coser Singer y las matrículas cursos entre adultos.
Las estrategias de eduentretenimiento difieren en función de los ámbitos y los países en los que llevan a cabo,
por ejemplo (Igartua, 2012):
• La lucha contra el SIDA en África (enfocada en radionovelas y telenovelas principalmente).

• Sobre planificación familiar y discriminación de género en Latinoamérica.
• Campañas contra el alcohol, la droga, sobre el tráfico y otros temas sanitarios en países desarrollados
como Canadá o Australia, pioneros en series juveniles.
• Extensión a otros países europeos, incluida España, con serie como “Los serrano”, “Al salir de clase”,
“Aquí no hay quien viva”, entre otras donde se abordan diferentes temáticas sociales.
205

COSPEDAL LANZA UNA CAMPAÑA PUBLICITARIA PARA “CONCIENCIAR” SOBRE EL AUMENTO DEL
PRESUPUESTO EN DEFENSA
Fuente: El Boletín (Ander Cortázar). Fecha: 10 de abril de 2018.
https://www.elboletin.com/noticia/161510/hoy-en-el-boe/cospedal-lanza-una-campana-
publicitaria-para-concienciar-sobre-el-aumento-del-presupuesto-en-defensa.html.
El Ministerio de Defensa dirigido por la ministra María Dolores de Cospedal va a destinar más de 100.000
euros a “concienciar” a la población sobre lo necesario que es invertir en Defensa para garantizar la libertad y
“nuestro estilo de vida”. Esa es la inversión que realizará para la creatividad de la campaña publicitaria de las
Fuerzas Armadas. El mismo año en el que se consolida el aumento en la inversión en Defensa.
El Gobierno reveló en el proyecto de Presupuestos Generales del Estado de 2018 presentados la semana
pasada su intención de aumentar la partida dedicada al Ministerio de Defensa. El documento de Cristóbal
Montoro anunciaba un aumento del 6,9% en la cartera ministerial de Cospedal. Esto se traduce en una dotación
de 8.087 millones de euros, excluyendo las partidas para Operaciones de Mantenimiento de la Paz (OMPs).
Este incremento ha provocado la indignación de muchos ciudadanos, que cuestionan la cantidad de dinero
invertido en Defensa mientras las pensiones u otros servicios públicos no gozan de semejantes aumentos.
Para tratar de paliar esa repulsa y ofrecer una imagen más positiva de las Fuerzas Armadas, el Ministerio
de Defensa anuncia que dedicará* algo más de 100.000 euros durante tres meses a la creatividad para la
Campaña de Publicidad Institucional del Ejército.
El contrato que ha sacado a concurso tiene como objeto el diseño, creación y producción del material publicitario
de la Campaña de Publicidad Institucional del Ministerio de Defensa para el primer periodo del año 2018, que
abarcaría desde la firma del contrato hasta el 31 de agosto.
La finalidad genérica, según los pliegos del propio contrato, es la de “acercar la imagen de las Fuerzas Armadas
a la sociedad a la que sirve, aumentando el conocimiento que la misma tiene de las labores y misiones que
realizan, propiciando el reconocimiento y fortalecimiento de su imagen institucional, y contribuyendo a su vez
a aumentar el prestigio de la profesión militar”.
Dentro de la campaña, el Ministerio de Defensa busca “concienciar al público objetivo de que para garantizar
este derecho a la protección es necesario invertir en Defensa, no se trata de un gasto más que hace el Estado,
es una inversión necesaria para poder garantizar nuestra libertad y nuestro estilo de vida”.
Otro objetivo de la campaña es tratar de incrementar “el atractivo” de incorporarse a las Fuerzas Armadas,
aumentar el número de solicitudes y la cualificación de los aspirantes.
La empresa adjudicataria deberá realizar el diseño y ejecución de un plan de publicidad homogéneo. La

campaña contará con un spot para televisión, una cuña de radio, gráficas e imágenes diferentes y necesarias
206
para los medios gráficos, banners y otras adaptaciones al formato internet, y adaptaciones a soportes exteriores
(publicidad exterior).
*Anuncio de licitación de la campaña https://www.boe.es/boe/dias/2018/04/10/pdfs/BOE-B-2018-21292.pdf;

Plan de Publicidad y Comunicación Institucional 2018 http://www.lamoncloa.gob.es/serviciosdeprensa/cpci/
Documents/Plan2018.pdf.

CASO DE ESTUDIO 1:
Polémica campaña antidrogas del Ayuntamiento de Zaragoza, España. Folleto que informa sobre el
consumo adecuado de drogas
Paloma López-Villafranca, Profesora Asociada, Universidad de Málaga, España.
Silvia Olmedo-Salar, Profesora Ayudante Doctora, Universidad de Málaga, España.
Problema:
En febrero de 2018, el Ayuntamiento de Zaragoza, una localidad española, gobernado por la coalición de
izquierdas Podemos-IU, difunde un folleto que informa de los riesgos de las drogas y da consejos sobre su uso.
A través del Plan Integral del Casco Histórico (PICH), el cabildo edita esta guía que contiene recomendaciones
sobre cómo consumir ciertas drogas; cómo hacer rayas de cocaína o el tipo de cannabis que se debe tomar
según el efecto que se busque. Entre las sugerencias más polémicas figuran frases como que el cannabis debe
reservarse “para las ocasiones especiales”. En relación al speed explican que la dosis depende de la fisiología
de cada persona y el nivel de tolerancia del consumo. Y, entre otras cuestiones, aconsejan que las rayas de
speed sean más que pequeñas que las de cocaína o advierten sobre “pulverizar bien esta sustancia para evitar
hemorragias nasales1”.
La oposición y, en particular, el portavoz de la oposición del Partido Popular, Jorge Azcón, pidió la retirada del
folleto por considerarlo un manual de uso e iniciación y por estar dirigido al público joven que puede incitar al
consumo de estas sustancias2. Por su parte, el Secretario de Estado de Servicios Sociales, Mario Garcés pidió
la rectificación del Ayuntamiento (Podemos-IU)3 . El impacto en los medios de comunicación de la difusión del
folleto es negativo y su repercusión en medios de ámbito nacional fomenta las críticas hacia el consistorio.
Ante las declaraciones del líder del portavoz del Partido Popular, el alcalde del Ayuntamiento de Zaragoza,
Pedro Santisteve, emite un comunicado de prensa en el que especifica que se trata de una iniciativa que
surge de proyectos participativos de la Junta, elegido y votado por los vecinos y realizado por profesionales de
la asociación Consumo ConCiencia. Además, aseguran que forma parte de la Estrategia del Plan Nacional de
Drogas y que tiene base científica4.
1 La información literal sobre estas frases, que forman parte de este folleto divulgativo, se obtienen de la prensa, el diario local
Heraldo de Aragón. Más información en: https://www.heraldo.es/noticias/aragon/zaragoza-provincia/zaragoza/2018/02/05/pulverice-
bien-raya-cocaina-1223007-301.html
2 Ampliar esta información en: http://www.europapress.es/aragon/noticia-pp-pide-retirada-folleto-financiado-dinero-municipal-incita-
consumo-drogas-20180205153757.html
3 Ampliar esta información en: http://www.europapress.es/aragon/noticia-secretario-estado-servicios-sociales-pide-rectificar-folleto-
zaragoza-drogas-induce-consumo-20180216110334.html
4 Más información sobre el comunicado en la página del Ayuntamiento de Zaragoza en: https://www.zaragoza.es/ciudad/noticias/deta-
lle_Noticia?id=226564
207
Objetivos: La campaña pretendía informar de la forma adecuada del consumo de estos estupefacientes para
evitar riesgos mayores.
Target: profesionales, pedagogos y sanitarios pero la polémica hizo que su difusión fuera a toda la ciudadanía.
Campaña: Para llevar a cabo esta campaña hay que tener en cuenta la línea estratégica de prevención del
Ayuntamiento de Zaragoza en 2017-2018:
1. El Ayuntamiento de Zaragoza continúa con una línea estratégica de prevención de adicciones marcada
por las estrategias española y europea, siguiendo la Ley 3/2001 de 4 de abril del Gobierno de Aragón de
prevención, asistencia y reinserción social en materia de drogodependencias y el Plan Autonómico sobre
Drogodependencias y otras conductas aditivas. Por este motivo, impulsa acciones de Educación para la Salud
destinadas especialmente a la infancia y la juventud, con la finalidad de reducir el interés social hacia el
consumo de drogas. Para ello realizan:
• Prevención universal: se dirige a todo el grupo de referencia.

• Prevención selectiva: se dirigen a grupos de riesgo.
• Prevención indicada: dirigida a un subgrupo de la comunidad que suelen ser consumidores o con
problemas de comportamiento.
Todas estas líneas estratégicas se dirigen a los ámbitos: educativos, comunitario, formación, prevención en
familia, ocio y tiempo libre y en el ámbito laboral.
2. Dentro de las líneas de actuación de prevención la Junta Municipal del Casco Histórico de Zaragoza y el
Plan Integral del Casco Histórico en colaboración con la organización Consumo Conciencia elaboran este
folleto bajo el nombre “Drogas. El Mundo. El Barrio”, cuyo objetivo es informar sobre los efectos de las drogas
y la reducción de daños. El folleto, según el consistorio, lo elabora Consumo Conciencia junto a profesionales
médicos y de salud comunitaria. Es un proyecto que surge de los presupuestos participativos de la Junta,
votado y elegido por los vecinos, tras 30 días de exposición pública.
3. Como resultado de la aprobación en los presupuestos participativos, se editan 650 guías, 112 carteles y
se realizan cuatro sesiones de formación para profesionales y entidades colaboradoras del Plan Integral del
Casco Histórico con un presupuesto municipal de 1966,90 euros.
4. Esta campaña y, especialmente, la edición del folleto y su difusión causan una gran polémica y sufre duras
críticas por parte de los grupos de la oposición, en particular del Partido Popular, y aparece en prensa como
una campaña que incita al consumo de drogas.
5. Pese a las críticas, el Ayuntamiento de Zaragoza emite un comunicado en el que explica su postura y
defiende la finalidad del folleto en el ámbito local, regional y nacional, con el apoyo de la portavoz de Podemos
en el Congreso de los Diputados, Irene Montero, alegando que “es un folleto pensado por y para expertos y
educadores que se dedican precisamente a trabajar con personas de riesgo y consumidores, para ayudar
prevenir el consumo y sus consecuencias”5. El cabildo manifiesta su intención de continuar con la campaña,
5 Ampliar información en: http://www.elmundo.es/espana/2018/02/06/5a79b07c268e3ec5658b457d.html.
208
pese a que tanto la oposición como otras entidades relacionadas con la prevención de estupefacientes, como
la FAD, Fundación de Ayuda contra la Drogadicción, solicitaban su retirada6.
Resultados: La campaña sigue vigente en el primer semestre de 2018. Se repartieron los 650 folletos entre
los especialistas y personas de riesgo en los centros seleccionados para cumplir el objetivo de prevención.
Por su parte, el alcalde del Ayuntamiento de Zaragoza niega que el folleto incite al consumo de drogas un mes
después de su difusión, se reafirma en mantener esta iniciativa y asegura que el propio Partido Popular ya
editaba este tipo de manuales cuando era concejal de juventud del Ayuntamiento, Jorge Azcón en anteriores
legislaturas7.
Desde el punto de vista de la evaluación de la campaña, proponemos un procedimiento evaluativo que incluya
la realización de entrevistas en profundidad a grupos de interés y la aplicación de la metodología de grupos de
discusión para poder determinar el alcance de la campaña y la impresión sobre la misma entre la ciudadanía.
Cuestiones
1. En el caso de que tuvieras que presentar esta campaña a los medios de comunicación, ¿cómo habrías
argumentado la necesidad de la existencia de este manual antidrogas?
2. Tras la respuesta de la oposición y el impacto negativo en los medios de comunicación, ¿cómo habrías
gestionado la crisis? ¿Qué acciones de comunicación habrías llevado a cabo?
3. ¿Consideras acertada la respuesta del alcalde de Zaragoza con la emisión del comunicado y convocatoria
de rueda de prensa? ¿Por qué?
4. ¿Qué otros indicadores de evaluación de la campaña habrías utilizado?
Marca/Producto/Empresa: Folleto antidrogas “Drogas. El Mundo. El Barrio”, Ayuntamiento

de Zaragoza
Agencia/Empresa comunicación responsables: Consumo ConCiencia
Fecha de ejecución de la campaña: Febrero 2018
6 Declaraciones de la FAD en: http://www.abc.es/sociedad/abci-contenido-folleto-induccion-consumo-201802062126_noticia.html.

7 Palabras del alcalde del Ayuntamiento de Zaragoza en el informativo de la cadena nacional de Atresmedia, La Sexta: http://www.
lasexta.com/noticias/nacional/alcalde-zaragoza-niega-que-polemico-folleto-drogas-fomente-consumo_201802065a79f66e0cf2195169
b8f78a.html
209
CASE STUDY 2:
“Differently Equals” Campaign, an interactive musical platform as a bridge to make iberoamerican
cooperation visible
Silvia Olmedo-Salar, Lecturer, University of Málaga, Spain.
Paloma López-Villafranca, Associate Lecturer, University of Málaga, Spain.
Problem: In spite of an incessant labour since the 90s and in more than thirty areas supported (science,
art, cinema, culture...), the actions and programs developed by the Ibero-American Cooperation suffer of
social ignorance and also the invisibility of works carried out. To this situation we must add on one hand the
educational, social and cultural differences that exist between the 22 countries that are part of the Ibero-
American Cooperation, which includes the Latin American states, Andorra, Portugal and Spain, and on the
other hand the interrelationship between themselves, which require positive reinforcement and identity. In fact,
the last available Barometer of the Carolina Foundation8 shows the growth of more than 10 points in the bad
opinions about Latin American countries in Spain, rising from 27% in 2005 to 38% in 2010. Additional problems
are the loss of social support to international cooperation, in Spain registered a support of 37% in 2005 falling
to 25% in 2015 or an increase in the belief that cooperation policies “help little or nothing“ to solve problems of
affected countries, reaching this opinion 61% in 2015 compared to 57% in 2008, the year that this question was
asked for the first time (Valiente, 2015)9 .
Moreover, the Ibero-American Summits of Heads of State and Government that gave rise to Ibero-American
Cooperation and which represent the largest media showcase, have been questioned in recent years due to
the lack of concrete results and excessive bureaucratization10. As a result, since 2014 they are celebrated on
a biennial basis in front of the annual meeting held throughout the previous period with a considerable loss of
impact in media.
As a way to face such decreasing scenario for the Ibero-American Cooperation, the “Differently equals”
campaign was launched from the Ibero-American General Secretary (SEGIB). This campaign consists of a
content project articulated through music mainly addresed to the youngest population, who represent, according
to data of this organization, a 70 percent of the beneficiaries of their programs. A significant audience if we take
into account that 160 million Latin Americans are between 15 and 29 years old, so we can say they are the key
for the future of the region.
Objetives: The objective of the “Differently equals” campaign is to make programs and impacts of Ibero-
American Cooperation visible and to promote cultural ties and bonds among member states.
Target: Whole population, public and private institutions, NGOs and especially young people as the most
relevant target audience.
Solution/Campaign: The campaign “Differently equals” is framed in the Strategic Plan for the Visibility of Ibero-
American Cooperation within the Plan of Action for the Ibero-American Cooperation 2015-2018 (PACCI), which
8 Fundación Carolina (2011). Barómetro 2010. América Latina y la cooperación al desarrollo en la opinión pública española. Disponi-
ble en: https://www.fundacioncarolina.es/wp-content/uploads/2014/08/DT49.pdf
9 Valiente, C. (2015). La opinión pública española ante la Cooperación Internacional para el desarrollo. Estudios del CIS 2005-2015.
Madrid: Ministerio de Asuntos Exteriores y de Cooperación
10 https://elpais.com/elpais/2013/10/22/opinion/1382431542_751342.html
210
changed its course in 2016 towards the strengthening of external communication, an aspect that was already
included as a proposal in the “Lagos Report” (Lagos, Espinosa, Iglesias, 2013)11.
This campaign has followed different stages:
1. It is launched on the 23rd of October 2017 and it is the first one with the collaboration of all members. The
main way of promotion the campaign is a sound trip throughout an interactive platform. It is performed by the
singer Bebe and produced by Carlos Jean and the song incorporates instruments and sounds from each of the
member countries. Projects related to social cohesion, knowledge and culture developed by the said countries
are shown at the same time. The campaign is developed through the platform www.diferentementeiguales.
org, with a style and form linked to young people. This link is created through the platform online system,
the connecting thread of music and the singer itself. In addition, spreading through social networks such as
Facebook, Twitter and YouTube is highlighted.
2. The campaign had its maximum intensity from the 30th of October to the 5th of November, coinciding with
the celebration of the ‘Ibero-American Cooperation Week’ and with several actions and events simultaneously
held in the 22 countries. In fact, the ‘Ibermedia Iberoamerican Film Series’ took place in Madrid at that time,
a program that has contributed to the realization of more than 2000 films and documentaries. Therefore, it
combines online and offline actions in the search to make work visible.
3. In March 2018, the Uruguayan artist Jorge Drexler, Ibero-American ambassador of Culture, joins the
campaign and invites everyone to express what it is to be differently equal through poetry using the tenth, a
stanza built by ten verses octosyllabic in an attempt to find new hooks that allow the campaign to be alive. He
was accompanied on this call, made through Facebook Live, by the Cuban writer, Alexis Díaz-Pimienta.
Results
A total of 241 broadcasts in media have been recorded with a potential audience of 686 million people and an
economic value of 915.500 euros according to the SEGIB12. The impact on social networks is estimated at 67
million people. A significant note is that only Bebe’s official video clip has 2.9 million viewings that summed to
promotional videos13 of the organization that incorporate the song. In addition, the video released by Jorge
Drexler with Alexis Díaz-Pimienta reaches 313,761 reproductions in just over a month, a potential audience of
50 millions on social networks and 46 poems are published from 12 countries (data collected until 04/30/2018).
Although the scope of the campaign is undeniable, it is necessary to point out certain weaknesses such as the
lack of an own profile on Facebook and Twitter and a channel on YouTube. The links to these social networks
that appear on the website of the campaign redirect users to profiles and the YouTube channel property of the
SEGIB. This design of the web strategy means that it has a closed circuit and that the campaign itself fades
away within the rest of the initiatives promoted by the organization.
11 Lagos, R.; Espinosa, P.; Iglesias, E. (2013). Una reflexión sobre el futuro de las Cumbres Iberoamericanas. Disponible en: http://
www.oiss.org/IMG/pdf/INFORME_LAGOS.pdf
12 We would like to offer our thanks to SEGIB for giving information about the campaign results.
13 https://www.youtube.com/watch?v=uyvFSJSh1S8
211
We could understand that the campaign is successful in making the work of the Ibero-American Cooperation
visible, but we have to ask if it has promoted a link and a sense of identity among all the member countries. In
this sense, an evaluation procedure would be recommended that would include surveys to groups of interest
about the Ibero-American Cooperation and focus groups in order to determine, with qualitative values, the
scope of the campaign in the group imagination.
Questions
1. Do you think that the musical strategy is the best option to reach young people?
2. The campaign has ignored the creation of its own profiles on social networks. Do you consider that it is an
appropriate action? Why?
3. In your opinion, what are the main strengths? And the weaknesses?
4. Could you say that the objectives have been met by analyzing the results?
5. Which methodology is the most appropriate to measure the impact?
Brand/Business: SEGIB.
Agency: Agencia Havas.
Campaign execution date: From October 2017.
1. ¿Cuáles son los elementos de la Matriz de McGuire (1985)?
a. Mensaje, canal y audiencia.
b. Fuente y finalidad.
c. Procesamiento de la información y la respuesta a los mensajes.
d. Las respuestas a., b. y c. son correctas.
2. La disuasión consiste en…

a. impulsar un comportamiento en función sólo de las consecuencias positivas.
b. impulsar un comportamiento en función de las consecuencias, normalmente negativas.
c. prevenir un pensamiento negativo.
d. promover una conducta.
3. Las Teorías/Modelos el Miedo que justifican la eficacia persuasiva de esta estrategia son:
a. El Modelo de la Respuesta Paralela y el Modelo del Procesamiento Paralelo Extendido.
b. El Modelo de la Atracción.
c. La Teoría de la Motivación para la Protección.
212
d. La Teoría del Encuadre.

e. Sólo las respuestas a. y c. son correctas.
4. Las campañas de Comunicación Institucional Corporativa promueven, entre otras funciones:

a. Informar sobre la existencia, composición y funcionamiento de las instituciones públicas.
b. Difundir las actividades, proyectos y resultados de la gestión pública.
c. Promover y defender la cultura, patrimonio, lengua, valores o señas de identidad.
d. Crear, difundir y mejorar la notoriedad e imagen de las instituciones y administraciones.
5. Entre las necesidades relacionadas con el uso de los medios, destacamos las necesidades:
a. Cognitivas y afectivas.
b. De integración personal y social.
c. De escape.
6. El eduentretenimiento consiste en…

a. Realizar un juego de rol.
b. Difundir mensajes con fines persuasivos integrados en espacios de entretenimiento.
c. Utilizar el humor como estrategia de comunicación.
d. Emplear sólo la televisión como medio de entretenimiento.
7. ¿Qué es la Comunicación Persuasiva?

a. Es una tendencia de los medios de comunicación de masas.
b. Es una estrategia de relaciones públicas.
c. Es un tipo de proceso de influencia social.
d. Es una forma de propaganda.
e. Sólo se produce en los medios sociales.
8. Las similitudes entre Marketing Social y Comercial son:

a. Orientación hacia el consumidor.
b. Segmentación de audiencias.
c. El marketing mix.
d. Medición de resultados y su utilización para ajustar la intervención.
9. ¿Cuál es el postulado más importante a cerca de la Agenda Setting?

a. La influencia de la política institucional del medio.
b. La transferencia que se produce del público hacia los medios.
c. La transferencia que se produce de los medios hacia el público.
d. Todas las respuestas anteriores son correctas.
213
10. La Comunicación Institucional Comercial, tiene como objetivos.

a. Informar a los ciudadanos de sus derechos y obligaciones.
b. Comunicar programas, actuaciones o disposiciones jurídicas de relevancia e interés social.
c. Informar sobre el funcionamiento de las instituciones, acceso y uso de espacios y servicios públicos.
d. Fomentar conductas y hábitos para la convivencia y el bienestar social.

1. Elige una campaña de comunicación institucional e identifica los elementos de la Publicidad (Comunicación)
Institucional planteados por Orozco (2010).
2. Siguiendo con la campaña elegida, ¿consideras que el planteamiento estratégico es adecuado? ¿Por
qué?
3. ¿Cómo diseñarías una estrategia de medios para una campaña de comunicación institucional dónde
tuvieras que trasladar un mensaje disuasivo para no conducir bajo los efectos del alcohol?
4. ¿Qué teoría o teorías, de las expuestas, serían de utilidad para concienciar a la población más joven de
los efectos del consumo de drogas a edades tempranas?
5. Selecciona una campaña de comunicación institucional sobre la violencia machista, siguiendo los
postulados de la Matriz de McGuire ¿qué variables del mensaje destacarías?
8.7. GLOSARIO
Campañas de Comunicación Institucional: Campañas de comunicación creadas por una institución para
informar o influir en la conducta de amplios sectores del público durante un período de tiempo determinado
utilizando un conjunto de actividades comunicativas por diferentes canales para producir beneficios no
comerciales a los individuos y la sociedad.
Comunicación Persuasiva: Es un tipo de proceso de influencia social. La influencia social se refiere a la

acción de una persona, un colectivo o una institución con la intención de cambiar la forma de pensar, sentir
o actuar de otras personas o colectivos. Se trata, por tanto, de una actividad en la que se intenta inducir un
cambio en las creencias, actitudes o conductas de otras personas mediante la transmisión de mensajes de
distinta índole.
Disuadir: Es una estrategia que se entiende como una forma impulsar un comportamiento en función de las
consecuencias, normalmente negativas.
214
Eduentretenimiento: Difundir mensajes con fines persuasivos pero “camuflados” o integrados en espacios de
entretenimiento popular.
Marketing Social: Marketing aplicado al ámbito social que consiste en el diseño, implantación y control de
programas que buscan incrementar la aceptabilidad de una idea social o prácticas en grupos de personas.
8.8. BIBLIOGRAFÍA
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Sabido, M. (Eds.). Entertainment-education and social change (pp.61-74). Mahwah NJ: Lawrence Erlbaum
Associates.
216
09
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN
SITUACIONES DE RIESGOS Y DE CRISIS
CONTENIDO
9.1. INTRODUCCIÓN
9.2. PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN DE CRISIS
9.3. CARACTERÍSTICAS COMUNES DE LAS CRISIS
9.4. TIPOS DE CRISIS
9.5. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN SITUACIONES DE CRISIS
9.6. EL PLAN DE COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGOS Y CRISIS
9.7. TIPOS DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN EN LA GESTIÓN DE LAS CRISIS
9.8. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN. EL DARK SITES Y LAS REDES SOCIALES
9.9. ALGUNOS EJEMPLOS. ENTRE LOS CLÁSICOS Y LOS MÁS RECIENTES
CASO DE ESTUDIO 1. LA IMPORTANCIA DE LA ESCUCHA ACTIVA EN LA COMUNICACIÓN DE CRISIS
ESTUDIO DEL CASO DEL ATENTADO DE BARCELONA EN 2017
Jordi de San Eugenio Vela, Universitat de Vic-Universitat Central de Catalunya, España.
9.14. GLOSARIO
9.15. BIBLIOGRAFÍA
OBJETIVOS
• Describir el concepto de crisis, los diferentes tipos de crisis y su repercusión en la comunicación en las
organizaciones y empresas.
• Identificar las diferentes fases de una crisis y cómo se debe comunicar en cada una de ellas.
• Proponer acciones y estrategias de comunicación en situaciones de crisis.
• Manejar diferentes herramientas de comunicación en situaciones de crisis.
• Utilizar la comunicación en las tareas de prevención y reacción ante situaciones de riesgos y de crisis en las
empresas y las organizaciones.
GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGOS Y DE CRISIS 09
9.1. INTRODUCCIÓN
En los últimos veinte años, la investigación sobre comunicación en crisis ha cobrado gran importancia, y
se observa un aumento del número de estudios publicados en revistas, especialmente en los ámbitos de la
comunicación y de las relaciones públicas (An & Cheng, 2012; Ha & Boyton, 2014) Igualmente, durante este
tiempo han crecido también el número de conferencias y de grupos de investigación especializados, así como
las asociaciones del ámbito académico –IAMCR y ECREA- que trabajan en este campo. Todo esto, junto con el
incremento de centros de investigación en universidades americanas y europeas, indica el rápido crecimiento
y la relevancia de esta disciplina (Palenchar, 209) y justifica que la investigación sobre la comunicación
estratégica y el estudio de la gestión de la comunicación en situaciones de crisis (Coombs, 2012).
Probablemente, esto puede explicarse por la cantidad de crisis devastadoras, algunas de ellas con un importante
impacto social, político, ecológico y económico; que revelan, además, la complejidad y las limitaciones de
la gestión de la comunicación en situaciones de crisis y en la prevención de riesgos, como práctica en las
organizaciones. Esta complejidad viene marcada, en parte, por el carácter interdisciplinar y múltiple de este
campo de la investigación (Schwarz, 2008)
Pearson y Clair (1998, p.66) definen crisis institucional como
“una situación poco probable y de alto impacto, que los afectados sienten que desafía la viabilidad de la
organización y que los sujetos perciben de forma subjetiva como personal y socialmente amenazadora.
La ambigüedad de las causas, efectos y medios de resolución de la crisis institucional puede conducir al
desengaño o a la pérdida del significado psíquico y compartido, así como a la frustración de las creencias y los
valores comunes y supuestos individuales. En situaciones de crisis, la toma de decisiones se ve coartada por
las restricciones temporales percibidas y sesgada por las limitaciones cognitivas”.
Sullivan, por su parte, define la crisis como “un acontecimiento que ocurre súbitamente, en general
sorpresivamente y que exige respuestas rápidas. Una crisis interfiere con la rutina normal en la oficina y desata
la incertidumbre y tensión. Una crisis puede ser un suceso natural, como un terremoto o huracán, o un hecho
artificial, como una explosión, un escándalo o un conflicto. Finalmente, puede comprometer la reputación de un
funcionario de alta jerarquía y de toda una organización. Una crisis debidamente controlada, sin embargo, no
sólo puede salvar la reputación y la credibilidad de una entidad, sino que también puede realzarla.” (2012, 95)
Precisamente, por su repercusión, la comunicación se considera un elemento esencial de la construcción de
la realidad social en un contexto de crisis, como señalan Hearit y Courtright (2004, 205), que apuntan que “las
crisis son reacciones terminológicas concebidas por agentes humanos, y consecuentemente, se gestionan y se
resuelven de forma terminológica”. De esta manera, para estos autores, la comunicación es la quintaesencia
de la gestión de crisis. Desde este punto de vista, se puede añadir, que no solo durante la gestión de la misma,
sino también en la prevención y en la gestión posterior, ya que los conceptos de anticipación y de prevención
son elementos inseparables en la gestión de la comunicación en situaciones de crisis.
“La comunicación estratégica de crisis se conceptualiza como la gestión de la comunicación para detectar
de forma proactiva o prevenir las crisis, para prepararse ante la crisis” (Schwarz, 2016, 31) y, por tanto, para
hacer frente a estas situaciones y afrontar la postcrisis y evaluar las actuaciones de la comunicación en estos
contextos.
219
Dicho de otra forma, el objetivo de la comunicación estratégica de crisis es minimizar la pérdida esperada u
observada de confianza y reputación de la organización, tal y como la perciben los principales afectados, con
objeto de maximizar las acciones de la institución para lograr sus objetivos estratégicos (Schwarz & Löffelhoz,
2014), que dependerán del tipo de organización y del tipo de crisis.
Schwarz (2016) describe tres perspectivas del estudio de la comunicación estratégica en situaciones de crisis
institucionales: la perspectiva institucional, que estudia las variables de contexto estructural y cultural más
relevantes a nivel organizativo y social, que influyen en el desarrollo, la implementación y la efectividad de
la práctica, las estrategias y la eficacia de la comunicación; la perspectiva técnico-instrumental, que analiza
las características de las tácticas y las medidas instrumentales y tecnológicas efectivas para la comunicación
de crisis y hasta qué punto se difunden entre los profesionales; y la perspectiva simbólica-relacional, que
reflexiona sobre las características y los efectos del contenido y la forma de comunicación en situaciones de
crisis, así como las relaciones sociales entre los afectados.
En la última década, la mayoría de los estudios publicados se centran en el uso y las funciones de los medios
sociales en la gestión de la comunicación de crisis y su importancia en la creación de comunidad para identificar
las situaciones de riesgo y para resolverlas (Landau, 2011; Goolsby, 209; Graham, Avery, & Park, 2015; Gruber,
Smerek, Thomas-Hunt, & James, 2015; Jin, Liu, & Austin, 2011; Lin, Patric, Spence, Sellnow, and Kenneth,
2016; Liu & Fraustino, 2014; Schwarz, 2012; Utz, Schultz, & Glocka, 2013; Van der Meer & Verhoeven, 2014,
2013; Wendling, Radisch, & Jacobzone, 2013; Zhu, Anagondahalli, & Zhang, 2017) Algunos de estos trabajos
profundizan en el estudio de las emociones de los públicos durante situaciones de crisis o en las redes sociales
como elementos de transparencia y escucha activa de los públicos.
En general, la mayoría de los teóricos de la comunicación coinciden en señalar que cuando estalla un
problema, la mejor solución es dar una respuesta veraz y controlada a las informaciones que se solicitan. “La
comunicación de crisis y su gestión es hoy el corazón de la gestión de la comunicación corporativa. Las reglas
y los modelos convencionales ya no sirven porque las crisis no son lineales sino complejas”, señala Jesús
Timoteo Álvarez (2009, 325).
Precisamente, por este motivo, de acuerdo con la propuesta de José Luis Piñuel (1997), la gestión “racional de
las crisis pasa primero por la previsión” (171). Así es recomendable identificar los riesgos de una posible crisis,
prever una anticipación a los problemas y sus respuestas, poner en marcha dispositivos de alertas y tener un
plan de prevención en el que debe pensar toda la organización.
9.2. PRINCIPALES MODELOS DE GESTIÓN DE CRISIS

Sobre el estudio de las crisis existen no pocos acercamientos teóricos, que comparten la idea fundamental de
que la comunicación está en la base de una gestión más adecuada y eficaz de cualquier situación de riesgo.
Es más, todos los autores coinciden en que la comunicación es la condición indispensable para su resolución
pronta y definitiva.
Pauchant y Mitroff (2006) contribuyen al campo de la comunicación estratégica en situaciones de crisis desde
el punto de vista de la gestión. Para ellos, en una organización, son los individuos los que ejercen una influencia
decisiva en la perspectiva desde la que hay que abordar la crisis y los esfuerzos en su gestión.
220
Hurd (1992) define el modelo de las siete capas, unido exclusivamente a la fase de reacción y sin apenas
referencia a la preparación previa o prevención. Este modelo, define la resolución de la crisis en siete fases
o etapas: conectividad (comité de crisis), corrección de datos, filtrado de datos, elección de medios, memoria
organizacional, valores y prioridades, proceso de grupo o toma de decisiones del equipo.
Para Marra (1992), la organización debe tener relaciones estrechas con los públicos relevantes para poder
medir su gestión y su comunicación de crisis. En este sentido, destaca la importancia de contar con la previsión
mínima (manuales), y la estructuración del trabajo en cuatro fases: Planificación, relaciones previas a las crisis
con los públicos, procesos y prácticas de comunicación de crisis, relación posterior a la crisis.
Conviene resaltar también el modelo de 4Rs de Heath (1988), que define la planificación de las crisis en cuatro
fases: Reducción (Reduction), Preparación (Readlines), Respuesta (Response) y Recuperación (Recovery).
Lukaszeski (1997) fija los de objetivos de comunicación o estándares de comunicación de crisis corporativas
en unos principios que se pueden resumir en: comunicar primero, utilizar una comunicación local, cercana a los
hechos; hablar con una sola voz, actuar con rapidez para comunicar los accidentes; cooperar con los medios;
tomar decisiones sólidas y razonadas; si hay dilemas éticos actuar con consecuencia.
En la teoría de las relaciones continuas de Sturges, Carrel Newson y Barrera (1991), lo más importante es
conocer los cambios de relación y de opinión que se producen desde antes de la crisis hasta después. En
este enfoque, el objetivo es ejercer una influencia en la opinión pública para que las opiniones al finalizar la
crisis sean más positivas o no más negativas. La clave en este modelo es la previsión, especialmente en las
relaciones con el entorno a la empresa y sus opiniones favorables anteriores a la crisis. Tener en cuenta todas
las interacciones posibles entre los grupos de interés de la empresa. La credibilidad de la organización debe
estar establecida desde antes de la crisis.
González Herrero (1998), por su parte, se basa en la diferenciación de dos tipos de crisis: las evitables y las
no evitables. Según este punto de vista, un conflicto potencial, aun siendo evitable, puede desembocar en una
crisis, si no hay control sobre la cuestión, defecto en el control o influencia, se llega tarde o existen factores
incontrolables. En las crisis evitables es importante la organización de la comunicación en cuatro fases, según
este autor: la gestión de conflictos potenciales, la planificación-prevención, la crisis y la postcrisis. En las crisis
no evitables, destaca la necesidad de la vigilancia y la planificación y la comunicación.
La mayoría de los estudios realizados por investigadores de la comunicación sobre crisis institucionales se
adscriben a la perspectiva simbólica-relacional, basada en los conceptos de la psicología social y la teoría de
la atribución. En esta línea, Coombs (2006) distingue la forma y el contenido de las respuestas ante las crisis
como principales categorías del enfoque simbólico. La forma se centra en el modo de responder a la crisis y
el contenido en qué se dice en los contextos de crisis. Recientemente, otros autores como Claeys &Schwarz,
Fediuk, Coombs y Botero, 2012) han continuado esta línea de trabajo y coinciden en destacar el contenido
de las respuestas en situaciones de crisis, destacando concretamente las estrategias como la disculpa o la
negación. Uno de los primeros marcos teóricos de las estrategias de respuesta es la Teoría de la Reparación
de la Imagen (Benoit, 1995, 1997) y su principal objetivo es la clasificación de las estrategias de respuesta ante
una crisis que emplean los individuos y las organizaciones.
221
9.3. CARACTERÍSTICAS COMUNES EN LAS CRISIS

Toda crisis, por su naturaleza inesperada y compleja, es difícil de abarcar, pero en realidad, existen una serie
de características comunes que pueden darse en todas ellas. El fenómeno de las crisis tiende a producir una
serie de situaciones que distorsionan el normal funcionamiento de cualquier organización. Jaume Fita (1999),
señala como características comunes a todas las crisis el factor sorpresa, la unicidad, la situación de urgencia y
de emergencia, que se genera con toda crisis y el descenso en la cualidad de la comunicación, en un momento
en que más información se reclama.
Por su parte, según las conclusiones del grupo francés dirigido por Bertrand Robert y Daniel Verpeaux las
crisis tienen también algunas cualidades que podríamos sumar a las ya mencionadas: la pérdida de confianza
en el interior de la organización causante de la crisis y su entorno (accionistas, proveedores, asociaciones
profesionales etc.), las investigaciones exhaustivas por parte de los medios de comunicación, la incertidumbre
en los clientes de la empresa, lo que frecuentemente se traduce en pérdidas de contratos o en la alteración de
su cotidianeidad comercial, la popularidad inmediata de las víctimas incluso en aquellos casos en los que las
causas sean dudosas o la intervención de los poderes públicos a través de inspecciones, controles etc.
Igualmente, el grupo Corporate, cita tres fenómenos que se producen en la empresa cuando se enfrentan a
una crisis. Así, la compañía se convierte en un objeto mediático y todas sus actuaciones sufren un importante
efecto de amplificación; y de esta forma, los acontecimientos se aceleran súbitamente debido a la acción de los
medios. Se producen riesgos para la compañía, ya que se pone en juego el binomio capital-imagen (solvencia
financiera, laboral etc.). A la presión propia de la crisis abierta, se suma la presión ejercida por los profesionales
de la información y los poderes públicos, en ocasiones inducidos por los propios medios de comunicación,
para que intervengan en las crisis. Igualmente, la compañía aparece opuesta a la sociedad, incluso enfrentada
a ella. En este caso, una buena gestión de la Imagen de la compañía exige una gran determinación para
considerar prioritarios los efectos dañinos y atajarlos rápidamente. A esto hay que sumar que, con frecuencia
en estos casos, los dirigentes empresariales y su capacidad de liderazgo son puestos en entredicho, tanto
internamente, como en su proyección hacia el exterior.
¿Cómo pueden clasificarse las crisis? ¿Se gestionan todas igual? ¿El tipo de crisis condiciona la gestión de
la comunicación? ¿Qué estrategias se siguieron? En los siguientes apartados se estudian los tipos de crisis
desde diferentes puntos de vista.
9.4. TIPOS DE CRISIS

Las crisis pueden revertir tantas posibilidades, que se antoja difícil hacer una tipología exhaustiva de ellas.
No obstante, se suelen diferenciar las crisis según sus características, su estructura, los tipos de producto
y actividades en general desarrolladas por las organizaciones. Así, por ejemplo, José Luis Piñuel y M.H.
Westphalen (1993) estipulan las tipologías de crisis según la naturaleza de los acontecimientos, y las crisis
pueden ser objetivas/subjetivas, técnicas/políticas, endógenas/exógenas.
Según el tiempo de duración, las crisis pueden encontrarse en su fase preliminar, en la que la crisis se presiente
por ciertos signos precursores; descontento de los consumidores, alertas en las cadenas de producción,
manifestaciones; fase aguda, caracterizada por la presión de los medios de comunicación y la información
222
espectacular que puede oscilar entre unas horas y varias semanas; fase crónica, en la que la empresa tiene que
hacer frente a las consecuencias jurídicas, administrativas, corporativas etc. provocadas por el conflicto; o en la
fase postraumática, en la que la organización, tocada por la crisis; y las diferentes públicos a los que concierne
extraen su balance de ésta. A veces se toman decisiones traumáticas como despidos, restructuraciones y
nuevas estrategias.
José Carlos Losada (2009), por su parte, añade dos tipos más a la clasificación de Piñuel y Westphalen:
según su gravedad y según sus efectos. Probablemente, la clasificación más completa sea la propuesta por
Justo Villafañe (1999), que define las crisis en función de las causas. Así diferencia entre catástrofes, fallos
funcionales, crisis de honorabilidad, amenazas socioeconómicas y crisis internas.
Las catástrofes. Son identificadas como las grandes crisis y producen un gran impacto en la sociedad,
proporcional al dramatismo de sus consecuencias y al número de afectados; una difusión informativa inmediata
e intensa, no exenta de un tratamiento espectacular; y puede llegar a ser determinante para el desarrollo futuro
de la compañía, incluso, poner en juego su propia existencia. En estas crisis, suele darse la participación
imperativa de los poderes públicos, y suelen tener graves consecuencias jurídicas derivadas de la obligación
de indemnizar a las víctimas. En las catástrofes, la fase de recuperación puede prolongarse durante bastante
tiempo, en el cual se seguirán acusando los efectos indirectos de la crisis.
Los fallos funcionales graves, derivan de la aparición súbita de un defecto importante en algún producto o
servicio de la compañía, que cause serios riesgos para la seguridad de las personas. Aunque el sector más
sensible a este tipo de crisis suele ser el de la alimentación, ninguna actividad de producción está ajena a un
fallo funcional importante. Los rasgos particulares de esta crisis son la disminución inmediata de las ventas,
serios conflictos con las asociaciones de consumidores y usuarios, el deterioro de la confianza del mercado
en los productos o servicios de la compañía y la ofensiva de la competencia y redistribución de las cuotas
del mercado. En estos casos, la recuperación es relativamente rápida, cuando el entorno está plenamente
convencido de que se ha subsanado el fallo y la gestión de la de la comunicación ha sido correcta.
Crisis de honorabilidad. Son aquellas crisis relacionadas con los casos de corrupción administrativa, los
sobornos, los cohechos, etc.; y suelen producir efectos altamente negativos, porque deterioran a veces de
manera irreversible, la imagen de dichas empresas. Los rasgos de esta crisis son la pérdida del liderazgo de
los dirigentes empresariales, las posibles sanciones administrativas, la disminución de la competitividad y el
aumento de la vulnerabilidad de las empresas inmersas en un escándalo y el grave deterioro de su imagen
ante la opinión pública.
Amenazas económico-financieras. Un fuerte fracaso en los mercados de valores, una OPA hostil, una inspección
fiscal con resultados altamente negativos pueden producir este tipo de crisis, que tiene como características
los cambios inesperados en la alta dirección de la compañía con la consiguiente crisis interna, la pérdida
objetiva del valor de la compañía. En estas situaciones, el papel de los medios de comunicación puede llegar
a ser determinante en la gestión y desarrollo de la crisis, y en bastantes ocasiones, cuando son resueltas
favorablemente, suelen tener efectos favorables, por ejemplo, en el caso de las OPAS.
Crisis internas, debidas a conflictos laborables, baja competitividad, cambios traumáticos en la dirección, etc.
Se caracterizan básicamente por la fractura que se produce en el seno de la compañía, la posible extensión de
la crisis al exterior, introduciéndose otros riesgos como los que hemos expuesto anteriormente, el deterioro del
clima interno y caída de la productividad, los enfrentamientos con los sindicatos y la difusión informativa, que
suele exigir un gran esfuerzo de comunicación interna.
223
9.5. IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS EN SITUACIONES

DE CRISIS
Los stakeholders de cualquier organización pueden hacer que, una crisis importante tenga más o menos
probabilidades de suceder. Los grupos de interés representan un conjunto más amplio que los accionistas o las
instituciones, e incluyen tanto a públicos internos (trabajadores, dirección, etc.) como externos (competidores,
sindicatos, medios de comunicación, consumidores, etc.
En cualquier crisis, además, los diferentes grupos de interés representan un papel o una percepción arquetípica,
desde la caracterización de “héroes” y villanos, víctimas, salvadores, enemigos, aliados y protectores (Mitroff,
I. y Pearson, 1995); por lo que cualquier organización puede identificar a sus diferentes grupos de interés
a la hora de planificar y prevenir las crisis, simplemente con la pregunta ¿qué acciones serán vistas como
características de héroes o de villanos?; Para luego identificar las funciones de cada público en la crisis y
los mensajes que hay que transmitir desde la organización hacia los diferentes públicos. Igualmente resulta
interesante en el diseño de los planes de prevención de riesgos y de comunicación señalar los puntos débiles
y fuertes de cada grupo.
9.6. EL PLAN DE COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGOS Y

CRISIS
Piñuel (2016) y Marín Calahorro (2008) resaltan la importancia de la recuperación de la continuidad para a
comunicación en la gestión de la crisis, un concepto que se aplica tanto en empresas como en instituciones, o
territorios. Se trata de una prioridad de primer orden (Piñuel, 2016, p.75) para cualquier organización, si bien
adquiera más relevancia en los servicios públicos. Para lograr la continuidad, es imprescindible tener claro lo
que se debe hacer en cada momento, en cada situación, en cada departamento y en cada sección. Para ello,
debe existir lo que se llama un Pan de Continuidad de Negocio o de la Actividad, en el que se incluyan las
vulnerabilidades y los campos de acción en todos los ámbitos posibles –infraestructuras, técnicas, de Mercado,
operativas, sociolaborales-.
En el plan de continuidad deben recogerse, entre otros aspectos, la estrategia de continuidad, el plan de
respuesta ante una crisis, los procesos de recuperación, y por supuesto, el plan de gestión de la crisis, el plan
de comunicación de crisis y los planes de emergencias (Piñuel, 2016 & Martín Calahorro, 2008). Es importante
que estos documentos sean actualizados y evaluados permanentemente, y para ello se pueden poner en
práctica simulacro y auditorías de comunicación, sin olvidar la importancia de la escucha activa
A partir de este momento, es necesario centrar los esfuerzos en la explicación y el desarrollo del plan de
comunicación en crisis, sus objetivos y sus fases. ¿Qué debemos tener en cuenta para el diseño y la elaboración
de un plan de comunicación en crisis? ¿Cuáles deben ser los principios fundamentales en cualquier plan de
comunicación de crisis? Según Marín Calahorro (2008, la anticipación, la respuesta inmediata, la calidad y la
veracidad de la información.
A partir de los cuatro principios anteriores Justo Villafañe (1999) explica cómo diseñar el Plan de Comunicación
de Crisis, que comprende cuatro etapas principales: la identificación de la crisis, enfrentamiento a la crisis,
resolución de la crisis y la gestión de la postcrisis.
224
Antes de entrar en cada una de las fases o etapas del Plan de Comunicación de Crisis, conviene precisar
cuáles son los objetivos del mismo. En este sentido, Marín Calahorro (2008) señala los siguientes:
• Definir la relación con los medios de comunicación.

• Posicionar la entidad como fuente incuestionable de información.
• Mantener la iniciativa informativa.
• Conseguir credibilidad, demostrar transparencia y profesionalidad.
• Tranquilizar a los grupos interesados.
• Reducir al máximo la pérdida de imagen corporativa.
• Iniciar un plan de superación de los efectos de la crisis que permita recuperar la posible pérdida de imagen.
9.6.1. Fases del Plan de Comunicación en crisis

A. Identificación de la crisis
La identificación de la crisis consiste en reconocerla, en verificar las informaciones que sobre ella existan,
medir su intensidad y calcular sus consecuencias potenciales sobre la empresa. Para conseguir estos objetivos
actuaremos de la siguiente forma.
Primero: estableceremos los límites de la crisis de la forma más precisa posible, es decir, identificaremos las
causas, los riesgos existentes y los potenciales y analizaremos si puede acarrear nuevos procesos conflictivos.
Segundo: esclareceremos las responsabilidades propias y las de terceros, si las hubiere, así como cualquier
imperfección o fallo estructural (no imputable a la compañía) y que pudiera estar en el origen del conflicto o
haber contribuido a él.
Tercero: evaluar los daños y el número de afectados, así como las consecuencias jurídicas, comerciales,
internas o de cualquier otra índole que la crisis traiga consigo. En este punto no debemos olvidar a los posibles
beneficiados de esa crisis.
Cuarto: determinar el grado de incidencia en los medios de comunicación. Comprobar si para los medios es ya
un argumento informativo o si sólo es un rumor. Evaluaremos en su caso la incidencia que este teniendo en los
medios, su tratamiento informativo- También se debe analizar, en este punto, la actitud de los distintos medios
para con la crisis (agresiva, neutra o beneficiosa).
B. Enfrentamiento a la crisis
El enfrentamiento a la crisis exige adoptar inmediatamente una nueva mentalidad, sobre todo por quienes
mayor responsabilidad van a tener en dicha gestión. Una crisis puede acabar en un susto o en una hecatombe,
pero, en cualquier caso, va a poner a prueba la capacidad de la organización para enfrentarse a situaciones
muy adversas y exigirá a muchos de sus miembros comportamientos personales límites. Para enfrentarnos a
la crisis debemos adoptar las siguientes medidas:
a. Constitución de un comité de crisis, de acuerdo con la naturaleza del problema, en el que debe estar
presente, con voz y con voto la persona responsable de comunicación.
225
b. Designación de un portavoz.
c. Asignación de responsabilidades a los directivos de la institución, más allá de las obligaciones habituales.
d. Evaluar las necesidades de comunicación. Se trata de hacer un inventario de las necesidades y contratar
todo aquello de lo que se carece y sea necesario.
C. La resolución de la crisis.
La resolución de la crisis pasa por ejecutar el plan de comunicación de crisis propiamente dicho. En este
sentido, un plan de comunicación de crisis se caracteriza por sus cuatro funciones comunicativas básicas
(elaborar información, difundirla, buscar mediadores cualificados y evaluar los resultados informativos).
a. Elaborar la información documental.
La información documental se debe elaborar bajo la supervisión personal del director de comunicación,
el cual forma parte del Comité de crisis. Se deben elaborar un conjunto de documentos cuyo contenido y
redacción deben cuidarse en extremo. Los documentos deben ser, como mínimo, los siguientes:
El discurso de crisis o declaración formal de la empresa: en el que se adopta una posición clara ante
el conflicto, se explican sus implicaciones y responsabilidades. En él, se debe asumir el papel de
culpable o de inocente, sin ambigüedades, para luego aprovechar la credibilidad que nos da el asumir
las responsabilidades. Esta declaración debe expresar también el sentimiento corporativo ante las
consecuencias del conflicto y su solidaridad con los perjudicados. El discurso de crisis puede y debe de
tener un carácter provisional.
Los dossiers informativos deben estar redactados con un estilo muy didáctico, que permitan explicar la
naturaleza del fenómeno al público no especialista. Es recomendable que se le dé un aspecto uniforme,
con una denominación o cabecera permanente y que estén numerados.
El informe de antecedentes, donde se recogen acontecimientos similares que pueden servir para
contextualizar la crisis actual como un hecho no tan extraordinario y para explicar ciertos aspectos del
conflicto en función de dichos antecedentes.
b. Difusión de información hacia el exterior
La difusión de la información hacia el exterior debe comenzar inmediatamente después de declarase

el conflicto, intentando tomar la iniciativa en el suministro de información a los medios. Las acciones
comunicativas que se deben seguir son bastante evidentes: comunicados de prensa, contactos telefónicos
con periodistas especializados, programación de ruedas de prensa con expertos, a ser posible de gran
notoriedad en la materia, etc. Además, se debe atender cualquier petición de información por parte de los
periodistas.
c. Difusión de información hacia el interior.
226
La información interna es un factor clave en el desarrollo de casi todas las crisis ya que los empleados,
además de contribuir con su trabajo cotidiano a resolverla, deben de ejercer el papel de transmisores de
comunicación positiva sobre la propia crisis.
Los canales de comunicación interna habituales deben de ser implementados para conseguir que todos los
miembros de la organización estén informados regular y permanentemente. (La utilización de canales de
vídeo, reuniones, hojas informativas etc., son algunos de los instrumentos que deben de ser movilizados
para difundir la evolución de la crisis en el interior de la compañía).
d. La mediación de terceros cualificados se debe buscar de forma planificada. Se trata de organizar los
contactos posibles para ganar aliados e intentar neutralizar a los detractores. El objetivo es conseguir el
mayor número de personas afines y cualificadas que puedan neutralizar, en la medida de lo posible, ciertos
efectos de la crisis.
D. La gestión de la postcrisis.
La gestión de la postcrisis es la última fase funcional del conflicto y, en este sentido, si la crisis se resuelve
positivamente se pueden obtener beneficios como:
• El hecho de movilizar al conjunto de la organización.

• Despierta del letargo a las empresas privadas.
• Ayuda a crear una nueva identidad en las instituciones con una débil cultura corporativa.
• Descubre nuevos líderes que permanecían ocultos.
• Permite adoptar enfoques nuevos y realizar análisis innovadores sobre el sentido de la actividad y de la
organización.
• Es un ejercicio de gimnasia preventiva y de adecuación a la realidad del mercado y de la competencia.
9.7. ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN DE CRISIS

En cuanto a las estrategias que se debe seguir con los medios de comunicación, M.H. Wstephalen y J.l.
Piñuel (1993) aseguran que existen tantas estrategias como configuraciones de crisis. En realidad, de lo
que se trata es de encontrar los procedimientos de tipo afectivo que pongan a los públicos implicados en la
crisis en condiciones de acoger las explicaciones de las organizaciones. En este sentido, Villafañe (1999)
diferencia entre comunicación discreta, mínima y transparente; mientras que Jaume Fita (2004) distingue entre
la estrategia del silencio, de la negación, de transferencia de responsabilidades y de la confusión.
227
Estrategia Definición Ventajas Inconvenientes Balance

Razonable para una
Comunicar lo menos Simplicidad e Sólo defendible a
Mínima crisis menor. Interés
posible. inmediatez. corto plazo.
en otras.
Control de qué
se dice, a quién
y por qué canal.
Juego de doble La más utilizada.
Comunicar con Se mantiene la
Discreta filo. Exigencia y Mezcla silencios con
cuentagotas. expectativa y es
coordinación. información.
la organización
la que controla la
información
Sinceridad, Menos practicada.
Abrirse totalmente al
Transparente complicidad y Ilusión y utopía. Significa confiar en
público.
credibilidad. los medios
Es una estrategia
Sólo se debe usar
catastrófica cuando
La comunicación se Permite frenar la para momentos
la acusación está
Del silencio reduce a la mínima crisis cuando es determinados y
justificada y la
expresión. incierta o errónea. nunca de manera
empresa queda
reiterada.
desacreditada.
Consiste en culpar de Se debe usar sólo
Transferencia de Para ganar tiempo es Moralmente poco
la responsabilidad a cuando se está libre
responsabilidades eficaz a corto plazo. aceptada.
un tercero. de sospecha.
La opinión pública
Valor positivo, Se necesitan
honra la sinceridad
reafirma la argumentos
pero deplora las
Reconocer la responsabilidad, se sólidos para no
equivocaciones.
Confesión culpabilidad y las asume culpabilidad alargar la crisis
La organización
responsabilidades y la tranquilidad innecesariamente y
s condenada
relativa de las trabajar de inmediato
socialmente por
consecuencias. en la recuperación.
irresponsable.
Fuente: VILLAFAÑE, J. (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa, Ediciones Pirámide, Madrid y FITA, J.
(2004): “Comunicación de crisis”; Gestión de la comunicación en las organizaciones, Ariel Comunicación, Barcelona.
Elaboración propia.
En esa línea, Cervera Fantoni (2006), detalla algunas cuestiones como la actitud que se debe tener con los
medios en función de la estrategia elegida, las herramientas de comunicación que se pueden utilizar en periodos
de crisis, etc. En este sentido en primer lugar resume en siete ideas algunas actitudes que se deben tener por
parte de la organización: la importancia de la disponibilidad absoluta del portavoz oficial de la empresa, de la
transparencia informativa, la colaboración con las autoridades, la puesta a disposición de medios técnicos y
humanos necesarios, la distribución de comunicados de prensa, la preparación de entrevistas y acciones de
apoyo y la revisión de un sistema de informaciones positivas.
228
9.8. HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN. EL DARK SITES Y LAS

REDES SOCIALES
En una situación de crisis, se utilizar todos los canales de comunicación que estén a nuestro alcance, pero,
eso sí, siempre con responsabilidad y una buena planificación. Así, entre los canales y las herramientas que
se pueden usar destacan, los ya comentados en el capítulo de comunicación externa como, por ejemplo, los
comunicados de prensa, el dossier de prensa, las ruedas de prensa, la entrevistas, y la página web (dark site),
y las redes sociales, que se desarrollan a continuación.
9.8.1. El dark site

Durante una crisis, la página web debe convertirse en un lugar de referencia y de preferencia para aquellas
personas que necesitan información sobre los acontecimientos. Deben, por tanto, programarse y planificarse
su actualización y revisión constantemente, y no solo durante la crisis. En este sentido, es recomendable
elaborar información y documentación “templates”, es decir, se debe contar con estructuras preparadas, solo
para la actualización cuando corresponda.
Contar con un sitio web facilita y organiza el intercambio de información entre técnicos y consultores de
diferentes áreas, entre agencias e instituciones (Defensa Civil, el Sistema de Naciones Unidas, Ministerios de
Salud, Cruz Roja) y entre la OPS/OMS y los medios de comunicación. A la vez, es un recurso, que visibiliza
las acciones del sector salud y fortalece una cultura de rendición de cuentas y transparencia. Cada vez más,
se convierte en una fuente de información básica para donantes, para la comunidad internacional, en general,
e incluso para la población del país que, afectada o no, desea conocer los mecanismos y las acciones de
respuesta.
Entre los objetivos del dark site, destacan, según Serrano (2013), actualizar de modo sencillo la información,
compartir y filtrar todos los hechos que se vayan produciendo, hacer llegar a las diferentes audiencias
-periodistas, trabajadores, dirección, opinión pública- la información que reclamen o necesiten, permitir
gestionar la información, optimizar la comunicación con las diferentes audiencias y transmitir la mejor imagen.
Y en cuanto a los contenidos, la mayoría de los expertos coinciden en incluir Información sobre la organización
y su posicionamiento, notas de Prensa, información de contacto, listados de víctimas, imágenes y vídeos (para
su descarga por parte de los medios de comunicación), testimonios de apoyo de terceras partes, enlaces,
documentos de preguntas y respuestas (FaQ) y recomendaciones.
La página web informará puntualmente de lo que está haciendo la organización y cómo evoluciona la situación.
Debe ser suficientemente flexible para actualizarse fácilmente y transmitir sobre los acontecimientos más
importantes.
Como recursos útiles que deben incluirse en la web o dark site, los expertos recomiendan información prioritaria
como informes de otros sectores o agencias, mapas y estadísticas sobre los daños, información epidemiológica y
de los servicios de salud afectados, galería fotográfica sobre la emergencia, recomendaciones para la población,
comunicados y recursos para la prensa, enlaces a otras fuentes de información; e información de apoyo, como
por ejemplo, tablas con datos socioeconómicos, perfiles de salud o gestión de riesgo, publicaciones y guías
229
técnicas sobre desastres, enlaces a medios de comunicación, enlaces a sitios web con información sobre el
país o sobre desastres (centros de información, bases de datos, institutos de investigación, etc.)
En general, y tal y como confirma Hong (2013), los servicios online (la web y los medios sociales) de las
instituciones en situaciones de crisis se perciben como canales fiables, tanto en el caso de los gobiernos
federales, como estatales como locales.
9.8.2. Gestión de crisis a través de las redes sociales

En cuanto a lo concerniente a las crisis que puedan darse hoy, los medios sociales basados en el uso de
Internet han supuesto cambios sustanciales en la comunicación en crisis puesto que han multiplicado el número
de mensajes e interviniente en el desarrollo de dichas crisis (Thelwall & Stuart, 2007). En la última década, la
mayoría de los estudios publicados se centran en el uso y las funciones de los medios sociales en la gestión
de la comunicación de crisis y su importancia en la creación de comunidad para identificar las situaciones de
riesgo y para resolverlas (Landau, 2011; Goolsby, 209; Graham, Avery, & Park, 2015; Gruber, Smerek, Thomas-
Hunt, & James, 2015; Jin, Liu, & Austin, 2011; Lin, Spencer, Sellnow, and Lachlan, 2016; Liu & Fraustino, 2014;
Schwarz, 2012; Utz, Schultz, & Glocka, 2013; Van der Meer & Verhoeven, 2014, 2013; Wendling, Radisch, &
Jacobzone, 2013; Zhu, Anagondahalli, & Zhang, 2017) Algunos de estos trabajos profundizan en el estudio
de las emociones de los públicos durante situaciones de crisis o en las redes sociales como elementos de
transparencia y escucha activa de los públicos.
Los medios sociales son aplicaciones como blogs, redes sociales, plataformas para compartir multimedia o
wikis (Fuchs, 2017). Tim O’Reilly (2005) cita las características principales de la filosofía 2.0 vinculada a los
medios sociales. Éstas son: descentralización radical, confianza radical, participación en lugar de publicación,
usuarios como contribuidores, enriquecedora experiencia de usuario, el ‘long tail’, la web como plataforma, el
control de los datos individualmente, datos interrelacionados, inteligencia colectiva, mejora del software por los
usuarios, comportamiento del consumidor indeterminado.
Coombs (2015) afirma que “sólo porque se comunique durante una crisis no significa que necesariamente
mejore la situación” sino que en algún caso citado por el autor incluso se consiguió empeorar. Por eso, insiste
Coombs (2015), la comunicación de crisis debe ser estratégica; los esfuerzos deben diseñarse para mejorar la
situación de las partes interesadas y la organización en crisis.
Coombs (209) afirma que existen dos estrategias en el ámbito de la comunicación de crisis. En primer lugar,
la gestión de la información, que supone un trabajo de recopilación y difusión de informaciones que tengan
relación con la crisis; en segundo lugar, el autor explica que existe una segunda estrategia, la de gestionar el
significado, y consiste en la realización de esfuerzos para influir en cómo la gente percibe la crisis.
A estas estrategias debemos añadir, sin duda, la importancia de las redes sociales para la escucha activa
de los públicos, tanto durante una crisis para obtener información y datos que pueden ser importantes para
la gestión de la crisis e incluso su resolución, como para activar protocolos para detectar posibles crisis, que
pueden saltar, a veces, en los medios sociales.
Al uso de las páginas web, se puede añadir el de las redes sociales, herramienta muy utilizada por cierto por
las compañías aéreas en la crisis del volcán “Eyjafjalla” en 209, como señala Losada (209). La erupción del
230
volcán islandés Eyjafjalla, que causó la mayor crisis de la historia de la aviación en Europa, permitió a algunas
compañías demostrar que las redes sociales pueden complementar, cuando no abanderar, los canales de
comunicación entre las aerolíneas y los pasajeros. Cuando la nube de ceniza volcánica empezó a convertir en
un caos la mayor parte del espacio aéreo europeo y las cancelaciones de vuelos comenzaron a generalizarse,
internet y las redes sociales desahogaron algunos canales tradicionales que amenazaban con el colapso,
como la atenazada sobre el estado de sus vuelos a 123.000 usuarios.
Mientras las páginas web sirvieron para ofrecer la información actualizada, las redes sociales cumplieron en
esta crisis también una función de atención al cliente, al proporcionar respuestas inmediatas a las dudas
y quejas de los pasajeros. Con la diferencia respecto a otros sistemas de comunicación de que las dudas
resueltas a un usuario podían servir a otros muchos en el mismo caso, con lo que se ganó tiempo y recursos
en medio de una situación crítica.
Otra de las aerolíneas que recurrió al uso de Facebook y Twitter fue Vueling. La función de los enlaces que
proporcionó la compañía con sede en Barcelona fue la de “reconducir y redirigir” a sus usuarios hacia su página
web, donde puso la información más completa de la que disponía, según explicó una portavoz. Esta compañía
empleó también el recurso de los mensajes SMS para avisar a sus clientes sobre las novedades de los vuelos
que tenían contratados.
La alemana Lufthansa y la holandesa KLM fueron dos de las compañías que hicieron un uso más intenso de
las redes sociales en la crisis de la ceniza volcánica. Su situación en el centro de Europa, con el mayor número
de vuelos afectados por las cancelaciones, puso a prueba su capacidad de comunicación. Twitter les descubrió
que podía ser más rápido y efectivo que los tradicionales centros de atención telefónica.
Iberia se volcó también en actualizar la información más reciente de la que disponía en Twitter, como hizo
también British Airways, con la que está en proceso de fusión, aunque ninguna de las dos explotó el uso de
Facebook como lo hizo la escandinava SAS, que incluso llegó a tener usuarios voluntarios para decidir qué
información era la necesaria en cada momento.
Entre 2013 y 2014, los servicios de Twitter y Facebook pusieron en marcha sus respectivos servicios de alertas,
desarrollados para ayudar a los usuarios a recibir información importante y veraz de organizaciones creíbles
durante situaciones de emergencias, desastres naturales o durante momentos en los que otros servicios no
son accesibles. Se trata sin duda de un reconocimiento al importante rol que desempeñan los medios sociales
como canales efectivos durante los tiempos de crisis.
Nadie duda hoy de que los medios sociales se han convertido en una actividad omnipresente entre muchas
personas en todo el mundo. Las redes sociales suman millones de seguidores y se utilizan de diferentes
maneras, entre las que destacan mantenerse en contacto con amigos, aprender sobre temas de actualidad,
compartir información, buscar noticias, etc. La irrupción de los medios sociales en la sociedad y su estudio
ha creado un dilema sobre su implicación para conocer los efectos en la comunicación humana. Y en este
sentido, cobra fuerza el estudio de su uso en desastres naturales y las crisis ambientales, por ejemplo, como
se demuestra en los casos de huracanes, la crisis nuclear de Fukusima en Japón, la nevada de comienzos de
año en España, que colapsó la AP6, etc. Los medios sociales son una herramienta aliada en momentos de
incertidumbre.
231
Existe una necesidad de estudiar los patrones de uso y comportamientos en los medios sociales de aquellas
personas afectadas durante una situación de crisis, para documentar así las estrategias eficaces e ineficaces, y
buscar futuras respuestas que puedan ser utilizadas en la gestión de la comunicación en situaciones de riesgo
y de crisis.
Ante los atentados ocurridos en Barcelona y Cambrils (Catalunya) durante el mes de agosto, los Mossos
d’Esquadra actuaron de manera inmediata en la gestión de una crisis sin precedentes. Durante una semana
la cuenta oficial de Twitter del cuerpo policial de Catalunya (@mossos) se convirtió en un referente informativo
que transmitía mensajes en directo con actualizaciones del estado de la investigación, avisos a la ciudadanía o
retransmisión en directo de ruedas de prensa. Este caso sirve para ilustrar algunas aportaciones de los medios
sociales a la gestión de la comunicación en situaciones de crisis. Las redes sociales permiten actuar con rapidez
y perpetuidad y se convierten, especialmente Twitter, en una herramienta de validación, se puede trabajar con
los códigos periodísticos propios de la sociedad de hoy, y además estos canales fomentan la participación de
la sociedad que puede colaborar en la gestión, siempre que se cumplan unos principios básicos.
9.9. ALGUNOS EJEMPLOS

Algunos expertos señalan las crisis de agua Perrier y de Mercedes de la década de los años 90 como algunas
de las clásicas que supusieron un antes y un después en la gestión de la comunicación. En 1990, la marca de
agua francesa Perrier tuvo una grave crisis, cuando se detectó que en algunas botellas había resto de benceno.
La compañía reaccionó a tiempo, y tras dar todo tipo de explicaciones, y justificar coherentemente el porqué
de la aparición de ese benceno en tan solo unas pocas botellas, transformó el producto, y lanzó una gran
campaña de publicidad, aprovechando la difusión en los medios del problema. Así, lanzó una nueva imagen
de la compañía, que aupó a la empresa al liderazgo mundial en las aguas minerales. En 1998, Mercedes Benz
lanzó al mercado un vehículo pequeño (clase A) que no pasó una serie de pruebas límite a las que fue sometido
por una revista de coches. El descrédito que esto produjo fue enorme en la compañía, pero no sólo en este
producto, sino en todos los vehículos de Mercedes. La compañía tuvo que lanzarse a una increíble campaña
de publicidad y de imagen, poniendo en marcha un plan de crisis, que supuso la inclusión de un anuncio en
más de 180 diarios alemanes y extranjeros, una carta personalizada a sus más de 400.000 clientes y 150.000
cintas de vídeo. Junto a esto retiró del mercado el vehículo y facilitó a los compradores de un vehículo clase A
un coche sustitutorio mientras solucionaban los problemas sin coste adicional ninguno.
Durante los últimos años, numerosas crisis de todo tipo han irrumpido en la actualidad española e internacional,
destacando, entre otras, las de Pescanova, Bankia, Pullmantur y Starbucks en 2013; Google, SONY, AENA,
Campofrío, SONY, Google, AENA y el primer contagio de Ébola en España en 2014; y el accidente del vuelo
de Germanwings, la crisis por corrupción en la FIFA, los problemas económicos de Abengoa, y el sonado caso
de Volkswagen, en 2015.
El año 2013 no empezó bien para Pescanova, que vio cómo se enfrentaba a preconcurso de acreedores y
el bloqueo de sus acciones, además de estar bajo una investigación de la Comisión del Mercado de Valores
(CNMV) por presunto ‘abuso de mercado’. Este hecho se vio complicado por la actuación de su hasta la fecha
presidente, Manuel Fernández de Sousa, que se vio envuelto en diferentes informaciones que le acusan de
haber amenazado a una periodista. A ello hay que sumar que tampoco funcionó la campaña de comunicación
para mejorar la imagen del presidente de la marca de productos congelados tampoco funcionó.
232
A finales de ese mismo, Starbucks se vio envuelta en una crisis de comunicación, debido a una investigación
de la agencia Reuters, en la que revelaba que esta empresa había pagado al fisco británico solo 13,7 millones
de dólares, justificando pérdidas, cuando, en realidad, era rentable. El director general de la Starbucks en Gran
Bretaña Kris Engskov, en una carta compartida en la web, informó que la compañía pagaría ‘una cantidad
significativa de impuestos durante 2013 y 2014, independiente de si la empresa es rentable en estos años’. En
este instante, el responsable de la compañía en tierras británicas publicó una carta de arrepentimiento, digno
de una “excelente maniobra de Relaciones Públicas”, como señala prnoticias, aunque no contentó a todos los
públicos por la frase de “una cantidad significativa”. No obstante, la carta terminaba con una frase algo irónica,
‘We know we are not perfect’, que algunos expertos en comunicación valoran como gesto positivo.
Probablemente, el ejemplo más sonado en 2013 sea el de la crisis de Bankia, entidad financiera que ha tenido
que hacer frente a una continua comunicación de crisis en los últimos tiempos, que incluso supuso un cambio
en la dirección de Comunicación y Relaciones Externas.
El sector de cruceros también se ha visto en medio de varias crisis en los últimos años. Al accidente del Costa
Concordia en 2012, se suma el incendio de un motor del Zenith, una embarcación de Pullmantur en junio de
2013 en el mar Adriático, que puso a prueba la gestión de la comunicación en la empresa. En este caso, y a
diferencia del Costa Concordia, con éxito, al optar por una actitud más transparente y ser directo, proactivo y
honesto.
Probablemente uno de los casos más recordados por su gestión en 2014 fue el de Campofrío, que supo
enfrentarse a la crisis del incendio producido en su fábrica de Burgos, con una estrategia de comunicación
acertada, aunque también criticada en algunos sectores. Campofrío demostró, según los expertos, que no solo
sabe hacer una comunicación comercial efectiva, sino también eficaz y responsable. Pocas horas después del
incendio, se empezaron a tomar decisiones acertadas y el primero fue el presidente de la empresa, que se
desplazó hasta Burgos, para anunciar que no se iban a producir despidos.
Seguidamente, la compañía envió un comunicado de prensa a los medios, en el que se incluían la mayoría de
las respuestas que en esos momentos se podían hacer los diferentes stakeholders, sobre todo, consumidores
y accionistas. Según se recoge en una entrada de prnoticias (2014), las claves del éxito de la gestión de la
comunicación en esta crisis fueron la sinceridad, el mensaje tranquilizador, el agradecimiento y, sobre todo,
el papel activo de los empleados de la empresa. ¿Hubiese sido posible esto sin una buena estrategia de
comunicación permanente en el tiempo?
Más que sonada fue la gestión de la comunicación en el caso del Ébola, que puso al Gobierno de España en
el punto de mira internacional. La secuencia de los hechos desde la primera rueda de prensa de la ministra
de Sanidad, Ana Mato, en la que tanto la puesta en escena como las declaraciones no fueron afortunadas,
hasta que asumió el control de la crisis el comité de crisis, presidido por la vicepresidenta de, Soraya Sáenz de
Santamaría, este ejemplo sufrió varias etapas dignas de ser estudiadas. Las claves de que los acontecimientos
no fueran a peor fueron en este caso: la unificación de los mensajes, la designación de un único portavoz, la
actualización constante de la información, el compromiso asumido por el propio presidente del Gobierno y la
aceptación de errores, no asumidos al principio de la crisis donde las declaraciones de la ex ministra y el ex
consejero de Sanidad no fueron del todo acertadas.
Otras crisis destacadas en 2014 son la crisis de Google en España se lleva por delante a sus departamentos de
comunicación y RRII, Gowex, Malasyan Airlines, Fnac, Uber, General Motors, Ibercaja, el conflicto internacional
de Ucrania o las tempranas comunicaciones del Ministerio del Interior.
233
En 2015, las crisis más notorias fueron, como ya se ha indicado antes, el accidente del vuelo de Germanwings,
la crisis por corrupción en la FIFA, los problemas económicos de Abengoa, y el sonado caso de Volkswagen,
en 2015.
El accidente del vuelo GWI9525 de Germanwings, la filial de bajo coste de la compañía área Lufthansa, puso
a prueba al equipo de Comunicación de crisis de la compañía, ya que se trataba de un caso diferente a
cualquier accidente aéreo, al tratarse de un acto premeditado por el piloto. Por este motivo, Germanwings y
Lufthansa activaron un plan de comunicación de crisis adaptado a la situación. Una de las primeras acciones
que se puso en práctica fue interna, con el objetivo de devolver la confianza a los pilotos. Al mismo tiempo,
desde la aerolínea se tuvo mucha precaución a la hora de confirmar la investigación de las cajas negras del
avión siniestrado. Y solo cuando se tuvieron datos confirmados, el propio CEO de Lufthansa, Carsten Spohr,
ofreció una rueda de prensa para confirmar la causa real del accidente y reconocer que en la empresa no se
hacían exámenes psicológicos a los pilotos. La estrategia de comunicación seguida fue más de bien discreta, al
menos en los primeros momentos, ya que se fue ofreciendo información “a cuentagotas”, probablemente ante
la confusión de los hechos. Es más, incluso, una agencia de Comunicación que asesora a la compañía envío
un comunicado de prensa informando de que no había información suficiente.
En esta crisis, las redes sociales jugaron un papel relevante como fuente oficial de Germanwings y Lufthansa.
La compañía supo combinar, en opinión de los expertos, la multiplicidad de canales, si bien, para algunos, en
este caso el comunicado de prensa podría haber quedado obsoleto. Un hecho relevante es que la aerolínea
tuiteó en español, ya que la mayoría de las víctimas lo eran.
En septiembre de 2015, trascendió que la empresa de automóviles Volkswagen había manipulado el software
que controla la emisión de gases en 11 millones de vehículos de motor Diesel, vendidos en los últimos siete
años. Según la investigación, estos coches emiten hasta 40% veces el límite legal de óxidos de nitrógeno.
La primera reacción de la empresa fue la de pedir disculpas y el anuncio de que se había empezado a tomar
medidas sobre el asunto, aunque las consecuencias no se hicieron esperar, y en los primeros días el escándalo
le supuso unas pérdidas de casi 24% diarias en la Bolsa. El responsable de la compañía, Martin Winterkorn,
dimitió y fue sustituido por Matthias Müller.
A pesar de todo, desde Volkswagen se cometieron varios errores importantes en la gestión de la comunicación
en esta crisis. La primera fue la transferencia de responsabilidades a terceros, al culpar a los ingenieros,
probablemente en una estrategia para ganar tiempo, ya que poco después se aclaró que estos solo recibían
órdenes. Lo peor de todo, es que durante los inicios de la crisis el Departamento de Comunicación online no
existió, como demuestran la cantidad de mensajes que se compartieron en las redes sociales. Por último, se
echó en falta la figura de un portavoz y mayor rapidez y anticipación en la Comunicación.
En noviembre de 2015, la compañía internacional Abengoa, especializada en los sectores de medioambiente y

energía, sufrió una crisis muy difícil de solventar. La empresa perdió un 70% de su valor en Bolsa y solicitó un
pre-concurso de acreedores para afrontar las obligaciones de pago de hasta 330 millones de euros, antes de
la esta cantidad se triplicara en 2016. En este caso la estrategia inicial seguida por Abengoa fue la del silencio,
sobre todo durante los días negros en Bolsa, a pesar de que hasta la fecha del comienzo de la crisis esta
compañía había sido una de las más transparentes y activas en las redes sociales del Ibex 35.
Otro error importante estuvo en la política de comunicación interna, ya que los empleados se enteraron de todo
por los medios de comunicación, ante la ausencia de comunicados oficiales. La empresa salió del Ibex 35,
dejando su hueco en diciembre a Merlin Properties, una compañía del sector inmobiliario.
234
El verano de 2017, tras el atentado terrorista en La Rambla de Barcelona, los equipos de comunicación de
los Mossos d’Esquadra y de Protección Civil de Cataluña mostraron cómo, a través de las redes sociales, se
puede gestionar la comunicación en una situación de crisis, generando confianza en la ciudadanía. A pesar de
que la reputación de este cuerpo de la policía no era, ni es en la actualidad, precisamente buena, durante las
horas de después de los acontecimientos de la Rambla, y posteriormente, su gestión en los diferentes canales
online fue ejemplar.
http://lareplica.es/las-9-claves-del-exito-comunicativo-los-mossos-desquadra/
235
Javier López Menacho, en su artículo publicado en lareplica.es el 22 de agosto de 2017, explica las claves
del éxito de los Mossos en la gestión de las redes sociales. Según su análisis, centraron sus mensajes y
su estrategia digital durante esos momentos en diez ideas clave: la protección de las víctimas, por ejemplo
pidiendo que no se publicasen fotos del incidente, el desmentido de bulos y la verificación de la información,
la llamada a la calma, evitar la precipitación antes de ofrecer información, comunicar en diferentes idiomas,
pedir la colaboración ciudadana a través de las redes sociales, agradecer a los usuarios, el uso de diferentes
canales, la elección de un portavoz con los medios y la profesionalización de la comunicación.

CASO DE ESTUDIO 1:
La importancia de la escucha activa en la comunicación de crisis. Estudio del caso del atentado de
Barcelona en 2017
Jordi de San Eugenio Vela, Profesor titular, Universitat de Vic-Universitat Central de Catalunya, España.
Problema: Ante los atentados de índole terrorista ocurridos en Barcelona y Cambrils (Catalunya) durante el
mes de agosto de 2017, la dirección de comunicación de los Mossos d’Esquadra, actuó de manera inmediata
en la gestión de una crisis sin precedentes. Durante una semana, la cuenta oficial de Twitter del cuerpo policial
de Catalunya (@mossos) se convirtió en un referente informativo que transmitía mensajes en directo con
actualizaciones del estado de la investigación, avisos a la ciudadanía o retransmisión en directo de ruedas de
prensa. Esta acción comunicativa, provocada por una situación excepcional, es una acción de comunicación
de crisis, vehiculada, en gran medida, mediante acciones de relaciones públicas. La gestión comunicativa de
esta crisis, ha resultado ser un ejemplo a tener en cuenta para la formación de equipos de trabajo que puedan
verse en la situación de afrontar la gestión de la comunicación que se deriva de un atentado terrorista.
Objetivo: Analizar la gestión de la comunicación de crisis en Twitter (tipología de mensajes, tiempos, contenidos,
idioma, etc.) que durante los atentados terroristas de Barcelona y Cambrils (Tarragona), desarrolló el servicio
de comunicación de la policía autonómica de Catalunya (Mossos de Esquadra).
Target: Ciudadan@s directamente o indirectamente afectad@s por los atentados terroristas (información de
servicio), ciudadan@s en general (información ciudadana), prensa (información periodística).
Solución/Campaña: Tras los atentados terroristas del 17 de agosto de 2017 ocurridos en Catalunya (Barcelona
y Cambrils), la cuenta de Twitter de la policía catalana tomó la iniciativa en la comunicación y la actualización
continua de la información en torno a los ataques. Se han analizado los tweets publicados por la cuenta @
mossos entre el 17 de agosto y el 27 de agosto, un día después de la gran manifestación convocada contra el
terrorismo en Barcelona.
Para sistematizar el análisis de las publicaciones en Twitter de la cuenta de @mossos se ha diseñado la

siguiente ficha:
236
CATEGORÍA SUBCATEGORÍAS
Fecha Fecha de publicación del tweet. Entre el 17 y el 27 de agosto de 2017.
Lengua en la que ha sido publicado el tweet. Catalán (Cat), castellano (Spa), inglés (Eng)
Idioma
y francés (Fre).
• Aviso: avisos desde la cuenta de @mossos como consejos para los ciudadanos o
víctimas.
Contenido: Tipo de • Información: Información general sobre la actualización de las investigaciones y
comunicación dispositivos.
• Para medios: Información dirigida a medios, como ruedas de prensa, convocatorias o
declaraciones a prensa de miembros del Govern y la policía.
• Preocupación: preocupación o alerta en torno a los ataques.

• Alivio: mensajes de calma o alivio en torno a los atentados.
• Agradecimiento: manifestaciones de agradecimiento por la colaboración ciudadana
• Solicitud de colaboración: llamada a la colaboración para recabar más información,
por ejemplo.
Tipo de mensaje: • Información a víctimas: tweets dirigidos a recabar información sobre víctimas y
Sentimiento propuesta de ayuda a las mismas.
transmitido en el • Avisos para multitudes: durante esas fechas se celebraron, al menos, dos
mensaje manifestaciones multitudinarias en Barcelona, además de un partido de Liga
en Barcelona y otro en Girona. En estos tweets se busca ayudar a la multitud a
comportarse y mantener la calma.
• Información de Servicio: aquellas publicaciones que actualizan el estado de las
investigaciones y el desarrollo de las actuaciones policiales.
• Solidaridad: mensajes de solidaridad desde la cuenta de @mossos.
Resultados:
Entre el 17 y el 27 de agosto se publicaron en @mossos 348 tweets con la siguiente distribución:
Gráfica 1. Elaboración propia.
237
Los días 17 y 18 de agosto en los que ocurrieron los atentados es donde se muestra un mayor número de
publicaciones. Además, el 21 de agosto se corresponde con el día en que el único terrorista fugado fue abatido
por los Mossos d’Esquadra. El día 26 de agosto se celebró la gran manifestación contra el terrorismo, de ahí
que tras tres días con un bajo número de publicaciones en la cuenta repunte.
Según la lengua en que fueron publicados los tweets, se han identificado cuatro idiomas en las publicaciones
estudiadas: catalán, castellano, inglés y francés:
Habitualmente la cuenta @mossos publica en catalán. Con motivo de los atentados, comienza a utilizar otros
idiomas para acercarse a los públicos que acudían a esta fuente como la más accesible, solvente y fiable.
El segundo idioma utilizado es el castellano, idioma cooficial en Catalunya y hablado en toda España. Como
tercera lengua aparece el inglés, idioma internacional y más utilizado globalmente en la red. El francés aparece
en la segunda mitad de los diez días estudiados y aparece seguramente motivado por la cercanía de Catalunya
a Francia y por algunos incidentes detectados en Bélgica. Se utilizan estos cuatro idiomas para facilitar a los
públicos la recepción de la información de un asunto de alcance mundial.
Aquí se detallan los resultados según el contenido del mensaje emitido en la cuenta de Twitter de los Mossos
d’Esquadra:
Gráfica 3.
238
Según las categorías estudiadas, hay un reparto similar entre aquellos tuits que emitían información general
sobre la actuación de las investigaciones y la puesta en marcha o mantenimiento de los dispositivos policiales
y aquellos que emitían avisos y consejos a ciudadanos y víctimas. 47 de los 357 tweets estudiados se centran
en la información específicamente dirigida a medios de comunicación: convocatorias de ruedas de prensa,
emisiones en directo vía Periscope o transcripción de titulares y declaraciones de los portavoces de la policía
y el gobierno catalán.
Tweets publicados clasificados según el tipo de mensaje emitido:
La mayor parte de los tweets publicados se refieren a información de servicio, de modo que la cuenta @mossos
sirvió en los días de los atentados y siguientes como una importante fuente a la que acudían ciudadanos y
medios para conocer de primera mano la información. En este sentido, @mossos impuso, por su buena
gestión, un discurso transparente y continuo que se convirtió en referencia solvente para los públicos. La
actuación preventiva es crucial. Es decir, la actividad habitual debe llamar a la confianza y la transparencia.
Es necesario explicar cómo se planifica el trabajo desde las autoridades públicas para que los públicos tengan
una mayor cercanía a los emisores.
Número de retweets en la cuenta:
Gráfica 5.
239
Los datos en la gráfica incluyen el número acumulado de retweets realizados por otros usuarios a los mensajes
emitidos por @mossos. Se observa cómo entre el día 20 y 21 de agosto casi se duplica el número de retweets.
En sólo 11 días la cuenta consigue más de medio millón de retweets. El número de retweets refleja la aceptación
del público a los mensajes enviados desde la cuenta de @mossos.
Cuestiones
1. ¿Cuáles son las ventajas de gestionar una estrategia de comunicación de crisis en Twitter?
2. ¿Crees que la gestión de la comunicación llevada a cabo en este estudio de caso se ajusta a los principios
fundamentales a tener en cuenta en cualquier estrategia de comunicación de crisis? ¿Por qué?
3. ¿De qué modo consideras que puede variar la gestión de la comunicación de una crisis en función del
canal utilizado (entorno digital/entorno analógico)?
1. 1. Justo Villafañe clasifica los tipos de crisis en:
a. Según la naturaleza de los acontecimientos: objetivas y subjetivas; técnicas y políticas; endógenas y
exógenas.
b. Según su duración: fase aguda, fase grave y fase crónica.
c. Según sus causas: catástrofes, fallos funcionales, honorabilidad, económicas e internas
d. Según su gravedad.
e. Según sus efectos.
2. Según Piñuel, la mejor gestión de una crisis es…

a. La previsión y la prevención.
b. Reaccionar una vez que la crisis ha ocurrido.
c. No responder hasta tener claro las causas.
d. Culpar a terceros de lo ocurrido para ganar tiempo.
e. Evitar dar respuestas hasta tener información.
3. En el plan de continuidad deben recogerse…

a. La estrategia de continuidad y el plan de respuesta ante una crisis.
b. La estrategia de continuidad, el plan de respuesta ante una crisis, los procesos de recuperación, y por
supuesto, el plan de gestión de la crisis, el plan de comunicación de crisis y los planes de emergencias.
c. Los procesos de recuperación y el plan de gestión de la crisis.
d. El plan de comunicación.
e. Cómo deben ser las relaciones con los medios.
4. El plan de continuidad es un documento vivo que debe revisarse

a. Cada dos años.
b. Cada semestre.
c. Cada mes.
d. Permanentemente, con un buen seguimiento y una escucha activa
e. No es necesario su actualización.
240
5. Los principios fundamentales del plan de comunicación de crisis deben ser:

a. La anticipación, la respuesta inmediata, la calidad y la veracidad de la información.
b. Preparar la reacción ante una crisis.
c. Llevar a cabo la mejor estrategia, sin tener en cuenta la verdad y la calidad de la información.
d. La reacción ante una crisis para salvaguardar la reputación de la organización.
e. Identificar las necesidades de los medios de comunicación.
6. Una de las principales acciones que se debe llevar a cabo en la fase de identificación de la crisis debe ser
a. Evaluar los daños y el número de afectados, así como las consecuencias jurídicas, comerciales, internas
o de cualquier otra índole que la crisis traiga consigo, sin tener en cuenta a los posibles beneficiados
de esa crisis.
b. Desmentir cualquier información, hasta tener datos suficientes.
c. Evaluar los daños y el número de afectados, así como las consecuencias jurídicas, comerciales, internas
o de cualquier otra índole que la crisis traiga consigo, sin olvidar a los posibles beneficiados de esa crisis
d. Valorar el impacto en los medios.
e. Crear el comité de crisis.
7. Las funciones comunicativas básicas de un plan de comunicación de crisis son:

a. Elaborar información, difundirla, buscar mediadores cualificados y evaluar los resultados informativos.
b. Garantizar la imagen de la organización y reaccionar ante los medios.
c. Ofrecer una información que sea creíble y veraz.
d. Elaborar documentos, difundir información y buscar las causas.
e. Preparar respuestas a las peticiones de los medios de comunicación
8. A la hora de dar una rueda de prensa, es conveniente que el portavoz nunca piense que el micrófono o la
cámara están apagados…
a. No es necesario. El periodista nunca dará esa información.
b. Es importante, porque pueden grabarnos y esa información podría difundirse
c. Hay que preguntar si están grabando.
d. No debe preocuparse por esto.
e. Esa tarea no corresponde al portavoz.
9. La estrategia de transferencia de responsabilidades consiste en…

a. Comunicar lo menos posible.
b. Comunicar con cuentagotas y así controlar qué se dice, a quién y por qué canal, para mantener la
expectativa.
c. Abrirse al público y ser sinceros. Contar todo lo ocurrido.
d. En culpar de la responsabilidad y de las casusas de la crisis a un tercero.
e. Reconocer la culpabilidad y las responsabilidades de una crisis.
10. En la fase de identificación de la crisis se debe

a. Enviar un comunicado de prensa para informar de lo acontecido.
b. Poner en marcha el Comité de Crisis.
c. Establecer los límites de la crisis, evaluar daños y esclarecer responsabilidades
d. Evaluar las necesidades de comunicación.
e. Elaborar la información documental.
241

• Como se señala en el tema estudiado, la fase de gestión de la postcrisis se considera la mejor gimnasia
preventiva para aprender de los aciertos y de los errores, y así planificar la mejor la gestión de crisis
similares. Localiza algunas noticias sobre una o varias crisis en las que identifiques los aprendizajes
realizados que pueden mejorar la comunicación en posteriores crisis de similares características.
• Localiza una crisis que tenga sus causas en uno o varios fallos funcionales y se convierta en una catástrofe
o en una crisis de honorabilidad. Justifica la respuesta.
• Analiza los tipos de estrategias que puso en práctica la organización afectada por dicha crisis.
• Explica, con tus palabras, por qué es importante el plan de continuidad en cualquier crisis.
• Compara los diferentes tipos de estrategias de comunicación en situaciones de crisis y localiza ejemplos
en diferentes instituciones para ilustrarlos.
9.14. GLOSARIO
Crisis: es un acontecimiento aleatorio, no deseado, que aparece inesperadamente, pero con bastante más
frecuencia de lo que se suele pensar, y que, además de influir en la rutina de una organización, puede tener
consecuencias importantes en su imagen, y que, en ocasiones, puede suponer un antes y un después en el
funcionamiento de dicha organización.
Plan de comunicación de crisis: es un documento en el que se recogen las estrategias, técnicas, herramientas
y contenidos; que deben ser tenidos en cuenta y ponerse en práctica cuando una institución se enfrenta a una
situación de riesgo o de crisis.
Comunicación discreta: es una estrategia de comunicación en situaciones de crisis, que consiste en comunicar
con cuentagotas, con el objetito de controlar qué se dice, a quién y por qué canal y mantener las expectativas.
Plan de continuidad: es un documento, cuyo objetivo es garantizar la normalidad en cualquier organización o

institución durante una crisis; que debe incluir la estrategia de continuidad, el plan de respuesta ante una crisis,
los procesos de recuperación, y por supuesto, el plan de gestión de la crisis, el plan de comunicación de crisis
y los planes de emergencias.
242
9.15. BIBLIOGRAFÍA
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Gestión de la Comunicación en Instituciones

Book · August 2018

Carlos De Las Heras-Pedrosa Isabel Ruiz-Mora

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Ofrecemos a los profesores la posibilidad de acceder a una amplia

Carlos de las Heras-Pedrosa,

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Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley, cualquier forma de reproducción,

Impreso en Great Britain by CPI Group.

2. STAKEHOLDERS EN LAS INSTITUCIONES Y ADMINISTRACIONES PÚBLICAS .............................................................. 33

3. LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS INSTITUCIONES ................................................................................................... 57

5. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ......................................................................................................................................... 119

6. PROTOCOLO EN LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS ............................................................................................................ 145

8. CAMPAÑAS DE COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL: ELEMENTOS PERSUASIVOS .......................................................... 193

9. GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN EN SITUACIONES DE RIESGOS Y DE CRISIS ............................................................ 217

La aventura de conocer la gestión de la comunicación en las instituciones comienza con un acercamiento al

Carlos de las Heras-Pedrosa

1.1. DE LO TANGIBLE A LO INTANGIBLE

1.1. DE LO TANGIBLE A LO INTANGIBLE

Sveiby (1997, 84) “clasifica los activos intangibles en tres categorías”:

1.2. LA IDENTIDAD E IMAGEN DE UNA INSTITUCIÓN

La masiva competencia de los mercados producto de la globalización y el desarrollo de las tecnologías de la

La identidad se desarrolla habitualmente de forma intuitiva, fragmentada y a veces caóticamente. En muchas

Si la imagen de la organización es el resultado de un proceso de comunicación de la propia organización se

Bajo este enfoque se pueden hacer tres consideraciones:

Una vez conseguido esto estaríamos en condiciones de:

La imagen de la organización siempre con unas características:

• Que sea exclusiva.

1.3. LA POLÍTICA DE IMAGEN CORPORATIVA

La imagen corporativa la entendemos como la síntesis de tres inputs principales:

1.3.1. El comportamiento corporativo

1.3.2. Personalidad corporativa

1.3.3. Construyendo una identidad

El proceso de identidad a imagen corporativa tiene dos etapas muy significativas:

1.4. ARTÍCULOS DE ACTUALIDAD

El presente informe se ha estructurado en base a tendencias globales, tendencias en reputación, sostenibilidad,

1.5. ESTUDIO DE CASOS

Análisis, resultados y conclusiones:

a. Partida presupuestaria de Marca España

b. Perfil del equipo directivo de Marca España

Directores de la Oficina de Marca España:

• José Ángel López Jorrín (2012-2014), Diplomático y embajador actual en Hungría.

c. Actividades y acciones realizadas por Marca España

d.- Orientación a resultados y kpi’s en Marca España

Aunque no se ha realizado un análisis de contenido exhaustivo de los materiales audiovisuales realizados

Cuestiones para el alumno:

The engagement is measured combining four parameters:

• Strength, the likelihood of people is talking about the destination.

Table 1. Sample of countries.

DESTINATION WEBSITE TWITTER FACEBOOK INSTAGRAM BLOG TOTAL SM

SPAIN http://www.spain.info/en/ @spain @spain.info @spain no 5

Table 2. Destinations’ engagement.

STRENGTH SENTIMENT PASSION REACH

SPAIN SPAIN SPAIN SPAIN SPAIN

Source: In-source production based on Social Mention Analysis (2018).