UNIDAD 6

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ANLISIS Y VALUACIN
DE PUESTOS

DEFINICIN
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ANLISIS: Es el proceso de estudio y recoleccin

de la informacin relativa a las operaciones y
responsabilidades de un empleo especifico.

El anlisis pretende estudiar y determinar todos

los
requisitos,
las
responsabilidades
comprendidas y las condiciones que el cargo
exige, para poder desempearlo de manera
adecuada. Este anlisis es la base para la
evaluacin de puestos.

DEFINICIN E IMPORTANCIA
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El anlisis del puesto se refiere a la

descripcin de las tareas, deberes y
responsabilidades del cargo, as como de
los requisitos que el ocupante necesita
cumplir. Podemos establecer que el anlisis
de puestos es el proceso de investigacin
mediante el cual, se determinan las tareas
que componen el puesto, as como los
conocimientos y condiciones que debe
reunir
una
persona
para
poder
desempear
dichas
tareas.

OBJETIVO DEL ANALISIS DE

PUESTOS
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Esta tcnica sigue un procedimiento,

clasificando las actividades en grupos
homogneos as como delimita sus
fronteras,
calcula
y
propone
conocimientos,
habilidades,
responsabilidades, etc., que son necesarias
para alcanzar el objetivo operacional del
mismo, de tal manera, que si no se
observan esos resultados asignados de la
investigacin, ser difcil lograr los
objetivos
organizacionales.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE

PUESTOS
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En general, el anlisis de puestos se refiere a 4 reas

presentes en cualquier tipo o nivel de puesto:

Requisitos intelectuales: Tienen que ver con las

exigencias del cargo en lo referente a los requisitos
intelectuales que el empleado debe poseer para
desempear el cargo de manera adecuada. Incluyen los
siguientes factores de especificaciones:

Instruccin bsica.
Experiencia bsica.
Adaptabilidad al cargo
Iniciativa necesarias
Aptitudes necesarias

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE

PUESTOS
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Requisitos fsicos: Tienen que ver con la cantidad y

la continuidad de energa y de esfuerzos fsico y mental
requeridos, y la fatiga provocada, as como con la
constitucin fsica que necesita el empleado para
desempear el cargo adecuadamente. Incluyen:

Esfuerzo fsico necesario

Capacidad visual
Destreza o habilidad
Constitucin fsica necesaria

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE

PUESTOS
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Responsabilidades: Se refieren a la responsabilidad

que tiene el ocupante del puesto (adicional al trabajo
normal y sus funciones) por la supervisin del trabajo
de sus subordinados, por el material, las herramientas
o equipo que utiliza, dinero, documentos, informacin
confidencial, etc. Sus responsabilidades incluyen:

Supervisin de personal
Material, herramientas o equipo
Dinero, ttulos valores o documentos
Contactos internos o externos
Informacin confidencial

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE

PUESTOS
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Condiciones de trabajo: Se refieren a las

condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo, y sus alrededores, que pueden
hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, lo
cual exige que el ocupante del puesto se adapte
para mantener su productividad y rendimiento en
sus funciones. Incluye las siguientes
especificaciones:

Ambiente de trabajo
Riesgos

IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN
DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES

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Es importante el anlisis de
puestos por que ayuda a
mejorar
la
seleccin
y
colocacin del empleado con
ms
exactitud.
Las
posibilidades de la aplicacin
del anlisis de puestos son
muy variadas, en virtud de
que conocer con detalle las
funciones a realizar y lo
necesario para ello, puede
tener diferentes aplicaciones,
como:

IMPORTANCIA EN LA ADMINISTRACIN
DE PERSONAL Y EN OTRAS FUNCIONES

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Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

Valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal
Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo
Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos
Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos
Como parte integrante de manuales de organizacin
Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como
colectiva
Para fines contables y presupustales
Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial
Para posibles sistemas de incentivos
Para determinar montes de fianzas y seguros
Para efectos de planeacin de recursos humanos
Para efectos organizacionales
Para efectos de supervisin
Como valioso instrumento de auditorias administrativas
Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos.

ANLISIS DE PUESTOS
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Diseo de puestos:
significa establecer
fundamentales:

Disear un puesto
cuatro condiciones

Conjunto de tareas o atribuciones que el

ocupante deber cumplir (contenido).
Cmo deber cumplir esas atribuciones y
tareas (mtodos y procesos).
A quien deber reportar el ocupante del
cargo (responsabilidad).
A quien deber supervisar o dirigir
(autoridad)

ANLISIS DE PUESTOS
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1010 1101 0001 0100 1011

El diseo del puesto es la especificacin del contenido, de

los mtodos de trabajo y de las relaciones con los dems
puestos
para
cumplir
requisitos
tecnolgicos,
empresariales, sociales personales del ocupante del
puesto.

Como no todos los puestos son diseados por un mismo

organismo, sino por varios de acuerdo a su especializacin,
los puestos no son estables, estticos ni definitivos, sino
que estn en evolucin, innovacin y cambio continuos
para adaptarse a las constantes transformaciones
tecnolgicas, econmicas, sociales, culturales y legales.

En la actualidad se observa una revolucin completa en el

concepto de puesto, debido a las exigencias del mundo
moderno
y
la
globalizacin
de
la
economa.

VALUACIN DE PUESTOS
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La valuacin de puestos, requiere aceptar la

suposicin de que existe suficiente regularidad, en
la manera en que el trabajo se realiza para hacer
comparaciones entre grupos del valor de los
puestos. Las diferencias entre las personas y las
consecuencias, en cuanto a la forma en que se
hace el trabajo, pueden no ser significativas. A
grandes rasgos la valuacin de puestos trata de
determinar la posicin relativa de cada puesto con
los dems. Es la actividad preliminar al
establecimiento de grados y de niveles asociados
de
sueldos
y
salarios.

VALUACIN DE PUESTOS
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Objetivos:
1. Proporcionar bases tcnicas para lograr una
eficaz administracin de sueldos y salarios.
2. Implantar datos precisos para alcanzar una
correcta planeacin y control sobre costos de
recursos humanos.
3. Crear una base para negociar cuotas de trabajo
con el sindicato o con otras autoridades.
4. Reducir la rotacin de personal.
5. Motivar al personal en la relacin de sus
objetivos.
6. Mejorar la imagen externa de la organizacin.

MTODOS DE VALUACIN
DE PUESTOS

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El valor relativo de un puesto, puede ser determinado

comparndolo con otros en la organizacin o con una
escala. Adems, cada mtodo de comparacin puede
hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la
base de factores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuacin de puestos, muestra las diferencias

esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida
la obtencin de la informacin respecto a los puestos
concernientes mediante la descripcin y el anlisis
comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos.
La valuacin de puestos enfatiza en la naturaleza y el
contenido de los puestos y no en las caractersticas de las
personas
que
los
ocupen.

MTODOS DE VALUACIN
DE PUESTOS

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Existen 4 mtodos de valuacin de puestos:

Mtodo de Graduacin
Mtodo de alineamiento
Mtodo de puntos
Mtodo de comparacin

de

factores.

MTODO DE GRADUACIN
Consiste en la realizacin de una escala de grados determinada por el
conocimiento
y la 0100
experiencia
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1010 1101 0001
1011 de los miembros del grupo valuador,
respecto a los puestos que forman la organizacin, para estructurar la
escalera
de
grados
que
convenga
al
organismo
social.

Este mtodo consiste en la comparacin de los puestos, segn su

importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al
tamao de la organizacin ser el nmero de grados que formen la
estructura, aunque generalmente esta vara entre 5 y 7 grados. Al elaborar
la escala, los valuadores tomarn en cuenta polticas salariales, proyectos
a corto plazo, realizaciones sindicales, etc. Su procedimiento es el
siguiente:

Integrar un comit valuador, en l participan personas cuyas

caractersticas demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.
El inicio del comit, ser el conocimiento del nmero de niveles o
categoras que integran la estructura total de la organizacin.
Unificar criterios en la determinacin de los grados, elaborando
definiciones para cada nivel.
Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los
puestos,
y
utilizando
las
definiciones
para
cada
nivel.

MTODO DE ALINEAMIENTO
Es una valuacin sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la
base de su valor relativo, utilizando la tcnica numrica de promedio. Es decir,
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1010 1101 0001 0100 1011
para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen
las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos
que las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los
que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificacin. Su
procedimiento
es
el
siguiente:

a) Integracin de un comit. Cada miembro debe asignar a cada uno de los

puestos un nmero de orden, el cual se promediar. Este comit se forma por 1
o 2 representantes de la organizacin, de los trabajadores y del departamento
de
personal.

b) Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada

puesto tenga una definicin clara de sus funciones y responsabilidades totales.
c) Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas
que deben llenar de datos los miembros del comit; cada miembro usar tantas
tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotar en
cada tarjeta el nombre del puesto y el nmero de orden que segn l, debe
ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comit se
encargar de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma,
donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comit, el
puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los
promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos segn
promedio y as asignar los sueldos y salarios correspondientes.

MTODO DE PUNTOS
Este mtodo consiste en asignar cierto nmero de unidades de valor,
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1010 1101
0001 a
0100
llamadas
puntos,
cada1011
uno de los factores o sub-factores que
forman el punto y de esta manera se lleg a establecer un
ordenamiento de los mismos. Su procedimiento es el siguiente:

1. Establecimiento de un comit de valuacin, representativo con

responsabilidad para valuar los puestos, dentro de los lineamientos
anteriormente citados.
2. Anlisis de una significativa muestra de puestos, preparacin de las
descripciones y especificaciones de los mismos, o aun de la ficha de
informacin sobre los cargos.
3. Seleccin y definicin de los factores considerados como ms
representativos.
4. Ponderacin de factores, de acuerdo con su importancia relativa, ya
que estos son idnticos, en su contribucin al desempeo de los
puestos.
5. Determinar los grados relativos de dificultad y de responsabilidad
entre los puestos; fijando los grados a cada sub-factor, los puntos a
cada grado.
6. Realizar el prorrateo de los porcentajes en sub-factores y grados;
habr casos en que ciertos puestos, los mismo sub-factores no
tendrn el mismo grado de importancia.

MTODO DE COMPARACIN DE
FACTORES
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Es un mtodo que rene los principios de la

clasificacin por puntos, con el principio del
escalamiento. Es analtico, por que los puntos son
divididos en factores. Utiliza pocos factores, en
comparacin con el mtodo de puntos, para
proporcionar rapidez y sencillez.

Este mtodo consiste en ordenar los cargos de una

organizacin, en funcin de sus principales factores
comparados con los de puestos clave o tipo. Un
aspecto importante en este mtodo, es el que se
trabaja con 2 grupos de puntos: uno de puestos clave
y el otro de puestos no clave. Su procedimiento es el
siguiente:

MTODO DE COMPARACIN DE
FACTORES
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Integrar un comit valuador

Definir los puestos a valuar y seleccionar los puestos
tipo clave
Determinar los factores especficos o crticos, dndole
a cada uno su definicin
Distribuir los salarios actuales por hora, entre los
factores crticos de los puestos tipo clave
Elaborar una grfica de distribucin de salarios,
donde aparezcan por el momento, los puestos tipo
nicamente
Ubicar los puestos no clave en la escala, mediante el
peso o importancia que tengan esos factores
crticos en estos dichos puestos y de esta manera
formar los ndices salariales de esos que no son

ESTRUCTURA DE
SALARIOS
entiende por salario o sueldo

Se
la
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remuneracin de dinero o en especie que
percibe el trabajador por cuenta o bajo
dependencia ajena por el trabajo que
realiza.

En la actualidad, la fijacin de los salarios

se realiza por convenios entre empresarios
y trabajadores, a los que se llega despus
de laboriossimas negociaciones; son
como, veremos, muchas las circunstancias
que deben considerar ambas partes y muy
complicada la composicin de un salario

ESTRUCTURA DE
SALARIOS
Por ejemplo:

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Antigedad
Horas extraordinarias
Aspectos familiares
Domingos, das festivos, vacaciones
Trabajo nocturno
Trabajos inseguros o peligrosos
Incentivos
Prestaciones
Indemnizaciones
Ropas de trabajo, herramienta, etc.

SALARIO JUSTO
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La fijacin del salario justo es uno de los

grandes problemas que permanentemente
debe enfrentar cualquier empresa. Y es que el
salario, adems de ser el contravalor del
trabajo realizado, es tambin un exponente de
la categora que el trabajador tiene en la
empresa.
Del salario depende tambin el nivel de vida y
la posicin social.
Todas estas circunstancias contribuyen a
aumentar las presiones de los trabajadores
para lograr mejores salarios.

SALARIO JUSTO
Los salarios deben satisfacer las siguientes condiciones:
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Deben ser suficientes para cubrir las necesidades
fisiolgicas y psicolgicas de los trabajadores y sus
familias (comida, vestido, vivienda, educacin,
diversiones, etc.).
Deben estar en relacin con la clase de trabajo
realizada.
Deben ser similares a los de otras empresas de la
localidad para los mismos trabajos, con objeto de
evitar el desplazamiento de los operadores a los
puestos mejor remunerados.
Deben estar ligados con el rendimiento en el trabajo
(primas, incentivos).
Deben estar vinculados con el resultado econmico
de la empresa y participar de los beneficios
obtenidos en la misma.

CLASES DE SALARIOS
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Fundamentalmente, hay tres

clases de salarios:

Salarios simples.
Salarios con incentivos.
Salarios con calificacin por el merito.

SALARIOS SIMPLES
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Los salarios simples se fijan

exclusivamente en funcin del
puesto de trabajo, sin tener en
cuenta ni las aptitudes ni el inters
por el operador en su trabajo.

SALARIOS SIMPLES
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Ventajas:

Son de aplicacin sencilla, el nico

factor que interviene en ellos es el
tiempo de trabajo.
Los pagos de estos salarios son
fcilmente comprendidos por todos
los trabajadores.
Se asegura un ingreso fijo al
trabajador.

SALARIOS SIMPLES
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Desventajas:

No se distinguen los buenos de los

malos trabajadores, lo cual desanima
a los primeros que acaban igualando
su produccin con la de los segundos.
El rendimiento obtenido en el trabajo
es muy inferior al obtenido con los
salarios con incentivos, pues en
muchas ocasiones no llegan ni a 50%
de stos.

Cundo se emplean los

salarios simples?

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a) Cuando se trabaja con productos

muy diferentes y es imposible
establecer
los
salarios
con
incentivos.
b) Cuando se realizan trabajos muy
delicados, o con materias primas
muy valiosas, e interesa una labor
bien
hecha
y
sin
rechazos,
atendiendo ms a la calidad que a la
cantidad de trabajo.

EL ESTUDIO DEL TRABAJO

EN LOS PLANES DE
INCENTIVO
INCENTIVO: Son pagos hechos por la

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organizacin a sus trabajadores (salarios,

premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad en el cargo, supervisin
abierta,
elogios,
etc.),
a
cambio
de
contribuciones, cada incentivo tiene un valor
de utilidad que es subjetivo, ya que vara de
un individuo a otro, lo que es til para un
individuo puede ser intil para otro.
Los incentivos se llaman tambin alicientes,
recompensas o estmulos.

SALARIOS CON INCENTIVO

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Los salarios con incentivos proporcionan una

remuneracin ms o menos ligada a la
cantidad o calidad del trabajo realizado.

Al exceso de remuneracin sobre el salario

base se le denomina prima.
Si se quiere obtener el debido rendimiento del
personal es indispensable el establecimiento
de los salarios con incentivos en toda empresa
moderna bien organizada.

SALARIOS CON INCENTIVO

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Antiguamente, cuando los operadores hacan

obras completas sentan el natural inters que
inspira toda labor de creacin y el gusto de
hacer una obra bien hecha.

Pero en la industria moderna, debido a la

mecanizacin y divisin del trabajo, la gran
mayora de los trabajadores no realizan ms
que operaciones, y a veces una sola, de un
proceso de fabricacin en lnea, repetido miles
de veces, y que por lo tanto no les produce el
menor inters.

SALARIOS CON INCENTIVO

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Por lo anterior y para interesar a los

trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener as mejor rendimiento, se han
establecido incentivos econmicos. Es decir,
que el operador moderno, cuando trabaja,
piensa en cmo hacerlo ms de prisa para
sacar ms dinero y en esto estriba su inters
por el trabajo.

SISTEMAS DE SALARIOS
CON INCENTIVOS

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Los ms empleados son los siguientes:

I.- Salarios relacionados con la cantidad de produccin.

1. Salarios proporcionales a la produccin.

a) Con precio por operacin o pieza.
b) Con prima por tiempo ahorrado.
c) Con prima por puntos Bedaux.
2. Salarios proporcionalmente menores que la produccin.
a) Sistema Halsey.
b) Sistema Rowan.
3. Salarios proporcionalmente mayores que la produccin.
a) Sistema Taylor.
b) Sistema de porcentaje variable (sistema 140-150).

SISTEMAS DE SALARIOS
CON INCENTIVOS

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II.- Salarios relacionados con otras caractersticas de la

produccin.

1. Salarios que varan con la calidad del trabajo.

2. Salarios que varan con la desviacin de ndices de
eficiencia.
3. Salarios con primas especiales.
4. Salarios con primas colectivas.
5. Salarios con prima nica para toda la empresa:
salario
proporcional.

COMO SE ESTABLECE UN
SISTEMA DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
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Preparar y establecer un sistema

de incentivos es una tarea muy
delicada y de gran responsabilidad
que debe estar presidida por la
mas escrupulosa equidad. Para
que el sistema tenga xito y no
haya reclamaciones se aconseja
observar tres normas:

COMO SE ESTABLECE UN
SISTEMA DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
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1. Inspirar
inters
y
confianza
a
los
trabajadores.
Hablndoles con franqueza del sistema.
Garantizndoles que se ha establecido el
sistema con arreglo a las ms estricta
justicia.
Asegurndoles que se escucharn y se
resolvern las dudas y observaciones.
Se escucharn las sugerencias y en caso
de no aceptarlas se expondrn las
razones, que debern ser convincentes.

COMO SE ESTABLECE UN
SISTEMA DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
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2. Pagar siempre lo prometido

Sea cual fuese la cantidad de las primas y

los errores iniciales que en el planteamiento
del sistema se hayan cometido, se pagarn
siempre
las
primas
que
resulten.
Posteriormente puede corregirse el sistema,
pero mientras no se aprueben las
correcciones tendr plena validez el
utilizado hasta entonces y deber ser
aplicado y cumplido por la empresa.

COMO SE ESTABLECE UN
SISTEMA DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
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3. No modificar el sistema,
absolutamente necesario.

si

no

es

El cambio de un sistema y, aun ms, la

modificacin de los tiempos estndar
establecidos, despierta recelos que pueden
degenerar en situaciones conflictivas. Otros
motivos, adems de los errores de los
tiempos estndar, que pueden obligar a
modificar los tiempos estipulados, son:

COMO SE ESTABLECE UN
SISTEMA DE SALARIOS CON
INCENTIVOS
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Cuando se cambia la calidad de material que se

trabaja, que puede hacer cortos los tiempos
dependiendo de la dureza del material.

Cuando
se
cambian
las
mquinas
y/o
herramientas utilizadas por otras de mayor
rendimiento.

Cuando se mejora el mtodo.

Cuando se demuestra que ha habido errores de

clculo.

TIPOS PRINCIPALES DE
PROGRAMAS MOTIVACIONALES
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1)Programas de pagos incentivos.

2)Enriquecimiento del puesto.

3)Administracin de objetivos.

1) Programas de pagos de
incentivos
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Los tipos de planes de incentivo usados ms

comunes en la organizacin incluyen:

Aumento de salarios por mritos.

Gratificacin por actuacin individual.
Tarifa por pieza y comisin.
Incentivos por la actuacin del grupo.
Participacin de utilidades.

TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVO

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Un aumento de salarios por mritos: es un

aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuacin superior.

Una gratificacin por actuacin: es un pago en

el efectivo por una actuacin superior durante un
periodo especificado.
La tarifa por pieza: esta basada en la produccin
de un empleado. El empleado recibe una cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad
de produccin por encima de cierto estndar o
cuota.

TIPOS DE PLANES DE
INCENTIVO

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Una comisin: es similar al pago por pieza,

pero se utiliza para el personal de ventas ms
que para los de produccin. Los empleados
perciben un porcentaje del volumen de ventas
exitosas.

Un incentivo por la actuacin de grupo: el

premio est basado en una medicin de la
ejecucin por parte del grupo ms que sobre la
actuacin de cada miembro del mismo. Los
miembros del grupo participan del premio en
forma igual o en proporcin a sus tarifas de
pago por hora.

2) Enriquecimiento del puesto.

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Es un enfoque para el rediseo de puestos para

incrementar
la
motivacin
intrnseca
y
la
satisfaccin en el empleo.

Motivacin intrnseca: permite describir el esfuerzo

gastado en el puesto de un empleado para cumplir
necesidades de crecimiento tales como realizacin,
competencia y actualizacin.

Los puestos se enriquecen permitiendo a los

empleados una mayor responsabilidad de auto
direccin y la oportunidad de ejecutar un trabajo
interesante, que represente un reto, y sea
significativo.

Condiciones que deben

reunir los salarios con
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incentivos

Para ser eficaces, los sistemas de incentivos deben

reunir las siguientes condiciones:
a) Deben ser justos:

Deben establecerse con la nica intencin de estimular a

los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar excesivos ni
exponerlos a un accidente.
Deben otorgar a los trabajadores remuneraciones
proporcionales a su capacidad de trabajo y esfuerzo, sin
que nunca un trabajador incapacitado obtenga mayores
ingresos que otro normal trabajando su jornada de
trabajo.

Condiciones que deben

reunir los salarios con
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incentivos
b) Deben ser sencillos y claros:

Su establecimiento y funcionamiento debe ser econmico.

c) Deben ser eficientes:

a) Debe estar bien calculado el tiempo tipo.

b) Debe ser bien conocido el tiempo estndar por todos los
trabajadores antes de comenzar los trabajos.
c) Deben calcularse rpidamente los rendimientos de cada
operador y comunicrselos a ellos, de ser posible, de un
da para otro.
d) Deben pagarse las primas sin ningn retraso, si es que se
quiere que sirva como estmulo del trabajo.

SALARIOS CON
CALIFICACIN AL MRITO

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En los salarios con calificacin al

mrito, la retribucin de cada
puesto de trabajo varia de acuerdo
con las condiciones del operador
que lo ocupa, segn su calificacin
por el mrito.

SALARIOS CON
INCENTIVOS

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Los salarios con incentivos proporcionan una remuneracin

mas o menos ligada a la cantidad o calidad del trabajo
realizado. Al exceso de remuneracin sobre el salario base
se le denomina prima.
Si se quiere obtener el debido rendimiento del personal es
indispensable el establecimiento de los salarios con
incentivos en toda empresa moderna bien organizada.
Antiguamente, cuando los operadores hacan obras
completas sentan el natural inters que inspira toda labor
de creacin y el gusto de hacer una obra bien hecha. Pero
en la industria moderna, debido a la mecanizacin y
divisin del trabajo, la gran mayora de los trabajadores no
realizan mas que operaciones, y a veces una sola, de un
proceso de fabricacin en lnea, repetido miles de veces, y
que por lo tanto no les produce el menor inters.

SALARIOS CON
INCENTIVOS

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Por lo anterior y para interesar a los

trabajadores en la tarea que realizan, y
obtener as mejor rendimiento, se han
establecido incentivos econmicos. Es
decir, que el operador moderno, cuando
trabaja, piensa en como hacerlo mas de
prisa para sacar mas dinero y en esto
estriba su inters por el trabajo.

VENTAJAS DE LOS
SALARIOS CON
INCENTIVOS

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El aumento del rendimiento en el

trabajo, obtenido con los salarios
con incentivos, beneficia no solo a
los trabajadores sino tambin a las
empresa,
que
producen
con
menores
costos,
y
a
los
consumidores, que pueden adquirir
productos ms baratos.

CONCLUSIN
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Un plan bien desarrollado de evaluacin de puestos tiene

obvias ventajas para lograr una estructura interna de
sueldos y salarios racional y consistente. Si se mantienen
las tarifas de los puestos clave cuidadosamente en lnea
con las tarifas que prevalezcan en el mercado para
puestos similares, el nivel general de salarios de la firma
tambin ser ms satisfactorio. Por ltimo y de mayor
importancia,
cuando
existen
varios
puestos
especializados para la firma, la evaluacin de puestos
proporciona un medio para determinar la tarifas para
estos puestos, que sern consistentes con las tarifas para
los puestos que son similares en la comunidad o en la
industria.

BIBLIOGRAFIA
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Estudio del Trabajo. Ingeniera de

mtodos y medicin del trabajo.
Roberto Garca Criollo, Mc Graw
Hill. Segunda edicin.