La entrevista de evaluación del desempeño

Puede ser que la expresión que da título a este post la haya pensado algún manager
cuando desde el departamento de Recursos Humanos se le recuerda que debe iniciar
la preparación de las entrevistas de evaluación anuales de sus colaboradores. Cuando
se acerca el momento de reunirnos con nuestros colaboradores para
proporcionarles “feedback” sobre su desempeño algunos pueden pensar que de lo que
se trata es de cumplir un formalismo burocrático, “rellenar un formulario” para dar cuenta
de la actuación de los miembros de su equipo durante el último ejercicio. Sin embargo,
se trata de mucho más que eso. La entrevista de evaluación del desempeño es una
herramienta vital del sistema de gestión de Recursos Humanos que nos permite
establecer el balance del trabajo efectuado por nuestros colaboradores, fijar objetivos
para el próximo año, estudiar sus posibilidades de futuro y discutirlas con ellos.
Es una herramienta que nos permite racionalizar las decisiones en materia de
gestión de personal (Adecuación a un puesto, retribución, mutación, promoción,
formación y perfeccionamiento) y al mismo tiempo y de cara a los componentes de
nuestro equipo dar a conocer a cada uno de ellos sus puntos fuertes y sus puntos de
mejora, establecer las tareas y objetivos prioritarios para el próximo año, mejorar la
comprensión mutua y potenciar la motivación de la persona.
Vamos a repasar algunos puntos que nos pueden ser de ayuda. En primer lugar,
preparémosla bien. Hay un refrán que dice “Prepárate bien o prepárate a fracasar”
¿Qué hay que tener en cuenta en la preparación?

 Cite con antelación: no dé hora, concierte una cita.

 Garantice confidencialidad.
 Confeccione un plan o guión de entrevista.
 Reúna datos, hechos, escríbalo.
 Prevea un ambiente cómodo y agradable.
 Y un lugar sin interrupciones.

¿Y a la hora de la verdad, en el mismo momento de la entrevista? Piense que:

 No es una charla de cafetería.

 No hay que pensar en “casos perdidos”.
 Es parte de su profesión. Hay que ser uno mismo. No cambie la voz. No esté
tenso.
 Dé prioridad a la autoevaluación. Pregúntele cuál es su balance del periodo y
cómo se valora en cada aspecto o escala.
 Inicie reconociendo o felicitando por los logros obtenidos.
 No hable de características personales, defectos de carácter o de personalidad.
Céntrese en cifras, datos y hechos.
 Sea honrado: Diga lo que piensa conforme a los datos y hechos
 Dirija la sesión con preguntas abiertas. Haga participar al colaborador. Impúlsele
a expresar sus opiniones
 Demuestre que escucha. Cuide sus posturas y su comunicación no verbal.
 Asegúrese de comprender al evaluado, pida aclaraciones si es preciso.
 Analice los hechos negativos constructivamente.
 Investigue las causas o circunstancias excusantes según el colaborador y
escuche atentamente sus razones.
 Sea breve: Debe escuchar más que hablar.
 Por último: Tenga en cuenta los factores que hayan podido contaminar la
apreciación y las posibles fuentes de error, antes de emitir un juicio.
Si preparamos adecuadamente la entrevista, y la desarrollamos de manera efectiva no
hay duda de que será una herramienta potente para liderar a nuestro equipo. Por el
contrario, si la vemos como un formalismo que nos roba tiempo y que es un “invento” de
los de Recursos Humanos será un elemento de desmotivación. Y recuerde, usted
elige. El liderazgo es una elección, no una posición, piense en qué tipo de entrevista
le gustaría que le hiciera su jefe y aplique ese formato a sus colaboradores. Por último,
tenga presente la siguiente reflexión de Carlos Ghosn, presidente y CEO de
Nissan/Renault: “Soy muy exigente con el desempeño, tanto conmigo mismo como con
los que me rodean. Pero tengo claro que, para poder exigir, hay que facultar a las
personas. No es justo exigir algo a alguien que no está facultado para realizarlo”
La entrevista constituye un momento de comunicación entre jefe y colaborador para
establecer, en primer lugar, los retos y objetivos en cuyo cumplimiento deben focalizarse
sus esfuerzos en el periodo contemplado. Debe servir así mismo para, con la
periodicidad que se establezca, revisar cómo se están cumpliendo dichos objetivos, y
por último, en cuanto a este sistema de dirección por objetivos se refiere, para establecer
ambos el nivel de logro de aquellos que, a principio de año, fueron objeto de
concertación, momento que se aprovechará para tratar de concretar las causas que han
impedido o, en su caso, dificultado el cumplimiento esperado.
Ahora bien, también sirve, cuando de evaluación del desempeño hablamos, para
comunicar al empleado los resultados de la evaluación, analizar los comportamientos
referidos a un período de tiempo determinado y para desarrollar un plan de mejora
individual del colaborador, aspectos estos a los que, por su trascendencia y dificultad,
vamos a prestar mayor atención.
La entrevista de seguimiento, en el caso más complejo, comprende tres tipos de
entrevista:
 Centrada en resultados: emocional, ya que se tratan éxitos y fracasos
profesionales.
 Centrada sobre problemas: poco emocional, ya que se habla de dificultades,
aspectos tanto positivos como negativos del puesto, etc.
 Centrada sobre la persona: muy emocional, ya que se habla de aptitudes,
intereses, aspiraciones, etc.
La entrevista es una situación donde a menudo, lo afectivo supera a lo racional, tanto
para el evaluador como para el evaluado.
también se hace otras referencias de tres tipos o modos de entrevista de evaluación:
De persuasión: Decir y convencer
De recopilación de información: Decir y escuchar
De solución de problemas: Conjuntos (entre directivos y docentes por ejemplo)
Sugerencias sobre la evaluación de desempeño
Ser cordial
Hablar claro
Identificar y marcar los aspectos constructivos o positivos
Indicar los aspectos negativos o dificultades
Presentar las posibilidades de desarrollo
Hablar de salario, sueldo, incrementos, etc
Darle un cierre cordial que deje una sensación satisfactoria, tanto en el entrevistador
como en el entrevistado.
Evitar las emociones y planea la reunión de evaluación
FINALIDAD DE LAS ENTREVISTAS
Es una ocasión para que el jefe se reúna con cada colaborador para analizar, conocer
y comprender la situación en la que vive, de la que debe derivarse un acuerdo sobre
sus ejes de progreso y un plan de acción para su perfeccionamiento. En tal sentido,
podemos afirmar, que es una herramienta que facilitará a cada responsable conocer
mejor a cada uno de sus colaboradores.
La Entrevista tiene una doble finalidad esencial:
 Orientar el desarrollo del potencial profesional del modo más eficaz para la
Empresa y el interesado.
 Ayudar a que el interesado pueda desempeñar adecuadamente sus
responsabilidades en el puesto que ocupa.
Para ello, a lo largo de la misma:
 Se reconocerán los éxitos logrados, analizando cada uno de ellos.
 Se identificarán las causas de la actuación deficiente.
 Se diseñarán los modos de resolver los obstáculos.
Además cabe destacar entre los objetivos o finalidad de este tipo de entrevistas:
 Mejorar la comunicación y la relación entre el empleado y su jefe.
 Establecer un dialogo reflexivo y constructivo.
 Analizar la actuación en un periodo de tiempo.
 Proporcionar información a los empleados acerca de su rendimiento.
 Establecer pautas de mejora del desempeño del empleado.
 Establecer posibilidades de promoción y desarrollo de carreras.
 Servir de elemento motivador para la mejora y desarrollo de los empleados.
 Que el empleado pueda trasmitir a su jefe sus inquietudes, necesidades,
expectativas, etc.
 Tomar decisiones sobre incentivos y política retributiva.
 Establecer objetivos de trabajo.
Si el entrevistador o entrevistado están inseguros, a la defensiva, o bien agresivos, si
sus observaciones son erróneas o no tienen relación con el trabajo, la evaluación, en
lugar de favorecer, perjudicará las relaciones laborales.
Dicho esto, como cuestión previa a todo proceso de entrevista, no debe olvidarse que
ésta debe realizarse haciendo abstracción de la relación mantenida en el día a día, la
cual muchas veces conduce a desarrollar una estima mutua y, previsiblemente una
colaboración íntima o, también, a situaciones de conflicto y distanciamiento.
Por eso, es necesario tener en cuenta que es fundamental una buena preparación
para que dé los frutos deseados. Del contraste que genera la misma, se puede
obtener información y criterios respecto a:
 Apreciación definitiva sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos y del nivel de
desempeño.
 Logros y fracasos.
 Puntos fuertes y débiles del empleado así como del jefe.
 Planes de acción
 De rotación/provisión de vacantes.
 De formación y desarrollo personal.
 Retribución variable.
 Base de información para la fijación de los objetivos del próximo año.

Errores en las entrevistas

Es cierto que muchas de las entrevistas de evaluación del desempeño que se realizan
no son operativas y no cumplen los objetivos mínimos, esto se puede producir
fundamentalmente por los siguientes motivos:
 No haber definido los objetivos previamente
 No existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador. No existe
ni empatía ni la asertividad necesaria para que se produzca una verdadera
comunicación.
 El entrevistador no se ha preparado la entrevista o no se realiza en el momento y
sitio adecuado o se realizado con prisas para cumplir el trámite.
 No plantear soluciones. El objetivo último de una evaluación del desempeño
es mejorar el rendimiento, por lo que si en la entrevista de evaluación no se
dan propuestas o alternativas para mejora, la evaluación habrá caído en saco roto.
 Basarnos en lo negativo. La entrevista de evaluación se debe hablar de los fallos
del evaluado del porqué de su bajo rendimiento en su caso, pero también de las
fortalezas y puntos fuertes del empleado.

Recomendaciones
Para evitar estos errores, es recomendable seguir las siguientes pautas:
 Preparación de la entrevista: Estas entrevistas normalmente suelen ser entre el
jefe y el subordinado, el jefe debe ser el que dirige y prepare una serie de
preguntas teniendo en cuenta los resultados de la evaluación. El lugar de la
realización no es aconsejable que se realice en el despacho del jefe es
recomendable un espacio neutro o en el espacio del entrevistado porque así se
atenúa la sensación fiscalizadora o evaluadora y favorece a la comunicación. Claro,
y sobra decir, que la entrevista debería desarrollarse sin distracciones o
interrupciones.
 Introducción de la entrevista: El entrevistador durante un espacio corto de
tiempo intentará romper el hielo con una conversación cordial y establecerá los
objetivos de la entrevista y los temas a tratar; también es aconsejable informarle
del tiempo de desarrollo de la entrevista.
 Desarrollo: Evaluación del candidato en el que se dialogará sobre cómo se
desarrolla el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los factores que se han tenido
en cuenta en el método de evaluación; factores tales como calidad y cantidad de
trabajo, conocimiento del puesto, iniciativa, planificación, relaciones con
compañeros, público, supervisores etc. Es recomendable que el entrevistador
evite los adjetivos y la negatividad, siendo muy recomendable la técnica del
sándwich, es una de las técnicas mejores para dar una retroalimentación positiva.
La manera de usar el sándwich seria la siguiente:
 1. Empezamos mencionando aspectos positivos, diciéndole a nuestro interlocutor
lo que nos gustó de lo que hizo.

2. Habla sobre las áreas que crees que podría mejorar.

3. Finalmente, terminamos diciéndole algo positivo sobre su desempeño.

 Plan de acción: Posteriormente de haber hablado sobre el rendimiento del

evaluado y después de haberle escuchado activamente, es el momento de
establecer planes de futuro para el próximo período, el trabajador se debe sentir
parte integrante y comprometido del plan estableciendo objetivos y cambios si son
necesarios. Sólo estableciendo metas comunes y concretas de las dos partes se
podrá mejorar en el desempeño.
 Cierre de la entrevista: Es importante que se concluya proponiendo un
seguimiento de lo pactado estableciendo tiempos de control y de
revisión. interlocutor lo que nos gustó de lo que hizo.
Estas entrevistas de evaluación son una parte esencial de una acertada política
de comunicación que genera sin duda buen entendimiento, respeto, cooperación,
unión y armonía en nuestras empresas.

5 pasos a seguir en una entrevista de evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño se ha convertido ya en un proceso habitual en las
empresas. Con este mecanismo estratégico vamos a poder detectar las fortalezas y
debilidades del grupo, potenciar las primeras y minimizar las segundas; identificar el
potencial de los empleados y atribuir nuevos objetivos para desarrollarlo; y decidir las
compensaciones económicas merecidas por cada trabajador en función de su aporte
a la compañía.
Pero para que la evaluación del desempeño cumpla todos estos objetivos, no nos
bastará con informar al empleado de cuáles son sus carencias o de comunicar la mejora
salarial conseguida por un trabajador gracias a su esfuerzo. No debemos olvidar que
esta herramienta tiene como finalidad mejorar el funcionamiento y productividad de la
empresa, de modo que la comunicación entre jefe y trabajador debe ir más allá y
aprovechar los datos recopilados durante el proceso para implementar acciones
que contribuyan al crecimiento empresarial.
De ahí que la fase de la entrevista entre superior y empleado sea uno de los momentos
más críticos y relevantes de todo el proceso evaluativo, donde pondremos sobre la
mesa las conclusiones y pautas específicas para cada caso.
Punto de partida
Podemos utilizar un símil médico para comprender mejor cómo funciona la evaluación
del desempeño. Si vamos al doctor por una dolencia se producirá es un intercambio de
información sobre los síntomas, con explicaciones del paciente y preguntas del
facultativo. Tras esta fase, y realizadas todas las pruebas necesarias, el médico emitirá
su diagnóstico: “Padece un cuadro gripal agudo”. Pero, ¿en qué nos ayuda saber qué
sufrimos si no hay un plan de acción para solventarlo?. En nada. Si el doctor se
limitara a informarnos de nuestra enfermedad sin aportar un tratamiento, nuestra
satisfacción sería nula y la gripe seguiría haciendo estragos en nuestro cuerpo.
En la evaluación del desempeño ocurre lo mismo: ¿de qué le sirve al trabajador saber
lo que hace mal o hace bien si no incluimos, también, las estrategias que
emplearemos para sacar provecho de sus fortalezas y/o subsanar sus
limitaciones?.
Pues bien, trasladando este ejemplo, la consulta es nuestra empresa, los jefes de equipo
somos los doctores y los trabajadores, los pacientes. ¿Cómo afrontamos la entrevista
de evaluación de desempeño?, ese momento en el que tenemos que comunicar las
conclusiones del procedimiento y el plan de acción consiguiente. Siguiendo los
próximos consejos lograremos que esta herramienta cumpla a la perfección su
misión.
Prepárate para la entrevista
Ya hemos incidido en la importancia que tiene la entrevista de la evaluación del
desempeño en todo el proceso, por lo que no cometas el error de presentarte a este
momento con las manos vacías, sin haber programado lo que quieres decir y
conseguir. La improvisación en la entrevista de la evaluación del desempeño puede
llevar al traste semanas de trabajo previo.
¿Y qué vamos a tener que analizar antes de la entrevista?. Varios puntos son
fundamentales:
 Lugar de la reunión. Puede que caigas en la solución fácil de convocar al
evaluado a tu despacho. Sin embargo, el trabajador puede sentirse menos
receptivo en la mesa del jefe, por lo que es recomendable buscar un espacio
neutral, para que el feedback sea lo más fluido posible. Las zonas de usos
comunes, como la sala de reuniones, son una buena opción.
 Tiempo de la entrevista. Entre 45 y 60 minutos es la duración ideal para la
entrevista de la evaluación del desempeño. Además, debes procurar dedicar un
tiempo similar en todos los casos, para no crear confusión entre los empleados.
 Puntos a tratar. Al llegar a la reunión debemos tener claro qué vamos a decir y
preguntar al evaluado. En términos generales, hay una serie de temas
indispensables en la entrevista:
o ¿Ha logrado el trabajador los objetivos esperados?
o ¿Cuáles son los puntos fuertes del empleado, cómo han ayudado al
desarrollo empresarial y qué acciones vamos a implementar para
potenciarlos?
o ¿Qué debilidades presenta el evaluado y cuál es el plan de acción
previsto para eliminarlas?
o ¿Es capaz el trabajador de aumentar sus responsabilidades en la
empresa y cuáles van a ser éstas, en caso afirmativo?
o ¿Cómo vamos a realizar el seguimiento de las estrategias de desarrollo
profesional aplicadas?
Explica los objetivos
Nada más comenzar la entrevista de evaluación del desempeño, los jefes de equipo
deben dejar claro al trabajador en qué consiste y que finalidad tiene este
procedimiento. Se trata de que el evaluado comprenda que la evaluación del
desempeño no consiste en la búsqueda de defectos para minar la confianza del
empleado, sino todo lo contrario.
Como responsable, tendrás que hacerle ver que este proceso también es
beneficioso para ély que el objetivo es mejorar sus fortalezas, ayudarlo a superar sus
debilidades y compensar el esfuerzo. Explícale en qué va a consistir la entrevista e
incide en que se trata de una conversación en la que el trabajador puede aportar sus
inquietudes, temores y expectativas de forma abierta. Cuanto mejor cale esta idea en el
evaluado, más receptivo se mostrará el entrevistado y, así, conseguiremos una mayor
eficacia y compromiso en la puesta en práctica de los planes de acción.
Desarrolla un alto grado de feedback
Una vez metidos en materia, recuerda en todo momento que debes propiciar la
participación del empleado. No se trata de un monólogo, donde el jefe expone los
defectos y virtudes del empleado. Informa al evaluado sobre los resultados de la
evaluación del desempeño y accede a que pueda aportar sus argumentos, opiniones y
posibles soluciones a cada uno de ellos.
De hecho, es recomendable que empieces la entrevista dándole la palabra al
trabajador: permite que exponga su propia visión de cómo se ve en la empresa, si
considera que está cumpliendo objetivos y cuáles cree que son sus fortalezas y
debilidades.
La asertividad va a ser clave. Para evitar que el evaluado se sienta atacado y se cierre
en banda a colaborar, suele funcionar el hecho de comenzar hablando de lo que ha
hecho bien el trabajador y seguir después con las debilidades, basando tus afirmaciones
en hechos objetivos, procurando evitar el uso de adjetivos. En lugar de afirmar
tajantemente: “Eres demasiado lento”, utiliza otra vía como: “En los últimos meses están
llegando los informes tarde, ¿qué ocurre?”.
Plantea las soluciones
Ya tenemos el diagnóstico, ahora toca recetar el tratamiento. Una vez que hayas
conversado con el empleado sobre los puntos fuertes y débiles, llega la hora de explicar
qué acciones concretas vais a poner en marcha para mejorar el rendimiento del
trabajador.
En esta parte tampoco estarás sólo. El evaluado también tendrá voz en la
planificación de estrategias ya que, sin su aprobación y compromiso, de poco servirán
las medidas que adoptemos. Tenemos varias opciones de negociación:
 Convencerlo de que es la decisión correcta. Suele funcionar en los nuevos
empleados, aunque debemos estar atentos a que realmente el evaluado
confirme su aceptación.
 Dialogar con él para hallar una solución consensuada que permita superar los
problemas y mejorar el desempeño.
Establece un seguimiento
“Vuelva en una semana para la revisión y si los síntomas empeoran, llámeme
inmediatamente”. Esto es lo que diría el médico para finalizar la consulta, y en la
entrevista de evaluación del desempeño debemos cerrar la reunión del mismo modo.
Es decir, estableciendo cómo se va a hacer un seguimiento de las acciones
acordadas, cuál es el tiempo en el que se van a desarrollar y cuándo vamos a evaluar
de nuevo la eficacia de las medidas.
Cómo hacer una entrevista de evaluación del desempeño
La evaluación del rendimiento de los empleados, de los grupos y de las empresas es
una práctica extendida en la gran mayoría de las empresas. Los procesos de gestión y
evaluación del desempeño de los trabajadores se conciben como sistemas críticos en
la gestión de personas y hoy en día han de ser entendidos como procesos de naturaleza
estratégica para la empresa: los resultados globales e individuales deben ser evaluados
si quieren ser mejorados. ¿Por qué? Porque con ello conseguiremos también aumentar
la productividad y los resultados. Recordemos que evaluamos el rendimiento de los
empleados, no sólo para medir el variable que le pagaremos a finales de año, sino
también con el objetivo de desarrollar. Como modelo comparativo, podríamos decir que
es como ir al médico: vas al doctor y te dice que padeces colesterol, pero luego también
te dice lo que tienes que hacer para mejorarlo. En las empresas es lo mismo: primero
se evalúa (el doctor hace las pruebas necesarias al paciente), luego se detectan las
carencias (le dice que padece colesterol) y finalmente se establece un plan de acción
para conseguir mejorarlas (le receta medicamentos y le da una dieta estricta para bajar
el colesterol). Pero ¿cómo evaluamos? ¿cómo hacemos una entrevista para evaluar el
desempeño?
Pasos a seguir:
1 preparación de la entrevista de evaluación. Estas entrevistas suelen ser entre jefe
y subordinado y es fácil que dure entre 45 y 60 minutos, por lo que es importante que el
jefe se sumerja en el rol de líder y se prepare una serie de preguntas que irá haciendo
a medida que se vaya desarrollando la conversación. Dada la delicadeza de la situación
(el trabajador sabe que está siendo evaluado) es recomendable que la charla se haga
en un lugar neutro para ambas partes (ni en el despacho del jefe ni en la mesa del
trabajador).

2 Apertura de la entrevista. Durante un par de minutos y para romper el hielo, el jefe

deberá introducir al trabajador el objetivo de la entrevista así como los temas a tratar
y la duración de la misma.

3 Evaluación del candidato. Este es el punto central de la entrevista de evaluación del

desempeño. Es importante dejar que el trabajador hable creando una atmósfera
constructiva y evitando que la conversación se desvíe hacia otros temas.Se empezará
con preguntas a modo de autoevaluación del propio trabajador sobre su trabajo, cómo
cree que lo desarrolla, qué cree que le hace falta para mejorar... Una vez ha expuesto
su punto de vista, el jefe deberá pasar a darle feedback siempre centrándose en
ejemplos y no en adjetivos (por ejemplo, no se deberá decir "trabajas muy mal" sino "he
notado que últimamente no estás llegando a los objetivos, qué ocurre?"). En este
sentido, es recomentable utilizar la técnica del sandwich: en primer lugar, damos
feedback positivo, luego intercalar feedback correctivo y de mejora y, finalmente,
acabamos con feedback positivo.Si realmente hay aspectos que el trabajador no realiza
bien, es necesario que sea consciente al finalizar la entrevista, por lo que debemos tener
cuidado con la técnica del sandwich y no decir demasiadas cosas positivas.
4 Planificación y Plan de Desarrollo. Una vez se ha escuchado al evaluado y se ha
discutido sobre su rendimiento, es el momento de mirar al futuro: cómo mejorar el
desempeño de la persona para el próximo periodo. El trabajador ha de tener una parte
activa en este proceso de establecimiento de un plan de acción y de mejora, porque si
no es así no se sentirá comprometido y no lo cumplirá. Por tanto, es importante
establecer metas comunes y concretas que sean aceptadas por ambas partes.
5 Cierre de la entrevista de evaluación o desempeño. Es imporante concluir la
entrevista proponiendo un seguimiento a lo pactado, estableciendo el tiempo y la
naturaleza del seguimiento para el control de objetivos y acciones propuestas al
empleado.
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