Tesis Marcelo Carlos Carrera Revisada 29-12-14

UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN
Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas

Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera Industrial
PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL.
REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE

PUESTOS DE TRABAJO EN LA EMPRESA C&R
CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. HUNUCO 2014
TESISTA:
Bach. Ing. Ind. MARCELO CARLOS CARRERA
Asesor:
Mg. Jorge R. Hilario Crdenas
HUANUCO PER
2014
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.
FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA
La competitividad de las organizaciones actuales depende en gran medida del capital

intelectual y ste del capital humano ms el capital social, esta corriente es entendida y
aceptada en las empresas de clase mundial y en aquellas que estn obteniendo importantes
resultados de participacin en sus respectivos mercados. El capital humano o ms
comnmente conocido como recursos humanos, tiene una enorme preponderancia en los
resultados finales de la organizacin, sean estos eficacia, eficiencia, efectividad,
productividad o competitividad, pero lo paradjico, en nuestro medio, es que siendo un
recurso determinante no se le asigna la importancia que debe tener, por ejemplo en la
empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Se ha podido observar que: los
trabajadores perciben que no reciben un trato equitativo en la asignacin de sus sueldos y
salarios, por ello no existe la motivacin adecuada, se ha podido observar tambin que hay
una excesiva rotacin externa de los empleados, con gran dificultad de reclutamiento. A priori
se puede intuir que las causas a los sntomas descritos podran ser: Inequidad interna (no se
paga a los empleados de acuerdo a los valores relativos de sus puestos dentro de la
empresa) y externa(no se paga a los empleados con tasas comparables a las que se pagan
por puestos similares en otras empresas), la falta de compensacin econmica indirecta a
sus trabajadores (seguridad social, compensacin por incapacidad mdica, seguro de vida,
planes de retiro, etc.), tambin la falta de compensacin no econmica (inflexibilidad en el
lugar de trabajo especficamente en los turnos de trabajo, semana laboral en la que se
impone el da de descanso y el ambiente laboral), otras causas serian: el trato salarial injusto
para los trabajadores, los bajos sueldos y salarios y la existencia de una mal programa de
administracin de remuneraciones. Si no se toman medidas correctivas oportunas en el

sistema de compensacin econmica de la empresa, y entendiendo que sta desempea un
papel importante en el logro de metas y objetivos, siempre que sea percibida por los
trabajadores como algo justo y equitativo los sntomas descritos se agudizaran, conllevando
a pobres desempeos en materia de productividad, y en el extremo afecta la competitividad
de la organizacin y podra salir del mercado. Por ello se propone disear un modelo de
valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones en la empresa C&R
CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.
1.2.
FORMULACIN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL
Cules sern las remuneraciones asignadas a los principales puestos de trabajo
mediante el modelo de valuacin de puestos en la empresa C&R CONTRATISTAS
GENERALES SRL?
1.3.
OBJETIVOS DE INVESTIGACIN
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar las remuneraciones a los principales puestos de trabajo halladas mediante
el modelo de valuacin de puestos, en la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES
SRL. OBJETIVOS ESPECFICOS
a) Determinar los componentes de un trabajo determinado.
b) Registrar en forma clara y sistemtica los componentes determinados en el anlisis
de puestos.
c) Determinar el valor relativo de los puestos entre s, en funcin a sus componentes.
d) Agrupar los puestos con importancia similar.
e) Determinar la curva de salarios.
f) Establecer valores monetarios para cada una de las categoras en funcin de la
valuacin de puestos y del mercado de trabajo .
1.4.
JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Justificacin:
Prctica: pues el desarrollo del presente trabajo de investigacin sirve para resolver
problemas internos, como determinar las remuneraciones de los trabajadores de la
empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. mediante un modelo de valuacin de
puestos y las dems interrogantes que est conlleva.
Importancia:
Desde el punto de vista metodolgico la importancia radica en el hecho que los
resultados del trabajo de investigacin desarrollada, sern validados con su aplicacin,
por lo que ser factible su estandarizacin.
Desde el punto de vista socioeconmico el desarrollo del trabajo de investigacin es
importante porque reportara tanto a la gerencia como a los trabajadores beneficios y
utilidades, y es base esencial y un punto de partida para realizar mejoras sociales y
econmicas en la empresa.
CAPITULO II
MARCO TERICO
2.1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO
2.1.1. Nivel internacional
Emma Ernestina Arancibia Escalante, desarroll el trabajo de investigacin
en la
Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno de SANTA CRUZ - BOLIVIA en febrero del
2008, titulado PROGRAMA DE CATEGORIZACION - ESTRUCTURA DE CARGOS Y
SALARIOS DEL AREA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SABSA, este trabajo
tuvo como objetivo general proponer un programa de categorizacin estructura de
cargos y salarios para que oriente los ascensos y retribucin equitativa en el rea de
administracin, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a la

conclusin que con el programa en detalle es posible mejorar el desempeo, crear
polticas de compensacin, decidir ubicaciones mediante promociones y transferencias,
y planear el desarrollo profesional de sus integrantes mediante las necesidades de la
empresa.
2.1.2. Nivel nacional
Enrique Osvaldo Bedoya Snchez, desarroll en la Universidad Mayor de San Marcos
en el 2003 el trabajo de investigacin titulado LA NUEVA GESTIN DE PERSONAS Y
SU EVALUACIN DE DESEMPEO EN EMPRESAS COMPETITIVAS, este trabajo tuvo
como objetivo general analizar las teoras y enfoques sobre la concepcin de la funcin
de Recursos Humanos (RRHH) y su relacin con la gestin de evaluacin de su
desempeo en la empresa competitiva; llegando a la siguiente conclusin que el estudio
de la funcin de los Recursos Humanos y del proceso de gestin de evaluacin de
desempeo, as como la adecuacin a los nuevos tiempos, constituye un gran desafo
que las empresas debern afrontar decididamente en los escenarios de mercados
globalizados, si desean ser competitivos y permanecer en ellos.
El nuevo enfoque
radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el

cambio de RRHH y del proceso de gestin de la evaluacin de su desempeo,
especialmente en tres dimensiones: econmica, social y tecnolgica.
Concluye que cuando un programa de evaluacin de desempeo es bien planeado,
coordinado y desarrollado normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y
largo plazo; por lo general los beneficiados son el individuo, el jefe la empresa y la
comunidad.
2.1.3. Nivel local

Merylin Vara Tucto y Loo Rivera Prez, desarrollaron en la Universidad Nacional Hermilio
Valdizan de Hunuco, la tesis titulada Modelo de valuacin de puestos de trabajo para
determinar las remuneraciones en la empresa RUBAL PERU S.R.L., esta tesis tuvo
como objetivo general disear un modelo de valuacin
de puestos de trabajo para
determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU S.R.L,

llegando a las conclusiones que, el modelo de valuacin de puestos de trabajo para
determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU S.R.L.
es: y = 89.0 + 6.988 x
, donde y es el sueldo ajustado y x es la puntuacin de cada
puesto de trabajo, para lo cual se determinaron los componentes de trabajo de los

siguientes puestos de trabajo: Jefe de Produccin, Jefe de Logstica, Jefe de Ventas,
Contador, Secretaria y Operarios de Produccin.
2.2.
BASES TERICAS
2.2.1. La administracin del personal
La administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del esfuerzo humano, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general (Ibaez, 2007, pg. 47)
La administracin de recursos humanos es el rea que construye talentos por medio de
un conjunto integrado de proceso y que cuida el capital humano de las organizaciones,
dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y la base de su xito.
Administrar el talento humano se convierte cada da en algo indispensable para el xito
de las organizaciones .Tener organizaciones significa necesariamente tener talentos
Cul es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo especial
de persona .Y no siempre toda persona es un talento.
Para ser talento, la persona debe poseer algn diferencial competitivo que lo valore
(Idalberto Chiavenato 2009:7).
2.2.2. Planeacin de recursos humanos (RRHH)
La planeacin1 es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habr de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para
su realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una funcin administrativa que
permite la fijacin de objetivos, polticas, procedimientos y programas para ejercer la
accin planeada.
El planeamiento de recursos humanos es el proceso de revisar sistemticamente los
requerimientos de recursos humanos, con el fin de asegurar que el nmero requerido de
trabajadores, con las habilidades requeridas, est disponible cuando se necesite (Ibez
2007:68).
Uno de los aspectos ms importantes de la planificacin de RH es la alineacin de la
funcin de la administracin
de recursos humanos (ARH) con la estrategia
organizacional .Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de las

organizaciones.
2.2.2.1.
Importancia de la planificacin de recursos humanos
La utilizacin mxima de la fuerza de trabajo se logra despus de haber hecho

una planificacin, de haber implantado los objetivos, los pasos y acciones.
1Diferentes autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeacin y planificacin. El plan
representa la concrecin documental del conjunto de decisiones explcitas y congruentes para asignar recursos
a propsitos preestablecidos. La planeacin implica el proceso requerido para la elaboracin del plan. La
planificacin representa el ejercicio (la aplicacin concreta) de la planeacin vinculada con la instrumentacin
terica requerida para transformar la economa o la sociedad.
El uso ms productivo de cualquier estmulo de la organizacin slo se puede

lograr a travs de una atencin consiente, prolongada de los detalles de la
planificacin; los beneficios bsicos
que ella otorga
radica en tres niveles
principales: individual, para la empresa y nacional. (Ibez 2007: 70 71).

La planeacin de recursos humanos es importante porque la implantacin de
estrategias en la empresa se basan o relacionan con los asuntos de recursos
humanos, con la estabilizacin de la fuerza de trabajo de esta manera facilitar la
implantacin de estrategias corporativas. (Chiavenato 2009: 74)
a) Importancia para el trabajador
La planificacin de RRHH es importante para el trabajador, ya que podra
ayudarlos a mejorar sus habilidades, hacer uso de sus capacidades y elevar al
mximo sus potencialidades. Con una planificacin adecuada se puede alcanzar
satisfaccin personal de los trabajadores.
b) Importancia para la empresa
Las empresas deben reclutar y contratar el nmero suficiente de personal
calificado para proporcionarse el recurso productivo bsico del cual estn
formadas las empresas.
Debido a que la mayora de las empresas siguen la poltica de ascensos, la fuerza
de trabajo inicial es la fuente para el talento administrativo presente y futuro.
c) Importancia para el pas
Uno de los factores fundamentales del desarrollo de un pas es la seleccin
sistemtica y el desarrollo de los trabajadores en la empresa. Para mantener esta
preeminencia en el campo econmico de estas empresas, deben planear un
abastecimiento permanente de trabajadores, ejecutivos, tcnicos y obreros
calificados para satisfacer las necesidades cambiantes y crecientes e incrementar

la productividad.
2.2.2.2.
Propsitos de la planificacin del rea de personal
Las metas y objetivos de una empresa se pueden asociar con las actividades de
planificacin de recursos humanos, el objetivo final de estas es relacionar o ajustar
las capacidades del trabajador a los requerimientos de la empresa, enfatizando los
compromisos futuros y no los presentes.
2.2.2.3.
Tcnicas de proyeccin de recursos humanos
En la actualidad existen diferentes tcnicas de proyeccin de recursos humanos,

algunas son de naturaleza cualitativa y otras cuantitativas.
Describiremos los mtodos mejor conocidos.
a) Proyeccin con base cero
Esta tcnica utiliza el nivel actual de empleo de la organizacin como punto de
partida para determinar las futuras necesidades del personal.
En el fondo, se emplea el mismo procedimiento para la planeacin de recursos
humanos que para la presupuestacin de base cero, segn la cual todo
presupuesto debe justificarse cada ao. si un trabajador se jubila, lo despiden o se
retira de la empresa, la vacante no se ocupa de manera automtica. Ms bien se
realiza un anlisis para determinar si las empresas pueden justificar que vuelva a
ocuparse.
Se tiene igual cuidado para crear nuevos puestos cuando se manifiesta su
necesidad.
La clave para la proyeccin con base cero es un anlisis profundo de las

necesidades de recursos humanos.
b) Enfoque de la base hacia arriba
Este enfoque se basa en el principio de que el gerente de cada unidad es el que
conoce es el que conoce mejor los requerimientos de empleo. En el enfoque de la
base hacia arriba, cada nivel es sucesivo de la organizacin a partir del ms
abajo- proyecta sus necesidades, lo que significa en ltima instancia una
proyeccin agregada de las necesidades de los trabajadores. Es frecuente que se
proyecte peridicamente sus necesidades a este respecto, comparando sus
niveles actuales y anticipados y proporcionando al departamento de recursos
humanos suficiente tiempo para explorar fuentes internas y externas.
c) Uso de variables
Otro medio de proyectar las necesidades de recursos humanos es utilizar los
anteriores niveles de empleo para predecir los requerimientos futuros. Las
variables de prediccin son aquellos factores que se sabe que han tenido algn
efecto en los niveles de empleo. Una de las predicciones ms tiles de los niveles
de empleo es el volumen de ventas. La relacin entre la demanda y el nmero de
trabajadores necesarios es positiva. Con este mtodo, los gerentes pueden
aproximarse al nmero de trabajadores que se requieren en diferentes niveles de
demanda.
Los gerentes de recursos humanos tienen a su disposicin una herramienta de
proyeccin: el anlisis de regresin. La regresin se utiliza frecuentemente
causa de la relacin directa entre la demanda de los bienes y/o servicios de una
empresa, y los niveles de empleo. Sin embargo, en la mayora de los casos, el

nivel de empleo est determinado por diversas variables independientes, y se
requiere de la regresin mltiple. En lugar de predecir los niveles de empleo slo a
partir de las ventas, un analista podra utilizar tambin otras variables, por ejemplo
la productividad de la fuerza de trabajo. La regresin mltiple frecuentemente
produce resultados superiores a los que se obtienen con una regresin lineal
simple, porque reconoce que diversos factores pueden influir en los niveles de
empleo en el futuro.
d) La proyeccin de los requerimientos de recursos humanos

Un pronstico de requerimientos es una estimacin del nmero y la clase de
trabajadores que la organizacin necesitar en el futuro, con el fin de alcanzar las
metas establecidas. Para poder realizar dicha proyeccin, se debe pronosticar
primero la demanda de los bienes y servicios de la empresa.
Este pronstico se convierte luego en requerimientos de personal para las
actividades necesarias para satisfacer esa demanda. En caso de una empresa
que fbrica computadoras personales, se podra estimar las actividades en
trminos de las unidades que podran producirse, el nmero de contactos de
ventas que podran realizarse, el nmero de pedidos que habra de procesar, o
muchas otras actividades diversas.
La proyeccin de los requerimientos proporciona a los gerentes los medios para
estimar cuntos y qu tipo de trabajadores sern necesarios.
La determinacin de si la empresa ser capaz de asegurar que existan

trabajadores con las cualidades necesarias y de cules sern las fuentes que los
provean, es lo que se llama una proyeccin de disponibilidad. Ayuda al gerente de
recursos humanos a determinar si los trabajadores que se requieren pueden
obtenerse dentro de la empresa misma, de afuera de la organizacin, o de una
combinacin de ambas fuentes.
2.2.3. Las remuneraciones
Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a
una determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador
y de su familia (Ayala 2004: 188).
La compensacin incluye todas las formas de pago y recompensas que los empleados
reciben por el desempeo de sus puestos. La compensacin directa engloba sueldos y
salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados. La compensacin indirecta
incluye las muchas prestaciones ofrecidas por la empresa, y las compensaciones no
financieras incluye los programas de reconocimiento
de los empleados, los puestos
gratificantes, el apoyo de la organizacin, el ambiente laboral y los horarios flexibles para

acomodar las necesidades personales. (Bohlander y Snell 2008: 396).
Constituye remuneracin el integro de lo que el trabajador recibe por sus servicios en
dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que
sea de su libre disposicin
Las remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral peruana tenemos:

sueldos2, salarios3, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones.
2.2.3.1.
Objetivos de las Remuneraciones
El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema

de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el
empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado
por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma
contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que
buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas,
equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras (Sabino Ayala 2004: 189).
Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro
aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios
de igualdad entre las personas.
El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los
colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de
remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia,
responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administracin de
salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de
puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de
2 El salario se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente; el sueldo por quincena o
mensual
3 Segn Sergio Vadillo en general, el salario es indispensable para las personas que trabajan ya que
satisface las necesidades bsicas (alimento, vivienda, vestido, salud, etctera); es un mvil para
muchos y lo es slo en el sentido de que se mueven para alcanzarlo -parece una contradiccin- sin
embargo est comprobado que un mal salario desmotiva, mas uno bueno slo satisface. no motiva.
trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales

vigentes en el pas. (Sabino Ayala 2004: 189)
Dentro de los objetivos ms comunes y precisos que cumplen las remuneraciones
tenemos
(Sabino Ayala 2004: 189 - 190):
Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el
valor del cargo o puesto que ocupa

Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben
ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer
postulantes.
Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son
competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo
esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la
tasa de rotacin aumenta.

Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin
econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos
y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios
a las de otras organizaciones.

Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento
adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir
recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.

Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que
la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales. El
gobierno establece las
remuneraciones mnimas.
Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo
colaborador
eficiencia.
motivado
econmicamente
aumentara
su
productividad
2.2.3.2.
Caractersticas de las Remuneraciones
Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones

debemos destacar las siguientes (Sabino Ayala 2004: 190 - 191):
Es una contraprestacin. Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados

mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es
utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del
vnculo laboral.
Debe ser de libre disposicin. Las asignaciones econmicas pagadas al
colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario,
sin necesidad de consultar o informar a su empleador.

Debe ser cancelada en dinero. las remuneraciones deben ser pagadas
preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede
pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad,
previa aceptacin del colaborador.
Es intangible. La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera

por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y
excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada
legalmente.
Es inembargable. Las deudas contradas con terceros por el colaborador, no

pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es
la pensin alimenticia autorizada con orden judicial.
Tiene carcter preferencial o prevalencia. En caso de quiebra o liquidacin

de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del
colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.

2.2.3.3. Principales Remuneraciones
Entre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos:
Bsica
Bonificaciones
Asignaciones
Vacaciones
Gratificaciones
Horas Extras
2.2.3.3.1. Remuneracin Bsica
Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un
puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica
porque sirve de base para los dems pagos complementarios.
Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es
superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin
depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta
remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones,
bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as
como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin
colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse.
Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o
escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima
Vital establecida por el estado como remuneracin bsica. (Sabino Ayala
2004: 193 )
2.2.3.3.2. Bonificaciones
Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para
compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son
establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades
se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual.
Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente (Sabino
Ayala 2004: 193-194):
Por el alza del costo de vida

Por tiempo de servicios
Por el trabajo nocturno
Por riesgo y altura
Por eficiencia y puntualidad en el trabajo
Por productividad
Por la naturaleza del trabajo.
2.2.3.3.3. Asignaciones
Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios
que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado
que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar,
etc.
Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la

Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la
actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin
colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que
siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender
hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro
aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima

vital, vigente en la oportunidad del pago (Sabino Ayala 2004: 194).
2.2.3.3.4. Vacaciones
Segn la Legislacin peruana, el descanso vacacional es un derecho
laboral que en nuestro sistema jurdico tiene cargo constitucional.
Nuestra Constitucin Poltica dispone en su artculo 25 que los
trabajadores tienen derecho al descanso semanal y anual remunerados.
Disponindose que se disfrute y goce se regulen por ley y por convenio.
Entendemos que en materia de vacaciones, como de manera general en
cualquier materia laboral, deber aplicarse la norma vigente ms
favorable al colaborador de origen estatal o de origen autnomo
(Convenio Colectivo), debiendo aplicarse al convenio colectivo de
carcter
mejorativo
por
encima
de
lo
que
disponga
la
ley
correspondiente.. (Sabino Ayala 2004: 194 )

a) Concepto.
Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores,
adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en
suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das
al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus
fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin.
Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber

cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus
servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la
remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a
ocupaciones personales o la distraccin.
Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao

completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional.
b) Requisitos:
Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la
actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de
cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste
contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord
vacacional) 260 das, y/o 210 das.
-
Ao Continuo de labor.
El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de
labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres
al servicio del empleador o desde la fecha en que el empleador
determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha
oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la
remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin.
Das efectivos del trabajo
Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un

determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos
lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los
das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones
temporales autorizadas.
En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional;
Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un
determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que
labore semanalmente.
Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe
haber realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo.
Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber
laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de
servicios.
Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo
centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la
Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre
que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de
servicios.
-
Das Considerados como efectivamente laborados.
Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de

trabajo los siguientes:
a. La jornada ordinaria mnima de 4 horas.
b. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el
nmero de horas laborado.
c. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o
enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros
60 das dentro de cada ao de servicios.
d. El descanso previo y posterior al parto.
e. El descanso sindical.
f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o
colectivo o decisin del empleador.
g. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior.
h. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o
-
ilegal.
Reduccin
El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva

compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin
debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la
reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a 15 das sino
que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional
en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo).
La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido
descanso fsico que el colaborador debe realizar.
La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la
percibida en un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de
su goce, y ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso.
Cuando el colaborador no goce del descanso fsico vacacional, procede

la indemnizacin por falta de goce vacacional, el mismo que ser de
triple remuneracin:
1.-Una remuneracin por el trabajo realizado en el mes del descanso
vacacional.
2.-Una remuneracin por el descanso vacacional adquirido y no gozado.
3.-Una
remuneracin
por indemnizacin
por falta
de
descanso
vacacional.
c)
Remuneracin Vacacional:
La remuneracin vacacional es equivalente a la que el colaborador
hubiera percibido habitual y regularmente en caso de continuar
laborando. Se considera remuneracin para este efecto la computable
para la compensacin por tiempo de servicios, con excepcin de las
remuneraciones peridicas a que se refiere el artculo 18 del Texto nico
Ordenado de la Ley de Compensacin por Tiempo de Servicios
(remuneraciones por periodicidad superior del mes).
En este sentido, la remuneracin vacacional de los comisionistas se
establece en base al promedio de las comisiones percibidas por el
colaborador en el semestre precedente.
Para establecer la remuneracin vacacional de los colaboradores
destajeros o que perciben remuneracin principal mixta o imprecisa, se
toma como base el salario diario promedio durante las cuatro semanas
consecutivas anteriores a la semana que precede a la del descanso

vacacional.
En los casos de trabajo discontinuo o de temporada, por su propia
naturaleza, no procede el descanso fsico, sino el pago al colaborador de
un doceavo de la remuneracin vacacional por cada mes completo de
labor efectiva, toda fraccin se considera por treintavos.
El colaborador a domicilio tiene derecho a percibir por vacaciones el
equivalente al 8.33% del total de las remuneraciones percibidas durante
el ao cronolgico anterior de servicios prestados al empleador. Este
beneficio se paga conjuntamente con la remuneracin del mes al que
corresponde al ao cronolgico de servicios cumplidos.
Oportunidad de pago
La remuneracin vacacional ser abonada al colaborador antes del inicio
del descanso. Este pago no tiene incidencia en la oportunidad en que
debe acomodarse las aportaciones a Essalud, ni la prima de seguro de
vida, que deben ser canceladas en la fecha habitual. El colaborador tiene
derecho a percibir, al trmino de su descanso fsico los incrementos de
remuneracin que se pudieran producir durante el goce de sus
vacaciones.
Si el colaborador acord la reduccin del descanso percibir antes de
que se inicie ste, adems del monto correspondiente a los das de
descanso, el monto de la compensacin extraordinaria por laborar en

esos das.
Formalizacin en planillas
El empleador est obligado a hacer constar en el libro de planillas, la
fecha del descanso vacacional y el pago de la remuneracin
correspondiente. La remuneracin vacacional debe figurar en la planilla
del mes al que corresponda el descanso.
d)
Triple Remuneracin Vacacional

En caso que el colaborador cumpla con el rcord vacacional pero no
disfrute del descanso fsico en el perodo actual en que le corresponde,
percibir triple remuneracin que se computar de la siguiente manera:
Una por el trabajo realizado.

Otra indemnizacin por el descanso vacacional adquirido y no gozado;
y,
Una indemnizacin por no haber disfrutado del descanso (este monto
por tener carcter indemnizatorio no est sujeto a pago o retencin de
ninguna aportacin, contribucin o tributo). Esta no alcanza a los
gerentes o representantes de la empresa que hayan decidido no hacer
uso del descanso vacacional.
El monto de las remuneraciones indicadas ser el que se encuentre

percibiendo el colaborador en la oportunidad en que se efecte el pago.
En ningn caso la indemnizacin incluye a la bonificacin por tiempo de

servicios.
2.2.3.3.5. Gratificaciones
Es la suma de dinero que recibe en forma excepcional o habitualmente
en razn de sus servicios que presta. Actualmente, se puede considerar
como gratificacin toda cantidad que el colaborador recibe del empleador
adicionalmente a las dems formas remunerativas, para aumentar sus
ingresos.
El empleador o empresa puede otorgar gratificaciones ordinarias y
extraordinarias, las ordinarias son de carcter obligatorio y se otorgan por
Fiestas
Patrias
Navidad;
en
cambio
las
extraordinarias
son
remuneraciones potestativas de la empresa, otorgadas de acuerdo a la

situacin econmica y/o polticas remunerativas de incentivo o premios,
pudiendo ser gratificacin por aniversario de la empresa, por cumpleaos
del colaborador, etc. Las gratificaciones extraordinarias que son
otorgadas por dos aos consecutivos, se convierten en gratificaciones
ordinarias, y por lo tanto obligatorias
Tienen derecho a la gratificacin todos los colaboradores del rgimen
laboral de la actividad privada, que durante la oportunidad del goce del
beneficio,
se encuentren efectivamente laborando, o que estn de
vacaciones, licencia con goce de haber, o que estn percibiendo

subsidios del rgimen del Seguro Social de Salud.
La gratificacin se paga en un monto equivalente a un sueldo o a treinta

jornales; vigentes en la oportunidad del pago.
El pago ser integro, si se ha laborado los seis meses anteriores a la
oportunidad de pago; en caso de no haberse laborado
el perodo
completo de seis meses, se abonara tantos sextos de gratificacin, como

meses completos se haya laborado.
2.2.3.3.6. Horas Extra
Se entiende por la remuneracin otorgada por el trabajo realizado en
forma extraordinaria
fuera de la jornada ordinaria establecida en el
contrato de trabajo. Se debe entender que la remuneracin extraordinaria

es una cantidad suplementaria o sobretasa que se adiciona al valor de
hora normal. Se ejecuta en los das de trabajo, antes y despus de la
jornada.
El sobre-tiempo puede ocurrir antes de la hora de ingreso o de la hora de
salida establecidas, Toda labor realizada ms all de la jornada de
trabajo debe ser remunerada extraordinariamente en la forma que por
convenio, pacto o contrato se establezca, siendo su monto mnimo un
25% ms del valor de la hora calculada a partir de la remuneracin
ordinaria.
El trabajo en calidad de sobretiempo es voluntario para el colaborador y
el empleador, su otorgamiento y realizacin son voluntarios (no se puede
exigir al empleador otorgarlas ni al colaborador laborarlas).
No tiene la calidad de sobretiempo, pero s de prestacin obligatoria la

labor extraordinaria que resulte indispensable por razones de accidentes
o fuerza mayor o para evitar un peligro inminente a las personas, la
seguridad o los bienes del centro de trabajo, igualmente se considera
como excepcin las que se dediquen oportunamente a la confeccin de
balances trimestrales, semestrales y anuales.
Toda labor realizada ms all de la jornada de trabajo debe ser
remunerada extraordinariamente en la forma que por convenio pacto o
contrato se establezca, siendo su monto mnimo de acuerdo a ley las
tasas de 25% si se labora en das ordinarios y 100% si se trabaja en da
domingo o feriado.
No siempre existir derecho a percibir la remuneracin extraordinaria,
pues el empleador puede compensar el trabajo prestado fuera de la
jornada ordinaria, con el otorgamiento de permisos o perodos de
descanso de igual extensin al sobretiempo realizado.
2.2.3.4.
Administracin de remuneraciones
La administracin de remuneraciones es el:

Conjunto de normas y procedimientos tendientes a desarrollar, controlar y
mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la Organizacin en
relacin a(Mondy y Noe 2005: 32):
Los salarios respecto de los dems cargos de la propia
Organizacin: Equidad Interna, hace referencia a las comparaciones salariales

entre puestos de trabajo de una Organizacin.
Los salarios respecto de los mismos cargos de otra
empresa que acta en el mismo mercado de trabajo.

2.2.3.5.
Consecuencias de la falta de satisfaccin por las compensaciones
Segn Mario Ibez Machicao sin compensacin adecuada es probable que el

trabajador abandone la organizacin y sea necesario reclutar personal de manera
inmediata, con las dificultades que esto representa.
La falta de una satisfaccin por las compensaciones puede afectar la
productividad de la organizacin y producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral. En los casos graves, el deseo de obtener una mejor compensacin puede
disminuir el desempeo, incrementar el nivel de quejas o conducir a los
empleados
a buscar un trabajo diferente. Asimismo, el escaso inters que
despierta una funcin compensada de manera deficiente o insuficiente, puede

llevar a ausentismo y a otras formas de protesta masiva.
Las compensaciones insuficientes, sin embargo, no son el nico problema que
existe. Un nivel inadecuado de compensacin tambin conduce a dificultades,
sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado, y la prdida de
rentabilidad y competitividad de la organizacin. Los costos altos de la
compensacin pueden reducir la posibilidad misma de proporcionar empleo a los
que disfrutan de una compensacin inmoderada.
Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida

y la capacidad competitiva de la empresa, constituye en gran medida el objetivo
del departamento de recursos humanos; en ocasiones el xito o fracaso de una
organizacin depende de este departamento.
2.2.3.6.
El aspecto Administrativo de las Remuneraciones.
El aspecto administrativo de las remuneraciones de debe de tener en cuenta

desde el punto de vista de administracin de cosas y administracin de personas:
Desde el punto de vista de la Administracin de Cosas. El salario,
administrativamente, est constituido por una serie de elementos. La forma de
combinar esos elementos, condicionar que unos no destruyan a los otros, ni los
unos acten independientemente de los otros, antes al contrario, los unos apoyen
a los otros.
Desde el punto de vista de la Administracin de Personas aunque el salario no es
el nico inters del trabajador (a veces ni siquiera el principal, cuando ha
alcanzado su mnimo vital), con todo, constituye una de las mejores formas de
estimular su cooperacin. Puede ser, por el contrario, uno de los elementos que
ms estorben a esa cooperacin si no est bien administrado.
De ah, la importancia de la Administracin de Sueldos y Salarios. De ella puede
depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperacin del personal y aun el
estado de las relaciones obrero-patronales.
Aun desde un punto de vista
meramente econmico, se justifican, pues, estas tcnicas. Pero hay que tener
tambin en cuenta sus efectos sobre la
relaciones.
realizacin de la justicia en esas
2.4.
El aspecto administrativo, por lo tanto, aunque tiene relacin con los aspectos
jurdico, econmico, moral, etc., constituye una forma diferente de enfocar ese
problema. (Mondy y Noe 2005: 25)
Puestos de Trabajo
2.2.4.1 Anlisis del puesto de trabajo.
El anlisis de puestos de trabajo permite identificar los elementos claves y
evaluarlos segn el grado de importancia y contribucin al Objetivo
Estratgico de la Organizacin.
La evaluacin de puestos de trabajo es el proceso de comparar puestos de
trabajo a travs de procedimientos sistemticos con el objetivo de
determinar el valor relativo para la Organizacin. En el anlisis se debern
tener en cuenta el contenido del puesto (habilidades, conocimientos y
responsabilidades) y contexto del puesto (condiciones del trabajo); su valor
en cuanto a la contribucin con las metas de la Organizacin.
En cuanto a los planes para evaluar puestos se van a determinar en base a
la familia de puestos que tiene la organizacin: Administrativos, manos de
obra especializada, profesionales, etc. Se trata de hacer una clasificacin
en base a diferencias objetivas entre puestos y no sobre la persona que
ocupa u ocup el puesto. Segn Ibez Machicao, hay tres etapas
fundamentales para este anlisis:
1. Analizar detalladamente el puesto de trabajo
2. Identificar los conceptos por los que va a pagar la empresa
3. Definir la importancia relativa de los conceptos identificados.

2.2.4.2 Mtodos para el anlisis del puesto.
a) Mtodo de Ordenacin:
Se desarrolla una escala o jerarqua que refleje el grado de dificultad o su
peso relativo para la empresa. Todo el anlisis es atravesado por una sola
variable: Su dificultad o su valor.
Es un mtodo que resulta prctico para evaluar pocos puestos y stos son
claramente definidos: Ejemplo un tcnico.
Los puestos de trabajo debern evaluarse y clasificarse en funcin de
todos los factores que valore la organizacin.
b) Mtodo de Clasificacin por puntos:
Consiste en asignar valores a los factores retribuibles previamente
establecidos, analizar con que intensidad se encuentran presentes en el
puesto. Por ejemplo: en un hotel, un factor retribuible de importancia es
la actitud de servicio.
2.2.5. Sistemas de Valuacin de Puestos
Segn Ibaes Machicao, un componente importante de la mezcla salarial es el
valor del puesto. Las organizaciones determinan de manera formal el valor de los
puestos mediante el proceso de valuacin de puestos, es decir, el proceso
sistemtico para determinar el valor relativo de los puestos a fin de establecer a qu
puestos se les debe pagar ms que a otros dentro de una organizacin. La
valuacin de puestos ayuda a establecer la equidad interna entre varios puestos. El
valor relativo de un puesto se puede determinar comparndolo con otros dentro de

la organizacin, o bien, comparndolo con una escala que se haya construido para
este propsito. Adems, cada mtodo de comparacin se puede hacer con base en
los puestos como un todo o con base en los elementos que conforman los puestos.
2.2.5.1 Sistema de Alineacin de Puestos.
El sistema de valuacin de puestos ms antiguo y sencillo es el sistema de
alineacin de puestos, en el cual los puestos se ordenan con base en su
valor relativo. Una tcnica que se utiliza para alinear los puestos consiste en
que los calificadores acomoden tarjetas que listen los deberes y las
responsabilidades de cada puesto en el orden de importancia de los mismos.
La alineacin de puestos la puede hacer una sola persona que est bien
informada acerca de todos los puestos o bien un comit integrado por
representantes de la administracin y de los empleados.
2.2.5.2 Sistema de Clasificacin de Puestos
En el sistema de clasificacin de puestos estos se clasifican y se agrupan
con base a una serie de grados determinada de manera previa. Los grados
sucesivos requieren mayores cantidades de responsabilidad en el trabajo,
habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores seleccionados para
comparar puestos.
2.2.5.3 Sistema de Puntos4.

4 El sistema de puntos fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux.
El sistema de puntos es un procediendo cuantitativo de valuacin de

puestos que determina el valor relativo de un puesto por medio del clculo de
los puntos totales que se le asignan. Aunque los sistemas de puntos son ms
complicados de implantar, una vez implementado son hasta cierto punto fcil
de entender y utilizar. La ventaja principal del sistema de puntos es que
proporciona una base ms perfeccionada para hacer juicios que los sistemas
de alineacin o de clasificacin y, por consiguiente, puede producir
resultados que son ms vlidos y difciles de manipular.
a) El manual de puntos
El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos. El manual
de puntos es, en efecto, un manual que contiene una descripcin de los
factores compensables y los grados a los que estos factores pueden
existir dentro de los puestos. Un manual tambin indicar (generalmente
por medio de una tabla) el nmero de puntos asignados a cada factor y a
cada uno de los grados en los que estos factores se dividen.
b) Utilizacin del manual de puntos
La valuacin de puestos con el sistema de puntos se logra comparando
las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en
relacin con las diversas descripciones del factor-grado que contiene el
manual. Entonces, se asigna a cada factor del puesto que se vala el
nmero de puntos que se especifica en el manual. Cuando se han
determinado los puntos para cada factor a partir del manual, se puede
calcular el valor total en puntos para el Puesto como un todo. Entonces,
se determina el valor relativo del puesto a partir del total de puntos que
se le han asignado.
2.2.5.4 Valoracin del Trabajo5
La valoracin del trabajo es un sistema de valuacin de puestos
relativamente nuevo diseado para cubrir las demandas de un ambiente de
negocios dinmico. La piedra angular de la valoracin del trabajo es que el
trabajo se debe valorar respecto a las metas de negocios de la organizacin
en lugar de por un sistema de valuacin de puestos por puntos y factores
aplicado de manera interna. Como seala un especialista en compensacin:
"Valorar de manera correcta el trabajo permite a las organizaciones no slo
fijar un precio a los puestos individuales de manera efectiva, sino tener una
idea respecto a cmo se relacionan los puestos con las metas y los
objetivos globales de la organizacin, y cmo los roles contribuyen en
ltima instancia al xito de la organizacin". Adems, la valoracin del
trabajo sirve para dirigir el dinero de la compensacin hacia el tipo de
trabajo crucial para las metas de la organizacin.
2.2.6. Curva de Salarios
La relacin entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede
representar por medio de una curva salarial. Esta curva 6puede indicar las tasas que
5Bohlander y Snell, Administracin de Recursos Humanos, CENGAGE, 14 Edicin.
6La curva de salarios es el ttulo de un libro publicado en 1994 que presenta los resultados de una
masiva investigacin estadstica que comenz en 1987. El estudio trata principalmente del papel que
juega el desempleo local en la determinacin de las remuneraciones. La investigacin se propuso
verificar si existe una relacin significativa entre las tasas de desempleo y los niveles de salarios. El
grfico de esa relacin en el plano que tiene por ejes las mencionadas variables es la curva de
salarios que motiva el ttulo del libro. La pendiente de la curva es una medida de la flexibilidad
salarial del mercado de trabajo.
se pagan en la actualidad por los puestos en una organizacin, las nuevas tasas
que resultan de la valuacin de puestos o las tasas para los puestos similares que
estn pagando otras organizaciones en el mercado de trabajo. Una curva se puede
trazar realizando una grfica de puntos, la cual consta de una seria de puntos que
representan las tasas salariales actuales. (Bohlander y Snell 2005: 414).
2.2.7. Niveles de Pago
Desde un punto de vista administrativo, por lo general es preferible agrupar los
puestos en niveles de pago y pagar a todos los puestos dentro de un nivel particular
la misma tasa o rango de tasas. Cuando se utiliza el sistema de clasificacin de
valuacin de puestos, stos se agrupan en niveles como parte del proceso de
valuacin. Sin embargo, cuando se utiliza el sistema de puntos, se deben
establecer niveles de pago en los intervalos seleccionados que representen el
punto o el valor monetario de estos puestos. Los niveles en una estructura salarial
pueden variar en nmero. El nmero se determina por factores como la pendiente
de la curva salarial, el nmero y la distribucin de los puestos dentro de la
estructura, y las polticas de administracin salarial y de promocin de la
organizacin. El nmero que se utilice debe ser suficiente para permitir que se
distingan los niveles de dificultad, pero no tan grande como para hacer que la
distincin entre dos grados colindantes sea insignificante.
Rangos de tasas
Aunque se puede crear una sola tasa para cada nivel de pago, es ms comn
proporcionar un rango de tasas para cada nivel de pago. Los rangos de tasas
pueden ser iguales para cada nivel o proporcionalmente mayores para cada nivel
sucesivo.
2.2.8. Normas Peruanas7 Prestacin de Trabajo. Remuneracin Mnima Vital.
Reajustan monto de la remuneracin mnima vital de los trabajadores sujetos al

rgimen
laboral
de
la
actividad
privada.
D.S. N 016-2005-TR (29.12.2005)

Asignaciones Familiares.
Los trabajadores de la actividad privada cuyas remuneraciones no se regulan por

negociacin colectiva, percibirn el equivalente al 10% del ingreso mnimo legal por
todo concepto de asignacin familiar. (Ley de Asignacin familiar).
Ley N 25129 ( 06.12.1989 )
Reglamento de la Ley de Asignacin familiar.

D.S. N 035-90-TR (21.12.1989)
Prestaciones Alimentarias.
Ley de prestaciones alimentarias en beneficio de los trabajadores sujetos al

rgimen laboral de la actividad privada.
Ley N 28051(02.08.2003).
Reglamento de la ley de prestaciones alimentarias.
7Diario Oficial El Peruano
Decreto supremo N 013-2003-TR (28.10.2003)

(D.S. 019-2006 - TR del 30.10.2006 deroga artculos 22, 23, 24 y 26).
2.3. HIPTESIS DE ESTUDIO
Dado que el alcance del estudio es descriptivo 8 (Sampieri, 2010) y esta no pronostica
un hecho o dato, el presente trabajo no plantea hiptesis
2.4.
DEFINICIN Y OPERACIONALIZACIN DE LAS VARIABLES

2.4.1. VARIABLE
Modelo de valuacin de puestos de trabajo para determinar las remuneraciones de
los trabajadores de la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L.
2.4.2. CUADRO DE OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE
VARIABLE
Modelo de valuacin
de puestos de trabajo
para determinar las
remuneraciones de los
trabajadores de
la
empresa
C&R
CONTRATISTAS
GENERALES S.R.L.
2.5.
DIMENSIONES
Inequidad
interna
y
externa en el trato a los
trabajadores de
la
empresa
C&R
CONTRATISTAS
GENERALES S.R.L.
Falta de compensacin
econmica
y
no
econmica
a
los
trabajadores de
la
empresa
C&R
CONTRATISTAS
GENERALES S.R.L.
INDICADORES
Sueldos y salarios de los
trabajadores de acuerdo
a los valores relativos de
sus puestos dentro de la
empresa
Sueldos y salarios del
sector productivo de
construccin
Total de compensacin
econmica indirecta por
trabajadores
Total de compensacin
no
econmica
por
trabajadores
DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS

Cadena de valor: es el incremento de valor que produce en una materia prima tras su
transformacin.
8 Hernndez Sampieri R, Fernndez Collao y Baptista Lucio, mencionan como alcance de estudio al
exploratorio, descriptivo, correlacional y explicativo; mientras otros autores lo consideran como tipos
de investigacin. Para estos autores el estudio que posee alcance descriptivo, por lo regular cuando
son cualitativos, no formulan hiptesis antes de recolectar datos, su naturaleza es ms bien inducir
las hiptesis por medio de la recoleccin y el anlisis de los datos.
Compensacin: no solo se refiere a un sueldo o salario. Tambin incluye otras

recompensas como incentivos.
Efectividad: hacer las mejores cosas para la empresa.
Eficacia: cumplir con los objetivos previstos.
Eficiencia: hacer las cosas bien, pero utilizando el menor nmero de recursos y el menor
esfuerzo.
Finanzas: est rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro de capital que
se utiliza en el funcionamiento de la empresa.
Funciones econmicas de la empresa: lo que es necesario para el proceso productivo
de la empresa (contables y financieras).
Mercadotecnia: su objetivo es la de reunir los factores y hechos que influyen en el
mercado, para crear lo que el consumidor quiere desea y necesita.
Poltica salarial: es el conjunto de orientaciones, que estn basadas en estudios y
valoraciones, para distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir
al personal en un perodo de tiempo determinado, de acuerdo con los mritos y eficacia
de cada uno.
Recursos Humanos: (RRHH), su objetivo es conservar un grupo humano de trabajo
cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Valuacin: Valoracin.
CAPITULO III
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
3.1.
NIVEL Y TIPO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin presenta un nivel descriptivo, 9 ya que va a describir
fenmenos sociales en una circunstancia temporal y geogrfica determinada. Desde el
punto de vista cognoscitivo su finalidad es describir y desde el punto de vista estadstico
su propsito estimar parmetros (Supo, 2010).
Tambin como la presente investigacin es utilizar los conocimientos descubrimientos y
conclusiones de la investigacin bsica, para solucionar un problema concreto (Gmez
M., 2009), la investigacin es del tipo aplicada.
3.2.
DISEO DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin es no experimental transversal descriptivo.
3.2.1. Esquema de investigacin
E
Dnde:
E: Puestos de trabajo seleccionados de la empresa C&R CONTRATISTAS
GENERALES S.R.L.
O: anlisis para desarrollar el modelo de valuacin de puestos de trabajo para
determinar las remuneraciones de los trabajadores de
la empresa C&R

3.3.
POBLACIN Y MUESTRA
9Segn Hctor Martnez Ruiz y Elizabeth vila Reyes, en su libro Metodologa de la investigacin
pg. 99, manifiesta que la investigacin descriptiva es un tipo de investigacin y no un nivel.
Dada la caracterstica del desarrollo de la investigacin, esta no presenta muestra, y por

3.4.
lo tanto el tratamiento ser censal.

TCNICAS E INSTRUMENTOS
3.4.1. Para la recoleccin de informacin
Para la recoleccin de informacin se accedi a base de datos, papers y revistas
especializadas con referencia al tema de investigacin.

Se us tambin la bibliografa de la biblioteca especializada de la Facultad de
ingeniera Industrial y Sistemas de la UNHEVAL.

Se us libros y revistas virtuales de la Web. (Google Books, Schoolar Google,
etc.)
3.4.2. Para la recoleccin de datos
Se us el mtodo de evaluacin de puestos por competencias y puntos.
Se us como tcnica encuestas y como instrumento el cuestionario para hallar
caractersticas, destrezas y competencias de cada puesto de trabajo.
3.5.
DESCRIPCIN DE LA SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

3.5.1. ANTECEDENTES
C&R CONTRATISTAS GENERALES S.R.L. Es una empresa constructora, que
viene prestando sus servicios a diversas empresas pblicas y privadas,
otorgndole a su servicio un sello especial de trato directo y conclusin
satisfactoria del proyecto. Somos una empresa dedicada al desarrollo de
proyectos y ejecucin de obras logrando la optimizacin de los procesos
especficos con un pleno conocimiento del medio como los aspectos tcnicos y
sociales.
3.5.2. OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Proyectos adecuados a las necesidades nuestros clientes
Reduccin considerable de los tiempos de aprobacin ante los servicios
respectivos
Cumplimiento de objetivos 100% (proyecto desarrollado / proyectos aprobado)
3.5.3. MISIN DE LA EMPRESA

Somos una Empresa constructora dedicada a la construccin de proyectos de
Arquitectura y de obra civil, tenemos nuestro equipo, maquinaria y transporte para
atender a nuestro clientes en proyectos de infraestructura de mediana y gran
complejidad, nos dedicamos a la construccin de obras privadas y pblicas
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes antes, durante y despus de
finalizado el proyecto por medio de la exigencia en el control de calidad de
nuestros productos terminados.
3.5.4. VISIN DE LA EMPRESA
Convertirnos en la mejor y ms eficiente empresa Constructora en el Per,
liderando el mercado por medio de la responsabilidad y eficiencia, cumpliendo a
tiempo con todos y cada uno de los trabajos encomendados, lograr que todo
nuestro personal se sienta motivado y orgulloso de pertenecer a nuestra
organizacin, fomentando el control y la calidad en el servicio, buscando siempre
dar ms de si mismo y con esto lograr la satisfaccin del cliente.
3.5.5. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

A continuacin se presenta el organigrama general de la empresa C&R
Figura N 01
Fuente: Empresa
3.6. PROCESAMIENTO Y PRESENTACIN DE DATOS

Para el procesamiento y presentacin de datos de uso el programa estadstico
Minitab y el programa de Microsoft office, Excel; para esta presentacin se us
estadstica descriptiva y correlaciones para determinar los modelos matemticos
para la asignacin de sueldos como: lineal, cuadrtica y cbica.
CAPITULO IV
RESULTADOS
4.1.
ANALISIS DE PUESTOS POR COMPETENCIAS

4.1.1. Mtodo Delphi en la determinacin de las Competencias Laborales.
Para poder determinar las competencias laborales de las diferentes reas,
se utiliz el mtodo de expertos o Delphi por rondas, para lo cual se sigui
el siguiente procedimiento:
1. Conformacin del grupo de expertos: se seleccionaron un grupo
de personas de todas las reas laborales.
Nmero
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
Seleccin Expertos
Administrador
Contabilidad
Secretaria
Jefe de Logstica
Supervisor 1(Ing. Electricista)
Supervisor 2 (Ing. Civil)
Jefe de Proyectos
Jefe de Seguridad y Salud en el Trabajo
2. Se desarrolla una primera ronda, donde a cada experto del grupo

se le entrega una hoja y se les pide que escriban de acuerdo a su
criterio, las competencias que se requieren para los diferentes
puestos de trabajo .Los expertos listan todas las competencias,
despus
se reduce
el listado erradicando repeticiones o
similitudes. Luego describimos la siguiente tabla con las

respuestas respectivas:
Administrad
or
Contador
Secretaria
Jefe de
logstica
Supervisor
1
Supervisor
2
Jefe de
Proyectos
Jefe de
S.S.T.
Planifica,
dirige y
supervisa las
actividades de
Seguridad
Salud en el
Trabajo en los
diferentes
procesos
Conocimiento
de todas las
actividades
del personal
Conocimiento
en
planificacin,
ejecucin e
informacin
financiera.
Conocimiento
Conocimient Conocimiento
Capacidad de
s
de
Responsable o en obras
en costos y
Negociacin
Redaccin
civiles
presupuesto
Capacidad
para Trabajar
en equipo
Buena
capacidad de
negociacin
Discreto
Responsable
Metdico
Proactivo
Comunicativo
Liderazgo
Innovador
Prudente
Control de la
Proactivo
Actividad
Perseverante
Analtico
Responsable
Comunicativo
Capacidad
para tomar
decisiones
Facilidades
Comunicativa
s
Proactivo
Capacidad
para
tomar Creativo
decisiones
Proactivo
Analtico
Innovador
Capacidad
de Mando
Capacidad
para trabajar
en equipo
Observador
Capacidad
Comunicativ
para trabajar
o
en equipo
Observador
Capacidad de
Mando
Proactivo
Innovador
Control de la
Actividad
Innovador
Capacidad
Control de la para
Actividad
trabajar en
equipo
Observador
Innovador
Innovador
Capacidad de
Trabajar Bajo
Presin
Liderazgo
Capacidad
para
trabajar en
equipo
Observador
Capacidad
para Trabajar
en equipo
Capacidad de
trabajar bajo Responsable
presin
Responsable
Innovador
Proactivo
Capacidad
para tomar
decisiones
Dominio en la
Planificacin
Metdico
y en la
Organizacin
Capacidad
Capacidad de
para trabajar
Mando
en equipo
Orientacin a
la
Autosuperaci
n
Capacidad de
Trabajar Bajo
Presin
Conocimient
o de obras
Analtico
elctricas
Capacidad
para tomar
Creativo
decisiones
Capacidad
Responsable
de Mando
Capacidad
Analtico
de tomar
decisiones
Responsable
Discreto
Liderazgo
Comunicativo
Proactivo
Control de la
Actividad
Comunicativo
Responsable
Capacidad
para tomar
decisiones
Proactivo
Analtico
Control de la
Actividad
Capacidad de
Trabajar Bajo
Presin
Innovador
Capacidad
de Trabajar
Bajo Presin
Orientacin a
Capacidad
la
de Trabajar
Autosuperaci
Bajo Presin
n
Orientado a
la
Autosuperaci
n
Control de la
Actividad
Orientacin a
la
Comunicativ
Autosuperaci o
n
Capacidad de
Trabajar Bajo
Presin
Orientado a la
Autosuperaci
n
Observador
Orientacin a
la
Autosuperaci
n
Capacidad de
Trabajar Bajo
Presin
Capacidad
para tomar
decisiones
3. Segunda ronda. Se le entrega por separado a cada experto una

hoja de papel donde es mostrada la matriz anterior. Se les
pregunta: est Ud. de acuerdo en que esas son verdaderamente
las competencias para ese puesto directivo? Si estn de acuerdo

marque con una N
Coeficiente
de
Concordancia
Competencias del directivo del rea de Administracin

Competencia (C)
E1
E2
Conocimiento de todas las

actividades del personal
Capacidad para Trabajar en equipo
Metdico
Innovador
Perseverante
Capacidad para tomar decisiones
Capacidad de trabajar bajo presin
Responsable
Proactivo
Dominio en la Planificacin y en la
Organizacin
Capacidad de Mando
Control de la Actividad
Orientado a la Autosuperacin
Expertos
E3 E4 E5
N
E6
N
N
E7
E8
0,63
0,75
1,00
0,75
1,00
1,00
1,00
1,00
0,88
N
N
0,63
1,00
1,00
1,00
Coeficiente
de
Concordancia
Competencias del directivo del rea de Contabilidad

Competencia (C)
Conocimiento en planificacin,
ejecucin e informacin financiera.
Buena capacidad de negociacin
Proactivo
Prudente
Analtico
Facilidades Comunicativas
Responsable
Innovador
Metdico
Capacidad para trabajar en equipo
Capacidad de Trabajar Bajo Presin
Competencias de la Secretaria
Expertos
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
0,50
0,75
1,00
0,88
0,88
1,00
1,00
0,88
1,00
0,50
0,88
0,88
0,63
0,88
E8
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Coeficiente
de
Concordancia
Expertos
Competencia (C)
E1
Conocimientos de Redaccin
Discreto
Comunicativo
Responsable
Proactivo
Orientacin a la Autosuperacin
Capacidad de Trabajar Bajo
Presin
Observador
Innovador
E2
E3
E4
E5
N
E6
N
E7
N
N
N
E8
N
N
N
N
N
0,75
N
N
Capacidad de Negociacin
Responsable
Liderazgo
Proactivo
Comunicativo
Capacidad
para
tomar
decisiones
Analtico
Capacidad para trabajar en
equipo
Capacidad de Mando
Presin
Innovador
Orientacin
a
la
Autosuperacin
Observador
Expertos
E1
E2
E3
N
E4
E5
E6
E7
E8
N
0,75
1,00
0,75
1,00
1,00
0,88
1,00
0,75
N
N
N
0,88
0,50
0,75
0,88
0,75
1,00
Competencias del Supervisor 1 (Ing. Electricista)

Competencia (C)
0,75
0,75
Coeficiente
de
Concordancia
Competencias del Jefe de Logstica

Competencia (C)
0,5
0,75
0,875
0,625
1
0,75
0,75
Expertos
Coeficiente
de
Concordancia
E1
Responsable
Conocimiento de obras elctricas
Capacidad de Mando
Analtico
Creativo
Innovador
Observador
Proactivo
Liderazgo
Comunicativo
E2
N
N
N
E3
N
N
N
N
E4
E5
E6
N
N
N
N
N
N
E8
N
N
N
E7
N
N
Coeficiente
de
Concordancia
Competencias del Supervisor 2 (Ing. Civil)

Competencia (C)
Conocimiento en obras civiles
Analtico
Creativo
Responsable
Capacidad de tomar decisiones
Proactivo
Capacidad de Mando
Comunicativo
Innovador
Observador
Expertos
E1
N
E2
N
N
E3
N
N
N
E4
N
E5
E6
E7
N
E8
N
N
N
N
N
N
N
N
N
Conocimiento en costos y
presupuesto
Responsable
Expertos
E1
E2
E3
E4
0,25
0,88
0,63
1,00
0,50
0,88
0,63
0,75
1,00
0,63
0,88
1,00
Coeficiente
de
Concordancia
Competencias del Jefe de Proyectos

Competencia (C)
0,88
0,25
0,63
0,63
1,00
1,00
0,88
0,75
1,00
0,63
0,88
0,75
1,00
E5
E6
E7
E8
N
0,25
1
Liderazgo
Proactivo
Comunicativo
Analtico
Innovador
Observador
N
N
N
N
N
N
N
Coeficiente
de
Concordancia
Competencias del Jefe de S.S.T.

Expertos
Competencia (C)
E1
Planifica, dirige y supervisa las

actividades de Seguridad Salud en el
Trabajo en los diferentes procesos
Discreto
E2
E3
E4
Comunicativo
E5
0,625
1
1
0,875
0,875
0,625
0,875
0,75
1
1
1
E6
E7
E8
N
N
0,5
N
0,5
0,75
0,625
Responsable
Proactivo
0,875
0,875
0,75
Innovador
0,75
0,5
4. Se determina el nivel de concordancia que est al lado derecho de

la tabla con la finalidad de eliminar las competencias que estn por
debajo del nivel de concordancia hallado.
Determinacin del nivel de concordancia:
0,5
Cc= 1
Vn
100
Vt
Dnde:
Cc :coeficiente de concordancias expresado en porcentajes
Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante
Vt :cantidad total de expertos
Regla:
Si Cc 60 se considera aceptable laconcordancia
Si Cc 60 se elimina por baja concordancia o consenso entre los expertos
5. Tercera ronda: Se les entrega por separado a cada experto una

hoja de papel
con la matriz anterior y se les pregunta Qu
ponderacin o peso dara usted a cada una de las competencias

con el objetivo de ordenarlas atendiendo a su importancia en el
desempeo de mximo xito? .Colocando el puntaje de 1 al ms
importante ,2 la que sigue en importancia hasta llegar a la menos
importante, indicndoles que no deben de haber igual ponderacin
para una misma competencia.
A la mano derecha se muestra Rj que es la suma de los puntajes
por cada competencia, Rj media que es la suma de los puntajes
dividido entre los 8 especialistas, a continuacin se muestra las
matrices obtenidas:
Competencias del directivo del rea de Administracin
Competencia (C)
Conocimiento de todas las actividades del
personal
Metdico
Innovador
Perseverante
Rj
Expertos
E4 E5
E6
E7
E8
E1
E2
E3
11
13
10
11
12
11
75
9
8
7
6
4
5
3
12
4
3
6
10
11
7
5
6
2
8
4
2
3
9
8
7
1
4
6
5
2
3
4
10
5
46
27
38
57
64
11
10
1
3
6
5

Responsable
Proactivo
Organizacin
Capacidad de Mando
12
1
3
13
2
1
12
1
2
9
3
10
12
1
13
12
2
4
11
1
3
12
6
1
93
17
37
10
13
10
59
11
10
65
6
13
8
9
7
9
4
12
6
11
8
13
8
13
9
13
56
93
COMPETENCIAS
Rj media
Valor de Rj
Cc(%)
9,38
11-C11
75
2
3
4
5
6
7
8
9
10
5,75
3,38
4,75
7,13
8,00
11,63
2,13
4,63
7,38
5-C5
2-C2
4-C4
7-C7
9-C9
12-C12
1-C1
3-C3
8-C8
46
27
38
57
64
93
17
37
59
11
8,13
10-C10
65
12
13
7,00
11,63
6-C6
13-C13
56
93
Competencias del directivo del rea de Contabilidad
Rj
E1
E2
E3
Expertos
E4
E5
Conocimiento en planificacin, ejecucin e

informacin financiera.
14
14
13
14
13
11
84
Buena capacidad de negociacin
13
10
13
14
12
77
Proactivo
27
Prudente
32
Analtico
34
58
Responsable
9
2
6
7
15
Innovador
10
48
11
68
Competencia (C)
E6
E7
E8
Metdico
10
43
11
12
10
10
75
13
14
10
11
12
12
11
13
96
12
10
81
13
10
11
14
13
12
11
11
12
12
14
102
COMPETENCIAS Rj media
Valor de Rj
14
Cc(%)
10,50
12-C12
84
9,63
10-C10
77
3,38
2-C2
27
4,00
3-C3
32
4,25
4-C4
34
7,25
7-C7
58
1,88
1-C1
15
6,00
6-C6
48
8,50
8-C8
68
10
5,38
5-C5
43
11
9,38
9-C9
75
12
12,00
13-C13
96
13
10,13
11-C11
81
14
12,75
14-C14
102
Competencias de la Secretaria
Competencia (C)
Conocimientos de Redaccin
Discreto
Comunicativo
Responsable
Proactivo
Observador
Innovador
Expertos
E1
E2
7
8
6
2
5
4
7
8
1
1
2
3
10
9
9
10
3
5
4
6
Rj
E3
1
2
8
9
3
4
7
10
5
6
E4
7
4
5
8
3
6
10
9
1
2
E5
8
7
6
5
1
4
10
9
2
3
E6
8
7
9
6
2
3
5
10
4
1
E7
7
6
5
8
1
2
9
10
4
3
E8
8
7
6
4
3
5
9
10
1
2
54
41
48
55
15
29
69
77
25
27
1
6,75
2
5,13
3
6,00
4
6,88
5
1,88
6
3,63
7
8,63
8
9,63
9
3,13
10
3,38
Valor de Rj
7-C7
5-C5
6-C6
8-C8
1-C1
4-C4
9-C9
10-C10
2-C2
3-C3
Cc(%)
54
41
48
55
15
29
69
77
25
27
Competencias del directivo de Logstica

Competencia (C)
Responsable
Liderazgo
Proactivo
Comunicativo
Analtico
Capacidad de Mando
Innovador
Observador
E1
2
1
3
11
5
4
6
7
12
8
13
9
14
10
1
7,63
2
1,75
3
8,13
4
4,50
5
6,63
6
8,25
7
3,25
8
9,13
9
9,75
10
7,63
11
12,75
E2
5
1
10
2
6
8
3
9
12
11
13
7
14
4
E3
8
1
12
5
4
11
3
7
14
6
10
9
13
2
Valor de Rj
6-C6
1-C1
9-C9
4-C4
5-C5
10-C10
2-C2
11-C11
12-C12
7-C7
13-C13
Expertos
E4
E5
1
11
2
3
5
9
3
4
4
10
8
5
7
1
12
12
11
7
10
6
14
13
9
8
13
14
6
2
Cc(%)
61
14
65
36
53
66
26
73
78
61
102
Rj
E6
11
1
10
2
9
12
3
7
8
6
13
4
14
5
E7
11
2
12
3
10
9
1
8
7
6
13
5
14
4
E8
12
3
4
6
5
9
2
11
7
8
13
10
14
1
61
14
65
36
53
66
26
73
78
61
102
61
110
34
12
13
13
7,63
13,75
4,25
8-C8
14-C14
3-C3
61
110
34
Competencias del directivo del rea de Supervisor 1 (Ing. Electricista)

Expertos
Competencia (C)
E1 E2 E3 E4 E5
Responsable
1
1
1
1
2
13
13
13
13
1
6
7
12
5
8
Capacidad de Mando
7
9
2
10
9
Analtico
10
2
3
2
3
Creativo
8
3
5
9
4
Innovador
3
6
6
8
5
Observador
9
8
4
7
6
Proactivo
4
7
3
7
11
2
12
8
4
10
Liderazgo
4
11
11
11
12
12
10
10
12
13
Comunicativo
5
5
9
6
11
COMPETENCIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Rj media
1,25
8,88
7,13
7,75
3,13
5,13
5,25
6,63
6,75
7,88
10,38
11,88
9,00
Valor de Rj
1-C1
10C10
7-C7
8-C8
2-C2
3-C3
4-C4
5-C5
6-C6
9-C9
12-C12
13-C13
11-C11
Rj
E6
2
3
8
7
1
4
5
6
9
10
11
13
12
E7
1
10
8
9
2
4
3
6
5
7
11
12
13
E8
1
5
3
9
2
4
6
7
8
10
12
13
11
E6
E7
E8
10
71
57
62
25
41
42
53
54
63
83
95
72
Cc(%)
10
71
57
62
25
41
42
53
54
63
83
95
72
Competencias del directivo del rea de Supervisor 2 (Ing. Civil)

Expertos
Competencia (C)
E1 E2 E3 E4 E5
Rj

Analtico
Creativo
Responsable
Proactivo
Capacidad de Mando
Comunicativo
Innovador
Observador
COMPETENCIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
12
2
7
1
8
6
3
4
9
5
10
11
12
2
11
1
5
3
7
9
10
4
6
8
Rj media
8,00
2,75
7,50
1,38
7,75
4,38
8,38
7,63
7,25
5,00
7,38
10,38
12
7
8
1
9
2
10
3
5
4
6
11
11
1
10
2
9
4
8
3
6
5
7
10
Valor de Rj
10-C10
2-C2
7-C7
1-C1
9-C9
3-C3
11-C11
8-C8
5-C5
4-C4
6-C6
12-C12
4
2
3
1
6
5
10
11
9
8
7
12
1
2
5
3
4
8
11
12
6
7
9
10
4
3
12
1
11
2
7
10
6
5
8
9
8
3
4
1
10
5
11
9
7
2
6
12
Cc(%)
64
22
60
11
62
35
67
61
58
40
59
83
Competencias del directivo del rea de Jefe de Proyectos

Competencia (C)
Conocimiento en costos y presupuesto
Responsable
Liderazgo
Proactivo
Comunicativo
Analtico
Innovador
Observador
E1
11
1
2
6
5
4
3
9
10
7
8
13
12
E2
10
1
9
2
6
8
3
7
11
5
4
12
13
E3
12
2
7
3
1
9
5
6
11
8
4
10
13
64
22
60
11
62
35
67
61
58
40
59
83
Expertos
E4
E5
12
13
1
1
11
6
7
3
3
7
6
8
2
2
9
9
8
10
4
4
5
5
12
11
10
13
Rj
E6
11
1
10
4
3
9
2
8
7
4
5
12
13
E7
1
2
6
5
7
8
4
11
9
10
3
12
13
E8
10
2
13
8
7
6
1
5
9
4
3
11
12
80
11
64
38
39
58
22
64
75
46
37
93
99
COMPETENCIAS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Rj media
10,00
1,38
8,00
4,75
4,88
7,25
2,75
8,00
9,38
5,75
4,63
11,63
12,38
Valor de Rj
11-C11
1-C1
8-C8
4-C4
5-C5
7-C7
2-C2
9-C9
10-C10
6-C6
3-C3
12-C12
13-C13
Cc(%)
80
11
64
38
39
58
22
64
75
46
37
93
99
Competencias del directivo del rea de Jefe de Salud y Seguridad en el Trabajo

Expertos
Competencia (C)
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
Planifica, dirige y supervisa las actividades
de Seguridad Salud en el Trabajo en los
9
10
9
7
9
10
10
diferentes procesos
Discreto
3
2
1
2
4
5
3
Rj
E8
1
65
29
37
Comunicativo
10
6
2
Responsable
11
Proactivo
34
11
11
11
10
11
11
83
10
11
10
11
11
77
45
Innovador
38
10
64
45
COMPETENCIAS
Rj media
Valor de Rj
Cc(%)
8,13
9-C9
65
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
3,63
4,63
5,63
1,38
4,25
10,38
9,63
5,63
4,75
8,00
2-C2
4-C4
6-C6
1-C1
3-C3
11-C11
10-C10
7-C7
5-C5
8-C8
29
37
45
11
34
83
77
45
38
64
6. Cuarta ronda: a los expertos se les hacen llegar las tablas

mostrndoles el ordenamiento alcanzado. A continuacin se les
hace la pregunta Est de acuerdo con las ponderaciones y el
orden obtenido? .Se les pide que reflexionen detenidamente y que
pueden modificar o mantener sus ponderaciones.
Los expertos en su totalidad respondieron en estar de acuerdo con
sus ponderaciones y el orden obtenido.
4.1.2. PROCESO DE ANALISIS FUNCIONAL

Para poder determinar el perfil se parti del conocimiento de la visin de la
empresa alinendolas con las competencias obtenidas por cada cargo.
Competencias del directivo del rea de
Administracin
Conocimiento de todas las actividades

del personal
DIMENSIONES
Conoce las competencias, habilidades y destrezas del
personal.
Planifica proyectos en funcin de las competencias,
habilidades y destrezas del personal.
Organiza los proyectos en funcin de las competencias,
habilidades y destrezas del personal.
Dirige y controla los proyectos en funcin de las

competencias, habilidades y destrezas del personal.
Induce y motiva a trabajar en equipos
Metdico
Innovador
Perseverante
Promueve la formacin e implementacin de los crculos

de calidad.
Organiza el trabajo por procesos
Sistematiza los procesos en base a procedimientos.
Da valor agregado a los procesos o al producto.
Fomenta la creatividad del personal, en la ejecucin de su
trabajo.
No se deja abatir fcilmente
Estimula el cumplimiento de los plazos.
Promueve el espritu de superacin de manera
permanente.
Toma decisiones oportunamente.
Acopia la informacin necesaria y suficiente para tomar

las decisiones.
Emana autoridad para el cumplimiento de las decisiones
Desarrolla tareas eficientemente en cualquier escenario.
Responsable
Proactivo
Organizacin
Identificacin institucional para ejecutar trabajos

especficos a cualquier hora
Cumple las responsabilidades asignadas con efectividad.
Cuida el patrimonio de la institucin
Contribuye con nuevas ideas para mejorar los procesos
Inicia trabajos de mejora
Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras.
Conoce tcnicas y herramientas de planificacin y
organizacin
Promueve la gestin por indicadores
Prioriza las actividades a realizar
Implementa las decisiones tomadas
Ejerce liderazgo sobre sus subordinados.

Demuestra conocimiento de las actividades realizadas
Fomenta el desarrollo de la inteligencia emocional.
Conoce a profundidad el trabajo desarrollado y sabe que
siempre es perfectible.
Concepta que toda actividad o proceso puede ser
mejorado
Desarrolla planes de mejora continua.
Fomenta el autocontrol
FUNCIONES
a) Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones legales vigentes.
b) Conocer las disposiciones emanadas por el Gobierno Nacional, regional y municipal.
Capacidad de Mando
c) Conocer y aplicar las tcnicas y herramientas de planificacin, organizacin, direccin y control

en la empresa.
d) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.
e) Velar por el bienestar de los integrantes de la empresa.
f) Ejecutar las actividades administrativas diseadas por la gerencia general.
g) Coordinar el desarrollo de actividades con el rea de logstica, seguridad y salud ocupacional y
obras.
REQUISITOS O EXGENCIAS DEL CARGO
FORMACION MINIMA NECESARIA
Licenciado en Administracin.
EXPERIENCIA PROFESIONAL MINIMA
-Dos (2) aos de experiencia en cargos similares
Conocimientos Especficos
Tcnicas y herramientas de planificacin, organizacin, direccin y control

en la empresa.
Conocimientos de computacin y software de la especialidad de
administracin.
1.- Elementales
2.-Medios
Requisitos Fsicos
1
Tener buena salud
1.-No Exigidos
2.-Bajos
3.-Superiores
2
3.-Medios
3
x
4
x
4.-Altos
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Planificar, organizar, dirigir y controlar los proyectos desarrollados por la empresa.
Coordinar el desarrollo de todas las actividades de la empresa.
Sobre los Equipos y Medios
Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras,
estantes y archivos.
Sobre la Calidad de Servicio
Atender con efectividad todos los requerimientos y transacciones solicitadas.
Sobre la Relacin con los clientes.
Recepcionar diariamente documentos y programar las actividades correspondientes.
Gestionar los indicadores de su rea
Informa avance de trabajos desarrollados por la empresa.
CONDICIONES DE TRABAJO
Esfuerzo Fsico
o No Procede
Norma
o Medio
o Alto
Se requiere de un esfuerzo fsico normal ya que no se necesita realizar actividades que impliquen
gasto extraordinario de energas por trabajo fsico.
Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Se requiere de un trabajo mental medio debido a que las funciones y responsabilidades son
bsicamente fruto de un proceso racional.
Ambiente Fsico
Nivel de Iluminacin: 300-500-lux
Condiciones de microclima: 20-22 en invierno y entre 24-26 en verano.
Exposicin al ruido : menor a 65 dB A
Riesgos ms Comunes
Intentos de soborno.
Accidentes laborales de poca envergadura.
Condiciones Horarias
Lunes a Viernes de 08:00 a 13:00 horas y de 14:00 a 17:00 horas.
Medios que Necesita para su Trabajo
Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Expectativas del Comportamiento
Su comportamiento debe estar alineado con la misin de la organizacin.
Clima Organizacional
Valores que se debe tener presentes:
Puntualidad
Responsabilidad
Identificacin Organizacional.
Honestidad.
Realizado por:
Fecha:
Revisado por:
Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
Competencias del directivo del

rea de Contabilidad
Firma:
Firma:
Firma:
DIMENSIONES
Conoce a fondo la contabilidad general.
Conocimiento en planificacin,
ejecucin e informacin
financiera.
Realiza los asientos contables oportunamente.

Determina las obligaciones tributarias a pagar.
Redacta informes contables oportunamente para la toma de
decisiones.
Est al tanto de los cambios del mercad
Buena capacidad de negociacin Evala con precisin las oportunidades de negocio

Busca nuevas ofertas de negocios

Proactivo
Prudente
Analtico
Responsable
Innovador

Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar
mejoras.
Acta de forma justa adecuada y con cautela.
Acta respetando los sentimientos la vida y las libertades de las
dems personas.
Analiza cada movimiento y piensa antes de actuar
Escucha y observa al detalle
Intercambiar de forma efectiva pensamientos, ideas y sentimientos
con las personas en la organizacin
Mantiene buenas relaciones en todo mbito.
Fomenta la creatividad del personal, en la ejecucin de su trabajo.

Acopia la informacin necesaria y suficiente para tomar las
decisiones.
Metdico
Capacidad para trabajar en
equipo
Presin
Organiza el trabajo por procesos

Sistematiza los procesos en base a procedimientos.
Promueve la formacin e implementacin de los crculos de calidad.
Identificacin institucional para ejecutar trabajos especficos a
cualquier hora
Conoce a profundidad el trabajo desarrollado y sabe que siempre es
perfectible.
Concepta que toda actividad o proceso puede ser mejorado
a)
b)
c)
d)
e)
f)
FUNCIONES
Velar por el estricto cumplimiento de las disposiciones establecidas para el manejo de la
contabilidad.
Estar al da en las disposiciones tributarias emanadas por el Gobierno Nacional, regional y
municipal.
Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.
Mantener actualizada la informacin la cual se ejecutar a las exigencias de la normatividad en
materia fiscal y tributaria.
Estar atento a las entradas y salidas de dinero de la empresa.
Mantener en aviso al gerente sobre el presupuesto que gasta o que necesita peridicamente la
empresa.
g) Orientar la elaboracin de los estados financieros peridicamente y la presentacin de esta
informacin de manera clara y precisa.

-Contador Pblico Colegiado.
1
Conocimientos sobre legislacin
tributaria.
Conocimientos de computacin y
software de la especialidad de
contabilidad.
1.-Elementales
2.-Medios
Requisitos Fsicos
1
Tener buena salud
1.-No Exigidos
2.-Bajos
3.-Superiores
2
3
x
3
x
3.-Medios
4.-Altos
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Manejar cuentas de clientes, nmina, bancos y viticos.
Coordinar la entrega de informacin a los organismos pertinentes.
Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras, estantes
y archivos.
Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos y transacciones solicitadas.
Recepcionar diariamente la cobranza causada por ventas al contado.
Archivar facturas secuenciales de los clientes.
Manejar facturas y comprobantes de retencin.
Esfuerzo Fsico
o No Procede
o Medio
o Alto
Normal
Se requiere de un esfuerzo fsico normal ya que no se necesita realizar actividades que
impliquen gasto extraordinario de energas.
Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
o Alto
Medio
Ambiente Fsico
Riesgos ms Comunes
Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
Artculos de Escritorio.
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad.
Realizado por:
Fecha:
Revisado por:
Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
Competencias del Jefe de

Logstica
Responsable
Firma:
Firma:
Firma:
DIMENSIONES
Resuelve conflictos, acuerda lneas de conducta, busca ventajas
individuales y/o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a
sus intereses mutuos.
Reflexiona, administra, orienta y valora las consecuencias de sus
actos, siempre en el plano de lo moral.
Cumple con sus obligaciones.
Pone cuidado o atencin en lo que hace o decide
Cumple con sus obligaciones.
Pone cuidado o atencin en lo que hace o decide
Liderazgo
Influye en la mente de las personas para que puedan trabajar en

equipo.
Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva, motiva y
evala a un grupo o equipo.
Proactivo
Comunicativo

Analtico
Capacidad de Mando

Presin
Innovador
Observador
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Asume el pleno control de su conducta de modo activo.

Toma la iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces
para generar mejoras
Asume la responsabilidad de que las cosas sucedan.
Tiene fluidez y facilidad en la comunicacin oral.
Transmite de forma clara y coherente.
Sabe escuchar los diversos criterios
Redacta de manera clara y precisa informes
Abarca todas las posibilidades en una situacin, antes de tomar una
decisin y las colegia con sus subordinados.
Rpido en el anlisis en momentos claves
Estimula el trabajo en equipo y el anlisis en conjunto de los
problemas.
Comparte con su grupo los retos.
Busca las oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan la
cohesin y espritu de equipo
Conoce a fondo la actividad.
Est al tanto del trabajo que se realiza.
Controla el cumplimiento de regulaciones y normas legales.
cualquier hora
Tiene creatividad.
Ve oportunidades en cada situacin
Genera valor agregado
Determina detalladamente todos los procesos documentarios.
FUNCIONES
Mantiene la continuidad del abastecimiento.
Paga precios justos pero razonablemente bajos por los productos de calidad adecuada.
Mantiene existencias econmicas compatibles con la seguridad y sin prejuicios para la empresa.
Evita deterioros, duplicidades, desperdicios, etc.; buscando calidad adecuada.
Busca fuentes de suministros, alternativas y localiza nuevos productos y materiales.
Minimiza costos en su rea, sin desmejorar el desempeo.
Estudia e investiga nuevos procedimientos logsticos.
Mantiene informado al gerente general, sobre la marcha de su rea.

Ingeniero Industrial, Administrador o carreras afines.
1
Gestin Logstica
Negociacin y manejo de
proveedores.
Proceso de Compra.
Conocimientos de
computacin y manejo de
software en su rea.
1.-Elementales
2.-Medios
Requisitos Fsicos
Tener buena salud
1.-No Exigidos
2.-Bajos
x
x
3.-Superiores
1
3
x
3.-Medios
Responsabilidades
4.-Altos
Sobre el Trabajo
Manejo de datos confidenciales, su revelacin causara perjuicios graves.
Tomar decisiones relacionadas con el rea de logstica.
Generar reportes de compras, para presentarlos a su jefe superior.
Liderar el equipo humano bajo su cargo.
Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como computadoras, estantes y
archivos.
Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos y transacciones solicitadas en su reas.
Recepcionar en tiempo real los requerimientos de materia prima, insumos y materiales.
Archivar las rdenes de compra por proveedor.
Recepcionar y dar solucin a los reclamos de los clientes internos.
Esfuerzo Fsico
o No Procede
Normal
o Medio
o Alto
Se requiere el mnimo esfuerzo fsico derivado de las funciones del puesto

Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Planea el trabajo en lneas generales y en detalle orientadas a alcanzar logros organizacionales.

Ambiente Fsico

Riesgos ms Comunes
Estrs Laboral.
Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad.
Realizado por:
Fecha:
Firma:
Revisado por:
Fecha:
Firma:
Aprobado por:
Fecha:
Firma:
Competencias del Supervisor 1 (Ing.

Electricista)
Responsable
Capacidad de Mando
Analtico
DIMENSIONES
Habilidad para programar y coordinar trabajos de acuerdo a
planos
Capacidad de solucionar problemas de ejecucin
tcnica de manera oportuna
decisiones.
Creativo
Innovador
Observador
Proactivo
Liderazgo

Expande el trabajo con grandes detalles, ideas y soluciones
Genera muchas ideas en torno de un problema
Tiene una amplia gama de inters.
trabajo.
Determina detalladamente todos los procesos de
construccin.
Incentiva el desarrollo de acciones creativas y audaces para
generar mejoras.
Contar con habilidades interpersonales
Manejo de conflictos y comunicacin efectiva
Promueve la formacin e implementacin de los crculos de
calidad.
Influye en la mente de las personas para que puedan trabajar
en equipo.
Contar con valores y actitudes
Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva,
motiva y evala a un grupo o equipo.

cualquier hora
Comunicativo
FUNCIONES
a) Vigilar la ejecucin correcta de la construccin, acorde a los planos y especificaciones.
b) Planifica, dirige y supervisar la ejecucin de obras.
c) Elaboracin e implementacin de Plan de trabajo, Gestin de recursos (Materiales, Mano de obra y
Equipos).
d) Revisin de Ingeniera, Materiales, Equipos y alternativas tcnicas.
e) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.
f) Reportar a la Gerencia el informe de avances y el informe de control costos previsto para el
proyecto.
Ing. Electricista o Mecnico Elctrico.

Dos (3) aos de experiencia en cargos similares
1
Conocimientos sobre ejecucin de

obras Elctricos
Conocimiento de normas y
especificaciones para la
construccin
x
x
software de la especialidad.
1.-Elementales
Requisitos Fsicos
Tener buena salud
1.-No Exigidos
x
2.-Medios
1
3.-Superiores
2
2.-Bajos
3
x
3.-Medios
4.-Altos
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Usar, supervisar, resguardar y mantener los equipos necesarios, tales como
computadoras, estantes y archivos.
Responder con eficacia y eficiencia todos los requerimientos solicitadas.
Recepcionar diariamente reportes de avance de la obra.
Manejar facturas y comprobantes.
Esfuerzo Fsico
o No Procede Normal
o Medio
o Alto
Se requiere de un esfuerzo fsico normal ya que no se necesita realizar actividades que

impliquen gasto extraordinario de energas por trabajo fsico.
Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Ambiente Fsico
Riesgos ms Comunes

Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad.
Realizado por:
Fecha:
Revisado por:
Fecha:
Aprobado por:
Fecha:
Competencias del Supervisor 2

(Ing. Civil)
Analtico
Creativo
Responsable
Proactivo
Capacidad de Mando
Firma:
Firma:
Firma:
DIMENSIONES
Habilidad para programar y coordinar trabajos de acuerdo a planos
Capacidad de solucionar problemas de ejecucin tcnica de
manera oportuna
Expande el trabajo con grandes detalles, ideas y soluciones
Genera muchas ideas en torno de un problema
Tiene una amplia gama de inters.
decisiones.
generar mejoras.

Comunicativo
Innovador
Observador

Fomenta la creatividad del personal, en la ejecucin de su trabajo.
Determina detalladamente todos los procesos de construccin.
Contar con habilidades interpersonales
Manejo de conflictos y comunicacin efectiva
Promueve la formacin e implementacin de los crculos de calidad.

cualquier hora
FUNCIONES
a) Vigilar la ejecucin correcta de la construccin, acorde a los planos y especificaciones.
b) Ordenar los ensayos y pruebas de resistencia de materiales que sean pertinentes.
c) vigilar y exigir que se cumpla en programa en tiempo y calidad
d) Planifica, dirige y supervisar la ejecucin de obras.
e) Elaboracin e implementacin de Plan de trabajo, Gestin de recursos (Materiales, Mano de
obra y Equipos).
f) Revisin de Ingeniera, Materiales, Equipos y alternativas tcnicas.
g) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.
h) h) Reportar a la Gerencia el informe de avances y el informe de control costos previsto para el
proyecto.
Presin
Ingeniero Civil.
1
Conocimientos sobre legislacin
tributaria.
software de la especialidad de
contabilidad.
1.-Elementales
2.-Medios
Requisitos Fsicos
Tener buena salud
1.-No Exigidos
2.-Bajos
3
x
3.-Superiores
1
2
3.-Medios
4.-Altos
3
x
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Manejar cuentas de clientes, nmina, bancos y viticos.
archivos.
Recepcionar diariamente la cobranza causada por ventas al contado.
Archivar facturas secuenciales de los clientes.
Manejar facturas y comprobantes de retencin.
Esfuerzo Fsico
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Ambiente Fsico
Riesgos ms Comunes
Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
Puntualidad
Realizado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Responsabilidad
Honestidad.
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Competencias del Jefe de Proyectos
Conocimiento en costos y
presupuesto
Responsable
Liderazgo
Proactivo
Comunicativo
Analtico
Innovador
Observador
Firma:
Firma:
Firma:
DIMENSIONES
Planifica, organiza, coordina y controla los recursos y tareas
necesarias para llevar a cabo un proyecto.
Define los Objetivos del Proyecto
Estima tiempo y recursos necesarios para el desarrollo de las
aplicaciones
Define el perfil del equipo del proyecto y asigna las
responsabilidades
Influye en la mente de las personas para que puedan trabajar
en equipo.
Toma la iniciativa, gestiona, convoca, promueve, incentiva,
motiva y evala a un grupo o equipo.
generar mejoras.
decisiones.
calidad.
trabajo.
Determina detalladamente todos los procesos de licitaciones y
cronogramas de entregas.
cualquier hora
FUNCIONES
a) Colaboracin con el cliente en la definicin y concrecin de los objetivos del proyecto.
b) Planificar el proyecto para la correcta consecucin del mismo en los plazos
establecidos con el cliente.
c) Realizar un seguimiento e informes del progreso del proyecto, en trminos de calidad,
costo y plazos de entrega.
d) Actuar con integridad, honestidad y absoluta reserva de la informacin de la empresa.
e) Mantener actualizada la informacin la cual se ejecutar a las exigencias de las normativas.
f) Coordinacin y seguimiento con las diferentes reas internas involucradas en el proyecto
Economista o Ingeniero.
Conocimientos de las normativas
para la formulacin de proyectos.
3
x
software de la especialidad.
1.-Elementales
Requisitos Fsicos
Tener buena salud
1.-No Exigidos
x
2.-Medios
1
2.-Bajos
3.-Medios
Responsabilidades
3.-Superiores
3
x
4.-Altos
Sobre el Trabajo
Seguimiento y control en busca del cumplimiento de los objetivos propuestos de rentabilidad de los
proyectos.
archivos.
Colaboracin con el cliente en la definicin y concrecin de los objetivos del proyecto
Responder ante clientes y superiores de la consecucin de los objetivos del proyecto.
Esfuerzo Fsico
o No Procede Normal
o Medio
o Alto
Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Ambiente Fsico
Riesgos ms Comunes
Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad.
Realizado por:
Fecha:
Firma:
Revisado por:
Fecha:
Firma:
Aprobado por:
Fecha:
Firma:
Competencias del Jefe de S.S.T.

Planifica, dirige y supervisa las
actividades de Seguridad Salud en el
Trabajo en los diferentes procesos
DIMENSIONES
Implementa las normativas legales pertinentes en seguridad,
salud ocupacional.
Implementa el plan de seguridad y medio ambiente relativo a los
requisitos del proyecto
Organiza y dirige los comits de prevencin de accidentes,

brigadas de rescate y simulacros sobre accidentes y catstrofe.
Proponer mejoras continuas inmediatas, acciones correctivas
sustentadas, con el fin de mejorar las condiciones seguras de
infraestructura, de competencias y documentarias.
Supervisar el cumplimiento efectivo y seguro de las tareas
asignadas a los Supervisores de Seguridad y Medio Ambiente
Adopta una actitud de prudencia en ciertas circunstancias.
Discreto
Guarda reserva y mantiene cautela para no decir algo que se

sabe o piensa.
No destaca negativamente ni se excede en su comportamiento.
Comunicativo
Responsable
Proactivo

generar mejoras.

cualquier hora
decisiones.
Innovador
trabajo.
calidad.
FUNCIONES
a) Implementar el Plan de Seguridad y Medio Ambiental relativo a los requisitos del Proyecto
independientemente de su envergadura, debe incluir: Poltica
b) Organizar y dirigir los comits de prevencin de accidentes, brigadas de rescate y simulacros sobre
accidentes y catstrofes, Incluidos en el Plan de preparacin y respuesta ante emergencias
c) Supervisar el cumplimiento efectivo y seguro de las tareas asignadas a los Supervisores de Seguridad
y Medio Ambiente
d) Proponer mejoras continuas inmediatas, acciones correctivas sustentadas, con el fin de mejorar las
condiciones seguras de infraestructura, de competencias y documentarias.
e) Mantener actualizada la informacin la cual se ejecutar a las exigencias de las normativas.
Ingeniero Industrial, Ing. Seguridad e Higiene, Ing. Ambiental y/o carreras afines.
1
2
3
Conocimiento de interpretacin de las Normas ISO 9001
x
y OHSAS 18001
Conocimiento de Auditorias en Seguridad y Salud
x
Ocupacional.
Conocimiento en legislacin: D.S. N 0052012-TR y el
Reglamento de la Ley N 29783-2011, D.S. 055-2010 EM,
x
Legislacin Ambiental, entre otros.
1.-Elementales
2.-Medios
3.-Superiores
Requisitos Fsicos
1
2
3
4
Tener buena salud
x
1.-No Exigidos
2.-Bajos
3.-Medios
4.-Altos
Responsabilidades
Sobre el Trabajo
Responsable de la Seguridad fsica patrimonial durante el proyecto.
archivos.
Maneja en forma directa un grado de confidencialidad medio
Esfuerzo Fsico
o No Procede
Normal
o Medio
o Alto
Esfuerzo Mental
o No Procede
o Normal
Medio
o Alto
Ambiente Fsico

Riesgos ms Comunes

Un escritorio.
Archivadores.
Una computadora.
Puntualidad
Responsabilidad
Honestidad.
Realizado por:
Fecha:
Firma:
Revisado por:
Fecha:
Firma:
Aprobado por:
Fecha:
Firma:
4.1.3. Aplicacin de la tcnica de comparacin por pares de Competencias

Se hizo la comparacin entre pares de competencias para poder hallar el orden de
jerarqua de cada uno de los puestos de trabajo, asignando el nmero 1 al cargo de mayor
jerarqua entre ambos pares de puestos de trabajo.
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
Administracin.
Contador
Secretaria
Jefe de logstica
Supervisor 1 (Ing. Electricista)
Jefe de Proyectos
Comparaciones
A-B
A-C
A-D
A-E
A-F
A-G
A-H
B-C
B-D
B-E
B-F
B-G
B-H
C-D
C-E
C-F
C-G
C-H
D-E
D-F
D-G
D-H
E-F
E-G
E-H
F-G
F-H
G-H
Suma
Jerarqua
A
1
1
1
Cargo
D
E
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
3
5
1
7
0
8
2
6
7
1
6
2
4
4
1
5
3
Teniendo como resultado de acuerdo al orden de jerarqua de mayor a menor.

ORDE
N
CARGO
1
2
3
4
5
6
7
8

Jefe de Proyectos
Administracin.
Jefe de logstica
Contador
Secretaria
4.1.4. VALORACIN DE PUESTOS POR EL METODO DE PUNTOS

En este caso para conocer el valor de los puestos de la empresa,se recurri
a utilizar el mtodo de puntos por factor .Al utilizar este mtodo conlleva la
realizacin de una serie de procesos, los cuales se detallan a continuacin:
4.1.4.1.
Seleccin y definicin de factores de valoracin

Los factores de valoracin, se aplicaron en base a las descripciones
de puestos anteriores, porque se detalla los requisitos comunes que
se presentan en los puestos de trabajo. Luego de determinar los
factores a valorar, se le dio un significado a estos a fin de servir
como instrumento exacto de medida a los puestos, pero cada factor
no se le da la misma importancia sino que se pondera como ms o
menos importante de acuerdo a la importancia y complejidad para
cada puesto de trabajo que se va a valorar.
Asignacin de Puntos a los Grados
La asignacin de puntos a los grados se aplica al identificar la base
puntual a utilizar tomando en consideracin la cantidad de puestos y
factores a evaluar.
Grados de Factores
Requisitos Mentales
Factores Evaluados
Instruccin Necesaria
Experiencia Necesaria
A
15
25
B
30
50
Grados
C
D
45
60
75
100
E
75
125
Requisitos Fsicos
Responsabilidad en
cuanto a:
Condiciones de trabajo
4.1.4.2.
Esfuerzo Fsico Necesario

Concentracin Mental
Supervisin de Personas
Material o Equipamiento
5
5
10
10
10
10
20
20
15
15
30
30
20
20
40
40
25
25
50
50
Ambiente Fsico de
10
20
30
40
50
Trabajo
Riesgos Involucrados
20
40
60
80
100
Consolidacin de Informacin para la Valoracin de puestos.
Una vez finalizado la asignacin de los puntos a los grados se procede a

consolidar la informacin, los grados que lo conforman ,la descripcin de
cada uno de estos y su respectivo puntaje que servir como el conjunto de
todas las escalas de puntos que se utilizaran en el proceso de evaluacin de
puesto.
La recopilacin de la informacin se expresara en el siguiente cuadro:
Grados de
Factores
Factores
Evaluados
Instruccin
Necesaria
Requisitos
Mentales
Experiencia
Necesaria
Requisitos Fsicos
Esfuerzo
Fsico
Necesario
Concentracin
Grados
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
Descripcin
Educacin Primaria
Educacin Secundaria
Educacin Superior Tcnica
Educacin
Superior
Universitaria
Estudios de Post grado
03 meses
06 meses
01 ao
03 aos
Ms de 05 aos
Esfuerzo mnimo
Esfuerzo normal
Esfuerzo medio
Esfuerzo alto
Esfuerzo muy alto
Esfuerzo mnimo
Puntaje
15
30
45
60
75
25
50
75
100
125
5
10
15
20
25
5
Supervisin de
Personas
Responsabilidad
en cuanto a:
Ambiente
Fsico de
Trabajo
Condiciones de
Trabajo
Supervisor 1
Electricista)
(Ing.
Supervisor
Civil)
(Ing.
Concentracin Mental
Esfuerzo Fsico
Instruccin
Puest
o
Experiencia
Riesgos
Involucrados
Material o Equipamiento
Material o
Equipamiento
Supervisin de Personas
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
Riesgos Involucrados
Mental
Esfuerzo normal
Esfuerzo medio
Esfuerzo alto
Esfuerzo muy alto
No supervisa a nadie
Supervisa hasta 05 trabajadores
Supervisa ms de 20
trabajadores
Sin valor
Poco valor
Valor medio
Valioso
Muy valioso
Excelente
Bueno
Regular
Malo
Psimo
Ninguno
Bajo
Medio
Alto
Muy alto
Ambiente Fsico de
Trabajo
B
C
D
E
A
B
C
D
E
10
15
20
25
10
20
30
40
50
5
10
15
20
25
5
10
15
20
25
10
20
30
40
50
Total
Sueld
de
o
Punto
Actual
s
75
100
15
15
50
25
10
20
310
4000
75
100
15
15
50
25
10
20
310
4000
Jefe de Seguridad y
Salud en el Trabajo
60
75
15
15
50
25
10
20
270
3000
Jefe de Proyectos
60
75
10
10
20
20
10
10
215
2500
Administracin
60
75
10
10
40
25
10
10
240
2500
Jefe de Logstica
60
60
10
10
20
25
10
20
215
2500
Contador
60
50
10
10
10
10
10
165
1800
Secretaria
45
25
10
10
20
10
10
135
1200
Para comprender la fuerza de la relacin entre las variables X (puntos) e Y

(Sueldo) se utiliza
el coeficiente de correlacin. (En
el Anexo 01 se muestra el
desarrollo para hallar las correlaciones: lineal, cuadrtica y cubica)
Modelo de Regresin lineal

R Cuadrado Ajustado: 96.1%
Ecuacin de lnea ajustada
y=824.8+15.11 x
Grfica ajustada de lnea ajustada
Grfica de lnea ajustada

Y = - 824,8 + 15,11 X
S
R-cuad.
R-cuad.(ajustado)
4000
3500
Sueldos
3000
2500
2000
1500
1000
150
200
250
Puntos
Modelo de Regresin cuadrtica

y=235+5.126 x +0.02190 x
300
193,512
96,6%
96,1%

Y = 235 + 5,126 X + 0,02190 X^2
S
R-cuad.
R-cuad.(ajustado)
4000
3500
Sueldos
3000
2500
2000
1500
1000
150
200
250
Puntos
Modelo de Regresin cbica

y=11053+170.7 x0.7473 x 2 +0.001140 x 3

300
192,044
97,2%
96,1%

Y = - 11053 + 170,7 X - 0,7473 X^2 + 0,001140 X^3
S
R-cuad.
R-cuad.(ajustado)
4000
91,5283
99,5%
99,1%
3500
Sueldos
3000
2500
2000
1500
1000
150
200
250
300
Puntos
Modelo de regresin lineal
Cuadro Resumen
Modelo de regresin
Modelo de regresin
cuadrtica
cbica
96.1%
99.1%
R Cuadrado
96.1%
Ajustado
Ecuacin de
lnea ajustada
y=824.8+15.11 x
y=235+5.126 x +0.02190 x 2y=11053+170.7 x0.7473 x 2 +0.001140
Dado que el R-cuadrado ajustado en el modelo lineal es mayor se considerar, usar el

modelo de regresin lineal.
Puesto
Total de
Puntos
(x)
Sueldo
Actual
(y)
xy
x2
y2
310
4000
1240000
96100
16000000
310
4000
1240000
96100
16000000
Jefe de Seguridad y Salud en el

Trabajo
270
3000
810000
72900
9000000
Jefe de Proyectos
215
2500
537500
46225
6250000
Administracin
240
2500
600000
57600
6250000
Jefe de Logstica
215
2500
537500
46225
6250000
Contador
165
1800
297000
27225
3240000
Secretaria
135
1200
162000
18225
1440000
1860
21500
542400
0
460600
6443000
0
SUMA
Calculamos el valor de r y r que es el coeficiente de correlacin o coeficiente de

Pearson
r=
xy =
x i yi
i=1
x=
y=
xy
xy
x y
x 2i
i=1
y 2i
i=1
xi
x = i=1
N
8
yi
y = i=1
N
xy =54078.4848
x =59.32
y =911.64334
x =232.5
y =2687.5
r=0.98295 1
Dado el valor
r=0.98295 ; podemos afirmar que existe relacin causa efecto entre
los valores x, y (Puntos, Sueldo).
El valor de r se calcula para las ecuaciones lineales, cuadrticas o de tercer grado, la

que tenga un valor ms cercano a 1 es la que se toma como MODELO, en el cuadro se
muestra el total de puntos que corresponde a lo que se obtuvo como resultado de la
valoracin este valor se pone en la ecuacin que tenga mayor valor de r y sale el sueldo
probable.
No
1
2
3
4
5
6
7
8
CARGO
Supervisor 1 (Ing.
Electricista)
Supervisor 2 (Ing.
Civil)
Jefe de Seguridad y
Salud en el Trabajo
Jefe de Proyectos
Administracin.
Jefe de logstica
Contador
Secretaria
Total de
Puntos (x)
Sueldo
Probable
Sueldo Probable
Sueldo Probable
310
3,859.30
3928,65
4010,21
310
3,859.30
3928,65
4010,21
270
3,254.90
215
240
215
165
135
2,423.85
2,801.60
2,423.85
1668.35
1215.05
3215,53
2349,42
2726,68
2349,42
1677,02
1326,14
2996,45
2433,31
2629,88
2433,31
1888,28
1176,79
4.2 DISCUSIN DE RESULTADOS

Los resultados obtenidos en la investigacin llevada a cabo, contrastados con los
citados en los antecedentes nos permiten aseverar que es posible tener un modelo
matemtico que permita atenuar la inequidad interna, tal como sucede en la
investigacin desarrollada por Merylin Vara Tucto y Loo Rivera Prez, titulada
Modelo de valuacin
de puestos de trabajo, que sirvi para determinar las
remuneraciones en la empresa RUBAL PERU S.R.L., mediante un modelo de

valuacin de puestos de trabajo, as mismo, compartimos con las conclusiones de
Emma Ernestina Arancibia Escalante, quien desarroll el trabajo de investigacin
en la Universidad Autnoma Gabriel Ren Moreno de SANTA CRUZ - BOLIVIA,
titulado PROGRAMA DE CATEGORIZACION - ESTRUCTURA DE CARGOS Y
SALARIOS DEL AREA DE ADMINISTRACION DE LA EMPRESA SABSA, con el
que se propuso desarrollar un programa de categorizacin estructura de cargos y
salarios para que oriente los ascensos y retribucin equitativa en el rea de
administracin, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a
la conclusin que con el programa en detalle es posible mejorar el desempeo,
crear polticas de compensacin, decidir ubicaciones
mediante promociones y
transferencias, y planear el desarrollo profesional de sus integrantes mediante las

necesidades de la empresa. Finalmente compartimos tambin lo expresado por
Enrique Osvaldo Bedoya Snchez, en su trabajo de investigacin titulado LA
NUEVA GESTIN DE PERSONAS Y SU EVALUACIN DE DESEMPEO EN
EMPRESAS COMPETITIVAS, en el que concluye que cuando un programa de
evaluacin de
desempeo
es bien
planeado, coordinado
y desarrollado
normalmente proporciona beneficios a corto, a mediano y largo plazo; por lo general

los beneficiados son el individuo, el jefe la empresa y la comunidad.
CONCLUSIONES
Se logr determinar las remuneraciones de los principales puestos de trabajo,

como producto de haber hallado un modelo de valuacin de puestos especfico
para la empresa C&R CONTRATISTAS GENERALES SRL. Los puestos de
trabajo fueron:
No
1
2
3
4
5
6
7
8
CARGO
Jefe de Proyectos
Administracin.
Jefe de logstica
Contador
Secretaria
Se pudo determinar los componentes de trabajo de cada uno de los puestos de
trabajo, que se detallaron en el tem anterior.

Se registr de forma clara y sistemtica los componentes de trabajo hallados en
el anlisis de los puestos de trabajo.

Se Determin el valor relativo de los puestos entre s, en funcin de sus
componentes.
Se determin la curva de salarios seleccionada entre modelos lineales
cuadrticos y cbicos, para discriminar se tuvo en consideracin el coeficiente de
Pearson.
Se pudo establecer en valores monetarios, el monto que debera percibir los
trabajadores en cada una de las categoras en funcin de la valuacin de
puestos y del mercado de trabajo
RECOMENDACIONES
Se recomienda que el anlisis se haga extensivo a todos y cada uno de los
puestos de trabajo.
Se recomienda que se implemente el modelo hallado en la investigacin, con lo
que estamos seguros que los efectos de la inequidad interna y externa
desaparecern.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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6. Daz Narvez V. Metodologa de la investigacin cientfica y bioestadstica:
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7. Caballero Romero A. Innovaciones en las guas metodolgicas para los
planes y tesis de Maestra y Doctorado. Per: Instituto Metodolgico Alen
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8. Carrasco Daz S. Metodologa de la investigacin cientfica. Per: San
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9. Chiavenato, Idalberto . Administracin de Recursos Humanos el Capital
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10. Mndez lvarez C. Metodologa Gua para elaborar diseos de investigacin

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12. Gutirrez F. Internet como herramienta para la investigacin. Mxico:
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13. Gmez M. Introduccin a la metodologa de la investigacin cientfica. 2 da Ed.
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14. Supo J. Seminarios de Investigacin. [Curso en CD-ROM] Per,
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ANEXOS
ANEXO 01
Anexo 01
Determinacin de los coeficientes de correlacin para la empresa
CONTRATISTAS GENERALES SRL.
Modelo de regresin lineal
C&R
Regresin para Sueldos vs. Puntos

I nforme de seleccin de modelo
Y: Sueldos
X: Puntos
Grfica de lnea ajustada para modelo lineal

Y = - 824,8 + 15,11 X
Sueldos
4000
3000
2000
Modelo cbico
1000
150
200
250
300
Puntos
Estadsticas
R-cuadrado (ajustado)
Valor p, modelo
Valor p, trmino lineal
Valor p, trmino cuadrtico
Valor p, trmino cbico
Desviacin estndar de los residuos
Modelo seleccionado
Lineal
96,06%
0,000*
0,000*
193,512
* Estadsticamente significativo (p < 0,05)
Modelos alternativos
Cuadrtica
Cbico
96,12%
99,12%
0,000*
0,000*
0,617
0,012*
0,344
0,015*
0,013*
192,044
91,528
Usted seleccion el modelo lineal, pero el

modelo cbico tiene un trmino cbico
significativo y un R cuadrado ajustado mayor.
En su lugar, considere utilizar el modelo
cbico.

I nforme de resumen
Y: Sueldos
X: Puntos
Grfica de lnea ajustada para modelo lineal

Y = - 824,8 + 15,11 X
Existe una relacin entre Y y X?

0
0,05 0,1
> 0,5
4000
No
Sueldos
P = 0,000
La relacin entre Sueldos y Puntos es estadsticamente
significativa (p < 0,05).
3000
2000
% de variacin explicado por el modelo
0%
100%
1000
150
200
250
300
Puntos
R-cuad (aj) = 96,06%
El modelo de regresin puede explicar 96,06% de la
variacin en Sueldos.
Negativo
-1
Correlacin entre Y y X
Sin correlacin
Positivo
0,98
La correlacin positiva (r = 0,98) indica que cuando
Puntos aumenta, Sueldos tambin tiende a aumentar.
Comentarios
La ecuacin ajustada para el modelo lineal que describe la
relacin entre Y y X es:
Y = - 824,8 + 15,11 X
Si el modelo se ajusta adecuadamente a los datos, esta
ecuacin se puede utilizar para predecir Sueldos para un
valor de Puntos, o hallar la configuracin de Puntos que
corresponda a un valor o rango de valores deseados para
Sueldos.
Una relacin estadsticamente significativa no implica que X
se la causa de Y.
Modelo de regresin cuadrtica

Informe de seleccin de modelo
Y: Sueldos
X: Puntos
Grfica de lnea ajustada para modelo cuadrtico

Y = 235 + 5,126 X + 0,02190 X**2
4000
Sueldos
3000
2000
Modelo cbico
1000
150
200
250
Usted seleccion el modelo cuadrtico, pero el

modelo cbico tiene un trmino cbico
significativo y un R cuadrado ajustado mayor.
En su lugar, considere utilizar el modelo
cbico.
300
Puntos
Estadsticas
Valor p, modelo
Modelo seleccionado
Cuadrtica
96,12%
0,000*
0,617
0,344
192,044
Lineal
Cbico
96,06%
99,12%
0,000*
0,000*
0,000*
0,012*
0,015*
0,013*
193,512
91,528

I nforme de resumen
Y: Sueldos
X: Puntos
Grfica de lnea ajustada para modelo cuadrtico

Y = 235 + 5,126 X + 0,02190 X**2
4000

0,05 0,1
> 0,5
No
P = 0,000
Sueldos
3000
2000
1000
150
200
250
300
Puntos
Comentarios
0%
100%
R-cuad (aj) = 96,12%

La ecuacin ajustada para el modelo cuadrtico que

describe la relacin entre Y y X es:
Y = 235 + 5,126 X + 0,02190 X**2
valor de Puntos, o hallar los valores de configuracin para
Puntos que correspondan a un valor o rango de valores
deseado para Sueldos.
sea la causa de Y.
Modelo de regresin Cbico

I nforme de seleccin de modelo
Y: Sueldos
X: Puntos
Grfica de lnea ajustada para modelo cbico

Y = - 11053 + 170,7 X - 0,7473 X**2 + 0,001140 X**3
4000
Sueldos
3000
2000
1000
150
200
250
300
Puntos
Estadsticas
Valor p, modelo
Modelo seleccionado
Cbico
99,12%
0,000*
0,012*
0,015*
0,013*
91,528
Lineal
Cuadrtica
96,06%
96,12%
0,000*
0,000*
0,000*
0,617
0,344
193,512
192,044

I nforme de resumen
Y: Sueldos
X: Puntos
Grfica de lnea ajustada para modelo cbico

Y = - 11053 + 170,7 X - 0,7473 X**2 + 0,001140 X**3
4000

0,05 0,1
> 0,5
No
P = 0,000
Sueldos
3000
2000
1000
150
200
250
300
Puntos
Comentarios
0%
100%
R-cuad (aj) = 99,12%

La ecuacin ajustada para el modelo cbico que describe la

relacin entre Y y X es:
Y = - 11053 + 170,7 X - 0,7473 X**2 + 0,001140 X**3
valor de Puntos, o hallar los valores de configuracin para
Puntos que correspondan a un valor o rango de valores
deseado para Sueldos.
sea la causa de Y.
Modelo de Regresin lineal
Cuadro Resumen
Modelo de Regresin cuadrtica
Modelo de
R Cuadrado
96.1%
96.1%
y=824.8+15.11 x
y=235+5.126 x +0.02190 x 2
Ajustado
Ecuacin de
lnea ajustada
Grfica
ajustada de
lnea ajustada
y=11

Tesis Marcelo Carlos Carrera Revisada 29-12-14

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UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZN

Facultad de Ingeniera Industrial y Sistemas

PROYECTO DE TESIS PARA OPTAR EL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL.

REMUNERACIONES MEDIANTE VALUACION DE

FUNDAMENTACIN DEL PROBLEMA

La competitividad de las organizaciones actuales depende en gran medida del capital

administracin de remuneraciones. Si no se toman medidas correctivas oportunas en el

FORMULACIN DEL PROBLEMA

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

administracin, utilizando una escala de factores/indicadores medibles; llegando a la

radica en el anlisis de las mejores prcticas empresariales y en la accin de revisar el

2.1.3. Nivel local

de puestos de trabajo para

determinar las remuneraciones de los trabajadores de la empresa RUBAL PERU S.R.L,

, donde y es el sueldo ajustado y x es la puntuacin de cada

puesto de trabajo, para lo cual se determinaron los componentes de trabajo de los

de recursos humanos (ARH) con la estrategia

organizacional .Se precisa de traducir los objetivos y las estrategias de las

Importancia de la planificacin de recursos humanos

La utilizacin mxima de la fuerza de trabajo se logra despus de haber hecho

El uso ms productivo de cualquier estmulo de la organizacin slo se puede

que ella otorga

radica en tres niveles

principales: individual, para la empresa y nacional. (Ibez 2007: 70 71).

calificados para satisfacer las necesidades cambiantes y crecientes e incrementar

Propsitos de la planificacin del rea de personal

Tcnicas de proyeccin de recursos humanos

En la actualidad existen diferentes tcnicas de proyeccin de recursos humanos,

La clave para la proyeccin con base cero es un anlisis profundo de las

empresa, y los niveles de empleo. Sin embargo, en la mayora de los casos, el

d) La proyeccin de los requerimientos de recursos humanos

La determinacin de si la empresa ser capaz de asegurar que existan

de los empleados, los puestos

gratificantes, el apoyo de la organizacin, el ambiente laboral y los horarios flexibles para

Las remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral peruana tenemos:

Objetivos de las Remuneraciones

El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema

trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales

(Sabino Ayala 2004: 189 - 190):

Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el

valor del cargo o puesto que ocupa

tasa de rotacin aumenta.

a las de otras organizaciones.

recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin.

la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Caractersticas de las Remuneraciones

Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones

Es una contraprestacin. Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados

sin necesidad de consultar o informar a su empleador.

Es intangible. La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera

Es inembargable. Las deudas contradas con terceros por el colaborador, no

Tiene carcter preferencial o prevalencia. En caso de quiebra o liquidacin

colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador.

Por el alza del costo de vida

Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la

aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima

correspondiente.. (Sabino Ayala 2004: 194 )

Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber

Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao

Das efectivos del trabajo

Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un

Das Considerados como efectivamente laborados.

Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de