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TRABAJO
Modelos para un Desempeo Superior
La Parte IV presenta los hallazgos de las competencias que pueden predecir el xito en
trabajos de ventas, tcnicos/profesionales, de servicios y ayuda, gerenciales y empresariales.
Para ilustrar al lector en el tipo de hallazgos que los modelos de competencias producen, las
descripciones de nuestros hallazgos de los Captulos 13 al 16 sern generales e
impresionistas. El Captulo 17 que habla sobre empresarios, presentar los hallazgos
obtenidos de un estudio internacional de empresarios financiado pblicamente con algunos
detalles estadsticos.
La Parte V describe los usos de los datos de competencias en la administracin de recursos
humanos: reclutamiento, seleccin, colocacin, planeacin de sucesiones, desarrollo y
establecimiento de planes de carrera, paga basada en la competencia y sistemas de
informacin integrados para la administracin de los recursos humanos, en la sociedad; y en
el futuro.
Este libro es el primero de los tres que planeamos sobre el anlisis de la base de datos
de competencias. El segundo volumen ser un detallado anlisis estadstico utilizando tcnicas
de anlisis factorial y por agrupacin. El tercer volumen proporcionar una instruccin
programada con instrucciones, ejemplos, y exmenes de prctica que los lectores podran
utilizar para ensearse a s mismos a codificar competencias con un grado aceptable de
confiabilidad inter-calificadores.
Hemos escrito este libro para profesionales de los recursos humanos, gerentes y
lectores en general que estn interesados. Con excepcin del Captulo 17, que presenta datos
hasta ahora sin publicar sobre los empresarios, se ha limitado el empleo de la estadstica para
calcular medias y frecuencias. Se han proporcionado referencias para guiar al lector
acadmico hacia la literatura tcnica relevante.
Nuestra investigacin de competencias es en gran parte un trabajo todava en proceso.
Ms de 100 investigadores en 24 pases estn aumentado modelos de competencias a la base
de datos a una tasa de dos por semana. Hemos estado revisando el Diccionario de
Competencias cada tres meses para incorporar nuevos hallazgos. La produccin de nuevos
conocimientos continuar y probablemente se acelerar.
Ya que este primer libro congela nuestros hallazgos en un determinado punto del
tiempo, Noviembre de 1991, le damos la bienvenida a las preguntas que los investigadores de
competencias nos puedan hacer sobre nuestros hallazgos ms recientes -y las contribuciones
que puedan hacer a la base de datos de modelos de competencias que estamos construyendo.
Nos pueden localizar en McBer and Company, 137 Newbury Street, Boston MA 02116 USA,
617-437-7080 y el FAX 617-437-9417.
LYLE SPENCER
SIGNE SPENCER
Boston, Massachusetts
Tcnicos y Profesionales
Vendedores
Trabajadores de Servicios Humanos y de Ayuda
Gerentes
Empresarios
Knowledge Test) no predecan el xito que se tendra al ocupar un cargo de FSIO, como era
valorado posteriormente con el desempeo en el trabajo (6), al menos no en los muy altos
niveles necesarios para considerar ser nombrado un FSIO. La forma en que un joven FSIO se
desenvolva en Etiopa no poda ser predecirse por un vocabulario muy elevado o por altas
calificaciones en pruebas de aptitudes. Dada la falta de relacin entre las calificaciones en estas
pruebas y el xito en el trabajo, su uso potencialmente representaba un acto de discriminacin
ilegal y entorpeca al Servicio de Informacin de los Estados Unidos en el cumplimiento de sus
funciones ya que sus oficiales no representaban realmente el papel de las minoras en la vida
americana.
Nuestro reto era contestar esta pregunta. Si las medidas tradicionales de aptitudes no
predicen el desempeo en el trabajo, qu es lo que s lo predice? Nuestra aproximacin fue,
primero, solicitar una muestra de criterio: personas que claramente tenan un desempeo
superior, y una muestra contrastante de personas que tuvieran un desempeo promedio y/o
bajo. Le pedimos al Departamento de Estado que nos dijera quines eran los mejores FSIOs y
que nos proporcionara un grupo de comparacin.
El grupo de desempeo superior estaba compuesto de superestrellas, los jvenes
diplomticos ms brillantes y eficaces. Estas personas, a los ojos de sus jefes, compaeros y
clientes, eran los representantes de los Estados Unidos ms eficaces en el extranjero. El grupo
de desempeo promedio inclua a personas que hacan su trabajo tan slo lo suficientemente
bien para no ser despedidos.
Segundo, desarrollamos una tcnica llamada la Entrevista de Eventos Conductuales
(EEC)(7). Originalmente, esperbamos observar a los diplomticos de desempeo superior y a
los de desempeo promedio en su trabajo diario, para poder determinar qu era lo que los
mejores hacan que no estaban haciendo los mediocres. Esta aproximacin era demasiado
cara y poco prctica como para desarrollarla en un estudio mundial. As que llegamos a la idea
de hacer que la gente nos relatara de forma muy detallada lo que hacan en las situaciones ms
crticas con los que se enfrentaban en sus trabajos. El proceso de las Entrevistas de Eventos
Conductuales hace que los sujetos nos describan tres sucesos cumbres y tres fracasos grandes
a manera de una historia corta. El entrevistador acta como un reportero de investigacin
haciendo las siguientes preguntas:
Qu te condujo a la situacin? Quin estaba involucrado? Qu pensabas, sentas y queras
lograr al manejar la situacin? Qu fue lo que a fin de cuentas hiciste? Qu sucedi? Cules
fueron los resultados del incidente? Estas entrevistas nos dieron algunos cientos de historias
cortas de las situaciones ms difciles con las que un joven diplomtico tiene que enfrentarse en
su trabajo en un pas extranjero.
La EEC combina en esencia el mtodo del incidente crtico de Flanagan (8) con el
procedimiento de sondeo del Test de Apercepcin Temtica (TAT) desarrollados a lo largo de
ms de 30 aos en el estudio de la motivacin (9). Sin embargo, mientras que Flanagan estaba
interesado en los elementos de las tareas de un trabajo, nosotros estbamos interesados en las
caractersticas de la gente que hacan bien su trabajo.
Tercero, nosotros analizamos temticamente las transcripciones de las EEC de los
FSIOs con desempeo superior y los menos eficaces para identificar las caractersticas que
eran diferentes entre las dos muestras, de forma general aquellas conductas mostradas por las
personas con desempeo superior y que no eran mostradas por las personas con un
desempeo promedio. Tales diferencias temticas son tpicamente traducidas a definiciones de
calificacin objetiva, que pueden ser confiablemente codificadas por diferentes observadores.
Las transcripciones de las EEC son entonces calificadas de acuerdo a estas definiciones
un mtodo utilizado ya por mucho tiempo para medir la motivacin (10) denominado
actualmente ACEV siglas para Anlisis de Contenido de Expresin Verbal (-en Ingls CAVE
siglas para Content Analisis of Verbal Expression) (11). La codificacin ACEV permite a los
investigadores contar (medir empricamente) y probar la significacin estadstica de las
diferencias entre las caractersticas mostradas por las personas con desempeo superior y las
5
que tienen un desempeo promedio en varios trabajos. Este mtodo fue utilizado ampliamente
en un estudio subsecuente de las competencias que caracterizaban a diplomticos
excepcionales en el Servicio Exterior regular (12).
Las caractersticas de competencia que diferenciaban a los oficiales de informacin con
desempeo superior de los que tenan un desempeo promedio incluan las siguientes:
Sensibilidad Interpersonal Multi-Cultural. La habilidad de escuchar lo que las gentes de
otras culturas realmente estn diciendo o queriendo decir, y de predecir cmo reaccionarn.
Por ejemplo, un FSIO cont la siguiente historia:
Yo era un oficial de asuntos culturales en frica del Norte. Un da recib una orden de Washington
que deca que deba mostrar una pelcula que presentaba a un poltico Norteamericano que yo saba era visto
como hostil a la postura de esta nacin. Saba que si mostraba la pelcula, el lugar sera quemado por alrededor
de 500 estudiantes de izquierda enojados. Washington crea que la pelcula era maravillosa pero para los
habitantes de la nacin sera ofensiva. Lo que tena que hacer era hallar la manera de mostrar la pelcula para
que la Embajada le pudiera decir a Washington que ya lo habamos hecho, sin ofender a nadie en el pas...Se
me ocurri la idea de pasarla en un da festivo cuando nadie asistira.
Este joven diplomtico tena la sensibilidad social suficiente como para saber cmo
habra de reaccionar la poblacin del pas y tambin saba cmo manejarla en su propia
organizacin.
Expectativas Positivas de los Dems. Una fuerte creencia en la dignidad y valor subyacente
en los dems, y la habilidad de mantener esta perspectiva positiva en situaciones de estrs. Por
ejemplo, otro diplomtico cont el haber mantenido lazos amistosos con lderes estudiantiles
radicales que haban amenazado con quemar su biblioteca de la Agencia de Informacin de los
Estados Unidos (USIA).
... a pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a los
lderes estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser
los lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se
los dije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Rapidez al Aprender Redes Polticas. La habilidad para dilucidar muy rpidamente quin
influye a quin y cules son los interese polticos de cada persona. Por ejemplo, un FSIO con
desempeo superior dijo haber ido a un pas Africano y rpidamente haber deducido que era
el sobrino de amante del asistente ejecutivo del primer ministro quien tena en sus manos el
establecimiento de las polticas petroleras de se pas. Entonces el FSIO diligentemente
consigui una invitacin a una fiesta en donde podra conocer a se sobrino y empezar a
presionarlo.
Estas tres competencias, y otras destrezas no-acadmicas tales como la habilidad para
generar ideas de promocin, aparecan con mucha ms frecuencia en las ideas y en las acciones
de los FSIOs con desempeo superior. Los FSIOs, en cambio, o no reportaron incidentes en
los que haban mostrado estas habilidades o bien, contaron historias en las que estas
habilidades no aparecan. Por ejemplo, los FSIOs con desempeo promedio describieron
situaciones que resultaron contraproducentes porque no haban previsto las consecuencias
polticas de una accin (falta de sensibilidad social y de visin poltica). Era mucho ms
frecuente que las EEC de los que tenan un desempeo promedio tuvieran comentarios
negativos y hasta bromas racistas acerca de los clientes de su pas anfitrin.
El paso final era validar el modelo de competencia (es decir, probar que poda predecir
quin sera un buen FSIO, y que no discriminaba injustamente sobre la base de raza, gnero,
antecedentes culturales, o experiencias educativas irrelevantes). Esto se hizo de dos maneras.
Primero, identificamos una nueva muestra de FSIOs excepcionales y promedios.
Entrevistamos a estos diplomticos utilizando el mtodo de la EEC y calificamos sus historias
para ver si mostraban las competencias crticas. Las competencias que, una vez ms, aparecan
con ms frecuencia en las historias de las personas con desempeo superior fueron
consideradas validadas, y por ende predictores precisos de las destrezas necesarias para ser un
buen FSIO.
Segundo, se encontraron nuevas formas de pruebas para medir las competencias. Por
ejemplo, el Perfil de Sensibilidad No-Verbal (PONS son las siglas en Ingls que significan
Profile of Non-Verbal Sensibility) mide adecuadamente la empata y la sensibilidad social (13).
Esta prueba es una grabacin de gente hablando emotivamente acerca de varias situaciones.
Estos breves pasajes de conversaciones emotivas han sido modificadas por un filtro electrnico
para que el oyente pueda escuchar la emocin pero no pueda discernir las palabras. Despus
de escuchar cada segmento de pltica, a los sujetos se les hacen preguntas tales como Este es
un hombre que (a) est hablando de su divorcio o (b) est discutiendo con un subordinado?
Las personas que tienen ms empata son capaces de escuchar las diferencias entre la afliccin
o el dolor de la primera situacin y el coraje o enojo de la segunda.
Esta prueba fue administrada a FSIOs tanto de desempeo superior como a los de
desempeo promedio. Los FSIOs con desempeo superior fueron ms capaces de
sintonizarse con los sentimientos de los dems. Las calificaciones en el PONS no fueron
distintas debido a la raza, al gnero o a los antecedentes culturales de los FSIOs.
Posteriores investigaciones que utilizaron este mtodo de evaluacin de competencias
condujeron a la definicin de competence y a los procedimientos estndar para realizar
estudios de investigacin de competencia, que son descritos en este libro.
En 1991, ms de 100 investigadores en 24 pases estaban utilizando el mtodo de
evaluacin de competencias. 20 aos de experiencia con el mtodo han generado una base de
datos mundial de modelos de competencia, un diccionario genrico de competencia, escalas de
diferencias apenas perceptibles (DAP) para muchas competencias, comparaciones multiculturales, y nuevos hallazgos acerca del papel que juegan la motivacin de Logro y la
bsqueda de informacin en la prediccin del desempeo en el trabajo. Estas y muchas otra
innovaciones y aplicaciones de la metodologa de competencias son presentados en los
prximos captulos.
El movimiento de la competencia en el trabajo ha ido ms all de la forma en que los
psiclogos hacen su ya tradicional tarea de colocar a la persona correcta en el trabajo correcto.
Anteriormente, los psiclogos identificaban las tareas necesarias para un trabajo (como las
destrezas motrices indispensables para manejar un remolque o un aeroplano), construan
pruebas para medir las destrezas necesarias para realizar las tareas, realizaban anlisis
factoriales de las calificaciones de ejecucin de esas pruebas tras haberse asegurado que las
calificaciones eran confiables, y despus intentaban correlacionar las calificaciones de los
factores con el xito en el trabajo -por cierto, que sin mucho xito. En esencia, la psicologa
industrial/organizacional tradicional empez haciendo anlisis separados de la persona y del
trabajo, y trataba despus de embonarlos. Esta aproximacin ha tenido sus mayores xitos en
la prediccin del desempeo acadmico a partir de pruebas del tipo escolar, pero ha resultado
ser un tanto inadecuada para en la prediccin del desempeo en trabajos de alto nivel, tan
importantes para las empresas modernas.
En la aproximacin trabajo-competencia, el anlisis empieza con la persona en el
trabajo, no hace presuposiciones de las caractersticas necesarias para desempear
adecuadamente un trabajo, y determina de las Entrevistas de Eventos Conductuales abiertas
cules de las caractersticas humanas se hallan asociadas con el xito en el trabajo. El mtodo
de competencia enfatiza la validez relacionada con el criterio: qu es lo que realmente causa
7
CAPTULO 2
DEFINICIN DE UNA COMPETENCIA
(PGINA 9)
Una competencia es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente
relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un desempeo superior en un trabajo
o en una situacin.
Caracterstica subyacente significa que una competencia es una parte relativamente
profunda persistente de la personalidad de una persona y que puede predecir la conducta en
una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Causalmente relacionada significa que una competencia causa o predice la conducta y
el desempeo.
Criterio referenciado significa que la competencia realmente predice quin hace algo
bien o mal, como es medido en un criterio especfico o estndar. Ejemplos de criterios son el
volumen de ventas en dlares para un vendedor o el nmero de clientes que permanecen
sobrios para un consejero especializado en el tratamiento del abuso del alcohol.
Las secciones que siguen en este captulo discuten cada una de las partes de esta
definicin: caracterstica subyacente, causalmente relacionada y criterio referenciado.
CARACTERSTICAS SUBYACENTES
Las competencias son caractersticas subyacentes de las personas e indican los modos
en que una persona se comporta o piensa, generaliza a travs de las situaciones, y que persisten
por un periodo razonablemente largo (1).
CINCO TIPOS DE CARACTERSTICAS DE COMPETENCIA
1. Motivos. Cosas en las que una persona consistentemente piensa o quiere que causan accin.
Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan (2) la conducta hacia ciertas acciones o metas y
la alejan de otras.
Ejemplo: Las personas motivadas por el logro consistentemente se fijan a s mismos metas
desafiantes, se responsabilizan personalmente por cumplirlas y utilizan la retroalimentacin
para hacer algo mejor.
2. Rasgos. Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin.
Ejemplo: El tiempo de reaccin y buena visin son rasgos fsicos de competencia de los
pilotos de combate.
El auto-control emocional y la iniciativa son respuestas consistentes a situaciones de un tipo
ms complejo. Algunas personas no explotan con los dems y s actan ms all de su
deber para resolver problemas bajo estrs. Estas rasgos de competencia son caractersticos
de los administradores exitosos.
Los motivos y las competencias son rasgos maestros operantes intrnsecos o autoiniciados que predicen lo que las personas harn en sus trabajos a un largo plazo sin
supervisin estricta.
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11
12
-1 D. E.
+1 D. E.
-48% salario
+48% salario
1.48 x salario
Una desviacin estndar se utiliza para definir al desempeo superior por dos
razones. Primero, muchos estudios de investigacin han documentado el valor econmico de
este nivel de desempeo a las organizaciones. Dependiendo de la complejidad del trabajo, el
valor de una desviacin estndar por encima de la media es de l9 al 48 por ciento de los
resultados para trabajos sin ventas, y del 48 al 120 por ciento para ventas (4) (vea la Figura 23). Un estimado mnimo de del valor econmico del desempeo superior puede calcularse al
tomar estos porcentajes y multiplicarlos por el salario promedio anual para ese trabajo. De
hecho, este procedimiento del estimado global seriamente subvala trabajos que producen
ingresos o activos significativos. por ejemplo, una encuesta reciente de 44 firmas del Sudeste
estadounidense (5) encontr que los vendedores superiores (que ganaban un promedio de $41,
777), vendan en promedio $6.7 millones y los que tenan un desempeo promedio vendan en
promedio 3 $3 millones. El grupo superior venda 123 por ciento ms que la gente con
desempeo promedio, una diferencia que vala no el 120% sino 8, 857 por ciento (o 89 veces)
el sueldo promedio de los empleados.
13
14
dentro del mismo trabajo. Algunos trabajos permiten un impacto de mucho mayor alcance.
Sin embargo, una diferencia de uno o dos puntos en las escalas de tamao del impacto pueden
distinguir a una persona con desempeo superior. Los que tienen un desempeo superior en
algunos trabajos, se enfrentan a problemas ligeramente ms grandes que los que constituyen
sus responsabilidades formales en el trabajo, mientras que los de desempeo promedio se
concentran en tareas ligeramente ms pequeas que las que constituyen sus responsabilidades
formales en el trabajo.
Complejidad. La complejidad de la conducta (por ejemplo, tomar en cuenta a ms personas,
datos conceptos o causas) es la escala primaria en unas cuantas competencias, principalmente
las competencias de Pensamiento.
Cantidad de Esfuerzo. La cantidad de esfuerzo o tiempo adicional involucrado en un
designio es una segunda dimensin para algunas competencias.
Dimensiones nicas. Algunas competencias tienen competencias nicas. Por ejemplo, la
auto-confianza tiene una segunda escala, Manejando el Fracaso, que describe cmo una
persona se recupera de algn revs y evita los pensamientos depresivos. La Iniciativa tiene una
dimensin temporal: que tanto toma en cuenta una persona el futuro en sus percepciones y
actos. En niveles ms altos, las personas con desempeo superior ven ms hacia el futuro y
planean o actan basados en su visin, por ejemplo, actuar en el presente para evitar
problemas o crear oportunidades que pueden tomar aos en realizarse.
La mayora de las definiciones de competencia tienen dos o tres dimensiones. Por
ejemplo, la definicin de Orientacin hacia el Logro tiene tres escalas:
A. Intensidad e Integridad de las Acciones Motivados por el Logro.
B. Impacto del Logro (tamao del problema o del efecto en la organizacin).
C. Grado de Innovacin.
Los ejemplos de competencia pueden mostrar cualquier combinacin de fuerza en una
dimensin y un impacto moderado o bajo en otras dimensiones. Las diferencias entre los
personas con desempeo promedio y las que tienen un desempeo excelso se encuentran casi
completamente en la escala A o principal.
Las escalas de competencia se han refinado y modificado por la informacin que han
proporcionado colegas y clientes en el transcurso de poco ms de dos aos dedicados al
desarrollo de ms de 30 nuevos modelos de competencia.
Los ejemplos en el diccionario estn tomados de entrevistas reales con personas que
tienen un desempeo superior en muchos trabajos. Los detalles han sido alterados para
mantener la confidencialidad del puesto y del entrevistado, adems los ejemplos han sido
editados para hacerlos ms claros y concisos, pero las palabras y frases codificables no han
sido alteradas.
INTRODUCCIN AL DICCIONARIO DE COMPETENCIA
AGRUPACIONES DE COMPETENCIA
(PGINA 22)
Las competencias han sido agrupadas sobre la base de la intencin subyacente, que es
un nivel de anlisis intermedio a los motivos sociales profundamente arraigados y las conductas
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CAPTULO 4
LOGRO Y ACCIN
(PGINA 25)
La esencia de esta agrupacin es un sesgo hacia la accin, dirigida ms hacia el Logro de
tareas que al impacto sobre otras personas. Sin embargo, las acciones para influir o dirigir
otras personas para mejorar la productividad o para obtener mejores resultados son calificadas
tanto en las competencias de Logro como para el Impacto y la Influencia. An cuando la
Bsqueda de Informacin e Iniciativa pueden utilizarse para apoyar cualquier competencia o
intencin, estas competencias se combinan ms frecuentemente con la Orientacin hacia el
Logro.
ORIENTACIN HACIA EL LOGRO (OHL)
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La Orientacin hacia el Logro es una preocupacin para trabajar bien o para competir con un
estndar de excelencia. Este estndar puede ser el desempeo anterior propio del individuo
(esforzndose para mejorar); una medida objetiva (orientacin hacia los resultados); el
desempeo de otros (competitividad), metas desafiantes fijadas por el individuo; o incluso lo
que cualquiera ha hecho (innovacin).
Otros ttulos para la Orientacin hacia el Logro incluyen:
La escala de Orientacin hacia el Logro (Tabla 4-1) tiene tres dimensiones. La primera
dimensin representa (A) intensidad e integridad de una accin (que va desde el querer hacer
un trabajo adecuadamente hasta la realizacin de esfuerzos empresariales concienzudos). La
segunda dimensin (B) representa la amplitud -el grado en el que la empresa se ve afectada
(desde parte del trabajo propio de un individuo hasta el funcionamiento completo de la
organizacin). La tercera dimensin (C) es la de innovacin: Qu tan nuevas y diferentes son
las acciones o ideas de un individuo, en el contexto del trabajo y de la organizacin.
Algunas conductas comunes que expresan la Orientacin hacia el Logro son:
Trabajar para Cumplir con un Estndar Fijado por la Gerencia (por ejemplo, se ajusta al
presupuesto, cumple con las cuotas de venta o requisitos de calidad).
Fijar y Actuar para Alcanzar Metas Desafiantes para S mismo o para Otros 8 por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes
significa que hay una probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta
mucho, pero no es fantasioso o imposible.
Hacer Anlisis de Costo-Beneficio. Tomar decisiones, o fijar prioridades basadas en
consideraciones explcitas de la ganancia potencial, rentabilidad de la inversin, o anlisis de
costo-beneficio.
Tomar Riesgos Empresariales Calculados. El destinar una cantidad considerable de
recursos y/o tiempo (an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar
algo nuevo, alcanzar una meta desafiante (por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios,
modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la par de que realiza acciones
para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de mercado,
coloca su produccin o servicio anticipadamente).
Los ejemplos de Orientacin hacia el Logro incluyen:
A m siempre me gusta ver qu es lo que he hecho a lo largo del ao con las cuentas que yo manejo.
Este ao. . . med el valor agregado a cada una de las cuentas en los ltimos diez aos. (OHL A.3, B.1)
En Marzo, cuando me entrevistaron para ver si me quedaba con el trabajo, ya debamos $350,000 y
tenamos un plan de negocios para ganar $700,000 se primer ao. Eso significaba que tenamos que hacer
$1,050,000 en los ltimos nueve meses del ao. . . Hicimos $1,200,00. (OHL A.3, implica A.8 tambin, B.5)
Valor el costo de poner el anuncio y consider qu era lo que podamos ganar en lo que se refiere al
negocio si lo ponamos. En otras palabras, cuntos clientes potenciales generara y cuntos en realidad seran
clientes. El anuncio aumentara nuestra visibilidad en la comunidad y aunque no haba nada seguro, pareca
ser una buena jugada. (OHL A.6, B.3)
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Es posible tener una calificacin relativamente alta en OHL sin tener un trabajo grande.
Han sido observado nios con altos niveles de OHL, aunque con impactos pequeos. Las
personas en trabajos de bajo nivel, incluyendo conserjes y obreros de fbricas han sido vistos
actuando en un nivel 4 o 5 (encontrando maneras de mejorar su desempeo, o fijndose sus
propias metas) y haciendo anlisis de costo-beneficio (an cuando carezcan de la autoridad
para implementar sus ideas):
Un encargado de envos identific que su compaa realizaba suficientes negocios con Federal Express
tanto para obtener descuentos por volumen como para que les dieran una terminal de computadora para hacer y
rastrear sus rdenes de envo, lo que les ahorrara $30,000. Se acerc al Gerente General a su salida del trabajo
y tom la iniciativa de convencerlo exitosamente de que hiciera este cambio sealndole los beneficios.
Monitoreo
Preocupacin por la Claridad
Deseo por Reducir la Incertidumbre
Mantener Registros
La Preocupacin por el Orden (Tabla 4-2) tiene una sola dimensin que expresa la complejidad
de las acciones realizadas para mantener o incrementar el orden en el medio, que oscila desde
21
el mantener una rea de trabajo ordenada y una preocupacin general por la claridad hasta
montar nuevos y complejos sistemas para incrementar el orden y la calidad de los datos. Se
expresa por:
El monitoreo y la revisin de trabajo o informacin
El insistir en la claridad de los roles y las funciones
El montar y mantener sistemas de informacin
La Preocupacin por el Orden se relaciona con la Orientacin hacia el Logro expresada
como una preocupacin por el mantenimiento de estndares de exactitud y calidad, entre otros.
Esta escala ocasionalmente funciona como un predictor negativo; en algunos trabajos,
particularmente en los puestos gerenciales altos, se asocia una mayor Preocupacin por el
Orden con las personas de desempeo promedio ms que con las de desempeo superior. En
estos casos, la PO implica el concentrarse en cuestiones y problemas ms pequeos que los que
son apropiados para estos trabajos.
Yo mismo hice el escrito, transcrib y revis los folletos para asegurarme de que estaban bien. (PO 3)
A lo largo del da revis cmo iban las cosas. Sal y observ a los mecnicos para asegurarme de que
estaban haciendo las cosas correctamente. A algunos mecnicos no les molesta, pero otros me llaman el perro
ovejero . Pero se es mi trabajo -y si eso es lo que debo hacer para que salgan bien las cosas, lo seguir
haciendo. (PO 4)
Dediqu mucho tiempo a mejorar el flujo de la documentacin y la manipulacin del material. . . Yo
necesitaba un sistema para manejar los datos y la retroalimentacin de informacin. Mont un sistema para
que pudiera visualizar dnde se encontraban la mayor cantidad de volmenes de cada rea . (PO 6)
Asirse de Oportunidades
Ser Proactivo
En los puestos gerenciales, la Iniciativa se expresa en trminos de acciones tomadas en
el presente para evitar problemas o crear oportunidades en algn momento del futuro. La
escala primaria de la Iniciativa (A) es una escala de lapsos temporales que oscila desde el
completar decisiones tomadas en el pasado (persistencia o tenacidad) hasta actuar en el
presente sobre problemas u oportunidades que no sern realizados completamente en los aos
venideros. La segunda dimensin (B) de la iniciativa involucra un esfuerzo discrecional: el
esfuerzo adicional o no exigido dedicado a completar tareas relacionadas con el trabajo. Esta
dimensin puede diferenciar a las personas con un desempeo superior en prcticamente
cualquier trabajo.
La planeacin rutinaria (hacer un presupuesto o plan de negocio anual) no se incluye
dentro de la Iniciativa. El pensamiento anticipado incluido en la escala de Iniciativa es un
reconocimiento perceptivo espontneo, no programado de los problemas que estn por venir y
despus la toma de una accin apropiada. Accin apropiada significa, por lo menos,
recolectar informacin pertinente. El slo pensar anticipadamente sin hacer nada no se toma
en cuenta, sin importar a cuntos aos se adelant el individuo o que tan perceptivo o
apegado a la realidad haya estado.
Esta dimensin temporal de la Iniciativa se relaciona con el trabajo de Eliot Jacques y
de Gillian Stamp sobre la temporalidad del criterio en los puestos gerenciales (2). Nuestra
observacin va en el sentido de que las personas con un desempeo superior operan con un
lapso temporal ms largo que las personas con un desempeo promedio en el mismo puesto.
La Iniciativa frecuentemente aparece como:
Habamos tenido muchos problemas con las vlvulas en los ltimos aos, y yo ya me haba empezado a
preocupar. Aunque no me estaba directamente asignado, me met en el asunto. Ya haba alguien trabajando en
el asunto, pero sent que si le poda echar una mano o algo parecido, juntos podramos resolver el problema.
As que me reun con el ingeniero que estaba encargado del trabajo y discutimos las posibilidades. ( INT A.4,
B.4)
Le present una idea para corregir el problema al ingeniero a cargo del proyecto. Rechaz mi idea
pero no present ninguna otra alternativa. Ya que tena que cumplir con un programa, implement la idea, y
funcion, y despus no hubo ninguna discusin (INT A.4, B.5)
Lo que vea venir era una multitud de esos llamados clientes de bienes y servicios dicindonos que o
los ayudramos o nos quedramos con nuestras cosas, porque no servan. Claro que los bamos a ayudar. Y
poda vernos hasta el cuello con este tipo de peticiones. As que lo que estaba buscando y encontr fue un
mtodo con el que pudiramos manejar eso. (INT A.5)
Con este tipo de crecimiento, con la cantidad de competidores que tenemos, tenamos que hacer algo
para permanecer en el negocio. As que estaba trabajando en varios proyectos para diversificar nuestra base de
clientes un poco. Haba proyectos muy parecidos a los que ya estbamos haciendo, reas en las que tenamos
capacidades. Estaba tratando de capitalizar nuestras fortalezas. (INT A.4, B.4)
23
Definicin de Problemas
Concentracin en el Diagnstico
Sensibilidad al Cliente/Mercado
Bsqueda ms Profunda
24
Cuando iba a venir ____________ a una inspeccin mayor, le habl a mi amigo Joe all en Kansas
quien haba trabajado con _____________ previamente, para ver cmo era, qu consideraba importante.
Averig que l era en los negocios muy claridoso y le gustaba todo en trminos de costos y ganancias as que
prepar mi presentacin para que estuviera dirigida hacia los puntos cruciales.
(Un subdirector llama a padres de familia elegidos al azar en forma regular para ver cmo est el
ambiente escolar.) Le dije, Lo que quiero que me diga son sus percepciones de cmo se est aclimatando su
hijo a la escuela. Cualquier cosa, maestros, cursos, pasillos, recesos, transporte escolar, rumores que haya
escuchado. . . (INFO 6)
La Iniciativa
El Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Analtico
La Comprensin Interpersonal
La Pericia Tcnica
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes (A.6 y ms alta)
El Trabajo en Equipo y la Cooperacin (nivel 4)
NOTAS
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-Crofts.
2. Jacques, E. (1989), Requisite organization, Arlington, VA: Cason Hall.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
DE LAS ACCIONES MOTIVADAS POR EL
A. -1 Sin Estndares de Excelencia para el Trabajo. No muestra una preocupacin especial por el trabajo,
hace slo lo que le es pedido (puede estar preocupado por cuestiones no propias del trabajo tales como la vida
social, el sttus, los pasatiempos, la familia, el deporte, las amistades). En las entrevistas esto puede aparecer
25
como una inhabilidad para dar historias vvidas o detalladas acerca del trabajo, aunado con un entusiasmo en la
descripcin de alguna actividad extra-laboral.
A. 0
Concentrado en la Tarea. Trabaja duro, pero no muestra evidencia de tener un estndar de excelencia
para los resultados del trabajo.
A. 1
Quiere hacer el Trabajo Adecuadamente. Trabaja hacia estndares de excelencia implcitos. Trata de
hacer bien o adecuadamente el trabajo. Puede expresar frustracin respecto al desperdicio o a la ineficacia (por
ejemplo, se queja del tiempo desperdiciado y quiere hacer algo mejor) pero no causa mejoras especficas.
A. 2
Trabaja para Cumplir con los Estndares de Otros. Trabaja par cumplir con un estndar fijado por la
gerencia (por ejemplo, se ajusta a un presupuesto, cumple con las cuotas de venta, y con los requisitos de
calidad).
A. 3
Crea su Propia Medida de Excelencia. Utiliza sus propios mtodos especficos para medir y comparar
los resultados a la luz de un estndar de excelencia (no impuesto por la gerencia); por ejemplo, $ gastado,
calificaciones, el dejar atrs a otros en cuanto al desempeo, el tiempo dedicado a algo, tasas de desperdicio,
ganarle a la competencia, etc.; o fija metas que son vagas o poco desafiantes [Nota para calificar: se califican
aqu las metas que no cumplen con el criterio para el nivel 5[.
A. 4
Mejora el Desempeo. Hace cambios especficos en el sistema o en sus propios mtodos de trabajo
para mejorar el desempeo. (por ejemplo, hace algo mejor, ms rpido, a un menor costo, ms eficazmente,
mejora la calidad, la satisfaccin del cliente, la moral, los ingresos), sin fijarse ninguna meta especfica.
A. 5
Fija Metas Desafiantes. Fija y acta para alcanzar metas desafiantes para s mismo o para otros (por
ejemplo, mejorar ventas/calidad/productividad en un 15% en 6 meses). Desafiantes significa que hay una
probabilidad cercana al 50% de en realidad alcanzar esa meta -falta mucho, pero no es fantasioso o imposible.
El fijar y actuar para alcanzar metas desafiantes se califica an si las metas no se alcanzan en realidad. [El
fijar metas menos precisas, que seguramente se alcanzarn y claramente no son desafiantes no se toma en
cuenta[. O cita medidas especficas de desempeo de lnea base comparndolas con un mejor desempeo en un
punto posterior en tiempo: Cuando me hice cargo, la eficacia estaba a un 20% -ahora ya lleg a un 85%.
A. 6
Hace Anlisis de Costo-Beneficio. Toma decisiones, fija prioridades, o escoge metas sobre la base de
las entradas y los resultados: hace consideraciones explcitas de las ganancias potenciales, rentabilidad de la
inversin o anlisis de costo-beneficio.
A. 7
Toma Riesgos Empresariales Calculados. Destina una cantidad considerable de recursos y/o tiempo
(an cuando hay incertidumbre) para mejorar el desempeo, intentar algo nuevo, alcanzar una meta desafiante
(por ejemplo, inicia nuevos productos o servicios, modifica sus operaciones intentando hacerlas rentables), a la
par de que realiza acciones para minimizar los riesgos involucrados (por ejemplo, hace investigaciones de
mercado, coloca su produccin o servicio anticipadamente, etc.); o en el caso de Logro por los Dems, alienta y
apoya a sus subordinados en la toma de riesgos empresariales.
A. 8
Persiste en sus Esfuerzos Empresariales. Toma numerosas acciones sostenidas a lo largo del tiempo
an ante obstculos para alcanzar una meta empresarial, o completa exitosamente esfuerzos empresariales
concienzudos.
B. 3
Afecta a un Equipo de Trabajo (4-15 Personas). Puede lograr una venta o un compromiso financiero
de tamao moderado. Trabaja para crear un sistema ms eficiente, hace que otros trabajen ms eficientemente.
(OHL Otros), mejora el desempeo grupal (OHL Grupal).
B. 4
Afecta a un Departamento (ms de 15 personas). Puede lograr una venta de gran tamao o un
compromiso financiero comparable.
26
B. 5
Afecta a una Firma de Mediano Tamao Completamente. (o a una divisin de una firma ms grande).
B. 6
B. 7
C. 1
Nuevo para el Trabajo o para la Unidad de Trabajo. Hace cosas (para mejorar el desempeo) que no
se han hecho en ese trabajo previamente, pero que pueden haberse hecho en algn otro lado dentro de la
organizacin.
C. 2
Nuevo para la Organizacin. Mejora el desempeo al hacer algo nuevo y diferente (que no se ha
hecho en la compaa aunque no es necesariamente nuevo para la industria).
C. 3
Nuevo para la Industria. Mejora el desempeo al hacer cosas que son nicas, que son la ltima,
nuevas para la industria.
C. 4
Transformacin. Hace cosas que son tan nuevas y eficaces que transforman a toda una industria (por
ejemplo, la transformacin de la industria de las computadoras personales por Apple, el desarrollo de
transistores por Schockley que dio paso a la industria electrnica, la transformacin de la industria automotriz
por Henry Ford). Este nivel por definicin, es visto slo en muy raras ocasiones.
* Califique nicamente los intentos de cumplir con o exceder algn estndar de excelencia. Una innovacin no
necesariamente tiene que ser exitosa para que sea una expresin de la Orientacin hacia el Logro, pero s debe
expresar un intento por mejorar el desempeo, hacer las cosas mejor de alguna forma.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
-1
Falta de Orden. Carece de preocupacin por el orden, a pesar de problemas ocasionados por el
desorden.
0
No Aplicable. El mantener el orden activamente no es necesario, o alguien ms lo hace, o se nota una
falta de preocupacin por el orden pero no ocasiona problemas.
1
Mantiene una rea de Trabajo Ordenada. Mantiene una rea de trabajo ordenada con escritorio,
archiveros, herramientas y dems en buen estado.
2
Muestra una Preocupacin General por el Orden y la Claridad. Trabaja para lograr la claridad
-quiere los roles, expectativas, datos perfectamente claros y preferiblemente por escrito.
3
Revisa su Propio Trabajo. Revisa dos veces la exactitud de la informacin o su propio trabajo.
4
Monitorea el Trabajo de Otros. Monitorea la calidad del trabajo de los dems, revisa asegurndose de
que se han seguido los procedimientos. O lleva registros claros y detallados de su propio trabajo o del de los
dems.
5
Monitorea Datos o Proyectos. Monitorea el avance de un proyecto con respecto a objetivos o fechas
lmite. Monitorea datos, descubre debilidades o datos faltantes, y busca informacin para mantener el orden,
preocupacin general por incrementar el orden en los sistemas existentes.
6
Desarrolla Sistemas.
informacin.
27
7
Desarrolla Sistemas Complejos. Monta y hecha andar nuevos, detallados y complejos sistemas para
incrementar el orden e incrementar la calidad de los datos. O deduce nuevas necesidades (que no tienen que
ver con el orden) del desorden percibido.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A. ESCALA TEMPORAL
A. -1
A. 0
A. 1
Muestra Persistencia. Persiste -da dos o ms pasos para vencer obstculos o rechazos. [dimensin
temporal: una tarea o labor del pasado a travs de acciones actuales[. No se rinde fcilmente cuando las cosas
no marchan bien.
A. 2
Encara Oportunidades o Problemas Actuales. Reconoce y acta en oportunidades del presente o
encara problemas del presente (usualmente terminados en 1 o 2 das).
A. 3
Es Decisivo en una Crisis. Acta rpidamente y decisivamente en una crisis (en donde la norma es
esperar, estudiar, y desear que el problema se resuelva por s mismo).
A. 4
Acta Anticipadamente hasta por 2 Meses. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales
mediante un esfuerzo adicional nico (nuevo programa, viajes especiales, etc.) que ocurren en un marco de
tiempo de 1 o 2 meses.
A. 5
Acta Anticipadamente por 3-12 Meses. Anticipa y se prepara para oportunidades especficas o
problemas que no son obvios para los dems. Toma acciones para crear una oportunidad o para evitar una
crisis futura, anticipndose desde 3 a 12 meses.
A. 6
Acta Anticipadamente por 1 - 2 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurrirn de 1 a 2 aos en el
futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
A. 7
Acta Anticipadamente por 2 - 5 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurrirn de 2 a 5 aos en el
futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
A. 8
Acta Anticipadamente por 5-10 Aos. Se anticipa a situaciones que ocurrirn de 5 a 10 aos en el
futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
A. 9
Acta Anticipadamente por 10 Aos o Ms. Se anticipa a situaciones que ocurrirn a ms de 10 aos
en el futuro y toma acciones para crear oportunidades y para evitar problemas.
B. 0
B. 1
B. 2 Esfuerzo Adicional. Trabaja horas adicionales, noches, fines de semana, etc. segn sea necesario,
para terminar alguna tarea cuando no se le ha pedido que lo haga.
28
B. 3 Hace Ms de lo que se le Pide. Excede la descripcin de su trabajo, por ejemplo, se impone tareas
adicionales.
B. 4
B. 5 Realiza Esfuerzos Extraordinarios, Heroicos. Acta sin una autoridad formal, acepta riesgos
personales, rompe las reglas (si es necesario) para hacer su trabajo (el nfasis debe estar sobre el cumplir con
las necesidades del trabajo y no en una rebelda en contra de las normas).
B. 6
Involucra a los Dems. Involucra a los dems en esfuerzos adicionales poco usuales (por ejemplo,
alinea a familiares, compaeros de trabajo, miembros de la comunidad, usualmente como voluntarios).
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
No busca informacin adicional acerca de una situacin, ms all de la que ha sido
1
Hace Preguntas. Hace preguntas directas a las personas disponibles inmediatamente (o personas que
estuvieron directamente involucradas en la situacin aun si no estuvieron presentes fsicamente), consulta las
fuentes disponibles. Tome en cuenta que an en las situaciones de crisis, las personas con un desempeo
superior necesitan un momento para reunir toda la informacin inmediatamente disponible antes de actuar.
2
Investiga Personalmente. Acude personalmente a ver el avin, la fbrica, el barco, las instalaciones
del cliente, el negocio del aspirante al prstamo, el saln de clases, los exmenes reprobados de los estudiantes,
u otro problema. Interroga a aquellos ms cercanos al problema cuando otros pudieran ignorar a estas
personas.
3
Escarba ms Profundamente. Hace una serie de preguntas de sondeo para dar con la raz de una
situacin o problema.
4
Llama o Contacta a Otros. Llama a personas no involucradas personalmente para tener su punto de
vista, informacin antecedente, experiencia (esto es frecuentemente, pero no necesariamente una forma de
utilizacin de relaciones establecidas con anterioridad).
5
Realiza Investigaciones. Hace un esfuerzo sistemtico a lo largo de un periodo de tiempo limitado por
obtener los datos o la retroalimentacin necesaria; o lleva acabo una investigacin formal utilizando peridicos,
revistas, u otros recursos. [Si la informacin existente son datos o conocimientos tcnicos o el esfuerzo
sistemtico implica un curso, califique en cambio, la Pericia Tcnica C).
6
Utiliza sus Propios Sistemas que an Funcionan. Ha establecido personalmente sistemas o hbitos que
siguen funcionando para reunir informacin (puede incluir la administracin deambulatoria, reuniones
informales llevadas a cabo con regularidad, etc., si stas son utilizadas especficamente para reunir
informacin.
7
Involucra a los Dems. Involucra a otros que normalmente no estaran involucrados y hace que
busquen informacin. [No califique el delegar investigaciones o bsquedas de informacin a subordinados; esta
calificacin es por involucrar a personas que normalmente no lo estaran[.
CAPTULO 5
SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
(PGINA 37)
La agrupacin de los Servicios Humanos y de Ayuda involucra el propsito de cumplir con las
necesidades de alguien ms; el entonarse con las preocupaciones, intereses, y necesidades del
29
otro (Comprensin Interpersonal) y el trabajar para cumplir con esas necesidades (Orientacin
hacia el Servicio a Clientes). Esto implica necesidades subyacentes de Poder y de Afiliacin
mucho ms fuertes que en las otras agrupaciones.
Aun cuando la Comprensin Interpersonal puede funcionar independientemente, es
tambin el cimiento de niveles ms altos de Servicio a Clientes. La Comprensin Interpersonal
tambin se utiliza para apoyar las competencias en las agrupaciones de Impacto y las
agrupaciones Gerenciales.
COMPRENSIN INTERPERSONAL (CI)
La Comprensin Interpersonal implica el querer entender a otras personas. Es la habilidad de
escuchar con precisin y de entender los pensamientos, sentimientos y preocupaciones no
habladas o parcialmente expresadas de los dems. Los dems a los que aqu hacemos
referencia se refiere a individuos, o clases de individuos en las que se asume que todos los
miembros tienen relativamente los mismos sentimientos y preocupaciones (mis supervisores
de primera lnea se sintieron ignorados y El grupo respondi entusiastamente pero tena
algunas reservas en cuanto a. . .).
La sensibilidad multi-cultural, que cada vez se vuelve ms importante, es un caso
especial de comprensin interpersonal, a travs de barreras culturales. Frecuentemente incluye
cantidades considerables de Bsqueda de Informacin.
La Comprensin Interpersonal tambin ha sido llamada:
Empata
Escuchar
Sensibilidad para con Otros
Conciencia de los Sentimientos de los Dems
Comprensin Diagnstica
30
quit los zapatos y camin sobre el puente en calcetines. No se me quit nada y me ayud a llevarme mejor con
esta persona. (CI A.3, B.4)
(Maestra/alumna sobre la educacin continua) Fue muy difcil y muy doloroso que Mary escribiera su plan de
titulacin. Cuando tienes el auto-concepto de ser nada, y despus empiezas a mirar hacia atrs y te das
cuenta de toda la experiencia con la que cuentas y te empiezas a dar cuenta que realmente eres algo y que
puedes ser algo, el darte cuenta de todo esto puede ser muy difcil y doloroso. Y fue doloroso en se sentido
para Mary. Ella estaba viendo todo lo que haba aprendido y pensando: Dios mo, he desperdiciado todo esto.
Es demasiado tarde? (CI A.5, B.1).
31
La Escala de Orientacin hacia el Servicio a Clientes (Tabla 5-2) tiene dos dimensiones.
La primera dimensin (A) es intensidad de motivo e integridad de accin con el actuar como el
consejero de confianza o partidario del cliente como la accin completa. Una segunda
dimensin (B) es la cantidad de esfuerzo o iniciativa que se dedica en favor del cliente, que va
desde acciones que requieren slo unos cuantos momentos de ms; a lograr que otros realicen
esfuerzos en forma voluntaria en favor del cliente; o bien hasta, esfuerzos extraordinarios (por
ejemplo, un consejero de una agencia de trabajo puso en marcha y dirigi un programa de
entrenamiento para aspirantes a puestos que duraba de 2 a 3 horas, 4 das a la semana por
varios meses; un vendedor de fertilizantes/semillas se hizo cargo y dirigi la tienda de
alimentos para ganado de un cliente por ms de una semana cuando el cliente repentinamente
cay enfermo y tuvo que ser hospitalizado.)
Algunas indicaciones ms tpicas de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes incluyen:
Busca informacin acerca de las necesidades subyacentes reales de los clientes, ms all de
aquellas expresadas inicialmente, y las empareja con los productos y servicios disponibles (o
bien, hechos a la medida)
Se responsabiliza personalmente por la correccin de problemas de servicio a clientes.
Corrige problemas rpidamente y sin estar a la defensiva
Acta como un consejero de confianza, acta sobre la base de una opinin independiente de
las necesidades, problemas/oportunidades y posibilidades de implementacin del cliente
Trabaja con una perspectiva a largo plazo al dirigirse a los problemas del cliente:
Una clienta estaba teniendo algunas dificultades para que se le diera un vale de devolucin. Ella vino a m
porque dijo que nuestro gerente de operaciones haba sido grosero con ella. Estoy seguro que eso fue slo un
malentendido porque eso sera una conducta muy poco usual para l. De cualquier manera, me disculp, le
ayude a que se le diera su vale y la tranquilic. Solamente me llev unos cuantos segundos poner en orden la
situacin, y sali sintindose mejor que cuando entr. (OSC A.3, B.1)
(Durante una negociacin difcil para este cliente) Cuando iba a visitar a un amigo a Londres, le llamaba al
cliente los Sbados y le deca, Cmo est, Sr. C . . . cmo van las cosas, qu piensa de . . . . Eso le haca
sentir como si yo estuviera realmente en su nmina . . . que ellos eran por sobre todo, lo ms importante.
Este cliente en particular estaba teniendo algunas dificultades financieras y yo haba desarrollado una relacin
muy estrecha con l a travs de los aos como un amigo, socio de negocios y vendedor. l valoraba mi opinin
basado en esta relacin. Yo haba estado trabajando con l por varios aos y tratando de realinear su negocio y
ayudarlo para que se adaptara a las cambiantes condiciones del mercado. l se haba dedicado
predominantemente a las operaciones de mayoreo. Lo convenc de que debera concentrar sus esfuerzos en las
ventas al menudeo, quiz eliminar algunas rutas que no redituaban, simplificar su negocio y que se concentrara
en lo que le podra reportar las mayores ganancias. (OSC A.8, B.3) [Tambin vea las calificaciones de
Construccin de Relaciones]
32
La Iniciativa es una parte tan importante para la Orientacin hacia el Servicio a Clientes
que las escalas B (esfuerzo) son virtualmente idnticas. Adems, OSC A.6 y ms alto implica
niveles moderados en la dimensin temporal de la Iniciativa.
La Orientacin hacia el Logro se expresa frecuentemente en relacin al funcionamiento
mejorado de la organizacin de un cliente (OSC A.5 y ms alto).
Los niveles ms altos de Servicio a Clientes (A.6 a A.8) implican:
Bsqueda de Informacin
Pensamiento Conceptual o Analtico (al menos en niveles bajos a moderados)
Compresin Interpersonal u Organizacional (en niveles moderados a altos)
Ya sea Pericia Tcnica o Visin para los Negocios, o ambas, dependiendo de la naturaleza u
contenido del producto o servicio
Un nivel de moderado a alto de Construccin de Relaciones. En algunos puestos altamente
orientados al cliente (como el de un gerente de relaciones con la clientela) la Construccin
de Relaciones y el Servicio a Cliente son recprocas: El uso de cada competencia implica y
refuerza a la otra.
TABLA 5 - 1 ESCALA DE COMPRENSIN INTERPERSONAL (CI)
NIVEL
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
33
B. 5
Acta para ayudar. Ayuda a la gente con problemas demostrados u observados. [Nota para Calificar:
Tambin considere Desarrollo de los Dems, Orientacin hacia el Servicio a Clientes, o Saber-cmo y Pericia.
Si la intencin es claramente de desarrollo, utilice el servicio a clientes; o si el problema es tcnico, califique la
comprensin en la escala A de CI y la accin en la otra competencia. Si la intencin y el contexto no involucra
claramente a una de las otras competencias, califique la accin aqu. La diferencia entre una accin sensible y
el Impacto e Influencia es que aqu el orador no entra a la situacin con sus propios propsitos o metas, sino
que responde (flexiblemente) a las necesidades o a la situacin de los dems.[
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
34
CAPTULO 6
LA AGRUPACIN DE IMPACTO E INFLUENCIA
(PGINA NMERO 44)
La agrupacin de Influencia refleja la preocupacin subyacente del individuo por sus efectos
sobre los dems, conocido como necesidad de Poder (1). La motivacin de poder que
energetiza una conducta eficaz generalmente es influenciada por la consideracin del bien de la
organizacin o el de los dems. No hemos hallado a las personas con un mejor desempeo,
persiguiendo su propio status, prestigio o ganancia a costa de los dems o de la organizacin.
En todas las competencias, las intenciones o acciones que son el ncleo de los niveles positivos
deben estar razonablemente socializadas -el efecto deseado deber ser en pos un bien general, o
al menos no daino. La competencia sin misericordia al interior de una organizacin o el
utilizar la influencia para sacar un provecho personal a costa de la organizacin en su conjunto,
se califican en puntos negativos para Impacto e Influencia.
IMPACTO E INFLUENCIA (IMP)
El Impacto e Influencia expresan una intencin por persuadir, convencer, influenciar o
impresionar a otros, para que apoyen los propsitos o las metas del orador, o el deseo de tener
un impacto o efecto especfico sobre los dems.
La diferencia crtica entre la Influencia y el Impacto y las acciones sensibles en la
Comprensin Interpersonal y en la Orientacin hacia el Servicio a Clientes es que en la
Influencia y en el Impacto, el orador posee sus propios propsitos o metas, un tipo especfico
de impresin que desea dar o un curso de accin que el o ella desea que otros adopten.
El Impacto y la Influencia tambin han sido llamados:
Influencia Estratgica
Administracin Impresionista
Actuacin (Showmanship)
Persuasin Dirigida (hacia un Objetivo)
Influencia Colaboradora
Impacto e Influencia (Tabla 6-1) tiene dos dimensiones. La dimensin principal (A)
describe el nmero o la complejidad de las acciones tomadas para influir a otros, que va desde
una presentacin directa a un complejo de estrategias hechas a la medida que involucran varios
pasos o a gente adicional. La dimensin secundaria (B), considera la amplitud del impacto:
35
desde una sola persona, pasando por la organizacin en su totalidad, hasta el mundo industrial
o eventos polticos.
Cuando el Impacto e Influencia se emplean sobre otros individuos (esto es, con poca
amplitud) se halla apoyada por la Comprensin Interpersonal. Es difcil o imposible influir a
otros eficaz o consistentemente sin entender a los dems. Similarmente, el individuo requiere
de Conciencia Organizacional para influenciar organizaciones eficazmente (IMP con gran
amplitud).
Algunos indicadores comunes de Impacto e Influencia incluyen:
Anticipa el efecto de una accin o de otro detalle en la imagen que la gente tiene del orador
Hace uso de la razn, datos, hechos y cifras
Forma coaliciones polticas, construye apoyo detrs del escenario para las ideas
Deliberadamente da y retiene informacin para tener efectos especficos
Utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo:
Ya que va a comprar una pieza, por qu no redecorar todo el cuarto? Puede obtener una buena cantidad de
muebles por su dinero. Ya que ha ido tan lejos, bien podra arreglar el cuarto de forma bonita. (IMP A.2, B.1)
Cuando empec por primera vez en ese trabajo, tena muy poca preparacin formal. Quera dar una impresin
muy profesional y formal para que nadie ni siquiera pusiera en duda mi preparacin. Siempre me recoga el
pelo, vesta un traje muy conservador, tacones bajos y dems. . . Cuando demostr que era buena en el trabajo
entonces ya no fui tan estricta.
Saba que enfurecera a dos de los tres generales involucrados en esta adquisicin si mandbamos las cartas al
Congreso, pero tambin saba que pondra fin a las adquisiciones provenientes de una sola fuente. Ciertamente,
tan pronto como las cartas llegaron al Pentgono todo par y se supo que todo haba sido detenido. Claro, que
lo que recib despus fue una llamada del General _____________ recordndome a mi progenitora, porque
estoy seguro que haba sido castigado por su jefe. [Accin dramtica el mandar cartas de protesta al Congreso
y entendimiento de la cadena causal de la conducta de los dems, que llev a la prediccin de una llamada
telefnica obscena; tambin incluye Conciencia Organizacional. (IMP A.5, B.8, adems, CI A.4, B.1)[
Saba que era tan importante el reclutar a su esposa como el reclutarlo a l. Me asegur de que viera la marina, y despus
le present a algunos de mis amigos del club hpico. [Hace que sus amigos impresionen a la esposa para que ella a su vez
influyera a su esposo para que se incorporara a la compaa del orador (IMP A.8, B.1)[
(Asesor dando a un grupo de directores, incluyendo a un director de mercadotecnia hostil, una resea de un plan para
reducir la fuerza laboral) Pens, si me lanzo y digo directamente que una rea en la que de forma obvia no haba ocurrido
nada era la de Mercadotecnia, recibira mil y una buenas razones del director de por qu no se haba hecho nada o por qu
haba querido que las cosas siguieran igual. As que empec por el Director Administrativo y dije: Bueno pues, hay seis
personas en tu departamento y seis secretarias y no hemos reducido de ninguna manera esos nmeros. Por qu no hemos
reducido el nmero de sus secretarias? Por qu no hemos empezado con esto en tu departamento? Eso inmediatamente
dej mal parados a todos, no esperaban que yo pusiera en duda a sus secretarias. . . As que eso me dio la oportunidad,
mientras todava estaban mal parados, de examinar al Departamento de Mercadotecnia. Y como el Director de Ventas
todava se estaba haciendo el listo un poco, no esperaba la pregunta de su Departamento de Mercadotecnia. As que, dos de
los otros directores . . . se ensaaron con este pobre tipo (el Director de Ventas) porque no haba hecho que su Director de
Mercadotecnia redujera el personal de su departamento que consideraba como sacrosanto. As que al final del da
habamos logrado lo que queramos, pero por una ruta un tanto torturaste. Eso lo disfrut. (IMP A.8, B.2)
37
38
Algunas veces el propsito instrumental es menos explcito y se sobreentiende por las personas
que fueron escogidas para desarrollar una relacin con ellas. La competencia de Construccin
de Relaciones siempre incluye algn propsito (posiblemente a largo plazo) relacionado con el
trabajo: El construir relaciones amistosas puramente por un beneficio propio es una
competencia diferente (Inters de Afiliacin), que no est incluida en el diccionario genrico.
En varios modelos, la Construccin de Relaciones ha sido llamada:
Formacin de Redes
Utilizacin de los Recursos
Desarrollo de Contactos
Contactos Personales
Preocupacin por las Relaciones con la Clientela
Habilidad para Establecer Rapport
La Construccin de Relaciones pude expresarse ya sea al interior de la propia
organizacin (codificada como CRI) o con gente de otras organizaciones o de la comunidad
(codificada como CRE).
Ya que en muchos trabajos no se requieren niveles altos de Construccin de Relaciones,
esta escala es un buen ejemplo de la afirmacin de que ms alto en la escala no es
necesariamente mejor. S tenemos algunos estudios en los que relaciones personales muy
estrechas con colegas y clientes, caracterizaron a las personas con un mejor desempeo. (por
ejemplo, trabajos de gerentes de relaciones con el cliente). Sin embargo, el conjuntar la vida
personal con los negocios exitosamente requiere de cuidados, disciplina y delicadezas ms all
del alcance de este libro.
La dimensin principal (A) de la Escala de Construccin de Relaciones (Tabla 6-3) es la
cercana o intimidad de las relaciones, que van desde ninguna, pasando por relaciones de
trabajo formales (esto es, limitadas a discutir temas relacionados con el trabajo) hasta
amistades personales muy cercanas que involucran a miembros de las familias. La segunda
dimensin (B) describe el tamao o la extensin de la red de relaciones construidas. Esta
escala es la misma que la escala de Amplitud para el Impacto e Influencia y para la Conciencia
Organizacional (vea la Tabla 6-1). Las entrevistas no siempre dan informacin suficiente para
calificar la dimensin de Amplitud para la Construccin de Relaciones.
Algunos indicadores de conducta tpicos incluyen:
Trabajar conscientemente en la construccin de rapport, el ir ms all para construir
rapport
El establecer fcilmente rapport (esto puede observarse directamente por los
entrevistadores
Compartir informacin personal para crear un campo en comn o una mutualidad
Formacin de Redes o establecer relaciones amistosas con mucha gente que algn da
podran ser consultados para obtener informacin o cualquier otra ayuda
Comenz como una conversacin de rutina -cmo estaba l, como estaba yo, porque no lo haba visto en
alrededor de un mes. Despus le pregunt si poda buscar en los armarios en donde guardaba las piezas de
repuesto, para ver que era lo que tena. Hice una lista de lo que necesitaba y de lo que a l le haba sobrado, y
me permiti quedarme con las partes. (CRI A.2, B.1)
Yo personalmente decid hablar con el jefe de operaciones, quien era el cliente, y le dije que quera platicar con
todas sus personas clave en la junta y despus personalmente camin alrededor para conocer a cuanta gente
pudiera y dediqu 10-15 minutos a hablar de tonteras con ellos, dicindoles quin era yo y que era lo que
hacamos. Y aunque tuvimos algunos problemas pequeos con la gente durante esta intervencin, yo
personalmente no tuve ningn problema de importancia con la gente. (CRI A.4, B.3)
39
Nos dedicamos al entretenimiento. Tuvimos una noche de estreno en la opera el Sbado pasado por la noche y
tenamos una mesa para 20 personas en la que estaba la mejor gente con sus esposas y esposos, estuvieron ah
como hasta las 3:00 A.M. Fue una magnfica, magnfica publicidad. (CR A.6, B.4 o ms alto)
Fui con Eduardo D. , el Oficial en Jefe de Inversiones, quien haba sido un muy buen amigo mo, y le dije,
Eduardo, necesito que esto me salga bien. Llam a su jefe (quien normalmente no haca este tipo de cosas), y
fue de mucha ayuda. [Este es un ejemplo de acudir a una relacin o red previamente existente. Este tipo de
ejemplo, prevalece ms en los datos que en este conjunto, porque estos ejemplos son frecuentemente difciles de
calificar. (CR A.8)[.
40
A. 5
Calcula una Accin Dramtica. Modela la conducta deseada en los dems o toma una accin bien
pensada o una accin dramtica para tener un impacto especfico. [Nota para calificar: Amenazas o muestras
de enojo no cuentan como acciones dramticas para influenciar: Vea Directividad Nivel A-8[.
A. 6
Toma Dos Pasos para Influenciar. Con cada uno de los pasos adaptados para auditorio especfico o
planeada para tener un efecto especfico o anticipa y se prepara para las reacciones de los dems.
A. 7
Tres Acciones o Influencia Indirecta. Utiliza expertos o otras terceras personas para influenciar; o
toma tres acciones diferentes o hace argumentos complejos y en etapas. Forma coaliciones polticas, construye
apoyo detrs del escenario para las ideas, deliberadamente da y retiene informacin para tener efectos
especficos, utiliza las destrezas de procesos de grupo para dirigir u orientar a un grupo.
A. 8
Estrategias Complejas de Influencia. Utiliza estrategias complejas de influencia especialmente
diseadas para situaciones individuales (por ejemplo, utilizando cadenas de influencia indirecta -hacer que A
le muestre a B para que B le diga tal y cual cosa a C), estructurar las situaciones o trabajos o cambiar la
estructura organizacional para fomentar las conductas deseadas; utiliza maniobras polticas complejas para
alcanzar una meta o tener un efecto. [Este nivel de complejidad de acciones est usualmente asociado con los
niveles 4, 5 y 6 de Comprensin Interpersonal, o con los niveles correspondientes de Conciencia
Organizacional[.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
41
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
CAPTULO 7
GERENCIAL
(PGINA NMERO 54)
Las Competencias Gerenciales son un subconjunto especializado de las competencias de
Impacto e Influencia, que expresan el propsito de tener ciertos efectos especficos. Estos
propsitos especficos (desarrollar a los dems, dirigir a los dems, mejorar el trabajo en
equipo y la cooperacin) son particularmente importantes para los gerentes. Estn bien
desarrollados en el diccionario genrico ya que son muy comunes entre los gerentes y entre
otras personas a quienes hemos estudiado.
DESARROLLO DE LOS DEMS (DES)
El Desarrollo de los Dems es una versin especial del Impacto e Influencia, en la que la
intencin es ensear o fomentar el desarrollo de una o ms personas. Una autntica intencin
de fomentar el aprendizaje o desarrollo de los dems y un nivel apropiado de anlisis de
necesidades estn implicados en cada uno de los niveles positivos de Desarrollo de los Dems.
La esencia de esta competencia yace en la intencin de desarrollo y el efecto ms que en un rol
42
formal. El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los
requisitos corporativos o estatutarios (o el hacer promociones principalmente para satisfacer
las demandas del negocio) no expresan la intencin de desarrollar a los dems y no se califica
en esta escala. Por otro lado, es posible trabajar para promover el desarrollo de pares, clientes
y hasta de superiores.
Conductas similares a las de esta escala, pero sin la intencin de ensear, entrenar, o
desarrollar a la otra persona, pueden calificarse en Directividad, Comprensin Interpersonal,
Impacto e Influencia, o Trabajo en Equipo y Cooperacin.
El Desarrollo de los Dems tambin ha sido llamado:
Enseanza y Aprendizaje
Asegurando el Crecimiento y el Desarrollo de Subordinados
Coaching a los Dems
Aprecio Positivo Realista
Proporcionando Apoyo
La dimensin principal (A) del Desarrollo de los Dems (Tabla 7-1) es la intensidad e
integridad de la accin para desarrollar a los dems, que va desde el mantener expectativas
positivas acerca del potencial de alguien ms, hasta el promover a personas sobre la base de un
desarrollo exitoso. La segunda dimensin (B) combina el nmero de personas desarrolladas y
su relacin al orador, que va desde el desarrollo de un subordinado, pasando por el desarrollar
un supervisor o a un cliente hasta el desarrollar a grupos grandes de gentes de varios niveles.
Algunas conductas que expresan el Desarrollo de los Dems incluyen:
Expresa expectativas positivas de los dems, an en casos difciles. Cree que los dems
quieren y pueden aprender
Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos como parte de las
estrategias de entrenamiento
Da retroalimentacin negativa en trminos conductuales ms que personales, y expresa
expectativas positivas con respecto al desempeo futuro o da sugerencias individualizadas
para el mejoramiento
Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y disea o establece nuevos
programas o materiales para satisfacerla.
Delega tareas o responsabilidades con el propsito de desarrollar las habilidades de los
dems
(Un oficial no comisionado, acerca de sus oficiales comisionados) Tengo que ensearles a los oficiales menores
la forma en que deben dirigirme . . les digo, T ests a cargo del barco y yo estoy cuidndote todo este equipo;
tienes derecho a saber cmo van funcionando. Pregntame. Y pdeme que te ayude cuando pueda. En poco
tiempo me dicen, Jefe, cmo va el __________? Puedes alinearlo?. . . Esto fue lo que hice esta vez.
[Perctese de que este es un ejemplo del desarrollo de los superiores de uno. (DES A.2, B.7)[
Inmediatamente me di cuenta de que haba residuos de marijuana en el cenicero, pero quera que mi asistente
los viera por s mismo. Solamente lo regaaba si senta que se estaba desviando. Realmente quera que la
hiciera por s mismo. Me fij para ver cmo iba a reaccionar. (Des A.6, B.1)
Me inquiet por el hecho de que el departamento no saba nada acerca de las leyes de bienes y races y que
estaban haciendo preguntas tontas. Como resultado de eso, prepar dos seminarios que abarcaban alrededor de
15 clusulas y les dije, Esto es para lo que estn ah, esto es lo que tienen que hacer si no estn ah, esto es lo
que tienen que hacer si estn ah. As que trat de ensearles lo que deberan de estar buscando en un
instrumento y si estaban cumpliendo con eso. Me gusta continuar con esto. (DES A.7, B.5)
Tambin delegu algo de la responsabilidad de preparar la junta de Impacto a mi subdirector. Las metas y los
objetivos de la junta fueron discutidos con el subdirector. Despus se invit al subdirector para que estuviera en
43
la junta matutina, que generalmente yo y/o el asesor dirigimos. Despus el subdirector se hizo cargo de dirigir
la junta y yo no estaba presente. As que fue entrenamiento. (DES A.8, B.1)
est combinado con altos niveles de Orientacin hacia el Logro (Orientacin hacia los
Resultados) o bien, altos niveles de Orientacin hacia el Servicio a Clientes, o ambos.
La Directividad no es el estilo diario de los gerentes superiores. Es empleada
selectivamente, con un alto impacto en ciertas situaciones (particularmente crisis y situaciones
de cambio radical, y cuando se enfrenta a un desempeo pobre que no responde a los esfuerzos
de desarrollo).
Algunas conductas directivas tpicas incluyen:
Confronta a los dems abierta y directamente respecto a problemas de desempeo
Fija estndares unilateralmente; exige un desempeo, calidad, o recursos elevados; insiste en
el cumplimiento de sus propias ordenes o peticiones en un estilo que no da lugar a rodeos o
a disparates
Firmemente dice que No a peticiones poco razonables, o fija lmites a la conducta de los
dems
Da instrucciones detalladas, asigna tareas para que se cumpla con el trabajo o para estar
disponible para prioridades ms altas
Despus dije, quiero que este equipo se haga cargo de la mesa de arena, quiero que este equipo escriba el
prrafo uno y dos, yo escribir el prrafo tres, y quiero que este equipo haga el prrafo cuatro y cinco. Quiero
que los tengan terminados para tal fecha para que los pueda revisar y hacerlo. Quiero que t coordines esto,
escoge a la gente para que lo haga. (DIR A.2, B.2)
Fui muy directo con l. Yo ya haba hecho el pedido, pero finalmente qued en, Don quiero el pedido, y yo
haba propuesto una cantidad especfica. . . diez mil cassettes. (DIR A.5, B.7)
Dije: He observado que has estado faltando al menos un da a la semana. Eso probablemente sea muy, muy
difcil para los alumnos. Cul es el problema y qu vas a hacer para resolverlo? (DIR A.6, B.1)
Le dije a la gente que esta no era una junta para discutir. . . que les iba a decir algo y que no habra un espacio
para preguntas y respuestas. Que despus, si realmente queran pasar a platicar conmigo individualmente, que
estara encantado de hacerlo. Les dije que a mi personalmente no me importaba cmo les caan las dems
personas desde un punto de vista racial o de personalidad, siempre y cuando no lo mezclaran con los asuntos de
la planta. Pero que cuando empezaron a traer prejuicios a la planta y desorganiz las labores, que se volvi un
asunto de importancia para m. Ni su supervisor ni yo bamos a soportar las amenazas o los acosos. Si
implicaba echar a la reja. . . . despedir a algunos personas . . que eso sera exactamente lo que bamos a hacer.
Despus me fui de all. (DIR A.7, B.3)
Fij metas de desempeo muy especficas para ellos. Si las metas eran cumplidas consistentemente, el PC no
estara dentro de la pblicamente conocida docena sucia. Si las metas no se alcanzaban, el PC sera
despedido. Por otro lado, tena algunos super productores . . . de hecho haba una gran diferencia entre el
productor nmero 13 y el productor nmero 14, as que form mi docena consentida me los llev a un club de
la ciudad a cenar y la pasamos muy bien.[Califica DIR A.5 por monitoreo intrusivo; tambin DIR a.7 por
emplear la recompensa y el castigo para controlar el desempeo; DIR A.9 por despedir a las personas con un
desempeo pobre.[
Le dije que quera ver algunos cambios substanciales. Y regres con respuestas a mis preguntas que slo lo
satisfacan a l y que eran muy poco substanciales. As que lo desped. (DIR A.9, B.1)
(En la planta de un gerente de alto nivel, un supervisor de primera lnea inexperto, haba manejado mal un
incidente que ocurri en una situacin de emergencia. El gerente realiz acciones correctivas): Hice que el
46
supervisor de primera lnea escribiera todo lo que recordaba del incidente. Habl con mi jefe y le expuse mi
plan. Habl con el departamento de Relaciones Industriales . . . ellos hicieron algunas sugerencias. Le ped a
mi jefe que llamara a la gente que haba estado involucrada . . . vinieron a la planta y yo habl con ellos. Habl
con el Presidente Sindical. As, el orador contino con este procedimiento, cada vez que ocurra algn otro
suceso, informaba a todos los que deban saberlo. (TE A.2, B.4, C.2)
El rea en la que estbamos trabajando estaba muy pantanosa. Una pequea capa de tierra compacta. . . y una
vez que me lo explic, me dijo, Ahora que entiendes el problema, tienes que ser ms cuidadoso, y entonces yo
dije, Qu crees que deba hacer?. El respondi, Bueno pues arruinaste aquella parte, ahora ve a
componerla. Yo dije, Est bien. As que fui y lo compuse. [Tambin califica para Manejando el Fracaso:
reconoce y corrige los propios errores. (TE A.4)
Tena algunos vendedores que haban excedido por mucho sus metas. Pens que haban hecho un muy buen
trabajo y se los hice saber. Tambin les hice mucha fiesta en la junta de ventas. Quera que todos supieran
que haban hecho un buen trabajo. (TE A.5)
Les dije a los operadores temporales que tenamos mucho trabajo atrasado debido a este cese de operaciones.
Los veamos como parte de nuestra rea de operaciones y unidad de operaciones. . . nuestra intencin era la de
trabajar en equipo. Queramos saber de cualquier problema que tuvieran. Despus mi supervisor de primera
lnea y yo los llevamos por un recorrido del rea. (TE A.6, B.2)
En general, estaba intentando formar un espritu de camaradera y ser un tanto cuanto social (al hacer que
personas de distintas partes de la firma se conocieran). (TE A.6, B.5)
Tomando el Mando
Estar a Cargo
Visin
Administracin y Motivacin del Grupo
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Informa a la gente: Permite que la gente afectada por una decisin sepa qu es lo que est
pasando
Hace un esfuerzo personal por tratar a todos los miembros del grupo con justicia
Utiliza estrategias complejas para fomentar la moral y la productividad del grupo
(decisiones de contratacin y de despido, tareas grupales, entrenamiento cruzado, etc.)
Se asegura de que las necesidades prcticas del grupo se satisfagan. Este nivel se observa
frecuentemente en situaciones militares o en las fbricas, pero tambin se aplica a la
obtencin de recursos menos tangibles para los subordinados profesionales o gerenciales
Se asegura de que los dems se integren a la misin, metas, propsitos, clima, tono y
polticas del lder:
Yo organic estas juntas de planeacin, desarroll las minutas, y le ped a los directores que reunieran datos e
hicieran presentaciones sobre sus respectivas reas. Despus las discutimos. Todos oyeron las discusiones
acerca de la informacin financiera, del mercado, acerca de los planes de ingeniera y manufactura. El de
finanzas estuvo expuesto al mercado, y vice versa. Sirvi como una educacin cruzada y dio lugar a una mayor
cooperacin. [Tambin califica para Desarrollo de los Dems (LG A.4, B.2, C.2)[
Esta organizacin era parecida a los Yankees de Nueva York. Tena nueve estrellas, pero no un equipo. Nos
reunamos y acordbamos en hacer algo, y despus cada quien regresaba a su departamento y hacan sus
propias actividades. As que fij como la prioridad nmero uno, la coordinacin e integracin. Para hacer que
la gente adquiriera nuevos hbitos y actitudes, formaba equipos con gente de investigacin y desarrollo, de
mercadotecnia, etc., y les daba alguna tarea significativa que sencillamente no poda ser resulta a menos que
trabajaran estrechamente unos con otros. Slo hasta que vi que sus hbitos y actitudes estaban cambiando fue
cuando realmente empec a preguntarle a todo el grupo administrativo cmo podramos romper todas las
barreras que estaban interfiriendo con nuestra productividad. Pare ese entonces ya estaban sensibilizados. Ya
vean la necesidad de cooperar e integrarse y podran contribuir con algunas buenas ideas. [Tambin califica
para Comprensin Interpersonal e Impacto e Influencia: Diagnostica los patrones de conducta a largo plazo de
los dems y utiliza una serie de acciones -formar varios equipos y proyectos y despus encarar la situacin
directamente para cambiar la situacin para alentar la cooperacin (LG A.5, B.3, C.2)[
Tenemos a personal en nuestro negocio que estn muy mal pagados por las contribuciones que hacen. Estoy
trabajando en un plan de compensacin mediante el cual obtendran una porcin de las utilidades obtenidas por
alguna mejora en su rea. Por ejemplo, si ahorramos dinero en las operaciones, entonces los de operaciones
reciben una parte de estas ganancias. Esa parte sale de mi bono de fin de ao, pero estoy convencido de que se
les debe incluir a la hora de repartir las utilidades. Ellos ayudan a que se gane as que se debera compartir con
ellos. (LG A.3 y A.5)
48
Para los gerentes, la Orientacin hacia el Logro puede expresarse mediante las
realizaciones grupales y despus el Liderazgo Grupal y la Orientacin hacia el Logro pueden
hallarse entretejidas (por ejemplo, un gerente asume el papel de un lder para lograr que el
grupo haga algo).
Niveles moderados de Construccin de Relaciones, de Conciencia Organizacional, y de
Impacto e Influencia contribuyen a la eficacia del Liderazgo Grupal. A decir verdad, toda la
escala de Liderazgo Grupal puede ser concebida como la elaboracin de una forma particular
de influencia organizacional.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A.
INTENSIDAD DE LA ORIENTACIN HACIA EL DESARROLLO E
INTEGRIDAD DE LAS ACCIONES DE DESARROLLO
A. -1 Desalienta. Expresa expectativas personales estereotpicas o negativas, muestra resentimiento hacia
sus subordinados, estudiantes, clientes. Tiene un estilo de administracin que marca el paso.
A. 0
No Aplicable o no Hace Esfuerzos Explcitos por Desarrollar a los Dems. Se concentra en hacer su
propio trabajo adecuadamente, en dar un buen ejemplo.
A. 1
Expresa Expectativas Positivas de los Dems. Hace comentarios positivos acerca de las habilidades o
potencialidades de los dems an en los casos difciles. Cree que los dems quieren y pueden aprender.
A. 2
Da Instrucciones Detalladas, y/o Demostraciones en el trabajo. Dice cmo hacer el trabajo, da
sugerencias especficas tiles.
A. 3
Da Razones o Otros Tipos de Apoyo. Da instrucciones o demostraciones con razones o fundamentos
como parte de las estrategias de entrenamiento; o da apoyo o asistencia prctica, para hacer el trabajo ms
sencillo (esto es, ofrece recursos adicionales, herramientas, informacin o consejos especializados). Hace
preguntas, hace exmenes, o utiliza otros mtodos para verificar que los dems han entendido las explicaciones
o las instrucciones.
A. 4
Da Retroalimentacin Especfica Positiva o Mezclada para Propsitos de Desarrollo.
A. 5
Tranquiliza y Alienta. Tranquiliza a los dems despus de un revs. Da retroalimentacin negativa en
trminos conductuales ms que en trminos personales, y expresa expectativas positivas con respecto al
desempeo futuro o da sugerencias individualizadas para el mejoramiento; o descompone tareas difciles en
componentes ms pequeos, o utiliza otras estrategias.
A. 6
Realiza Coaching o Entrenamiento a Largo Plazo. Organiza tareas apropiadas y tiles, entrenamiento
formal, u otras experiencias con el propsito de fomentar el aprendizaje y el desarrollo de la otra persona.
Incluye el que las personar resuelvan problemas por s mismos para que realmente sepan cmo, en vez de
simplemente darles la respuesta. El entrenamiento formal realizado simplemente para cubrir los requisitos
corporativos o gubernamentales no cuentan aqu.
A. 7
Crea Nueva Enseanza/Entrenamiento. Identifica una necesidad de entrenamiento o de desarrollo y
disea o establece nuevos programas o materiales para satisfacerlas; disea aproximaciones significativamente
nuevas a los materiales de enseanza tradicionales; u organiza experiencias exitosas para que los dems
desarrollen sus destrezas y confianza.
A. 8
Delega Completamente Despus de evaluar la competencia de los subordinados, delega la
responsabilidad y la autoridad completamente, con la libertad de realizar una tarea en su propio modo,
incluyendo la oportunidad de cometer y aprender de los errores en ambientes y situaciones no crticos.
A. 9
Recompensa al Buen Desarrollo.
Promueve o arregla las promociones para subordinados
especialmente competentes como una recompensa o como una experiencia de desarrollo; o da otras
recompensas por un buen desempeo. Esta conducta est como un rango alto ya que generalmente un
individuo primero debe haber desarrollado adecuadamente a la gente para despus poder recompensarlos por
haber respondido adecuadamente.
49
B. 1
B. 2
B. 3
B. 4
B. 5
B. 6
B. 7
B. 8
B. 9
Notas para calificar: Un nivel apropiado de anlisis de necesidades est implicado en cada nivel: Los esfuerzos
de Desarrollo que son claramente inapropiados o mal encausados no cuentan en esta escala. Los esfuerzos de
Desarrollo no necesariamente tienen que ser exitosos para que cuenten, pero no deben ser claramente
inapropiados.
El mandar a la gente a los programas de entrenamiento de rutina para cumplir con los requisitos corporativos o
estatutarios (o promociones hechas para satisfacer principalmente las necesidades del negocio) no expresan la
intencin de desarrollar a los dems y no se califican en esta escala.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A. INTENSIDAD DE LA DIRECTIVIDAD
A. -1 Es Pasivo. Cede ante las peticiones de los dems an cuando el hacerlo interfiera con hacer y terminar
su trabajo principal. Est ms preocupado con el ser estimado (o, no alterar o enojar a los dems gente) que
con el hacer de forma apropiada el trabajo. Puede tener miedo de molestar o enfadar a los dems.
A. 0
No Da Ordenes. O no da instrucciones cuando le son pedidas (o no es necesaria para este puesto).
Cuando los gerentes exhiben este nivel pueden ser imprecisos con los requisitos an cuando se les est
preguntando directamente. Un sntoma tpico es que los subordinados se quejen de que no saben lo que
determinada persona quiere que hagan.
A. 1
Da Instrucciones Bsicas y de Rutina. Da instrucciones adecuadas, fija las necesidades y requisitos de
una forma relativamente clara.
A. 2
Da Instrucciones Detalladas. Delega las tareas de rutina para estar libre para consideraciones ms
valiosas o de ms largo alcance, o da instrucciones con detalles muy especficos. [Si el delegar se hace por el
bien del desarrollo de habilidades o del conocimiento de los dems, califique como Desarrollo de los Dems. Si
el delegar se hace con el propsito de erigirse como lder vea Liderazgo Grupal. Aqu la intencin de forma
general es sencillamente el terminar el trabajo[. Las personas con un desempeo superior algunas veces
muestran este nivel cuando carecen de una autoridad formal, pero cuando nadie ms est al mando.
A. 3
Habla Asertivamente. Firmemente dice que No a peticiones poco razonables o fija lmites a la
conducta de los dems. Puede manipular las situaciones para limitar las opciones de los dems, o para
forzarlos que pongan a disposicin los recursos deseados.
A. 4
Exige un Desempeo Elevado. Fija estndares unilateralmente; exige un desempeo, calidad, recursos
elevados; insiste en el cumplimiento de sus ordenes o peticiones, en un estilo que no da lugar a rodeos o
disparates.
A. 5
Monitorea de Forma Obvia el Desempeo. Monitorea intrusiva (o pblicamente) el desempeo de los
dems comparndolo con estndares claros (por ejemplo, Pega en un lugar visible los resultados de ventas,
junto a las metas del individuo con los dficits remarcados con rojo.
A. 6
Confronta a los Dems. Confronta a los dems publica y directamente con respecto a problemas de
desempeo. [Si una discusin incluye alentar, expectativas positivas con respecto al desempeo en el futuro, o
sugerencias tiles y especficas para el mejoramiento, califique como Orientacin hacia el Desarrollo, nivel 5[.
A. 7
Expone las Consecuencias de la Conducta. Emplea el castigo y la recompensa para controlar la
conducta (por ejemplo, Si te desempeas adecuadamente, te recompensar, si no . . .).
A. 8
Utiliza las Muestras Controladas de Enojo o Amenazas para Lograr que se Cumpla con Algo. Grita,
amenaza, Haz eso otra vez y te CORRER. [No califique si el enojo es descontrolado, o el orador expresa
remordimientos o menciona consecuencias negativas[.
50
A. 9
Cuando es Necesario, Despide o se Deshace de Personas con un Desempeo Pobre. Sin indecisiones
indebidas, despus de que han fallado los esfuerzos apropiados por hacer que mejoren y despus de que se han
seguido los procedimientos legales correspondientes. [No califique si el orador expresa conflicto o
remordimientos[.
* Para la subescala de amplitud (B), vea la Tabla 7-1.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
51
personales a los subordinados a menos que la accin del subordinado est claramente fuera de la descripcin
normal del trabajo. Iniciativas que involucran la ayuda extraordinaria de subordinados se califican en los
niveles 3. 4 o 5[.
C. 5
Involucra a los Dems en Esfuerzos Extraordinarios.
* Califique el tamao del grupo directamente afectado por la cooperacin o facilitacin de la persona. Para
gente en puestos organizacionales ms altos, califique para toda la organizacin slo cuando han sido afectadas
(o las acciones han sido destinadas a) la mayora de las personas en la organizacin. Si el sujeto est
trabajando con gerentes, cuente a los gerentes en s , no a todos sus subordinados. Cuando tenga dudas o los
datos no sean claros, califique en el nivel 3 - Un Grupo de Trabajo que Contina Funcionando o un
Departamento Pequeo.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
CAPTULO 8
COGNITIVO
(PGINA NMERO 67)
52
Debido al esfuerzo masivo que estaba haciendo cada unidad, las unidades no tenan los supervisores suficientes
para hacerse cargo del trabajo. (PA A.2, B.2)
Estuve involucrado con la mayor parte de esto porque todo lo que escuchaba conduca a otro aspecto del
problema en conjunto. Tenamos pedidos de ventas poco claros y eso fue por lo que la ingeniera no estaba
terminada, y eso fue por lo que estbamos haciendo la ingeniera el mismo da que estbamos enviando el
proyecto, y eso fue por lo que perdamos mucho tiempo retrabajando. Y eso era por lo que nuestro marco de
ganancias no luca bien y por lo que estbamos perdiendo envos. Y eso era por lo que nuestros consumidores
no estaban contentos. (PA A.4, B.3)
Vi los resultados de laboratorio del proceso y not que estbamos por encima de las especificaciones. Fui con el
supervisor de primera lnea y le dije que tenamos que incrementar la temperatura para cumplir con la
especificacin. l dijo, Si nos regimos por las especificaciones se sobrecalentar y tendremos que parar la
produccin. El reiniciar es mucho trabajo para los operadores, y despus no podrn alcanzar sus objetivos
anuales. Estaba tratando de saber qu tanto del problema era que no queran dar el esfuerzo adicional
necesario para hacer el producto bien la primera vez, y qu tanto era una preocupacin autntica por no
alcanzar sus objetivos anuales si tenan que cumplir con las especificaciones. Esto me llev a hablar con
Mercadotecnia. Averig que habamos perdido a un cliente importante por que el producto no cumpla con las
especificaciones. Fui con un qumico, quien se dio cuenta que Mercadotecnia le haba dicho al cliente que
poda mezclar el producto con un porcentaje diferente de agua de lo que habamos afirmado. En conclusin:
tenamos a un consumidor con un problema importante que se haba presentado por un periodo breve del ao.
realmente vala la pena el estrs y la agona por los que pasaramos en nuestras operaciones diarias y la baja
en la productividad de la unidad por cumplir con la especificacin . . . o podra resolverse en el campo de
aplicacin? Le sugerimos al cliente que usaran agua fra y ventiladores durante los dos meses del ao que se
presentaba el problema. (PA A.5, B.2)
54
55
Un vendedor de alto nivel (que venda proyectos a gran escala en los niveles corporativos ms altos) ocupaba
una entrevista completa de 3 horas para explicar su teora de las cumbres y valles de la venta y cmo se
relacionaba se relacionaban con la diferencia entre vender y asociar/escuchar/satisfacer las necesidades del
cliente. Describi dos sistemas auto-perpetuantes, ilustr cada posibilidad en cada sistema con una historia
detallada, y despus expuso cmo ir de una a la otra. En las cumbres, uno vende algo, y de repente tienes la
confianza, el entusiasmo, el aura de xito que te permite elevar la interaccin -el contacto visual o la qumica o
cmo se llame- que te permite llegar al otro nivel. Parte de ese nivel ms alto es fijar condiciones de negocios
muy formales: si evades, si suavizas las cuestiones difciles, entonces no te ests comportando formalmente con
l . . .. Esta auto-confianza incrementada permite al vendedor decir no de una forma eficaz a las peticiones
poco razonables y hasta enfrentar a los clientes con problemas an no solucionados. Permite al vendedor
reconocer y aprovechar las raras excepciones a los procedimientos normales. Y esto, a su vez, conduce a ms
ventas, lo que completa el sistema. Tambin describi un sistema inverso en el que la baja en las ventas de uno,
llevan a una disminucin en la auto-confianza y el intentar a toda costa vender, lo que conduce interacciones
negativas con los clientes y ms ventas perdidas. (PC A.7)
56
Cada da trato de aprender algo nuevo sobre el producto para siempre saber algo que nadie ms sabe (PER C.1)
Alguien en la escuela estaba experimentando con una aproximacin al idioma que me gustaba, as que fui a los
cursos relevantes, para informarme y leer la literatura apropiada. (PER C.3)
Elabor un paquete sobre el reenlistamiento y lo que he hecho es mandarle una copia al Departamento de la
Armada para que lo disemine a la gente que est interesada en el tipo de cosas que hace un oficial de
enlistamiento. (PER D.1)
Dije, Soy una especie de consultor flotante; si alguno de ustedes tiene problemas en cualquier punto, tome un
descanso, vayan por m, y pdanme que vaya a su grupo. (PER D.3)
Me encante esta nueva forma de __________, asegrate de que todos los dems lo conozcan, habla sobre l en
las conversaciones, acorrala a las personas para platicarles. Me encontr a Joe en el pasillo esta maana y le
dije todo acerca de l. Y, es tan emocionante, que la gente estn realmente empezando a usar este nuevo
mtodo y les funciona! (PER D.4)
57
NOTAS
1. Winter, D. G., McClelland, D. C., y Stewart, A. J., (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.
2. Fischer, K. W., Hand, H. H., y Russell, S. (1984), The development of abstractions in adolescence and
adulthood. En M. L. Commons et al. (Eds), Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive
development, Nueva York: Praeger.
3. Estas dos escalas fueron tomadas del sistema de evaluacin de trabajos de Hay. Vea Bellak, A. O. (1981),
The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation. En M. Rock (Ed), The compensation handbook (2a.
ed.), Nueva York: McGraw-Hill. Estas escalas son mejor evaluadas fuera de la Entrevista de Eventos
Conductuales. Se incluyen en las competencias genricas como requisitos de umbral (necesarias para un
desempeo promedio as como un desempeo superior) y para facilitar las comparaciones entre trabajos para
aplicaciones en la seleccin.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A. 0
No Aplicable o Ninguno. Realiza cada cosa conforme va surgiendo, responde a necesidades o
peticiones inmediatas; o el trabajo es organizado por alguien ms.
A. 1
Descompone los Problemas. Descompone los problemas a una lista de tareas o actividades sencillas.
A. 2
Ve las Relaciones Bsicas. Analiza las relaciones entre unas cuantas partes de un problema o
situacin. Hace nexos causales sencillos (A causa B) o analiza los pros y los contras de una decisin. Fija
prioridades por orden de importancia.
A. 3
Ve Relaciones Mltiples. Analiza las relaciones entre varias partes de un problema o situacin.
Descompone una tarea compleja en partes ms fciles de manejar, de forma sistemtica. Reconoce varias
causas probables de eventos, o varias consecuencias de las acciones. Generalmente anticipa los obstculos y
piensa anticipadamente acerca de los pasos siguientes.
A. 4
Hace Planes o Anlisis Complejos. Sistemticamente descompone a un problema complejo o proceso
en sus partes componentes. Utiliza varias tcnicas para descomponer los problemas complejos para llegar a
una solucin; o hace grandes cadenas de conexiones causales.
A. 5
Hace Planes o Anlisis Muy Complejos.
Sistemticamente descompone a los problemas
multidimensionales o procesos en sus partes componentes; o utiliza varias tcnicas analticas para identificar
varias soluciones y pondera el valor de cada una de ellas.
A. 6
Hace Planes o Anlisis Extremadamente Complejos. Organiza, saca la secuencia de, y analiza
sistemas interdependientes extremadamente complejos.
58
DESCRIPCIN CONDUCTUAL .
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
59
A. 7
Maestra Profesional/Especializada. El resultado principal del trabajo es la pericia o un liderazgo
tcnico que se considera como de autoridad en un campo tcnico o profesional al interior de la organizacin.
Ejemplos: cientfico de alto nivel, gerente general, director de personal, CEO.
A. 8
Autoridad Eminente. Autoridad reconocida nacional/internacionalmente en un campo profesional o
cientfico singularmente complejo (por ejemplo, cientfico de muy alto nivel)
Departamento/Heterogneo/Multi-Funcional
Lnea: Dirige varias unidades de trabajo o proyectos dirigidos por supervisores subordinados (por
ejemplo, gerencia regional de ventas, dirigir una pequea planta)
Personal: Dirige funciones -finanzas, recursos humanos- que afectan una unidad del negocio
Equipo/Proyecto: Dirige al equipo de proyecto que incluye miembros de varias unidades de trabajo.
B. 4
Lnea: Dirige una planta, distrito, o sucursal, incluyendo varios departamentos o funciones (por
ejemplo, finanzas, produccin, mercadotecnia, y recursos humanos) dirigidos por supervisores subordinados
(por ejemplo, gerente de distrito de ventas, CEO de una firma pequea).
Personal: Integra varias funciones del personal (por ejemplo, cuestiones financieras y administrativas,
o eventos que afectan a una unidad de negocios en de una divisin.
Equipo/Proyecto: Coordina grandes equipos multidisciplinarios o proyectos dirigidos por supervisores
subordinados.
B. 5
Lnea: Dirige (Gerente o Presidente General) de una unidad de negocios, subsidiario en una divisin o
grupo, CEO de una firma de tamao moderado.
Personal: dirige el funcionamiento de una empresa, por ejemplo, Vice Presidente de Finanzas,
Mercadotecnia, Recursos Humanos.
Equipo/Proyecto: dirige un proyecto grande o producto en un nivel de unidad de negocios coordinador
de investigacin y desarrollo, produccin, finanzas, mercadotecnia recursos humanos.
B. 6
Lnea: Dirige una divisin o un grupo de negocios (presidente o vice presidente ejecutivo de una
corporacin grande), CEO de un firma de tamao comparable.
Personal: Matriz Corporativa o Vice Presidentes Ejecutivo de Desarrollo de Negocios (Jefes
financieros, Informacin, etc. Oficiales, Mercadotecnia, Manufactura, Recursos Humanos, planeacin
estratgica corporativa, uniones y adquisiciones)
Equipo/Proyecto: Dirige proyectos enormes (de ms de $100 millones) (por ejemplo, compra de armas
militares)
B. 7
60
C. ADQUISICIN DE LA PERICIA
C. -1 Resiste. Evita agregar al conocimiento existente, o tiene el sndrome de no fue inventado aqu.
Resiste a las nuevas ideas y tcnicas.
C. 0
Neutral. No est preocupado con el agregar al conocimiento tcnico, pero tampoco se resiste
activamente.
C. 1
Mantiene Conocimientos Tcnicos Actuales. Toma conciencia de la ltima informacin, activamente
mantiene sus destrezas al da.
C. 2
Ampla su Base de Conocimientos. Adquiere nueva informacin en un nivel menor (esto es, nueva
informacin sobre un proyecto existente), exhibe una curiosidad activa por descubrir nuevas cosas, explora ms
all del campo inmediato de uno.
C. 3
Adquiere Conocimiento Nuevo o Diferente. Hace grandes esfuerzos por adquirir nuevas destrezas y
conocimientos, o mantiene una red amplia de contactos tcnicos/profesionales para mantenerse al corriente de
las ltimas ideas.
D. DISTRIBUCIN DE LA PERICIA
D. -1 Acapara. Retiene conocimientos tcnicos, mantiene en secreto las mejoras tcnicas.
D. 0
No Aplicable. No posee ningn conocimiento especial que compartir.
D. 1
Responde Preguntas. Distribuye informacin actual en el papel de experto.
D. 2
Aplica el Conocimiento Tcnico para Lograr un Impacto Adicional. Va ms all de sencillamente
contestar una pregunta. (esto es, para influenciar a un cliente): o ayuda a resolver los problemas tcnicos de los
dems.
D.3
Ofrece Ayuda Tcnica. Es un consultor flotante, que ofrece pericia personal para mejorar el
desempeo, o resolver los problemas tcnicos de los dems.
D. 4
Aboga Por y Difunde Nueva Tecnologa. Activamente sale fuera como un misionero tcnico o como
un agente del cambio para esparcir nueva tecnologa al interior de la compaa.
D. 5
Publica Nueva Tecnologa. Publica artculos sobre nueva tecnologa o nuevos mtodos en revistas
tcnicas o profesionales.
* Aunque la profundidad del conocimiento se describe en trminos de los ttulos educativos formales, una
maestra equivalente lograda por la experiencia laboral o el estudio informal se incluye en cada nivel.
CAPTULO 9
EFICACIA PERSONAL
(PGINA 78)
Las competencias de Eficacia Personal comparten caractersticas comunes ms que un tipo de
propsito. Todas ellas reflejan algn aspecto de la madurez de un individuo en relacin con los
dems y el trabajo. Estas competencias controlan la eficacia del desempeo de un individuo al
manejar presiones y dificultades ambientales inmediatas. Apoyan la eficacia de las dems
competencias en relacin con el ambiente.
El Auto-Control permite a una persona mantener su desempeo bajo condiciones
estresantes u hostiles.
La Auto-Confianza permite a una persona mantener su desempeo frente a retos
intimidantes, escepticismo e indiferencia.
La Flexibilidad permite a una persona adaptar sus propsitos a circunstancias imprevistas.
El Compromiso Organizacional alinea las acciones y las intenciones de una persona con las
de la organizacin.
61
AUTO-CONTROL (ACT)
El Auto-Control es la habilidad de mantener las emociones bajo control y de contener acciones
negativas cuando emergen, cuando se enfrenta con oposicin u hostilidad de los dems, o
cuando se est trabajando bajo condiciones de estrs.
El Auto-Control se halla ms frecuentemente en los puestos gerenciales de bajo nivel y
en ciertos puestos de contribucin individual con altos ndices de estrs. Es mencionado
menos frecuentemente por los gerentes de alto nivel con un desempeo superior. Esto puede
deberse a que los ejecutivos se enfrentan a situaciones estresantes inmediatas con menos
frecuencia, o porque ya que un individuo ha llegado a ese nivel, el Auto-Control se hecho tan
arraigado que ya no se le toma en cuenta o ya no es totalmente consciente. (Los mejores
ejecutivos no hablan del Auto-Control, slo lo emplean).
El Auto-Control ha sido llamado:
Estamina
Resistencia al Estrs
Manteniendo la Calma
No Ser Provocado Fcilmente
La dimensin de la Escala de Auto-Control (Tabla 9-1) es la de intensidad, y del alcance
del control ejercido como resultado, que va desde un control mnimo del individuo sobre s
mismo mediante la evitacin de acciones negativas, pasando por el controlarse para ser capaz
de mejorar una situacin, hasta el calmar o controlar las reacciones de los dems as como las
propias.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:
No es impulsivo
Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente
Permanece calmado en situaciones estresantes
Encuentra salidas aceptables para el estrs
Responde constructivamente a los problemas an bajo estrs
Algunos de mis mejores amigos estn en la tienda, pero no puedes ser un buen cuate de esa forma y mantener
tu credibilidad (ACT 1)
Saba que me estaba sonrojando por que yo, tu sabes, estaba haciendo todo lo que poda para contenerme. . . no
dije o hice nada. (ACT 2)
Estaba verdaderamente muy enojado. Pero, tu sabes, tuve que contenerme. Quera darle un golpe en la nariz.
As, que slo dije, Mira, tu sabes, este fue lo que pas. Este es el proceso. Aqu es donde yo creo que sali
mal. Dado el lugar en el que estamos, que vamos a hacer para resolver esto? (ACT 5)
Un bote estaba navegando por todo el puerto, y la tripulacin estaba gritndole al barco en el que yo iba, y
maldicindonos. Fui hacia ellos y les dije que bamos a realizar una inspeccin. Un tipo traa un bat de
bisbol; l dijo; Los vamos a mandar al hospital: Este tipo estaba bastante granduln -alrededor de 6 pies con
3 pulgadas, y 250 libras ms o menos. Haba otras dos personas con l que nos estaban gritando y maldiciendo.
Estaba tratando de hallar la manera de subir al otro bote y calmar la situacin. En ese momento fui por mi
macana; pens que sera ms fcil bloquear un golpe si la traa. Mientras regresamos para hace la inspeccin,
platiqu con la gente que me acompaaba, de cmo bamos a subirnos. Le dije a una persona que subiramos
juntos y que quera que tuviera cuidado y que se mantuviera alerta. El hombre con el bat de bisbol nos segua
gritando. Le dije Clmese. Yo me calm y trataba de calmarlo a l tambin. Y s se calm un poco. Todo
termin con una inspeccin exitosa. (ACT 6)
El Auto-Control est ms relacionado con la situacin que con las otras competencias.
Algunas veces se encuentra junto con la Directividad (al confrontar un desempeo pobre) y
con el Impacto e Influencia o Trabajo en Equipo (al dirigir las interacciones de un grupo).
AUTO-CONFIANZA (ACF)
La Auto-Confianza es la creencia de una persona en su propia capacidad para realizar una
tarea. Esto incluye la expresin de confianza por parte de la persona al enfrentarse con
circunstancias cada vez ms desafiantes, en llegar a decisiones o en formarse opiniones, y en el
manejo constructivo de los fracasos.
La Auto-Confianza es un componente de la mayora de los modelos de las personas con
un desempeo superior. Que la Auto-Confianza sea una variable independiente o un resultado
se presta todava a discusin: Es alguien exitoso porque tiene auto-confianza o tiene autoconfianza porque es exitoso? Ambos casos pueden ser ciertos, en un ciclo auto-perpetuante
positivo.
La Auto-Confianza tambin ha sido llamada:
Decisividad
Fuerza Yoica
Independencia
Auto-Concepto Fuerte
Disposicin a Hacerse Responsable (Especialmente para la escala B)
La dimensin principal de la Escala de Auto-Confianza (Tabla 8-2) es la intensidad
medida por cuntos desafos o riesgos tiene el sujeto la confianza de enfrentar, que va desde el
funcionamiento independiente en una situacin de trabajo normal hasta la de comprometerse a
realizar tareas extremadamente riesgosas o desafiar al jefe o a los clientes. Manejando el
Fracaso (B) es una dimensin nica que combina el hacerse personalmente responsables con
causas de fracasos corregibles.
Manejando el Fracaso est relacionado con la desesperanza aprendida y el optimismo
aprendido descritos por Peterson y Seligman (1). Seligman y sus colaboradores han
encontrado que 1) explicaciones externas, 2)especficas o limitadas, y 3) temporales de los
eventos negativos predicen la salud mental, el xito en las ventas, y otros resultados positivos.
Nuestros hallazgos para la mayora de los puestos de ventas coinciden con los hallazgos de
Seligman. Para los gerentes y algunos puestos de asesora en ventas separamos las dimensin
interna/externa de las otras dos dimensiones. En los puestos administrativos, el tener un estilo
explicatorio interno (pero especfico y temporal) caracteriza a las personas con un desempeo
superior. Los mejores gerentes ven a los fracasos como debidos a errores especficos y
corregibles que ellos han causado. En las ventas y en otros trabajos en donde los fracasos
repetidos o los rechazos son inevitables, el atribuir muchos de esos fracasos a factores externos
caracterizan a las personas con un desempeo superior y pueden proteger en contra de la
depresin y del agotamiento.
La frecuencia de las explicaciones de los eventos negativos tambin pueden distinguir a
las personas con un desempeo promedio y a las que tienen un desempeo superior. Peterson
sugiere que el estilo ms saludable es hacer pocas o ningunas atribuciones de cualquier tipo
(nunca explicar) (2). En los puestos de ventas con una alta tasa de rechazo, las personas con
un desempeo superior sencillamente describen intentos de ventas no exitosos y despus
inmediatamente hablan de lo que hicieron despus; mientras que las personas con un
desempeo promedio continuamente vuelven a la pregunta de por qu perdieron esa venta,
ofreciendo diferentes posibilidades, o repitiendo lo que ya haban dicho.
63
Toma o acta sobre las decisiones an a pesar del desacuerdo de los dems
Se presenta a s mismo de una forma enrgica o impresionante
Afirma tener confianza en sus juicios o habilidades
Expresa su propia postura claramente y con confianza en los conflictos con sus superiores
Se responsabiliza personalmente por los errores, fracasos, o reveses
Aprende de los errores, analiza su propio desempeo para entender los fracasos y para
mejorar su desempeo futuro.
Creo que lo que pas (con la prdida de una cuenta) fue que debido a que la competencia era tan slida, como
que perdimos contacto con l (gerente de operaciones) -y no importa quin sea, tienes que tener ese contacto
personal. La competencia debi haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo estado
trabajando por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el trato de la pelcula que result
mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo cuentas.
Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en contra de
nosotros. (ACF B. -1: Un vendedor de con un alto desempeo).
Puedes decir que soy un viejo mandn. . . pero el personal y los chicos no saban qu hacer y (en esa situacin)
tena que hacerme cargo. (ACF A.2)
Tena los datos, saba que yo tena la razn, as que no me senta que estaba mal decirle a mi jefa que ella estaba
muy equivocada en esta ocasin. (ACF A.5)
El beneficiario se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba equivocado. Deb haber hecho
un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambin debi haber hecho un seguimiento, pero no puedo
echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era ma. Desde entonces, me aseguro de hacer un
seguimiento en esa clase de cosas. (ACF B.2)
(Dirigindose al jefe) Bueno, pues si est muy ocupado para ir a visitar al cliente, pues puede irse despidiendo
de un trabajo en hardware de $150 millones.
En una demostracin espectacular de auto-confianza, uno de nuestros sujetos interrumpi la entrevista para
decir que tena que ir a acabar un importante experimento, cuyos resultados tenan que entregarse en la
administracin 40 minutos despus. Cuando se le cuestion si alcanzara a terminarlo, el dijo, Oh, s que va a
funcionar. Media hora despus, regres y dijo tranquilamente que s haba funcionado y que haba resuelto
un gran problema para la administracin. (ACF A.6)
La
Adaptabilidad
Habilidad para Cambiar
Objetividad Perceptual (especialmente para el nivel +1)
Mantenerse Objetivo
Elasticidad
La Escala de Flexibilidad (Tabla 9-3) tiene dos dimensiones: Amplitud del Cambio (A)
que va desde las propias opiniones hasta adaptarse a las estrategias organizacionales; Velocidad
de la Accin (B) va desde lento hasta instantneo.
Algunos indicadores conductuales comunes incluyen:
Reconoce la validez de puntos de vista opuestos
Se adapta fcilmente a cambios en el trabajo
Aplica flexiblemente reglas o procedimientos, dependiendo de la situacin individual, para
lograr los objetivos ms amplios de la organizacin
Cambia su propia conducta o aproximacin para ajustarse a la situacin:
Estaba decepcionado porque crea que era muy claro desde un punto de vista econmico. Pero cuando no
estuvo de acuerdo la administracin, pens que deba haber algn razonamiento que respaldara su decisin, y
que tenamos que buscar otras alternativas (FLX A.1)
(Despus de haber negociado arduamente un programa de estudios independiente con una estudiante) Ella me
llam y dijo No voy a poder hacer esto, realmente no creo que pueda completar este proyecto
independientemente. Quera saber si poda esperar y hacer este proyecto en conjuncin con una clase que
ofrecera el prximo parcial. Bueno, me interes el hecho de que ella haba identificado la probable clase, y
que se haba comunicado conmigo, y no sencillamente dej ir todo el proyecto. As que dije, Est bien, lo
podemos hacer de esa manera. Y el prximo parcial en realidad s se inscribi en la clase. (FLX A.2, B.4)
(A la mitad de una presentacin de ventas) Me di cuenta que haban literalmente cortado partes de la
presentacin en lugar de traerla completa. As que tuve que darle funcionalidad y forma a la presentacin justo
a la mitad de ella. Se sorprendieron de que habamos tenido xito a pesar del desastre. (FLX A.3, B.5)
Si le das muchas cosas que la mayora de los Oficiales Ejecutivos (OX) tienen que hacer, no las hace muy bien.
As que eso, adems de tomar en cuenta que han reducido los requisitos de tiempo en el servicio, para pasar de
Teniente Segundo a Teniente Primero y luego 0a Capitn, mientras que sola llevarte 4 aos y medio para ser
Capitn, ahora slo te lleva tres desde el momento en que entras al Ejrcito. Pens sobre ello y dije, Bueno,
muchos Tenientes van a tener problemas porque los van a hacer Capitanes y van a querer que sepan mucho ms
de lo que saben. As que tom a un Lder de Pelotn y lo hice Oficial Motorizado, que es un deber de los OX.
Tom a otro Lder de Pelotn, y lo hice Oficial de Seguridad Fsica, Oficial NBC, que tambin es un deber de
los OX. Y as, casi repart todos los deberes OX del Jefe de Personal para seguir teniendo contacto con todos
estos muchachos. (FLX A.5, B.1)
65
66
Tom una decisin un tanto controversial y me llev a una de nuestras gentes de __________ y la convert en
una especialista general en ___________. Todos me decan, Por qu hiciste eso? Realmente no lo
necesitamos. La mand a Londres y un tipo, D. N., me dijo, Sabes cunto te va a costar? Pero se fue a
Londres y regres. Ahora ella ya tiene algo de credibilidad. Este ao la mand a un viaje por todo el mundo.
Mi gente de aqu me ha estado molestando. Y sin embargo, el nico lugar en donde nuestros esfuerzos
internacionales estn rindiendo frutos de acuerdo a ___________ es aqu. (CMO 5)
67
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
-1
Pierde el Control. Sus propias emociones interfieren con la eficacia en el trabajo. Cita a la frustracin
y/o a otras emociones negativas y expresa sentimientos inapropiadamente; o se involucra inapropiadamente de
manera personal con los subordinados, pares o clientes; o se agota (se colapsa) cuando est bajo estrs.
0
Evita el Estrs. Evita a la gente o a las situaciones que provocan emociones negativas
1
Resiste la Tentacin. Resiste la tentacin de involucrarse inapropiadamente o de conducta impulsiva.
2
Controla Emociones. Siente emociones fuertes, como el enojo, frustracin extrema o estrs; controla
estas emociones, pero no realiza acciones constructivas.
3
Responde Tranquilamente. Siente emociones fuertes, tales como el enojo o la frustracin extrema;
controla estas emociones y contina la discusin u otro proceso relativamente tranquilo.
4
Maneja el Estrs Eficazmente. Utiliza tcnicas de manejo del estrs para controlar reacciones, evitar
el agotamiento, lidiar con estresores continuos eficazmente.
5
Responde Constructivamente. Controla emociones fuertes u otro estrs y realiza acciones para
responder constructivamente a la fuente de los problemas.
68
6
Calma a los Dems. En situaciones muy estresantes, calma a los dems al mismo tiempo que controla
sus propias emociones.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
A. AUTO-SEGURIDAD
A. -1 Sin Poder. Sus afirmaciones carecen de confianza, cuestiona su propia habilidad de una forma
generalizada o expresa falta de poder o desesperanza. Evita la desaprobacin o el conflicto (con un
impacto daino sobre su desempeo laboral). Tiene una presentacin notablemente dbil, es miedoso.
A. 0
No Aplicable, o Evita los Desafos. Complace a los dems. Carece de confianza.
A. 1
Se Presenta a S Mismo con Confianza. toma decisiones independientemente. Trabaja sin supervisin
constante.
A. 2
Se Presenta a S Mismo de una Forma Enrgica o Impresionante. Toma o acta sobre decisiones an a
pesar el desacuerdo de los dems, o fuera del rea de su autoridad explcita. [Si los que no estn de acuerdo son
superiores o clientes, o si la accin involucra el quebrantar las reglas para hacer el trabajo, califique en el nivel
5[
A. 3
Afirma Tener Confianza en Su Propia Habilidad. Se ve a s mismo como un experto, se campara o
compara favorablemente sus habilidades respecto a los dems. Se ve a s mismo como un agente causal,
provocador de movimiento principal, catalizador, originador. Afirma tener confianza en sus juicios.
A. 4
Justifica sus Pretensiones de Auto-Confianza. Expresa claramente su postura en los conflictos. Sus
acciones apoyan o justifican la expresin verbal de la auto-confianza.
A. 5
Se Ofrece para Encarar Desafos. Le gustan o se emociona con las tareas desafiantes. Busca tener
responsabilidades adicionales.
Expresa no estar de acuerdo con administradores o clientes que son amables o que tienen tacto,
expresa su postura claramente y con confianza en los conflictos con superiores.
A. 6
Se Pone a S Mismo en Situaciones Extremadamente Desafiantes. Confronta a la administracin o a
los clientes rudamente, o elige hacerse cargo de tareas extremadamente desafiantes.
B. MANEJANDO EL FRACASO
B. -2 Se Culpa a S Mismo de una Forma Global y Permanente. Hace explicaciones personales/internas
con un tono de esta es mi forma de ser en oposicin a este es el error que comet. Cualquier atribucin
personal o interna que expresa un sentido de desesperanza, inhabilidad para cambiar, o permanencia se
califican aqu. [Nota para calificar: Cualquier indicacin o propsito de cambiar, estrategias para el cambio,
Nunca lo volver a hacer, o la prxima vez yo . . . descalificara a un ejemplo de esta categora[.
B. -1 Racionaliza o Culpa a los Dems o a las Circunstancias por el Fracaso. Este indicador es
caracterstica de las personas con un desempeo superior en puestos de ventas y algunos otros puestos que
involucran una alta frecuencia de fracaso. Se puede ver a s mismo como una vctima.
B. 0
No Aplicable, o No Observada.
B. 1
Acepta Responsabilidad. Admite fracasos o reveses en una forma especfica y no global: Yo juzgu
mal a la situacin.
B. 2
Aprende de sus Propios Errores. Analiza su propio desempeo para entender los fracasos y para
mejorar el desempeo futuro. Las explicaciones que califican aqu deben ser corregibles: Las caractersticas de
personalidad tales como porque soy tmido, Soy descuidado se califican aqu slo si se menciona
explcitamente maneras de mejorar el desempeo (vea Niveles -2, -1, y +1 para explicaciones sin menciones de
maneras de mejorar.)
B. 3
Admite Ante los Dems Sus Propios Errores y Acta para Corregir Problemas.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
69
B. VELOCIDAD DE LA ACCIN
B. 1
Cambios a Largo Plazo, Estudiados, o Planeados (ms de un mes).
B. 2
Plan a Corto Plazo para Cambiar (1 semana-1 mes)
B. 3
Cambio Rpido. (menos de una semana) Esta es la calificacin por default si el ejemplo un marco
temporal poco claro.
B. 4
Cambio gil. (en un da).
B. 5
Accin Instantnea o Decisin para Actuar. Cambia en un segundo.
DESCRIPCIN CONDUCTUAL
-1
Hace Caso Omiso. Hace caso omiso o rebeldemente desafa las normas organizacionales.
0
No Aplicable, o Esfuerzo Mnimo. Realiza el esfuerzo mnimo para encajar o realiza lo mnimo
requerido para conservar su trabajo.
1
Esfuerzo Activo. Realiza un esfuerzo activo por encajar, vestirse adecuadamente, y respeta las normas
organizacionales.
2
Modela Conductas de Ciudadana de la Organizacin. Muestra lealtad, disposicin para ayudar a
que sus colegas terminen sus tareas, respeta los deseos de las autoridades.
3
Sentido de Propsito -Expresa Compromiso. Entiende y activamente apoya la misin y las metas de la
organizacin; alinea sus propias actividades y prioridades para satisfacer las necesidades organizacionales;
entiende la necesidad de la cooperacin para alcanzar objetivos organizacionales ms amplios.
4
Hace Sacrificios Personales o Profesionales. Antepone las necesidades organizacionales a sus
necesidades personales; hace sacrificios personales para satisfacer las necesidades de la organizacin por
encima de la identidad profesional, preferencias y preocupaciones familiares.
5
Toma Decisiones Impopulares. Sostiene decisiones que benefician a la organizacin an si son
impopulares o controversiales.
6
Sacrifica el Bienestar de la Unidad en Beneficio de la Organizacin. Sacrifica el bienestar a corto
plazo de su propio departamento en beneficio de un bien a largo plazo para la organizacin. (por ejemplo,
voluntariamente acepta reducciones o despidos en su propio grupo, acepta realizar tareas adicionales, etc.); pide
a los dems que hagan sacrificios para satisfacer necesidades organizacionales ms grandes.
PARTE III
DESARROLLANDO UN MODELO
70
CAPTULO 10
DISEANDO ESTUDIOS DE COMPETENCIA
(PGINA NMERO 93)
Este captulo describe tres mtodos alternativos para el diseo de estudios de competencia:
A. El diseo de estudio clsico usando muestras del criterio
B. Un diseo de estudio corto usando paneles de expertos
C. Estudios de un solo ocupante y puestos futuros en donde no hay suficientes
ocupantes de puestos como para ofrecer muestras de personas con un desempeo superior y
promedio.
TRABAJO PREPARATORIO
Antes de comenzar una investigacin de competencia, una organizacin necesita identificar los
puestos que sern estudiados -idealmente puestos que tienen un alto valor en relacin a los
planes estratgicos de la organizacin y la estructura para llevar a cabo esos planes. El anlisis
de estos factores usualmente se hace revisando los planes de negocio y entrevistando a los
lderes.
Definiendo una Estrategia Organizacional
Este proceso se refiere a los pasos que una organizacin toma para identificar sus metas y sus
factores crticos de xito y para desarrollar planes estratgicos para alcanzar las metas. Por
ejemplo, si la Compaa X identifica a la unidad estratgica de negocios Y como una fuente
significativa de gran parte del crecimiento futuro de la firma, la suposicin es que el
crecimiento depende la habilidad de la firma para atraer, desarrollar, y contratar
administradores innovadores con destrezas empresariales para la unidad Y.
Estructura/Diseo Organizacional
Este factor se refiere a cmo la firma se organizar para llevar a cabo sus planes, con el nfasis
sobre la identificacin de puestos crticos. Puestos crticos son aquellos puestos de cuyo valor
agregado depende el xito o fracaso de la firma y que son ocupados por las personas que
determinarn las diferencias en el xito de la firma. Tpicamente estos son los puestos que
definen la estrategia y direccin, o llevan la responsabilidad por el logro de resultados
estratgicos, por el control de recursos crticos (mano de obra, capital y tecnologa) o para
dirigir la relaciones con los mercados clave o clientes. Los estudios de competencia (y
administracin de los recursos humanos en general) son ms costeables cuando se concentran
en estos puestos de mayor valor agregado.
Este paso preparatorio es ms crtico para los estudios clsicos completos (Mtodo A),
que son relativamente caros. Los estudios basados en paneles de expertos (Mtodo B) son
ms convenientes para analizar grandes cantidades o puestos menos crticos.
PASOS EN EL DISEO DE ESTUDIOS CLSICOS DE COMPETENCIA
Esta seccin presenta la versin clsica completa de un estudio de competencia. Las variantes
para los paneles de expertos y de un solo ocupante o puestos futuros se discuten casi al final de
este captulo.
71
Los estudios clsicos de competencia incluyen los seis pasos mostrados en la Figura 101:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
72
OBSERVACIN
4) IDENTIFICAR
TAREAS DE LOS TRABAJOS
REQUISITOS DE COMPETENCIA DE LOS PUESTOS
Elementos del puesto que la persona tiene que desempear
Caractersticas de las personas que realizan adecuadamente el trabajo: Modelo de
Competencia
5) VALIDAR EL MODELO DE COMPETENCIA
Entrevistas de Eventos Conductuales
Pruebas
-------------> Segunda Muestra del Criterio
Calificaciones de los Centros de Evaluacin
6) APLICACIONES
Seleccin
Entrenamiento
Desarrollo profesional
Valoracin del desempeo
Planeacin de Sucesiones
Evaluacin de programas de entrenamiento, de desarrollo profesional
Para los oficiales militares un buen criterio seran los resultados del desempeo se su unidad,
tales como las calificaciones en combates de inspeccin o las tasas de reenlistamiento. Para los
trabajadores de servicios humanos, los mejores criterios son los resultados del cliente. Por
ejemplo, los consejeros especializados en el tratamiento del alcoholismo, la mejor medida del
desempeo es el porcentaje de clientes que continan siendo abstemios, tienen un trabajo
estable, y no han sido arrestados por ebriedad al ao de haberse terminado la consejera.
Algunas veces es necesario desarrollar criterios para un puesto. Por ejemplo, para
identificar a los mdicos eficaces, un medida del diagnstico y tratamiento preciso podra ser
desarrollada. Un panel de mdicos expertos evaluaran los sntomas de un grupo de pacientes
y formularan un diagnstico y un plan de tratamiento. Entonces se le pedira a una muestra de
mdicos que examinaran a los mismos pacientes. El criterio para los mdicos superiores sera
qu tanto concordaron los diagnsticos y planes de tratamiento de este grupo con los de los
expertos.
Las simulaciones de competitividad tambin pueden ser usadas como criterios del
desempeo. Un ejemplo sera unidades militares participando en juegos de guerra altamente
realistas. Los lderes de las unidades que consistentemente ganan las batallas simuladas seran
considerados como oficiales superiores.
Si no estn disponibles datos duros, se pueden emplear los nombramientos o
calificaciones de los jefes, pares, subordinados, y/o consumidores y clientes. La investigacin
(1) indica que las calificaciones de los pares tienen una alta validez relacionada con el criterio,
esto es, que s predicen resultados duros del desempeo en el puesto. Los estudios
consistentemente muestran que los subordinados de los gerentes con un desempeo superior
reportan tener una moral ms elevada, medido por las encuestas del clima organizacional o
satisfaccin con el trabajo. (2)
Definir los criterios de eficacia -y el criterio de eficacia apropiado- para un puesto es
extremadamente importante. Un modelo de competencia basado en las personas con un
desempeo superior no puede ser mejor que los criterios sobre los cuales esta gente fue
73
y tres personas con un desempeo promedio) pueden proporcionar datos cualitativos valiosos
de la expresin de las competencias en una organizacin dada, como podra ser la forma en que
se utiliza eficazmente la influencia en un trabajo especfico. Las muestras pequeas deberan
incluir dos personas con un desempeo superior por cada 1.5 personas con un desempeo
promedio. Una regla de la investigacin de competencia es siempre aprendes ms de las
superestrellas.
Paso 3. Recolectar los Datos
Los mtodos de recoleccin de datos varan segn qu estilo de modelo de competencia se
est empleando. Se utilizan seis fuentes y mtodos de recoleccin de datos para desarrollar
modelos de competencia clsicos: (a) entrevistas de eventos conductuales, (b) paneles de
expertos, (c) encuestas, (d) base de datos de sistemas expertos de modelos de competencia,
(e) anlisis de laboral de tareas/funciones, (f) observacin directa. Aqu se incluye una
descripcin de cada mtodo de recoleccin junto con sus ventajas y desventajas.
Datos tipo (a) Entrevistas de Eventos Conductuales. Las personas con un desempeo
superior y las personas con un desempeo promedio son entrevistadas usando la tcnica a
profundidad de las Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) desarrollada por David
McClelland, un profesor de psicologa en la Universidad de Harvard, y colegas de McBer y
Compaa. (3)
La EEC se deriva del Mtodo del Incidente Crtico de Flanagan (4). Las entrevistas de
Incidente Crtico le piden a la gente que identifique y describa las situaciones ms crticas
con las que se han tenido que enfrentar en sus trabajos. El entrevistador pregunta cul era la
situacin o la tarea, quin estaba involucrado, qu hizo el entrevistado, y cul fue el resultado.
El mtodo de la EEC de McClelland va ms all del de Flanagan en dos formas
importantes: El mtodo de la EEC incluye el procedimiento de sondeo del Test de
Apercepcin Temtica (TAT) que aportan datos acerca de la personalidad y del estilo
cognitivo del entrevistado (por ejemplo, lo que piensan, sienten y quieren lograr al manejar la
situacin). Esto permite al entrevistador medir competencias tales como la motivacin de
logro o formas lgicas de pensamiento y de resolver problemas.
El mtodo de Flanangan, como los anlisis de puestos-tareas, identifican aspectos del
trabajo. El mtodo de la EEC de McClelland identifica las competencias necesarias para hacer
adecuadamente el trabajo. El pedirle a la gente que se concentre en las situaciones ms crticas
a las que se han enfrentado produce datos sobre las habilidades y competencias ms
importantes. Los entrevistados cuentan vvidas historias cortas acerca de cmo manejaron
las partes ms importantes y difciles de sus trabajos, y, al hacerlo, revelan sus competencias
para hacer el trabajo.
Ventajas de Mtodo de la EEC
Identificacin Emprica de Competencias Ms All o Diferentes de las Generadas por
Otros Mtodos de Recoleccin de datos. Los datos de las EEC son por mucho los ms
valiosos para validar hiptesis de competencia generadas por otros mtodos y para
descubrir nuevas competencias.
Precisin Acerca de Cmo Se Expresan las Competencias. Esto se refiere no slo al uso
de la influencia sino a cmo se usa la influencia para lidiar con una situacin especfica en
el clima poltico de una organizacin determinada.
75
76
Los miembros del panel adquieren conocimientos sobre los conceptos de competencia,
mtodos de evaluacin, y variables; y su participacin puede desarrollar un consenso sobre
y apoyar los hallazgos de los estudios.
Desventajas de los Paneles de Expertos
Posible Identificacin de Cuestiones Maternales o de Tradicin Popular. Tales cuestiones
suenan bien y reflejan las tradiciones de la organizacin pero no predicen el desempeo
competente. Por ejemplo, mientras que los lderes militares veteranos, firmemente crean
que el valor moral era extremadamente importante para ser un buen oficial, las EEC
indicaron lo contrario. En ms de mil incidentes crticos de los Oficiales de la Armada y de
la Marina, el hacer una eleccin moral o tica fue mencionado slo unas cuantas veces. Los
oficiales no tenan que enfrentarse muy a menudo con cuestiones morales, no pensaban que
estas decisiones fueran crticas para hacer su trabajo, o (lo que indic el estudio) las
consideran como cuestiones gerenciales ms que morales. Una variante del mtodo de las
EEC fue utilizada para encontrar cules eran las competencias ticas y morales que los
oficiales militares verdaderamente utilizaban. En lugar del procedimiento usual de dejar que
los entrevistados se concentraran en lo que ellos pensaban que eran los incidentes ms
crticos del trabajo, esta vez se les pidi a los entrevistados que relataran la decisin moral o
tica ms difcil que haban tenido que tomar en sus carreras. El anlisis de estos incidentes
mostr una vez ms que las competencias gerenciales eran el verdadero punto.
Omisin de Factores de Competencia Crticos para los Cuales los Miembros del Panel
Carecen de Vocabulario Psicolgico o Tcnico. Por ejemplo, los vendedores de muebles
superiores tienen una competencia llamada evocar imaginera visual y tctil, que significa
que ellos piensan en trminos de color (malva, talpa, xido) y texturas (sedoso, rasposo,
grumoso). Tambin pueden hacer que sus clientes piensen en estos trminos y por lo tanto
dirigir al prospecto hacia la compra de muebles especficos. Los paneles de expertos
pueden no conocer un concepto tal como evocar imaginera y por ende, omitir una
competencia importante.
La experiencia indica que las hiptesis de los expertos acerca de las competencias
necesarias para hacer un trabajo son precisas en un 50% al ser comparadas con los datos de las
EEC. Los expertos sugieren competencias que no son validadas por los datos de las EEC el
25% por ciento de las veces, y tambin omiten competencias encontradas en los anlisis de los
datos de las EEC en un 25% de las veces. Por esta razn, las competencias se verifican mejor
con los datos de las EEC o con los de la observacin directa.
Datos Tipo (c) Encuestas. Los miembros de los paneles de expertos y otros en la
organizacin califican tems de competencia (competencias o indicadores conductuales) de
acuerdo a su importancia para un desempeo laboral eficaz, con qu frecuencia se necesita la
competencia, y cosas por el estilo.
Tpicamente, una encuesta se concentra en una sola destreza a la vez y pregunta:
1. Qu tanto distingue la destreza a las personas con un desempeo superior de las que
tienen un desempeo promedio. Por ejemplo, ya que la orientacin hacia el logro distingue
a los vendedores superestrellas de los promedio, esta sera una competencia importante para
seleccionar o ensear a los vendedores potenciales.
2. Si es probable el fracaso si los empleados no poseen las destreza. Por ejemplo, la
honestidad y operaciones numricas bsicas son competencias importantes para los cajeros
bancarios.
3. Qu tan razonable es esperar que las nuevas contrataciones posean esta caracterstica.
Por ejemplo, conocimientos de productos especficos puede ser esencial para un vendedor
77
de alta tecnologa, pero no es realista esperar que muchos aspirantes posean estos
conocimientos exclusivos.
4. Si se puede desarrollar la destreza. La Orientacin hacia el Logro y la iniciativa son
difciles de desarrollar, por ejemplo, mientras que el conocimiento de productos especficos
es fcil de ensear.
El anlisis de las calificaciones de las caractersticas de desempeo estadsticamente
proporciona una jerarqua por rango de las destrezas de acuerdo a su importancia para un
desempeo superior y la probabilidad de que sern prioridades para la seleccin de recursos
humanos, entrenamiento, o esfuerzos para el diseo de puestos.
Lineamientos para Desarrollar los tems de las Encuestas de Competencia
Identificar conductas o caractersticas del ocupante del puesto, no de las tareas del trabajo.
Proporcionar descripciones cortas y sencillas, no ms de 100.
Los que contestan deben ser los gerentes de las gentes que estn haciendo el trabajo,
personas con un desempeo superior en el trabajo, y expertos externos que conocen bien el
trabajo.
Ventajas de las Encuestas
Este mtodo facilita la recoleccin rpida y barata de datos suficientes para los anlisis
estadsticos. Se pueden estudiar eficazmente un gran nmero de trabajos y en diferentes
momentos para identificar tendencias en los requisitos de competencia.
El llenar una encuesta permite a muchos empleados tener una entrada y crea un consenso
para los hallazgos de los estudios.
Desventajas de las Encuestas
Los datos se limitan a tems y conceptos incluidos en la encuesta y por lo tanto,
frecuentemente omiten competencias que no fueron incluidas por los que construyeron la
encuesta. Las encuestas no pueden identificar competencias nuevas o proporcionar
informacin detallada de los matices de competencia expresados por diferentes gentes en
diferentes partes de la organizacin.
El mtodo puede ser ineficiente. Las encuestas frecuentemente hacen las mismas preguntas
sobre todos desde los CEO hasta los afanadores, cuando slo un subconjunto de tems son
relevantes para el trabajo que va a ser estudiado.
Datos Tipo (d) Sistemas Expertos Computarizados. Un sistema experto computarizado
puede plantear preguntas a los investigadores, gerentes, u otros expertos. Estas preguntas son
capturadas en una base de conocimientos extensa de las competencias identificadas por
estudios anteriores. El sistema experto dirige el proceso de anlisis y proporciona una
descripcin detallada de las competencias necesarias para un desempeo adecuado y superior.
(El diseo de los sistemas expertos computarizados se discute con gran detalle en el Captulo
23.)
Ventajas de los Sistemas Expertos
Acceso a los Datos. El tener acceso a unos cientos de estudios de competencia en la base
de datos puede proporcionar datos de comparacin para hacer una prueba real de las
78
competencias sugeridas por otros mtodos de recoleccin de datos (por ejemplo, incluir
competencias halladas en otros estudios de un trabajo cuando han sido omitidos en el
estudio reciente).
Eficiencia. Al servir como cuestionarios inteligentes, los sistemas expertos rpidamente
reducen las preguntas a aquellas que son relevantes para el trabajo que se est analizando,
en lugar de evocar respuestas a todas las preguntas de las personas que contestan como lo
hacen las encuestas
Productividad. Los anlisis de sistemas expertos pueden proporcionar en un hora lo que
otros mtodos de estudios de competencia producen en das o semanas. Los sistemas
expertos no requieren expertos altamente entrenados, ahorrando tiempo y costos.
Desventajas de los Sistemas Expertos
Los datos dependen de la precisin de las respetas a las preguntas (esto es, los sistemas
expertos estn sujetos a problemas de basura de entrada --------> basura de salida). Esto
tambin es cierto con los paneles, encuestas y otras fuentes de datos, pero los sistemas
expertos computarizados pueden ser ms vulnerables cuando son empleados en un ambiente
sin supervisin.
Este mtodo puede pasar por alto competencias especializadas que no estn en la base de
datos. Como los cuestionarios, los sistemas expertos pueden encontrar slo aquellas
competencias que han sido capturadas en el programa. No pueden descubrir nuevas
competencias o las matices especficas a una organizacin de una competencia conocida.
El costo del hardware y del software puede ser prohibitivo (an cuando con la
computadoras personales estos costos raras veces exceden tres das de tiempo de asesora
especializada.
Datos tipo (e) Anlisis Laboral de Tareas/Funciones. Los empleados u observadores
enlistan detalladamente cada tarea, funcin, o accin que desempea el ocupante del puesto en
un periodo dado de tiempo. Los datos son recolectados usando cuestionarios escritos, diarios
de tiempo, entrevistas individuales o de paneles, u observacin directa.
Ventajas de los Anlisis Laborales de Tareas/Funciones
Produce descripciones muy completas del trabajo tiles para el diseo de puestos, anlisis
compensativo, y por inferencia, algunos anlisis de competencia.
Por ejemplo,
especificacin de las tareas tcnicas necesarias en un trabajo y pueden ser usados para
deducir las destrezas cognitivas necesarias para el trabajo.
Proporciona datos para satisfacer los Lineamientos Uniformes sobre los Reglamentos para
los Procedimientos de Seleccin de Empleados (Uniform Guidelines on Employee Selection
Procedures regulations) (6), que algunos interpretan para pedir informacin en las encuestas
sobre la frecuencia e importancia de las tareas en un trabajo..
Puede validar o elaborar los datos recolectados por otros mtodos. El anlisis laboral de
Tareas/Funciones puede servir como una comprobacin til de la evidencia de las EEC. Si
una tarea de un trabajo no aparece naturalmente en los datos de las EEC, las EEC
subsecuentes pueden cuestionar estas tareas. Por ejemplo, el papeleo es parte del trabajo de
un vendedor, pero muy pocos vendedores lo mencionan en sus incidentes crticos.
Particularmente las superestrellas relatan historias en las que se vende. Si un grupo de
entrenamiento para ventas deseara ms informacin acerca de las competencias que los
vendedores necesitan para tener su papeleo en orden, una pregunta de la EEC puede pedir
79
80
puede implicar el desechar mucha paja para encontrar unos cuantos granos de
competencia.
Realizadas correctamente, el mtodo de las EEC recopila informacin de incidentes
crticos equivalente a los datos de la observacin directa, pero con mucho ms eficacia. Una
entrevista de 60 - 90 minutos puede producir casi tanta informacin til como una semana de
observacin intensa o un ao de actividad laboral regular.
La observacin directa es ms eficaz como una corroboracin de los datos de
competencia de los anlisis de las EEC si est claro que es lo que se est buscando. El
incidente sobre la influencia de ms bajo nivel muestra cmo verdaderamente puede cambiar
las cosas en un combate.
Paso 4. Analizar los Datos y Desarrollar un Modelo de Competencia
En este paso, los datos provenientes de todas las fuentes y mtodos son analizados para
identificar las competencias de personalidad y destrezas que distinguen a las personas con un
desempeo superior de las que tienen un desempeo promedio. Este proceso se llama
generacin de hiptesis, anlisis temtico, o formacin de conceptos.
Dos o ms analistas entrenados, comienzan por colocar lado a lado los datos
provenientes de las personas con un desempeo superior y de las que tienen un desempeo
promedio. Luego, buscan las diferencias -motivos, destrezas y otras competencias que
muestran las personas con alto desempeo y no las personas con un desempeo promedio o
vice versa. La bsqueda se hace de dos maneras: Primero, cualquier motivo, pensamiento o
conducta que es igual a una definicin en el diccionario de competencia se codifica. Segundo,
se toma nota de los temas que no aparecen en el diccionario estndar.
La identificacin de nuevos temas de competencia en los eventos conductuales es el
paso ms difcil y creativo del proceso de anlisis.
Un ejemplo es el par de comentarios que a continuacin se muestran provenientes de
un diplomtico superior y de un diplomtico promedio.
Diplomtico A
A pesar de los problemas que habamos tenido con ellos, yo nunca dej de querer y respetar a los lderes
estudiantiles. Ellos a penas y estaban haciendo consciencia de su nacionalismo y de que ellos iban a ser los
lderes de un pas muy cambiado. Yo poda entender que ellos necesitaban relevarse en contra de nosotros,
hacernos frente y hasta corrernos del lugar -an cuando estaban a punto de quemar mi biblioteca! As que se
los dije y los invit a usar nuestras instalaciones para que tuvieran algunas de sus juntas. Trat de que me
escucharan otros ciudadanos Norteamericanos para que fueran ms los que entendieran. Ahora tengo buenos
contactos con algunos de lo lderes estudiantiles. Y hasta ahora, no han quemado nada!
Diplomtico B
Yo finalmente llegu a la conclusin de que (la gente de un pas X) eran estpidos, tontos y sin motivaciones.
Segua tratando de programar las clases de Ingls, para que estos nios pudieran aprender el suficiente Ingls
como para que pudieran irse a los Estados Unidos a estudiar, que era lo que todos decan que deseaban. Pero
se presentaban cada vez menos. As que finalmente cancel las clases. Qu puedes hacer con gente as?
82
les va a ir bien en el trabajo. Los entrenadores quieren ensear destrezas que permitirn a la
gente hacer bien su trabajo.
Paso 6. Preparar las Aplicaciones del Modelo de Competencia
Una vez validado, un modelo de competencia puede usarse en una variedad de formas. En la
Parte V, Aplicaciones, mostramos cmo los datos de competencia pueden ser usados para
disear entrevistas de seleccin, pruebas, y centros de evaluacin para la seleccin,
establecimiento de planes de carrera, administracin del desempeo, planeacin de sucesiones,
entrenamiento y desarrollo, compensacin y sistemas de informacin administrativos.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones las
que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c) es fcil
de desarrollar (por ejemplo, conocimientos de productos especficos para un vendedor) es una
prioridad en el entrenamiento a un nivel de ingreso.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) de forma realista, se pueden hacer contrataciones
basndose en ella, y (c) es difcil de desarrollar (por ejemplo, orientacin hacia el logro) es una
prioridad para la seleccin.
Una competencia que (a) distingue a las personas con un desempeo superior de las
personas con un desempeo promedio, (b) que de forma realista no se pueden hacer
contrataciones basndose en ella, y (c) puede ser desarrollada (por ejemplo, cmo introducir
un producto innovador) es una prioridad para el entrenamiento avanzado.
Una competencia que (a) se puede esperar que sean pocas las nuevas contrataciones las
que la posean, (b) es probable que cause problemas si un empleado carece de ella, y (c) es
difcil de desarrollar (por ejemplo, cmo operar cierto equipo tcnico militar altamente
especializado que requiere una buena cantidad de software) sugiere la necesidad de un rediseo
del trabajo o de la herramienta para una mayor simpata hacia el usuario.
83
3) ANLISIS DE DATOS
MATRIZ DE XITOS A TRAVS DE LOS MTODOS
COMPETENCIA
SISTEMA EXPERTO
CRC
PANEL
1. LOGRO
x
x
x
2. INICIATIVA
xx
xxx
x
NUEVAS
1.
COMPETENCIAS 2.
x
x
EEC SUMARIO
x
x
xx
xx
?
x
4) VALIDACIN
Paso 1. Convocar Paneles de Expertos
Para cada trabajo blanco o la familia de trabajos, los especialistas en recursos humanos con
conocimientos, gerentes y ocupantes de puestos con un desempeo superior identifican:
a. Responsabilidades cruciales. Los deberes ms importantes, responsabilidades, y resultados
de produccin o de servicios.
b. Medidas de Resultados. Para estas responsabilidades que pueden ser usadas para identificar
a las personas con un desempeo superior en el trabajo.
Idealmente los criterios son medidas de resultados duras tales como datos de
productividad. En ausencia de estos criterios, las calificaciones de los supervisores, pares (si
los pares tienen la oportunidad de observar su mutuo desempeo), subordinados (por ejemplo,
una encuesta del clima organizacional) y/o de clientes, pueden ser tiles. An si no se
identifica una muestra del criterio, estos datos son tiles para disear sistemas de
84
administracin del desempeo y para concentrar al panel en los resultados clave del trabajo
cuando se estn identificando caractersticas que predicen la obtencin de estos resultados.
c. [Opcional[ Planes de carrera que tpicamente dirigen al trabajo.
d. Las Competencias que los empleados necesitan para desempearse en el trabajo en
(i) en un nivel de lnea base o de umbral, y
(ii) en un nivel superior.
Los miembros del panel de expertos tambin pueden:
e. Llenar un Cuestionario de Requisitos de Competencia (CRC), una encuesta que evala las
competencias necesarias para un desempeo de umbral y un desempeo superior en el trabajo.
f. Responder en grupo a las preguntas planteadas por es sistema experto computarizado.
Paso 2. [Opcional[ Conducir Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC)
Si es posible unos cuantos ocupantes superiores son entrevistados para confirmar y
proporcionar ejemplos que corroboren las competencias identificadas por el panel de expertos.
Las EEC son lo ms valioso en la identificacin de los matices de cmo las competencias son
expresadas en la cultura y contexto particular de la organizacin. Por ejemplo, un panel, una
encuesta o un sistema experto puede identificar Utiliza Estrategias de Influencia como una
competencia, pero no cmo, cundo y cmo se observan las estrategias de influencia eficaces
en esta organizacin en particular. Incluso una EEC puede proporcionar la riqueza de detalles
para hacer que las competencias identificadas cobren vida con los detalles suficientes como
para que sean tiles para aplicarse en la seleccin y en el entrenamiento.
Paso 3. Analizar Datos y Desarrollar un Modelo de Competencia
Los datos de paneles de expertos, encuestas, sistemas expertos, y EEC son analizadas en
cuanto a su contenido para identificar conductas y caractersticas de personalidad que (a)
distinguen a los ocupantes de puestos superiores de los promedio, o (b) que son demostradas
por todos los ocupantes que estn desempendose adecuadamente en el trabajo.
Paso 4. Validar el Modelo de Competencia
Un modelo de competencia puede ser rpidamente validado calificando o jerarquizando una
muestra del criterio de personas con un desempeo superior y promedio en las competencias
identificadas en el Paso 3 y confirmando que las personas con un desempeo superior estn
clasificadas en un lugar ms alto que los promedio en lo que se refiere a las competencias.
Resultados de una ECT corta. Los resultados de una ECT corta son una o ms
descripciones del trabajo Modelos de Competencia que incluyen:
85
86
extrados al azar de los Comentarios Gaulicos de Cesar, del ao 30 a.C., codificados para las
competencias de liderazgo y las competencias gerenciales mostradas por oficiales militares
superiores contemporneos, ubican a Cesar en un nivel alto superior a pesar de cambios
obvios en la tecnologa militar. Los modelos de competencia son dinmicos en el sentido de
que, aunque la forma en que ser realizan las tareas es probable que cambien, las competencias
nucleares motivacionales, interpersonales, y cognitivas que predicen el xito permanecen
iguales a travs del tiempo.
Estudios de Competencia de Trabajos de un Solo Ocupante
La competencias para trabajos de un solo ocupante pueden determinarse al reunir datos de la
gente clave (dependencias) que interactan con la persona en el trabajo. Un modelo fue
creado para el Vice Presidente de Recursos Humanos de cierto hospital. Este puesto estaba
vaco; el ocupante haba sido despedido. Las competencias para este trabajo fueron
identificadas al conducir EEC con los superiores (el CEO del hospital y los directores), pares
(otros vice presidentes de funciones y de operaciones), subordinados clave y clientes (lderes
del sindicato y miembros prominentes de la comunidad que trataban cuestiones de recursos
humanos con el hospital). Se les pidi a los que respondieron que identificaran incidentes
crticos en los que haban visto a vice presidentes de recursos humanos ser particularmente
eficaces o ineficaces. Si no podan pensar en incidentes que involucraban a un ocupante de
puesto anterior, se les peda a los que contestaban que citaran cualquier incidente que
involucrara a vice presidentes de recursos humanos del rea de cuidados a la salud.
Por ejemplo, cuando se le pidi que citara un ejemplo de un desempeo eficaz,
despus de una larga pausa, el CEO dijo:
Bueno, haba una junta muy tensa con el personal de enfermera, que estaban a punto de hacer una
huelga. . . X (el anterior vice presidente de recursos humanos) entr y cont un chiste. Todos se rieron, y eso
como que rompi el hielo . . . la junta estuvo mucho menos tensa despus de eso.
Cuando le fue pedido un incidente crtico que involucrara a cualquier Vice Presidente
de Recursos Humanos del rea de cuidados a la salud, el CEO dijo:
El mejor que conozco -el jefe del sistema de salud de la universidad- verdaderamente piensa
anticipadamente y ha hecho algunas contrataciones de personal increblemente innovadoras. No poda
conseguir suficientes enfermeras calificadas aqu, as que pens en reclutarlas de las escuelas de medicina y de
enfermera de la India: Se dio cuenta que poda conseguir gente de primer nivel que pensaban que una la
posibilidad de venir a los Estados Unidos y ganar $12,000 al ao era una oportunidad que pocas veces se
presentaba. Incluso trabaj mucho con Inmigracin para conseguirles tarjetas verdes (permisos de residencia
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y de trabajo en los Estados Unidos) al presionar a los representantes del congreso dicindoles que slo de esta
manera podran tener mejores cuidados para sus electores ancianos. . .
No es difcil identificar las competencias importantes para el CEO (u otras personas que
respondan) a partir de estos incidentes crticos; pensamiento estratgico, preocupacin por el
impacto, orientacin hacia el servicio a clientes, preocupacin por la calidad, grado de
innovacin, destrezas para la influencia poltica. Se pueden preparar estudios de competencias
razonablemente completos y precisos utilizando el Proceso de Modelo de Competencia Corto
y EEC modificadas con las dependencias clave de un trabajo, aunque sea un trabajo de un solo
ocupante -y vaco.
NOTAS
1. Lewin,, A. Y., & Zwany, A. (1976), Peer nominations: A model, literature critique, and a paradigm for
research, Springfield, VA: National Technical Information Service; Kane, J., & Lawler, E. (1979), Methods of
peer assessment, Psychological Bulletin, 85, (3), 555-586.
2. Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers: Issues in person-job/person-organization fit,
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal (Personnel Testing) de la Conferencia de
Primavera del Sur de California. Ontario, CA.
3. McClelland, D. (1976), A guide to job competence assessment, Boston: McBer.
4. Flanagan, J. C. (1954), The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (4), 327-358.
5. Austin, A. W., Inouye, C. J. & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Student Potential Program, Los
Angeles: University of California, Los ngeles.
6. Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures, (1978), Federal Register, 43 (166), 38290-38309.
7. Boyatzis, R. (1982), The competent manager, Nueva York: Wiley. Tambin vea los datos sobre confiabilidad
en la codificacin de entrevistas en el Captulo 18.
8. McGraw, K. L., & Harbison-Briggs, K. H. (1989), Knowledge acquisition: Principles and guidelines,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
9. McClelland, D. C. (1976), The achieving society, Nueva York: Irvington; Zullow, H. M., Oettingen, G.,
Peterson, C., & Seligman, M. E. (1998), Pessimistic explanatory style in the historical record, American
Psychologist, 43, (9), 673-682.
10. McBer (1987). A history of the U. S. Navy Leadership and Managemente Education and Training
Program, Boston: McBer.
CAPTULO 11
REALIZANDO LA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES
(PGINA NMERO 114)
Este captulo explica cmo el mtodo de la Entrevista de Eventos Conductuales (EEC) difiere
de los mtodos de entrevista tradicionales y proporciona instrucciones paso por paso de cmo
realizar una EEC.
La Entrevista de Eventos Conductuales es el corazn del proceso de Evaluacin de
Competencia en el Trabajo. Los datos de las EEC son la fuente ms rica de hiptesis acerca de
89
competencias que predicen un desempeo en el trabajo superior o efectivo. Para hacer una
investigacin de competencia, es esencial saber cmo realizar y analizar una EEC.
Adems, las EEC realizadas apropiadamente pueden usarse a manera de pruebas
psicomtricas para evaluar competencias para la seleccin y otras aplicaciones de los recursos
humanos (vea el Captulo 18).
MTODOS DE ENTREVISTA TRADICIONALES
Los mtodos de entrevista tradicionales no funcionan bien para identificar competencias.
Numerosos estudios han mostrado que las entrevistas de seleccin inestructuradas y noconductuales poseen poco poder para predecir quin har un buen trabajo (1). El sondeo
tradicional en las entrevistas como Cuntame de tus antecedentes, Cules son tus
fortalezas y tus debilidades? Qu trabajos te han gustado y cules no te han gustado? son
ineficaces por dos razones:
Primero, la mayora de la gente no conoce cules son en realidad sus competencias,
fortalezas y debilidades, o incluso gustos en cuanto a trabajos . No es inusual encontrar
gerentes que con franqueza creen que su fortaleza ms grande es tratar con la gente en
realidad son desagradables u poco dignos de confianza para sus compaeros de trabajo.
Artistas que dicen odiar los negocios y que piensan que el vender es degradante pueden
volverse vendedores de primera categora -si tienen una alta motivacin de logro. El
psiclogo de Harvard Chris Argyris ha mostrado que las teoras de accin a las que se
adhiere la gente (lo que dicen que hacen) no tienen relacin con sus teoras en uso (lo que
realmente hacen) (2).
Segundo, la gente puede no revelar sus motivos o habilidades reales. La mayora de las
preguntas de las entrevistas son conducentes y la mayora de la gente es capaz de dar la
respuesta socialmente deseable: lo que ellos piensan que el entrevistador quiere or. Como
resultado, los autoreportes de la gente acerca de sus antecedentes, fortalezas, y preferencias no
proporcionan informacin confiable de sus competencias.
El principio bsico de la aproximacin de la competencia es que lo que la gente piensa
o dice acerca de sus motivos o destrezas no es creble. Solamente lo que verdaderamente
hacen en los incidentes ms crticos a los que se han enfrentado ha de ser credo. El propsito
del mtodo de la EEC es el de ir ms all de lo que la gente dice que hace para encontrar lo
que en realidad hacen. Esto se logra al pedirle a la gente que describa cmo se comportaron
en realidad en incidentes especficos. Los siguiente ejemplos de entrevistas pueden ayudar a
explicar esta diferencia.
Ejemplo 1
Se les ha dicho a la mayora de los gerentes en las industrias que debieran ser lderes de la
Teora Y, democrticos y participativos. Debieran escuchar, dejar que los subordinados
participen de las decisiones, y administrar por consenso. Esta es la teora de accin a la que
se adhieren, como creen que administrar. Una entrevista con un gerente puede ser ms o
menos as:
GERENTE DE VENTAS: Yo administro participativamente, hago que mi gente trabaje en
conjunto, comparto informacin con ellos y tomo en cuenta sus entradas. eso es lo que hace
un buen equipo!
ENTREVISTADOR (utilizando el mtodo de la EEC): Puede hablarme de un incidente
especfico en el que usted administr participativamente?
90
GERENTE DE VENTAS: Pero claro. Las ventas estaban muy bajas en nuestra regin
Noreste. Reun todos los datos de ventas divididos por distritos, viaj hasta all y le convoqu
una junta. Le dije a mis gerentes de distrito, Estos resultados hablan por s mismos. Son
terribles. Y van a cambiar, o habr mucha menos gente sentada en esta mesa la prxima vez
que convoque una junta. La pelota ya est en su terreno de juego. Cmo van a jugarla?
ENTREVISTADOR: Este es un ejemplo de su administracin participativa?
GERENTE DE VENTAS: Bueno, s. Convoqu a una junta, o no?
informacin que tena, y la responsabilidad para que trabajaran sobre de ella.
Les di toda la
92
El Vendedor. El vendedor trata de ganar adeptos para su punto de vista haciendo preguntas
conducentes. Un sonde tpico es: No crees que esta es la forma la mejor forma de hacerlo?
Las preguntas conducentes ponen las palabras en las bocas de los dems. Los datos obtenidos
de esta manera reflejan lo que el entrevistador cree o hara, no lo que el entrevistado puede y
de hecho se comporta.
La Entrevista de Eventos Conductuales est diseada para evitar estos problemas de las
entrevistas tradicionales.
COMO REALIZAR UNA ENTREVISTA DE EVENTOS CONDUCTUALES (3)
El objetivo de la EEC es el de obtener descripciones muy detalladas acerca de cmo una
persona hace su trabajo. El entrevistador hace otras preguntas, pero estas estn diseadas para
preparar el terreno o conducir a la gente que proporcionen cortas historias de incidentes
crticos. El trabajo de entrevistador es el de hacer que se relaten historias completas que
describan conductas, pensamientos, y acciones especficas que el entrevistado en realidad ha
mostrado.
Debido a que la mayora de los profesionales de personal han sido entrenados en alguna
de estas aproximaciones tradicionales, la EEC puede no ser tan sencillo como suena. Los
hbitos de entrevista pueden ser difciles de dejar, particularmente para los psiclogos y dems
personas entrenadas en los mtodos del asesoramiento. (4)
Preparndose para la EEC
Los siguientes lineamientos pueden ayudar a los entrevistadores a que se preparen para realizar
una EEC:
1. Saber A Quin Le Va A Estar Hablando. Aprndase el nombre de la persona a quien va
estar entrevistando y cmo pronunciarlo adecuadamente, el ttulo del puesto que ocupa y algo
involucrado en el trabajo, y lo que hace la organizacin de la persona.
Los entrevistadores no deben, sin embargo, saber si la persona a la que estn
entrevistando esta considerada como una persona con un desempeo superior o con un
desempeo promedio. Esto puede sesgar la entrevista. Si la persona es una superestrella
conocida, puede hacer preguntas conducentes que le den una oportunidad desigual para decir
lo bueno que son. Si han sido identificados como promedio, puede no entrevistarlos con el
mismo inters o apoyo y por lo tanto limitar las oportunidades para que proporcionen datos
tiles.
2. Disponer De Un Lugar Privado Y De 1 1/2 - 2 Horas de Tiempo Ininterrumpido Para la
Entrevista.
Las entrevistas no deben llevarse a cabo en un lugar en el que otros puedan
escuchar. Puede ser mejor que la entrevista se lleve a cabo lejos de la oficina del entrevistado y
lejos de las interrupciones del telfono o de los visitantes.
3. Arreglar Que Se Grabe La Entrevista. Cuando sea posible, grabe las EEC y haga
transcripciones de las EEC. Adems de ser mucho menos trabajo para el entrevistador, las
transcripciones de las EEC son invaluables para capturar los matices exactos de los motivos y
de los procesos de pensamiento del entrevistado. Las notas del entrevistador frecuentemente
pierden ricos detalles que pueden ayudar a identificar competencias. Las notas tienden a ser
ms la versin del entrevistador de los hechos ms que la del entrevistado. Las transcripciones
de EEC tambin pueden proporcionar una fuente valiosa de materiales para entrenamiento,
tales como estudios de casos, actuacin de papeles y simulaciones.
93
94
Ocpese arreglando su grabadora y teniendo sus notas listas para evitar darle la idea al
entrevistado de que est impacientemente apresurndolo. Cuando l o ella levante su vista del
bosquejo, continu:
3. Enfatice la Confidencialidad de las Respuestas. Explique cmo can a ser utilizados los
datos y quines los vern. Puede decir:
Todo lo que diga en esta entrevista ser estrictamente confidencial y no ser mostrado a nadie ms de
su organizacin. Sus datos sern transcritos ciegamente sin su nombre o el de ninguna otra persona - y sern
incluidos con los datos de todas las dems personas que estamos entrevistando.
Haga una breve pausa, para ver si hay alguna objecin, y despus diga inmediata y
entusiastamente:
Bueno, pues entonces voy a prender la grabadora y podemos empezar.
95
Paso Opcional 1a. Trayectorias de Carrera. El objetivo de este paso es identificar los
trabajos, la educacin, y las experiencias de la vida nutritivas que podran haber desarrollado
las competencias del entrevistado para realizar su trabajo actual. Estos datos pueden ser tiles
en el diseo de trayectorias de carrera y sistemas de planeacin de sucesiones.
Esta localizacin de hechos tambin puede ser una forma poco amenazante de animar al
entrevistado a que empiece a hablar de lo que el o ella hacen actualmente o han hecho en el
trabajo. Ocasionalmente los entrevistados mencionarn un suceso principal del pasado que
ellos sienten tuvo una influencia vital en su personalidad o en su vida. Usted podra preguntar
ms acerca de este evento, utilizndolo como un incidente crtico.
Las preguntas especficas se podran enfocar en los antecedentes educativos, trabajos
principales antes del trabajo actual y sus responsabilidades ms importantes, y cmo el
entrevistado consigui el trabajo actual.
Indicadores sobre la Tcnica
Mantenga esta parte de la entrevista breve (5-10 minutos).
Concentre la entrevista en platicar acerca de la experiencia laboral de el o ella.
Busque pensamientos respecto a metas y direcciones en su carrera y patrones de conducta
en la forma en que la persona ha hecho elecciones en lo que respecta a su carrera.
Concentrse en el trabajo actual de la persona.
Paso 2. Responsabilidades Laborales. Las preguntas especficas de esta seccin estn
dirigidas hacia lo que la persona en realidad hace y con quin en su trabajo actual.
96
97
natural para preguntar, Me puede dar algn ejemplo especfico de algn momento en que dijo
que NO y que fue particularmente difcil?
Problemas y Cmo Manejarlos
El entrevistado contina enlistando demasiadas tareas o responsabilidades.
Para lidiar con esto, puede interrumpir al entrevistado y pedirle un ejemplo especfico.
Puede decir, Pude escoger una de sus tareas o responsabilidades ms importantes y darme un
ejemplo especfico de cmo lo manej? O ms especficamente, Usted mencion que tiene
que tiene que tomar todas las decisiones de contratacin difciles. Puede pensar en una
decisin particularmente difcil que haya tenido que tomar, y contarme acerca de ella?
Paso 3. Eventos Conductuales. El objetivo central de la EEC es lograr que el entrevistado
describa con detalles por lo menos cuatro y preferiblemente seis historias completas de
incidentes crticos. Algunos entrevistados proporcionan tan pocos como cuatro incidentes y
otros tantos como diez. Esta seccin debiera tomar la mayor parte del tiempo de la entrevista
y debiera proporcionar detalles especficos. Una buena regla prctica es que usted suficientes
detalles si puede escenificar una vdeo cinta (con doblaje de los pensamientos del entrevistado)
del incidente sin tener que inventarse mucha parte de l.
Si las descripcin de las responsabilidades laborales que ha hecho el entrevistado no ha
conducido de forma natural hacia la descripcin de un evento, usted puede decir:
Ahora. quiero que recuerde un ejemplo completo del tipo de cosas que usted hace en su trabajo. Pude
pensar en momento o situacin especfica en la que le haya ido particularmente bien, o en la que se sinti
particularmente eficaz. . . un punto alto?
Para tener la historia completa, necesita tener respuesta para estas cinco preguntas clave:
1. Cul fue la situacin? Cules fueron los eventos que lo originaron?
2. Quin estaba involucrado?
3. Qu pens, sinti o deseaba hacer usted (el entrevistado) en la situacin? Aqu est
particularmente interesado en las percepciones y sentimientos de la persona con respecto a la
situacin y a las personas involucradas en l.
Qu estaba pensando la persona acerca de los dems (por ejemplo, positiva o
negativamente?) o acerca de la situacin (por ejemplo, pensamientos que solucionen
problemas?)?
Qu estaba sintiendo la persona? (por ejemplo, asustado, confiado, emocionado?)
Qu quera hacer la persona -qu lo o la motivaba en la situacin (por ejemplo, hacer algo
mejor, impresionar al jefe)?
4. Qu fue lo que hiciste o dijiste en realidad? Aqu est interesado en las destrezas que la
persona mostr.
5. Cul fue el resultado? Qu sucedi?
Indicadores sobre la Tcnica -Qu hacer?
Empiece con un Evento Positivo. A la mayora de la gente se les hace ms fcil hablar
acerca de sus puntos altos o xitos, momentos en que se sintieron eficaces. El sealar la
98
forma en que el o ella han hecho algo bien tiende a otorgar poder, hacindolos sentir ms
confiados y listos para hablar.
Obtenga la Historia en la Secuencia Temporal Correcta. Trate de que el entrevistado
comience por el principio y que lo lleve a lo largo de la historia conforme se despliega. De
otra manera, se pude confundir acerca de los que pas y quin hizo qu cosa. Esto puede
ser difcil, porque el entrevistado usualmente comienza por recordar el resultado del evento.
Piense en una lnea temporal que corra desde un punto de inicio hasta un punto terminal.
No continu hasta que estn ambos claros. Puede decir:
se es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. Ahora, me puede guiar a travs de l,
empezando por el principio, y continuando con el final. para que pueda entender qu pas y en qu orden?
99
100
historia. Asegurse de que est continuamente dando al entrevistado bastante refuerzo por
lo que el o ella est contndole. Puede rerse con el entrevistado, hasta contar sus propias
historias, si es necesario, para mantener el flujo de la pltica informal y placentero.
Constantemente refuerce la ayuda que el o ella le est brindando al aclarar lo que sucede en
este trabajo. Puede consentir con su cabeza y sonrer, continuamente decir um, hum o
Esto es exactamente el tipo de incidente o detalle que estoy buscando.
Gracias al reforzamiento continuo, usted puede entrenar al entrevistado para que
proporcione informacin en forma de incidentes crticos. Cerca del final del primer incidente la
mayora de los entrevistados captan que es lo que usted est buscando. Esto hace los
incidentes subsiguientes ms fciles de obtener.
Entienda que la Entrevista Puede Ser una Experiencia Emotiva para el Entrevistado. El
platicar acerca de xitos crticos -y particularmente de fracasos- puede despertar
sentimientos fuertes en una persona. Frecuentemente un entrevistado dir, Tu sabes,
realmente nunca volte hacia atrs y mir a toda la experiencia de esta manera. Si la
persona se est involucrando emocionalmente, puede necesitar dejar de sondear y
simpatizar con o simplemente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se clama.
Indicadores sobre la Tcnica -Qu no hacer?
Evite las Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia Abstracciones. Respuestas
hipotticas, el filosofar, y las teoras adheridas no sirven al propsito de la Entrevista de
Eventos Conductuales. Las preguntas formuladas en presente, en futuro y en el condicional
son particularmente peligrosas. Por ejemplo:
Preguntas de por qu conjugadas en presente: Por qu hace eso?
Una pregunta mejor: Qu estaba pasando por su mente cuando hizo eso?
Preguntas hipotticas: Qu podra haber hecho?
Una pregunta mejor: Qu fue lo que hizo?
Preguntas de la teora a la que se adhiere o preguntas de valor: Cul es su aproximacin
usual? Cmo es que generalmente entrevista a alguien? En qu es en lo que se fija
cuando selecciona a alguien? Cmo maneja los problemas en el rea de servicio? Cmo
disciplina a la gente?
Una pregunta mejor: En todos los casos debera pedir un incidente real: Dgame de alguien
con el que tuvo una entrevista particularmente buena o mala. Podra darme un ejemplo de
alguien a quien disciplin -que lo condujo a la situacin? Quin estaba involucrado?
No Utilice Preguntas Conducentes o Salte a Conclusiones. No ponga palabras (las suyas)
en la boca del entrevistado. Por ejemplo, si pregunta, As que usted trat de influenciarla. .
. est incitando al entrevistado a que le diga acerca de su motivacin o destreza en el uso
del poder. En el incidente real, el entrevistado podra no haber pensado o deseado
influenciar en ningn momento a otra persona. Su pregunta conducente puede sesgar los
datos de la entrevista al introducir una competencia que el entrevistado realmente no posee.
Similarmente, el saltar a conclusiones dicindole al entrevistado as que tuvo xito
vendiendo el prospecto puede conducir a la persona a decirle lo que quiere or y darle un
resultado del incidente que no sucedi. No asuma que sabe lo que est pasando, o quien
estaba involucrado, a menos que el entrevistado especficamente lo mencione. Cuando en
duda, sondee!
101
102
Pregunte, Hay cualquier otra cosa que usted haga en su trabajo,? Hubo cualquier
otra cosa que haya hecho durante ese tiempo?, o Trabaja con cualquier otra persona?
Cuando el entrevistado recuerde algo, deje que lo describa en trminos generales por algunos
momentos, despus delimite diciendo, Podra darme un ejemplo especfico? o Podra
contarme de algn momento especfico en el que hizo eso/lidi con esa persona?
Permanezca callado. El entrevistado usualmente romper el silencio con nuevo
material.
103
Contine con el paso 4 y pregunte Qu piensa que se necesita para hacer este
trabajo? Qu buscara en una persona si fuera a contratar a alguien para que haga lo que
usted hace? Cuando el entrevistado mencione algo (por ejemplo, integridad o O tengo
que ser bueno con los nmeros), inmediatamente pida un ejemplo: Puede pensar en alguna
situacin laboral en la que necesit integridad/ser bueno con los nmeros? Contine con el
formato de incidente crtico.
Vaguedad. El entrevistado habla y habla de su filosofa respecto a cmo hacer el trabajo,
cmo el o ella solucionan los problemas, permaneciendo en un nivel abstracto o discutiendo
situaciones hipotticas sin decirle lo que el o ella en realidad hicieron en alguna situacin
especfica y real. Aqu usted debe bajar al entrevistado de sus abstracciones y hacer que
el o ella se concentren y le cuenten de un evento concreto:
ENTREVISTADO: Creo en tratar a los subordinados con respeto.
ENTREVISTADOR: Puede pensar en un momento especfico en el que trat a los
subordinados con respeto? o Puede pensar en algn subordinado al que trat con respeto?
El Entrevistado est Preocupando con la Confidencialidad. El o ella se cierran, se hacen
evasivos u hostiles, o se niegan a contestar porque no quieren revelar material confidencial
acerca de s mismos o de otras personas. Haga sentir seguro al entrevistado y
proporcinele alguna manera de continuar contando el incidente sin perder detalles cruciales
pero sin tampoco violar la confidencialidad. Puede decir:
No necesit los nombres de nadie. Slo dgame lo que pas, (o) Est bien disfrazar el nombre de la
organizacin o de las personas; Slo estoy interesado en los que bsicamente sucedi y la parte que usted jug
en ello.
pregunta del entrevistado en forma de otro incidente: Alguna vez usted se ha enfrentado
con ese problema? Cmo lo manej aquella vez?
Paso 4. Caractersticas Necesarias Para Hacer el Trabajo. Este paso tiene dos objetivos:
1. Obtener incidentes crticos adicionales en reas que tal vez no haban sido examinadas.
2. Dejar al entrevistado sintindose fuerte y apreciado pidindole su opinin experta.
Qu decir:
La ultima cosa que quisiera preguntarle es, qu caractersticas, conocimientos, destrezas o habilidades
piensa que son necesarias para hacer su trabajo. Si usted estuviera contratando o entrenando a alguien para
que hiciera su trabajo, qu buscara en l o en ella?
Esta pregunta parece que pide las hipotetizaciones que el mtodo de la EEC trata de
evitar. De hecho, es una estrategia para obtener incidentes crticos que pueden echar luz sobre
algunas de los valores a los que se adhiere la organizacin o que son propias del folklore.
Si el entrevistado menciona alguna caracterstica que a usted le gustara rastrear, usted
puede usualmente hacer que el entrevistado le de algn incidente crtico pidiendo algn
ejemplo de cuando el o ella la usaron en el trabajo. Por ejemplo, si el entrevistado dice, En
este trabajo, tienes que mantenerte calmado bajo presin, usted puede decir, Puede pensar
de un momento particularmente presionante en el trabajo en el que mantenerse calmado -o
haber pedido la calma- hizo una gran diferencia? Contine con el sondeo estndar del
incidente crtico.
Indicadores sobre la Tcnica
El Entrevistado No Puede Pensar en Ningn Conocimiento o Caracterstica de Destreza
Necesaria para Hacer el Trabajo. Si tiene suficientes incidentes, termine la entrevista en
este punto. Si no, continu el sondeo animando al entrevistado. Puede decir, Qu piensa
que sabe, qu destrezas tiene, que le permiten hacer el trabajo adecuadamente?
El Entrevistado Da Caractersticas Vagas, Generales o Fantasiosas. Pida un ejemplo
especfico de cmo el entrevistado ha usado en realidad la caracterstica, o de cmo ha
hecho una diferencia, en el trabajo. Frecuentemente encontrar que lo que la persona quiere
decir con una caracterstica es muy diferente de como suena.
Paso 5. Conclusin y Resumen
Conclusin. Concluya la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo y por
la valiosa informacin. Tal vez necesite enfriar al entrevistado simpatizando con su
situacin; por ejemplo, si la persona est en un trabajo que no le gusta o en el que claramente
no le est yendo bien. Trate de dejar al entrevistado sintindose lo ms fuerte o valorado que
sea posible.
Escritura del Resumen. Despus de que ha terminado la entrevista es una buena idea
sentarse tranquilamente una hora y resumir lo que ha aprendido. Si hay tiempo, este es el
mejor momento para transcribir la entrevista, mientras su memoria todava est fresca. Esto
puede incluir una breve caracterizacin de la persona que acaba de entrevistar. Utilice el
resumen para definir cosas acerca de las cuales todava no est muy seguro. Anote las
hiptesis que puede tener respecto a las competencias necesarias para hacer el trabajo, para
que pueda checarlas en entrevistas posteriores.
105
CAPTULO 12
DESARROLLANDO UN MODELO DE COMPETENCIA
(PGINA NMERO 135)
Este captulo describe cmo desarrollar un modelo de competencia a partir de Entrevistas de
Eventos Conductuales (EEC), encuestas, paneles, sistemas expertos, y datos de observacin.
ANALIZANDO DATOS DE ENTREVISTAS DE EVENTOS CONDUCTUALES
La investigacin para desarrollar modelos de competencia es una aproximacin del tipo
descubrimiento de una teora apuntalada.(1) Para descubrir competencias, trabajamos de
atrs hacia adelante a partir del criterio -desempeo superior o efectivo en un trabajo- para
identificar las caractersticas de las personas que trabajan en estos niveles.
Dos mtodos de anlisis temtico son usados para identificar competencias en los
datos de EEC: (1) codificacin de transcripciones de la entrevistas para competencias
conocidas, utilizando el Diccionario de Competencia; y (2) conceptualizacin de nuevos temas
de competencia a partir de las narraciones de la entrevista. El anlisis temtico es la parte ms
difcil y creativa del proceso de anlisis de competencia.
107
Anlisis Temtico
Anlisis Temtico es el proceso de identificar temas o patrones en los datos brutos. Esta
habilidad es en s misma dos niveles de la competencia de Pensamiento Conceptual:
Uso de Conceptos (PC A.1 a A.3) es la habilidad de reconocer o aplicar un concepto ya
conocido de un estudio o investigacin anterior. Un ejemplo de Uso de Conceptos es la
habilidad para codificar las transcripciones de EEC para los niveles de competencia
descritos en el Diccionario de Competencia proporcionado de los Captulos 3 al 9.
Creacin de Conceptos (PC A. 4 a A. 7) o Conceptualizacin es la habilidad de reconocer
un patrn e inventar un nuevo concepto para darle sentido a los datos brutos. Por ejemplo,
considere los siguientes breves incidentes de la vida de Bill:
1. De nio, Bill siempre desarmaba cosas mecnicas y las arreglaba.
2. Bill era capitn del equipo de bisbol de su preparatoria.
3. Bill se sali de la escuela e ingres a la Marina porque estaba cansado de la escuela.
4. Bill era considerado como el mejor mecnico en su grupo de trabajo. Sus compaeros de
trabajo le pedan orientacin y ayuda.
5. Bill rechaz una promocin y dej la Marina porque no quera tener que asistir a una
escuela de entrenamiento tcnico avanzada.
Qu nos dicen estos cinco incidentes de Bill?
Parece haber ciertos patrones o temas en la vida de Bill. Los datos (mostrados en
itlicas a la izquierda) de los incidentes crticos de Bill sugieren los tres temas de la derecha:
Incidente
1
4
2
4
3
5
Datos de Apoyo
Bill siempre desarmaba
cosas y las arreglaba.
Bill era considerado como
el mejor mecnico.
Bill era capitn del equipo
de bisbol.
Sus compaeros le pedan
orientacin y ayuda.
Bill se sali de la escuela
porque estaba cansado de
la escuela
Bill no quera tener que
atender a una escuela.
Tema
A Bill le gustan y es bueno
con las cosas mecnicas.
Bill es un lder.
A Bill no le gusta la
educacin formal.
108
sentimientos
Ella la estaba pasando muy mal, pero saba Acptalo -nos llega la peor gentuza- no hay
que era una persona fuerte que iba a poder mucho que podamos hacer por ellos.
salir adelante.
3. Pensamientos. Hay diferencias entre los superiores y promedio en la forma en que
piensan, usan conceptos o conocimientos, le dan sentido a los datos complejo, recuerdan
detalles, organizan las cosas en un orden lgico?
Ejemplo: consultores
Los Superiores tienen altas calificaciones Los promedio no pueden darle sentido a los
en Pensamiento Conceptual: Ven temas y datos complejos.
patrones en datos complejos.
109
Contrariamente, la gente creativa superior piensan en forma divergente, no lgicaEjemplo: diseadores creativos
Los superiores se desbordan de ideas en Los promedio piensan lgicamente,
una especie de orden al azar y sin descanso. convergentemente; siguen lo estipulado.
Wow- una vez que lo empec a visualizar- Yo se que hay tres formas bsicas para se
pintado de verde, cubierto de terciopelo, vestido -tengo el manual de diseo justo a
con un vibrador integrado, etc.
mi lado.
4. Motivacin. Hablan los superiores y los promedio de desear cosas diferentes? Ven las
situaciones en trminos diferentes?
Ejemplo: empresarios de negocios pequeos
Los superiores piensan acerca del logro, Los promedio piensan acerca del poder,
hacer cosas mejor comparando con las influenciar a los dems, incrementar su
metas.
status.
Fij mi meta en el 110% de los mnimos,
por el desafo que esto implicaba, -el ao
pasado cubr mi mnimo y volver a hacer
slo eso no pareca muy divertido.
muchos
112
(seguimiento y monitoreo)
archivos, grficas PERT, etc.
formas
113
persona fracase, pero el tener demasiado tambin predice el fracaso. Por ejemplo, un cierto
nivel de destrezas de oficina son necesarias para un trabajador social eficaz. Muy poca
competence en el llenado de formas significa que los clientes no recibirn sus pagos de
asistencia social. Pero los trabajadores sociales con demasiado inters en el procesamiento de
formas dedican muy poco tiempo con las clientes como para servirles adecuadamente y eran
vistos como fros y burocrticos. El identificar el grado justo de destreza administrativa en
este caso es crtico para entender qu se necesita para ser un trabajador social eficaz.
Identificando Competencias: Cmo Buscar
La siguiente aproximacin grupal ha mostrado ser de ayuda para los investigadores en
la identificacin de competencias. Esta aproximacin consiste en tres pasos de anlisis y
cuatro de validacin:
Pasos de Anlisis
1. Formar el Equipo de Anlisis. Idealmente, un equipo de anlisis temtico de competencias
debera incluir al menos a cuatro personas que condujeron las EEC para el estudio. Si se
emplearon menos entrevistadores, personas que no fungieron como entrevistadores pero
que tienen experiencia en el anlisis temticos tambin son adecuadas. Los entrevistadores
se prefieren porque la sola experiencia de haber entrevistado y observado a los sujetos en
sus ambientes de trabajo, los hacen a los miembros del equipo ms sensibles a los matices, el
lenguaje y la cultura de las personas y del trabajo bajo estudio.
2. Anlisis Individual de las Entrevistas. Los miembros del equipo de anlisis trabajan en
parejas. Cada analista recibe transcripciones de las EEC de una mezcla de cuatro a seis
entrevistados superiores y promedio extrados de una muestra de la mitad de las entrevistas
realizadas (cuando menos 10). Los analistas debern recibir algunas de sus propias
entrevistas algunas hechas por otros miembros del equipo. Esto minimiza el sesgo del
analista y sin embargo asegura una variedad de perspectivas de anlisis.
Trabajando de forma independiente, cada analista lee cada transcripcin asignada e
identifica temas de competencia. Una buena prctica es la de subrayar todo en una entrevista
que pudiera sugerir un tema de competencia. Cualquier competencia reconocida del
diccionario de competencia es anotada o codificada, en el margen de la transcripcin del otro
lado de las palabras subrayadas. Los analistas usan sus propias palabras para los temas y/o la
abreviatura de la competencia y su nivel.
Un mtodo de codificacin de alta tecnologa utiliza un procesador de palabras con
ventanas mltiples. La transcripcin est en una ventana y el diccionario de competencia en
otra. Los ejemplos de competencias se pueden copiar de la transcripcin al diccionario para
proporcionar ejemplos particulares de cada nivel de competencia codificado. El diccionario
por s mismo se puede hacer a la medida al ajustar de las definiciones de las competencias y los
niveles de competencia para que describan los datos que estn siendo codificados.
La Tabla 12-1 ilustra un anlisis de primer corte de un incidente de un estudio de
maestros de nivel profesional. Tome nota de los temas que parecen surgir: ve los problemas
del estudiante y sensibilidad a los sentimientos del estudiante.
La Sensibilidad a los sentimientos del estudiante es una versin de la Comprensin
Interpersonal, que incluye competencias tales como empata precisa y sensibilidad no verbal
que se conocen predicen el xito en una variedad de trabajos de servicio humano.
Conectando las tareas acadmicas a los intereses del estudiante, sin embargo, es nueva: una
competencia nica, tal vez al trabajo de la enseanza. La identificacin de esta competencia en
los datos brutos de un incidente crtico es un ejemplo de Creacin de Conceptos. Si es
114
validado, puede volverse una un concepto de competencia conocido utilizable en otros anlisis
temticos. Por ejemplo, se puede encontrar que los gerentes eficaces son capaces de discernir
los sentimientos de sus subordinados, y despus asignarles tareas sobre la base de sus
emociones o intereses.
Un incidente, accin, u oracin puede ser codificada para ms de una competencia. Por
ejemplo, Los convenc para que lo hicieran mejor se codifica tanto para las competencias de
Impacto e Influencia como para las de Logro. Palabras especficas relacionadas con cada
competencia codificada deberan ser subrayadas. Las historias de las personas con un
desempeo superior frecuentemente incluyen molculas de competencia -varias
competencias utilizadas conjuntamente para realizar una tarea o lidiar con situaciones difciles.
Estas combinaciones, o algoritmos, proporcionan informacin importante acerca de cmo las
personas con un desempeo superior obtienen resultados mejores al promedio y son muy tiles
cuando se aplica al modelo al desarrollo o al mejoramiento del desempeo.
Las competencias son codificadas cada vez que aparecen, proporcionando datos de la
frecuencia as como el nivel en la escala. Por ejemplo, una diferencia entre vendedores con un
desempeo superior y un desempeo promedio es la frecuencia con la que localizan y se
aprovecha de las oportunidades. Las personas con un desempeo promedio pueden relatar
uno o dos de tales ejemplos en una entrevista de investigacin de dos horas, mientras que las
personas con un desempeo superior relatan de seis a ocho. El nivel en la escala o
codificacin, de cada una de estas historias puede ser el mismo, pero la frecuencia ms elevada
de la conducta conduce a mejores resultados.
Los temas de competencia son resumidos en un Registro de Temas con tarjetas de 5
pulgadas por 8, o, si se usa un procesador de palabras, directamente a manera de notas en el
diccionario. El nmero de la pgina de la transcripcin en la que se encontr evidencia para la
competencia se anota a lado de tema. Se utiliza marcas para anotar con qu frecuencia se
expresa un tema. Los nmeros de pgina con los mejores ejemplos de cada tema debern ser
encerrados en un crculo (o copiados al diccionario). Cuando cada analista ha ledo las cuatro
o seis transcripciones de las EEC inicialmente asignadas, intercambian transcripciones con el
analista con el que est aparejado e individualmente analiza cada transcripcin nueva del
mismo modo. Este proceso genera el mayor nmero posible de conceptos de competencia
utilizando las perspectivas de todos los miembros del equipo.
Los analistas tambin debern anotar los algoritmos: las reglas prcticas de las
personas con un desempeo superior, conductas o estrategias para manejar tareas del trabajo o
situaciones importantes. Los algoritmos no son competencias, pero son usualmente evidencia
de dos o ms competencias usadas conjuntamente o en una secuencia.
Un algoritmo pude ir desde lo sencillo - atornille a mano el tornillo, y despus unos
tres cuartos de vuelta con una llave - a lo complejo (un diagrama de flujo de los pasos
necesarios para desempear una operacin difcil).
La Tabla 12-2 muestra las diferencia en competencia interpersonal y cognitiva entre un
tcnico en reparacin de equipo de alta tecnologa con un desempeo superior y uno con un
desempeo promedio.
Competencias Interpersonales. El tcnico en reparacin promedio primero examina la
mquina. El tcnico superior primero entrevista al operador de la mquina descompuesta,
con mucho tacto, cuidando de hablar con el lenguaje del operador en lugar de lenguaje
tcnico y de simpatizar con el operador que est frentico por no poder terminar su trabajo.
Los mejores tcnicos en reparacin utilizan una estrategia de interrogacin con preguntas
que evocan hechos asociados con la descompostura de la mquina que pude ayudar a
diagnosticar el problema.
115
116
Los miembros del equipo de anlisis reducen los temas de competencia grupales a la
menor cantidad de agrupaciones de competencias que puedan incluir a todos los temas
hallados. Usualmente los analistas solos habrn usado diferentes palabras para describir temas
y/o competencias nicas conceptualizadas en maneras un tanto diferentes. La verdadera tarea
de la junta de definicin de competencia de los analistas es la de discutir y acordar en las
mejores palabras o etiquetas para describir cada agrupacin de competencias y cada tema.
El juicio, la experiencia y la comprensin de las necesidades del cliente son necesarias
para pesar e integrar los datos codificados con respecto a un diccionario genrico. Las
preguntas que debern considerarse incluyen:
Son los datos crebles? Comprobar cualquier valor raro o faltante.
Estn ciertas competencias combinadas en patrones? Por ejemplo, todo o casi todo el
pensamiento analtico en un modelo de ventas puede ser acerca de Impacto e Influencia o
de Conciencia Organizacional, pero esto es muy diferente de un modelo tcnico en el que la
mayora del pensamiento analtico es sobre cuestiones tcnicas.
Cules competencias son las ms importantes? El grado de importancia es una
combinacin de la frecuencia de una competencia, las consecuencias de su ausencia, los
beneficios de su presencia, y su necesidad futura, dados los senderos estratgicos de la
compaa. Algn discernimiento sobre los resultados de los incidentes en los que las
competencias fueron exhibidas o ausentes es til.
Existe un patrn en el modo de ocurrencia de la competencia? Est presente en la mayor
parte de las personas con un desempeo superior, o en slo algunos cuantos? Est ausente
en la mayor parte de las personas con un desempeo promedio, o en solo unas cuantas?
Qu competencias y qu niveles contienen la mayor parte de los datos? Competencias o
niveles irrelevantes o vistos en muy raras ocasiones, son eliminadas. Las listas inacabables
de competencias son menos tiles que listas ms cortas y mejor enfocadas en los asuntos
esenciales. Una buena regla prctica es el mgico nmero 7 ms menos 2 de Miller (2).
Los modelos de competencia eficaces listan las 5 a 9 competencias ms importantes.
Qu papel juega la competencia en el trabajo que se est estudiando? La Iniciativa
consiste en aprovecharse de las oportunidades y de prevenir problemas o es
primordialmente prevenir problemas? Preguntas similares debieran ser consideradas para
cada competencia y el indicador conductual reescrito para reflejar cmo son exhibidas en el
trabajo. Por ejemplo, la Tabla 12-3 presenta un Modelo de Competencia desarrollado para
maestros de profesional. Tome nota de que las competencias en este modelo son muy
diferentes de las escalas genricas. Los niveles de las escalas del Diccionario Genrico
estn hechas para que cubran la mayor cantidad de trabajos posibles. Estas definiciones no
pueden dar la precisin y la direccin esenciales para un modelo que ser usado para el
desarrollo o el mejoramiento del desempeo.
Los resultados del equipo de anlisis son resumidos en un Modelo de Competencia,
como es mostrado en la Tabla 12-3. Las gua de codificacin de competencia son organizados
por agrupaciones de competencia, competencias, e indicadores conductuales. Los indicadores
conductuales del nivel de competencia, con ejemplos, proporcionan los criterios para codificar
la presencia de una competencia en la transcripcin de una EEC.
Pasos de Validacin. Si el modelo de competencia ha de ser usado para la investigacin o
para la seleccin, se pueden usar pasos adicionales de validacin para refinar el Diccionario del
Modelo de Competencia y desarrollar la confiabilidad inter-calificador.
117
competencias identificadas por cada fuente de datos se clasifican como alto (3), medio (2),
bajo (1), o ausente (0) en cuanto importancia en la prediccin del desempeo promedio y
superior en el trabajo. Las fuentes de datos pueden ser ponderadas de acuerdo a la confianza
del investigador en el mtodo de recoleccin de datos utilizado en el estudio. Por ejemplo, en
la Tabla 12-5, los datos de las EEC reciben un 2; datos del Panel 1.5; y datos de Encuestas y
de Sistemas Expertos 1. La hoja de clculo puede usarse para calcular una calificacin global
para cada competencia, desde 0 (no presente) hasta 1.00 (presente y clasificada como alto en
importancia por todas las fuentes de datos), y clasificar las competencias necesarias para un
desempeo de adecuado a superior en un orden decreciente en importancia. La confianza ms
elevada del analista puede ser puesta en aquellas competencias que todas las fuentes de datos
indican que son importantes para hacer un trabajo adecuadamente.
Las discrepancias en los datos provenientes de varias fuentes de datos proporcionan
informacin til. Por ejemplo, el sistema experto puede indicar que una competencia debera
estar presente pero no se encuentra en las EEC, los paneles o los datos de encuestas de una
organizacin. Ya que el sistema experto hace referencia de una base de datos de todos los
anlisis anteriores de trabajos similares en otras organizaciones, esto significa que an las
personas con un desempeo superior en la organizacin de un cliente carecen de una
competencia que otras personas superiores -probablemente en organizaciones competitivastienen. Esto es inteligencia competitiva valiosa para la organizacin del cliente: tendr que
seleccionar o entrenar la competencia faltante para mantenerse competitivo.
Si los datos del Panel o de las Encuestas -las mejores estimaciones de los requisitos
para un trabajo de una organizacin- indican que una competencia es importante, pero no
aparece en las EEC de las personas con un desempeo superior, puede ser una competencia
adoptada que en realidad no es necesaria para hace adecuadamente el trabajo, una competencia
que ser necesaria en el futuro o una competencia reprimida por la administracin o la cultura
de la organizacin. En estos casos, los sistemas expertos puede servir para romper el empate.
Si indica que la competencia es necesaria para hacer trabajos similares, la competencia debera
ser considerada para la seleccin y el entrenamiento futuro. Si la evidencia sugiere que los
factores organizacionales estn reprimiendo una
o ms competencias necesaria(s),
intervenciones en cuanto al entrenamiento de la gerencia o desarrollo organizacional pueden
ser lo indicado. Si no es necesaria, la competencia es un valor adoptado en la organizacin
pero que en realidad no es necesaria para un desempeo eficaz o superior.
FORMATO RECOMENDADO PARA LOS REPORTES DEL MODELO DE
COMPETENCIA
A continuacin de una breve descripcin del mtodo de estudio, las competencias deben
presentarse por agrupacin. Las competencias pueden ser agrupadas en una de varias
maneras. Las opciones incluyen:
Por agrupacin del diccionario. Como en los Captulos 3 a 9: relacionadas con el Logro,
relacionadas con el Poder, Cognitivas, Interpersonales (afiliacin), Auto- Control.
Por tarea de trabajo o responsabilidad. Por ejemplo, un modelo para un supervisor de
primer nivel agrup competencias en trminos de control -a s mismo, otra persona ms, y
grupos:
Agrupacin 1. Se Controla a S Mismo. (n Logro, estilo de solucin de problemas
-competencias internas a la persona, que no involucran a los dems)
Agrupacin 2. Controla a Alguien Ms. (preparacin, influencia 1 a 1, y destrezas
interpersonales).
Agrupacin 3. Controla a los Dems (destrezas de influencia a grupos)
119
Por secuencia lgica en tiempo. Por ejemplo, pasos sucesivos en ventas en asesora: una
secuencia lgica como primero obtener los datos, despus conjuntar los datos en patrones
con sentido, y dems:
Agrupacin 1. Ventas en asesora
Competencia 1. Recopila informacin de muchas y variadas fuentes (Bsqueda
de Informacin, Iniciativa)
Indicador 1. Llama a x amigo en la industria cada 2 semanas para ver qu hay
de nuevo?
Competencia . Identifica nuevas necesidades del mercado/oportunidades
(Conceptualizacin, Reconocimiento de Patrones)
Idealmente, cada competencia debera estar en una escala de intervalos de DAP, con
una definicin de indicador conductual para cada nivel y uno o ms ejemplos del nivel de
competencia de los datos de las EEC, con las palabras calificadas subrayadas o resaltadas. La
importancia de los ejemplos no puede ser enfatizada demasiado. Ejemplos palabra por palabra
hacen que el modelo de competencia cobre vida. Los ejemplos expresan los matices de
cmo una competencia es utilizada para un trabajo en la cultura y el medio particular de una
organizacin. Las ancdotas que ilustran cmo las personas con un desempeo superior
manejan las situaciones ms difciles en sus trabajos proporcionan material convincente para
comunicar los hallazgos de los estudios y para el entrenamiento.
Las Grficas o las tablas pueden usarse para mostrar la cmo difieren las competencias
de las personas con un desempeo superior de las de los promedio. Se puede usar una hoja de
clculo como la de la Tabla 12-5 para comparar las competencias identificadas por diferentes
mtodos de recoleccin de datos. La Figura 12-2 muestra las diferencias entre gerentes de
programas de calidad total tanto en el nivel como en la frecuencia de la Orientacin hacia el
Servicio a Clientes.
Los anlisis de los datos adicionales que pueden agregar valor incluyen:
Una matriz de Responsabilidad de Trabajo por Competencia que muestre cules son las
competencias necesarias para hacer cada parte del trabajo. Esta relacin de competencias a
conductas y resultados laborales tambin puede mostrarse en un modelo de flujo causal
como el de la Tabla 2-2. Las grficas de Competencias por Responsabilidad de Trabajo
pueden usarse hacer una evaluacin del riesgo: las consecuencias en desempeo del trabajo
si falta una competencia.
Algoritmos, o reglas prcticas especficas o trucos del oficio que usan las personas con un
desempeo superior para obtener resultados. (Los Algoritmos utilizado por los tcnicos en
reparacin de alta tecnologa se muestran en la Tabla 12-2.)
Obstculos para un desempeo mejorado como la administracin, estructura o factores
culturales de la organizacin que pueden reprimir la expresin de una competencia en
trabajos actuales o futuros. Los estudios de competencia , especialmente los datos de las
EEC proporcionan informacin de mucho valor para el diagnstico organizacional. Si estos
datos sugieren la necesidad de cambios en la administracin, estructura, desarrollo
organizacional, estos problemas deberan abordarse en el reporte.
Los reportes de Competencia deberan concluir con las recomendaciones para
aplicaciones en los recursos humanos que pueden agregarle valor a la organizacin. Ejemplos
los usos de los datos de competencia en la seleccin, administracin del desempeo,
120
121
Superior
Paso K: Arreglar
Secuencia de Bsqueda Lineal
Paso X: Despedida
Adis
1. _______
2. _______
3. _______
122
Indicadores
a.
Estudiantes
Competencia
Fortaleza de la
Competencia
Muestra de estudio
(n=16)
Muestra de Control
(n=14)
1. Orientacin centrada
en el estudiante
a. Tiene expectativas
positivas
de
los 3.8
estudiantes.
-2.9
Significancia*
(prueba-t)
Muestra Total (n=30)
4.91**
123
b. Atiende a las
preocupaciones de los
estudiantes.
2.
Orientacin de
aprendizaje humanista.
a. Valora el proceso
de enseanza.
b.
Concibe al
conocimiento
especializado como un
recurso.
3.
Creacin de un
contexto que conducente
al aprendizaje de los
adultos.
a.
Trabaja para
entender los marcos de
referencia
de
los
estudiantes.
b.
Trabaja para
establecer un rapport
mutuo.
c. Responsabiliza a los
estudiantes en cuanto a
sus mejores intereses de
aprendizaje.
4. Anclando los objetos
de aprendizaje en un
anlisis
de
las
necesidades
de
los
estudiantes.
a. Activamente busca
informacin acerca de
sus estudiantes
b. Diagnostica.
c. Prescribe acciones.
5.
Facilitando el
proceso de aprendizaje.
a.
Conecta la
pedagoga
a
las
preocupaciones de sus
estudiantes.
b. Estructura procesos
para
facilitar
el
aprendizaje activo de sus
estudiantes.
c. Se adapta a las
exigencias
de
la
situacin.
d. Responde a claves
no verbales.
3.7
-2.5
3.99**
3.8
0.9
4.28**
0.8
-0.3
3.51**
3.3
1.1
3.48**
2.6
0.4
1.9
-0.4
4.43**
3.6
0.9
3.97**
4.3
3.8
1.3
1.1
3.96**
3.53**
3.9
1.6
3.03**
4.3
0.7
4.80**
1.3
0.1
3.33**
1.8
0.5
2.25**
3.24**
EEC
Encuesta
Panel
Rango
L = 1, H=3
L = 0, H = 1.0
0, L = 1, H=3
Sistema
Experto
0, L =1; H=3
Sumario
L =0, H=1.0
124
Promedio
Superior
TE
o P
1.5
1.5
Pulsin
de 2
Logro
Iniciativa
1
Orden
y 1
Organizacin
0.611 1
16.5
16.5
DIVISOR
0. 536 1.00
3
2
0.72
0.44
2
2
3
1
1
1
3
2
0.498
0.430
0.85
0.2
0.934
0.453
125
126
La mayora de las competencias originales, cuando codificadas para las listas genricas,
contenan elementos de varias competencias genricas. Por esto y porque cada nivel de la
escala (indicadores conductuales) estaban codificadas para cada una de las competencias en las
que apareca, un indicador dado o un nivel de la escala puede no aparecer del todo o puede
aparecer muchas veces en la codificacin de un modelo. Uno o muchos de los niveles de la
escala (indicadores conductuales) de una competencia dada pueden codificarse para un
modelo. Adems, los escritores del modelo tendan a tratar de arreglar sus competencias para
que hubiera casi siempre nmeros pares de ejemplos de cada competencia. Si la mayora de los
ejemplos eran de pensamiento, habra varias competencias cognitivas con distinciones finas,
mientras que todos los esfuerzos por influenciar podran ser amontonadas en una competencia.
Si el trabajo es principalmente acerca de relaciones con los clientes, podra haber dos o tres
competencias que cabran en la Escala de Servicios al Cliente genrica (esto es,
Concentrndose en las Necesidades de los clientes, Asocindose con el Cliente, y
Agregando Valor al Sistema de Clientes). Estos factores significan que el nmero
(frecuencia) de indicadores o niveles de escala para una competencia dada da una indicacin de
la importancia de esa competencia para un desempeo superior en ese trabajo.
La discusin de tipos de trabajo especficos en los siguientes captulos est basada en
un anlisis de indicadores conductuales genricos y niveles de escala de un nmero de modelos
para cada categora. En estos anlisis, todos los indicadores de todos los modelos relevantes
fueron sumados y fueron usados los porcentajes de la suma total para el conteo de la
frecuencia. Modelos ms ricos, de los que estaban disponibles ms detalles, tenan ms
indicadores conductuales genricos y reciban relativamente ms peso que los modelos ms
escasos. Este pesaje pareca apropiado ya que tenemos ms confianza en la precisin de la
lectura de los modelos ricos en ejemplos y en descripcin.
La utilizacin del porcentaje del modelo como la medida de frecuencia hace ms fcil la
comparacin entre modelos con diferentes niveles de detalle, pero parcialmente oscurece la
comparacin entre trabajos sencillos y complejos, en donde un trabajo puede en realidad
necesitar ms competencias que el otro trabajo. En este caso, el porcentaje de frecuencia de
otras competencias ser disminuido en fuerza a medida que se incluyen competencias
adicionales.
Aun cuando en los siguientes captulos utilizamos la frecuencia de indicadores como el
reflejo de la importancia de la competencia, en la prctica real la importancia de la competencia
es una combinacin de la frecuencia y de un juicio profesional en relacin a:
Las consecuencias negativas al carecer de la competencia
La importancia de los beneficios de utilizar la competencia en este trabajo
Los futuros requisitos del trabajo, dados los cambios previsibles en el ambiente de trabajo y
en la direccin estratgica de la compaa
Tcnicos/Profesionales se definen como contribuidores individuales cuyo trabajo involucra el
uso de conocimiento tcnico (en oposicin a los servicios humanos). Los trabajos estudiados
incluyen programadores de software, ingenieros, cientficos que desarrollan investigacin
aplicada, y un trabajo tcnico en un departamento de fideicomisos de un banco.
Los Tcnicos/Profesionales se enfrentan principalmente a problemas que conciernen a
mquinas, nmeros o procesos fsicos, ms que procesos y problemas interpersonales. Dado
este enfoque, es intrigante que enteramente un cuarto de las caractersticas distintivas caen
dentro de las agrupaciones interpersonales y gerenciales. Los mejores Tcnicos/Profesionales
de ciencias exactas utilizan destrezas interpersonales y trabajo en equipo para realizar sus
trabajos tcnicos.
MODELO GENRICO PARA CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES
127
Ya que este modelo incluye una gran variedad de trabajadores con conocimientos, su principal
uso es el de contrastar las competencias del trabajador con conocimiento en general con las del
gerente, profesional de los servicios humanos, vendedor, y dems.
Las competencias se discuten en el orden descendente de importancia en la distincin
de profesionales tcnicos superiores (vea la Tabla 13-1). Al interior de cada competencia,
tambin se describen conductas tpicas especficas en un orden descendente de importancia. La
importancia se mide por la frecuencia con la que la competencia apareci en un grupo de
modelos de Tcnicos/Profesionales.
El cumplir con estndares especficos, incluyendo fechas lmite (OHL A.2), tambin es
comn. Algunos puestos incluyen el fijar metas desafiantes pero alcanzables (OHL A.5).
Algunas veces estas metas son recalcadas por una competencia amistosa tal como apuestas en
quin alcanzar la meta desafiante primero, y unas cuantas incluyen anlisis de costo-beneficio
(OHL A.6). Un ingeniero en perforaciones cre un procedimiento que disminua el tiempo
pasado en el sitio del pozo de 10 das a 3:
Me senta muy eficaz ah. Nos ahorramos varios cientos de miles de dlares en cada pozo -cuatro
pozos: eso es medio milln de dlares. Te ests ahorrando 20 por ciento del costo total. Hemos hecho
probablemente 20 pozos hasta ahora. Nos hemos ahorrado alrededor de $2 millones.
Impacto e Influencia
La competencia de Impacto e Influencia es uno de los distintivos de los Tcnicos/Profesionales
superiores que con ms frecuencia se mencionan. Los Tcnicos/Profesionales principalmente
usan la Persuasin Directa (IMP A.2), apoyado por datos, ejemplos concretos o
demostraciones, hechos y cifras, y presentacin grfica:
La Administracin estaba buscando servicios poco redituables para eliminarlos y llegaron a la
conclusin de que una de las cosas que queran eliminar eran los servicios de _______. Pude conjuntar un
anlisis que mostraba que este servicio era en realidad muy redituable. As que present mi anlisis al
departamento del contralor del banco, que verific su precisin, y la gerencia de alto nivel pudo llegar a la
misma conclusin a la que yo haba llegado.
Cuando estaba planeando la presentacin, yo saba que era para una junta de la gerencia, as que la
hice con una perspectiva general. No quera profundizar demasiado en los datos reales y en los clculos que
haba generado, sino ms bien dar conclusiones y evidencia clave.
129
sentado aqu la maana del Sbado, pensando en la humedad y en el grafito juntos, pensaba que tal vez haba
otros efectos de la humedad sobre el grafito. . . (cuando no tengo una solucin para un problema) prendo la
computadora en la mente y dejo que los discos de memoria den vueltas un rato.
Adems, muchos modelos mencionaron el hacerse cargo de tareas que claramente estn
fuera de la descripcin del trabajo. Los investigadores superiores piensan acerca de los
problemas relacionados con el trabajo an fuera de l y se les ocurren soluciones en momentos
y lugares inesperados.
130
Auto-Confianza
La Auto-Confianza es la principal caracterstica personal de los Tcnicos Profesionales
superiores. Se observa ms frecuentemente como:
Confianza en los juicios profesionales de uno mismo (ACF A.3)
Una preferencia por o el disfrute de desafos difciles en el campo profesional. (ACF A.4)
La mayor parte de la auto-confianza de los modelos pareca estar relacionada con destrezas
profesionales o tcnicas, juicio.
Bsqueda activa de independencia y responsabilidad en el trabajo profesional de uno mismo.
(ACF A.5)
Cuando se le pregunt, Lo puedes hacer? l respondi, No veo porque no. Tenemos tres
semanas! (Otro equipo haba tratado de resolver este problema sin xito a lo largo de 6 meses.)
Cuando llegu aqu por primera vez, mi jefe habl conmigo y estaba verdaderamente preocupado por
que iba a ser un ingeniero de operaciones de asesora -iba a estar en el mismo nivel que otros que haban estado
trabajando con la compaa ya por mucho tiempo y que eran muy conocedores y yo era bsicamente un
principiante. l estaba preocupado con si iba poder manejar eso. Claro, yo teniendo una total auto-confianza y
pensando, No hay ningn problema -realmente lo voy a disfrutar. y dije que no habra ningn problema (y
sali todo bien).
131
Bsqueda de Informacin
La Bsqueda de Informacin entre los Tcnicos Profesionales apareci a lo largo de toda una
gama desde hacer preguntas hasta una investigacin exhaustiva y el involucrar a otros que
normalmente no estaran involucrados. Estaba estrechamente unida a la formacin de redes
entre investigadores.
Trabajo en Equipo y Cooperacin
El trabajo en equipo y la cooperacin es por mucho la competencia gerencial ms fuerte
entre los Tcnicos Profesionales. Se hace mucho trabajo tcnico en equipo o involucra una
coordinacin estrecha con otras reas. La habilidad para fomentar un espritu de cooperacin
pidiendo de una forma autntica las entradas de otros (TE 4) y dndole crdito y otorgando
poder a los dems es importante (TE 5):
Bueno, yo conozco a toda la gente de piso as que iba con ellos y les preguntaba cmo estaba
funcionando este equipo ahorita. Soy amigo de todos ellos. Slo tendramos un dilogo amistoso. La gente
que tenemos en la mayora de estas reas han estado ah por algn tiempo. Tienen mucha experiencia con el
equipo. . . La mayora de los capataces tienen ya algo de tiempo. . . Entre el capataz y el bombeador, y tal vez el
mecnico local, sers capaz de decir rpidamente dnde est el problema y qu pasara si cambiaras cualquier
cosa.
Pericia
La Pericia Tcnica aparece frecuentemente en los profesionales en computacin y software. El
conocimiento tcnico est implcito en muchos ejemplos de pensamiento analtico, iniciativa y
de logro. Una amplia base de conocimiento tcnicos (incluyendo un conocimiento sobre
algunos temas ms o menos perifricos) parece estar asociado a las soluciones innovadoras.
Los mejores Tcnicos Profesionales se distinguen por su disposicin para usar el
conocimiento tcnico para ayudar a los dems a solucionar problemas (PER D.2), y por un
entusiasmo en los aspectos tcnicos del trabajo (un indicador nico en la pericia tcnica):
Creo que la parte divertida del negocio para m es la parte lgica. Me encanta mirar la documentacin
de los pozos. Esto viene desde que era un nio. Me encantaba mirar los mapas de las carreteras, y una buena
parte de este trabajo es manejar con grficos en las paredes, mapas de grosor y datos de presin.
132
Otras Competencias
Los Tcnicos Profesionales superiores muestran una amplia variedad de otras
cualidades de madurez personal tales como la Flexibilidad y la habilidad para aprender de los
errores, pero no en un patrn fuerte o consistente.
La Directividad/Asertividad se menciona en ms de la mitad de los modelos,
generalmente como el afirmar la postura de uno o lmites con fuerza (DIR 3-4). Esta
caracterstica parece estar relacionada con la Auto-Confianza ms que con las destrezas
gerenciales en s.
Liderazgo Grupal, Desarrollo de los Dems y resolucin de conflictos (TE 7) aparecen
con fuerza en unos cuantos modelos Tcnicos Profesionales, y no aparecen ni una sola vez en
otros modelos. Estas son competencias especficas a ciertas situaciones u organizaciones ms
que caractersticas de la profesin en su totalidad. Cuando el Desarrollo de los Dems s
aparece, cubre una amplia gama, incluyendo el voluntariamente organizar clases para ensear
antecedentes tcnicos o destrezas a otros (DES 6 y 7).
Construccin de Relaciones o formacin de redes con colegas profesionales
(frecuentemente fuera de la organizacin) fue enfatisado en algunos modelos y no fue
mencionado en otros. Parece que los modelos ms orientados hacia la investigacin cientfica
se concentraron ms en la formacin de redes y en hacer lluvia de ideas con colegas:
As que hice esto investigando entre la comunidad cientfica y llamndole a Phillip C. y Andy J. para
determinar qu tipo de trabajo era el que ellos estaban llevando acabo en esta rea y cules eran sus intereses.
Despus pens en el tipo de experimentos que yo saba hacer, y de lo que sera de inters.
Estos hallazgos son consistentes con las investigaciones que muestran que los
profesionales superiores son altos comunicadores (1) en las universidades invisibles (2)
(redes) de sus campos.
Los tcnicos/profesionales de ciencia ms aplicada pueden formar redes con colegas
internos de la misma lnea. En ambos casos, el flujo de informacin (ms que de favores o de
influencia) es la intencin principal al formar las redes.
GERENTES DE LOS TCNICOS/PROFESIONALES
Estos gerentes se ven muy parecidos a los dems gerentes. El moverse desde un
puesto tcnico profesional hacia un puesto gerencia requiere del desarrollo de competencias
interpersonales y gerenciales, especialmente Comprensin Interpersonal, Impacto e Influencia,
y Trabajo en Equipo y Cooperacin.
La Orientacin hacia el Logro y Pericia Tcnica tienen que ser trasladadas desde el uso
personal y ser socializadas o trasladadas hacia el apoyo de los dems. Un peligro para
nuevos gerentes tcnicos o de investigacin, como los nuevos gerentes de ventas, es que ellos
retendrn mucho de su rol como un contribuidor individual. Por ejemplo, los gerentes de
investigacin promedios se hacen cargo de los proyectos cuando hay dificultades, ms que
usar su pericia para pensar en las preguntas que guiarn e inspirarn a sus subordinados para
que resuelvan las dificultades por s mismos.
NOTAS
133
1.
Shapero, A. (1989), Managing professional people: Understanding creative performance (pp. 137 ff.)
Nueva York: Free Press; Pelz, D. C. & Andrews, F. M., (1976), Scientists in organizations (pp. 35-53), Ann
Arbor, MI: Instituto para la Investigacin Social, Universidad de Michigan.
2.
XXXXX
XXXX
Competencia
Orientacin hacia el Logro
Mide el desempeo
Mejora los resultados
Fija metas desafiantes
Innova
Impacto e Influencia
Usa la persuasin directa, hechos y cifras
Da presentaciones hechas a la medida a los
escuchas
Muestra una preocupacin con la
reputacin profesional
Pensamiento Conceptual
Reconoce acciones clave,
subyacentes
Hace conexiones y patrones
problemas
XXXX
Pensamiento Analtico
Anticipa obstculos
Descompone problemas sistemticamente
Llega a conclusiones lgicas
Ve consecuencias, implicaciones
XXXX
Iniciativa
Persiste en la solucin de problemas
Encara problemas antes de que se le pida
XXX
Auto-Confianza
Expresa confianza en sus propios juicios
Busca desafos e independencia
XXX
Comprensin Interpersonal
Comprende las actitudes,
necesidades de los dems
XX
intereses,
134
XX
Bsqueda de Informacin
Contacta muchas fuentes
Lee publicaciones, etc.
XX
XX
Pericia
Expande y usa el conocimiento tcnico
Disfruta del trabajo tcnico; comparte la
pericia
* Peso se refiere a la frecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen un
desempeo promedio. Vea la p. 160, Interpretacin de la Frecuencia de los Indicadores.
CAPTULO 14
VENDEDORES
(PGINA NMERO 171)
Las competencias de los vendedores superiores varan de acuerdo a la duracin y complejidad
del ciclo de ventas, las caractersticas de la compaa, de la regin, del producto, y del tipo de
cliente.
Los puestos de ventas pueden colocarse en un continuum representando la longitud y la
complejidad del ciclo de ventas (el tiempo y el nmero de interacciones entre el contacto inicial
y la terminacin de la venta). Por ejemplo, los vendedores por telfono trabajan en un ciclo
extremadamente corto (mucho menos de una hora), mientras que los consultantes, oficiales
bancarios, y gerentes de relaciones con el cliente son vendedores de ciclo largo.
La caracterstica de los puestos de ventas de ciclo corto, intermedio y largo se enlistan
en la Tabla 14-1. Los modelos considerados incluyen:
Ventas de Ciclo Corto. Vendedores por telfono y de ventas por menudeo.
Ventas de Ciclo Intermedio. Ventas no-tcnicas repetidas a negocios: Recubrimientos y
productos qumicos, libros de textos, espacio para anuncios, productos al menudeo para ser
vendidos por el cliente.
Ventas Tcnicas de Ciclo Largo. Computadoras, sistemas de computacin, otra maquinaria
compleja para negocios, intervenciones de consultora.
Ventas Financieras. Seguros, corredores de bolsa, oficiales de fideicomisos bancarios,
otros vendedores bancarios que venden instrumentos financieros.
Los clientes van desde individuos (ventas al menudeo) y pequeos negocios hasta
corporaciones grandes y agencias gubernamentales. El tamao de la venta en nuestra muestra
va desde unos cuantos cientos hasta millones de dlares.
135
Usar a expertos o a otras terceras personas para influenciar al cliente (IMP A.7):
La prxima vez que lo visit, llev a mi Gerente de Distrito y a un especialista en mercadotecnia
conmigo para hacerle saber que lo estbamos tomando en serio. Me sonri un poco y ms tarde me dijo que me
estaba probando al no darme el tiempo que quera para reunirme con l. Pero como yo haba trado a estas
otras gentes conmigo, mostraba que nuestra compaa estaba realmente interesada en su negocio y desde
entonces me tom en serio y fuimos capaces de sentarnos y platicar.
136
Seleccionar y probar la informacin que ser dada (no mencionado en los modelos
financieros y puede ser contraproducente o no tico en mbitos financieros; IMP A.7):
Ella dijo, Quiero que saquen la mquina ahora. En lugar de desafiarla, yo dije, Okey, djame ir
otra vez a Servicio y les dije exactamente lo que iba a hacer. Les dije, Yo me voy a hacer cargo de eso por
ustedes. Algunas veces eso significa que te van a dar la misma mquina arreglada, en lugar de que te den una
nueva mquina. Pero a ellos les gust que dijera que me iba a hacer cargo del problema.
Ventas de Ciclo-Largo
Usar los datos y la informacin eficazmente, incluyendo el prepararse cuidadosamente antes
de una presentacin (IMP A.3 o IMP A.6 si est hecho a la medida de un pblico
especfico):
Prepar lo que iba a decir de antemano. Discut los pasos en nuestra presentacin con mi gerente y el
(tcnico especialista). Tom notas. Trat de anticipar las preguntas. Hice una lista de todos los contactos en
esta parte del pas. Inclu a quien contactar para crditos, cmo hacer pedidos, y dems.
Sealar los beneficios de la propuesta al cliente. Esta conducta bien puede ser un requisito
de lnea base en otras ventas, pero puede ser descuidada por los vendedores tcnicos
promedio al entusiasmarse con los detalles tcnicos de su producto:
Yo seal las ventajas del producto. . . Reducimos las cuotas de reposicin, lo cual reduce los dlaresle quitamos dlares al producto por ellos. Es mucho ms barato de mantener que el producto viejo, y les seal.
Hey, usted sabe que bajamos tanto as los costos y dije, Eso va a significar la mitad del precio. l me mir
y me dijo, Wow. Yo tambin dije, Encima de eso, las cuotas de lavado se reducen por dos tercios y eso es
mucha agua y le dije cuntos galones por minuto iba a ser. As que l estaba muy impresionado con eso.
Utilizar acciones o demostraciones dramticas para enfatizar algo. Hay una elegancia
teatral en las presentaciones o demostraciones de muchos de los mejores vendedores
tcnicos (IMP A.5):
Me llev casi un da completo tratando de arreglar (la pieza de equipo) con trozos y pedazos que haba
conseguido en la localidad, y finalmente el motor se quem y tuvimos que conseguir otra mezcladora porttil de
otra planta. . . Una cosa que quisiera sealar es que ellos estaban verdaderamente asombrados con que una
Persona de la ABC se arremangara su camisa, escarbar, se ensuciara y trabajara en el equipo de alguien ms.
Yo realmente no tena nada que ver con la parte de la ABC. Ellos realmente no consideraban que era mi
responsabilidad y agradecieron todas estas cosas. Ellos no tenan idea de que podran recibir todo este apoyo de
la ABC [tambin demuestra Servicio a Clientes[.
137
Ventas al Menudeo. Los vendedores superiores pueden turnar a los prospectos poco
probables a otros vendedores y estn preocupados con utilizar su tiempo productivamente
(OHL A.4):
Cuando hay poco trabajo, yo arreglo los aparadores, repaso mis conocimientos de los productos,
escribo notas de agradecimiento.
138
Yo dira que les he ahorrado unas seis o siete horas en su da, haciendo lo que ellos estaban haciendo.
Eso significa muchos arreglos y clasificaciones que ellos hacan con el sistema de _________ pero que no
tienen que hacer con el nuestro, as que a ella le encant.
Ventas de Ciclo Largo. Dirigir los esfuerzos o tomar decisiones basndose en el mayor
potencial de ganancias (estado de prdidas y ganancias) (OHL A.6):
El punto es que no debes tomar una postura arbitraria. Como yo lo veo, si tenemos un programa o una
poltica y el cliente desea algo diferente y est dispuesto a responsabilizarse personalmente por la accin y
proteger al banco, si vamos a ganar dinero, entonces deberamos darle lo que desea [tambin muestra
flexibilidad[.
Iniciativa
La Iniciativa en los vendedores frecuentemente toma la forma de Tenacidad y Persistencia:
tratar una y otra vez, (tal vez de distintas maneras), dedicando largas horas, no rindindose
aunque se le rechace (INT A.1, B.2+):
Le puedo decir que yo no tengo un da laboral de ocho horas. Estaba despierto esta maana a las dos
terminando mi propuesta -llamo a las tiendas durante el da y preparo mis programas y presentaciones en la
noche.
Vea al tipo un promedio de una vez cada 10 das tanto as que se hart de recibir mis llamadas.
Comprensin Interpersonal
La Comprensin Interpersonal (la habilidad de entender las actitudes, intereses, necesidades y
perspectivas de los dems y de interpretar su conducta no-verbal) es una parte importante de
todos los modelos de ventas. Es el fundamento esencial de tanto el Impacto Influencia como
de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes. La comprensin se utiliza para explicar y
predecir la conducta de los dems (CI B.1 y 3) para poder influenciarlos o servirles mejor:
Por las miradas que se estaban dando entre ellos, saba que estaba a punto de perderlos a los dos. (CI
A.1)
Ventas de Ciclo Largo. En algunas ventas mayores, el vendedor superior necesita coordinar
los esfuerzos de varias personas (tcnicos expertos, gente de crditos y de asuntos financieros,
etc.) como si fueran un equipo. En estos casos, la habilidad para aparejar los colegas a los
clientes, utilizando la sensibilidad hacia el estilo tanto del colega como del cliente, distingue a
las personas con un desempeo superior.
Orientacin Hacia el Servicio a Clientes
139
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes, que desde a un servicio rpido y corts hasta
asumir el rol de consejero en las decisiones importantes del cliente, es una parte pequea (5%6%) pero esencial de los modelos de ventas. La esencia del servicio a clientes es darse el
tiempo para descubrir las necesidades reales del cliente y aparejarlas con los productos y o
servicios (OSC A.6) y hacer un esfuerzo adicional para satisfacer las necesidades del cliente
(OSC A.4, B.2+):
Era importante que funcionara el nuevo equipo, as que me qued con la cuenta, justo como mis
representantes de apoyo al cliente lo hicieron, para asegurarme de que se estaba entrenando correctamente a la
gente y para asegurarme de que deseaban este cambio de equipo. . . yo estaba ah personalmente para facilitar el
cambio. Y la cuenta realmente me lo agradeci.
Cuando decidimos dejar de hacer transferencias de acciones, yo personalmente le habl a los clientes
grandes. Decid que algunas de las gentes iban a querer que les hiciera algunas recomendaciones para sus
transferencias as que visit varios bancos de Nueva York y unos cuantos en Filadelfia y evale a todos ellos e
hice mis recomendaciones. La mayora de las cuentas aceptaron mis recomendaciones. Tambin inventamos
un programa de computacin para ayudar en la conversin.
Auto-Confianza
La Auto-Confianza (en el nivel de expresar la confianza en la propio habilidad y de tener una
actitud confiada hacia nuevas situaciones desafiantes) es la caracterstica personal dominante
para los vendedores. Parece ser ms crtica en aquellos modelos en los que la pericia tcnica
es menos importante:
Soy el mejor ____________.
Repentinamente me encontr siendo el gerente de cuentas de uno de los bancos ms grandes del
mundo! Otra compaa de computadoras tambin estaba tratando de entrar por primera vez a este banco. Fue
un tanto arrollador, pero lo vi de esta manera: Har mi mayor esfuerzo, y tal vez me haga de un verdadero
sentido del logro.
140
Ventas de Ciclo Muy Corto (con Rechazos Frecuentes). Las personas con un desempeo
superior muestran poca preocupacin o sentimientos con respecto al rechazo y utilizan
principalmente explicaciones externas (ACF B.1) si es que del todo dan alguna explicacin. La
frecuencia de cualquier explicacin entre las personas con un desempeo estrella es bajo. Las
personas con un desempeo promedio, en contraste, hablan y hablan de las diferentes razones
posibles por perder cada cuenta:
Ellos no entendieron mi presentacin porque eran idiotas. . . no hay que darles perlas a los puercos.
Creo que lo que pas [con la prdida de una cuenta[ fue que debido a que la competencia era tan
slida, como que perdimos contacto con el gerente de operaciones -y no importa quin sea, tienes que tener ese
contacto personal. La competencia debi haber estado acariciando al tipo, este representante debi haberlo
estado trabajando por dos o tres aos, ms o menos en el tiempo por el que firmamos el trato de la pelcula que
result mala. Este tipo estaba ya cansado, y despus llego yo, y yo soy buena gente, le caigo bien pero hizo
cuentas. Es decir, cualquiera pude hacer sus cuentas de la forma en que mejor le parezca, y l las hizo en
contra de nosotros.
Ventas de Ciclo Intermedio a Largo y Asesores. La balanza se inclina hacia una mezcla
equitativa de explicaciones externas e internas (toma de responsabilidad) a medida que el ciclo
de ventas se hace ms largo. El tomar responsabilidad parece ir junto a una relacin de
asesora y de confianza con el cliente.
Vendedores Financieros. Un estilo explicatorio interno, en el que toma responsabilidad
(parecido al de los gerentes) es el que mejor caracteriza a los vendedores financieros:
El beneficiario se enoj mucho con el banco, habl con X y se quej. Yo estaba equivocado. Deb
haber hecho un seguimiento. El Departamento de Operaciones tambin debi haber hecho un seguimiento,
pero no puedo echarles la culpa, porque la principal responsabilidad era ma. La prxima vez har es
seguimiento de este tipo de cosas.
Construccin de Relaciones
Tradicionalmente se piensa que la Construccin de Relaciones es una parte principal de las
ventas. Esto es cierto para algunos tipos de ventas, particularmente aquellas que venden
productos maduros y del tipo de comodidades. Las venas altamente tcnicas o de asesora
dependen menos de la Construccin de Relaciones y ms en el Servicio a Clientes y en la
Pericia Tcnica. Incluye la construccin del rapport (CR A.4):
Estaba hablando con uno de mis clientes y dije que si tiras vino sobre el Herculon se limpiar
fcilmente. l me dijo que el haca su propio vino en casa, as que hablamos por un tiempo de la forma de
hacer vino.
Algunas veces, incluye una vasta formacin de redes (CR B.3 y ms alto):
Trataba de conocer a cuanta gente pudiera. Slo llegaba -platicaba con los tipos de la imprenta, otros
contactos. Pidiendo hablar con gente de Compras. El ser presentado. Una persona te presentar a otra y sta a
su vez te presentar a otra. . . as es como se hacen los negocios.
141
Ciclos de Ventas Cortos, con Ventas Repetitivas. Estos puestos dependen ms fuertemente
en la construccin de relaciones personales con los clientes:
Lo que he estado haciendo en los pasados seis meses es volver a hacer contacto con este tipo, lo he
invitado a un juego de bisbol, me sent junto a l en una comida. . . tratando de hacerme cuate de l. No habl
con l acerca de nada relacionado con su equipo o con su trabajo. . . slo quera ser su amigo.
Pensamiento Analtico
Para ventas tcnicas de ciclo largo y financieras, el pensamiento analtico puede involucrar
procesos tcnicos, de solucin de problemas, o mejorar procesos para los clientes. De otra
forma, el contenido es generalmente sobre cmo entender e influir al cliente. La mayora de
los ejemplos tambin contienen Impacto e Influencia, Influencia Organizacional, u Orientacin
hacia el Servicio a Clientes. El Pensamiento Analtico por parte de los vendedores est en
generalmente en un nivel de complejidad de bsico a moderado. Algunos indicadores tpicos
son:
Hacer inferencias acerca de las preferencias o consideraciones de los clientes:
. . . l estaba muy resistente. Sin embargo, las hojas de registro lo intrigaron. Podra conseguir un
block de stas? pregunt. Me dije a m mismo, Bueno al menos ya s que l quiere algo de nosotros. . . Yo
dije, No, la verdad no, estas vienen con el servicio, pero pensemos en que ms [nosotros[ le podemos ayudar.
Despus platicamos de X y eventualmente l me dijo, Bueno , si comprara N_______ entonces yo no
podra. . . Esprame, pens, l ya est hablando de N _________ an cuando yo no se lo he mencionado
especficamente. l verdaderamente debe querer comprar.
Se anticipa y prepara para los obstculos (generalmente las reacciones de otra gente):
Saba que iba a ser algo difcil, as que entr ah desde el primer momento con mi declaracin de
beneficios, las cantidades en dlares, el costo neto del ________, mi programa de propagandas, y el programa
completo del consejo.
Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Conceptual se encuentra ms frecuentemente en los niveles bsicos: utilizando
reglas prcticas, reconociendo patrones o consistencias en sus interacciones (PC A.1):
Estos tipos, slo les interesa el precio y cundo podrs enviarlo. No quieres dedicar los primeros 15
minutos hablando de nada importante si slo tienen 5 minutos. As, que en lugar de esto, yo llego con las listas
de precio y les digo, Esto es lo que puedo hacer por ustedes esta semana. Cuntas quieren ordenar? y
despus tomo el pedido. Todo en 5 minutos.
Ventas de Ciclo Intermedio y Largo. Estos puestos requieren reconocer acciones clave para
resolver un problema o para concluir una negociacin (PC A.4):
142
En ese punto suger que buscara a este otro contratista, pensando en que realmente podra jugar a uno
en contra del otro. SI el contratista X ms grande supiera que estaba negociando con el otro contratista
forneo, estara en una mejor posicin para pedir ms dinero para su negocio.
Ventas de Ciclo Largo. Los vendedores de ciclos largos superiores es ms probable que
hagan preguntas directas y que escarben ms all de los que es obvio (INFO 3), tal vez por
que sus clientes tienen ms incentivos para fingir o por que tienen necesidades ms
profundamente escondidas:
Me sent una tarde con l y discut el flujo de actividades en su planta. Le ped que a grandes rasgos
me dijera cuntas ______________ hace en un da promedio, una semana promedio y un mes promedio -para
hacer estas extensiones- y le pregunt cules eran sus metas y sus expectativas en trminos de crecimiento.
Bosquejamos a qu se traducira eso en los meses y aos subsecuentes que estaran por venir. Despus vimos
cmo su crecimiento impactara sus actuales instalaciones de procesamiento, su equipo, y su plan. Se hizo muy
evidente, una vez que tome nota de sus clculos, que estara muy en una estrechez de productividad, en relacin
a _____________, si es que fuera tan exitoso cmo el deseaba.
Pericia Tcnica
Ventas de Ciclo Corto (al Menudeo). La Pericia se observa como el buscar conocimientos
adicionales sobre los productos (PER C.1).
Ventas Intermedias (No Tcnicas). El saber-cmo tcnico no se enlista como un distintivo
de las personas con un desempeo superior. Esto no significa que un cierto nivel de pericia (al
menos conocimientos sobre los productos) no sea necesario para mantenerse en un puesto de
ventas, pero no slo eso, dado la lnea base requerida, los conocimientos tcnicos adicionales
no es lo que hacen la diferencia entre un desempeo promedio y un desempeo estrella.
Ventas de Ciclo Largo (Tcnicas). La Pericia Tcnica es un requisito de umbral. Mientras
que este conocimiento y la disposicin para usarlo para ayudar a los dems a resolver sus
problemas es til en el establecimiento relaciones con credibilidad y en apoyar el rol de
consejero con el cliente, la Pericia Tcnica en s misma no se encontr que distinguiera mucho
entre personas con un desempeo superior y entre las que tenan un desempeo promedio.
Las competencias gerenciales son generalmente no relevantes para las ventas, con
excepcin de la Directividad y Asertividad.
Directividad y Asertividad
143
GERENTES DE VENTAS
Los modelos para gerentes de ventas se parecen ms a los otros gerentes que a los vendedores.
Esto es en parte, porque una competence razonable como vendedor es usualmente un
prerrequisito para los puestos como gerentes de ventas; as las caractersticas de un vendedor
superior se dan por hecho en los puestos como gerentes de ventas. Los modelos de gerentes
de ventas, entonces, representan las competencias adicionales necesarias para tener xito
como un gerente de ventas.
Se necesita ligeramente ms y ms altos niveles de tanto Orientacin hacia el Logro
como de Comprensin Interpersonal al cambiar de un puesto de ventas a uno de gerente de
ventas.
La Orientacin hacia el Logro necesita ser redirigida de un desempeo personal hacia
un desempeo grupal con ms nfasis en el estado de prdidas y de ganancias. Un ejemplo, de
varios modelos de gerentes de ventas de alto nivel, es el dirigir los esfuerzos de desarrollo y de
apoyo hacia los vendedores con un desempeo superior porque ellos producirn los mejores
resultados por el esfuerzo.
La Comprensin Interpersonal ahora se aplica principalmente a las relaciones del
gerente con sus vendedores y en el entender las necesidades ahora un tanto ms
profundamente que con los clientes.
Todas las dems competencias decrecen un tanto en importancia, para dar cabida a la
agrupacin gerencial, que se convierte en la ms importante.
El Desarrollo de los Dems por parte de los gerentes de ventas se enfoca sobre la
instruccin -dar retroalimentacin, sugerencias, apoyo y estmulo. Frecuentemente se expresan
expectativas positivas de los vendedores.
El Trabajo en Equipo se concentra en la moral general, el trabajo en equipo y el espritu
de equipo, dando reconocimiento a los dems, etc. Mientras que uno modelo incluy varios
indicadores de resolucin de conflictos, las mayora no mencion los conflictos.
El peso recae principalmente sobre el Desarrollo de los Dems y sobre el Trabajo en
Equipo y Cooperacin, con poco liderazgo y un poco ms de directividad que para los
vendedores. La Directividad de los gerentes se enfoca sobre el confrontar los problemas de
desempeo, con la necesidad ocasional de despedir a las personas con un desempeo pobre.
144
NOTAS
1. McClelland, D. C., Atkinson, J. W., Clark, R. A., & Lowell, E. L. (1953), The achievement motive, Nueva
York: Appleton-Century-Crofts; McClelland, D. C. (1976), The achieving society, Nueva York: Irvington.
Muchos clientes
Productos
tcnicos
Productos variados, no Otros vendedores ofrecen complejos;
pueden
ser
hechos a la medida, productos similares; no hechos a la medida,
instalacin sencilla
tcnicamente complejos
instalados y con apoyo.
TABLA 14-2 MODELO DE COMPETENCIA GENRICO PARA VENDEDORES
(PGINA NMERO 173)
Peso*
XXXXXXXXXX
Competencia
Impacto e Influencia
Establece credibilidad
Enfrenta las cuestiones, preocupaciones del
cliente
Influencia indirecta
Predice el efecto de las propias palabras y
145
acciones
XXXXX
XXXXX
Iniciativa
Persiste, no se rinde fcilmente
Aprovecha las oportunidades
(Responde a las amenazas competitivas)
XXX
Comprensin Interpersonal
Entiende la conducta no-verbal
Entiende las actitudes, significados de los
dems
Predice las reacciones de los dems
XXX
XXX
Auto-Confianza
Confiado en sus propias habilidades
Asume desafos
Estilo optimista
XX
Construccin de Relaciones
Mantiene amistades relacionadas con el
trabajo
Tiene y utiliza redes de contactos
XX
Pensamiento Analtico
Anticipa y se prepara para los obstculos
Piensa en varias explicaciones o planes
XX
Pensamiento Conceptual
Utiliza reglas prcticas
Se percata de las similaridades entre el
presente y el pasado
XX
Bsqueda de Informacin
Obtiene informacin de muchas fuentes
146
XX
Umbral
(Conciencia Organizacional)
Entiende el funcionamiento
organizacin del cliente
de
la
Pericia Tcnica
Posee conocimientos tcnicos o sobre los
productos que son relevantes
* Peso se refiere a la frecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen un
desempeo promedio. Vea la p. 160, Interpretacin de la Frecuencia de los Indicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.
CAPTULO 15
TRABAJADORES DE SERVICIOS HUMANOS Y DE AYUDA
(PGINA NMERO 185)
Cada uno de los trabajos en este captulo se enfocan en intervenciones que ayudan a la gente,
ms que en resultados de negocios o en procesos tcnicos. Los puestos estudiados incluyen
enfermeras, mdicos, maestros en todos los niveles desde pre-primaria hasta universidad,
asesores de eficacia organizacional (internos a la organizacin), y consejeros especializados en
el tratamiento del abuso del alcohol. Esto es una amplia variedad de trabajos con muchas
diferencias al interior del grupo tanto en conocimientos profesionales como en competencias
especficas. Por ejemplo, los trabajos de servicios humanos y de ayuda se dividen en dos
grupos: aquellos que enfatizan el cuidar de otros y aquellos que enfatizan el influenciar a otros.
La gente superior en los trabajos de servicios humanos y de ayuda que cuidan es probable
que tengan un perfil motivacional de ayuda: Logro moderado, ms alta Afiliacin, y un
motivo de Poder moderado (1). Los ayudantes que influencian -maestros, clrigos, y
trabajadores sociales -es ms probable que tengan un Logro bajo-moderado, alta Afiliacin, y
an ms altos motivos de Poder (2).
Sin embargo, un modelo genrico del grupo completo puede ilustrar cmo la amplitud
y el enfoque de las competencias para este tipo general de trabajos difiere del otros tipos
generales de trabajos como gerencias, ventas y tcnicos profesionales.
An cuando ninguna de las competencias de eficacia personal (Auto-Control, AutoConfianza, Flexibilidad, Compromiso Organizacional, y varias competencias nicas de madurez
personal tales como Auto-Evaluacin Veraz y Preferencia Ocupacional) por s solas fueron las
ms importantes, la agrupacin de Eficacia Personal contiene alrededor de un cuarto de los
indicadores conductuales para los profesionales de los servicios humanos en conjunto. En
contraste, en otros modelos genricos, la agrupacin de Eficacia Personal representa alrededor
de un octavo o menos del modelo y es una de las agrupaciones ms pequeas, en lugar de ser
la agrupacin mayor. Este nfasis hace algo de sentido en que estas gentes se estn usando a s
mismos, sus respuestas, actitudes, creencias como una herramienta integral en sus trabajos.
La importancia de las competencias gerenciales de Desarrollo de los Dems, Trabajo en
Equipo y Directividad era intrigante, ya que ninguno de estos trabajos incluidos en esta
muestra involucraban responsabilidades gerenciales formales (los estudios sobre supervisoras
de enfermeras fueron excluidos, por ejemplo). En un sentido, maestros, enfermeras y
consejeros s administran a sus estudiantes o pacientes, No se encontraron indicadores
gerenciales en el modelo de los mdicos.
147
148
familias de los pacientes, ocasionalmente hacia otras enfermeras). Tanto los maestros como las
enfermeras exhibieron serie completa de destrezas para el desarrollo. Los consejeros para el
tratamiento del alcoholismo y asesores organizacionales tambin exhibieron esfuerzos para el
desarrollo hacia sus clientes, tales esfuerzos constituyeron alrededor de 1 de cada 20
indicadores.
[Asesor de organizaciones militares[ Cuando nos sentamos all fuera, me sent y instru al Jefe. Saba
que l era el foco, le di algunos indicadores sobre lo que debera decir y lo que no para que no cerrara la
discusin.
Las cualidades especiales de Desarrollo de los Dems mostradas por los mejores
maestros fueron programas innovadores o formas de ensear (DES A.7), flexibilidad en
permitir a los estudiantes que utilicen formas individualizadas aprendizaje o de satisfacer los
requisitos. Ms frecuentemente, la distincin recae en las creencias sobre los estudiantes que
tiene el maestro (DES A.1), y la forma en que estas expectativas positivas dan forma a la
retroalimentacin que da el maestro a los estudiantes y el esfuerzo que el maestro est
dispuesto a hacer:
Ya sea que pasen [un examen exigido[ o no, los estudiantes frecuentemente no saben cules son sus
problemas. As que invito a cualquiera que haya hecho el examen a mi oficina y me siento con el examen, y les
digo en dnde les ha ido bien y en dnde es en lo que tienen que trabajar.
[A un estudiante sufriendo de un bloqueo de escritor, que finalmente haba entregado un ensayo
despus de varias sesiones de asesora:[ Era solamente un prrafo. Se supona que deberan ser tres hojas, pero
era tan bueno que decid que lo aceptara. Le dije eso. Y expliqu, Es corto, pero es muy bueno. Tena
coherencia y unidad, y no haban problemas gramaticales o de estilo.
Comprensin Interpersonal
La Comprensin Interpersonal (Empata) est relacionada con el Inters de Afiliacin (3) y es
una parte importante de la ayuda y del servicio asimismo es la base de la orientacin hacia el
servicio a clientes y sobre influencia e impacto (4). Los indicadores ms frecuentes son:
Darse tiempo para escuchar los problemas de los dems (personales as como laborales; CI
B.2)
Percatarse del humor y sentimientos de los dems (CI A.1)
Percatarse de los antecedentes de los dems o marcos de referencia y su impacto en sus
actitudes, necesidades e intereses (CI A.4):
Una boca colgada y ojos tristes significaban que este tipo estaba deprimido.
[Una analoga que describe los pensamientos y sentimientos de un nuevo asesorado[ l estaba algo
aprehensivo con respecto a lo que estaba haciendo cuando fue tiempo de hacer el ejercicio acutico; l no estaba
seguro de que las lecciones de natacin iban a prepararlo totalmente para participar en el maratn a travs del
canal.
Por la forma en que los dems se enderezaron en sus sillas, supe que l era el que estaba a cargo.
Saba que l sera el que tomara las decisiones acera del futuro de nuestro proyecto.
149
Auto-Confianza
Los profesionales en servicios humanos excelsos:
Se introducen a s mismos de una forma confiada y impresionante (ACF A.1-2)
Expresan confianza en sus habilidades y sus puntos de vista, decisin, o juicio (ACF A.3)
La mitad de los modelos incluyeron indicadores o ejemplos de:
Desafiar, cuestionar u ofrecer sugerencias al jefe de uno o a otro superior (ACF A.5-6):
Yo muy sencillamente le dije al general que si alguien iba a escribir un documento de conceptos, se
alguien iba a ser yo. l dijo, Eso me parece bien.
[Un asesor de la armada Estadounidense quien senta que no estaba obteniendo la informacin
verdadera acerca de lo que estaba molestando a un oficial superior que lo estaba confrontando[ l prosigui
con una serie de cosas que l senta que lo estaban molestando y mientras lo miraba me solt a carcajadas en
uno de los casos u dije, General, con eso parece que me est tratando de ver la cara.
La Auto-Confianza fue especialmente importante para los mdicos, tal vez debido a las
decisiones de mucho peso que deben tomar. La Auto-Confianza fue menos importante para los
maestros.
Los indicadores negativos, que son caractersticos de las personas con un desempeo
promedio pero no de un desempeo superior, incluan el concertarse en las reacciones internas
de uno mismo en una crisis o el anticiparse y prepararse para el fracaso.
Auto-Control
El Auto-Control es crtico para los trabajadores de los servicios humanos mientras enfrentan
crisis, clientes enojados o molestos, y las tentaciones de involucrarse personalmente con los
clientes o estudiantes. El personal de servicios humanos excelso no permiten que sus propias
emociones interfieran con su desempeo, sino que responden constructivamente a la situacin
(ACT 5). De nueva cuenta, esta competencia fue ms importante para los trabajadores en
ambientes mdicos (mdicos, enfermeras, consejeros especializados en el tratamiento del abuso
del alcohol) quienes se enfrentan a las tensiones ms severas:
150
aqu?
l trat de desgarrar mis habilidades, yo ignor la hostilidad y le pregunt, Por qu es por lo que est
[En este ejemplo negativo, un asesor perdi el control con sus pares y como resultado da
severamente su relacin con ellos.[ As que finalmente estall; me enoj mucho y dije, No hay trabajo en
equipo aqu, no hemos hecho absolutamente nada. Cada quien est siguiendo su propio camino.
Ellos identifican sus propias debilidades y deficiencias para poder buscar ayuda en esas
reas o bien, prevenir que esas debilidades obstaculicen su trabajo.
Preferencia Ocupacional y Compromiso Organizacional. El disfrute intrnseco de su
trabajo y un fuerte compromiso con el proceso del aprendizaje y a la misin de su escuela
caracteriz a los mejores maestros:
Es un gran gusto trabajar con estudiantes que estn empezando a sobrellevar las cosa que los haban
estado retrasando!
Eso fue un momento muy especial para m. Aqu est una mujer que es muy brillante, muy capaz, que
fcilmente podra pasar nuestro programa y sacar absolutamente nada de l excepto el ttulo. Ella lleg aqu
diciendo, Tengo un marido, una familia, todo lo que quiero es un grado universitario. Pero ella fue capaz de
ir ms all de lo que pens que podra sacar de nuestro programa. . . le ense a verse a s misma como alguien
que sabe algo y es capaz de compartirlo con los dems. Eso fue fabuloso!
Inters de Afiliacin (5). Los maestros y las enfermeras son, hasta ahora, los nicos modelos
en los que un inters de afiliacin genuino, no instrumental (Afiliacin Positiva) (6) caracteriza
al desempeo superior. Muchos otros modelos tienen elementos de un inters altruista en la
dems gente, pero en otros puestos el inters intrnseco en los dems se moldea para servir
algn propsito instrumental (construir redes de contactos tiles, influenciar a los dems para
algn propsito laboral). En otros puestos, demasiado inters en los dems puede distraer a
uno de la funcin principal del puesto o puede hacer difcil el fijar lmites, negar peticiones, y
cosas por el estilo (7).
En la enseanza, enfermera y consejera, el ayudar a los dems es el punto del trabajo,
y una valoracin genuina hacia la dems gente caracteriza a las personas con el mejor
desempeo. Aunque algunas veces el inters de afiliacin lleva a los maestros o a los dems a
establecer relaciones interpersonales con los estudiantes o clientes fuera del ambiente
profesional, ms frecuentemente se expresa como una conciencia en el progreso de los
individuos despus de que la enseanza o alguna otra funcin profesional ha concluido:
151
Las personas con un desempeo promedio, en contraste, expresan una carencia definitiva de
inters personal hacia sus clientes o estudiantes.
Estrechamente relacionado con el Inters de Afiliacin est la expresin de
Expectativas Positivas de los Dems an en los casos difciles. En casi todos los modelos de
los profesionales en servicios humanos, las personas con el desempeo ms eficaz expresan
expectativa positivas. Esta actitud se incluye en las escalas de Desarrollo de los Dems y de
Orientacin Hacia el Servicio a Clientes. Aqu, parece ir ms all de esas circunstancias
especficas, y expresar una actitud ms generalizada:
[Acerca de un estudiante que pas meses en el alboroto y en la confusin en lo que respecta a las
expectativas del programa[ Oh, siempre me he sentido bien acerca de John. No estuve de acuerdo con que no
tuviera esperanza. Ahora bien, una de las razones por las que estoy en este trabajo es que no siento que nadie
no pueda tener esperanzas.
152
de estas competencias genricas, por ejemplo, la preocupacin de los maestros por hacer el
material acadmico relevante para los estudiantes, pueden considerarse como versiones
especializadas de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes.
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes se expresa con mayor frecuencia como:
El sondear para descubrir las necesidades subyacentes del cliente/paciente/estudiante y
aparejar los servicios disponibles o hechos a la medida a esa necesidad (OSC A.6). Esto era
particularmente comn entre los asesores y los maestros.
El dar seguimiento para asegurarse de que se cumplen las promesas y que las preguntas o
quejas se resuelven.
El operar con una visin a largo plazo de las relaciones y de las necesidades de los dems
(OSC A.7):
Estaba tratando constantemente de aclarar con el gerente general si debiera adoptar un rol bastante
directivo, un rol de liderazgo muy fuerte o un rol de ms bajo perfil. Decidimos en adoptar un rol de lder, en
iniciar [una intervencin organizacional[ y despus convertirse en un miembro ms del grupo en vez de dedicar
una gran cantidad de tiempo tratando de influenciar al grupo completo.
. . .mi funcin es idear sugerencias que sean implementables en la organizacin del cliente as como
tcnicamente correctas.
El lector estaba muy avanzado para l -as que le di una lista de libros que me gustaban y que poda
leer cuando estaba en su nivel de lectura.
Le dije, Eso es un problema. . . veamos cmo vamos a manejar esta propuesta de proyecto. . .
Hablaste con la gente de tu consejo de supervisin que deben de tomar una decisin sobre esto?
Las expectativas positivas de los dems discutidas bajo otras Competencias de Eficacia
Personal son un apoyo crucial para la Orientacin hacia el Servicio a Clientes.
Trabajo en Equipo y Cooperacin
El Trabajo en Equipo y Cooperacin fue importante para los asesores y para los maestros de
nios pequeos (que cooperan con padres, otros maestros, y otros profesionales). No
distingui a los profesionales del cuidado mdico superiores. La resolucin de conflictos (TE
A.7) es importante en algunos puestos de asesora, pero no para otros. Algunos maestros
utilizan un estilo de trabajo en equipo participativo en la interaccin con los estudiantes (TE
A.2-5).
La preocupacin por ayudar a los nios y el deseo de desarrollar sus propias
habilidades condujo a los maestros en un dilogo mutuamente benfico con otros profesionales
(TE A.1) tales como terapeutas de lenguaje y psiclogos:
Estaba muy contenta de tener la oportunidad de conocer al terapeuta de lenguaje que estaba trabajando
con Joey. Yo expliqu lo que haba estado haciendo para tratar de ayudar a Joey; lo que creo que Joey es capaz
de hacer; lo que lo he visto lograr. Y l me dijo lo que l haba estado tratando de hacer. l repas todo lo que
haba notado, por si a caso yo no lo haba hecho. As que estamos trabajando en conjunto sobre esto.
Pensamiento Analtico
Entre estos modelos hay una amplia variedad la frecuencia y complejidad del pensamiento
analtico y conceptual. Pensamos que esta variacin se debe en gran parte a la variacin en los
requisitos cognitivos de este grupo de trabajos. El Pensamiento Analtico aparece como:
Identificar relaciones causales, o utilizar cadenas de inferencia
153
Los maestros pensaban en las conexiones en el contenido de los temas y cmo lograr
que ste llegara hasta los estudiantes:
La meta del ensayo en el libro era la de pensar de un modo diferente acerca de la puntuacin y la
discusin progres hace por qu ellos estaban tan renuentes a hablar acerca de la puntuacin, lo que yo a su vez
conect con el cmo se les ensea gramtica originalmente, lo cual hizo surgir la idea de que si estos tipos
saben mucho acerca de cmo escribir, entonces por qu son tan terribles los libros de gramtica? Por qu
estn tan mal escritos?
Pensamiento Conceptual
Los mdicos y los asesores organizacionales y, en un menor grado, las enfermeras usan el
Pensamiento Conceptual -el reconocimiento de patrones y la utilizacin o invencin de
conceptos -para entender o diagnosticar situaciones:
Haba unas cuantas gentes que. . . no estaban dispuestas de aduearse de su propia conducta y de su
propia responsabilidad por hacer cualquier cosa de una forma diferente de lo que se haca, o de lo que hasta
entonces se haba hecho y en una organizacin de ese tamao eso era suficiente como para bloquear cualquier
trabajo eficaz.
Yo poda ver que ellos no lo queran hacer porque estaban verdaderamente temerosos de involucrarse
en esto porque ellos sentan que estas dos personas iban un paso adelante de ellos y que lo tomaran en su
contra. As que era mucho de miedo por temor a algn tipo de represalias. Yo poda ver esto por las pequeas
risas que echaban cada cierto tiempo y por algunos comentarios que hicieron. . . Ninguno dijo, Hey, tengo
miedo de hacer esto, pero haba obvias indicaciones de que haba algo de miedo [tambin incluye
Comprensin Interpersonal`.
154
El ver las situaciones objetivamente, reconocer la validez de otros puntos de vista (FLX 1)
El adaptar el estilo o el rol de uno para adecuarlo a las necesidades de las situacin, o
cambiar las tcticas de uno para adecuarlas a las circunstancias (FLX 3). Este nivel
frecuentemente apoya los esfuerzos de Impacto e Influencia:
Con este tipo de persona, yo uso el humor. Hasta le he dado una de esas insignias que le das a los
nios. . . Yo hara eso con otros padres [tambin puede ser codificado para Estrategias de Influencia[.
[Un grupo de los mejores asesores de organizaciones militares reconocen que si algn material ha de
llegar hasta los oficiales en comando, debern reunir los estndares de la milicia[ Hablamos de cierto nmero
de oportunidades de introducir tecnologa -una mejor forma de trabajo- al menos lo que nosotros pensbamos
que era una mejor manera trabajar. Pude plasmar el concepto en un documento de conceptos que pareca ser
muy tradicional. Utilizo todos las tcnicas y aproximaciones de los asesores tradicionales para hacer que me
hagan caso.
Directividad/Asertividad
La Directividad/Asertividad fue de aproximadamente del 3 al 5 por ciento de los modelos para
la mayora de los profesionales en servicios humanos, pero fue de 11 por ciento para los
consejeros especializados en el tratamiento del abuso del alcohol. La Directividad es ms
frecuente en los maestros con menos destreza: Los mejores maestros son tan convincentes y/o
han establecido sus lmites tan bien que no se concentran en la directividad. Todos los asesores
organizacionales, maestros, y enfermeras:
Me siento frustrado y avergonzado al tener que decir esto, pero me parece que ha habido una colusin
entre ustedes dos en este ejercicio. Como las instrucciones explcitamente afirmaron, ustedes no deberan de
haber recibido ayuda de nadie mas que de un bibliotecario. Ellos finalmente admitieron haber colaborado y
les dije, Esto no es aceptable. Ustedes dos tienen que regresarse y volver a empezar.
Frecuentemente los maestros fijan lmites por medio de reglas. stas claramente
establecen, especialmente para los nios ms pequeos, la conducta apropiada en el saln de
clases. Cuando un nio rompe una regla, los maestros superiores explicarn las consecuencias
de sus acciones (DIR A.7):
Tu sabes que no debes andar caminando alrededor del saln durante la hora de la siesta y si intentas
hacer eso, la gente del grupo de trabajo o estudio puede enojarse. Cuando regrese, si ests en una rabieta, yo
voy a dejar que ello [la gente del grupo de trabajo o estudio[ se hagan cargo. No me voy a involucrar. Eso fue
justo lo que sucedi.
Una destreza directiva nica utilizada por los maestros es redirigir la atencin del nio
hacia una actividad ms constructiva.
Orientacin Hacia el Logro
La Orientacin hacia el Logro es una porcin muy pequea del perfil de los profesionales en
servicios humanos superiores (menos de un 3% de los indicadores). Cuando s aparece,
usualmente se muestran ya sea por una preocupacin por los estndares de desempeo tales
como el fijar metas especficas para el aprendizaje de los estudiantes o como innovacin -el
encontrar nuevas formas creativas de ensear. Es ms fuerte en los maestros y en los
155
7. Boyatzis, R. E. (1973), The need for close relationships and the managers job, Boston: McBer.
8. Rosenthal, R., & Jacobson, L. (1968), Pygmalion in the classroom, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Tambin vea Livingston, J. S. (1969, Julio-Agosto), Pygmalion in management, Harvard Business Review, 8189.
9. El modelo del mdico fue para mdicos de cuidados agudos en un ambiente hospitalario. Los doctores con
prctica en medicina familiar o en otras especialidades pueden necesitar competencias adicionales, tales como
156
comprensin interpersonal y trato solcito (maneras al pie de cama), auto-confianza, y una evaluacin precisa
de sus propias limitaciones para hacer remisiones oportunas a los especialistas.
Competencia
Impacto e Influencia
Establece credibilidad
Hace a la medida las presentaciones,
adecua el lenguaje al pblico
Estrategias de Influencia Individuales
Utiliza ejemplos, humor lenguaje corporal,
voz
XXXXX
XXXX
Comprensin Interpersonal
Se da tiempo para escuchar los problemas
de los dems
Est consciente del carcter y sentimientos
de los dems, entiende el lenguaje corporal
Est consciente de los antecedentes,
intereses y necesidades de los dems
Puede entender situaciones a largo plazo a
profundidad
XXX
Auto-Confianza
Confiado de sus propias habilidades y
juicios
Se responsabiliza de problemas y fracasos
Cuestiona, da sugerencias a sus superiores
XXX
Auto-Control
Evita que sus propias emociones interfieran
con su trabajo
Evita involucrarse inapropiadamente con
los clientes, etc.
(Resistente al estrs, estamina, humor)
XXX
157
Pericia Profesional
Expande y utiliza los conocimientos
profesionales
Mdicos con conocimientos mdicos ms
completos y exhaustivos
XXX
XXX
XXX
Pensamiento Analtico
Ve relaciones causales, inferencias
Sistemticamente descompone en partes los
problemas complejos
XX
Pensamiento Conceptual
Reconoce patrones, utiliza conceptos para
diagnosticar las situaciones
Hace conexiones, teoras
Simplifica, clarifica materiales difciles
XX
Iniciativa
Hace ms de lo que se exige en el trabajo
(Responde rpida y decisivamente en las
crisis)
XX
Flexibilidad
Adapta estilo, tcticas para adecuarlas a las
circunstancias
XX
Directividad/Asertividad
Fija lmites, dice que no cuando es
necesario
Confronta problemas de conducta
* Peso se refiere a la frecuencia relativa con la que cada competencia distingue a las personas con un desempeo superior de las que tienen un
desempeo promedio. Vea la p. 160, Interpretacin de la Frecuencia de los Indicadores.
Nota: Los apartados en parntesis son relevantes para solamente algunos puestos de ventas.
158
CAPTULO 16
GERENTES
(PGINA NMERO 199)
Los trabajos gerenciales son el grupo ms grande de trabajos que han sido estudiados por los
mtodos de la Evaluacin de Competencia en el Trabajo (ECT). Debido a su prevalencia e
importancia, los trabajos gerenciales han recibido relativamente ms atencin en el trabajo de
competencia que en otros tipos de trabajos.
Los trabajos gerenciales pueden agruparse de acuerdo a ciertas dimensiones:
Nivel. Desde supervisores de primera lnea a ejecutivos
Funcin. Produccin, ventas, mercadotecnia, finanzas, ingeniera, recursos humanos
Industria o Ambiente. Militar, cuidados a la salud, educacin, manufactura
Boyatzis escribi un reanlisis exhaustivo de los datos originales de los primeros
estudios ECT de los gerentes (1), con detalladas comparaciones de gerentes con diferentes
funciones y en diferentes sectores. En este captulo, como en los captulos anteriores,
analizamos los modelos existentes en vez de los datos originales. An cuando, nuestros
hallazgos son substancialmente similares a los de Boyatzis, hay algunas variaciones debidas a
los diferentes niveles de anlisis y tambin debido a la inclusin por nuestra parte, de nuevos
datos.
Los gerentes superiores de todos los tipos y niveles comparten un perfil general de
competencias. Los gerentes de todos tipos tambin son ms parecidos los unos a los otros que
en lo que en se parecen a las contribuidores individuales que ellos administran (vendedores,
trabajadores de fbricas, profesionales en servicios humanos, tcnicos profesionales).
Este captulo presenta un perfil de competencia genrico derivado de los modelos de un
serie completa de gerentes. Este perfil genrico se adecua de forma razonable a todos los
trabajos gerenciales pero a ninguno de forma exacta.
La Figura 16-1 muestra la frecuencia en conjunto de las agrupaciones de competencia
en los gerentes, comparado con las frecuencias en los tres tipos de contribuidores individuales.
FIGURA 16-1 COMPARACIN DE LA FRECUENCIA RELATIVA DE LAS
AGRUPACIONES DE COMPETENCIA EN LOS TRES TIPOS DE TRABAJOS DE
CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES Y EN SUS GERENTES
(PGINA NMERO 200)
CONTRIBUIDORES INDIVIDUALES (INDIVIDUAL CONTRIBUTORS)
MANAGERS (GERENTES)
TCNICOS/PROFESIONALES
(CHAPTER 13)[
(CAPTULO
13)
[TECHNICAL/PROFESSIONALS
159
160
Son populares varias formas de Persuasin Directa entre los gerentes superiores (IMP
A.2, y A.3):
Le dije esto es lo que necesitamos, no podemos hacer todo lo queremos sin ello, que l era el parte
aguas, que estos anlisis que estaba haciendo no le hacan a nadie provecho si los mantena en secreto [apela al
bien comn[
Las estrategias de influencia ms complejas (IMP A.7 o A.8) son relativamente raras
entre los gerentes, apareciendo en menos de la mitad de los modelos como:
Utilizar expertos u otras terceras personas
Hacer cosas para lograr que los dems se sientan dueos de sus propias soluciones:
Habl con ellos de las posibles sugerencias que tenan para las contrataciones de gente que iba a hacer.
Y ellos me dieron un gran cantidad de nombres. As que no fue una impresin demasiado fuerte para ellos el
que estuviera buscando a gente nueva, porque ellos contribuyeron en lo que a eso respecta. Yo hice todo eso
porque deseaba que otra vez se comprometieran con el cambio.
incluir a sus equipos o subordinados, y por lo tanto incluir un elemento de necesidad de Poder
(agrupacin de Impacto e Influencia).
Los gerentes excelsos con mayor frecuencia miden sus resultados (o los de sus
subordinados o grupos) y piensan y hablan acerca de estas mediciones (OHL A.3).
Me sent bien ayudando a que l tuviera xito -yo saba que haba jugado una parte en lograr que l
fuera un xito: No lo hice un alto productor, pero le di la orientacin adecuada, el medio adecuado. El primer
ao gan como $100, 000, el segundo subi a $400, 000 y este ao estar cerca de los $800, 000. Eso, es
empezar desde abajo.
Virtualmente, todos los modelos gerenciales mencionan a las personas con un mejor
desempeo encontrando mejores, ms rpidas, y ms eficaces formas de hacer las cosas (OHL
A.4):
Cuando me hice cargo de la divisin, tenamos cuatro modelos bsicos de productos en 12 variantes,
que cubran un parte relativamente pequea del mercado. Reduje el nmero de modelos a 3 y las variantes a 8,
haciendo ms grande el grande y el ms pequeo el pequeo. Tuvimos menos problemas de inventario, menos
problemas en la produccin de combustible y cubrimos un segmento ms amplio del mercado.
Dej muy en claro que no haba una forma estandarizada de hacerlo, y los invit a que exploraran sus
propios mtodos de presentacin para la presentacin de sus pensamientos.
Otros queran ayuda en la forma en que la planeacin debera tomar, que era lo que estaba tratando de
evitar, porque quera que ellos identificaran su propio esquema.
El Dar crdito o reconocimiento y alentando o otorgando poder al grupo (TE A.5) tambin
es importante:
Siempre pego nuestros resultados en las pruebas, sobre la pizarra de informacin, pongo una lnea en
lugar en el que estamos y pongo un pequeo Bravo, ____________, __________ y ___________.
Ms tarde me involucr en el entrenamiento de trabajadores minoritarios que nunca antes haban
trabajado. . . la mayora de ellos aprendan y . . . enseaban al LMN cmo crear un buen ambiente de trabajo.
El Trabajar para mejorar el espritu del grupo y la moral, para desarrollar el trabajo en
equipo y la cooperacin (TE A.6), tambin es bastante frecuente:
Cuando entr, en realidad haba Pos por ah sin saber quines eran sus jefes, yo inmediatamente
organic las cosas para que todos supieran a quin le reportaban, enfatic la lnea de mando. . . tanto la moral
como el desempeo mejoraron.
El resolver conflictos (TE 7) es muy fuerte en algunos modelos, y est virtualmente ausente
en otros, dependiendo de la situacin y de las exigencias del puesto especfico.
Generalmente, los puestos que requieren negociacin muestran el Nivel 7.
Pensamiento Analtico
El pensar lgica y secuencialmente es una caracterstica importante de los gerentes superiores
en todos los niveles. Los gerentes piensan analticamente acerca de la influencia, dificultades
tcnicas, y acerca de cuestiones relacionadas con el logro. Los indicadores ms frecuentes
fueron:
Ve las implicaciones o consecuencias de una situacin o informacin (Si ________,
entonces __________ )
Analiza situaciones sistemticamente para determinar las causas o consecuencias
Anticipa obstculos de forma realista y planea formas de lidiar con ellos
Piensa con anticipacin acerca de los pasos en un proceso, analiza lo que se necesita para
realizar una tarea o alcanzar una meta:
Queramos ver si podamos desarrollar el diseo y el proceso de desarrollo para X. As que hice que el
gerente de unidad que pusiera por escrito todo lo que haba estado haciendo sobre algunos modelos en el ltimo
par de aos. Despus obtuve algo de cooperacin por parte de mercadotecnia y le dije al Gerente de Planeacin
de Productos adecuado, Checa estas cosas y ve si stas fueron las cosas que tu observaste; si no, qu otras
cosas viste que sucedan? Despus habl con el de control de calidad en manufactura y le dije, T ten la
misma lista y ve si estas son las cosas que recuerdas. Despus el ingeniero en manufactura avanzada habl
con ellos. Posteriormente dediqu algo de tiempo en escribir todo y fui con el departamento de personal y dije,
Quisiera una fuerza laboral conformada por esta gente. . . yo voy a poner al _________ y voy a dejar que lo
dirija, pero quiero tener un documento que describa nuestro proceso de desarrollo y de cmo se autorizar el
trabajo para que se haga el trabajo.
Iniciativa
163
Se observa la iniciativa con mayor frecuencia en el ir ms all de los requisitos laborales para
aprovecharse de una oportunidad o prepararse para un problema u oportunidad futura (INT
A.4 y arriba).
Quera contratar gente del tipo de planeacin de finanzas, debido a los nuevos esfuerzos de
mercadotecnia. As que los tach, averig quines eran las mejores gentes y las llev a almorzar, a tomar, y
dems -y me qued con siete productores muy buenos [tambin incluye Bsqueda de Informacin y
Construccin de Relaciones[.
164
El dejar labores de desarrollo especficas o dar entrenamiento (DES A.6) fue tambin
caracterstico de los gerentes superiores en muchos modelos. Este entrenamiento no es de
rutina y tampoco es un entrenamiento exigido, sino que est dirigido hacia las necesidades
de desarrollo de la persona o del puesto:
Todo lo que ella haba estado haciendo era hojeando papeles -tu sabes, alguien quera unos nmeros,
as que ella generaba algunos nmeros. Ella nunca haba visto un proyecto completo; siempre eran pequeo
trozos y partes. As que yo tena un proyecto que yo acaba de empezar que pens sera un buen proyecto para
que ella se hiciera cargo. Se lo entregu a ella y le dije que se sintiera en libertad de buscarme cuando tuviera
alguna pregunta para poder hacer que ella tuviera un sentido ms amplio del proceso y empezar a aprender a
administrar un proyecto.
Auto-Confianza
En los gerentes superiores, la Auto-Confianza aparece bastante pareja en los lmites superiores
de la escala e incluye:
Confianza general en la propia habilidad y juicio (ACF A.1-3)
Disfrute de tareas desafiantes (ACF A.4)
Cuestionar o desafiar directamente las acciones de un superior (ACF A.6):
Hey, danos un tiro, danos una oportunidad, djanos atacar la cuestin del costo. No seremos capaces
de lograrlo con el diseo actual, es demasiado caro y nosotros sabemos cules son las limitaciones. Tendremos
que verlo como algo enteramente nuevo, pero hasta que lo vea, no s.
Estaba muy contento de asumirlo. Me sent confiado de que podra encarar el desorden y acomodar la
cosa. . . . tu sabes hacer un trabajo de primera categora.
Comprensin Interpersonal
La Comprensin Interpersonal aparece con mayor frecuencia como:
165
Directividad/Asertividad
La Directividad es una caracterstica distintiva menos frecuente y es probablemente utilizada
por los gerentes superiores que el Desarrollo de los Dems, pero es importante en ciertas
situaciones. Los niveles ms comunes son:
Asertividad al fijar lmites, decir No cuando sea necesario (DIR A.3) y
Fijar estndares, exigir desempeo (DIR A.4):
Mi predecesor no haba establecido ninguna disciplina en lo que se refiere a las juntas. Las primeras
juntas que tuve, la gente desordenadamente llegaban tarde y no estaban preparados -ellos no haban terminado
sus reportes ni ordenado sus ideas. As que cuando sucedi una tercera vez, me puse enrgico. Y dije, Seoras
y seores, no puedo aceptar esta situacin, pospondr esta junta por dos das. Lleguen puntuales y estn
preparados o van a suceder cosas malas.
El confrontar los problemas de desempeo de los dems de una manera clara y directa
distingue a los gerentes en alrededor de la mitad de los modelos (DIR A.6):
El actual distribuidor en el estado no estaba haciendo su trabajo, y este tradicionalmente haba sido un
mercado muy fuerte, as que tuve una seria sesin con el distribuidor en la que dej en claro que esperbamos
que el trabajo se hiciera bien, que lo bamos a hacer bien, que queramos hacer nuestro trabajo con ellos pero
que esperbamos que ellos tambin hicieran bien su parte.
La habilidad de despedir a las personas con un desempeo pobre cuando sea necesario para
el bien de la compaa aparece mucho menos de lo que uno podra pensar.
En algunos casos, parece que es ms probable que los gerentes promedio hagan uso de
la directividad que los gerentes superiores pero lo hacen menos diestramente.
Bsqueda de Informacin
La Bsqueda de Informacin caracteriza a los gerentes as como otros muchos trabajos.
Frecuentemente se busca la informacin para diagnosticar o identificar futuras oportunidades.
Tipos especficos de bsqueda de informacin son:
Recopilacin sistemtica de informacin (IN 5)
Bsqueda de informacin de muchas fuentes (IN 6)
166
Liderazgo Grupal
El Liderazgo Grupal es un diferenciador pequeo de los gerentes superiores; menos del 5 por
ciento de los indicadores se relacionan con el.
Los indicadores ms comunes son:
Fijar y comunicar estndares altos para el desempeo del grupo (que tambin tiene algo de
orientacin hacia el logro socializado) (LG A.6)
Apoyar al grupo en relacin a la organizacin ms grande: obtener los recursos necesarios
para el grupo (LG A.5)
Pensamiento Conceptual
El Pensamiento Conceptual en los gerentes aparece como:
167
168
Los gerentes comnmente se dividen en tres niveles: primera lnea, intermedios, y alta
gerencia.
Existen dos versiones de supervisores de primera lnea, una para gentes que supervisan
empleados contratados por horas (cajeros de bancos, trabajadores de fbricas, soldados) y otra
para gentes que supervisan empleados tcnicos y profesionales aislados (vendedores,
investigadores, maestros, tcnicos, programadores de computadoras).
Los Gerentes intermedios comprenden a todos los gerentes que caen entre los
supervisores de primera lnea y los ejecutivos.
Los Ejecutivos tienen:
Ttulos como Gerente General, Oficial en Mando, Director, Vice Presidente
Dos o ms capas de gerentes debajo de ellos
Responsabilidad de una divisin grande, multifactica al interior de una organizacin muy
grande
Los Ejecutivos en nuestra muestra generalmente no son oficiales en jefe ejecutivos
(CEOs), pero tienen la responsabilidad ejecutiva de unidades del tamao de una compaa de
tamao moderado. Nuestra muestra incluye ejecutivos de organizaciones financieras, de
manufactura, militares y de cuidados a la salud.
Supervisores de Primera Lnea
Los Supervisores de Primera Lnea se dividen en supervisores de empleados contratados por
horas y supervisores de trabajadores tcnicos y profesionales porque aparecen diferencias
interesantes entre estos grupos. Los supervisores de empleados contratados por horas
muestran una mayor dependencia de las competencias gerenciales y levemente ms de la
agrupacin de logro y accin, mientras que los supervisores de empleados tcnicos y
profesionales utilizaron las competencias de ayuda y de servicio, de impacto y de influencia, y
la de eficacia personal con mayor frecuencia que los supervisores de empleados contratados
por horas.
Supervisores de Trabajadores Contratados por Horas. Los supervisores de primera lnea
de empleados contratados por horas superiores mostraron una ms cargada concentracin de
la agrupacin gerencial, especialmente de Desarrollo de los Dems. El Desarrollo de los
Dems parece ser similar en la amplitud de los niveles de escalas al modelo gerencial genrico
pero se menciona ms como un distintivo de los supervisores superiores. Posiblemente los
supervisores de primera lnea promedio no desarrollan a su gente tanto. El contenido de los
esfuerzos de desarrollo de los supervisores de primera lnea tienden a ser muy especficos y
tcnicos (cmo llenar esta forma, instalar esta parte, hacer esta tarea eficientemente, etc.) y el
estilo de enseanza es muy concreto. El Liderazgo Grupal y Trabajo en Equipo y Cooperacin
son ambas diferenciadores un tanto ms fuertes del desempeo superior en los supervisores de
primera lnea que en el modelo gerencial genrico.
La agrupacin de Logro y Accin aparecieron un tanto menos frecuentemente para los
supervisores de primera lnea que para los gerentes tomados en conjunto. La Orientacin
hacia el Logro se mencion en tan slo dos terceras partes de las veces que en el modelo
integral y fue encontrada en un nivel levemente inferior, ms hacia el medir y mejorar el
desempeo.
La Preocupacin por el Orden -vista como monitorear y revisar el trabajo de los
empleados- caracteriza a los supervisores de primera lnea superiores, aunque no es un
componente significativo de los otros modelos de los gerentes superiores.
169
171
Cada modelo de funcin contendr gerentes de esa funcin en todos los niveles y sern
comparados con el modelo gerencial integral.
Solamente aquellas agrupaciones y
competencias que mostraron variaciones notables del modelo genrico de gerentes sern
discutidas. La competencias no discutidas en esta seccin sern esencialmente similares a las
del modelo genrico descrito con anterioridad.
Gerentes de Ventas
La gente de los gerentes de ventas representan su medio de produccin. De ah que, su
enfoque est ms cargado sobre lo gente, y la mayor parte de los problemas que ellos enfrentan
involucran el desarrollar y motivar a su gente de forma individual y como un equipo.
El Desarrollo de los Dems aparece con cerca del doble de la frecuencia en los modelos
de los gerentes de ventas superiores que en los modelos de otros gerentes y est empatada con
el Impacto e Influencia en cuanto a la competencia ms frecuente. Est enfocada en mayor
parte hacia la el rea de la escala de instruccin individual, con un nfasis particular en dar
aliento y recompensa y en el tranquilizar y dar sugerencia tiles para un mejoramiento futuro
(DES A.5). Esto puede ser una respuesta al frecuente rechazo que experimentan los
vendedores.
El Trabajo en Equipo y Cooperacin se observa con la misma frecuencia que en los
otros modelos de gerentes, pero se concentra en niveles un tanto ms altos de la escala;
promocionar el trabajo en equipo y la buena moral, dar reconocimiento y otorgar poder a los
dems (TE A.5 y A.6) ms que pedir entradas de los dems.
En lo que se refiere a la Agrupacin de Ayuda y Servicio, tanto la Comprensin
Interpersonal como la Orientacin hacia el Servicio a Clientes son ms frecuentes que lo
acostumbrado para los gerentes. La Comprensin Interpersonal es importante para apoyar las
competencias de Desarrollo de los Dems y de Impacto e Influencia. An cuando los mejores
gerentes de ventas lidian con menor frecuencia con los clientes que los vendedores, ellos de
todas maneras muestran ms Orientacin hacia el Servicio a Clientes que el gerente promedio.
Las competencia Cognitivas representan una porcin mucho menor de las
caractersticas distintivas de los gerentes de ventas que para la mayora de los otros gerentes.
Gerentes de Mercadotecnia
La agrupacin gerencial es mucho ms pequea en los gerentes de mercadotecnia que en
cualquier otro grupo de gerentes; todos las dems competencias son un tanto ms grandes,
excepto la agrupacin de ayuda/servicio. Los gerentes de mercadotecnia se parecen ms a los
contribuidores individuales que a la mayora de los gerentes. Tal vez ellos tienen a funcionar
ms de esa manera -concentrarse ms en marcar el paso para un pequeo equipo que en dirigir
e instruir a su gente.
An cuando todos estos puestos tienen el ttulo de Gerente y tienen subordinados, el
enfoque del trabajo parece ser ms sobre las actividades y funciones del mercadeo como un
proceso que en la administracin de los subordinados. Los subordinados en estos
departamentos parecen funcionar como asistentes o colegas del gerente ms que como su
principal foco de atencin.
Hubo un patrn interesante de consistencias en las competencias nicas en este grupo.
Cada una de las siguientes competencias se encontraron repetidamente:
Estamina y tolerancia al estrs y a largas horas de trabajo
Entusiasmo con el producto y/o preocupacin por la imagen del producto
Bsqueda de informacin en lo que concierne a las actividades de los competidores
172
Enfoque sobre las fechas lmite, ajustarse a las fechas lmite, algunas veces haciendo
conciliaciones para ajustarse a esas fechas lmite
Estilo de aprendizaje concreto, prctico
Gerentes de Investigacin y Desarrollo
Los gerentes de Investigacin y Desarrollo (I&D) tienen dos tareas bsicas: criar y apoyar a
su equipo de contribuidores individuales, dando orientacin tcnica en dnde sea necesario; y
dirigir los esfuerzos de su equipo hacia la satisfaccin de las necesidades de los consumidores
finales o de los clientes internos. Las diferencias entre los gerentes de I&D y los otros
gerentes hacen sentido a luz de esta conceptualizacin de su rol: La diferencia ms grande es
la adicin de la Orientacin hacia el Servicio a Clientes y la Pericia Tcnica.
La Orientacin hacia el Servicio a Clientes aparece con mucha mayor frecuencia aqu
que con otros gerentes y especialmente fuerte para aquellos que administran proyectos de
desarrollo de software, en donde la simpata hacia el usuario es una cuestin principal. Otros
gerentes de I&D tambin muestran preocupacin por el cliente interno o el mercado final.
Generalmente la orientacin hacia el servicio a clientes est en el nivel del descubrimiento de
las necesidades reales del cliente y aparejando los esfuerzos de desarrollo a esas necesidades.
De forma interesante, la orientacin hacia el servicio a clientes de los gerentes es mucho ms
alta que la del contribuidor individual tcnico: Pareciera como si el gerente asume este rol
para su departamento.
La Pericia Tcnica tambin se menciona con mucha mayor frecuencia para los gerentes
de I&D que para otros. Aunque los mejores gerentes evitan marcar el paso al hacerse cargo de
demasiados proyectos individualmente, ellos s usan sus conocimientos tcnicos no slo para
establecer credibilidad sino tambin para ayudar a sus subordinados a sortear problemas
difciles o para proporcionar insights tcnicos frescos. Los gerentes promedio utilizan
demasiado sus conocimientos tcnicos para completar las tareas tcnicas ellos mismos; los
gerentes superiores la utilizan para proporcionar perspectivas, formular la pregunta correcta, o
para sugerir recursos nuevos tiles o aproximaciones que ayuden a los subordinados a
completar exitosamente proyectos.
En la agrupacin gerencial, el Trabajo en Equipo y Cooperacin se menciona con una
frecuencia mayor que la acostumbrada, mientras que la Directividad se observa con menos
frecuencia. El Trabajo en Equipo es vista con mayor frecuencia como el alentar la iniciativa y
la participacin de los dems y como el dar mrito o reconocimiento a los dems, alentar u
otorgndoles poder. En otras palabras, el gerente de investigacin apoya la auto-confianza de
los investigadores, tanto individualmente como en equipo.
Flexibilidad para adaptar las estrategias gerenciales a las exigencias de la situacin y en
el reconocer lo meritorio de los puntos de vista opositores contribuye a la efectividad de las
competencias tcnicas y de trabajo en equipo.
El Compromiso Organizacional apoya el servicio a clientes internos al alinear las
propias acciones del gerente con las metas de la organizacin.
La Orientacin hacia el Logro aparece alrededor de la mitad de las veces en estos
modelos que otros modelos de gerentes. Sin embargo, los contribuidores individuales de
investigacin y desarrollo superiores tienen altos niveles de Orientacin hacia el Logro, y en
general, los gerentes de investigacin son tomados de las filas de los investigadores superiores.
De ah que, la Orientacin hacia el Logro puede faltar del modelo de los gerentes porque est
presente en los gerentes promedio as como en los de las estrellas y por lo tanto no distingue al
desempeo superior. Nuevos modelos que especifiquen tanto el desempeo promedio como el
superior confirmaran o disprobarn esta explicacin.
Gerentes de Produccin
173
Los gerentes de Produccin, que cubren la serie completa desde gerentes de primera lnea
hasta gerentes generales, se parecen mucho al modelo genrico de gerentes, con un tanto
menos de nfasis sobre el Impacto e Influencia.
Existen algunas sutiles diferencias al interior de la agrupacin gerencial. El Desarrollo
de los Dems y la Directividad representan una porcin un tanto ms pequea que lo
acostumbrado en los modelos de los gerentes de produccin superiores, mientras que las
competencias de Equipo representan a una porcin ms grande del modelo. Se menciona el
Trabajo en Equipo y Cooperacin con una frecuencia de ms del doble que el Liderazgo
Grupal. En el Trabajo en Equipo y Cooperacin, el mantener a la gente informada, clara y al
da parece muy frecuentemente como un indicador. El gerente de produccin parece funcionar
como la casa de aclaraciones y de informacin del equipo, pidiendo entradas y distribuyendo
informacin al da. El Impacto e Influencia es una porcin ms pequea que la acostumbrada
del modelo del gerente de produccin superior, mientras que la Orientacin hacia el Logro y la
Iniciativa aparecen con una frecuencia levemente mayor y en niveles levemente ms altos. Hay
un nfasis mayor que el acostumbrado en medir el desempeo en trminos financieros y en
hacer anlisis de costo-beneficios.
GERENTES AGRUPADOS POR AMBIENTE
Gerentes en Servicios Humanos: Escuelas y Hospitales
Los modelos de los gerentes en servicios humanos (directores y otros administradores
educativos, supervisores mdicos, y oficiales en comando de hospitales militares) se parecen
mucho a los otros modelos de los gerentes intermedios. Incluyen ms indicaciones de:
Pensamiento Conceptual
Liderazgo de Grupo
Compromiso Organizacional
que la mayora de los puestos de gerentes intermedios, posiblemente porque es un tanto menos
probable que tengan muchas capas de alta gerencia por encima de ellos y por lo tanto asumen
algunas de las responsabilidades caractersticas de los ejecutivos.
Gerentes en las Fuerzas Armadas
Los gerentes militares (oficiales de lnea en una variedad de niveles y funciones) bsicamente se
asemejan a los gerentes civiles, pero la agrupacin Gerencial contiene una proporcin mayor
de los indicadores y ejemplos (alrededor de un tercio de los diferenciadores observados,
comparados con un cuarto para el sector civil). Todas las competencias gerenciales son ms
frecuentes en la milicia, pero el Desarrollo de los Dems y el Liderazgo Grupal muestran las
diferencias ms agudas. Muchos de los esfuerzos de los militares se dedican al entrenamiento
tanto informal como formal. (Los instructores militares no fueron incluidos en esta muestra.)
El liderazgo es tambin especialmente importante en la milicia y combina el fijar estndares y
polticas, y exigir un alto desempeo con la satisfaccin de las necesidades del equipo (algunas
veces necesidades fsicas de comida, sueo, etc.) y el tratar a todos con justicia. Estos dos
temas del liderazgo (exigir y suministro de cuidados) estn ntimamente entrelazados en los
ejemplos de los militares.
La Auto-Confianza se menciona con menos frecuencia en los modelos militares que en
los modelos civiles. Tal vez la gran estructura formal (reflejada en una Conciencia
174
Competencia
Impacto e Influencia
Orientacin hacia el Logro
Trabajo en Equipo y Cooperacin
Pensamiento Analtico
Iniciativa
Desarrollo de los Dems
Auto-Confianza
Directividad/Asertividad
Bsqueda de Informacin
Liderazgo Grupal
Pensamiento Conceptual
(Conciencia
Organizacional
Construccin de Relaciones)
Pericia/Conocimientos Especializados
CAPTULO 17
EMPRESARIOS
(PGINA NMERO 220)
Numerosos estudios en los pasados 25 aos han mostrado la relacin entre los pensamientos
del motivo de Logro, conductas empresariales y xito en los negocios que se inician y los que
estn en crecimiento. (1)
Cuando la metodologa de la competencia descrita en este libro fue desarrollada a
principios de los aos 70s, pareca probable que se encontrara que otras competencias a parte
del motivo de logro predeciran el xito empresarial.
175
Pruebas T
Se obtuvieron diferencias significativas para las siguientes competencias:
I. Logro
1. Iniciativa
2. Ve y Acta sobre las Oportunidades
5. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
7. Orientacin hacia la Eficiencia
II. Pensamiento y Solucin de Problemas
8. Planeacin Sistemtica
V. Dirigiendo y Controlando
15. Asertividad
16. Monitoreo
VI. Orientacin hacia los Dems
19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo
Significativamente, no hay diferencias entre los empresarios superiores y los promedio
en las variables de antecedentes y demogrficas, y slo dos diferencias menores entre pases
(Acumulando Capital en Malawi y Preocupacin por la Imagen en Ecuador).
Anlisis de Regresin
Efectos de Competencia. Una regresin mltiple paso por paso de las competencias a la luz
de las calificaciones del criterio empresarial encontr que tres competencias son significativas:
19 reconoce la importancia de las relaciones de negocios; 2, ve y acta sobre las
oportunidades; y 16, monitoreo.
177
Efectos del Pas. Para ver si las competencias diferan por la cultura, se agregaron variables
sin valor para el pas a la lista de predictores. La inclusin de las variables del pas no
afectaron ni las competencias ni el coeficiente de correlacin mltiple R.
Efectos de los Antecedentes del Empresario y del Negocio. Se realizaron regresiones
mltiples con varias combinaciones de las variables de los antecedentes y del negocio con las
competencias. Ninguna de estas variables afectaron las tres competencias o el coeficiente de
correlacin mltiple R.
Anlisis de Funcin Discriminante
Se realiz un anlisis de funcin discriminante para probar si los 20 puntajes de competencia
podran diferenciar a los empresarios exitosos de los menos exitosos. El programa de anlisis
discriminante seleccion variables mediante la minimizacin de la lambda de Wilks. Este
procedimiento paso por paso se detuvo despus de que 10 puntajes de competencia haban
sido capturados para el anlisis. En este punto, la correlacin cannica era de .50 (p < .0002).
Cuando los resultados de este programa fueron utilizados para asignar empresarios de muestra
a los grupos de exitosos o menos exitosos, fueron correctamente clasificados el 81.4 por ciento
del grupo de menos exitosos, 65.2 por ciento del grupo de exitosos, y 72.7 por ciento en
conjunto.
Se realizaron posteriores anlisis discriminantes para ver si la informacin de los
antecedentes de los empresarios aadira a la habilidad de los puntajes de competencia para
predecir el desempeo exitoso. Los resultados obtenidos no difirieron significativamente de
aquellos que utilizaron por s solos los puntajes de competencia. Los resultados de estos
anlisis discriminantes sealan que las competencias y no las variables de antecedentes de los
empresarios diferencan entre los empresarios exitosos de los menos exitosos.
Anlisis Factorial de los Puntajes de Competencia. Se realizaron varios anlisis factoriales
sobre los puntajes de competencia. Un anlisis inicial de los puntajes de competencia brutos
revel cuatro factores con eigenvalores o valores propios mayores que 1. Se realizaron
anlisis subsecuentes para extraer 2, 3, y 4 factores.
Si se utiliza un criterio de corte de .5, los Factores I y II incluyen las siguientes
competencias:
Factor I
Logro
1. Iniciativa
2. Persistencia
Pensamiento y Solucin de Problemas
9. Solucin de Problemas
Madurez Personal
10. Auto-Confianza
12. Reconoce las Propias Limitaciones
Influencia
13. Persuasin
Factor II
Logro
1. Preocupacin por la Alta Calidad del Trabajo
6. Compromiso con el Contrato Laboral
178
179
Los evaluados seleccionan la alternativa que describe ms de cerca lo que eran en esta
situacin. Para cada tem, una de las alternativas se basa en la utilizacin de una competencia
blanco. El Ejercicio de Situaciones de Negocio proporciona un perfil de calificaciones en 13
competencias blanco.
En su forma escrita, el Ejercicio de Situaciones de Negocio es muy fcil de administrar
y de calificar. Puede ser administrado mbitos grupales en 35 minutos. A diferencia de otros
instrumentos, puede medir una aptitud para competencias que la persona ha tenido
oportunidades limitadas de demostrar en situaciones de la vida real.
Las desventajas del Ejercicio de Situaciones de Negocio incluyen la falsificacin, la
deseabilidad social, y cargas de lectura o de escucha por parte del evaluado. Cuando la prueba
se administra oralmente, los evaluados tienen que recordar la situacin y ambas alternativas
para hacer una eleccin significativa para cada tem. Finalmente, el proceso de toma de
decisiones en las situaciones hipotticas es artificial, ya que la informacin acerca de cada
situacin est limitada a dos o tres enunciados.
El Ejercicio de la Figura-Historia
El Ejercicio de la Figura-Historia es un Test de Apercepcin Temtica (TAT) de seis figuras
que mide tres motivos bsicos: Logro, Afiliacin, y Poder.
Se pide a los evaluados que observen brevemente cada figura y despus escriban (o cuenten)
una historia basada en la Figura. Las pruebas proyectivas presuponen que las historias que la
gente escribe reflejan sus propias motivaciones subyacentes.
Las historias de los evaluados se codificaron utilizando un sistema de calificacin
simplificado (6) similar al que fue desarrollado para la Entrevista Enfocada.
Los
entrevistadores revisaron estaban o no presentes nueve temas (conductas y pensamientos), tres
asociadas con cada uno de los tres motivos, en las historias. Los puntajes para cada motivo se
suman a lo largo de las historias para dar una calificacin total para Logro, Afiliacin, y Poder.
Una sesin de prctica de dos horas se realiz para probar si se poda entrenar a gentes
ingenuas para que usaran este sistema de codificacin confiablemente. Cuatro codificadores
lograron una confiabilidad inter-codificador satisfactoria y acuerdo con codificadores expertos.
El Ejercicio de la Figura-Historia es relativamente fcil de administrar y de calificar.
Con sujetos que saben leer y escribir, puede ser administrado en su forma escrita, aunque tiene
que ser calificada individualmente. Parece menos una prueba que las otras mediciones y por lo
tanto es potencialmente ms divertido de completar. Debido a que las respuestas correctas
no son obvias, los efectos de la falsificacin y de la deseabilidad social son aminorados.
Las desventajas del Ejercicio de la Figura-Historia incluyen el entrenamiento necesario
para lograr una calificacin confiable y su susceptibilidad a las influencias situacionales. Las
183
calificaciones de la motivacin de Logro es probable que se eleven en las situaciones que los
evaluados perciben como competitivas.
Muestras de Validacin
Se pilotearon mtodos de evaluacin en Malawi y en India, revisados, y despus utilizados en
un estudio de validacin ms exhaustivo en la India.
Estudio Piloto de Validacin de los Mtodos de Evaluacin. Se pilotearon mtodos de
evaluacin en 45 empresarios exitosos y 45 empresario menos exitosos no entrevistados en la
investigacin inicial; 30 empresarios de inicio con menos de seis meses en el negocio, y 30
empresarios potenciales -gente que haban externado su inters en iniciar un negocio pero que
todava no lo hacan- en Malawi y en la India. La muestra de validacin piloto se dividi
equitativamente entre negocios de manufactura, mercadotecnia/comercio y de servicios.
La Entrevista Enfocada diferenci a los empresarios exitosos de los menos exitosos
tanto en Malawi como en la India. Todas las competencias observadas en cada entrevista se
sumaron para dar una calificacin total. En Malawi, la calificacin promedio para los
empresarios exitosos fue de 17.5 comparado con 14.0 para el grupo menos exitoso. En la
India, la calificacin total promedio para el grupo ms exitoso fue de 39.5 comparado con 24.8
para el grupo menos exitoso. El grupo ms exitoso tuvo calificaciones ms altas en 12 de los
13 calificaciones de competencia.
Las estimaciones SYMLOG tambin diferenciaron a los empresarios superiores tanto
en Malawi como en la India. En Malawi, las calificaciones de Logro fueron ms altas para el
grupo exitoso (6.0 vs. 4.0), lo mismo para las calificaciones de Poder (5.5 vs. 4.4), mientras
que las calificaciones de Afiliacin fueron menores (0.25 vs. 1.8). Los empresarios superiores
de la India obtuvieron calificaciones ms altas en las tres calificaciones estimadas Symlog (6.40
vs. 3.75 para Logro, 8.20 vs. 3.75 para Afiliacin, y 6.40 vs. 2.50 para Poder).
Las calificaciones en el Ejercicio de la Figura-Historia fueron levemente ms altos en
los empresarios exitosos en Malawi (3.0 vs. 2.0 para Logro, 3.0 vs. 2.7 para Afiliacin, y 2.8
vs. 2.0 para Poder). En la India, los empresarios esencialmente rechazaron el EFH, negndose
a contar historias o seriamente tomar en cuenta las instrucciones de la prueba.
El Cuestionario de Auto-Estimacin o el Ejercicio de las Situaciones de Negocio
resultaron ser difciles de administrar y poco concluyentes: No se encontr ninguna diferencia
entre los empresarios exitosos y los menos exitosos en estas mediciones de los evaluados en
Malawi o en la India.
Estudio Final de Validacin de los Mtodos de Evaluacin. Versiones revisadas de la
Entrevista de Informacin y de la Entrevista Enfocada ser administraron a 28 empresarios
potenciales y a 92 empresarios existentes en negocios de manufactura. (El Cuestionario de
Auto-Estimacin, Ejercicio de Situaciones de Negocio, y el Ejercicio de la Figura-Historia
fueron eliminados.)
Muestra. Se establecieron criterios para tres grupos de muestras: empresarios exitosos,
promedio y potenciales. Los empresarios exitosos y los empresarios promedio tuvieron que
haber iniciado y estar involucrados en la direccin de un negocio de manufactura que haya
funcionado desde hace 3 a 10 aos.
Para ser designado como exitoso, un empresario tena que haber sido nominado como
sobresaliente por al menos dos organizaciones diferentes conocedoras de los empresarios en
las reas geogrficas en las entrevistas se estaban realizando. Las organizaciones nominadoras
incluan bancos de desarrollo estatal y privados, institutos de entrenamiento empresarial,
cmaras de comercio, y organizaciones de inversin gubernamental y organizaciones de
extensin de servicios. Los empresarios promedio tenan que ser conocidos por al menos una
184
185
186
Conclusiones
1. Validacin. El modelo de competencia de empresarialidad desarrollado en la Fase O del
proyecto est validado por los datos de las Entrevistas Enfocadas y las estimaciones SYMLOG
sobre una segunda muestra de criterio. Ocho de las quince competencias evaluadas
distinguieron a los empresarios exitosos de los promedio en valores de significancia estadstica.
2. Aceptabilidad. La Entrevista Enfocada y las estimaciones SYMLOG, aunque requieren de
algo de entrenamiento para ser administradas, son las mtodos ms aceptables y eficaces para
la evaluacin de competencias empresariales.
Los dos instrumentos respondientes, el Cuestionario de Auto-Estimacin y el Ejercicio
de Situaciones de Negocio, no diferenciaron a los empresarios superiores de los menos
exitosos y resultaron ser largos y difciles de administrar. El Ejercicio de la Figura-Historia
TAT tambin fracas en las distincin de empresarios superiores y fue rechazado por la
muestra de la India.
Notas
1. Vea McClelland, D. C. (1976), The achieving society (Captulos 6-8), Nueva York: Irvington; McClelland,
D. C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press; o revisin de
literatura en Spencer, L. M. (1986, Abril 1), An update on achievement motivation theory and
entrepreneurship, artculo presentado en el Sminaire Entrepreneurship, cole des Hautes tudes
Commericales, L Universit de Montreal. Boston: McBer.
2. Mansfield, R. S., McClelland, D. C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), The identification and
assessment of competencies and other personal characteristics of entrepreneurs in developing countries,
Reporte Final: Proyecto No. 936-5314, Desarrollo de la Empresarialidad y Pequeas Empresas, Contrato No.
DAN-5314-C-00-3065-00. Washington, DC: United States Agency for International Development; Boston:
McBer.
3. Este captulo fue resumido de los reportes preparados por el Doctor en Educacin Richard Mansfield, y los
anlisis estadsticos realizados por el Doctor en Filosofa Joseph DuCette; en Mansfield, R. S., McClelland, D.
C., Spencer, L. M., & Santiago, J. (1987), The identification and assessment of competencies and other
personal characteristics of entrepreneurs in developing countries. Reporte Final: Proyecto No. 936-5314,
Desarrollo de la Empresarialidad y Pequeas Empresas, Contrato No. DAN-5314-C-00-3065-00. Washington,
DC: United States Agency for International Development; Boston: McBer.
4. Mtodos e instrumentos, con instrucciones detallas para la administracin y la calificacin, aparecen en el
Apndice A (Manual for Selection and Impact Measures, McBer, Agosto 1985) del Mansfield, et. al. Reporte
Final op. cit.
5. Basado en un instrumento desarrollado por el Profesor de Harvard R. F. Bales para la evaluacin de la
conducta interpersonal. Vea Bales, R. F., & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.
6. Para las instrucciones de calificacin de la motivacin de Logro y de Afiliacin, vea Atkinson, J. W. (ed.).
(1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; para calificacin de la motivacin
de poder, Winter, D. G. (1973), The power motive, Nueva York: Free Press.
187
Pericia
Tuvo experiencia en la misma rea de negocio
Posee una fuerte pericia tcnica en la rea de negocio
Tuvo destreza en las finanzas antes de iniciar el negocio
Tuvo destreza en la contabilidad antes de iniciar el negocio
Tuvo destreza en produccin antes de iniciar el negocio
Tuvo destreza en otras reas de negocio relevantes antes de iniciar el negocio
12.
a.
b.
c.
IV. INFLUENCIA
13. Persuasin
a. Convence a alguien de comprar un producto o un servicio
b. Convence a alguien de proporcionar finaciamiento
c. Convence a alguien de hacer algo ms que a l o ella le gustara que esa
persona hiciera
d. Asevera la propia competence, confiabilidad, u otras cualidades personales o
de la compaa
e. Asevera una fuerte confianza en los productos o servicios de la propia
compaa
14.
a.
b.
c.
d.
V. DIRIGIENDO Y CONTROLANDO
15. Asertividad
a. Confronta los problemas con los dems directamente
b. Dice a los dems lo que deben hacer
c. Reprende o disciplina a aquellos que no se desempean como es esperado
16. Monitoreo
a. Desarrolla o utiliza procedimientos para asegurarse de que el trabajo se
termine o que el trabajo satisface los estndares de calidad
VI. ORIENTACIN HACIA LOS DEMS
17. Credibilidad, Integridad y Sinceridad
a. Enfatiza su propia honestidad a los dems (por ejemplo, al vender)
b. Acta para asegurar la honestidad o justicia al lidiar con los dems
c. Da seguimiento a las recompensas o sanciones (a empleados, proveedores)
189
d. Le dice a los clientes que no puede hacer algo (por ejemplo, terminar una
tarea) an si significa una prdida de negocios
18. Preocupacin por el Bienestar de los Dems
a. Realiza acciones para mejorar el bienestar de los empleados
b. Realiza acciones positivas en respuesta las preocupaciones personales de los
empleados
c. Expresa preocupacin acerca del bienestar de los empleados
19. Reconociendo la Importancia de las Relaciones de Trabajo
a. Ve las relaciones interpersonales como un recurso de negocio fundamental
b. Sita a la buena disposicin a largo plazo por encima de una ganancia a
corto plazo en una relacin de trabajo
c. Enfatiza la importancia de mantener en todo momento la cordialidad o conducta
adecuada con el cliente
d. Acta para construir rapport o relaciones amistosas con el cliente
20. Proporciona Entrenamiento para los Empleados
VII. COMPETENCIAS ADICIONALES
21. Acumulando Capital (Slo en Malawi)
a. Ahorra dinero para invertir en negocios
b. Reinvierte las ganancias en los negocios
22. Preocupacin por la Imagen de Productos y Servicios (Slo en Ecuador)
a. Expresa una preocupacin acerca de cmo los dems ven su producto,
servicio o compaa
b. Expresa conciencia que los clientes transmiten informacin del producto o de
la compaa de boca a boca
PARTE V
APLICACIONES BASADAS EN LA COMPETENCIA
CAPTULO 18
SELECCIN: EVALUACIN Y APAREJAMIENTO DE PERSONAS CON
TRABAJOS PARA RECLUTAMIENTO, COLOCACIN, RETENCIN Y
PROMOCIN
(PGINA NMERO 239)
DEFINICIN
190
Por lo tanto, el aparejamiento exitoso entre personas y trabajos depende de (1) una
evaluacin precisa de las competencias individuales, (2) modelos de competencia de los
trabajos, y (3) un mtodo de evaluacin de la bondad del ajuste entre una persona y un
trabajo. el desarrollo de modelos de competencia ha sido descrito en la Parte IV. Este
captulo discute la evaluacin de competencias individuales y los mtodos para probar el
aparejamiento entre personas y trabajos.
CUESTIONES DE ORGANIZACIN
Las siguientes cuestiones sugieren la necesidad de una seleccin basada en la competencia:
Desempeo o Productividad Pobre en un Trabajo Crtica. Si el personal de ventas de una
firma se est quedando atrs o si su calidad de servicio no est a la par con la de sus
competidores, la percepcin puede ser: Nuestra gente no es tan buena -necesitamos gente
mejor.
La seleccin basada en la competencia puede ser una forma de sacar ventaja
competitiva. El mercado para el talento humano es imperfecto. Una firma que sabe cmo
evaluar competencias eficazmente puede, por ejemplo, contratar administradores de empresas
subvaluados pero altamente empresariales de escuelas de administracin menos conocidas.
Estos administradores de empresas pueden ofrecer ms valor por el dinero que los ms
costosos graduados de Harvard, Stanford, o Wharton.
Aqu la seleccin basada en la
competencia es anloga a comprar acciones de bajo precio de pequeas compaas con un
mayor potencial de crecimiento antes de que su valor sea reconocido por el mercado.
Alto ndice de Rotacin/Retencin Pobre. Esto usualmente se debe a una alta tasa de
fracaso entre las nuevas contrataciones. Por ejemplo, los ndices de rotacin en las ventas a
menudeo y de seguros frecuentemente exceden al 50 por ciento por ao. Es muy costoso
estar trayendo nueva gente, entrenarla, y despus que fracasen o renuncien porque no estn
contentas en sus trabajos.
La seleccin basada en la competencia aumenta el desempeo y tambin disminuye los
ndices de rechazo. Un alto desempeo y satisfaccin a su vez predicen retencin porque (a)
las personas con un buen desempeo no necesitan ser despedidas, y (b) es menos probable que
los empleados satisfechos renuncien. (2) La gente bien aparejada con sus trabajos
intrnsecamente disfrutan ms su trabajo, lo cual produce un mejor clima organizacional.
Planeacin de Sucesiones. Puede haber una necesidad organizacional de identificar nuevas
contrataciones con el potencial de convertirse en futuros gerentes o lderes.
Largos Tiempos de Curvas de Aprendizaje. Puede necesitarse de un largo periodo de
entrenamiento antes de que las nuevas contrataciones sean productivas (definido como la
productividad promedio de los ocupantes de puestos con experiencia). La seleccin basada
en la competencia puede reducir los periodos de curva de aprendizaje de las nuevas
191
192
6. Validar el Sistema de Seleccin (opcional pero deseable). Cuando sea posible, las
organizaciones deben dar seguimiento al desempeo de las personas seleccionadas
utilizando los mtodos de evaluacin de competencia para confirmar la validez y para
estimar la costeabilidad del mtodo.
7. Desarrollar una Base de Datos de Personas y Trabajos Basado en la Competencia y
Sistema de Aparejamiento. Una vez que ms de algunos trabajos han sido estudiados y
personas evaluadas, se necesita una computadora para llevar un registro de las requisitos de
competencias en el trabajo, competencias de los empleados, y datos de aparejamientos
trabajos-personas. El diseo de sistemas de informacin en recursos humanos basados en la
competencia se discute en el Captulo 23.
MTODOS DE EVALUACIN DE COMPETENCIA
La evaluacin de los candidatos puede involucrar una variedad de mtodos: Entrevistas de
Eventos Conductuales; pruebas; simulaciones de los centros de evaluacin; biodatos;
revisiones de los reportes de valoracin del desempeo; y estimaciones de los superiores,
pares, y subordinados. Revisiones recientes (5) enlistan los siguientes mtodos de evaluacin
en un orden descendente en correlaciones de la validez relacionada con criterios y el
desempeo laboral:
Mtodos de Evaluacin
Centros de evaluacin
Entrevistas (conductuales)
Pruebas de muestras de trabajo
Pruebas de habilidad
Pruebas de personalidad modernas
Biodatos
Referencias
Entrevistas (no-conductuales)
r
.65
.48-.61
.54
.53
.39
.38
.23
.05-.19
La Tabla 18-1 muestra los mtodos de evaluacin que hemos usado con mayor
frecuencia a travs de los aos para medir las competencias nucleares descritas en los
Captulos 3 a 9. Los mtodos de evaluacin se agrupan de la siguiente manera:
Entrevistas de Eventos Conductuales (EEC), codificadas para las competencias
Pruebas, que miden una o ms competencias, y son ya sea operantes (pruebas que le piden a
la persona que est siendo evaluada que genere conductas) o respondientes (pruebas que le
piden a la persona que est siendo evaluada que elija entre una de varias respuestas)
Centros de Evaluacin que proporcionan ejercicios de simulacin que exigen que el
evaluado genere conductas, usualmente en una situacin con otra gente, codificados para
una o ms competencias
Biodatos que consisten en hechos acerca de la vida pasada de la persona: educacin,
familia, experiencias laborales, actividades en su tiempo libre, y dems, que proporcionan
evidencia de la expresin de competencias
Estimaciones de las competencias de una persona hechas por gente que lo o la han
observado (por ejemplo, estimaciones de 360 grados hechos por el jefe, pares,
subordinados, clientes, expertos externos, y hasta miembros de la familia de la persona)
193
194
investigaciones indican que los codificadores entrenados pueden alcanzar altos grados de
confiabilidad inter-calificador (r = .95+). (9)
3. Correlacin por rangos se compara a los individuos sobre la base de una calificacin de
competencias total (por ejemplo, utilizando la tau de Kendall; la ordenacin en rangos de
los individuos por parte de dos codificadores) o coeficiente de concordancia (ms de dos
codificadores). (10)
Las confiabilidades en la ordenacin por rangos (acuerdo en cul de varios individuos
es el ms alto, el siguiente ms alto, etc., es un orden descendente) son las ms fciles de
establecer y se pueden basar en datos ya sea nominales o de intervalos. En cinco estudios
conducidos por el primer autor con entrevistadores en entrenamiento de Europa y Asia
(muchos de los cuales el Ingls no era su primera lengua), un da de entrenamiento fue
suficiente para lograr confiabilidades inter-calificadores de r = .85 a 1.00 en la ordenacin por
rangos de tres solicitantes en cinco competencia codificadas de EEC grabadas en vdeo en
cierto momento real.
El pooling de las calificaciones -hacer que varios entrevistadores conduzcan las EEC
con la misma persona y despus compartan y reconcilien o promedien sus calificaciones de
competencia para sa persona- tambin puede incrementar la confiabilidad eficaz de mltiples
codificadores cuando se tomen decisiones de eleccin. (11)
Pruebas (12)
Muchas pruebas de muestra de trabajo estndares, de habilidad mental y de personalidad
pueden ser utilizadas para medir competencias. Adems, se han desarrollado pruebas nuevas
de inteligencia prctica (13) se han desarrollado para medir competencias especficas no
evaluadas por las pruebas psicolgicas tradicionales. La Tabla 18-1 muestra algunas de las
pruebas utilizadas con ms frecuencia para medir competencias.
Las pruebas operantes, que requieren que el evaluado actu, miden conductas que
son muy diferentes a las medidas por las pruebas respondientes, que le piden al evaluado que
elija de una lista de respuestas. Por ejemplo, hay una gran diferencia entre la habilidad de
elegir cul de una lista de respuestas representa un argumento eficaz y el ser capaz de
levantarse en un grupo competitivo y argumentar eficazmente. Nosotros preferimos las
pruebas operantes tales como pruebas de muestras de trabajo crticas, que requieren conductas
lo ms cercanas posible a aquellas necesarias en incidentes de trabajo crticos reales. (Los
centros de evaluacin funcionan porque miden conductas operantes en ejercicios similares a las
tareas de trabajo reales.) A pesar de esta diferencia, algunas pruebas respondientes son
medidas vlidas de competencias.
Las pruebas operantes de competencia incluyen las siguientes:
Ejercicio de la Figura-Historia (EFH). Esta es un Test de Apercepcin Temtica (TAT)
escrito que puede ser codificado para los motivos de Logro (nLog), Afiliacin (nAfi), y
Poder (nPod), (14), Auto-Control, Eficacia (el sentirse capaz de hacer cosas, en control de
la vida de uno opuesto a sentirse indefenso o sin poder), (15) poder socializado
(influencia utilizada para lograr algn bien comn ms grande que uno mismo o de otorgar
poder: el hacer que los dems se sientan fuertes) opuesto al poder personalizado
(influencia utilizada para el auto-agrandamiento de la persona, el hacer sentir a los dems
que l o ella es fuerte). (16)
El EFH puede proporcionar una medicin de los motivos moleculares de la
competencia, tales como el perfil gerencial (alto logro, alto poder, afiliacin menor que el
poder: nLog3nPod4nAfi < n Pod) o el perfil de motivos integrador de ayuda/servicio (logro
195
196
197
Muchos de los ejercicios estndares de los centros de evaluacin pueden ser observados y
codificados para las competencias:
Ejercicios de Canasta de Entrada. stos presentan a los evaluados con problemas de
administracin, tales como peticiones de los empleados para tener tiempo libre, decisiones
de asignacin de recursos, conflictos entre compaeros de trabajo, amenazas del sindicato,
y cosas parecidas. Las respuestas de los sujetos se pueden codificar para bsqueda de
informacin (tratar de obtener informacin adicional antes de actuar), pensamiento analtico
(lidiar con los problemas en un orden secuencial lgico y que prioritiza), preocupacin por
el orden, utilizacin de conceptos (mencionar las polticas o reglas de decisin que se estn
198
199
Representacin de Roles. Se puede pedir a los sujetos que representen un rol con un cliente
iracundo, un empleado con un pobre desempeo o distrado; influenciar a un prospecto de
ventas; o negociar con un vendedor, representante sindical, u oficial gubernamental. Las
representaciones de roles se pueden disear para medir muchas competencias; comprensin
interpersonal, orientacin hacia el servicio a clientes, impacto e influencia, trabajo en equipo
y cooperacin, en el desarrollo de soluciones de gancia-ganancia en los conflictos.
Ejercicios de Consejera o Coaching a los Pares. Se le da a los sujetos el rol de consejero
y se les pide que ayuden a un colega real a que solucionen un problema o a que integren
datos de evaluacin acerca de l o de ella mismos. Se califica a los consejeros por
comprensin interpersonal, impacto e influencia, direccin y desarrollo de las competencias
de los dems.
Una regla bsica para los diseos de los centros de evaluacin es que los ejercicios
deben ser lo ms cercanos posible a las situaciones crticas reales a las que un sujeto se
enfrentar en su trabajo. (Los incidentes crticos de las Entrevistas de Eventos Conductuales
son una excelente fuente de ejercicios realistas porque las EECs se enfocan en los las
situaciones ms crticas a las que las personas con el mejor desempeo de una organizacin se
enfrentan en este momento.) Los centros de evaluacin tienen la gran ventaja de requerir
conductas operantes. Si el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en
situaciones similares, los centros de evaluacin realistas deberan proporcionar datos de
muestras de trabajo que predecirn el desempeo laboral real.
Biodatos
Los datos biogrficos (bio-datos) pueden ser utilizados para predecir algunas competencias.
Por ejemplo, los mtodos de evaluacin de competencias fueron utilizados para estudiar la
adaptacin al extranjero la habilidad de los ejecutivos enviados a pases extranjeros para
adaptarse y volverse eficaces en una cultura diferente. La muestra de criterio compar gente
que se ajust, eran altamente eficaces, y les encantaban sus tareas extranjeras con aquellos que
eran ineficaces, odiaban su situacin extranjera, y regresaban a casa. De forma poco
sorprendente, algunos de los predictores de las competencias de la adaptacin al extranjero
incluan una considerable cantidad de viajes voluntarios cuando se era jven (por ejemplo, el
haberse ido de mochila a Europa cuando en las pocas de estudiante), nmero de amigos y
contactos en diferentes pases, el hablar una o ms lenguas extranjeras, y una familia estable en
la que todos sus miembros gustaban (cnyuges e hijos) gustaban de aventuras de viaje con un
alto grado de novedad. (29)
Estimaciones
Las estimaciones de los sujetos por parte de los gerentes, pares, subordinados, clientes y
expertos exteriores (asesores de recursos humanos), y hasta miembros de la familia
(frecuentemente llamadas estimaciones de 360 grados por la gente a todo el rededor de la
persona que est siendo evaluada) son un mtodo cada vez ms popular para medir
competencias.
Algunos de los mtodos de estimacin utilizados incluyen:
Cuestionarios de Evaluacin de Competencia. Estos son instrumentos de encuesta que
piden a observadores con conocimiento que estimen al sujeto en las competencias
importantes en un trabajo. Por ejemplo, las escalas de competencia de diferencias apenas
200
______________________________________________________________________
LOGRO (ACHIEVEMENT)
Motivacin (Motivation)
Iniciativa (Initiative)
Innovacin (Innovation)
PERICIA TCNICA (TECHNICAL EXPERTISE)
COGNITIVO (COGNITIVE)
Pensamiento Conceptual (Conceptual Thinking)
Pensamiento Analtico (Analytical Thinking)
INFLUENCIA (INFLUENCE)
Comprensin Interpersonal (Interpersonal Understanding)
Impacto (Impact)
Conciencia Organizacional (Organizational Awareness)
Estrategias de Influencia (Influence Strategies)
Leyenda (Legend)
Competencias del Individuo (Individuals Competencies)
Primer Trabajo (qumico industrial): competencias requeridas (First Job (industrial chemist):
competencies required)
Cuarto Trabajo (gerente de refinera petrolera): competencias requeridas (Fourth Job (oil
refinery manager): competencies required)
______________________________________________________________________
Sus destrezas como contribuidor individual exceden los requisitos del trabajo gerencial , y
carece de las destrezas interpersonales y de influencia organizacional necesarias para tener
xito en la alta gerencia.
Dos algoritmos cuantitativos del aparejamiento de trabajos-personas son los mtodos
de la diferencia absoluta ponderada y de la comparacin de perfil. (33) El mtodo de la
diferencia absoluta ponderada calcula que tanto una persona difiere de los requisitos de
competencia del trabajo en cada una de las competencias, multiplica estas diferencias con un
peso basado en la importancia de cada competencia, y suma las diferencias ponderadas para
todas las competencias. La Tabla 18-2 muestra un clculo de la diferencia absoluta
ponderada para los aparejamientos personas-trabajos del qumico industrial y refinera
petrolera mostrados en la Figura 18-1.
El algoritmo de aparejamiento trabajos-personas de la diferencia absoluta ponderada
utiliza el valor absoluto de las competencias de la persona y los requisitos de competencia del
trabajo, por ejemplo, nivel 2 en contraposicin al nivel 6 en la escala de Orientacin hacia
el Logro. El mejor candidato es la persona con la diferencia total ms pequea de los
requisitos de competencia del trabajo.
Ntese que el mtodo de la diferencia absoluta ponderada penaliza a la persona por
tener ms de cualquier competence que un trabajo requiere. Intuitivamente, hace sentido el
que una mayor cantidad de una competence (por ejemplo, muy alta orientacin hacia el logro)
debiera compensar por una menor competence que la que requiere el trabajo en otra
competencia: Se esperara que una persona muy motivada desarrollara una competencia de
202
que l o ella carece. La penalizacin por una sobrecalificacin proviene de la evidencia de que
la gente con una mayor competence que la que requiere el trabajo pondr ms atencin a los
aspectos malos del trabajo. Por ejemplo, un ingeniero supervisor demasiado alto en la
orientacin hacia el logro se la pasar resolviendo interesantes problemas ingenieriles en lugar
de estar administrando.
TABLA 18-2 ANLISIS DEL VALOR ABSOLUTO PONDERADO DEL
APAREJAMIENTO PERSONA-TRABAJO
Competencia
PRIMER
Logro
Pericia
Tcnica
Cognitivo
Influencia
Total
% DESAJUSTE
% AJUSTE
CUARTO
Logro
Pericia
Tcnica
Cognitivo
Influencia
Total
% DESAJUSTE
% AJUSTE
Requerido
por el
Calificacin
Diferencia
Trabajo
de la Persona
Peso
Valor
Absoluto
Ponderado
15.0
2
3
1
20.0
0
10.0
45.0
90
95
55
330
80
95
45
(valor absoluto
(1 - % desajuste)
ponderado/total
TRABAJO:
50
GERENTE
95
DE REFINERA
PETROLERA
45
45.0
60
85
85
280
80
95
45
20
10
40
1
2
3
20.0
20.0
120.0
205.0
(valor absoluto
(1 - % desajuste)
ponderado/total
del trabajo)
73.2%
26.8%
del trabajo)
13.6%
86.4%
203
39-.98 con el desempeo en el trabajo, .22 con la satisfaccin en el trabajo, y .19 con la
rotacin. (35)
Un gerente de recursos humanos podr utilizar estos datos de aparejamientos personastrabajos de varias maneras.
Reclutamiento/Seleccin
El buen aparejamiento trabajo-persona entre la persona y el trabajo tcnico/profesional de
contribuidor individual en un nivel de ingreso mostrado en la Figura 18-1 predice un
desempeo superior y sugiere que el candidato debiera ser contratado.
Rango de la Persona
1.5
3
1.5
4
Correlacin de Ordenacin
*Correlacin de Ordenacin por Rangos de Spearman con empates in Non-Parametric Statistics for the Behavioral Sciences, por S. Siegal,
1956. Nueva York: McGraw-Hill.
Los sistemas de reclutamiento y seleccin basados en la competencia usualmente se enfocan sobre los
mtodos de pre-seleccin que separan a un nmero pequeo de candidatos fuertes de grandes nmeros de
aplicantes rpida y eficientemente. La evaluacin de recluta involucra desafos especiales: Los reclutantes
deben de pre-seleccionar a muchos aplicantes en un periodo corto (entrevistas de 30 minutos); los aplicantes
que provienen directamente de la universidad pueden tener poca experiencia laboral sobre la cual basar los
juicios, y dems. De ah que los sistemas de reclutamiento basados en la competencia enfatizan la
identificacin de unas cuantas (3-5) competencias nucleares que cumplen con los siguientes criterios:
204
Sus respuestas son despus codificadas para construccin de consensos en oposicin a las
conductas adversariales.
Planeacin de Sucesiones y Promocin
El pobre aparejamiento entre la persona y el trabajo gerencial de cuarto nivel mostrado en la
Figura 18-1 indica que es poco probable que el candidato sea exitoso en el puesto gerencial y
que no debiera ser promovido.
Los algoritmos de aparejamientos trabajos-personas basados en la competencia tienen muchas
aplicaciones en la planeacin de sucesiones. Se pueden comparar sistemticamente a los candidatos sobre la
base de bondad del ajuste con los trabajos que podran asumir en el futuro. Por ejemplo, una regla prctica
que se desprende de la Ley de Weber es que un 15 por ciento de diferencia (en sentido positivo o en sentido
negativo) entre la competence de una persona y los requisitos de competence del trabajo sern por definicin
diferentes apenas perceptiblemente y debiera de predecir una promocin o colocacin exitosa. Una diferencia
trabajo-persona del 15 al 32 por ciento (dos diferencias apenas perceptibles) representan una promocin
desafiante (o democin significante). Los aparejamientos trabajos-personas mayores a tres diferencias apenas
perceptibles (32% - 52%) sern grandes brechas para una persona, con riesgos de retencin significantes
provenientes del fracaso si los requisitos del trabajo exceden las competencias de la persona, o de aburrimiento
si las habilidades de la persona exceden las exigencias del trabajo.
205
Desempeo
Grupo de
Ventas
Comerciales
Computadoras
Mayoreo
Menudeo
Promedio
Control
Competencia
10.5%
NA
Base
$4,200/sem
18.7%
NA
14%
$5,000/sem
Rotacin
(%)
+78
(NA)
+14
+19
+37
Control
(%)
41
30
Base
40
Competencia
(%)
15
3
-50
20
(%)
-63
-90
-50
-50
-63
Los vendedores seleccionados por Competencia incrementaron las ventas un promedio de 18.7
por ciento por cuarto, comparado con un incremento promedio del 10.5 por ciento para los
vendedores en el grupo control. Sobre una base anual, los vendedores seleccionados por
competencia vendieron $91,370 ms que los vendedores del grupo control, un incremento en
las ganancias netas de $2,558,360 ($91,370 x 28 vendedores).
En el caso del entrenamiento en ventas de computacin, una gran firma de
computadoras decidi transferir varios miles de personal senior (gente de arriba que cuesta
dinero con una compensacin anual promedio de $50,000 cada uno) para que se convirtieran
en vendedores que ganan dinero.
No todo el personal burcrata tiene las competencias para volverse eficaces en las
ventas: las bajas en personal fueron del 30 por ciento o 210 de 700 empleados que se
mandaron a entrenamiento en ventas cada ao. Los vendedores bajo entrenamiento que
fracasaron tres sucesivas pruebas a final de mes fueron liquidados despus de cuatro meses.
Por s solo en salarios, cada fracaso le cost a la firma $16,667 x 210 fracasos = $3,500,000
por ao. (Esta cifra es conservadora porque las prestaciones de las personas bajo
entrenamiento y los costos del entrenamiento (instructores, materiales, y supervisores) tambin
se perdieron.)
La firma desarroll un modelo de competencia para vendedores exitosos y lo utiliz
para pre-seleccionar al personal ejecutivo que se admita al entrenamiento en ventas. Las bajas
en personal fueron del 3 por ciento o 21 desertores, una reduccin del 90% en los costos
equivalente a $3,150,000.
En el caso de ventas al menudeo, 50 por ciento de las 60 nuevas contrataciones fueron
seleccionadas sobre la base de las competencias evaluadas utilizando la Entrevista de Eventos
206
Conductuales y el otro 50 por ciento fuer seleccionado utilizando los criterios tradicionales de
biodatos (un requisito fue 10 aos de experiencia en las ventas, que esencialmente los limit
a varones blancos de mediana edad, una preocupacin de accin afirmativa -regulaciones antidiscriminatorias-). En el ao que sigui a la seleccin, la rotacin del grupo seleccionado por
competencia fue del 20 por ciento (6 personas abandonaron) y las ventas promedio, $5,000
por semana. La rotacin en el grupo control fue del 40 por ciento (12 personas abandonaron)
y las ventas promedio, $4,200 por semana. Los beneficios del sistema de seleccin basado en
la competencia fueron:
Evitacin del costo de rotacin -6 personas fueron retenidas a un costo reemplazo de
$20,000 por persona = $120,000
Ganacias incrementadas -30 vendedores x $40K adicionales en ventas/ao x 50% de margen
bruto = $600K/contribucin anual neta incrementada
Un beneficio total a un ao de $720,000
El retorno sobre los $30,000 invertidos en el estudio de competencia y entrenamiento
en seleccin fue del 2,300 por ciento. Adems, el sistema de seleccin basado en la
competencia result en la contratacin de ms vendedores mujeres y de los grupos minoritarios
(sin experiencia previa en ventas), solucionando el problema de accin afirmativa.
NOTAS
1. Caldwell, D.F., & OReilly, C.A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,
Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers:
Issues in person-job/person organization fit, Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal
de la Conferencia de Primavera del Sur de California (Personnel Testing Conference of Southern California
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2. Locke, E. A. (1976) The nature and causes of job satisfaction en M. Dunette (Ed.), Handbook of industrial
and organizational psychology, Chicago: Rand McNally, 1976, pp. 1328-30; Mowday, R. T., Porter, L. W., &
Steers, R. M. (1982), Employee-organization linkages: The psychology of commitment, absenteeism, and
turnover, Nueva York: Academic Press; Caldwell (1991), op. cit.
3. Cascio, W. F. (1982), Costing human resources: The financial impact of behavior in organizations , Boston:
Kent Publishing; Smith, M. (1988). Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment
Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society, proporcionan mtodos para calcular la costeabilidad
de varios mtodos de seleccin dados sus costos de administracin y validez relacionada con el criterio.
4. McClelland, D. C., & Boyatzis, R. E. (1982), The leadership motive pattern and long-term success in
management, Journal of Applied Psychology, 67(67), 737-743. Tambin Boyle, S. (1988), Can behavioral
interviews produce results? Guidance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological
Society.
5. Smith, M. (1988), Calculating the Sterling value of selection, Guidance and Assessment Review, 4(1),
Leicester, UK: British Psychological Society; Boyle, S. (1988), Can behavioral interviews produce results?
Gudiance and Assessment Review, 4(1), Leicester, UK: British Psychological Society.
6. Janz, T. (1982), Initial comparisons of patterned Behavioral Description interviews versus unstructured
interviews, Journal of Apllied Psychology, 67, 557-580.
Opren, C. (1985), Patterned behavior description interviews versus unstructured interviews: A comparative
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Latham, G. P., Saari, L. M., Pursell, E. D., & Champion, M. A. (1980), The situational interview, Journal
of Apllied Psychology, 65, 422-427.
207
Latham, G. P., Saari, L. M. (1984), Do people do what they say? Further studies on the situational
interview, Journal of Applied Psychology, 69, 569-573.
Latham y Saari reportan algo de xito con una entrevista situacional adivindadora del futuro que le
pregunta a los entrevistados lo que haran en situaciones laborales; la respuesta correcta es lo que las personas
con un desempeo superior en realidad hicieron en la situacin de prueba. Los estudios de McBer sobre los
oficiales junior de la Armada Estadounidense y los empresarios de pequeos negocios no replicaron los
hallazgos de Latham y Saari. Nos seguimos sintiendo ms confiados acerca de los reportes de conductas reales
que sobre afirmaciones hipotticas de los que un entrevistado pudiera hacer.
7. Winter, D. G., & Healy, J. M. (1982), An integrated system for scoring motives in running text: Reliability,
validity and convergence, Artculo presentado en la American Psychological Association, Los ngeles, 1981;
Departamento de Psicologa, Universidad Wesleyan.
8. Acuerdo de categora
confiabilidad = 2 x # acuerdos (nmero de veces que la competencia es calificada por ambos codificadores)
# calificada por el codificador1 pero no por el codificador2 + # calificada por el codificador2 pero no por el codificador1
Boyatzis, R. E. (1982), The competent manager: A model for effective performance, Nueva York: Wiley;
Atkinson, J. W. (Ed.), (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand.
9. Lawton, G. W., & Borman, W. C. (1978), Constructing stimuli with known true scores for determining
validity of rating scales, Proceedings: Sixth Annual Symposium on Psychology in the Department of Defense,
Colorado Springs: Departamento de Ciencias Conductuales y Liderazgo de la Academia de la Fuerza rea
Estadounidense.
10. Siegal, S. (1956), Nonparametric statistics for the behavioral sciences (p. 229). Nueva York: McGrawHill.
11. Rosenthal, R. (1973), Estimating effective reliabilities in studies that employ judges ratings, Journal of
Clinical Psychology, 29, 1-4.
12. Una referencia general de pruebas publicadas es Mitchell, J. V. (1985), The ninth mental measurements
yearbook (Vols. I y II), Lincoln, Nebraska: University of Nebraska Press. Informacin acerca de pruebas de
competencia que no han sido citadas puede ser obtenida de McBer y Compaa.
13. Sternberg R. J. & Wagner, R. K. (Eds.), Practical intelligence, Cambridge, UK: Cambridge University
Press.
Sternberg, R. J. (1986), Intelligence Applied, San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.
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14. Atkinson, J. W. (Ed.) (1958), Motives in fantasy, action and society, Princeton, NJ: Van Nostrand; Winter,
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15. Bandura, A. (1986), Social Foundations of thought and action: A social cognitive theory, Englewood
Cliffs, NJ: Prentice Hall: sistema de codificacin de auto-eficacia; Seligman, M. (1991), Learned optimism,
Nueva York; Knopf: sistema de codificacin del estilo explicatorio depresivo; Jacobs, R. (1991), Moving up
in the corporate ladder: A longitudinal study of motivation, personality and managerial success in women and
men, disertacin doctoral, Universidad de Boston; Boston: Mc Ber; sistema de codificacin de desesperanza
(falta de poder).
16. McClelland, D. C. (1975), Power: The inner experience, Nueva York: Irvington.
17. Lawrence, P. R., & Lorsh, J. W. (1967, Noviembre-Diciembre), New management job: The integrator,
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18. Winter, D. G., McClelland, D. C., & Stewart, A. J: (1981), A new case for the liberal arts, San Francisco:
Jossey-Bass.
208
19. Piotrowski, Z. A., & Rock, M. (1963), The Perceptanalytic Executive Scale, Nueva York: Grune &
Stratton.
20. Seligman, M. (1990), op. cit.
21. Una buena resea de inventarios de intereses vocacionales es Davis R. (1991), Vocational interests, values
and preferences, in M. D. Dunnette & L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational
psychology (Vol. 2), Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
22. Las teoras del ajuste laboral sugieren que los inventarios de intereses vocacionales no deberan
relacionarse con el desempeo, debido a que por definicin, el desempeo del grupo de gentes del criterio que
permanecen en una categora de trabajo se halla normalmente distribuida. Nuestros estudios, sin embargo, han
a menudo encontrado que las personas con un desempeo superior tienen calificaciones de preferencia
ocupacional significativamente ms altas que las personas con un desempeo promedio. Nuestra hiptesis es
que las muestras comparativas de las personas con un desempeo promedio incluyen personas que no estn
temperamentalmente no adaptadas para hacer el trabajo, y que no permanecern en l. Estas gentes reducen el
promedio de calificaciones de preferencia ocupacional de la muestra de las personas con un desempeo
promedio, produciendo diferencias estadsticamente significativas entre los grupos promedio y superior.
23. Wiley, R., (1990), MIS Managerial and technical jobs: measured competency differences, Boston: Hay
Management Consultants.
24. Page, R. C., & DePuga, I. S. (1992, Mayo 2), Development and cross-cultural applications of a
Competency Assessment Questionnaire, Artculo presentado en la Sptima Conferencia Anual para Psicologa
Industrial y Organizacional (Seventh Annual Conference for Industrial and Organizational Psychology),
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25. Litwin, G., & Stringer, R., (1968), Motivation and organization climate, Boston: Harvard Business School
Research Press.
26. Rosenthal, R., Archer, D., Koivunmaki, J. H., DiMatteo, M. R., & Rogers, P. (1974, Enero), Assesing
sensitivity to non-verbal communications: The PONS test, Divison 8 Newsletter, Washington, DC: American
Pychological Association.
27. En Sternberg, R. J. (1986), Intelligence applied (pp.303-315), San Diego: Harcourt, Brace Jovanovich.
28. Bray, D. W. (1991, Abril 12), Assessment center methodology in evaluating personal characteristics,
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California (Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference), Ontario CA.
29. Mansfield, R. S. (1982), Review of empirical studies on overseas adjustment, en R. S. Mansfield (1982),
Advanced Intercultural Relations Workshop, Boston: McBer.
30. Bales, R. F. & Cohen, S. P. (1979), SYMLOG, Nueva York: Free Press.
31. McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. Tambin vea
McClelland, D. C., & Burnham, D. H. (1976, Marzo-Abril), Power: The great motivator, Harvard Business
Review, 159-166.
32. McBer. (1991), Organizational Climate Survey technical manual, Boston: McBer. Tambin vea los
estudios reportados en McClelland, D., & Burnham, D. (1976) Op. cit.
33. Page, R. (1991), Job-perosn similarity, Minneapolis, MN: Hay Management Consultants. Page revis 16
algoritmos de aparejamiento trabajo-persona y concluy que el mtodo de las mnimas diferencias produca
resultados iguales a mtodos ms complejos tales como la aproximacin de la distancia Euclidiana-D 2
recomendado en Cronbach, L. J., & Glasser, G. C. (1953), Assessing similarities between profiles,
Psychological Bulletin, 50, 456-473.
34. Caldwell, D. F., & OReilly, C. A. (1990), Measuring person-job fit with a profile-comparison process,
Journal of Applied Psychology, 75(6), 648-657; Caldwell, D. F. (1991, Abril 12), Soft skills, hard numbers:
Issues in person-job/person-organization fit, Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal
209
de la Conferencia de Primavera del Sur de California (Personnel Testing Conference of Southern California
Spring Conference), Ontario CA.
35. Caldwell, D. F. (1991) op. cit.
Centro de
Evaluacin
Biodatos
Estimaciones
Entrevista,
bajo Estrs;
ejercicios
Ejercicios
de
Presentacin
Entrevista de
Trabajo de Bray
Ttulos
grados
obtenidos
Entrevista de
Trabajo
de
Bray; ejercicios
de bsqueda
de tesoros
Watson-Glaser
Ejercicio
de
Plticas
de
plan/visin
estratgica
Inventario de
Descripcin
Conductual
Hay/McBer;
Jackson;
Edwards;
Cattell 16 PF;
Juego
de
produccin en
los
negocios
(eficacia,
calidad, toma
de
riesgos,
innovacin)
210
CPI
10.
Preocupacin
por el Orden
Alpha de la
Armada;
atencin a los
detalles;
Rorschach
Rorschach
11. Iniciativa
12.
Comprensin
Interpersonal
13.
Orientacin
hacia
Servicio
Clientes
Casos
Programados;
Razonamiento
de
Redes
Sociales
Juego
de
produccin en
los
negocios
(calidad)
Perfil
de
Sensibilidad
No-Verbal
(PONS)
EFH (perfil de
motivos
de
el ayuda:
a nLog2nAfi3nPo
d2)
Escala
de
servicio
a
clientes
de
Hogan;
Strong,Campbell
14. Impacto e EFH (n Poder); Jackson,
Influencia
Razonamiento Edwards,
de
Redes Cattell 16 PF;
Sociales
CPI: escalas de
dominancia
15. Conciencia
Organizacional
16.
Construccin
de Relaciones
17.
Directividad
18. Desarrollo
de los Dems
Ejercicios
de
bsqueda de
tesoros; juego
de produccin
en los negocios
Ejercicios
de
Consejera
(comprensin
interpersonal,
empata
precisa,
calidez,
atuenticidad,
iniciacin)
Representacin
de
Roles
(cliente
iracundo)
Encuesta
Servicio
clientes
Influencia,
negociacin,
ejercicios
de
presentacin
de
a
SYMLOG
(escala
de
dominancia);
Estilo
Gerencial;
Clima
Organizacional
Clima
Organizacional
(escala ideal);
ciudadana
organizacional;
StrongCampbell,
Kuder
EFH (n Poder)
Jackson,
Influencia,
Edwards,
ejercicios
de
Cattell 16 PF; negociacin
CPI: escalas de
dominancia
Consejera;
ejercicios
de
coaching
Ejercicios
grupales
Lder
sin
Ejercicios
grupales
sin
Lder;
Presentacin de
Nmero
contactos,
amigos
de
SYMLOG
(escala
de
dominancia)
Inventario
Estilo
Gerencial
(escala
coaching)
SYMLOG
(escalas
positividad,
tareas)
de
de
de
de
SYMLOG
(escalas
de
positividad, de
tareas);
211
dominancia
plticas
visin
de
Inventario de
Estilo
Gerencial;
encuestas
a
subordinados
del
Clima
Organizacional
CAPTULO 19
ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO 1
(PGINA NMERO 264)
Definicin
Un Sistema de Administracin del Desempeo (SAD -PMS son sus siglas en Ingls para
Performance Management System) es el ciclo mostrado en la Figura 19-1 de gerentes
trabajando con los subordinados para:
1. Planear el Desempeo. Definir responsabilidades y expectativas de trabajo, y fijar metas u
objetivos para un periodo de desempeo
2. Coach/Administrar. Ofrecer retroalimentacin, apoyo, y reforzar el desarrollo a lo largo del
periodo de desempeo
3. Valorar el Desempeo. Evaluar formalmente el desempeo al trmino del periodo de
desempeo
La valoracin del desempeo proporciona informacin para otras funciones de
personal:
Compensacin. Determinar la paga fija o basada en el desempeo
Planeacin de Sucesiones. Identificacin de candidatos para reemplazar ocupantes en otros
-usualmente- puestos ms altos
Disciplina. Acciones que ameritan un periodo condicional o el despido
Desarrollo. Entrenamiento, tareas laborales, o relaciones con mentores que incrementan las
competencias de los empleados
Trayectorias de Carrera. Planear tareas laborales futuras diseadas para dar a los
empleados experiencias especficas y/o competencias
FIGURA 19-1 UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO GENRICO
(SAD)
PGINA NMERO 265
Pasos prerequisitorios (Prerequisite steps)
1. Estrategia de la Organizacin (Organization Strategy)
Definicin (Definition)
2. Objetivos de la Organizacin (Organization Objectives)
Definicin (Definition)
3. Objetivo del Gerente/Unidad de Trabajo (Manager/Work Unit Objective)
212
Definicin (Definition)
Inicio del Periodo (Start of Period)
Durante el Periodo (During Period)
Al trmino del Periodo (End of Period)
Planeacin del Desempeo (Performance Planning)
Definicin de las Responsabilidades y Expectativas de Trabajo (Definition of Job
Responsabilities and Work Expectations)
Establecimiento de Metas (Goal Setting)
Administracin del Desempeo (Performance Management)
Observar y Documentar el Desempeo (Observe and Document Performance)
Retroalimentacin de Coaching (Coaching Feedback)
Revisar las Expectativas de Trabajo segn sea Necesario (Revise Work Expectations as
Necessary)
Proporcionar Experiencias de Desarrollo (Provide Development Experiences)
Reforzar la Conducta Eficaz y el Progreso Hacia las Metas (Reinforce Effective Behavior
and Progress Toward Goals)
Valoracin del Desempeo (Performance Appraisal)
Resultados del Desempeo vs. Expectativas de Trabajo
Aplicaciones a Funciones de Personal (Personnel Function Applications)
Enjuiciamiento (Judging)
Desempeo vs. Lineamientos de Paga por Mrito(Merit Pay Guidelines)
Salario; Bonos (Salary; Bonus)
Planeacin de Sucesiones (Succession Planning)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Futuro Trabajo (Competencies vs. Future Job
Competency Requirements)
Trayectoria de Carrera, Promociones (Career Track, Promotions)
Disciplina (Discipline)
Conducta vs. Reglas (Behavior vs. Rules)
Advertencias, Despido (Warnings, Dismissal)
Coaching (Coaching)
Desarrollo (Development)
Actividades de Desarrollo Formal e Informal: Entrenamiento, Mentores, Trayectorias de
Carrera, Discusiones (Formal and Informal Development Activities: Training, Mentoring,
Career Pathing, Discussions)
Competencias vs. Requisitos de Competencia del Actual Trabajo y del Futuro Trabajo (Present
and Future Job Competency Requirements)
Trayectorias de Carrera (Career Pathing)
Discusiones de Aparejamiento Trabajo-Persona, Tareas de Desarrollo (Job-Person Match
Discussions, Developmental Assignments)
213
___________________________________________________________________________
SISTEMAS DE ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO BASADOS EN LA
COMPETENCIA
En aos recientes, el nfasis en los SAD ha sido sobre el desempeo -el qu de la conductalos resultados especficos y cuantitativos monetarios, de productividad, o calidad realizados en
el pasado reciente. Se ha enfocado sobre las recompensas (bonos basados en la competencia,
premios por el mrito).
En la actualidad, muchas organizaciones se han venido interesando en la administracin
y en la valoracin de la competence -el cmo del desempeo. Estn buscando ms
evaluaciones cualitativas, orientadas hacia el futuro y enfocadas al desempeo.
Una aproximacin del desempeo brinda una perspectiva diferente a la administracin
del desempeo. El desempeo es visto en trminos de las competencias del proceso que los
empleados usan para realizar sus resultados en el trabajo.
Un SAD que combina planeacin, administracin y valoracin tanto de los resultados
del desempeo como de las conductas de competencia es denominado un modelo mixto de la
AD o una aproximacin de AD total. Los modelos mixtos evalan y recompensan tanto al
desempeo como a la competence, tanto lo que los empleados en realidad brindaron al estado
de prdidas y ganancias en el ao pasado y cmo lo hicieron: las caractersticas que
mostraron que predijeron el desempeo superior en sus trabajos actuales, o en futuros trabajos.
La Figura 19-2 muestra cmo el desempeo y la competence se balancean en los
modelos mixtos. En un trabajo de lnea, la realizacin de resultados de desempeo pude ser
ponderado con un 90 por ciento y la demostracin de conductas de competencia slo un 10
por ciento. En el otro extremo, una forma valorativa para un puesto de servicio pude ponderar
a la competence con el 100 por ciento. Los objetivos de desempeo para un trabajo de staff
pude dar igual ponderacin a los resultados y a la demostracin de conductas de competencia.
En la mayora de los modelos mixtos, la realizacin de resultados de desempeo es
cuantificado, orientado al pasado y ligado a las metas de la unidad, basados en un corto plazo,
y utilizados para tomar decisiones de compensacin. La valoracin de la competencia es ms
cualitativa (an cuando las escalas de DAP propuestas de los captulos 3 al 9 pueden medir las
competencias en trminos numricos tambin), a un plazo ms largo, orientada al futuro, y
utilizada para el desarrollo de los empleados y planeacin de trayectorias de carrera.
FIGURA 19-2 APROXIMACIONES DE VALORACIN BASADA EN EL
DESEMPEO Y BASADA EN LA COMPETENCE
En los Modelos Mixtos, el desempeo y las competencias son consideradas
(50%-90%)
(10%-50%)
DESEMPEO (paga por resultados)
Qu del desempeo
Cuantitativo: Ligado a las metas de la
unidad
Marco temporal corto: Un ao,
desempeo pasado
Orientado hacia las recompensas
214
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Problemas actuales que manifiestan la necesidad de una administracin del desempeo
basada en la competencia incluyen a los siguientes:
Los estndares de desempeo en el trabajo y los criterios de valoracin son vistos como
desiguales o injustos porque:
Un grupo de trabajadores debe realizar sus labores en un nivel ms alto que otros
trabajadores de trabajos equivalentes para recibir una buena evaluacin o recompensa
Los trabajadores son calificados en una curva de campana, as que la mayora de los
trabajadores son calificados como promedio o por debajo del promedio,
independientemente de su nivel absoluto de desempeo
Los resultados esperados no estn bajo el control del trabajador, (por ejemplo,
utilizando un ndice de productividad tales como toneladas de acero por secretaria)
Los empleados tienen poca entrada en cuanto a las metas de desempeo que se fijan
para ellos.
La valoracin del desempeo es vista por los gerentes y empleados como un ejercicio
burocrtico de papeleo que no toman seriamente porque tiene poco impacto sobre el
desempeo de los empleados o su desarrollo.
Los empleados no ven nada en el SAD para ellos -las valoraciones del desempeo no
consideran sus preguntas sobre el desarrollo de destrezas o avance en de carreras.
El sistema de administracin del desempeo tiene poco impacto sobre la actual
administracin; no dirige a los gerentes para que hagan mejor su trabajo o que desarrollen o
proporcionen retroalimentacin a sus empleados.
El sistema de administracin del desempeo no refleja o refuerza la estrategia de la
organizacin porque no enfoca la conducta de los empleados a las prioridades estratgicas
como calidad o servicio.
Las estimaciones del desempeo estn infladas. Si el 95 por ciento de la fuerza laboral est
clasificada como 4 (muy bien) en una escala de 1 a 5, las estimaciones de los empleados
no son de ninguna utilidad para las decisiones de promocin o planeacin de sucesiones.
Los Modelos mixtos de desempeo adems de SAD de competencia son
particularmente apropiados para:
Ambientes Inciertos. En ambientes inciertos y rpidamente cambiantes, en los que los
resultados no estn bajo el control de los empleados, los objetivos en trminos de resultados
duros son con frecuencia hechos irrelevantes por los eventos externos (por ejemplo, los
blancos de ventas de petrleo en un ao en el que los precios caen de $35 a $18 por barril).
En tales situaciones, la evaluacin debe estar basada en s los empleados hicieron todo lo
que pudieron, en s demostraron las conductas adecuadas ms que si realizaron los
resultados blanco. Entre menos control tengan los empleados sobre los resultados, ms
deber estar basado el desempeo en la expresin de competencias.
Trabajos Cualitativos/de Proceso de Servicio. En trabajos sin resultados medibles, las
destrezas cualitativas -competencias- son los mejores indicadores del desempeo de los
empleados. Para la tripulacin de cabina de un avin, las conductas de competencias, tales
como sonrer y ser sin excepcin alegres a los pasajeros cansados o descontentos, o
permanecer calmados en las emergencias, son los mejores resultados del trabajo. Entre ms
215
subjetivos sean los resultados del trabajo, ms importantes es valorar las conductas de
competencia.
Equipos Auto-Dirigidos. En grupos de trabajo en equipo, los resultados individuales
pueden ser menos importantes que la contribucin al proceso grupal. Las competencias de
trabajo en equipo y cooperacin, la habilidad para trabajar bien con diferentes grupos de
persona, son cada vez ms importantes en las fuerzas laborales diversificadas de la
organizacin global. An en trabajos de contribuidor individual de tcnicos/profesionales,
las conductas de ciudadana organizacional predicen el desempeo superior. Por ejemplo,
en un estudio de programadores de computadoras, tres conductas de ciudadana
organizacional (por ejemplo, la disposicin para quedarse despus de las horas
acostumbradas de trabajo para ayudar a un colega a terminar un proyecto) dieron cuenta del
13 por ciento de la varianza en el desempeo laboral valuado en dlares (10 medidas de
habilidad tcnica dieron cuenta del 63%-88% de la varianza). (2) Entre ms importante sea
el desempeo grupal, en oposicin al desempeo individual, ms importante es valorar las
conductas de trabajo en equipo y cooperacin de los trabajadores individuales.
Trabajos Destinados al Desarrollo del Desempeo Futuro. Entre ms acenten los
objetivos de un trabajo o de una organizacin para los empleados el desarrollo de destrezas
(por ejemplo, puestos de entrenamiento para gerentes), ms debera basarse la valoracin en
las demostraciones de una competence mejorada.
Estrategias, Focos, o Mercados Organizacionales Cambiantes.
En ambientes y
organizaciones cambiantes, el potencial de los empleados de contribuir a la firma en un
futuro pude ser visto como ms importante que su desempeo pasado. Por ejemplo, la
habilidad de vender los nuevos productos de una firma en el Mercado Comn Europeo
puede ser ms importante que las ventas de los productos ms viejos en los mercados
nacionales. La mayora de los sistemas de administracin del desempeo estn orientados
hacia el pasado. Entre ms sea el nfasis de una firma en el desempeo futuro, ms debera
su SAD acentuar el desarrollo y la valoracin de competencias.
1.5x
216
Actual
(Aceptable)
______________ ______________
______________ ______________
217
CASOS
Aeromozas
Una aerolnea Europea buscaba desarrollar un SAD basado en la competencia para
aeromozas que capturara las mejores prcticas de servicio a clientes de la aerolnea. Ocho
competencias fueron identificadas: impacto personal, cuidado a clientes, resistencia, eficacia,
administracin de clientes, trabajo en equipo, y adaptabilidad. Se construyeron escalas de
diferencias apenas perceptibles de cuatro puntos para cada competencia a partir de incidentes
reales de EEC con aeromozas superiores y promedio. La Figura 19-4 muestra la escala de
cuidado a clientes.
Gerentes de servicio abordo y valuadores independientes desconocidos por las
aeromozas regularmente viaja como pasajeros para observar a las aeromozas y registrar
interacciones de incidentes crticos con los clientes. (Los valuadores tienen la opcin de crear
pequeas situaciones de centros de evaluacin, por ejemplo, empujar a una aeromoza para que
tire caf sobre sus ropas para ver cmo las aeromozas manejan la situacin.)
La forma de evaluacin de desempeo incluye tanto las escalas de competencia como
un espacio para registrar evidencia de las estimaciones de incidentes crticos. Los valuadores
estn entrenados para conducir la sesin de valoracin del desempeo basada en la
competencia, dar retroalimentacin y realizar coaching con las aeromozas para que mejoren su
desempeo.
FIGURA 19-4 ESCALAS DE ESTIMACIN ANCLADAS EN LA CONDUCTA (BARS
-EN INGLS PARA BEHAVIOR-ANCHORED RATING SCALES)
DIFERENCIAS APENAS PERCEPTIBLES CON EJEMPLOS CONDUCTUALES
Competencia
Cuidado a Clientes: Una preocupacin por proporcionar servicio rpido, corts y atento a
todos los clientes, adems de la habilidad para entender e interpretar sus preocupaciones y
sentimientos. Confianza en las propias habilidades para proporcionar ese servicio.
1. No reconoce las necesidades del cliente, no demuestra regularmente cortesa y alegre hacia
ellos, hace poco esfuerzo por ser de ayuda. Puede demostrar cierta torpeza o falta de
confianza.
Conductas Tpicas
Emplea una entonacin de voz que
indican los propios sentimientos
negativos, especialmente de enojo,
frustracin, etc.
Permite que los sentimientos personales
se traslapen con el trabajo.
Da respuestas negativas a los clientes sin
ningn intento de ayudar (por ejemplo,
no tenemos lugar para colgar).
Provoca cartas de detrimento por parte
de los clientes
218
4. Es consistentemente corts y alegre con los clientes an bajo presin. Interpreta conductas
no-verbales a partir de claves sutiles y tiene un rcord permanente por exitosamente leer a la
gente. Tiene plena confianza en su propia habilidad con una actitud de puedo hacerlo
respecto a las situaciones desafiantes. Comunica el entusiasmo del trabajo y de la aerolnea.
Conductas Tpicas
Calma a los clientes iracundos,
terminando por hacerlos sentir con
respecto a se vuelo.
Anticipa problemas potenciales y toma
acciones precautorias (por ejemplo, hace
ms de lo acostumbrado por que los
menores que viajan solos visiten la
cabina de vuelo); destapa las latas de
220
adversarios que tradicionalmente haba sostenido con su sindicato y reemplazarla por una
cultura enfocada al equipo en la que todos trabajaran en conjunto para hacer un carrera de
clase mundial. La firma decidi medir los resultados duros (medidas de calidad y
productividad) sobre una base de grupo de trabajo en vez de sobre una base individual, con el
50 por ciento de valoracin de un individuo basada en 3 a 5 estimaciones de revisores pares
con respecto a su demostracin de cinco competencias:
1. Pone en Prctica el Involucrarse con el Equipo. Se comunica con otros miembros del
equipo, comparte informacin, resuelve conflictos, y desarrolla las destrezas de otros
miembros.
2. Demuestra Destrezas de Solucin de Problemas y Analticas. Analiza situaciones,
reconoce problemas potenciales, genera soluciones alternativas, y llega a una solucin.
3. Demuestra Conductas Empresariales. Toma riesgos calculados al desviarse de las
conductas tradicionales y mtodos establecidos cuando es adecuado, se adapta fcilmente al
cambio, pospone la gratificacin inmediata para lograr metas organizacionales a largo plazo.
4. Contribuye a la Competitividad Organizacional. Acta reducir costos, incrementar la
calidad, y usa tecnologa para tomar ventaja competitiva.
5. Demuestra Destrezas de Liderazgo. Proporciona direccin de liderazgo grupal a los
dems, sirve como modelo a seguir para los dems, influencia a los dems de forma
positiva, facilita los esfuerzos de los dems por hacer una contribucin a la organizacin.
Adems de estas competencias, cada empleado identifica de cuatro a seis
responsabilidades junto con los criterios para evaluar el desempeo en cada una de ellas; estos
criterios son la base para el 50 por ciento restante de la valoracin de una persona.
El ciclo de administracin del desempeo de esta firma tiene cinco pasos:
1. Los empleados deben de reunirse con su coordinador de equipo (anteriormente denominado
capataz) y acordar en las cuatro a seis responsabilidades del empleado y la seleccin de
dos a cuatro revisores que se convierten en el Equipo de Evaluacin del empleado. Los
revisores pueden provenir de cualquier parte de la firma, y hasta de las organizaciones de
los contratistas, distribuidores, o clientes.
2. Los revisores llenan las hojas de trabajo valorativas sobre el empleado que est siendo
valorado.
3. El Coordinador de Equipo convoca al Equipo de Evaluacin, y ste llega a un consenso en
las estimaciones del empleado en las cinco competencias y responsabilidades de trabajo. El
Coordinador registra las estimaciones finales y destruye las hojas de trabajo de los revisores
individuales.
4. El Coordinador se rene con el empleado para discutir las estimaciones de los revisores. El
Coordinador y el empleado firman y fechan la hoja de trabajo. Cada quien recibe una copia.
Los coordinadores de equipo reciben entrenamiento sobre cmo dar retroalimentacin
eficaz. Los lineamientos del proceso enfatizan el propsito de coaching del sistema: Todo
este proceso tiene la intencin de proporcionarte la ayuda y orientacin que necesitas para
maximizar tus destrezas y que logres tu mejor desempeo.
La caracterstica inusual de este SAD es la utilizacin de las estimaciones de los pares
de las competencias como una parte forma de la valoracin.
NOTAS
221
1. Partes de este captulo aparecieron por primera vez en Spencer, L. (1991), Performance management
systems. En M. Rock & L. A. Berger (Eds.), (1991), The compensation handbook, Nueva York: McGraw-Hill.
2. Orr, J. M., Mercer, M., & Sackett, P. R. (1989), The role of prescribed and nonprescribed behaviors in
estimating the dollar value of performance, Journal of Aplied Psychology, 74, 34-40.
3. Vea la resea en Spencer (1991), op. cit.
CAPTULO 20
PLANEACIN DE SUCESIONES
(PGINA NMERO 276)
DEFINICIN
La planeacin de sucesiones es un sistema continuo de seleccin de empleados competentes
listos para instalarse en trabajos claves en la organizacin, en caso de que stos queden
vacantes. Los aparejamientos de trabajo-personas se hacen entre los empleados existentes y
los futuros trabajos que pudieran asumir. Tradicionalmente, estos futuros trabajos son
usualmente puestos de un nivel ms alto. En el ambiente actual de recortes de personal y
cambios organizacionales rpidos, la planeacin de sucesiones puede ser trabajos clave arriba,
en el mismo nivel, o incluso ms abajo del trabajo que el empleado en este momento posee.
Cada vez ms, la planeacin de sucesiones es para cambios laterales de trabajo (por ejemplo,
una funcin diferente, equipo de proyecto, o geografa).
Los criterios usuales para un sistema de planeacin de sucesiones exitoso incluyen
1. Uno, preferiblemente dos, candidatos internos bien calificados son identificados como listos
para asumir cualquiera de los trabajos clave en caso de que quedaran vacantes.
2. Un rcord de promociones exitosas (u otras colocaciones de trabajo): Pocas gentes
fracasan.
3. Pocas personas con un desempeo superior han dejado la organizacin por falta de
oportunidades. (1)
PLANEACIN DE SUCESIONES BASADA EN LA COMPETENCIA
Los sistemas de planeacin de sucesiones basados en la competencia identifican los requisitos
de competencia para trabajos crticos, evalan las competencias del candidato, y evalan los
posibles aparejamientos trabajo-persona. Los mapas de progresin de trayectorias de
carrera identifican trabajos alimentadores clave para puestos blanco laterales o de ms alto
nivel al interior de una familia de trabajos o entre familias de trabajos.
La Tabla 20-1 muestra siete niveles genricos para lnea, funciones de staff, y
administracin de equipo/proyecto utilizados en la Pericia-B. escala de competencia de
Amplitud Gerencial.(2) Los trabajos a cualquier nivel particular son puestos alimentadores
para los peldaos ms altos de la escalera de trabajos, y para movimientos laterales hacia
puestos en otras familias de trabajos.
Un sistema de planeacin de sucesiones basado en la competencia evala cuntos
empleados en qu trabajos alimentadores tienen (o tienen el potencial para desarrollar) las
competencias para desempearse adecuadamente en trabajos blanco claves. Existen dos
maneras de hacer esto.
222
Staff
1. Contribuidor Individual:
Profesional con experiencia
Nueva Contratacin
2.
Lder Profesional:
Integra el trabajo de otros
profesionales
6.
Divisin: Administra
muchas unidades de negocio
(por
ejemplo,
Vice
Presidente de Grupo de una
firma grande)
7.
CEO
de
una
Corporacin
Grande:
Organizacin
grande,
compleja y con mltiples
divisiones
6.
Vice
Presidente
Ejecutivo
de
la
Corporacin: (por ejemplo,
CFO)
3. Gerente de Funcin:
(finanzas,
recursos
humanos) par una unidad de
negocio pequea
4. Varias Funciones: (por
ejemplo,
finanzas
y
administracin)
5. Funcin de ms Alto
Nivel: para un negocio: Vice
Presidente de Finanzas o
Vice
Presidente
de
Mrketing
Equipo/proyecto
1. Contribuidor Individual:
Profesional con experiencia
Nueva Contratacin
2.
Lder
de
Equipo/Trabajo:
sin
personas que le reporten de
forma permanente
3. Gerente de Proyecto:
Coordina a los Lderes de
Equipo/Trabajo de varios
grupos de trabajo
4. Gerente de Proyecto
Grande: Administra a otros
Gerentes de proyecto
5. Gerente de Producto
Principal: Coordina todas
las funciones-Investigacin
y Desarrollo, mrketing,
manufactura,
Recursos
Humanos
6. Gerente de un MegaProyecto: $100 millones o
ms, (por ejemplo, NASA,
adquisicin de armamento
militar)
Cualquiera de los mtodos pueden ser utilizados para calcular un porcentaje o correlacin
estadstica que muestre la similaridad o la diferencia en las competencias requeridas por los dos
trabajos. Por ejemplo, la Tabla 20-2 muestra la comunalidad entre trabajos en tres niveles de
familias de tres trabajos.
223
Se pueden hacer varias observaciones importantes para estos datos. Primero, el trabajo
de Apoyo Tcnico de primer nivel (el puesto de ms bajo estatus en el nivel uno) es un
aparejamiento tan bueno o mejor (de ah la tarea de desarrollo de competencia) para los
trabajos de gerente de Diseo, Programa, Proyecto como los son los trabajos de primer nivel
en estas familias de trabajo. (Una razn para este hallazgo: la gente de apoyo tcnico tienen
ms contacto con los clientes y estn ms orientados hacia el servicio, lo cual los hace mejores
gerentes de diseo, de programa y de diseo.)
Segundo, los trabajos de gerente de segundo nivel en cualquier familia de trabajo son
aparejamientos igual de buenos, de ah la preparacin, para los puestos de gerente de tercer
nivel en cualquier familia de trabajo.
Tercero, mientras que hay una brecha significativa entre las competencias requeridas en
los niveles uno y dos, hay muy poca diferencia entre las competencias requeridas en los niveles
dos y tres. Son en realidad stos trabajos diferentes? Cuando la comparacin de perfiles de
trabajo muestran pocas diferencias entre los niveles en la jerarqua de trabajos de una
organizacin, sugiere que la organizacin tiene demasiados estratos gerenciales.
TABLA 20-2 COMPARACIN DE PERFILES DE LAS COMPETENCIAS
REQUERIDAS POR TRABAJOS EN TRES NIVELES DE FAMILIAS DE TRES
TRABAJOS
Nivel Tres
Nivel Dos
Diseo
Programa
Proyecto
Nivel Uno
Diseo
Programa
Proyecto
Apoyo Tcnico
Diseo
Programa
Proyecto
.77
.72
.79
.77
.79
.79
Nivel Dos
.75
.71
.82
Diseo
Programa
Proyecto
.54
.53
.39
.56
.44
.53
.25
.60
.56
.64
.50
.65
.69
.
Nota: Adaptado de D. F. Caldwell. Soft skills, hard numbers: Issues in person-job/person organization fit,
Artculo presentado en la Conferencia de Evaluacin de Personal de la Conferencia de Primavera del Sur de
California (Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference), Ontario CA. 12 de Abril,
1991.
CUESTIONES ORGANIZACIONALES
Las cuestiones que indican la necesidad de un sistema de planeacin de sucesiones basado en la
competencia incluyen:
224
225
tcnicos profesionales funcionales y de proyecto, este nivel puede ser el de un lder profesional
que sirve como lder de equipo temporal, ayuda e integra el trabajo de otros profesionales, y
aconseja a los empleados ms jvenes, pero no tiene personas que le reporten de forma
permanente.
c. Gerentes de departamento, funcin o proyecto, que administran a los supervisores o
lderes profesionales de varios grupos de trabajo.
d. Gerentes de mltiples departamentos o funciones, que administran a varios
departamentos, funciones o gerentes de proyecto (por ejemplo, una planta o gerente regional,
o director de finanzas y administracin)
e. Gerente general de unidad de negocio, tal como CEO de una firma pequea (menos
de $10 millones de dlares en ganancias anuales): gerente funcional de ms alto nivel, tal como
Vice Presidente de Mrketing o de Finanzas de una firma tamao medio ($10-100 millones de
dlares en ganancias); o gerente de un gran proyecto
f. Gerente General de Divisin, tal como CEO de un firma de mediano tamao ($10100 millones de dlares en ganancias); ejecutivo funcional de ms alto nivel en una firma
grande ($100 millones de dlares o ms en ganancias), o gerente de un mega proyecto.
g. CEO de una organizacin grande, compleja y con mltiples divisiones
2. Desarrollar Modelos de Competencia para Trabajos Blanco Crticos y Trabajos
Alimentadores. Frecuentemente esto involucra el desarrollo de modelos de competencia para
cada uno de varios peldaos en la escalera de una familia de trabajos. Las EEC conducidas
con cuatro superiores y dos promedio en cada nivel son analizadas para identificar las
competencias requeridas para un desempeo superior en el nivel y tambin para apuntalar
cmo cambian las competencias o crecen a medida que un empleado avance hacia el extremo
superior de la escalera.
3. Evaluar Candidatos (y los Ocupantes de Trabajos Actuales) a la luz de las
Competencias para Trabajos Blanco. Como en los programas de seleccin basados en la
competencia, los subpasos son (a) identificar los mtodos de evaluacin costeables, e (b)
entrenar a los asesores para evaluar los candidatos para (y a los ocupantes en) trabajos blanco.
La evaluacin para la planeacin de sucesiones puede requerir de recursos considerables. En
cada nivel que la organizacin baja en la evaluacin de personas en trabajos alimentadores se
incrementa la poblacin por ser evaluada ((extensin del control) # de niveles). Por ejemplo, si una
extensin de control es de siete empleados en un trabajo alimentador para cada nivel ms alto
de trabajo, un nivel hacia abajo requiere 7 evaluaciones, dos niveles: 7 x 7 = 49 evaluaciones, y
tres niveles: 7 x 7 x 7 = 343 evaluaciones.
4. Tomar Decisiones acerca de los Ocupantes de Trabajos y Candidatos. Los
ocupantes de trabajos son evaluados sobre la competence para hacer sus trabajos y el potencial
para subir en el futuro. Las personas usualmente se clasifican como:
a. Promocionable, ya sea:
(1) Listo ahora, o
(2) Desarrollable (esto es, podra estar listo en el futuro si desarrollan
competencias especficas al nivel requerido por futuros trabajos para los cuales son candidatos)
b. No Promocionable:
(1) Competente en su trabajo actual, y/o
(2) Tiene el potencial para ser transferido lateralmente a algn otro trabajo
226
227
Implicaciones de Liderazgo
La implementacin de esta estrategia requera de ejecutivos senior que fueran:
Orientados hacia el Mercado e Impulsados por el Mercado. Gente que escuchaba a los
clientes para identificar sus necesidades futuras, en oposicin a las personas orientadas
hacia las operaciones que eran procesadores de ordenes y quejas.
Innovadores. Gente que pudiera imaginarse y desarrollar nuevos productos y servicios.
Constructores de Relaciones. Gente capaz de desarrollar, administrar y cultivar alianzas
Orientados hacia las Metas e Impulsados por el Logro. Ejecutivos prcticos que pudieran
actuar para implementar la estrategia de la firma y mejorar su retorno a la inversin
Evaluacin del CEO
El CEO fue evaluado como el hroe de la pelcula alto en destrezas de pensamiento
conceptual y bueno en la planeacin estratgica, pero no prcticos, u orientados hacia la
accin.
El CEO acept la idea de que necesitaba ejecutivos con competencias
complementarias a las suyas, gente que tradujera sus grandiosas estrategias en acciones
concretas y hacer que la estrategia suceda.
Definicin de las Competencias Necesitadas por la Alta Gerencia
Siete competencias fueron identificadas como crticas para el equipo de la alta gerencia: AutoConfianza, Orientacin hacia el Logro, Innovacin, Iniciativa, Dirigiendo a los Dems,
Sensibilidad Interpersonal, y Liderazgo Grupal.
Evaluacin de los Actuales Ejecutivos
Miembros del equipo de alta gerencia fueron evaluados en cada competencia, con los
resultados mostrados en una escala en la Figura 20-1 (las letras de la A la K representan cada
una de ellas a un ejecutivo). Se calcul una calificacin de competencia total para todos los
ejecutivos como se muestra en la Figura 20-2. Los ejecutivos A, B, y C calificaron
positivamente en 3.5 a 4; del F al I tuvieron algunas de las competencias; y del G al K fueron
en el mejor de los casos cuestionable. La implicacin de este anlisis: La firma no poda
implementar su estrategia con el equipo de alta gerencia existente.
FIGURA 20-1 ESTIMACIONES DE LOS EJECUTIVOS EN LA INICIATIVA
(PGINA NMERO 283)
Iniciativa:
Una tendencia de actuar de una manera auto-dirigida, tomando acciones antes de ser ordenado u
obligado por los eventos; aprovechar las oportunidades, busca informacin a profundidad, y hace
significativamente ms de lo que se le pide.
++
+
Presente
5.0
4.5
4.0
3.5
A (5)
B (4.5)
C (4.0)
D (3)
E (2.75)
3.0
228
2.5
0/?
2.0
1.5
1.0
Cdigo:
++
+
Presente
0/?
-
F (2)
G (2)
H (1.75) I (1.75) J (1.75)
K (1)
++
5.0
4.5
+
4.0
A (4.10)
B (3.74)
C (3.54)
3.5
Presente
3.0
F (3.24)
D (3.19)
E (2.76)
I (2.52)
2.5
0/?
2.0
G (2.20)
J (2.02)
H (1.77)
K (1.74)
1.5
1.0
Cdigo:
++
+
Presente
0/?
-
Pasos de Accin
El anlisis de planeacin de sucesiones result en las siguientes decisiones:
229
NOTAS
1. Vea Mahler, W. R., & Drotter, S. J. (1986), The sucession planning handbook for the chief executive,
Midland Park, NJ: Mahler Publishing.
2. Estos niveles son paralelos a los siete estratos que Elliot Jacques dice son universalmente aplicables a todas
las organizaciones. Jacques diferencia niveles del grado de complejidad cognitiva y del horizonte temporal que
los gerentes en cada nivel deben de ser capaces de manejar -vea Jacques, E. (1989), Requisite organization,
Arlington, VA: Cason-Hall.
3. Hofrichter, D., & Myszkowski, G. J. (1989), Development managers who can implement the strategy:
Competency-based sucession planning, En H. E. Glass (Ed.), (1989), Handbook of business strategy:
1898/1990 yearbook, Boston: Warren, Gorham & Lamont; Hofrichter, D. (1990, Abril 1). Comparative
competency analysis and recomendations on XYZ Executive Assessments, Artculo presentado en la
Conferencia Anual de la Sociedad de Planeacin de Recursos Humanos de 1990 (1990 Annual Conference of
the Human Resources Planning Society), Naples, FL.
CAPTULO 21
DESARROLLO Y TRAYECTORIAS DE CARRERA
(PGINA NMERO 286)
DEFINICIN
El entrenamiento y las actividades de desarrollo basados en la competencia incluyen a los
programas de entrenamiento formal; retroalimentacin de centros de desarrollo; guas de
recursos de auto-desarrollo; auto-instruccin computarizada y asistida por vdeo interactivo;
tareas de trabajo; relaciones con mentores; e intervenciones de la estructura, proceso, y cultura
organizacional diseadas para aumentar la competence de un individuo.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO BASADO EN LA COMPETENCIA
Las competencias pueden ser enseadas. La evidencia proporcionada por muchos estudios
indica que incluso las competencias de motivos nucleares tales como orientacin hacia el logro
(1), y rasgos tales como la auto-confianza (optimismo aprendido, (2) reduccin en el estilo
explicatorio depresivo, y miedo al fracaso, (3) auto-concepto de origen vs. pen) (4)
pueden ser modificados.
230
231
hechndole crema a sus tacos (esto es, imitando o incluso exagerando los modales de
Churchill, King, o Kennedy). La exageracin ayuda a reducir las inhibiciones al intentar
nuevas conductas: Los aprendices regresan a un estilo ms natural en sus trabajos.
Numerosos estudios han demostrado que el modelamiento de conductas es eficaz en la
enseanza de destrezas interpersonales difciles de articular. (8)
Teora del Cambio Auto-Dirigido
Las investigaciones del cambio auto-dirigido sostiene que los adultos cambian sus conductas
cuando tres condiciones estn presentes:
Insatisfaccin con una condicin existente (Actual)
Claridad acerca de una condicin deseada (Ideal o meta)
Claridad acerca de qu hacer para moverse de lo Actual a lo Ideal (Pasos de Accin)
Actual <----------------------------------------> Ideal
Discrepancia
Energa y direccin para el cambio
La gente cambia slo si sienten que est dentro de sus mejores intereses el hacerlo. Los
adultos no pueden ser cambiados excepto a travs de un proceso que los lleve a sentirse
personalmente insatisfechos con su competencia actual, personalmente claros acerca de cules
son sus propias metas de competence, y personalmente claros (y confiados) acerca de cmo
usar nuevas conductas de competencia. Los aprendices deben de sentir una brecha o
discrepancia entre su nivel actual de competence y su nivel deseado: Es esta brecha la que
proporciona la energa para y direccin para el cambio.
Un corolario de la teora del cambio auto-dirigido es que la gente no puede ser
cambiada en contra de su voluntad. Los esfuerzos tempranos a la motivacin de logro grupal
para estimular el desarrollo econmico en los pases del Tercer Mundo fueron criticados como
lavado de cerebros. Los crticos sentan que los psiclogos no tienen ningn derecho de
entrometerse con las mentes de la gente al ensear el pensamiento de logro a los agricultores
de subsistencia. (En el lenguaje ideolgico de aquella poca, la motivacin de logro era
equiparada con el capitalismo salvaje.) Se les asegur a estos crticos que de hecho, la
motivacin de una persona no puede ser cambiada a menos que la persona vea que est dentro
de sus propios intereses el cambiar. El lavado de cerebros no funciona: Los aprendices de
competencia deben querer y trabajar arduamente para desarrollar nuevas competencias.
Estas cuatro teoras llevaron a una estrategia general de seis pasos para el diseo de
experiencias de aprendizaje de competencias: reconocimiento, comprensin, auto-evaluacin,
prctica de destrezas, aplicacin al trabajo, y apoyo de seguimiento.
1. Reconocimiento. El objetivo del Paso 1 es hacer que los aprendices se convenzan a
s mismos de que las competencias que sern enseadas s existen y son importantes para poder
ser capaces de hacer su trabajo adecuadamente.
Dos maneras en que los aprendices pueden ser encauzados hacia este reconocimiento
son los casos de compara-y-contrasta y las simulaciones duras. Un caso de compara-ycontrasta les da a los apndices incidentes crticos de una persona con un desempeo superior
y una persona con un desempeo promedio en el trabajo del aprendiz. Se les pregunta a los
aprendices: Cul es la diferencia entre estas dos personas? Quin es la super-estrella y quin
es la persona con un desempeo promedio- y por qu? Qu es lo que est haciendo la super-
233
estrella que no est haciendo la persona con un desempeo promedio? Esencialmente se les
pide a los aprendices que hagan un anlisis temtico como fue descrito en el Captulo 12. Los
aprendices observarn, por ejemplo, La mujer que es un xito piensa acerca de hacer las cosas
mejor y da muchos ms pasos de accin cuando est bloqueada. Ellos infieren y se
demuestran a s mismos la importancia de la motivacin de logro y de la iniciativa.
Una segunda manera de estimular el reconocimiento es la de involucrar a los aprendices
en simulaciones duras. La simulacin deber ser una situacin o un problema que se sienta
muy real para los participantes y que es lo suficientemente desafiante para que ellos no puedan
resolverlo fcilmente. La respuesta que se espera del aprendiz es: S, este es el tipo de
situaciones a con las que me encuentro en el trabajo, y no, no s cmo hacerlo bien. . . (de ah
que) tengo algo que aprender.
Los casos de compara-y-contrasta y simulaciones de reconocimiento estn diseados
para establecer credibilidad para las competencias y crear una discrepancia actual-ideal en los
aprendices que los motive a querer aprender.
2. Comprensin. El Paso 2 explica el nuevo concepto de competencia. Se les ensea
a los aprendices exactamente qu es la competencia y cmo hacerlo. Lecturas y ctedras
proporcionan el modelo conceptual para la competencia, por ejemplo, los 11 elementos del
pensamiento motivado por el logro o indicadores conductuales y mtodos para la persuasin
directa. Demostraciones en vivo o en vdeo proporcionan ejemplos de modelamiento de la
competencia siendo usada en una situacin laboral.
3. Auto-Evaluacin. El Paso 3 le da a los aprendices retroalimentacin de sus propios
niveles de competence a la luz de los niveles que predicen el desempeo superior. Usualmente
una grfica como la mostrada en la Figura 21-1 se utiliza para subrayar las brechas entre la
competencia actual del aprendiz y el ideal mostrado por las personas con un desempeo
superior en el trabajo. Los aprendices para s mismos identifican lo que sienten como la
discrepancia ms grande y las competencias que tienen la mayora energa e inters en
aprender.
4. Prctica de Destrezas/Retroalimentacin. En el Paso 4, los aprendices practican las
conductas de competencia en simulaciones realistas, comparan su desempeo con el estndar
para el desempeo superior, y reciben retroalimentacin de coaching respecto a cmo hacerlo
mejor. Los aprendices repiten la prctica/retroalimentacin cuantas veces necesiten para
alcanzar el estndar superior.
FIGURA 21-2 RETROALIMENTACIN INDIVIDUAL-BRECHAS DE
COMPETENCIA
(PGINA NMERO 291)
Brecha (Gap)
Log (Ach)
Pod (Pow)
Cog (Cog)
Admon (Mgmt)
Auto (Self)
Auto (Self)
Desempeo Superior (Superior Performance)
el nivel de
236
100% (100%)
Productividad (Productivity)
Lnea Base sin seleccin, entrenamiento (Baseline without selection, training)
rea entre la curva es beneficio del acortamiento de la curva de aprendizaje (Area between
curve is benefit of shortening learning curve)
Tiempo en meses (Time in months)
0
1er Periodo (1st Period)
4
2o Periodo (2nd Period)
8
3er Periodo (3rd Period)
12
Promedio de Profesionales: (Professionals average:)
-12 meses para volverse completamente (100%) productivos (12 months to become fully
(100%) productive)
-50% productividad en su primer ao (50% productivity in their first year)
La Figura 21-4 muestra una curva de aprendizaje tpica para un trabajo de tcnico/profesional.
Sin entrenamiento formal (solamente entrenamiento en el trabajo, la condicin de control), los
profesionales de nueva contratacin se llevan un promedio de un ao para volverse
completamente productivos (con 100% productividad definida como el desempeo promedio
de un empleado con experiencia). Las nuevas contrataciones tienen un promedio de 50 por
ciento de productividad durante el periodo de su curva de aprendizaje. (13)
Se puede argumentar que slo existen dos razones para realizar el entrenamiento:
hacer que la gente se acelere (100% productividad) ms rpido o hacer que lleguen a una
velocidad ms alta (esto es, incrementen la productividad ms all del desempeo promedio
existente).
El entrenamiento basado en la competencia diseado para ensearle a las nuevas
contrataciones todas los algoritmos que las personas con un desempeo superior utilizan para
hacer adecuadamente su trabajo y las competencias subyacentes al desempeo superior pueden
reducir los tiempos de curva de aprendizaje por tercio o por mitad y resultar en un desempeo
promedio ms alto. Porque el entrenamiento basado en la competencia ensea el molde para el
desempeo superior, el desempeo de las personas en entrenamiento puede aumentarse
significativamente (vea la Figura 21-3). (14)
Una necesidad de comunicar, ensear o reforzar las destrezas necesarias para implementar
la (nueva) visin, estrategia, filosofa, de una organizacin, tal como Administracin con
Calidad Total (TQM).
Una necesidad de proporcionar a los empleados la retroalimentacin que necesitan para
tomar decisiones de desarrollo o de trayectorias de carrera.
Por ejemplo, las
retroalimentaciones que comparan las competencias que con probabilidad sern requeridas
en futuros trabajos con los niveles actuales de competencia de los individuos, puede motivar
a los empleados para que identifiquen sus necesidades de desarrollo personal.
PASOS EN EL DESARROLLO DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
BASADO EN LA COMPETENCIA
237
238
preguntas difciles acerca de la firma, producto, polticas de apoyo, y dems del vendedor.
La cmara adjunta graba las respuestas titubeantes del vendedor novato.
Comprensin. Se le muestra al aprendiz a un vendedor con experiencia que contesta cada
una de las preguntas difciles del cliente. La leccin explica exactamente qu decir y por
qu; es un modelo conceptual de cmo manejar la presentacin de venta, con todo y guin:
Si el cliente dice X, usted puede decir Y.
Al aprendiz posteriormente se le ensea un sistema de codificacin para calificar las
respuestas grabadas en vdeo de competencias para las presentaciones. El aprendiz observa
una presentacin, captura en la computadora el nivel de competence con el que l o ella las
calificaron, e inmediatamente recibe retroalimentacin inmediata respecto a la calificacin
correcta. La computadora contina con los ejercicios de prctica/retroalimentacin de
destrezas de calificacin de competencia hasta que el aprendiz pueda calificar una presentacin
con precisin. Este proceso refuerza el dominio del aprendiz respecto a los indicadores
conductuales que definen a una competencia.
Auto-Evaluacin. Se le presenta al aprendiz otro cliente difcil y se graba su presentacin
de venta y contesta sus preguntas. Despus las calificaciones del aprendiz en su
presentacin respecto a las competencias de presentacin, esto es, crticas y recibe
retroalimentacin respecto a su propio desempeo. La computadora registra el progreso
del aprendiz y le presenta situaciones ms desafiantes a medida que sus competencias
aumentan.
Prctica de Destrezas/Retroalimentacin. El aprendiz repite los ejercicios de prctica de
destrezas/retroalimentacin hasta que el o ella califican su desempeo como con el estndar
para el desempeo de una presentacin de venta completamente competente. El aprendiz
entonces lleva la cinta al supervisor del curso o a su gerente para ser certificado como
competente en la tarea simulada.
Aplicacin al Trabajo. El aprendiz experimenta con la utilizacin de las competencias
aprendidas en un llamado de ventas conjunto con el supervisor del curso o con su gerente.
El supervisor o gerente certifican al aprendiz en las competencias demostradas en la
situacin laboral.
Apoyo de Seguimiento.
El aprendiz puede regresar al sistema de aprendizaje
computarizado en cualquier momento para repasar alguna destreza. Una versin de
sistema de ayuda del programa puede instalarse en las computadoras personales de los
empleados para proporcionar ejemplos de modelamiento de conductas de cmo manejar
situaciones especficas. Por ejemplo, un gerente que tiene dudas acerca de cmo conducir
una sesin de confrontacin con un empleado de quien se sospecha que tiene un problema
de drogas puede consultar su computadora y ver a una representacin de roles (con guin)
de un actor-gerente confrontando a un adicto.
Los sistemas de entrenamiento por computadora y vdeo interactivo son caros
($150,000 a $1 milln de dlares) pero puede justificarse su costo cuando grandes cantidades
de empleados necesitan ser entrenados y la curricula del curso es estndar para todas las
personas en entrenamiento.
Tareas de Trabajo de Desarrollo. Se les puede dar a los aprendices tareas de desarrollo
diseadas para ayudarles a desarrollar competencias especficas. Por ejemplo, en una firma de
petrleo grande, un modelo de competencia encontr que los ingenieros superiores no slo
eran buenos ingenieros sino que tambin eran buenos presentadores. Ellos literalmente podan
quitarse el lodo de las botas en Sumatra, subirse a un avin, volar alrededor del mundo a la
oficina principal de la firma en Nueva York, y dar una presentacin con la destreza suficiente
como para convencer a un cuarto lleno de ejecutivos en finanzas de que le den $200 millones
para el desarrollo de un nuevo campo petrolero.
239
240
Los estudios de casos de empresarios exitosos y sin xito fueron utilizados para ilustrar
cmo estos pensamientos condujeron a conductas empresariales tales como:
241
econmicos: ventas y ganancias. Al trmino del curso, los participantes fijaron metas y
desarrollaron planes de accin para mejorar sus negocios.
En las juntas de revisin del progreso hacia las metas de un da, las personas bajo
entrenamiento reportaron su progreso hacia las metas establecidas en la sesin de cinco das.
Ellos discutieron lo que haba funcionado, lo que no haba funcionado, y recibieron ayuda y
apoyo de los instructores y de los compaeros participantes. Estas juntas de revisin fueron
diseadas para proporcionar un grupo de referencia que reforzara las lecciones de la sesin de
cinco das.
La Tabla 21-1 muestra las razones de costo-beneficio y retorno de la inversin de
$287,500 dlares en el programa por parte de la Asociacin Estadounidense de Pequeos
Negocios (U. S: Small Business Association). Comparado con un grupo control de
propietarios de pequeos negocios sin entrenamiento, los empresarios entrenados en el logro
generaron 227 trabajos adicionales produciendo un ingreso adicional para empleados de
$651,00; $615,000 ms ganancias en el negocio, y $484,000 ingresos personales adicionales.
Presuponiendo la tasa marginal de impuestos ms baja, por s solos los impuestos
incrementales sobre ingresos adicionales le retornaron la inversin del gobierno de los Estados
Unidos en 9.5 meses. El retorno a la inversin en dos aos fue del 271 por ciento. (22)
Educacin y Entrenamiento sobre Liderazgo y Administracin de la Marina de los
Estados Unidos (EELA -LMET- Leadership and Management Education and Training)
A lo largo de ms de 14 aos (1976-1990), la Marina Estadounidense entren a ms de 200,
000 gente en las competencias de liderazgo y administracin identificadas en un estudio de
doble validacin cruzada de oficiales superiores versus oficiales promedio y lderes enlistados
en los comandos submarinos, de tierra, y areos de las Flotas del Atlntico y del Pacfico. (23)
La Tabla 21-2 muestra el diseo de un curso de liderazgo y administracin basado en la
competencia de dos semanas. El primer mdulo del curso introdujo el modelo de competencia
de la Marina Estadounidense, midi el estilo de aprendizaje preferido por las personas bajo
entrenamiento y los principios de la educacin experiencial, y les dio retroalimentacin sobre
las competencias a la luz del modelo para los lderes de la Marina superiores.
El segundo mdulo se enfoc sobre las competencias relacionadas con la motivacin de
logro: el establecer estndares y metas, aumentar la eficacia y la efectividad, planear y
monitorear para mejorar las medidas de calidad y productividad militar (por ejemplo, tasas de
preparacin operacional y calificaciones de inspeccin tcnica).
Para asegurar la relevancia, las competencias subyacentes tales como la motivacin de
logro fueron enseadas en el contexto de los mtodos de administracin prcticos (por
ejemplo, administracin con calidad total (TQM) y tcnicas de mejoramiento de la
productividad). Primero fue enseada la competencia subyacente, despus los mtodos de
administracin en los que la competencia poda ser demostrada.
La razn de esta aproximacin es la siguiente. Uno puede ensear un mtodo de
mejoramiento de la calidad por s solo, por ejemplo, el proceso de control estadstico; pero a
menos que el aprendiz est motivado, es poco probable que l o ella utilicen el mtodo. El
mejoramiento en la calidad y en la productividad tienen que ver en su totalidad con la
motivacin de logro: el mejorar a la luz de estndares de excelencia (calidad) o la eficacia
existente (productividad). La utilizacin de los mtodos de calidad y productividad es ms
probable si la motivacin de logro para emplearlos es despertada. La enseanza del motivo
subyacente con las tcnicas gerenciales hace las competencias abstractas concretas y prcticas
y despierta la motivacin para emplear los mtodos de administracin.
El tercer mdulo de los cursos EELA ense el prestar atencin interpersonal, la
escucha y las destrezas de sensibilidad. Un hallazgo sorprendente de las investigaciones de
competencia de la Marina fue que los oficiales de la Marina dedicaban tanto como el 50 por
242
Interpersonal
Poder
Competencias del Competencias de
Perfil
de influencia
Motivos
de
Presentacin
Ayuda
Administracin
Asesora
Formacin de
Coaching
Redes
Cognitivo
Competencias
Anlisis
Diagnstico
Conceptualizacin
Solucin de
Problemas
Integracin
Casos
de
combinacin,
simulaciones
Aplicacin
Planeacin:
Establecimiento
de
metas,
compromiso
243
planes de accin para los pasos que tendran que tomar para mejorar el desempeo del barco
en los primeros tres meses en sus nuevos trabajos.
NOTAS
1. McClelland, D. C., & Winter, D. (1971). Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press;
Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The Effects on achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.; Heckhausen, H., & Krug, S. (1982), Motive modification, en A.
Stewart, (Ed.), Motivation and society, San Francisco, CA: Jossey-Bass.; Varga, K. (1977), Who gains from
achievement motivation training? Vikalpa: The Journal for Decision Makers, Ahmedabad, India: Insituto
Hind de Administracin (Indian Institute of Management), 2, 187-200.
2. Seligman, M. (1991), Learned optimism, Nueva York: Knopf.
3. Heckhausen& Krug, op. cit.
4. deCharms, R. (1968), Personal causation, Nueva York: Academic Press.
5. Los principios de la educacin experiencial en adultos (andragoga) estn resumidos en Knowles, M.
(1971), The modern practice of adult education: Andragogy versus pedagogy, Nueva York: Association Press.
Se discute la investigacin sobre las cuatro entradas del aprendizaje en Kolb, D. (1984), Experiential Learning,
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
6. McClelland, D. C. (1965), Toward a theory of motive acquisition. American Psychologist, 1965, 20, 321333.
7. Bandura, A. (1969), Principles of behavior modification, Nueva York: Holt, Rinehart & Winston.
Bandura, A. (1977), Social Learning theory, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
8. Latham, G. P., & Saari, L. M. (1979), Application of social learning theory to training supervisors through
behavior modeling, Journal of Applied Psychology, 64, 239-246; Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A
cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal of Applied Psychology, 1986, 71, 232254. Tambin vea la revisin en Goldstein, I. L. (1991), Training in work organizations. En M. D. Dunnette &
L. M. Hough (1991), Handbook of industrial and organizational psychology, Palo Alto, CA: Consulting
Psychologists Press.
9. Kolb, D. A., & Boyatzis, R. E. (1967), Goal setting and self-directed behavior change, Human Relations, 23
(5), 439-457.
Meyer, Herbert H., Kay, Emanuel, & French, John R. P., Jr. (1964), Split roles in performance appraisal,
Harvard Business Review, 43, 124-129.
10. Latham, G. P., & Locke, E. A. (Otoo; 1979) Goal setting: A motivational technique which works,
Organizational Dynamics, 68-80.
11. Raven, J. (1977), Education, values and society: The objectives of education and the nature and
development of competence, Londres: H. K. Lewis; Nueva York: Psychological Corp.
12. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training. Journal
of Applied Psychology, 71, 232-245. Estos resultados pueden representar lo mximo que el entrenamiento pude
hacer, porque los fracasos casi nunca son reportados: Solamente se escriben, publican y meta-analizan los
programas de entrenamiento que funcionan. Pero suficientes estudios muestran que los resultados de esta
magnitud son posibles como para representar estndares que los profesionales en recursos humanos deberan
luchar por alcanzar.
13. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benfits (pp. 106-109), Nueva York: Wiley.
14. Burke, M. J., & Day, R. R. (1986), A cumulative study of the effectiveness of managerial training, Journal
of Applied Psychology, 71, 232-245.
15. Lambert, C. (1990 Noviembre-Diciembre), The electronic tutor, Harvard Magazine, 42-51.
244
16. Dreyfus, C. (1990), Scientists and engineers as effective managers: A study of the development of
interpersonal abilities, disertacin doctoral no publicada, Case Western Reserve University Weatherhead School
of Management Department of Organizational Behavior, Cleveland, OH.
17. Spencer, L. (1989), Stimulating innovation and entrepreneurship in mature organizations, Boston: McBer.
18. Litwin, G., & Stringer, R. (1968), Motivation and organizational climate, Boston; Harvard Business
School Research Press.
19. McBer (1991), Competency-based Training Seminar, Boston: McBer.
20. Spencer, L. M. (1986), Calculating human resource costs and benefits, Nueva York: Wiley.
21. Una descripcin detallada de un programa de entrenamiento de la motivacin de logro aparece en
McClelland, D. C., & Winter, D. (1971), Motivating economic achievement, Nueva York: Free Press. Tambin
vea McClelland, D. C. (1965, Noviembre-Diciembre), Achievement motivation can be developed, Harvard
Business Review, 3-20.
22. Miron, D., & McClelland, D. C. (1979), The effects of achievement motivation training on small business,
California Management Review, 21(4), 13-28.
23. Spencer, L. M. (1978, Abril), The Navy Leadership and Management Training Program; A competencybased approach, Proceedings for the Sixth Symposium: Psychology in the Departament of Defense, Colorado
Springs: U. S. Air Force Academy Department of Behavioral Sciences and Leadership. Tambin vea McBer,
(1987), A History of the U. S. Navy Leadership and Management Education and Training Program, Boston:
McBer.
CAPTULO 22
PAGA
(PGINA NMERO 304)
Un hombre vale tantos hombres como lenguas hable.
-William Shakespeare
DEFINICIN
Los sistemas de compensacin se refieren a los mtodos utilizados para establecer la paga fija y
variable para los trabajos en una organizacin. Estos mtodos pueden ser ordenadas en un
continuum desde desestructurados hasta altamente estructurados.
No-Sistemas Desestructurados de Libre Mercado. Toda la paga est establecida por
negociaciones uno a uno entre el empleador y el empleado. Las negociaciones de paga de
Libre Mercado se encuentran con frecuencia en las ocupaciones de estrellas tales como
msica rock, deportes profesionales, y banca de inversin.
Sistemas de Categorizacin del Trabajo Completo y por Comparacin Pareada. Los
trabajos son clasificados de acuerdo a su grado de dificultad o importancia para la
organizacin, y los empleados en los trabajos ms grandes, difciles, y valiosos reciben
una paga ms alta.
Sistemas de Clasificacin. Los trabajos estn rgidamente clasificados y, y la gente que los
sustenta son pagados por el nivel y grados a interior de un nivel (por ejemplo, todos los
empleados de Nivel 14, grado 3 reciben la misma paga).
Sistemas de Comparacin de Factores Altamente Estructurados. Los trabajos son
analizados en trminos de los requisitos de conocimientos y de destrezas, y la cantidad de
responsabilidad o responsabilidad de valores que los empleados asumen. Los factores de
245
247
Nota: Variante de un diagrama propuesto por David Fitt. En H. Murlis & D. Fitt, Job evaluation in a
changing world. Personnel Management, Mayo 1991: y H. Murlis & D. Fitt, Evaluating skills, competencies
and jobs. Londres: Hay Management Consultants, (1991)
248
nuevo medidor de agua, un albail enladrillaba el hoyo, un plomero conectaba las tuberas al
medidor de agua, y un electricista conectaba los cables al medidor. El albail terminaba
enladrillando el hoyo y el trabajador volva a llenar con tierra el hoyo.
Bajo el acuerdo de multidestrezas los instaladores de medidores recibieron
entrenamiento cruzado en las cuatro artes. Despus del entrenamiento, un trabajador
escarbaba el hoyo, enladrillaba, conectaba las tuberas, conectaba los cables, terminaba el
trabajo con los ladrillos y volva a llenar de tierra el hoyo.
Un anlisis de costo-beneficio del valor en dlares de este ejemplo de multidestrezas se
muestra en la Figura 22-1. Antes de las multidestrezas, cuatro trabajadores tardaban tres horas
para completar la instalacin de un medidor (durante la mayor parte de las tres horas, tres
trabajadores no hacan ms que permanecer mirando al hoyo mientras que una persona
trabajaba), un total de 12 horas persona. Despus de las multidestrezas, un trabajador
terminaba la instalacin completa en cuatro horas, un ahorro de ocho horas persona con un
valor de $85 por instalacin. Un trabajador con mltiples destrezas claramente tiene un valor
econmico para la organizacin, an si se le paga ms: A $20 la hora, el trabajador con
multidestrezas ahorra a la empresa 52 por ciento en cada instalacin.
Se pueden desarrollar sistemas de paga basados en la competencia ms complejos
utilizando las ecuaciones de regresin. Las ecuaciones de regresin pueden incluir factores del
tamao del trabajo, competencias y de desempeo: (2)
Y = + 1 (x1) + 2(x2) + 3(x3) + E
en donde
Y
= paga en dlares
= interseccin de y
1(x1) = tamao del trabajo
2(x2) = competence
3(x3) = desempeo
E
= error de varianza
La utilizacin de competencias en frmulas de paga requiere una medicin precisa de
estas competencias. Las escalas de diferencias apenas perceptibles presentadas en los
Captulos 3 al 9 proporcionan un mtodo para cuantificar mediciones de competencia para ser
usadas en las ecuaciones de regresin.
La Figura 22-2 muestra un anlisis de regresin con el tamao del trabajo en el eje
horizontal y paga y competence en el eje vertical. Un trabajo dado es representado por una
caja bisectada por la lnea de regresin relacionada con el tamao del trabajo. La competence
de los ocupantes de los trabajos varan en una distribucin en forma de campana alrededor de
la lnea de regresin. Una persona menos competente que el promedio debera ser pagada
menos - y ya sea entrenada o puesta a disposicin. Una persona ms competente que el
promedio debera de ser pagada ms o promovida a un trabajo ms grande (la caja
entrecortada en la Figura 22-2) que paga ms -en caso de que exista un siguiente trabajo.
Los lmites superior e inferior de la caja de trabajo representan la banda amplia tasas
de paga mnima a mxima por el trabajo. Los datos citados en el Captulo 2 para el valor
econmico del desempeo superior sugieren que estos lmites de paga deberan de ser del 19
por ciento, 32 por ciento, 48 por ciento para trabajos simples, moderadamente complejos y
complejos.
TABLA 22-1 JUSTIFICACIN COSTO-BENEFICIO DE LA PAGA POR
MULTIDESTREZAS: INSTALACIN DE MEDIDORES DE AGUA
249
Trabajador: escarba
$10/ hora
Albail: enladrilla
$15/hora
Plomero: conecta tuberas
$15/hora
Electricista: conecta cables
$15/hora
250
251
Las nuevas contrataciones en servicio profesional raras veces venden un trabajo durante los
primeros dos o tres aos. Un candidato a consultor poco usual inici su entrevista de
contratacin con la siguiente afirmacin:
Estoy trabajando en 50 compaas de las Fortune 500. Solamente dos de ellas se traslapan con
aquellas con las que su compaa est trabajando actualmente. General Electric y Mobil. Puedo lograr que
entren en al menos 10 ms en el prximo ao. As es como lo voy a hacer. . .
253
metas y la compensacin del trabajador caiga por debajo del 100 por ciento de su tasa en el
mercado.
El caso del consultor empresarial proporciona un ejemplo de paga basada en la
competencia incluido en el salario base. El caso del manufacturero de automviles es un
ejemplo de paga basada en la competencia como parte de un bono variable relacionado con el
desempeo. Esta paga variable para la competence demostrada est en algn lugar de la
diagonal entre la competence como una entrada, un potencial para o predictor del desempeo
futuro, y el desempeo individual que agrega valor a la firma.
NOTAS
1. Dufetel, L. (1991, Julio), Job evaluation is still at the frontier, Compensation and Benefits Review, Nueva
York: American Management Association.
2. En esta ecuacin, el tamao del trabajo es un efecto fijo, y la competence y el desempeo son efectos
variables -la paga por un trabajo cambio slo de manera gradual a lo largo del tiempo a medida que las
condiciones laborales cambian. Los ocupantes de los trabajos pueden ganar ms dinero al ser promovidos a un
trabajo ms grande, demostrando ms competencias, o produciendo ms resultados de desempeo. Los bonos
por competence y desempeo son paga meritoria que no se agregan a la paga base de un trabajador. La paga
por el trabajo no cambiara a menos que el trabajo en s cambiara. La paga de conos por la competence en
aumento recompensa a una persona por ganar profundidad en un trabajo, o movilidad interna. . . en un mundo
con poblaciones sobresaturadas de personas mayores, el reconocimiento de la movilidad interna parecera
deseable. OMalley, M. (1991), Integrating competencies into compensation planning and salary
administration, Stamford, CT: Hay Management Consultants.
3. Vea Boyett, J. H., & Conn, H. P. (1991), Workplace 2000 (Captulo 5), Nueva York: Dutton.
CAPTULO 23
SISTEMAS DE INFORMACIN INTEGRADOS PARA LA ADMINISTRACIN DE
LOS RECURSOS HUMANOS
(PGINA NMERO 315)
DEFINICIN
Un sistema de informacin integrado para la administracin de los recursos humanos (SIIARH
-IHRMIS son sus siglas en Ingls para integrated human resource management information
system) es una base de datos compartida por todas las funciones de recursos humanos que
proporciona un lenguaje comn e integra todos los servicios de recursos humanos (RH).
SIIARH BASADO EN LA COMPETENCIA
El concepto de un sistema de informacin integrado de recursos humanos se muestra en la
Figura 23-1.(1) Un ncleo de base de datos que contiene informacin acerca de los requisitos
de competencia de un trabajo y las competencias de la gente es utilizado para todas las
254
255
trabajo requiere el trato con personas (ms all del simple dar y recibir instrucciones e
informacin)?
Un s como respuesta a esta pregunta desencadena una serie de preguntas
adicionales. Por ejemplo, Este trabajo involucra cooperacin en equipo? Manejo de
conflictos? Influenciar a los dems? Vender? Enseanza o entrenamiento? Si estas
preguntas son contestadas con s, las competencias de Comprensin Interpersonal y de
Impacto e Influencia son marcadas como necesarias para el trabajo.
Un no como respuesta a la pregunta de trato con las personas, el programa elimina
muchas preguntas de destrezas relacionadas con lo interpersonal y ramifica hacia la siguiente
pregunta nuclear: Este trabajo requiere el logro de objetivos? Un s desencadena
preguntas ulteriores, por ejemplo; El trabajo requiere. . . desarrollar nuevos productos y
servicios? El cumplimiento de metas desafiantes, esto es, hacer las cosas mejor de lo que se
ha venido haciendo hacer mejoras continuas en eficacia y productividad? Un s como
respuesta a cualquiera de estas preguntas, marca la orientacin hacia el logro en el nivel
requerido por la tarea de trabajo.
Este analizador de requisitos de competencia en el trabajo (tambin descrito en el
Captulo 10) utiliza una base de datos de muchos modelos de competencia y relaciones de
competencia -------> tareas para construir un perfil modelo de competencia para el trabajo.
3. Evaluacin de las Personas. Un proceso similar puede ser utilizado para evaluar a
los empleados o las competencias. El sistema puede hacer preguntas acerca del grado en el
que una persona demuestra cada una de las competencias requeridas por un trabajo en
particular. Estas preguntas pueden formatearse como protocolo de entrevista de eventos
conductuales enfocada (descritas en el Captulo 18) o como una forma para valoracin del
desempeo basado en la competencia (vea el Captulo 19).
Consejero de Evaluacin. Una funcin de consejero de evaluacin tambin puede
recomendar otros mtodos de evaluacin, por ejemplo: pruebas, tems en las formas de
solicitud, o ejercicios de centros de evaluacin y sugerir cules pueden utilizados par evaluar a
un candidato o aun empleado en competencias especficas requeridas por el trabajo.
Consejero de Administracin del Desempeo. un consejero de administracin del
desempeo puede generar formas de valoracin con escalas para competencias clave
requeridas por el trabajo, y puede aconsejar a los gerentes sobre las observaciones de coaching
e instrucciones que pueden ayudar a un empleado en el desarrollo de estas competencias.
El sistema registra y evala datos de todos los mtodos de evaluacin y formas de
valoracin para desarrollar (o actualizar) perfiles de competencia individual, que pueden ser
comparados con los perfiles de requisitos de competencia para varios trabajos.
4. Aparejamiento de Trabajo-Personas. Un sistema experto instalado dentro del
sistema de informacin integrado de recursos humanos tambin puede ser utilizado para
evaluar el aparejamiento entre los requisitos de competencia de un trabajo en particular y las
competencias de un individuo. Utilizando los algoritmos de aparejamiento de patrones
discutidos en el Captulo 18, un usuario puede darle a la computadora una lista de individuos y
hacer que la computadora encuentre a la(s) persona(s) que se ajustan ms a un trabajo en
particular. Este sistema de aparejamiento de trabajo-persona puede ser utilizado para la
seleccin, colocacin en los trabajos, decisiones de promocin y planeacin de sucesiones.
5. Consejos para el Desarrollo. El sistema de aparejamiento de trabajo-persona
tambin puede ser utilizado para la planeacin del desarrollo. Una persona puede ser
aparejada con un trabajo e identificadas las brechas entre sus competencias y los requisitos de
competencia del trabajo. Este sistema puede entonces razonar, Si hay una brecha en la
competencia X, entonces la persona debera de desarrollar esta competencia leyendo estos
libros, tomando estos cursos de entrenamiento, trabajando con estos mentores, o trabajando en
estos trabajos de desarrollo. . . La Figura 23-2 muestra una gua de desarrollo creada por
computadora para aumentar las competencias de Impacto e Influencia.
256
Acciones de Desarrollo
Blanco
Temporal
7/15/91
257
10/31/91
11/1/91
1/1/92
7/10/91
Cada cuarto
7/7/91
8/23/91
10/9/91
2/7/92
258
Los ejemplos publicados de los SIIARH estn fuertemente orientados hacia el anlisis de
trabajos para propsitos de descripcin de trabajos, clasificacin y evaluacin para fijar la
compensacin. Las Compaas Aseguradoras a Nivel Nacional (2) han desarrollado un sistema
de personal integrado, de cuatro fases.
Fase 1. Anlisis de Trabajos. Un cuestionario de anlisis de trabajos computarizado fue
desarrollado para recolectar datos sobre 10,000 puestos. Cada trabajo fue descrito utilizando
seis factores del trabajo: planes gerenciales, acciones gerenciales, responsabilidad financiera,
responsabilidad de recursos humanos, conocimiento y contactos, y responsabilidades de toma
de decisiones. Los factores de trabajo midieron la extensin con la que stos involucraban
varias actividades de tareas:
259
CAPTULO 24
APLICACIONES EN LA SOCIEDAD
(PGINA NMERO 323)
Este captulo describe la utilizacin de los mtodos de competencia por los estados y el
Departamento de Trabajo de los Estados Unidos (Secretara del Trabajo) para la planeacin de
260
las fuerzas laborales, y discute las implicaciones de esta investigacin para la educacin,
entrenamiento, y crianza de los nios.
PLANEACIN DE LAS FUERZAS DE TRABAJO BASADA EN LA COMPETENCIA
La planeacin de las fuerzas de trabajo basada en la competencia incluye motivos, autoconcepto, y competencias cognitivas e interpersonales con las variables demogrficas y de
destrezas tradicionales para el pronstico de mercados laborales.
CUESTIONES
Las agencias de estado y nacionales, como los negocios, tratan de identificar los tipos de
trabajos que sus economas ofrecern en el futuro y planear la educacin y el entrenamiento
para preparar a los ciudadanos para estos futuros trabajos. Las cuestione econmicas que
impulsan los estudios de mercados laborales incluyen:
Cambio fundamental de una economa industrial hacia una de informacin, de trabajadores
de conocimiento, causando la decadencia de las viejas industrias y el surgimiento de
nuevos negocios.
Competencia aumentada de otros estados y pases en las nuevas oportunidades de negocios
(por ejemplo, tradicionalmente, la localizacin de nuevas plantas de manufactura, pero en el
futuro, firmas nuevas de servicios e informacin)
Cambio tecnolgico rpido
Transiciones demogrficas, lo cual presenta nuevas poblaciones para educar
Cambios en la estructura de negocios y valores organizacionales hacia una mayor
participacin por parte del trabajador, responsabilidad, e iniciativa.
Todos estos factores requieren de trabajadores con conocimiento, destrezas, y competencias.
PASOS EN EL DESARROLLO DE APLICACIONES EN LA SOCIEDAD
La planeacin de fuerzas laborales basada en la competencia incluye los siguientes pasos: (1)
1. Proyectar el Empleo. Proyectar los trabajos que son probables que se pierdan o
sean creados en los prximos 10 a 20 aos. Los modelos econmicos complejos toman en
cuenta las tendencias del crecimiento econmico a largo plazo, patrones de formacin de
nuevos negocios, crecimiento y decadencia en todos los sectores industriales, y tasas de
desempleo para pronosticar el nmero de trabajos en cada sector y grupo ocupacional.
2. Proyectar la Provisin de Fuerzas Laborales a Futuro. Crear una proyeccin a
partir de datos de censos, pronsticos demogrficos, y graduados proyectados de instituciones
educativas del estado.
3. Destrezas y Competencias del Perfil Requerido por Cada Ocupacin: Las
competencias se clasifican en seis grupos:
a. Psicomotor: El uso de herramientas o procesos para completar tareas
b. Conocimiento Fctico: Amplitud y profundidad del conocimiento necesario para
desempearse eficazmente. Las competencias psicomotoras y del contenido de conocimientos
son agrupadas conjuntamente como destrezas tcnicas.
c. Intelectual/Cognitivo: Pensamiento y razonamiento
d. Interpersonal: Formas en que los trabajadores deben interactuar con los dems
para completar un trabajo.
261
262
59,000
4,000
Enfermeras
LPNs
Abogados/Legistas
Otros trabajadores
Profesionales
Tcnicos
Gerentes de Ventas
Otros Gerentes y
Oficiales
Ventas de seguros y
bienes races
Representante de
ventas/ No-tcnicas
Representantes de
ventas/Tcnicas
Otros trabajadores
de ventas
Supervisores de
obreros
Escritores/Artistas
Administradores/In
spectores
Ocupaciones
Operadores de
Ingenieros
Mdicos
mquinas de
Cientficos
Trabajadores
oficina/
Tcnicos en ciencia
mdicos
computadoras
Tcnicos en salud Cientficos sociales
Oficios con metal
Tcnicos fuera del
Contadores
Mecnicos
mbito de la salud
Cajeros
Oficios de
Especialistas en
Trabajadores de
Impresin
Computadoras
servicios de salud
Transportacin /
Secretarias
Oficios de Servicios Otros trabajadores
Pblicos
de oficina
Otros Trabajadores Comercializadores
de Oficio
de la Construccin
Transportacin/
Trabajadores de
Operadores de
Servicios
Equipo
Comestibles
Trabajadores de la
Trabajadores de
industria
Servicios Personales
metalrgica
263
Operativos
Trabajadores de
Servicios de
Limpieza
Otros Trabajadores
de Servicios
Obreros
Fuente: McBer y Compaa Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresin, Marzo, 1986.
Fuente: McBer y Compaa, 1985 Executive Report of Jobs for Connecticuts Future, Enero, 1986 -Tercera
Impresin, Marzo, 1986.
Los maestros de Connecticut se enfocan ms sobre el ensear el dominio de las materias que sobre la
solucin de problemas, pensamiento crtico, o destrezas interpersonales. . . menos de uno de cada cinco (de
una muestra de 484 educadores) compartieron su preocupacin acerca de tales destrezas cognitivas como la
habilidad de los estudiantes para pensar lgicamente o independientemente, apoyar una argumentacin, o
tomar decisiones y llegar a conclusiones.
Slo 8 por ciento de los educadores incluyeron el alentar las destrezas de comunicacin a manera de
objetivo; slo 3 por ciento mencionaron la futura interaccin de los estudiantes con sus compaeros de trabajo
como sujeta a la preocupacin por parte de los maestros. (4)
266
Modelo de Alto-Desempeo
ESTRATEGIA
de
Automatizacin fija
Control de calidad al final de
la lnea
Fragmentacin de tareas
Control descentralizado
PRODUCCIN
CONTRATACIN Y
RECURSOS HUMANOS
Cooperacin
trabajadoradministracin
Pre-seleccin
para
habilidades en destrezas
bsicas
Fuerza laboral como una
inversin
ESCALERAS DE
TRABAJO
ENTRENAMIENTO
Sesiones de entrenamiento
para todos
Se buscan destrezas ms
Automatizacin flexible
Control de calidad en lnea
Equipos
de
trabajo,
trabajadores
con
multidestrezas
Autoridad
delegada
al
trabajador
Autoridad investida en el
supervisor
Confrontacin
trabajadoradministracin
Aceptacin con requisitos
mnimos
Produccin flexible
Produccin hecha a la medida
267
trabajadores de oficios
amplias
Fuente: Competing in the New International Economy. Washington: Oficina de Evaluacin de Tecnologa,
1990.
268
Implicaciones en el Aprendizaje
SCANS concluye con observaciones acerca de cmo deben cambiar las escuelas para
desarrollar competencias. Estos cambios se resumen en la Tabla 24-5. Cinco materias
nucleares (ingls, matemticas, ciencia, historia y geografa) sern enseadas en formas que
desarrollen destrezas de solucin de problemas y de comprensin interpersonal en el contexto
de problemas de la vida real y de trabajo. Un ejemplo de tarea podra ser la de.
Desarrollar un plan que muestre cmo horario de produccin se puede mantener mientras que se
entrena a un staff en un nuevo procedimiento. Estimar el nmero de empleados adicionales o tiempo extra
requerido. Preparar grficas que expliquen; hacer una presentacin a los otros miembros del equipo. (9)
Recursos Humanos. Evala destrezas y distribuye el trabajo segn sea apropiado, evala el desempeo, y
proporciona retroalimentacin.
2. Interpersonal. Trabajo con otros:
Participa como Miembro de un Equipo. Contribuye al esfuerzo grupal.
Ejerce Liderazgo.
Comprende Sistemas. Conoce cmo trabajan los sistemas sociales, organizacionales, y tecnolgicos y opera
Toma de Decisiones. Especifica metas y obligaciones, genera alternativas, considera riesgos, y evala y
escoge la mejor alternativa.
Solucin de Problemas. Reconoce problemas e idea e implementa planes de accin.
Ver Cosas en la Mente del Ojo. Organiza y procesa smbolos, figuras, grficas, objetos y otra informacin.
Saber Cmo Aprender. Utiliza tcnicas de aprendizaje eficientes para adquirir y aplicar nuevos
conocimientos y destrezas.
Razonamiento. Descubre una regla o principio subyacente a la relacin entre dos o ms objetos y la aplica
cuando soluciona un problema.
3.
Cualidades Personales.
Manifiesta responsabilidad, auto-estima, sociabilidad, autoadministracin, e integridad y honestidad:
Responsabilidad. Manifiesta un alto nivel de esfuerzo y persevera hacia la satisfaccin de metas.
270
grupales.
Auto-Administracin. Se evala a s mismo de forma precisa, fija metas personales, monitorea el progreso,
y exhibe auto-control.
Integridad/Honestidad. Elige cursos de accin ticas.
Competencias
Recursos
Interpersonal
Informacin
Sistemas
Tecnologa
Escuelas de Maana
ESTRATEGIA
Enfoque en el desarrollo de
destrezas bsicas
La examinacin est separada
Enfoque en el desarrollo de
destrezas de pensamiento
Evaluacin
integral
al
271
de la enseanza
aprendizaje
AMBIENTE DE
APRENDIZAJE
Recitacin evocacin de la
memoria a corto plazo
por
la
Centrado en el aprendiz,
dirigido por maestros
RESULTADOS
Todos
los
estudiantes
aprendern a pensar
RESUMEN:
IMPLICACIONES PARA LA EDUCACIN Y LA CRIANZA
La investigacin reportada en este libro, y en los estudios precedentes estatales y nacionales,
sugieren que existen un pequeo nmero de competencias que predicen el xito en el trabajo y
en la vida:
Orientacin hacia el Logro. El deseo de alcanzar los estndares de excelencia y hacer las
cosas mejor, mejorar el desempeo
Iniciativa. Actuar para alcanzar metas y solucionar o evitar problemas antes de estar
obligado a hacerlo por los eventos
Bsqueda de Informacin. El escarbar ms a profundidad por informacin
Pensamiento Conceptual. El hacer sentido de los datos y utilizar algoritmos para
solucionar problemas
Comprensin Interpersonal. Escuchar los motivos y sentimientos de los diversos otros
Auto-Confianza. La creencia de una persona en su propia eficacia, o habilidad para lograr
metas
Impacto e Influencia. La habilidad de una persona para persuadir a los dems hacia su
propio punto de vista
Colaboratividad. El trabajar efectivamente con los dems para logra metas comunes
Si estos hallazgos son ciertos, las implicaciones obvias para la educacin y la crianza es
la de desarrollar estas competencias explcitamente, como una parte del curriculum consciente
y dirigido a las metas.
Escolaridad
Existen mtodos probados para la enseanza de competencias y han sido exhaustivamente
documentados. (12) Unos cuantos ejemplos incluyen:
272
1. Aprendizaje por Dominio. Este mtodo educativo asume que lo que cualquier persona en
el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se les proporcionan
con las condiciones previas y actuales apropiadas del aprendizaje; esto es, la mayora de
los nios y adultos pueden aprender cualquier cosa si se les proporcionan instrucciones
individualizadas y se les permite proceder a su propio ritmo. Con un ambiente de apoyo, el
95 por ciento de los aprendices pueden alcanzar un criterio dado si les permite de un 10 a
un 20 por ciento ms de tiempo. Los aprendices son medidos a la luz de estndares de
excelencia objetivos (por ejemplo, el solucionar problemas de aritmtica de cierta
dificultad, nunca sobre una curva, que define a la mayora de los estudiantes como
mediocres y a algunos como fracasados). (13)
La curricula del aprendizaje por dominio est fundamentalmente estructurada y
permeada por la motivacin de logro. Los aprendices repetidamente se fijan metas, toman
iniciativa, asumen la responsabilidad de su propio aprendizaje, y utilizan la
retroalimentacin sobre el desempeo para mejorar a la luz del estndar objetivo.
2. Aprendizaje por Descubrimiento. Esta aproximacin educativa involucra muchos
proyectos de investigacin en los que los aprendices repetidamente deben buscar
informacin y organizar o conceptualizar datos para descubrir los principios o sacar
conclusiones.
La curricula del aprendizaje por descubrimiento implcita y explcitamente ensean
bsqueda de informacin, pensamiento analtico y conceptual requerido pro los
trabajadores de conocimientos en una economa de informacin.
3. Entrenamiento de Destrezas Interpersonales.
Este mtodo explcitamente ensea
competencias de comprensin interpersonal, no en la frecuentemente ridiculizadas sesiones
de sentimientos conmovedores sino como destrezas medibles objetivamente. Un ejemplo
es el entrenamiento de consejera de pares en los que los aprendices son calificados en
escalas DAP de empata precisa, calidez, autenticidad, e destrezas de iniciacin. (14)
Otro ejemplo es la comprensin interpersonal y las competencias de colaboratividad
explcitamente enseadas en las escuelas Quaker. (Los hijos del autor van a una escuela
Friends, lo que permite frecuentes oportunidades para la observacin de campo). La
Tradicin de los Friends valora la facilitacin de un autntico consenso grupal al que se
llega libremente. Se les ensea explcitamente a los nios desde el kindergarden a
entender los sentimientos de los dems y llegar a un consenso en la solucin de conflictos.
Las peleas de los nios de cinco aos son paradas y se les pregunta a los nios: Que est
sintiendo (el otro nio) en este momento? Qu es lo que el o ella quiere? Qu ests
sintiendo tu? Qu quieres? Que puedes sugerir que les haga hacer las paces?
Estos mtodos de comprensin interpersonal y de solucin de conflictos son
difcilmente revolucionarios o nicos a las escuelas Friends. Lo que es diferente es que las
escuelas Friends explcitamente ensean comprensin interpersonal, trabajo en equipo y
cooperacin, y destrezas de solucin de conflictos como una parte de su curricula formal.
Los nios reciben cientos de mini-sesiones de entrenamiento basadas en la competencia,
con oportunidades para practicar y recibir retroalimentacin, cada ao desde kindergarden
hasta preparatoria.
4. Aprendizaje Cooperativo. En esta aproximacin educativa, los aprendices trabajan en
equipos sobre tareas de aprendizaje, y/o ensean o fungen como tutores de otros nios. La
mayora del trabajo del mundo real involucra el trabajo en equipos y el concepto de que
pedirle a un compaero de trabajo por informacin o ayuda en la solucin de un problema
es hacer trampa y contraproducente sino absurdo.
La curricula del aprendizaje cooperativo explcitamente ensea trabajo en equipo,
colaboracin y el desarrollo de las competencias de los dems. Las oportunidades para el
liderazgo mediante el poder socializado -influencia utilizada para ayudar a un grupo a
lograr una meta comn son muchas, sino designadas formalmente.
273
como lo hacen los reportes de Trabajos para el Futuro y SCANS, para una medicin y
enseanza ms explcita de destrezas de motivos, auto-concepto y destrezas cognitivas e
interpersonales.
NOTAS
1.
Resumido de los pasos utilizados en los estudios realizados por la McBer y Compaa y Jobs for the Future
of the State of Connecticut. Jobs for the Future (1986), Executive report of jobs for Connecticuts future,
Somerville, MA: Jobs for the Future.
2.
Boyatzis, R. E. (1984), Identificaction of skill requirements for effective job performance, Boston: McBer.
3.
4.
5.
Pennington, H., Austin, J., & Flynn, E. (1991), Creating a market in education and training: The case of
missing demand. Somerville, MA: Jobs for the Future.
6.
Secretarys Commission on Achieving Necessary Skills (SCANS) (1991), What work requires of schools: A
SCANS report for America 2000, Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
7.
8.
Codificado para competencias listadas en las pp. 2-4 a 2-7, Secretarys Commission on Achieving
Necessary Skills (SCANS) (1991), Skills and tasks for jobs: A SCANS report for America 2000,
Washington, DC: Departamento de Trabajo Estadounidense.
9.
276
18. Vea Goodson, B., & Hess, R. (1975), Parents as teachers of young children: An evaluative review, Palo
Alto; CA: Stanford University Press: Clark, R. (1983), Family life and school achievement: Why poor black
children succeed or fail, Chicago: University of Chicago Press.
19. Rosen, B. C., & DAndrade, R. G. (1959), The psychological origins of achievement motivation,
Sociometry, 22, 185-218. Tambin vea McClelland, D. C. (1989), Human Motivation, Cambridge, UK:
Cambridge University Press.
20. Rich, D. (1988), Megaskills, Boston: Houghton Mifflin.
CAPTULO 25
EL FUTURO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS BASADO
EN LA COMPETENCIA
(PGINA NMERO 342)
La mayora de los observadores estn de acuerdo en que el ambiente de negocios del futuro
incluir:
Un ritmo cada vez mayor de cambios tecnolgicos y sociales.
Un traslado mayor hacia una economa de informacin que requerir de trabajadores
altamente calificados en muchas reas del conocimiento.
Intensificacin de la competencia global.
Fragmentacin de los mercados a nichos especializados.
Diversidad -empleados y clientes de todas las razas, sexos, pases y culturas del mundo.
Simultneamente, la fuerza laboral de los Estados Unidos estar:
Menos preparada educativamente para trabajos tcnicos en economa de informacin. (1)
Menos comprometida con el trabajo y ms preocupada por un estilo de vida balanceado
que haga nfasis en la familia y en el descanso.
Estas tendencias crearn un mercado laboral apretado para los ms necesitados
trabajadores con conocimiento.
Las organizaciones respondern a estos cambios innovando ms rpidamente,
continuamente mejorando su servicio, calidad, y productividad, y haciendo mrketing,
administrando, y motivando a tipos de personas ms variadas. Las organizaciones exitosas
sern menos altas y ms delgadas (tendrn menos niveles gerenciales y menos gerentes de nivel
medio), la responsabilidad y la toma de decisiones ser delegada a los trabajadores ms cerca
de los clientes y de la produccin. Se har mucho trabajo por parte de los trabajadores con
conocimiento, a quienes se les ha otorgado poder en equipos multidisciplinarios temporales.
COMPETENCIAS IMPORTANTES EN EL FUTURO
277
Las competencias que los autores (2) y otros investigadores (3) ven como cada vez ms
importantes para los ejecutivos, gerentes, y empleados de estas organizaciones del futuro
incluyen:
Para Ejecutivos:
Pensamiento Estratgico. La habilidad de comprender rpidamente las tendencias
cambiantes del ambiente, oportunidades del mercado, amenazas competitivas, y las
fortalezas y debilidades de su propia organizacin, para identificar la respuesta estratgica
ptima.
Liderazgo para el Cambio. La habilidad de comunicar una visin convincente de la
estrategia de la firma que hace que las respuestas adaptativas parezcan tanto factibles como
deseables para sus accionistas, despertando su motivacin autntica y compromiso; para
actuar como patrocinadores de la innovacin y de la empresarialidad; y para distribuir
ptimamente los recursos de la firma para implementar cambios frecuentes.
Administracin de Relaciones. La habilidad de establecer relaciones con e influir sobre
redes complejas de los dems cuya cooperacin es necesaria para que la organizacin del
ejecutivo tenga xito y sobre quienes no tiene ninguna autoridad formal: sustentores de un
producto, consumidores, accionistas, representantes de sindicatos, inspectores
gubernamentales a todos los niveles (local, estatal, y federal), legisladores, grupos de inters
-en muchos pases. (4)
Para gerentes:
278
Para Empleados:
Flexibilidad. La predisposicin de ver al cambio como una oportunidad emocionante ms
que como una amenaza, por ejemplo, la adopcin de nueva tecnologa como la
oportunidad de jugar con aparatos nuevos, los ltimos y los mejores!
Motivacin para la Bsqueda de Informacin y Habilidad para Aprender. Entusiasmo
autntico con las oportunidades de aprender nuevas destrezas tcnicas e interpersonales
(por ejemplo, la secretaria quien, al pedrsele que aprenda cmo utilizar un programa de
hojas de clculo y que se haga cargo del departamento de contabilidad, acepta de buena
manera esta peticin como un progreso del trabajo en lugar de verlo como una carga
adicional). Esta oportunidad trasciende saber computacin y otras destrezas tcnicas
especficas que se cree es probable que los trabajadores futuros necesiten; es el mpetu para
una aprendizaje a lo largo de toda la vida, de cualquier nuevo conocimiento y destreza
exigida por las necesidades cambiantes de los trabajos futuros.
Motivacin de Logro. El mpetu para la innovacin y el kaizen, el mejoramiento continuo
en calidad y productividad necesaria para satisfacer (o lo que es mejor, dirigir) a la siempre
creciente competencia.
Motivacin para Trabajar bajo Presiones de Tiempo. Alguna combinacin de flexibilidad,
motivacin de logro, resistencia al estrs, y compromiso organizacional que permite a los
individuos trabajar bajo crecientes demandas de (nuevos) productos y servicios en periodos
an ms cortos de tiempo -con frecuencia expresada como Trabajo mejor bajo presin -el
desafo verdaderamente hace que la sangre corra por mi cuerpo!
Colaboratividad. La habilidad de trabajar en cooperacin con grupos multidisciplinarios de
compaeros de trabajo diversos: expectativas positivas de los dems, comprensin
interpersonal, compromiso organizacional.
Orientacin hacia el Servicio a Clientes. Un deseo autntico de ser de ayuda para los
dems; comprensin interpersonal suficiente como para escuchar las necesidades de los
clientes y su estado emocional; iniciativa suficiente como para superar obstculos en la
organizacin del propio empleado con el fin de solucionar problemas con los clientes.
DIRECCIONES FUTURAS PARA LA INVESTIGACIN DE COMPETENCIA
Las futuras investigaciones de competencia sern aceleradas por al menos cuatro desarrollos:
1. Crecimiento Rpido de la Base de Datos Mundial de Competencia. Esto producir ms
modelos genricos precisos para un desempeo superior en trabajos econmicamente ms
importantes y ms detalles sobre las diferencias culturales de la expresin de competencias.
2. Avances en la Medicin. Escalas ms precisas de competencias y ms pruebas operantes de
habilidades no tradicionales producirn ms y mejores mtodos de evaluacin y de
acreditacin de competencias.
3. Mejor Entendimiento de la Competencia -Interacciones Situacionales y Reglas de
Combinacin. Los psiclogos, como los fsicos y qumicos, por mucho tiempo han buscado
una tabla peridica de los elementos nucleares de la personalidad (6). Hemos hallado
un modelo atmico til cuando uno piensa en las competencias.
Indicadores Conductuales, las ms pequeas unidades tiles para la observacin de
competencias, corresponden a los tomos. Como se mostr en la discusin del
Diccionario de Competencia previamente en este libro, los indicadores conductuales pueden
279
Basados en el Programa del Potencial de los Estudiantes, las competencias que deben buscar
los patrones al seleccionar empleados de poblaciones con desventajas incluyen:
Motivacin para Aprender. Motivacin de Logro e iniciativa.
Tenacidad. La perseverancia y fuerza yoica necesaria para terminar programas de
educacin remedial y/o de entrenamiento laboral.
Compromiso Organizacional. Motivacin para ajustarse a (adoptar los lineamientos al
vestirse o las conductas laborales, por ejemplo, puntualidad) y quedarse en la organizacin
que ha invertido en el entrenamiento del empleado en lugar de utilizar sus nuevas destrezas
para conseguir trabajo en algn otro lugar.
Destrezas Interpersonales. Comprensin, flexibilidad, colaboratividad, y orientacin hacia
el servicio a clientes suficientes como para trabajar eficazmente con los compaeros de
trabajo y clientes que pueden representar a normas de conducta y culturales muy diferentes;
y poder socializado y destrezas de influencia necesarias para enfrentar y cambiar actitudes o
prcticas organizacionales cuando es necesario un ajuste mutuo.
5. Uso de Computadoras y Programas de Inteligencia Artificial. Estos se desarrollarn en
sistemas de informacin integrados de recursos humanos que ayudarn a:
Determinar las necesidades de competencia de los trabajos
Evaluar las competencias de los empleados (por ejemplo, reconocimiento de voces y un
lenguaje natural para la lingstica de las computadoras pude permitir que una
computadora escuche y califique -y tal vez hasta conduzca- Entrevistas de Eventos
Conductuales en poco tiempo)
Hacer aparejamientos ptimos de trabajos-personas utilizando algoritmos cada vez ms
sofisticados de aparejamiento de patrones
Proporcionar consejos de asesora o entrenamiento basado en los vacos que han sido
evaluados entre las competencias que las personas poseen y las que se necesitan para
desempearse adecuadamente en sus trabajos
Proporcionar informacin y ayuda a manera de pantallas de ayuda incluyendo ejemplos de
modelamiento de cmo manejar una de muchas situaciones interpersonales difciles.
Estos servicios estarn en-lnea y fcilmente accesibles para gerentes y empleados
dondequiera que se encuentren. Las computadoras mantendrn inventarios al-da de las
competencias de todas las personas en una organizacin, para que instantneamente sepa
cules son y dnde estn sus activos humanos para responder a cualquier oportunidad o
cambio en su ambiente.
CONCLUSIN
La administracin de recursos humanos agrega valor cuando ayuda a los individuos y a las
organizaciones a que mejoren su actual nivel de desempeo. Los mtodos de competencia
descritos en este libro se concentran en la identificacin de aquellas caractersticas humanas
medibles y desarrollables que (con buenos aparejamientos trabajos-personas) predicen un
desempeo laboral y una satisfaccin superior -sin sesgos raciales, de edad, de gnero,
culturales, y de ttulos obtenidos. La aproximacin de la competencia es ms justa, ms libre y
ms eficaz. Las competencias proporcionan un lenguaje y un mtodo comn que puede
integrar todas las funciones y servicios de recursos humanos -seleccin, valoracin del
desempeo, establecimiento de planes de carrera y planeacin de sucesiones, entrenamiento y
281
desarrollo, y compensacin -para ayudar a las personas, firmas y hasta sociedades a ser ms
productivas en los desafiantes aos venideros.
NOTAS
1. Johnson, W. B., & Packer, A. E.(1987), Workforce 2000: Work and workers for the 21st century,
Indianapolis: Hudson Institute.
2. Spencer, L. M. (1991), Job competency assessment, en H. Glass (Ed.), Handbook of business strategy,
Boston: Warren, Gorham & Lambert.
3. Naisbitt, T., & Aburdene, P. (1985) Reinventing the Corporation, Nueva York: Warner Books, (vea
especialmente Captulo 4, The Skills of the New Information Society, pp. 119f.); Howard, A. (1991, Abril 12,),
New directions for human resource practice. En D. W. Bray (Ed.) Working with organizations and their
people: A guide to human resources practice, Nueva York: Guilford Press; y Howard, A. (1991), Personal
Characteristics for a post-industrial society, Artculo presentado en la Conferencia de Primavera de Evaluacin
de Personal en el Sur de California, Ontario CA.
4. Como fue anticipado por Kotter, J. (1985), Power and influence, Nueva York: Free Press.
5. Mansfield, R. S. & Mumford, S. (n. d.), A competency-based approacho to intercultural relations, Boston:
McBer.
6. La idea de los tomos (cosas que no pueden ser cortadas o divididas) de la mente humana es una tradicin
en la filosofa Occidental que data al menos desde Demcrito (en 420 a. C.). Se hace eco de ella en la divisin
de John Stuart Mill de la mente humana en pensamiento, sentimientos y facultades, y en el id, ego y superego
de Sigmund Freud. Tal vez la ms conocida sea el concepto de monadas del filsofo alemn Gottfried
Liebnitz: entidades absolutamente simples, unidades ltimas del ser, de los que las mentes humanas y las almas
estn hechas. Liebnitz crea que la monadas se desarrollaron independientemente y cualquier interaccin entre
ellas result de las armonas de coincidencia, no de interacciones causales. Nuestra visin es ms qumica y
socio-biolgica. Las competencias se agrupan lgicamente para causar conductas que tienen un valor
adpatativo: ayudan a las personas a actuar eficazmente para sobrevivir y prevalecer.
7. McClelland, D. C. (1975), Power: The inner experience, Nueva York: Irvington; McClelland, D. C., &
Boyatzis, R. E. (1982), The Leadership Motive Pattern and long term success in management, Journal of
Applied Psychology, 67, 737-743.
8. Le debemos al Dr. John Raven la idea de expresar las competencias en frmulas qumicas.
9. Austin, A. W., Inouye, C. J., & Korn, W. S. (1986), Evaluation of the CAEL Sudent Potential Program, Los
ngeles, Universidad de California, Los ngeles.
282