Gestion Por Competencias Hay Group

Gestin Integral de Recursos Humanos:
Modelo de gestin por competencias
Seleccin
Evaluacin/Assessment
Proyectos Integrales Recruitment Process Outsourcing
Formacin en Seleccin
Abril 20081
ndice
1.
Hay Seleccin: origen, misin, servicios, metodologa.
2.
El gran reto de las empresas: gestin del talento.

2.1. Marco de Actuacin
2.2. Principales retos en RRHH
3.
El modelo de Competencias.
3.1. Origen de las competencias. David McClelland
3.2. Concepto de competencias
3.3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
3.4. mbitos de aplicacin
4.
Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.

4.1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
4.2. Bases de la gestin por competencias: defincin de comportamientos de xito.
4.3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias.
1.
2.

1. Marco de Actuacin
2. Principales retos en RRHH
3.
1. Origen de las competencias. David McClelland
2. Concepto de competencias
3. Principales ventajas del Modelo de Competencias
4. mbitos de aplicacin
4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH.
1. Informacin corporativa
Perspectiva histrica
y datos claves
Empresa de consultora, gestin de proyectos y externalizacin de servicios en el

mbito de la seleccin y la evaluacin de personal.
Desde 1990, aportando soluciones a las empresas en respuesta a sus necesidades de
seleccin y evaluacin de mandos intermedios, directivos y especialistas de media y
alta cualificacin.
Empresa referente en el sector de la seleccin de personal por su slida experiencia, el
desarrollo continuo de sus servicios y la aportacin de soluciones innovadoras y
efectivas.
Equipo humano de 70 profesionales con dilatada formacin y trayectoria en
consultora de seleccin.
Especializacin por sectores como Banca, Seguros, Servicios, Energa, Industria,
Ingeniera, Consumo, Distribucin, Sanidad, Tecnologa, Comunicacin, Transporte y
Ocio.
Participada por Hay Group, lder mundial en Consultora de Recursos Humanos y Ray &
Berndtson Espaa, lder mundial en Bsqueda Directa de Altos Directivos.
Misin
Partner estratgico para las empresas.
Encontramos el mejor talento para nuestro cliente.
Personas cuyas competencias y caractersticas personales se adapten mejor
a la cultura y proyecto empresarial de la empresa cliente.
Trabajamos al servicio de las personas.
Posibilitamos una gran variedad de oportunidades profesionales y contribuimos
al desarrollo profesional de las personas.
Oportunidades cualificadas y de calidad, en todos los sectores de la
economa espaola.
Ayudamos a conocer mejor sus habilidades y proponemos retos
profesionales que se adapten mejor a sus capacidades y a sus
aspiraciones.
Miembro de una comunidad de personas y de organizaciones.
Aportamos nuestra contribucin al desarrollo sostenible de nuestra sociedad.
Promovemos una actitud responsable y tica, que ayude a encontrar el equilibrio entre
vida profesional y vida personal, para beneficio de todos.
Servicios
Metodologa
La base de todos nuestros servicios es la metodologa Hay/McBer de Seleccin y
Evaluacin por Competencias, desarrollada por el profesor de la Universidad de
Harvard, David C. McClelland.
Esta metodologa permite identificar y valorar, con los mximos niveles de fiabilidad y
validez, las caractersticas personales necesarias para el desempeo excelente de un
puesto y el logro de la mxima adecuacin persona?puesto.
Servicios
Seleccin Individual y Masiva
Evaluacin/ Assessment Center
Proyectos Integrales
Recruitment Process Outsourcing
Formacin en Seleccin
Mercados de actividad
Financiero, Consultora
y Servicios
34 %
19 %
Sanidad, Consumo
y Distribucin
26 %
Energa, Industria
e Ingeniera y
multimedia
21 %
Tecnologa, Transporte,
Comunicacin y Ocio
Perfiles
Distribucin por reas funcionales de los puestos seleccionados
Produccin / Calidad
Comercial
20 %
Recursos Humanos
30 %
10 %
10 %
15 %
Tecnologa y Sistemas
Administracin / Finanzas
15 %
Marketing
Clientes
Tecnologa, Transporte,
Comunicacin y Ocio
Energa, Industria e
Ingeniera
26 %
18 %
24 %
32 %
Finanzas, Consultora y Servicios
Sanidad, Consumo
y
Distribucin
Factores diferenciales
de Hay Seleccin Nuestros valores, centrados en el respeto, afn de superacin, entusiasmo, pasin por
lo que hacemos, trabajo en equipo, tica e integridad.
Experiencia contrastada de ms de 18 aos trabajando con empresas representativas
de todos los sectores de nuestra economa y tejido empresarial.
Rigor y Calidad en todas nuestras soluciones de servicio, adaptadas a la rapidez y
flexibilidad requeridas hoy en da, al tiempo que garantizan la mxima adecuacin de
nuestros procesos y el respeto a nuestros compromisos.
Profesionalidad y Entusiasmo de nuestro equipo de consultores, siempre orientados a
la atencin personalizada y a la excelencia en el servicio.
Especializacin por sectores, que permite plasmar en nuestras soluciones la ventaja del
conocimiento profundo de los diferentes segmentos de actividad de las empresas
clientes.
Centro Nacional de Sourcing, como departamento que investiga de forma continua
sobre nuevas y eficaces fuentes de reclutamiento, diversificando de forma ptima los
medios de atraccin de los mejores perfiles profesionales del mercado.
10
Factores diferenciales
de Hay Seleccin Hay Seleccin, consciente de la dificultad creciente de atraer y captar los mejores
candidatos, es la nica empresa del sector en disponer de un Centro Nacional de
Sourcing dedicado exclusivamente a esta funcin.
Innovacin Tecnolgica, potenciando continuamente la inversin tecnolgica en los
mbitos que han hecho de nuestra empresa un referente en el sector: nuestro sistema
de informacin y bases de datos, nuestras herramientas tecnolgicas de comunicacin
con clientes y candidatos as como las herramientas de trabajo de nuestros consultores
(movilidad, comunicacin, sistema de screening, sistemas de evaluacin, etc.)
orientadas a la mejora de la productividad.
Confidencialidad y Seguridad, nos comprometemos al absoluto cumplimiento de la
normativa de proteccin de datos y a la total discrecin y privacidad en el contacto
personal e individualizado con los clientes y candidatos.
11
Red de oficinas
Hay Seleccin Madrid
Ayala, 27
28001 Madrid
Tel.: (+34) 91 435 15 28
Fax: (+34) 91 431 05 72
hayseleccion@hayseleccion.es
Hay Seleccin Valencia

Cirilo Amors, 11
46004 Valencia
Tel.: (+34) 96 351 66 87
Fax: (+34) 96 351 62 92
valencia@hayseleccion.es
Hay Seleccin Barcelona

Avda. Diagonal, 490
08006 Barcelona
Tel.: (+34) 93 215 55 95
Fax: (+34) 93 215 17 01
barcelona@hayseleccion.es
Hay Seleccin Vigo

Plaza de Compostela, 23
36201 Vigo
Tel.: (+34) 620 268 054
Fax: (+34) 986 446 272
vigo@hayseleccion.es
www.hayseleccion.com
12
1.
2.

3.
13
2. El gran reto de las empresas: gestin del talento

2.1. Marco de actuacin
Nuevos entornos laborales.
Marco de actuacin
Nuevas necesidades del mercado y producto.

Equipos de trabajo diversos y globales.
Necesidad de personal especializado pero a la vez polivalente.
Dificultad en encontrar determinados perfiles
GUERRA POR EL TALENTO
14
CONTEXTO del MERCADO DE EMPLEO
Crecimiento de la poblacin activa mayor de 55 aos.

Crecimiento de la incorporacin femenina al mercado laboral.
Descenso de la tasa de paro.
Necesidades de la nueva generacin Y (Los chicos de la era internet).
Incremento de la inmigracin.
Incorporacin tarda de los jvenes al mundo laboral.
Dificultad en encontrar determinados perfiles
IDENTIFICACIN DEL TALENTO
METODOLOGA
15
GENERACIN Y
Equilibrio laboral y personal. Una flexibilidad horaria, que permita una adptacin efectiva de
vida personal y laboral.
Desarrollo profesional. Quieren desempear una tarea por objetivos, y saber cmo y cundo,
si lo desean, pueden escalar puestos en la empresa.
Salario ligado a objetivos, no a horas trabajadas.
Formacin. Le gusta viajar y desenvolverse en un buen ambiente de trabajo, que sea atractivo,
informal y divertido.
Recompensa. La compensacin debe ser a corto plazo, pues no hacen planes a largo plazo con
ninguna compaa.
Retos. El conformismo no entra en su escala de valores.
Transparencia. Para conseguir su apoyo conviene explicar el porqu de cada decisin
adoptada y recordarles los beneficios. Buscan un trato profesional menos jerrquico y ms
personal.
16
Del trabajador tradicional al trabajador con talento

Trabajador tradicional
Profesional con talento
Lealtad a la Organizacin
Lealtad a s mismos, sus equipos y sus proyectos.
Bsqueda de estabilidad.
Pasin por la accin y el cambio
Nivel medio de confianza
Alto nivel de confianza
Plan de Carreras a largo plazo.
Espera estar en la empresa poco tiempo.
Enfoque de salario y posicin.
Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero.
Le gustara una vida equilibrada.
Demanda una vida equilibrada.
Miedo al cambio.
Cmodo con el cambio.
Ajuste a la nueva tecnologa.
Uso de la tecnologa como segunda naturaleza, como un hbito.
Trabaja muchas horas.
Prefiere ser juzgado por los resultados.
Cree que la Direccin es capaz de responder a todo.
Quiere que la direccin sea consistente.
Lema: trabaja duro y ten xito.
Lema: trabaja bien, disfruta con tu trabajo y suprate.
17
1.
2.

3.
18
2. El gran reto de las empresas: gestin del talento

2.2. Principales retos en RRHH
ADAPTACIN DE LA METODOLOGA
GESTIN POR COMPETENCIAS
QU
OBJETIVOS
GESTIN
POR
COMPETENCIAS
CMO
COMPETENCIAS
IDENTIFICACIN DEL POTENCIAL

19
Evolucin de los recursos humanos. Hacia un modelo de gestin por competencias.

Las personas estn orientadas al aumento de la produccin. Son un
coste ms que hay que minimizar.
1. ADMINISTRACIN
TAREAS:
Reclutamiento y seleccin, contratacin y despidos, administracin de
salarios y RRLL.
Slo cuentan los conocimientos y la experiencia
2. GESTIN
Las personas siguen estando orientadas al aumento de la

produccin, siguen siendo un coste, pero tiene necesidades
sociales y psicolgicas.
TAREAS:
Formacin, anlisis de puestos, motivacin, comunicacin.
Uso de ciertas competencias de logro como herramienta de control
20
3. DESARROLLO
Las personas son un factor determinante para el desarrollo de

la empresa. Se autorealizan. Son un recurso a optimizar a
travs de la motivacin y estmulos de rendimiento
TAREAS:
Planificacin de carreras profesionales, promocin, higiene y
seguridad, responsabilidad social.
Evaluacin del desempeo basada en competencias
Las personas son dinmicas, evolucionan con rapidez a travs

de nuevos conocimientos y experiencias pasadas. Son factores
claves en la consecucin de las estrategia de la compaa
(elementos fundamentales para mejorar la posicin competitiva
de la empresa)
TAREAS:
4. ESTRATEGIA
Planes de retencin, gestin del talento, visin estratgica y

globalizacin (internacionalizacin)
Adecuacin persona/organizacin sujetos a constante
cambio y evolucin
21
5. CERTIFICACIN
Las personas poseen caractersticas de desempeo

superiores. La identificacin, descripcin y desarrollo de
competencias es la clave, para poder impulsar mximos
niveles de excelencia en la organizacin, nica va de
aumentar la ventaja competitiva y por tanto la
productividad de las organizaciones.
TAREAS:
Certificacin de competencias y gestin del conocimiento.
22
Cambio en las competencias del Departamento de RRHH

Nuevo reto...
atraccin y retencin del talento
ANTES
ANTES
AHORA
AHORA
Reclutamiento
Atraccin de candidatos
Procesos administrativos
Fidelizacin
Comunicacin interna
Formacin
Gestin del desempeo
Retribucin ...
Nuevas funciones: Programas de conciliacin, desarrollo, formacin, flexibilidad, retribucin.

23
1.
2.

3.
24
3. El Modelo de Competencias
3.1. Origen de las competencias. David MacClelland
DAVID McCLELLAND
USA,
USA,1917
19171998
1998
Profesor
ProfesordedePsicologa
PsicologaenenlalaUniversidad
UniversidaddedeHarvard,
Harvard,(1956F
(1956F1986)
1986)
Publicaciones
Publicacionesprincipales:
principales: Personality
Personality(1951)
(1951)
Studies
StudiesininMotivation
Motivation(1955)
(1955)
The
Achieving
Society
(1961)
The Achieving Society (1961)
Funda
Fundacon
conDavid
DavidBerlew,
Berlew,McBer
McBerConsulting
Consulting(1963),
(1963),integrada
integradaenenHay
HayGroup
Group(Hay
(Hay/ /McBer)
McBer)enen
1988.
Actualmente
McClelland
Center
for
Research
and
Innovation
1988. Actualmente McClelland Center for Research and Innovation
Edward
EdwardNorthrup
NorthrupHay
Hay(1917F1957)
(1917F1957)crea
creaenen1943,
1943,Hay
Hayand
andAssociates,
Associates,enentorno
tornoa asususistema
sistemadede
Valoracin de Puestos
Valoracin de Puestos
EnEn1973,
1973,publica
publicaTesting
Testingfor
forCompetence
Competencerather
ratherthan
thanIntelligence,
Intelligence,que
quesupone
suponeelelpunto
puntodede
partida del movimiento de las Competencias
partida del movimiento de las Competencias
CONTINUADORES / DIVULGADORES:
CONTINUADORES / DIVULGADORES:
Boyatzis,
Boyatzis,Presidente
PresidentededeHay/McBer,
Hay/McBer,publica
publicaThe
TheCompetent
CompetentManager
Manager(1982)
(1982)
Lyle
LyleSpencer,
Spencer,Director
DirectorI+D
I+DdedeHay
HayGroup,
Group,publica
publicaCompetence
CompetenceatatWork:
Work:models
modelsfor
forsuperior
superior
performance (1993)
performance (1993)
Goleman,
Goleman,Senior
SeniordedeHay
HayGroup,
Group,publica
publicaenen1995
1995Inteligencia
InteligenciaEmocional
Emocionaly yenen1998
1998La
La
prctica de la Inteligencia Emocional
prctica de la Inteligencia Emocional
25
Estudio origen de las

Competencias
Testing
Testingfor
forCompetence
Competencerather
ratherthan
thanIntelligence,
Intelligence,
The
TheAmerican
AmericanPsychologist,
Psychologist,1973.
1973.
Origen
Origenen
enun
unproblema
problemade
deSeleccin
Seleccinde
dePersonal:
Personal:lalavalidez
validez
predictiva
predictivade
delos
loscriterios
criteriosde
deseleccin
seleccin
Estudio
Estudiosobre
sobrelalaseleccin
seleccinde
delos
losjunior
juniorForeign
ForeignService
Service
Information
Officers
encargado
a
McBer
Company
Information Officers encargado a McBer Companypor
porelel
Departamento
Departamentode
deEstado
Estadonorteamericano
norteamericanoen
en1970.
1970.
Anlisis
Anlisisde
delalacorrelacin
correlacinde
delos
loscriterios
criteriostradicionales
tradicionalesde
de
seleccin
(formacin
acadmica,
aptitudes,
inteligencia,
seleccin (formacin acadmica, aptitudes, inteligencia,
conocimientos)
conocimientos) con
coneleldesempeo
desempeoposterior
posterior
Primera
Primeraconclusin:
conclusin:estos
estoscriterios
criteriosno
nopredicen
prediceneleldesempeo
desempeo
superior
superioren
enun
unpuesto
puestoyyadems
ademsson
sondiscriminatorios
discriminatorioscontra
contralas
las
minoras
minoras
26
Estudio origen de las

Competencias
Cules
Culesloloseran
seran??YYlalarespuesta
respuestaaaesta
estapregunta
preguntaesesdonde
donderadica
radicalala
genialidad
genialidadde
desusurazonamiento:
razonamiento:el
elcriterio
criteriopuede
puedeser
serloloque
quehacen
hacen
realmente
realmentelos
losque
queSStienen
tienenun
undesempeo
desempeosuperior
superioren
enelelpuesto.
puesto.
Analicemos
Analicemoslalaconducta
conductade
deestos,
estos,que
queno
nolalaconocemos,
conocemos, yy
averigemos
averigemosen
enqu
qucomportamientos
comportamientossesediferencian
diferenciande
delos
losque
que
fracasan.
El
puesto
ahora
no
interesa,
ya
lo
conocemos.
fracasan. El puesto ahora no interesa, ya lo conocemos.
Diseo
Diseodel
delestudio:
estudio:
FFmuestras
muestrascomparativas
comparativas(desempeo
(desempeosuperior
superioryy
desempeo
desempeoinferior)
inferior)
FFentrevistas
con
entrevistas consuperiores
superiores
FFentrevistas
BEI
con
entrevistas BEI conocupantes
ocupantes
FFidentificacin
de
conductas
identificacin de conductasde
dexito
xito(competencias):
(competencias):
Sensibilidad
Sensibilidadpersonal
personal intercultural,
intercultural,Expectativas
Expectativaspositivas
positivas
sobre
sobreotros,
otros,Aprendizaje
Aprendizajede
deredes
redesde
deinfluencia.
influencia.
27
Principales aportaciones de
McClelland
11 Anlisis
AnlisisdedelalaCONDUCTA
CONDUCTAhumana
humanatanto
tantopara
paraelelestudio
estudiodedelas
lasmotivaciones
motivacionescomo
comodedelas
las
competencias.
Mtodo
Inductivo.
competencias. Mtodo Inductivo.
22 Estudios
Estudioseeinvestigacin
investigacinrealizados
realizadoscon
conelelpropsito
propsitoprimario
primariodedesusuaplicacin
aplicacinalalentorno
entorno
laboral
y
empresarial.
laboral y empresarial.
33 Foco
Focodedeatencin
atencincentrado
centradoenenlalaPERSONA
PERSONAno
noenenelelpuesto.
puesto.LoLoms
msimportante
importanteson
sonlas
las
competencias
de
las
personas
(largo
plazo
y
potencial
de
desarrollo),
no
las
tareas
que
competencias de las personas (largo plazo y potencial de desarrollo), no las tareas que
componen
componenlos
lospuestos
puestos(corto
(cortoplazo,
plazo, Ruptura
Rupturadel
delparadigma
paradigmapersona/puesto
persona/puestoenenlalaactual
actual
situacin
de
cambio
permanente
de
puestos
y
organizaciones.
situacin de cambio permanente de puestos y organizaciones.
44 Creacin
Creacindel
delModelo
Modelodedelas
las33motivaciones
motivacioneslaborales
laboralesbsicas:
bsicas:Logro,
Logro,Afiliacin,
Afiliacin,Poder.
Poder.
55 Creacin
Creacindel
delconcepto
conceptodedeCompetencia
Competenciay ysusurelacin
relacincausal
causalcon
conelelDesempeo
DesempeoExcelente.
Excelente.
66 Desarrollo
Desarrollodedelas
lastcnicas
tcnicasJCA
JCAy yBEI.
BEI.Adaptacin
Adaptaciny ydesarrollo
desarrollodedelas
lastcnicas
tcnicasTAT
TATdede
Murray
Murray(1938)
(1938)para
paraelelestudio
estudiodedelalamotivacin
motivaciny ydedelaladedelos
losIncidentes
IncidentesCrticos
Crticosdede
Flanagan
Flanagan(1954)
(1954)para
paraelelestudio
estudiodedelas
lascompetencias.
competencias.
77 Desarrollo
Desarrollodedelas
lasprimeras
primerasdefiniciones
definicionesniveladas
niveladasdedecompetencias.
competencias.
88 Establecimiento
Establecimientodedelas
lasbases
basestericas
tericaspara
paraeleldesarrollo
desarrolloposterior
posteriordedelos
losmodelos
modelosdede
Liderazgo,
Clima
y
Gestin
de
RRHH
basados
en
Competencias.
Liderazgo, Clima y Gestin de RRHH basados en Competencias.
28
1.
2.

3.
29
3.2. Concepto de competencias
Qu son las competencias?
Una competencia es un patrn de conducta (individual, estable e

intencional) causalmente relacionado con el rendimiento superior en un
puesto y/o una organizacin.
Operativamente es lo que hacen los mejores en un puesto, que no hace el
resto, y que determina las diferencias de rendimiento entre ellos (50%F
150% en funcin de la complejidad del puesto).
Este concepto incluye conductas motoras (hacer), cognitivas (pensar) y
emocionales (sentir).
Siempre incluyen: intencin, accin y resultado.
Son una funcin del ambiente y especficas para cada puesto /
organizacin, pero tambin generalizables en funcin de las similitudes
entre ellos.
Todas las competencias son aprendidas y desarrollables, aunque en distinto
grado.
30
Qu son las competencias?
Las competencias se encuentran definidas en trminos de conductas

observables y niveladas en funcin de criterios de complejidad, amplitud de
resultados...
Las competencias tienen frecuencias que nos indican el nmero de veces
que un individuo practica dicha conducta.
31
1.
2.

3.
32
3.3. Principales ventajas del modelo de competencias
Desarrollo de las aportaciones
de David McClelland
Integracin de
Motivos /
Competencias
Aplicacin a todas
las reas de
gestin de RRHH
Definicin de
Motivaciones
bsicas
Modelo Integral
Dimensiones del
Clima Laboral
Estilos de
Liderazgo
33
Fortalezas
modelo integrado tericoFprctico

surgido en el mbito empresarial
centrado en la persona y su conducta
orientado a mejorar el rendimiento
conecta motivosFcompetenciasFrendimiento superior
MODELO DE LAS
COMPETENCIAS
con tecnologa integral de anlisis, identificacin y valoracin

de competencias
alta fiabilidad y validez de sus resultados
potencialidad de aplicacin integral a todas las reas de gestin
a travs del concepto de Competencia, permite alinear la
gestin de RRHH con la Estrategia de la empresa
permite a la DRH posicionarse como funcin clave de la
compaa: de administrar un mal menor a gestionar el activo
ms importante de la empresa, sus empleados
34
Las Competencias en Seleccin de Personal
35
Amenazas
MODELO DE LAS
COMPETENCIAS
percepcin de moda pasajera y superacin inmediata
prdida de sus referentes y de sus bases tericas
perversin del concepto de Competencia y de sus instrumentos de

medida
necesidad de ms estudios cientficos sobre sus resultados

(adicionales a las mediciones de las propias empresas)
36
Gestin por Competencias:

un modelo para empresas de alto rendimiento
El AR (++ eficacia, innovacin, implicacin, rentabilidad,
productividad...) es un imperativo de supervivencia:
Es
posible, hoy en da,

una empresa de Alto
Rendimiento sin
personas de Alto
Rendimiento?
economa postFindustrial, del conocimiento y del

talento
mercados altamente competitivos
cambios permanentes y rapidsimos
clientes con expectativas crecientes
empleados con expectativas ms crecientes todava
accionistas con expectativas mucho ms crecientes

an
37
Gestin por Competencias:

un modelo para empresas de alto rendimiento
El Modelo de Competencias permite identificar, valorar, desarrollar y

gestionar precisamente aquellas conductas de las PERSONAS de las cuales
depende el XITO de la EMPRESA.
Es capaz de alinear a las personas con los objetivos de la empresa a travs
de sus competencias.
Es un modelo que funciona en la realidad de la empresa !
ESTE ES SU GRAN VALOR
consistencia terica + eficacia prctica
38
1.
2.

3.
39
3.4. mbitos de aplicacin
Tener y retener a
los mejores
SELECCION
Promocin
Planes de
Carrera y
sucesin
Evaluacin del
Desempeo
GESTIN POR
COMPETENCIAS
Gestin
del
Potencial
Retribucin
FORMACION
Y DESARROLLO
Mayor
rendimiento
40
1.
2.

3.
4.

1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
2. Bases de la gestin por competencias: definicin de comportamientos de
xito.
3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias
41
4. Gestin por competencias: gestin estratgica de RRHH

4.1. Cmo identificar, atraer, desarrollar y retener el talento
Cmo IDENTIFICAR, ATRAER, DESARROLLAR Y RETENER EL

TALENTO?
Cultura orientada al desempeo: el trabajo es una

actividad no un lugar.
Programas de Conciliacin
Programas de diversidad y flexibilidad
Programas de identificacin del talento y desarrollo

(Evaluacin del desempeo, etc.)
Programas de accin social
Definir un marco de actuacin para desarrollar a las

personas.
42
1.
2.

3.
4.

xito.
43

4.2. Bases de la gestin por competencias: Definicin
Qu hacen los mejores en la Organizacin?
Entrevistas de Incidentes Crticos a muestra de ocupantes
Cul es la estrategia de la Organizacin?
Qu hacen los mejores en otras

Empresas?
Cul es el contenido y los criterios de desempeo

de la funcin?
Cuestionarios
Entrevistas / Paneles de Expertos
Bases de Datos de HayGroup
Perfil de
Competencias
de la funcin
44
Panel de Expertos
Es una reunin a modo de Brainstorming en que las personas

con visin global acerca de cmo encaja una funcin de la
Organizacin y que lo conocen en profundidad, llegan a un
consenso acerca de las caractersticas personales que los
ocupantes de esa funcin deben tener para desempear de
forma ptima sus funciones y gestionar sus recursos para
cumplir los objetivos segn los factores clave de xito
identificados.
45
Panel de Expertos:
FASES
Anlisis de Empresa: Se establecen los objetivos y factores
claves de xito.
Anlisis de Puesto: Se establece el contenido, los criterios de
desempeo, factores clave de xito y dificultades probables.
Anlisis de caractersticas requeridas para un desempeo
superior en el puesto.
Anlisis de lo que hacen los ocupantes con desempeo superior.
Contraste de Conclusiones.
46
Entrevistas de
Incidentes Crticos
Identifica y muestra lo que los mejores hicieron, dijeron y

pensaron en situaciones crticas en su funcin. Diferencia
claramente a los mejores.
Busca los motivos, habilidades y conocimientos que los

que desempean exitosamente esa funcin realmente
tienen y utilizan.
Debe obtener el 10% de los comportamientos que

suponen el 90% de la diferencia.
47
Cuestionario de Perfiles de
Competencias
Evala las Competencias que se requieren en determinados
puestos de trabajo y las que requerirn los individuos que
ocupan dichos puestos
Consta de 20 Competencias esenciales.
Cada una tiene varios niveles conductuales.
Recoge informacin sobre las competencias clave.
Define el grado de desarrollo para cada puesto.
Define el grado de desarrollo en el que debera estar
cada empleado.
Se adapta a la organizacin.
48
1.
2.

3.
4.

xito.
49

4.3. Tcnicas de identificacin y evaluacin de competencias
Assessment Center
Entrevista de Competencias
Evala comportamientos manifiestos y observables ante

situaciones complejas, con independencia de si se han
realizado o no en el pasado.
Evala comportamientos manifiestos y observables

ante situaciones, no necesariamente complejas, que se
han realizado en el pasado.
Evala las capacidades del candidato en situaciones

simuladas, fuera de su entorno habitual de trabajo y
relacionadas con las actividades a desarrollar.
Evala las capacidades del candidato en situaciones

reales, dentro de su entorno habitual de trabajo y
relacionadas con la actividad a desarrollar.
La evaluacin final se basa en el consenso obtenido entre

varios observadores.
La evaluacin final puede recaer en un nico experto

en anlisis de adecuacin persona F puesto.
Se centra en la conducta del participante como opuesto al

resultado de tareas, atendiendo al cmo se obtiene y no
al qu se obtiene (normalmente no hay resultados ciertos
y vlidos)
Se centra en cmo se obtienen los resultados, pero

tambin en qu se obtiene en los ltimos 18 meses
de su trayectoria profesional.
STAR:
Situacin
Tarea
Accin
Resultado
50
Entrevista de Seleccin
por Competencias
Qu es y qu evala?
Una estrategia estructurada de exploracin que persigue obtener

evidencias de experiencia, de la vida real, que permita concretar
las conductas que desarrolla el ocupante de un puesto para
obtener el xito.
Obtiene y analiza comportamientos concretos que la persona

realiza en su trabajo cotidiano.
Va ms all de las opiniones del entrevistado, o de lo que hara el

entrevistado.
Se centra en conductas que se relacionan causalmente con el

xito en la funcin.
51
Paso 1:
Paso 1:
Pasos de la Entrevista
Comunicacin de
Comunicacin de
resultados
resultados
Preparacin
Preparacin
Paso 6:
Paso 6:
Paso 2:
Paso 2:
Introduccin
Introduccin
/contextualizacin
/contextualizacin
Paso 3:
Paso 3:
Repaso Experiencia
Repaso Experiencia
Profesional
Profesional
Paso 7:
Paso 7:
Anlisis y toma de
Anlisis y toma de
decisiones
decisiones
Paso 4:
Paso 4:
Preguntas
Preguntas
focalizadas
focalizadas
Paso 5:
Paso 5:
Cierre de la Entrevista
Cierre de la Entrevista
52
Estructura de la entrevista
4 competencia
Resumen del
puesto actual
Paso55
Paso
3 competencia
Trayectoria
Profesional
Paso44
Paso
2 competencia
Introduccin
Paso33
Paso
1 competencia
Paso22
Paso
Cierre de la
entrevista
Incidentes especficos y
recientes
5 min.
5 min.
10 min.
40/50 min.
5 min.
53
Assessment Center y Development Center

DEFINICIN DE OBJETIVOS
ESTUDIO
PRELIMINAR
Eleccin de
Participantes
Comunicacin
Eleccin de
Observadores
Modelo de
Competencias
DISEO
Eleccin de Pruebas
Diseo del AC/DC
Formacin a
Observadores
Aplicacin del AC/DC la

Dinmica
REALIZACIN Y
RESULTADO
Consenso
Toma de Decisiones
Informes Candidatos
54
55
56
Casos ms habituales de aplicacin de un AC

Seleccin externa
De Directivos y Mandos Medios que ocupan posiciones
relevantes y de alto impacto en la organizacin. El Centro de
Evaluacin que se puede llevar a cabo es de carcter individual
(Management Audit)
Puestos con poca experiencia y largo recorrido como puede ser
el caso de becarios, redes comerciales de nueva creacin,
jvenes talentos...
Puestos no cualificados pero de alta conexin con los
resultados de negocio que exigen de un aprendizaje muy rpido
que garantice mximos resultados antes de producirse la
rotacin tpica. Ej personal de callFcentres, fuerzas de venta de
alto impacto...
Puestos poco estructurados o de nueva creacin, con un alto
valor funcional que exigen de un referente organizativo muy
claro y que funcione como modelo de cambio en sectores de
alta competitividad.
57

Seleccin interna
(Promocin)
Promociones horizontales o verticales que supongan un fuerte
cambio en el rol, la funcin y las tareas anteriores y que por
tanto exijan por parte del nuevo ocupante nuevas competencias y
habilidades que garanticen el xito
Promociones en situaciones potencialmente difciles como
puede ser el caso de fusiones, absorciones, cambios de cultura o
estrategia corporativa,...
Procesos de fuerte expansin empresarial, para profundizar en el
conocimiento de la plantilla y disponer de datos que permitan
alinear expectativas personales con necesidades organizativas.
58
Planificacin y estrategia
Garantizar la eficaz cobertura de puestos clave en la organizacin debido a:
La necesidad de creacin de cantera para aprovechar el talento

organizativo y minimizar la dependencia de la contratacin externa.
La necesidad estratgica de atraer high potential o disponer de un

talent bank en sectores muy competitivos, tcnicamente exigentes y con
colectivos que precisan de acciones que mantengan y motiven a sus
recursos humanos a travs de planes de carrera individualizados, reales y
posibles.
Estudio de planes de sucesin de puestos o reas estratgicas donde la

dependencia del mercado puede suponer excesivas inversiones y costes.
Rotaciones internas internacionales, donde se pueden disear AC que

contengan las competencias corporativas demandadas y deseadas en la
organizacin y permitan, por tanto, detectar potencial aplicable a amplios
colectivos de la misma (diferentes reas, posiciones y pases).
59

Formacin y desarrollo
El Assessment Center o ms habitualmente denominado Development
Center en el caso cuyo objetivo est destinado al desarrollo de
habilidades y competencias por parte de las personas participantes en
el mismo, permite:
Tomar decisiones sobre la necesidad de desarrollar nuevos planes
de formacin y desarrollo y en qu direccin hacerlo dependiendo
de la distancia de las personas con respecto a los requerimientos
de la organizacin.
Establecer acciones de formacin individualizadas, en aquellos
casos en los que la proximidad y capacidad de aprendizaje del
participante con respecto a los requerimientos de la organizacin
permita suponer la rentabilidad.
Evaluar la efectividad de los planes y acciones de formacin y
desarrollo disponibles en la organizacin.
60
Roles Crticos en un Assessment Center

Lnea
Conocimiento de la organizacin, mercado y lneas estrategias del negocio, y adaptacin de los
perfiles al mismo.
Sensibilidad hacia la cultura y necesidades futuras de la compaa.
Experiencia en la gestin y direccin de equipos con el knowFhow que ello conlleva.
Es importante, no obstante, que el criterio de eleccin de los observadores provenientes de Lnea,
est cuidadosamente basado en:

Prestigio y credibilidad en la organizacin.

Reconocimiento por su buen juicio y objetividad en sus decisiones.
Implicacin con conceptos de desarrollo y crecimiento del equipo.
Compromiso con la organizacin y conocimiento de sus valores y cultura.
Posiciones jerrquicamente superiores y si es posible, de reas diferentes a las del
participante.
61

RRHH
Conocimiento del modelo de gestin por competencias as como adaptacin a la cultura
corporativa.
Iniciativa para potenciar la herramienta internamente.
Diseo y direccin de las pautas fundamentales de organizacin, incluyendo el Plan de
Comunicacin.
Seguimiento de la correcta gestin del proyecto: tiempo, calidad, costes.
Aportacin de recursos y medios necesarios.
62

Consultores externos
Diseo de los manuales, ejercicios, casos prcticos y documentacin a aplicar en el AC.
Imparticin y transferencia del KnowFHow a los observadores internos a travs de formacin y
talleres prcticos.
Diseo y direccin de la logstica junto con RRHH.
Asesoramiento en el Plan de Comunicacin y dems asuntos internos que se puedan requerir.
Puntualizacin y matizacin en la observacin de conductas ms complejas que exigen de mayor
expertise.
63
$
Evaluacin del
Rendimiento
(Valoracin del
Pasado)
+
-
Evaluacin del Potencial

(Valoracin del Futuro)
64

Gestion Por Competencias Hay Group

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Nuevas necesidades del mercado y producto.

Dificultad en encontrar determinados perfiles

GUERRA POR EL TALENTO

CONTEXTO del MERCADO DE EMPLEO

Crecimiento de la poblacin activa mayor de 55 aos.

Dificultad en encontrar determinados perfiles

IDENTIFICACIN DEL TALENTO

Del trabajador tradicional al trabajador con talento

Profesional con talento

Lealtad a s mismos, sus equipos y sus proyectos.

Pasin por la accin y el cambio

Nivel medio de confianza

Alto nivel de confianza

Plan de Carreras a largo plazo.

Espera estar en la empresa poco tiempo.

Enfoque de salario y posicin.

Enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero.

Le gustara una vida equilibrada.

Demanda una vida equilibrada.

Cmodo con el cambio.

Ajuste a la nueva tecnologa.

Uso de la tecnologa como segunda naturaleza, como un hbito.

Trabaja muchas horas.

Prefiere ser juzgado por los resultados.

Cree que la Direccin es capaz de responder a todo.

Quiere que la direccin sea consistente.

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