LIBRO:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE
RECURSOS HUMANOS
-MARTHA ALLES-

CURSO:
GESTIÓN DEL PERSONAL POR COMPETENCIAS.
DOCENTE:
ING. RAMÍREZ ROSILLO.
GRUPO 6:
HU VILCHEZ, SILVANA ROCIO 2014005133
LOPEZ MASCARO, YILD JACKELYN P. 2014236741
MALPARTIDA CASTILLO, CLAUDIA 2014236643
MARTINEZ ANGELES, MAYRA ARACELY 2014004715
PORTUGAL CÁCERES, PAULO CESAR. 2014006879

CAPÍTULO I : INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organización (con o sin fines
de lucro, y de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y ejecutar de manera
correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse y que han sido
solicitadas a dichas personas.

1. INTRODUCCIÓN AL ESTUDIO DE LOS RECURSOS HUMANOS

¿Qué comprende el concepto “ administración de recursos humanos”?

La administración de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio
hasta el fin de la relación laboral :reclutar y seleccionar personal, mantener la
relación laboral, desarrollar sus carreras y evaluar su desempeño, vigilar la correcta
paga, higiene y seguridad del empleado y cuando es necesario, despedir
empleados.

2. UBICACIÓN DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

*ORGANIGRAMA TIPO DE UN ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

3. RECURSOS HUMANOS: LÍNEA Y STAFF
El área de recursos humanos tiene una doble relación dentro de una organización:
es de línea dentro de su área y respecto de su jefe y es staff en relación con las
otras áreas de la empresa.

4. ¿POR QUÉ LOS RRHH SON ESTRATÉGICOS?

Los recursos humanos se consideran estratégicos cuando permiten marcar la

diferencia entre una organización y otra. Las empresas deben manejarse en
ambientes altamente competitivos y para ello cuentan con sus recursos humanos.
Los gerentes operativos conjuntamente con el área de recursos humanos deberán
dedicar tiempo y esfuerzos a capacitar y entrenar al personal.

La estrategia intenta agregar valor a la empresa definiendo la visión, la misión y los

valores de la organización, es así como su gestión puede ser medidos como
resultados financieros.

5. PLANEAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El planeamiento de los recursos humanos e suna forma de vincular las prácticas

de recursos humanos con al estrategia empresarial, Preguntas tales como :

● ¿cual es el foco de mi negocio?

● ¿qué capacidades necesito de la organización para cumplir con los
objetivos del negocio?

marcarán el caminos del área. En base a las respuestas aeste tipo de preguntas se
plantearán las necesidad de personal, formación, desarrollo y planes de sucesión.

ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN DEL EMPLEO “FASE 1”

ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN DEL EMPLEO “FASE 2”

 ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN DEL EMPLEO “FASE 3”

6. RECURSOS HUMANOS Y LOS INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores de gestión ayudan a visualizar la situación actual o pasada de la

gestión global del negocio propiciando la toma de decisiones cada día. Así como
existen indicadores para otras áreas de la empresa , estos pueden aplicarse a la
gestión de recursos humanos.

7. CICLO GENERADOR DE INDICADORES

8. CARACTERÍSTICAS DE LA BASE DE DATOS

Paradigmas: modelos de información dinámicos, cambian la operación tradicional

de las bases de datos y nos permiten obtener la información precisa a partir de
infraestructuras que se pueden adecuar a las demandas de la empresa.

Estructura flexible:
● Autonomía
● Información consolidada
● Seguridad y control
● Oportunidad de la información
● Acceso inmediato a la información

9. RECURSOS HUMANOS Y EL CONTEXTO

El área de recursos humanos debe de desenvolverse en un medio paradojal: le será

dificil resolver las ncesidades del personal para cumpir los objetivos del negocio;
mientras en ese mismo mercado, muchos buscan trabajo y no lo encuentran.

10. EMPLEABILIDAD

El la chance de conseguir otro trabajo, es nuestra propia responsabilidad e implica

esfuerzo, compromiso y disponibilidad para el trabajo.
Las empresas que cuidan la empleabilidad de su personal son las más deseadas por
los buscadores de empleo, tienen un mejor vínculo.
CAPÍTULO 2 : LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

1. CÓMO EVOLUCIONAN LAS COMPETENCIAS SEGÚN LOS NIVELES

JERÁRQUICOS

2. PASOS NECESARIOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA

3. CARACTERÍSTICAS PARA UNA IMPLANTACIÓN CON ÉXITO DE UN SISTEMA DE

GESTIÓN POR COMPETENCIAS
4. DEFINICIÓN DE COMPETENCIA

El término competencia hace referencia a características de personalidad,

devenidas en comportamiento, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo.

5. LA METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO

6. PASOS METODOLOGÍA DE MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO

● Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la empresa.

● Definición de competencias (tanto cardinales ,como específicas) por la

máxima dirección de la compañía.

● Confección de los documentos necesarios : diccionarios de competencias y

comportamientos.

● Asignación de competencias ()y sus grados o niveles) a los diferentes

puestos de la organización.

● Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y

las que poseen los integrantes de la organización.

● Diseño por competencias de los procesos o subsistemas de Recursos

humanos.

● Tres pilares del modelo, una vez que se completaron todos los pasos
precedentes : Selección, Desempeño y Desarrollo.

7. CÓMO APLICAR GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN CADA PROCESO DE

RECURSOS HUMANOS
 Trataremos el tema en cada uno de los siguientes capítulos no obstante, se hará
una pequeña reseña de cómo se hace gestión por competencias en los distintos
procesos o funciones de recursos humanos. Para seleccionar o evaluar por
competencias necesariamente deben primero definirse las competencias.

8. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Cuando una empresa desea implementar un esquema de gestión por competencias,

el primer proceso que deberá encarar una vez definidas las competencias es la
descripción de puestos por competencias. Es la parte fundamental, ya que a partir
de esta descripción es posible implementar todos los demás procesos de RRHH.

9. SELECCIÓN

Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer el crear perfiles y
las descripciones del puesto.

A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias qué

se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta
selección deberá contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y
competencias), ya qué el conjunto conforma el perfil requerido.

10. ENTREVISTA POR COMPETENCIAS

Los hábitos de entrevista por competencias están arraigados en personas con

experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo.

La clave de la entrevista por competencias es detectar a través de preguntas los

comportamiento observables en el pasado, en relación con la competencia qué se
desea evaluar.

11. EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS

La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes

herramientas:

● Assessment (ACM)
● Entrevistas por incidentes críticos(BEI)
● Fichas de evaluación
● Una evaluación del desempeño por competencias

12. FORMACIÓN

En esta metodología este aspecto se denomina desarrollo de competencias, y

sugieren tres vías para llevarlo adelante: autodesarrollo, entrenamiento experto y
codesarrollo.

13. DESARROLLO DE PERSONAS

Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias , planes de

carrera con relación a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por
 competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en línea con las
competencias de la organización, y de ese modo alcanzar su Visión y Misión.

14. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación 360° o feedback y su variante, la de 180° , es el sistema más amplio

para valorar el desempeño, ya qué dirige a las personas hacia las satisfacción de las
necesidades y expectativas, no solo de sus jefe sino de todos aquellos qué reciben
sus servicios, tanto internos como externos.

Este concepto es claro y sencillo, consiste en qué un grupo de personas valores a

otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos.

15. COMPENSACIONES

Compensar por competencias significa qué la empresa deberá implementar

sistemas de remuneración variable donde se considerarán para el cálculo, entre
otros elementos, las competencias de los colaboradores con relación al puesto y a
su desempeño por competencias.

16. PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES

Si trabajar por competencias es importante en todos los procesos de RRHH, es vital

cuando se implementan estos programas. Estos jóvenes deberán tener las
competencias qué la empresa elija para su futuro como organización, si de ellos se
desea surjan los próximos gerentes.

CAPÍTULO III : ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS (JOB DESCRIPTION)

1. JOB DESCRIPTION

El análisis, descripción y documentación de puesto recoge la información básica de un

puesto de trabajo en una organización determinada. La descripción de puestos es la
base para los restantes procesos de recursos humanos:

● Descripción de puestos que permite la realización del inventario del

personal.
● Reclutamiento y selección
● Formación
● Compensaciones
● Evaluación de desempeño
 ● Desarrollo de carrera y planes de carrera

2. ESQUEMA DE LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Parte del relevamiento o recolección de la información que luego será analizada, luego
se confirma el relevamiento y finalmente se realiza la descripción del puesto, en
general utilizando un formulario estandarizado.
Para una correcta descripción de puestos es importante, antes de iniciar la tarea,
clasificar los puestos a relevar:

● Según el nivel jerárquico

● Por la formación requerida
● Por los resultados de la gestión a su cargo
● Por los recursos humanos que maneja

Es importante definir antes de la recolección de información-y luego confirmarla

durante el proceso de recolección- la relación entre los puestos: Puestos paralelos y
puestos subordinados. Una correcta descripción de puestos incluye tres momentos:

● Entrevista de relevamiento estructurada.

● Confirmación de la información obtenida.
● Descripción del puesto propiamente dicha.

3. ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puestos es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información

sobre:

● El contenido de un puesto (tareas a realizar).

● Los requerimientos específicos.
● El contexto en que las tareas son realizadas.
● Qué tipo de personas deben contratarse.
Existen diversas situaciones que indica la necesidad de revisar o describir los puestos
de una organización. El especialista en Recursos Humanos es quien aconsejará
comenzar por el principio. No todos los problemas de una organización se solucionan
con tener los puestos descriptos adecuadamente, pero al mismo tiempo, es
igualmente cierto que es la base para ordenar una organización en todos los temas
relacionados con el personal que la integra.

4. BENEFICIOS DE UN BUEN PROGRAMA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

● Posibilita comparar puestos y clasificarlos.

● Valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal.
● Es más sencillo capacitar, entrenar y desarrollar personal.
● Define rendimientos estándar.
● Es vital en los planes de sucesión.
● Otros usos: Para analizar los flujos de información de una compañía.

5. INFORMACIÓN NECESARIA PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

 ● Actividades del puesto y comportamiento asociado.
● Estándares de rendimiento.
● Máquinas u otros elementos necesarios.
● Condiciones laborales o contexto de la posición.
● Requerimientos de personalidad.

La descripción de puestos brinda información sobre las obligaciones del puesto,

responsabilidades, autoridad, relaciones con otros puestos y todo lo relacionado con la
posición en sí.
El análisis y descripción de puestos indica tareas, responsabilidades y deberes del
puesto y también identifica: Qué se hace, por qué se hace, dónde se hace y cómo se
hace.

6. MÉTODOS PARA REUNIR INFORMACIÓN

Métodos de descripción y análisis de puestos

● Observación directa
Para los casos más simples. El entrevistador observa las tareas y completa el
formulario a partir de lo que ve, sin la participación del empleado.

● Entrevista
El analista entrevista al ocupante del puesto. Hay distintos tipos según el
caso:
○ Entrevistas individuales con cada empleado
○ Entrevistas grupales cuando varios empleados ocupan el mismo
puesto.
○ Entrevistas con uno o más supervisores, según corresponda.
Es importante el modo en que se formula las preguntas, por eso es mejor
usar un formulario para estas entrevistas. Este tipo de entrevista no hay
evaluado ni evaluador.

o Formularios
Principales ítems de un formulario de análisis de puestos:

͍͍ Título de puesto,división,sector o gerencia.

͍͍ Sumario: Breve definición de la tarea.
͍͍ Deberes y responsabilidades.
͍͍ Capacidades y requisitos educacionales.
͍͍ Interrelaciones: Relaciones especificas entre este puesto y
otros de la organización o de la comunidad.
͍͍ Otras condiciones laborables: Cualquier condición inusual que
la posición implique.
͍͍ Otros requisitos
͍͍ Preparado por; aprobado por; fecha.

● Cuestionario
 El ocupante del puesto completa un cuestionario. A través de ellos los
empleados describen las tareas, deberes y obligaciones de su empleo.
Además es de mucho menor costo que en entrevistas.

● Mixta
Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.

Ejemplo: Puede utilizarse el método de observación directa para puestos operativos,

en forma conjunta con formulario y entrevista para puestos de supervisión, y sólo
cuestionario para personas que están en lugares alejados de las oficinas centrales.
Cada paso es particular y se deberá optar por lo más conveniente en cada uno.
Por lo general, estas tareas están en mano de especialistas en recursos humanos con
el apoyo indispensable del supervisor y el ocupante del puesto.

7. CÓMO REDACTAR LAS DESCRIPCIONES DE PUESTOS

● Identificación del puesto

Incluye nombre del puesto, código o identificación interna, área,
departamento o gerencia a la cual pertenece, ciudad o región cuando sea
pertinente, etc. Debe figurar en la identificación el título del supervisor
inmediato, y también la fecha.

● Resumen del puesto

Es una frase que resume el propósito del puesto. Solo se detallan las
actividades principales.

● Relaciones
Muestra las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la
organización.

● Responsabilidades y deberes
Se debe presentar una lista detallada de estos aspectos de la función.

● Autoridad
Se debe definir los límites de autoridad del puesto.

● Criterios de desempeño
Significan, en general, que se espera del empleado: que cumpla con todo lo
especificado en la descripción del puesto y cada una de sus
responsabilidades y deberes.

● Condiciones de trabajo y ambiente

8. OTROS PASOS NECESARIOS: EL ANÁLISIS DE PUESTOS

En base a la información relevada se analizaran los aspectos más importantes, por

ejemplo:
 ● Identificación del puesto
● Trabajo a desempeñar
● Condiciones físicas
● Habilidades requeridas
● Conocimientos requeridos
● Requisitos especiales
● Responsabilidades

9. ADECUACIÓN PERSONA-PUESTO

Como paso final de la descripción, debe analizarse la adecuación de la persona al

puesto. Se efectúa relacionando el perfil del puesto con el perfil de la persona que lo
ocupa.

10. APLICAR EL CONCEPTO DE COMPETENCIA A LA DESCRIPCIÓN DEL PUESTO

En el momento de redactar las descripciones de puestos se deben relevar las

competencias involucradas para esa posición. Para ello se realiza la asignación de
competencias y grados a puestos:

● A: Alto
● B: Muy bueno, por sobre el estándar
● C: Bueno
● D: Nivel mínimo o grado no satisfactorio.
Por ejemplo, competencia: trabajo en equipo; grado necesario B.

La asignación de competencias a puestos

1. Se deberá tener en cuenta que las competencias cardinales aplican a todos

los puestos de la organización.
2. Se deberá considerar a qué área pertenece el puesto(familia de puestos), de
este modo se asignarán las competencias específicas.
3. Se deberá analizar el grado requerido de las competencias.

11. REVISIONES

El éxito de los programas de análisis de puestos se basa, entre otras cosas, en las
revisiones periódicas. No es necesario que tengan una fecha rígida porque depende de
la compañía. Las organizaciones cambian a causa del mercado, la tecnología, los
negocios.

12. EL TELETRABAJO

Afecta las descripciones de puesto. Implica en forma conjunta estos tres elementos:
Distancia + comunicaciones + cuenta ajena

Descripción de un puesto con respecto al teletrabajo

● Tipo de trabajo
● Personalidad requerida
 ● Elementos necesarios

Marco necesario para una exitosa experiencia de teletrabajo

Las principales características o competencias que se requieren para el teletrabajo

son:
● Autogestión en el trabajo.
● Capacidad de evaluar solo el resultado de su trabajo.
● Manejarse bien como una empresa individual, con las ventajas y los riesgos
que esto implica.

El trabajo es factible en caso de:

● Tarea cuantificable
● Que requiera un espacio físico reducido
● Cierta rutina
● Trabajo individual y de baja comunicación con otros
● Pocas herramientas y de bajo costo
● Plazos, flechas ciertas o fáciles de determinar
● Tarea descentralizable(desde el empleador)

CAPÍTULO 4: ATRACCIÓN, SELECCIÓN E INCORPORACIÓN DE LOS MEJORES

CANDIDATOS

1. LA IMPORTANCIA DE UNA BUENA SELECCIÓN DE PERSONAS

Un buen proceso de selección debe ser beneficioso tanto para la empresa

contratante como para el nuevo colaborador. Si bien frente a una convocatoria de
empleo pueden percibirse muchas postulaciones, será necesario atraer a aquellas
que realmente interesan en relación con el perfil.

Necesidades del trabajador

Para entender mejor a los candidatos que deseamos atraer, para luego seleccionarlos y
más adelante retenerlos en una organización, es importante analizar las necesidades
que una persona espera ser cubiertas por su trabajo (pirámide de Maslow). En una
organización debe pagar salarios suficientes para proteger a sus empleados-y a sus
familias- y adicionalmente proveer incentivos.

Contrato psicológico

Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado y entrenado a la gente debe

preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante
tiempo un alto nivel de eficiencia y satisfacer las necesidades del trabajador. Una
persona tiene una serie de expectativas respecto de su trabajo y de la empresa, y a su
vez el empleador también espera ciertas conductas de su personal. Cuando el contrato
psicológico entre empleado y empleador se explicita, es compartido y aceptado, la
relación es fructífera para todos.
2. CÓMO DEFINIR EL PERFIL

La definición del perfil es la base del proceso de selección. El candidato a seleccionar

debe en todos los casos responder a un perfil.

El antiperfil es cuando ante el pedido de mayores precisiones, las que se obtienen son
mayores precisiones sobre una persona y no sobre un puesto y los requisitos del
mismo.

Cómo recolectar la información del perfil

Es importante destacar algunos aspectos: la persona que toma nota del perfil debe
comprenderlo. Será necesario preguntar y repreguntar hasta una correcta
comprensión del perfil a buscar, por motivos igualmente importantes: para realizar la
búsqueda y para entrevistar a los posibles candidatos.

Se resuelven en primera instancia los datos objetivos como edad, sexo, educación y
experiencia laboral y no es la parte difícil de la tarea.
Los puntos clave y de más difícil definición están dados por las competencias o
características personales y las relaciones dentro de la organización. Es conveniente
primero revisar el organigrama, analizar su vigencia y, de ser necesario, proponer las
modificaciones necesarias.
Es fundamental detectar las relaciones informales, llamadas líneas de punto en el
organigrama. Definir correctamente: de quien depende, a quien supervisa y quiénes
son sus partes.
En una segunda etapa es imprescindible analizar las competencias o características
personales de aquellos que se relacionan directamente con el puesto y las influencias
que esto tenga en la definición del perfil.
Como último punto es definir o esbozar el plan de carrera del candidato a seleccionar.

3. PLANIFICACIÓN DE UNA BÚSQUEDA

Más allá de las particularidades de cada organización, es importante que el proceso de

selección no pierda de vista su objetivo principal: cubrir la posición con quien más se
adecue a los requerimientos definidos.

¿Quiénes participan en el proceso de selección?

Existen dos alternativas posibles:

En el primer caso, la organización deriva el trabajo a una consultora, que una vez
realizada la selección presenta al responsable de la búsqueda un tema de candidatos
finalistas.
En el segundo caso, el área de Recursos Humanos de la organización o el área para la
cual se desea cubrir la posición serán los responsables de realizar el proceso.
Para planificar una búsqueda, estimar plazos y costes involucrados, es necesario
conocer los pasos a seguir para ese proceso en particular. Los pasos necesarios para la
planificación de un proceso de búsqueda son: definir el perfil, los canales a utilizar en la
búsqueda, cuantas entrevistas y evaluaciones se realizaran y con quién, para luego
armar la carpeta de finalistas.

Planificación

Para un correcto planeamiento de los recursos humanos, el análisis global de la

situación incluye ciertos sus parámetros básicos: Las necesidades de personal, la
nómina actual de empleados y nuevas incorporaciones. ¿Cómo realizar este análisis?
Teniendo en cuenta la Visión y la Misión de la organización.

Conceptos a tener en cuenta en el momento de la planificación

La secuencia de las instancias de evaluación varía entre los distintos casos. Sin embargo,
se recomienda, siempre que sea posible, la administración inicial de las evaluaciones de
conocimientos, ya que de este modo se profundiza sobre las competencias y la
motivación de las personas.

4. CONCEPTOS DE RECLUTAMIENTO

Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos

potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización, de
los cuales más tarde se seleccionará a alguno para efectuar el ofrecimiento de empleo.
La imagen institucional es un punto muy importante, las empresas muy conocidas son
el objetivo principal de los buscadores de empleo y ellos se postulan en forma
espontánea.
5. ELECCIÓN DE MÉTODOS Y CANALES DE BÚSQUEDA

Haremos un breve análisis comparativo entre el reclutamiento interno y externo.

Para un adecuado reclutamiento interno debe cumplirse con ciertos pasos que no
siempre, por uno u otro motivo, las empresas están dispuestas a dar:

● Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios internos (job

posting).
● Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos que indica
que habilidades o aptitudes.
● Planificar reemplazos y sucesiones.

Las búsquedas pueden realizarse a través de la contratación de un consultor externo

(outsourcing) o con propia estructura interna. Esta última opción es frecuente cuando
las empresas cuentan con un departamento de Recursos Humanos. Aun así pueden
existir circunstancias donde es más conveniente la contratación de un consultor
externo.

Las fuentes o canales de acceso al mercado

● Fuentes desde la empresa

Cuando se decide hacer la búsqueda internamente.
● Fuentes de outsourcing
Cuando se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor
externo.

6. LA CONSULTORAS EN RECURSOS HUMANOS

¿Por qué se contrata a las consultoras en recursos humanos?

Se puede señalar dos razones principales:

● Para obtener resultados mediante la innovación de sistemas y

procedimientos, y obtener ayuda para resolver problemas.
 ● Para agregar valor a los procesos dentro de las organizaciones por medio de
su experiencia y práctica.

Las buenas consultoras con la ayuda de sus clientes, se agregarán valor a los procesos.

7. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN

Además una mayor cantidad de pasos en el proceso de selección implica tiempo y

mayores costos.

8. LA REDACCIÓN DEL ANUNCIO

El anuncio es un reflejo de su organización, y representa la imagen que desea

proyectar o comunicar. Los posibles aspirantes, sus clientes, proveedores,
competidores, la comunidad toda, lo estarán mirando a través de sus anuncios de
empleo.

9. CURRÍCULUM

Hay aspectos comunes a todas las búsquedas de tipo formal tales como prolijidad,
presentación, tipo de escritura, errores comunes y la extensión.

Aspectos estructurales: edad, sexo, estudios, etc. Hay ciertos países donde estos
aspectos pueden considerarse discriminatorios; tener en cuenta.
Aspectos funcionales: Dónde trabajó, qué experiencia posee, rotación o movilidad
laboral.
 Después de leer atentamente los CV se tendrá una lista de personas a entrevistar; el
paso siguiente es la citación de los candidatos a la primera entrevista.

La entrevista como elemento clave del proceso de selección

La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de

los factores que más influencia tienen en la decisión final respecto de la vinculación o
no de un candidato al puesto.
Es necesario evaluar estos puntos:

● Preparación de la entrevista

○ Conocer los objetivos de la organización.

○ Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
○ Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.
○ Preparar preguntas básicas.
○ Organización del tiempo.
○ Preparación del ambiente.
● Destinar tiempo suficiente para la entrevista y asegurarse de conocer bien
el perfil.
● Considerar cómo se siente el candidato.
● Cómo formular las preguntas.
● Lo que hay que evitar durante una entrevista de selección.

11. ¿QUÉ ES ENTREVISTAR POR COMPETENCIA?

Una entrevista por competencia es similar a una entrevista tradicional, con un

agregado fundamental; una serie de preguntas destinadas a explorar de qué manera
se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir.
Tiene por objetivo obtener información puntual sobre comportamientos y acciones
que el entrevistado ha implementado en las situaciones reales, relacionadas con las
competencias requeridas para el puesto.

Para comparar la opinión de distintos evaluadores sobre observación de

competencias, los pasos a seguir son los siguientes:

● Identificar las competencias requeridas por el perfil.

● Preguntar sólo sobre las competencias requeridas, sin dispersarse con otras.

12. LA EVALUACIONES

Las evaluaciones pueden ser de distintos tipos:

● Psicológicas de administración individual o grupal.

● De potencial(es una variante de la evaluación psicológica)
● Assessment center
● Técnicas
● De idioma

Cuales de estas herramientas se utilicen dependerá del caso, del tipo de posición a
 cubrir y del eventual postulante convocado.El especialista de Recursos humanos
detecta cuál o cuáles de ellos debe utilizar en cada caso.

13. ANÁLISIS DE LAS CONSISTENCIAS LABORALES

14. PRESENTACIÓN DE
LA OFERTA:
NEGOCIACIÓN EN LA
OFERTA

La negociación como herramienta puede (y debe)aplicarse a las siguientes etapas:

● Pre Negociación
● Post negociación

Aplicados estos conceptos a una búsqueda, es posible esquematizarlos:

● La posición
● El interés
● Opciones
● Estándar objetivo o criterios objetivos.
●
15. LA OFERTA POR ESCRITO

Cuando se llega un acuerdo, es buena práctica volcarlo en un papel. La palabra

escrita tiene otro valor, sobre todo en relación con derechos y obligaciones.
¿Qué debe incluir?
CAPÍTULO 5: Métodos para el desarrollo de competencias fuera del trabajo

Métodos de desarrollo de personas fuera del trabajo

Los métodos para el desarrollo de personas fuera del trabajo se relacionan con
conocimientos y competencias.
"Métodos de formación fuera del trabajo" hacen referencia al desarrollo de competencias
dirigido por la organización fuera del ámbito de trabajo. Todos estos métodos parten de
un principio básico: poner al participante en acción. Los estudios de casos -en especial si
son discutidos en grupos-, los juegos gerenciales y las técnicas de role playing apuntan a
que los participantes sean los actores de su propia formación. Los seminarios deberán
tener también estas características para ser efectivos. Ninguna persona cambiara
comportamientos solo por conocer los fundamentos teóricos sobre el tema, y será
insuficiente el mero hecho de conocer su valoración sobre el mismo.
La formación se utiliza como un método alternativo, también, desde antiguo. Si se desea
aplicar un concepto amplio, la formación en todas sus facetas coadyuva al desarrollo de
competencias; es decir, si una persona recibe capacitación en un tema técnico, por
ejemplo, puede al mismo tiempo desarrollar competencias. Sin embargo, nos referirnos a
la formación específica en competencias.
En el mercado, la oferta disponible sobre este tema es muy variada. Será efectiva en eI
desarrollo de competencias aquella modalidad que ponga al participante en acción.
- Métodos de formación fuera del trabajo
Cursos formales de capacitación. Estos pueden ser desde los clásicos cursos de
capacitación empresarial hasta posgrados direccionados, elegidos por la organización y
pagados por ella. En el caso de estudios de grado o posgrado, las variantes oscilan entre el
pago total de los gastos de estudio y el de una parte de los mismos. En ambos casos se
presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las estándar, previstas en la
legislación de cada país.
- Lecturas guiadas.
Se relaciona con una de las actividades que hemos propuesto para el autodesarrollo. Las
lecturas sugeridas por tutores, mentores, jefes u otras personas que puedan influir
favorablemente pueden ser de mucha utilidad para el desarrollo tanto de conocimientos
como de competencias.
- Capacitación online
Mencionamos esta actividad por separado porque así se la visualiza en muchos ámbitos. En
la mayoría de los casos sólo se trata de actividades de capacitación que utilizan el soporte
tecnológico (el orden* dar), y tienen una ventaja sobre los métodos tradicionales, al
permitir el entrenamiento de personas sin requerir su desplazamiento físico; otra ventaja
-muy importante- es que con este método las personas pueden elegir el horario en que se
capacitarán, ya que pueden hacerlo en cualquier momento.
- Seminarios externos
Al igual que sucede con los juegos gerenciales, hay muchas opciones en el mercado.
Deberá ser muy cuidadoso en su elección.
Método de estudio de casos. Se asignan casos para resolver fuera del entorno laboral. Lo
más frecuente es que los mismos no tengan una única solución, por lo cual son muy
adecuados para su análisis grupal, en una instancia que deberá ser conducida por un
moderador experto.
- Juegos gerenciales
 Tienen un propósito de simulación, es decir, poner en juego al participante en situaciones
simuladas para su formación.
Un juego de circulación requiere que los participantes analicen situaciones y decidan el
mejor curso de acción basados en la información disponible. Existen muchas variantes de
juegos de simulación por ordenador e interactivos donde las personas pueden jugar solas
o en grupos. Muchos juegos de simulación no tienen una única solución y sólo plantean
poner en acción las relaciones interpersonales.
- Programas relacionados con universidades
Los programas en universidades son muy útiles para la formación gerencial integral pero
no están, en general, enfocados al desarrollo de competencias en particular:
- Rol playing
O entrenamiento a través de la simulación. Requiere una persona entrenada en esta
práctica para asumir el rol específico deseado. Se utiliza especialmente para el desarrollo
de competencias.
Vale el mismo comentario que para Juegos gerenciales y Seminarios.
- Licencias sabáticas
Esta práctica propone un periodo sabático de un año, de allí la denominación de "año
sabático'; sin embargo, puede ser un período de entre seis meses y un año, durante el cual
el empleado dispone de tiempo libre sin dejar de percibir su salario habitual. El involucrado
puede destinar su tiempo, por ejemplo, a programas sociales, entrenamiento en lugares
remotos, vivir en países con los cuales no tiene contacto habitual en su tarea cotidiana,
realizar programas de voluntariado u otras actividades formativas.
- Actividades outdoor o fuera del ámbito laboral
Estas actividades han tenido su origen en programas para al tos ejecutivos, por medio de
los cuales estos pasaban varios días o fines de semana alejados de sus lugares de trabajo
para realizar determinadas actividades. Las mismas se realizaban en el trabajo en equipo y
en actividades de esfuerzo individual o grupal, tales como actividades en un desierto o en
la montaña.
Muchas llegaban a ser verdaderas pruebas de supervivencia. Estas actividades se
encuentran bajo severo análisis en este momento, por cuanto, en ocasiones, se ponía en
riesgo la vida o la integridad física de los participantes y, en otras, eran desvirtuadas y
reemplazadas por meras actividades distractivas sin ningún rigor profesional.
- Codesarrollo.

Codesarrollo
"Co" es un prefijo latino que significa unir o compañía. Ejemplos: coligarse, coadyuvar,
coautor.
En síntesis, codesarrollo son las acciones que de manera conjunta realiza el sujeto que
asiste a una actividad de formación guiado por su Instructor para el desarrollo de sus
competencias.
Para no confundir al lector, esta es la denominación que en nuestra metodología les damos
a los clásicos "cursos de capacitación o formación", entendiendo que los mismos, para ser
efectivos, deben tener algún agregado, ya que de la manera en que habitualmente se
conciben brindan información pero no desarriman las competencias. Las actividades, aun
bajo la estructura de un seminario, curso o taller, deben permitir poner en juego la
competencia ofreciendo, además, un espacio de reflexión sobre lo actuado.
Pasos sugeridos para una actividad de codesarrollo
1. Presentar el tema. Si bien ciertas competencias parecen conocidas por todos, como
"Liderazgo" o "Trabajo en equipo, no siempre es más. Por lo tan lo, es precise dedicar una
parte de la actividad a explicar
2. Proponer a los participantes actividades que impliquen la puesta en juego de la
competencia y que permitan reflexionar sobre la misma. Recordar en este punto 10s
comentarios realizados sobre el necesario respeto a los participantes.
3. Conducir al participante a la reflexión y a su propia autoevaluación,
4. Conducir al participante a la acción.
5. Proponer un seguimiento.

CAPÍTULO 6: Técnicas para el autodesarrollo de competencias

Se ha denominado Técnicas para el autodesarrollo a una serie de actividades que se

realizan fuera del ámbito del trabajo y que no se relacionan con la vida laboral de las
personas. Si bien al autodesarrollo lo denominamos “dirigido”, se trata de actividades que,
si bien la organización puede sugerirse como convenientes para el desarrollo de tal o cual
competencia, el empleado las lleva a cabo sólo por su propia iniciativa. El rol que tiene la
organización respecto de este grupo de actividades es el de hacer tomar conciencia a los
empleados sobre la necesidad de su autodesarrollo, brindarles información sobre cuáles
son las competencias que cada uno debe desarrollar y, por último, ofrecerles
oportunidades e información al respecto. En todos los casos la decisión de llevar estas
actividades a cabo, o no, queda en manos del empleado.
La clave del autodesarrollo está en los cuatro puntos descritos, que son los pasos que
deben darse también en las otras variantes de desarrollo de competencias (tanto dentro
del trabajo como fuera de él). Señalaremos, sin embargo, las diferencias fundamentales
que se observan en las técnicas para el autodesarrollo respecto de los otros métodos
descritos.
Técnicas para el autodesarrollo
A continuación pasaremos al núcleo de nuestra propuesta para el desarrollo de
competencias: las diferentes técnicas de desarrollo de competencias que pueden
constituirse en prácticas para el autodesarrollo o bien formar parte de un programa de
desarrollo dirigido por un tutor o facilitador. El tradicional enfoque de formación
(capacitación y entrenamiento) en competencias incluye diversas opciones. Entre las
técnicas más usuales podemos mencionar: a. Los métodos de desarrollo de competencias
dentro del trabajo, como por ejemplo, el coaching interno, la rotación de puestos, la
asignación de colaboradores a task forces (equipos especiales) en proyectos nuevos y
retadores (véase capítulo 4). b. Los métodos de desarrollo de competencias fuera del
ámbito del trabajo; entre los más usuales, los seminarios y el coaching externo. Veremos
que el autodesarrollo puede ser complementario a estas prácticas, que son las más usuales
en las organizaciones. Antes de continuar es preciso decir, a riesgo de reiterarse, que si
bien utilizamos el término autodesarrollo no estamos pensando en el libre albedrío del
personal sino en la tarea que debe liderar el área de Recursos Humanos para promover el
autodesarrollo del personal en función de las necesidades de desarrollo de competencias
de la organización. No podemos dejar de mencionar, en este momento de nuestro trabajo,
que las acciones de autodesarrollo también pueden ser encaradas por propia decisión de
un individuo, dentro o fuera de una organización. Dada la naturaleza del tema sería
necesario dedicarle una obra específica, ya que nos parece de suma trascendencia. Sin
embargo, este trabajo apunta a las acciones que puede y debe encarar el área de Recursos
Humanos o Capital Humano para generar dentro de la organización un clima que fomente
el autodesarrollo. En estas páginas le brindamos una completa serie de herramientas para
ello. Como bien surge de nuestra definición de desarrollo (“las acciones tendientes a
alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que
la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante”) y de la opinión
tanto propia como de diferentes autores a los que nos hemos referido en el capítulo
anterior, para el desarrollo de competencias es necesario ponerlas en juego. Si usted desea
desarrollar la competencia “Tolerancia a la presión” lo logrará a través de la ejecución de
actividades que impliquen que estará realmente expuesto a presión, no importa de qué
tipo; puede ser mientras practica un deporte o una actividad recreativa.
- Deportes
Dicen Mateo y Valdano que el punto de contacto entre el fútbol (y el deporte en general) y
las empresas son los seres humanos. Influir en voluntades, los intereses y los deseos de un
grupo de personas dentro de un mundo en permanente transformación es un arte sutil
que siempre me ha apasionado. Como en el mundo del fútbol, la distancia que separa el
triunfo del fracaso es insignificante, asegura Valdano.
Si bien el tenis es un deporte esencialmente de tipo individual –y desarrolla competencias
como “Iniciativa”, “Orientación a resultados” y muchas otras–, cuando se practica con la
modalidad de “dobles” es una actividad que desarrolla, además, el trabajo en equipo
(equipo constituido, en este caso, por dos jugadores). Y, como es bien sabido, el tenis se
juega a cualquier edad.
- Hobbies y actividades extracurriculares
Utilizamos los dos nombres en forma conjunta ya que tanto un hobby como una actividad
extracurricular pueden producir, en nuestro ejemplo, el mismo efecto. Entendemos por
hobby una actividad que se hace por el mero placer personal –por ejemplo, la filatelia–; y
un ejemplo de actividad extracurricular podría ser el realizar trabajo comunitario. De más
está decir que si una persona es un deportista profesional, o el trabajo comunitario es su
actividad central, no se aplicará a estas actividades la condición de “hobby” que les
estamos adjudicando en esta obra. En las actividades citadas –deportes, hobbies y
actividades extracurriculares– el desarrollo de la competencia se realizará a través de la
actuación directa de la misma.
- Lecturas
En general, cuando se hace referencia a las lecturas orientadas al desarrollo de
competencias pensamos en libros, ya que habitualmente son materiales revisados en
profundidad por sus autores y editores. Al tomar textos de otro origen, sobre todo de
Internet, podemos encontrarnos con materiales de poca calidad, incluso con errores
fundamentales, sin contar con la validación que otorga a un texto el hecho de ser
publicado por una editorial.
- Películas o filmes comerciales
A través de esta otra vía de estimulación se logra un proceso análogo al que puede
realizarse mediante las lecturas. Si las películas son de tipo comercial, como las que hemos
seleccionado para nuestro trabajo, la actividad se torna casi lúdica. Se trabaja con un
elemento atractivo para lograr una identificación negativa o positiva frente a una
situación. Si la persona está trabajando sobre el filme Jean de Florette, el análisis será de
tipo positivo: el personaje pone en juego una serie de competencias para lograr un
objetivo
- Referentes
Se trata de la actividad de autodesarrollo que mayor decisión personal requiere, y la
menos frecuente. Nosotros la recomendamos con la misma fuerza que a las anteriores.
Para que tomar a una persona como referente sea de utilidad en el desarrollo de
competencias, se requiere un fuerte involucramiento personal por parte del que esté
realizando el autodesarrollo, ya que deberá investigar por su propia cuenta.

CAPÍTULO 7: CUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUAL. LA FUNCIÓN DE DESARROLLO

EN EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

1. EL CAPITAL INTELECTUAL

● Tomas Stewart nos dice que actuales organizaciones dependen de:

- Información intensiva
- Conocimiento para atraer clientes
- Tecnología informática para gestión

● Annie Brooking dice que capital intelectual puede dividirse en:

1. Activos del mercado: clientela, fidelidad, marcas, franquicias.
2. Activos de propiedad intelectual: know how, secretos, fórmulas, patentes.
3. Activos centrados en el individuo: competencias de personal.
4. Activos de infraestructura: tecnología, métodos, procesos.

● Edvinsson y Malone dicen que capital intelectual está compuesto por:

- Capital humano: capacidades individuales, conocimientos, destrezas y experiencia.
- Capital estructural: información incorporada, capacita y sostiene a personal.

● Marina Montironi y Matteo Coppari, el capital humano, es el manejo adecuado de

recursos humanos por empowerment y valorización.

● Hargrove habla sobre importancia de agregar valor a través de coaching (ponerse

en la situación del cliente e identificar sus necesidades), menciona las 4 P:
- Personal: agregar valor
- Percepción: del producto
- Performance: constante mejora
- Personas: cada uno da lo mejor de sí
El capital humano está compuesto por:
- Los recursos humanos
- Políticas de desarrollo: forman opinión de mercado
- Opinión del mercado sobre la organización
- Capital Intelectual

● Concepto de David Ulrich de Socio Estratégico: significa que llevar la estrategia en

acción, hacer diagnósticos efectivos, fijar prioridades y hacer seguimiento. Las
capacidades de los profesionales son:
1. Conocimiento de negocios: aspecto financiero, tecnológico
2. Conocimiento de prácticas de recursos humanos: evaluación de desempeño, planes
de remuneración.
3. Conducción del cambio: resolución de problemas, innovación, influencia.
Ulrich dice que profesionales agregan valor a organización cuando entienden forma de
esperar de empresa.

2. BUENAS PRÁCTICAS EN MATERIA DE DESARROLLO DE PERSONAS

- Incrementar capacidades de empleados (conocimientos y competencias)

- Uso de herramientas para mejorar actitudes y valores
- Tener en cuenta deseos de empleados, evaluaciones de superiores, del entorno
(360 y 180 grados) y necesidades.

3. LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL ÁREA DE DESARROLLO DE RECURSOS

HUMANOS O CAPITAL HUMANO

4. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

● Desarrollo de Recursos Humanos

Se utiliza para incrementar y mejorar capacidades intelectuales y emocionales, enfocarse
en actitudes y valores, también tomar en cuenta evaluaciones de desempeño.

● Desarrollo gerencial
Se ocupa del liderazgo, entrenar actitudes y mejorar habilidades. Jenks propone las
siguientes herramientas, entre las cuales tenemos:
-Assesment: revisión regular de fortalezas y debilidades
-Cursos internos y externos
-MBA (Master Business Administration) (posgrado en administración)
-Shadowing (seguimiento con supervisor)

● Desarrollo y Competencias
 ● Aplicación del modelo
Luego de elegir el modelo de competencias y sus subsistemas (Selección, desempeño y
desarrollo). En la adecuación persona-puesto: Se usan las siguientes herramientas:
- Evaluación de desempeño: puede ser anual, con mirada de individuo, jefe y de jefe
del jefe.
- Feedback 360°: Consulta a distintos niveles de organización (superiores o
subordinados) y externos (clientes o proveedores).
- Feedback 180°: Parecido al anterior, sin superior o subordinados porque no los
tienen.
- Assessment Center Method (ACM): Evaluaciones específicas de competencias
- Entrevista por incidentes críticos (BEI): Entrevista para explorar incidentes críticos,
negativos o positivos.
- Fichas de evaluación: Permite mostrar el avance.

5. PLANES DE CARRERA Y DE SUCESIÓN, Y SU RELACIÓN CON EL DESARROLLO

DE COMPETENCIAS

Para evaluar las competencias se evalúa desempeño y se compara con las requeridas por
los puestos. Las habilidades gerenciales tienen más peso que las técnicas, pero también
son necesarias.
Las evaluaciones por desempeño permiten decidir promociones.

6. LOS PLANES DE CARRERA Y LAS FAMILIAS DE PUESTOS

Para evaluar las competencias se evalúa desempeño y se compara con las requeridas por
los puestos. Las habilidades gerenciales tienen más peso que las técnicas, pero también
son necesarias.
Las evaluaciones por desempeño permiten decidir promociones.

● ¿Cómo manejar a la key people (gente clave)?

Se considera key people a aquellos que tienen a su cargo tareas claves o son “brillantes”.
La empresa trata de coincidir key people con puestos más críticos. Algunas empresas
desarrollan planes de sucesión para el “grupo dorado”, también realizan programas
especiales para potenciarlos.
 ● Planes de carrera
Sus objetivos son:
- Retención de personal clave
Cuando un empleado se retira por otra oferta, se hace contraoferta, esta situación
ocasiona, promesas que no pueden cumplir, desajustes de compañía, fracaso de retención
y efecto “contagio”.
- Posibilitar realización de personal
Es necesario se haga un plan de carrera y sucesión para que se planee y brinde satisfacción
al empleado.

● Planeamiento de carrera para familia profesional

Se toma en cuenta competencias actuales, posibilidades de ocupar otros de acuerdo a su
desarrollo, necesidades de formación

7. EJEMPLO DE UN PLAN DE SUCESIONES

Se toman en cuenta sólo las competencias mas no los conocimientos, porque esos son el
factor diferenciador. La evaluación debe ser comparada con el perfil de competencias.
Los planes de sucesión deben realizarse para todos los niveles gerenciales de la
organización, en todo momento.

8. FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DEL DESARROLLO EJECUTIVO

 - Apoyo de alta gerencia
- Participación de un especialista en desarrollo de personas
- Adecuada interrelación entre área de Desarrollo y subsistemas de RRHH.

9. DIAGRAMAS DE REEMPLAZO

Esquema parecido a planes de sucesión, donde:

- Se incluye candidatos potenciales para cada posición gerencial o de dirección
- Se asegura que candidato apropiado esté disponible y pueda manejar la nueva
posición.

10. MÉTODOS DE DESARROLLO DE PERSONAS DENTRO DEL TRABAJO

- Entrenamiento experto /mentoring /tutoría: Brinda feedback, se deben capacitar.

Se implementan “ad hoc” (programas de entrenamiento experto). Puede darse en
pares, por ejecutivo de mayor nivel, integrante de Recursos Humanos, consultor
externo, etc.
- Rotación de puestos: Asignaciones temporarias para mejorar capacidades.
- Asignación a task forces (equipos especiales): En reemplazo o adición de
responsabilidades habituales.
- Asignación a comités /nuevos proyectos: Para la solución de problemas o nuevos
proyectos.
- Asignación como asistente de posiciones de dirección: Ocupar posición de staff
de un gerente.
- Paneles de gerentes para entrenamiento: Grupos de trabajo con propósito
específico.

Grado de eficacia se relaciona con actitud de individuo.

● ¿Qué entendemos por entrenamiento?

Tradicionalmente lo hacía un jefe entrenador, que pasa de ser una persona que dirige a
líder de un equipo. Existen los siguientes tipos de jefes
- Jefe suministrador: permite uso de herramientas e información necesaria
- Jefe maestro: suministra formación necesaria.
- Jefe tutor: facilita feedback
- Jefe consejero: escucha problemas del empleado luego brinda apoyo.
El entrenamiento va acompañado de evaluación continua. La clasificación de
entrenamientos es:
1. Poner manos a la obra: instructor y trabajador sin mucha experiencia
2. Dejar hacer: instructor guía con su experiencia
3. Dar soporte: aprendices deciden cómo y cuándo solicitar ayuda
4. Ser un referente: instructor brinda ayuda y guía

● Entrenamiento experto
Relación orientada al aprendizaje donde aprendiz y entrenador cumplen un rol. Es
considerado el segundo método más eficaz. Entrenador debe ser referente en la
competencia deseada. Puede ser realizado por entrenador, mentor o jefe.

11. PLANEAMIENTO DE CARRERAS CENTRADO EN LA ORGANIZACIÓN E

INDIVIDUO

- Centrado en la organización: Se hace para mejor cuidado de capital intelectual de

empresa para futura fusión o adquisición. Se concentra en necesidades actuales y
futuras de organización.
- Centrado en el individuo: No se integra problemática organizacional. Se centra en
identificar habilidades e intereses personales y evalúa posibilidades de carrera.

12. PROGRAMAS DE MENTORING

Para el cual se elige al jefe del jefe de un empleado, controla plan de carrera de empleado.
Se utiliza para key people.
Se debe asegurar la vocación y también implica formación del aprendiz y del tutor. Debe
existir adecuada comunicación, se debe fomentar independencia de empleado y
cumplimiento con objetivos fijados.
Se realizan reuniones de avance antes de fecha de evaluación.

13. EL JOB POSTING COMO HERRAMIENTA EN EL DESARROLLO DE CARRERAS

Llamados también autopostulación. Es cuando un trabajador desea participar en una
convocatoria de empleo de más nivel dentro de la propia organización. Es una herramienta
muy útil cuando las reglas del juego son claras.

CAPÍTULO 8: REMUNERACIONES Y BENEFICIOS

1. ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES

Según Flannery, la remuneración debe estar relacionada con el personal y su rendimiento,

visión y valores.
Las remuneraciones deben permitir a la empresa tener un adecuado margen de ganancias
y clima interno.
Según Renckly, se necesita estudiar y analizar los salarios y compararlo con la del mercado,
es decir debe haber un pago equitativo y competitivo en reclutamiento, contratación y
reclutamiento de personal.
Se necesitan las siguientes herramientas:
- Programa para liquidación de jornales y salarios
- Sistema de evaluación de puestos
- Ordenadores y software necesario
- Encuestas de mercado

2. FUNCIÓN DEL ÁREA DE COMPENSACIONES

Trata el estudio y análisis de salarios, revisiones de salarios y políticas de beneficios,

también información estadística.
Luego de asegurar equidad interna luego de fijar remuneraciones de acuerdo a puestos y
ser comparados en el mercado, se fija una política de compensación adecuada.

La compensación tiene directa vinculación con descripción de puesto y evaluación de

desempeño

3. ¿CÓMO IMPLEMENTAR UN ESQUEMA DE REMUNERACIONES?

1. Realizar análisis y descripción de puestos

2. Evaluar puestos en grado de importancia
3. Clasificar puestos entre distintas áreas
4. Estudiar escalas de salarios, comparar con mercado
5. Establecer rango por cada puesto
 4. REMUNERACIONES DENTRO DE UN ESQUEMA DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS

Se llega a la remuneración por competencia, luego de implementar los otros procesos bajo
el esquema de gestión por competencias. A partir de las evaluaciones se dan promociones,
modificaciones o remuneraciones variables.
Se da en base a la competencia por desarrollo de habilidades.

5. LAS DISTINTAS FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO DE

REMUNERACIONES

- Encuestas salariales: Presentan distintos niveles salariales de diferentes

compañías dentro de una misma especialidad. Se tiene en cuenta “commodities”
(empleados que pueden desempeñarse en cualquier industria)
- Firmas similares: Muestra salarios que se ofrecen en organizaciones similares en
misma región geográfica.
- Candidatos para un puesto: Cuando se realiza búsqueda y entrevista a varios
candidatos.
Los factores para evaluar remuneraciones son habilidad y experiencia requerida, escasez o
abundancia de candidatos, condiciones laborales, etc.
 6. REMUNERACIONES VARIABLES. DISTINTOS TIPOS

Pueden ser a veces un porcentaje alto de la remuneración y otras veces solo un

complemento. Se utilizan para motivar al personal. Se debe aplicar uniformemente a un
grupo. Algunos de los más comunes son:
- Salarios a destajo: Se remunera por cantidad producida (área de producción, data
entry)
- Comisiones: porcentajes sobre venta o cobranzas (vendedores y cobradores)
- Bonus o incentivos a corto plazo: Usa fórmula que vincula desempeño con
resultados propios y de compañía, expresado en meses de salario (área gerencial)
- Salarios con una parte a riesgo: una parte de salario no está fija, depende si
compañía alcanza objetivos (8%- 15%)
- Participación en las utilidades: se “asocia” a colaborador con resultados de
compañía
- Incentivos a largo plazo: valores (stock options), no permitido en todos los países
En un esquema por competencias, se fija una parte en relación al puesto y luego según las
competencias por sobre el puesto, es decir adicionales, se va remunerando.

7. ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE REMUNERACIONES

- Salario bruto o nominal: valor que figura en recibo de sueldo, del que se
descuentan conceptos a cargo de trabajador. Es el valor que se utiliza en
negociación de salario.
- Salario neto o de bolsillo: Valor neto que recibe empleado, luego de reducir
conceptos.
- Costo final para el empleador: Sobre salario bruto pueden existir cargos
adicionales a cargo del empleador (impuestos sobre mano de obra, etc.)

8. ¿CUÁNDO SE INCREMENTAN LOS SALARIOS?

Ocurre en países que sufren periodos de alta inflación o en periodos de estabilidad en las
siguientes situaciones:
- Aumento general a toda la nómina: se desea hacer corrección general de salarios
- Aumentos individuales dentro del rango del puesto: de acuerdo a evaluación de
desempeño
- Cambio de puesto: promoción
- Antigüedad: se da en regímenes obreros.
 9. DISTINTOS TIPOS DE BENEFICIOS

Los beneficios de tipo social están implementados a partir de una ley. En Argentina dan 13
salarios al año.
Actualmente muchas compañías ofrecen paquetes de incentivos.
- Beneficios legales y usuales

10. LA METODOLOGÍA MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO EN MATERIA DE

REMUNERACIONES

● Pago por beneficio e incentivo financiero (dinero como motivación)

Se tiene en cuenta que debe haber una buena política de remuneraciones con adecuadas
políticas de desarrollo y cuidado del personal. Las compañías que más pagan atraer buenos
candidatos pero luego deben cuidar otros aspectos para retenerlos.

11. LA RELACIÓN DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO CON LAS

REMUNERACIONES

Se evalúa el desempeño en base a objetivos y competencias. Se fijan objetivos para

relacionar resultados de evaluación de desempeño con temas remunerativos. Si se alcanza
o supera meta, puede haber remuneración variable (bono anual) o incremento de
remuneración (mensual o quincenal).
CAPÍTULO 9: PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES.
Es la selección de un grupo de personas con un entrenamiento, guiados desde el mismo
programa, serán en el futuro gerentes o personas clava en la organización.

¿Por qué los jóvenes se interesan?

❖ La promesa de una carrera “dorada”

❖ Fuerte formación
❖ En ocasiones viajes al exterior
❖ El orgullo de pertenecer

¿Qué se busca? (comúnmente)

Los jóvenes top:
❖ Hasta 25 años.
❖ Carrera de grado finalizada o cursando el ultimo año.
❖ Muy buenas notas sin aplazo.
❖ Carrera realizada en los tiempos previstos
❖ Bilingüe en ingles
❖ PC
❖ Gran potencial
9.1. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

ASPECTOS CLAVES:
Las entrevistas por competencias las realizan tanto el área de RR.HH. Como la línea. Al
entrevistar jóvenes usualmente se explora sobre su desempeño académico para evaluar
sus comportamientos.

A partir de que el grupo esta seleccionado, la inducción y formación son parte de los pasos
del programa.

}
9.2. INDUCCIÓN Y FORMACIÓN
La función de la tutoría: facilita la orientación del joven en su carrera profesional y
asesoramiento en los aspectos propios de la empresa.

CAPÍTULO 10: EL FIN DE LA RELACIÓN LABORAL: RENUNCIAS. DESPIDOS.

JUBILACIÓN

RENUNCIA
Es la desvinculación originada por una decisión del empleado.

Las compañías tiene políticas algunas “contraofertan” mejorando las condiciones

laborales del involucrando como una forma de retenerlo y otras compañías no lo hacen.

Alguna personas renuncian para conseguir un aumento salarial.

ENTREVISTA DE SALIDA: DESPIDOS.

Usualmente se estila en caso de despidos, es una practica muy buena también en el caso
de renuncias, ya que pueden evitarse otras si se detectan eventuales problemas que sea
factible de solucionar

JUBILACIÓN
Finaliza cuando ha llegado la edad de la jubilación
según la legislación vigente en cada país. Cuando
estas se fijan en edad menor se hablar de retiro
anticipado.
CONSEJOS PARA ENTREVISTAS DE DESPIDO
❖ Ser cordial
❖ Hablar claro
❖ Indicar los aspectos negativos que llevaron a tomar la decisión.
❖ Marcar los aspectos positivos.
❖ Solicitar devolución de identificaciones, llaves y otra documentación.
❖ Informar fecha de la desvinculación.
❖ Explicar los aspectos económicos.
❖ Informar si la persona recibirá un servicio de desvinculación asistida.
❖ Darle un cierre.

ASISTENCIA A LA PERSONA QUE DE DESVINCULA

Ayudar a la persona que debió tomar la decisión, y dar una imagen favorable a los ojos de
los demás integrantes de la organización.

Ayudarlo con técnicas de marketing personal o autoempleo.

MARKETING PERSONAL

AUTOEMPLEO
El autoempleo es una opción adecuada para muchas personas desvinculadas a la
organización

Es una forma de reemplazar el trabajo por una actividad que no implica relación de
dependencia con un empleador.

***

CONCLUSIONES