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CONTENIDO La autora Presentación

ANTES DEL ASSESSMENT CENTER. Lo primero que debes saber Gestión por competencias Las competencias más buscadas METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment Center como concepto Antecedentes Objetivos y aplicación Características TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS Requisito No. 1 El Perfil por competencias Requisito No. 2 Listado de comportamientos Requisito No. 3 Formatos de registros y evaluación Requisito No. 4 Diseño de pruebas y técnicas situacionales Juego de negocios Discusión en grupo Ejercicios de análisis Ejercicios de presentación Bandeja de entrada Entrevistas simuladas Redacción de un informe

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Requisito No. 5 Ambiente adecuado para aplicar la técnica Requisito No. 6 El moderador Requisito No. 7 El observador asistente Requisito No. 8 El observador pasivo Requisito No. 9 Los participantes Requisito No. 10 Entrenamiento de los observadores

EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Antes del Assessment Center Durante el Assessment Center Después del Assessment Center Ejemplos de pruebas situacionales Modelos de formatos Tipo A Modelos de formatos Tipo B Modelo de informe final Assessmente Center Bibliografía

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Directora de la Fundación Gestión Humana Colombia. Autora del Diccionario de Competencias Laborales distribuido por la página web www. docente universitario y coordinadora de proyectos sociales. Líder en la implementación de modelos de gestión por competencias.La autora Mariela Díaz Pinilla es psicóloga organizacional de la Universidad Simón Bolívar de la ciudad de Barranquilla. Conferencista en temas de desarrollo organizacional y motivación empresarial. Colombia. 4 .com. Facilitadora en programas de Desempleo Fonede. donde propende por la formación especializada de psicólogos organizacionales y por la puesta en marcha de programas de generación de empleo y trabajo profesional en dicha región. ISO 9001:2000. Con más de 10 años de experiencia laboral a nivel directivo y operativo en Recursos Humanos es también asesora y consultora empresarial de más de 25 empresas en dicha ciudad.librosdepsicologia. Gestora de proyectos de evaluación por competencias.

sobre todo en procesos de selección. se hace necesario abordar metodológicamente y de manera especial una de las herramientas que más ha dado de que hablar a finales del siglo pasado y en este: "Assessment Center". que llevado a la realidad permita evidenciar a los lectores el uso estructural y objetivo de un proceso de evaluación de competencias a través de los centros de evaluación Assesement Center. más que todo en lo que respecta a detalles y procedimientos básicos para implementar técnicas avanzadas de evaluación a través de esta metodología. competencias e informes que soportados en un modelo específico de Competencias Laborales puedan contribuir a optimizar los procesos de gestión en Recursos Humanos en materia de evaluación de personal en sus empresas. Lo anterior ha llevado a la autora a analizar detalladamente los diferentes enfoques de valoración conductual. cuyo resultado le permitió plasmar a través de una revisión bibliográfica y un esquema de aplicación totalmente práctico (basado en el conocimiento y la experiencia) un tutorial interpretativo y aplicativo de la metodología. de manera eficaz y efectiva. Han sido muchas las inquietudes tanto de organizaciones como de profesionales del área de la gestión humana. A partir de una revisión bibliográfica. convirtiéndolo en un tutor que les facilite a los profesionales de gestión humana realizar paso a paso cada fase de este sistema de evaluación. sino para diagnosticar y desarrollar habilidades de nuestros subalternos. 5 . y los modelos específicos de formatos. Se transforma así en un material de uso estrictamente organizacional y profesional que sirve de guía práctica para evaluar competencias tanto en candidatos como en miembros activos de las empresas. ya que sus fines permiten no solo evaluar para seleccionar. El objetivo fundamental de este Tutorial es dar a conocer a los lectores los pasos básicos para implementar esta metodología en sus organizaciones. Assessment Center paso a paso explica los fundamentos teóricos que dieron paso a la estructuración de dicha metodología en todo su contexto.Presentación Dado el alto interés que ha despertado durante los últimos años la evaluación de las competencias laborales.

y/o entrenamiento para que los candidatos puedan elevar su nivel de competencia hacia el que verdaderamente requiere la organización. Es un modelo que busca precisamente identificar esas características que permiten a las personas desempeñarse exitosamente las que se han denominado competencias. El modelo de competencia adopta este enfoque. recordemos el significado que venimos trabajando sobre competencias laborales. en donde el mayor énfasis se hace en las características de la persona que ocupa el cargo. las habilidades y las actitudes que en cantidad y calidad dicho puesto requiere. requerimientos o perfil de un puesto de trabajo. tal y como lo define el Diccionario de Competencias Laborales: 6 . con el fin de identificar las competencias ideales del oficio que se requieren. Resultados que en la práctica contribuyen no sólo a identificar. Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las personas que los ocupan. Contar con las personas que posean las características adecuadas se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos. e intenta transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes internos como de clientes externos. de incidentes críticos. ya que crean un punto común de referencia. Y es justamente de esta premisa de donde surge la necesidad de encontrar personas que se ajusten lo más cercano posible al nivel requerido por la organización. sino la brecha dirigida a la identificación de necesidades de capacitación. como la evaluación del comportamiento de quien tiene el mejor desempeño. Esto quiere decir. En su proceso de identificación de competencias hemos visto como se pueden aplicar diversos métodos que van desde el análisis funcional de un cargo. sino de la persona que realiza el trabajo. pasando por una entrevista focalizada. hasta la observación misma de la conducta y para ello se pueden utilizar técnicas desde la misma descripción del cargo. Visto de esta forma.ANTES DEL ASSESSMENT CENTER Lo primero que debes saber La gestión por competencias Gestionar recursos humanos bajo el enfoque de Competencias Laborales les ha exigido a las áreas pertinentes y a sus organizaciones la necesidad de diseñar modelos de competencias laborales que les permitan tener una guía documentada de los comportamientos requeridos para que cada cargo sea altamente productivo. a evaluar. lo que al contrastarlas con otro grupo de personas nos permite obtener el perfil diferenciador de conducta. considerado "exitoso". Una de las mejores formas de averiguar qué se necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de trabajo determinado es estudiando a los individuos que tengan un desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen para lograrlo. Es muy difícil encontrar a una persona que se ajuste exactamente a las necesidades. los conocimientos. no solo el nivel de competencia actual. Los resultados de este proceso proporcionan información que puede ser utilizada como insumo en las diferentes áreas de recursos humanos. que nos llevan también a estructurar los planes de formación. y que tenga la experiencia. realizar una evaluación no del puesto de trabajo.

con su respectiva descripción y niveles.Procedimiento para la evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos. y considerarla adecuada al nivel requerido."ES EL CONJUNTO DE CONOCIMIENTOS.Procedimiento de selección de personal por competencias. .Inventario y descripción de los cargos de la organización. para observarla. como los criterios de conducta por cada competencia a evaluar. Si nos detenemos en este concepto podemos darnos cuenta de que el término "demuestra poseer" hace referencia a toda aquella conducta observable. situación que de una vez plantea una relación directa entre Assessment Center y Competencias Laborales. Razón por la cual. . .Procedimiento de evaluación del desempeño por competencias. Ahora bien. . que en la teoría de competencias laborales tiene toda una estructura que permite a los evaluadores de personal. y en este aspecto puede ser percibida por la observación de la conducta.Competencias corporativas. En este sentido.Niveles de desempeño para cada competencia establecida. HABILIDADES Y ACTITUDES QUE UNA PERSONA DEMUESTRA POSEER Y QUE PONE A DISPOSICIÓN DE UNA FUNCIÓN PRODUCTIVA CON ALTOS NIVELES DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN SU DESEMPEÑO". .Competencias requeridas para cada cargo de la organización.Procedimiento para la compensación por competencias. . . identificar qué "competencia" se va a observar y en qué nivel se debe presentar para ser considerada competente. como es el caso del Assessment center. Una vez diseñado el modelo de competencias laborales. se hace necesario la aplicación de técnicas de evaluación de competencias. Con esta información fácilmente podremos diseñar y aplicar un Assessment Center para: 7 . hemos dicho en capítulos anteriores que no necesariamente el Assessment Center se debe aplicar bajo un enfoque de competencias laborales.Procedimiento de formación y desarrollo de Competencias Laborales. . se hace necesario diseñar los procedimientos básicos de Recursos Humanos bajo el enfoque de competencias laborales. Sin embargo se sugiere que para mayor precisión cuente con un modelo de competencias laborales que como mínimo contemple los siguientes aspectos: .Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida. analizarla. tal es el caso de: . una competencia laboral como tal debe ser demostrada. que entre sus puntos de arranque requiere tanto la identificación de las competencias requeridas por el cargo.

para lo cual es importante aclarar que: Un modelo de competencias laborales es toda documentación formal que se requiere para poder gestionar los procesos de recursos humanos: selección por competencias.Evaluación del potencial de los trabajadores con fines de promoción. compensación.Identificación de necesidades de formación. Al establecer un modelo de competencias laborales es importante poder contar con: Competencias Corporativas: Es el conjunto de conocimientos.Conocimiento de los productos . de servicio y/o gestión que conllevan al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. las pautas de conducta. habilidades y/o destrezas específicas que deben demostrar que poseen las personas para desempeñar eficazmente una función determinada. y cuya principal regla de diseño y gestión es que deben ser poseídas por todos los miembros que la componen independientemente del cargo que ocupen. actitudes y destrezas definidas por la organización. guiados todos por las pautas de comportamiento definidos en el modelo de competencias de la organización. habilidades. es importante analizarlo desde tres puntos de vista: Competencias cognitivas: aquellos conocimientos formales que debe poseer una persona para desempeñarse eficazmente en un puesto de trabajo.Procesos de selección de personal a nivel externo e interno. Hacen referencia al saber.Innovación . desarrollo.. etc. Normalmente este tipo de competencias reflejan los valores de la organización. .Orientación hacia el posicionamiento de los productos. Mientras que las competencias corporativas son 8 . normalmente soportados por los estudios académicos que así lo acrediten. capacitación.Ética . . Gestión por competencias es la operatividad que se da a cada uno de los procesos de gestión humana. planes de carrera Lo anterior nos permite concluir que para aplicar un asssessment center es importante contar con un modelo de competencias laborales. Así por ejemplo. Competencias técnicas: aquellos conocimientos. ascensos. al estudiar cada cargo de la organización. . una empresa dedicada a la fabricación de productos farmacéuticos podría definir dentro de sus competencias corporativas: . sucesión. ya que al tenerlas y desarrollarlas contribuyen sustancialmente al éxito y a la productividad organizacional.Compromiso Así mismo.

Organización y control.Desarrollo de personas. incluye aquellas actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo. .Ofimática.de aplicación general a todos los cargos de la organización. Competencias como: .Toma de decisiones. .Trabajo en equipo. . . . 9 . las técnicas deben ser clasificadas por familias de puestos de trabajo o en forma individual por cada uno de los cargos dada la complejidad de la estructura de la empresa.Gestión de la calidad Este tipo de competencias hacen referencia al saber hacer.Administración de nómina."Empowerment". . Podrían definirse por ejemplo: . Competencias Actitudinales: quellas actitudes que posee un individuo que demuestran su capacidad para obtener resultados en forma rápida y eficaz. . Este tipo de competencias hacen referencia al ser.Regulación jurídica. garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico. .Administración base de datos XXX.

25% Competencia desarrollada en un nivel básico o elemental. Por ello se hace necesario contar con la enunciación detallada de los niveles de desarrollo de la competencia establecida con anterioridad. 100% Excelente nivel de competencia. tal y como se demuestra en el siguiente recuadro. 10 . genera valor agregado al cargo. 75% Alto nivel de competencia. 50% Posee la competencia en un nivel medio. . La autora propone el dominio de los siguientes niveles de competencia: 0% No posee la competencia. / Competencia no desarrollada.Igualmente. Una muestra detallada de lo anterior permitiría describir una competencia. cuando vamos a aplicar un Assessment Center debemos tener una descripción detallada de las competencias a evaluar a través de los ejercicios.

ya que sirven de guía y de base a la hora de que los lectores decidan aplicar la metodología Assessment Center. 11 . Niveles y comportamientos respectivos. 2. responsabilidades o personas. Actitud de servicio: Disposición de actuar. Ellos son: 1. sentir y/o pensar en torno a las necesidades del cliente para lo cual dirige toda sus acciones como estrategia para garantizar la satisfacción de los mismos. acatar y actuar dentro de las directrices y normas organizacionales y sociales. tal y como se detalla en el recuadro anterior: Nombre de la competencia. rotación de personal. Nivel 4 Nivel 5 Así mismo. Adaptabilidad: Capacidad para acoplarse eficazmente a entornos cambiantes. recordemos que estas llevan un contenido básico. Conocimiento general de la documentación y procedimientos más comunes de planificación y organización del recurso humano Conocimiento medio sobre estrategias de planificación de personal. redefinición de cargos. debemos recordar que cuando hablemos de competencias. Conocimientos de la estructura empresarial que permitan diseñar e implantar sistemas de organización y planificación del recurso humano como estrategia para incrementar la productividad del potencial humano en acoplamiento con los objetivos de la organización. así como de los proyectos a mediano y largo plazo de la organización. Aceptación de normas y políticas: Disposición para entender.H. las cuales vale la pena recordar en este tutorial. Con visión global y conocimiento experto sobre las nuevas tendencias y modelos de gestión en el ámbito de organización y planificación de R. 3. los cuales involucran procesos.H. Las personas que poseen este valor se caracterizan porque cumplen y se comprometen con las normas de la organización. Las competencias más buscadas El Diccionario de Competencias Laborales de este autor permite conocer los conceptos que a través del tiempo se les ha dado a las competencias laborales de mayor aplicación en el campo organizacional. de las características y requerimientos de los distintos cargos de la misma. Descripción del concepto. etc Conocimiento alto sobre la estructura organizacional. Conocimiento experto sobre la estructura organizativa y objetivos de negocio de la empresa.PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE R. Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nulo conocimiento sobre las políticas y sistemas de administración respeto a la planeación y organización del recurso humano en las organizaciones.

4. Adaptación al cambio: Capacidad para aceptar con facilidad y enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones y personas nuevas, y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. 5. Administración del tiempo: Capacidad para establecer con criterio prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basándose en la visión proyectada para planificar estrategias que minimicen el tiempo de la actividad y optimicen el desarrollo de las tareas. 6. Análisis de problemas: Capacidad para trascender de lo lógico a lo abstracto y encontrar las verdaderas causas y soluciones de una situación o problema especifico; cuyos resultados son sustentados con un alto nivel de eficacia y confiabilidad. 7. Análisis numérico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos numéricos de manera exacta. Competencia propia de quienes tienen que desempeñar cargos relacionados con el área contable y/o financiera de una organización. 8. Aptitud verbal: Habilidad para expresarse eficazmente dando muestras de manejar un lenguaje profesional y técnico con un tono muy espontáneo, acorde a su nivel de formación y experiencia, así como del nivel del cargo que ocupe, lo que incide directamente en el nivel de impacto personal del trabajador. 9. Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las soluciones efectivas para la solución del mismo. 10. Autoconfianza: Capacidad para demostrar un alto nivel de seguridad y confianza en las capacidades de si mismo, aplicándolas al logro de los objetivos fijados, movilizando todo su potencial cognitivo y emocional, convencido de que el éxito depende de sí mismo y de cómo es capaz de contagiarlo a su entorno de trabajo. 11. Autocontrol: Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad por parte de otros o bajo condiciones de estrés. 12. Autodesarrollo: Es la competencia relacionada con el crecimiento personal y el fortalecimiento de las capacidades personales. Capacidad para aprovechar las oportunidades de aprender de la propia experiencia o de la de otros o de lo que se realiza en el entorno. Buscar herramientas, medios o motivos para estar al día y encontrar las formas más convenientes de aplicar los conocimientos al puesto de trabajo y transmitir a los colaborados la cultura del aprendizaje continuo. 13. Automotivación: Disposición para demostrar una alta capacidad de emprendimiento para realizar las actividades por encima de las exigencias establecidas, mejorar e incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar nuevas oportunidades. 14. Asunción de riesgos: Capacidad para emprender y asumir acciones que envuelvan un riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.

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15. Búsqueda de información: Inquietud y curiosidad por buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. 16. Búsqueda de la excelencia: Es el compromiso con la eficiencia y eficacia. Las personas que poseen esta actitud se caracterizan porque: Hacen su trabajo cada día mejor, aún si tienen que asumir más trabajo. No están satisfechas con las cosas como están y buscan mejorarlas. No aceptan la mediocridad. 17. Capacidad de análisis: Capacidad para identificar, comprender y evaluar las diferentes variables que inciden en la consecución de un objetivo, determinando las posibles alternativas de viabilidad y teniendo en cuenta su repercusión en los niveles de calidad y eficiencia esperados. 18. Capacidad para aprender: Habilidad para adquirir y asimilar nuevos conocimientos y destrezas con el fin de utilizarlos en la práctica laboral. Capacidad para captar y asimilar con facilidad conceptos e informaciones simples y complejas. 19. Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde un punto de vista racional. 20. Capacidad de decisión: Disposición y habilidad para tomar decisiones acertadas basadas en análisis propios de la situación, logrando asumir con responsabilidad y madurez los riesgos del caso. 21. Capacidad de gestión: Es la habilidad que tiene la persona para gestionar las tareas y procesos a su cargo en forma rápida y confiable; haciendo uso de la recursividad y dinamismo que requiere el hacer que las cosas resulten. 22. Capacidad de negociación: Capacidad para llegar a acuerdos ventajosos a través del intercambio de información, debate de ideas y utilización de estrategias efectivas con personas o grupos que puedan representar de alto interés para la organización. 23. Comprensión interpersonal: Es la habilidad para escuchar y entender correctamente los pensamientos, sentimientos o preocupaciones de los demás aunque no se expresen verbalmente o se expresen parcialmente, pero que requieren ser captados por los demás. 24. Compromiso: Esfuerzo permanente hacia la consecución de un objetivo, lo cual implica un alto grado de integración de la disposición física, emocional e intelectual de un sujeto sobre lo que desea conseguir, sea a beneficio propio o común. 25. Comunicación efectiva: Es la competencia que posee el líder para escuchar, entender y valorar con empatía información, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar asertivamente el proceso comunicativo. 26. Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de forma gramaticalmente correcta de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. 27. Comunicación interpersonal: Capacidad para generar y mantener un flujo de comunicación adecuado entre los miembros del grupo o de la organización, utilizando

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los distintos canales que en cada caso se requieran; además, favorecer el establecimiento de relaciones mutuamente beneficiosas. 28. Comunicación oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista propio. 29. Conocimiento del entorno: Es la competencia que posee el líder para incluir en la toma de decisiones aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeño de la organización y que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector, siendo congruentes con la misión, visión y el proyecto de empresa. 30. Conocimiento organizacional: Capacidad para comprender e interpretar las situaciones que afectan directamente a la realidad organizacional, así como para demostrar el alto nivel de conocimiento de todos los procesos operativos, funcionales y de servicio de la compañía como estrategia para tomar acciones, redireccionar, implementar y/o gestionar proyectos o necesidades específicas de clientes o de programas. 31. Creatividad: Capacidad para proponer soluciones y/o alternativas novedosas e imaginativas para el mejoramiento de procesos funcionales, estrategias promociónales, entre otras. Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan por que proponen y encuentran formas nuevas y eficaces de hacer las cosas, son recursivos, innovadores y prácticos. Buscan nuevas alternativas de solución y se arriesgan a romper los esquemas tradicionales. 32. Defensa de los demás: Disposición para actuar a favor o en beneficio de los demás sin que ello se les haya pedido. 33. Delegación: Capacidad para distribuir eficazmente la toma de decisiones y de otras responsabilidades hacia el subordinado más adecuado. 34. Desarrollo de interrelaciones: Capacidad para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas o redes de contacto con distintas personas. 35. Desarrollo de personas: Capacidad para dirigir el proceso de aprendizaje o el desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis de sus necesidades y de la organización. Se centra en el interés por desarrollar a las personas, no en el de proporcionar formación. 36. Disponibilidad: Capacidad para trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones. 37. Dirección de personas: Capacidad para hacer que otras personas actúen según nuestros deseos utilizando apropiada y adecuadamente el poder personal o la autoridad que el puesto nos confiere. Incluye el "decir a los demás lo que tienen que hacer". 38. Efectividad: Capacidad para lograr los máximos resultados de calidad con el mínimo agotamiento del recurso humano y técnico, utilizando la comunicación efectiva, la motivación y la participación conjunta de sus colaboradores.

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40. los intereses o la imagen de la organización. hechos o conflictos en los que se ponen en juego intereses que pueden afectar a las relaciones entre personas o poner en riesgo los objetivos. 15 . técnicos y económicos de que se dispone. 44. asuman riesgos. Gestión de recursos: Capacidad para optimizar y rentabilizar los recursos humanos. Espíritu emprendedor: Es la competencia que le permite al líder la búsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espíritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximización de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. Gestión de conflictos: Capacidad para resolver eficazmente situaciones. Entusiasmo: Es la energía y la disposición que se tiene para realizar una labor. Espíritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y para actuar de manera persistente para alcanzar el éxito comercial a su cargo. buscando una mejor forma de hacer las cosas. Incluye una disposición a cambiar de enfoque o de la manera de concebir la realidad. 42. la resistencia y la capacidad de trabajar arduamente. 41. 43. 46. 49.39. Las personas que poseen esta competencia se caracterizan porque: poseen una intachable reputación y unos transparentes antecedentes. Flexibilidad: Es la habilidad de adaptarse y trabajar eficazmente en distintas y variadas situaciones y con personas o grupos diversos. Muestra el control. Ética: Hace referencia a la interiorización de normas y principios morales que hacen responsable al individuo de su propio bienestar y del de los demás mediante un comportamiento basado en conductas socialmente aceptadas. adoptando posiciones diferentes a fin de encontrar soluciones más eficientes. Escucha: Disposición y capacidad para recibir y entender cualquier tipo de información importante de una comunicación oral entre dos o varias personas. 47. procedimientos y métodos de trabajo y contribuir a la eficacia y agilidad de los sistemas de gestión. sean creativos e innovadores. con el objetivo de mejorar los procesos. son correctos en sus actos. 48. Energía: Capacidad para crear y mantener un ritmo de actividad indicado. diseñar y dirigir procesos de cambio específicos que contribuyan significativamente a la productividad grupal y empresarial. colmada por un positivismo y optimismo único. Empoderamiento: Es la capacidad para asumir una responsabilidad con un profundo sentido de compromiso y autonomía personal. Competencia del líder que propicia la participación de su grupo de trabajo. haciendo que estos hagan contribuciones importantes. 45. tienen claramente definida la primacía del bien colectivo sobre los intereses particulares. bajo el convencimiento y el dinamismo necesario orientado hacia la consecución de un objetivo particular. Gestión del cambio: Es la capacidad para diagnosticar. y quieran sentirse responsables de sus actos y decisiones.

implica la toma decisiones que aseguren este control. Impacto: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa impresión a lo largo del tiempo. Incluye el comunicar las intenciones.50. 52. prioridades y objetivos de la compañía. Interactuar/interrelacionarse: Capacidad para establecer. Iniciativa: Capacidad para actuar de manera preactiva ante determinada situación. 53. ideas y sentimientos abierta y directamente. influir o impresionar a los demás para que contribuyan a alcanzar los objetivos propios. 56. tanto internos como externos. su evaluación y la utilización del potencial y las capacidades individuales de los mismos. Está basada en el deseo de causar un efecto específico en los demás. Compromiso con la promoción del aprendizaje organizacional. Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas éticas y morales socialmente aceptadas. 60. Innovación: Es la competencia que posee el líder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propósito de diseñar y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad y eficiencia. así como de actuar en consonancia con lo que cada uno considera importante. Liderazgo: Capacidad para dirigir a las personas y lograr que éstas contribuyan de forma efectiva y adecuada a la consecución de los objetivos. 59. 16 .obstáculo u oportunidad y llevar a cabo acciones que contribuyan a su solución. Influencia: Implica la atención de persuadir. personas y asuntos que requieran de medidas de seguimiento. 58. Habilidad de control: Capacidad para diseñar estrategias que conlleven a controlar los métodos. haciendo de estas relaciones un cauce para el logro y alineamiento estratégico de los objetivos de la organización. 57. convencer. Incluye saber identificar un problema . 54. una impresión determinada o una actuación concreta cuando se persigue un objetivo. y el estar dispuesto a actuar honestamente incluso en situaciones riesgosas y difíciles. Identificación con la compañía: Capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades. Lealtad y sentido de pertenencia: Se refiere a defender y promulgar los intereses de las organizaciones donde laboran como si fueran propios. Interés por mantenerse actualizado: Es la competencia que posee el líder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologías. 51. Comprometerse en el desarrollo de sus colaboradores. Se aprecia gran sentido de identificación con los objetivos de la organización a tal forma que suelen anteponer los intereses organizacionales a los intereses particulares y se sienten orgullosos de formar parte de una organización en particular. mantener y potenciar relaciones de valor en el trabajo con personas y grupos. 55.

71. tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes.61. 70. 65. de tal forma que los resultados reflejen una excelente calidad del producto final. centrándose en los intereses comunes. Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de conducta para uno mismo. la incertidumbre y complejidad. evitando la manipulación y la parcialidad de los intereses personales. reflejando un trato amable y cordial. 67. Orientación al servicio: Es la disposición para realizar el trabajo con base en el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes externos e internos. de dirigir todas sus acciones en la búsqueda de satisfacción de los mismos. mediano y largo plazo. 64. Incluye el organizar las partes de un problema o situación de forma sistemática al realizar comparaciones entre diferentes elementos o aspectos y el establecer prioridades de una forma racional. Minuciosidad en la preparación (para una presentación): Capacidad que tiene una persona para elaborar detalladamente cualquier información. apoyándose en la suficiente autoridad y justicia. 73. para los otros y para la empresa. independientemente de su insignificancia. Orientación al cliente: Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes. Orientación estratégica: Es la habilidad de vincular visiones a largo plazo y diseñar acciones tenientes al diseño de planes estratégicos que consoliden la misión y la visión de la organización a corto. evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios caracterizados por el riesgo. Pensamiento conceptual: Capacidad para identificar en las situaciones pautas o relaciones que no son obvias o identificar puntos clave en situaciones complejas. Pensamiento creativo: Capacidad para generar. descubrir y transformar nuevas ideas en soluciones útiles y eficaces aplicables en la organización. 62. 72. Por realizar algo único y excepcional. de satisfacer sus necesidades. por cumplir con un objetivo propuesto. Incluye la utilización de un razonamiento creativo. 69. Pensamiento estratégico: Es la capacidad para determinar la posición 17 . Orientación al logro: Es la preocupación por realizar bien el trabajo. 66. Negociación y manejo de conflictos: Es la competencia que posee un líder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes. 63. Manejo de la incertidumbre y la complejidad: Capacidad para discernir. 68. desagregándola en pequeñas partes o identificando sus implicaciones paso a paso. Pensamiento analítico: Es la capacidad de entender una situación. Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en todas las áreas que envuelva. inductivo o conceptual. interés por la persona y por la solución a sus problemas.

incluyendo los recursos necesarios y los sistemas de control. 75. a un alto sentido del deber. que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus áreas y componentes. Preocupación por la imagen y el impacto de la organización: Ser conscientes de cómo los demás perciben nuestra imagen y nuestro rol en la organización y de la forma como esta influye en el nivel de aceptación y en la impresión misma de la empresa interna y externamente. las normas. 81. a través del desarrollo de planes de acción. la insistencia permanente para lograr un propósito y no desfallecer hasta conseguirlo. Responsabilidad: Hace referencia al compromiso. Rigor profesional: Capacidad para utilizar la información. 80. Pensamiento ético: Es la competencia que el líder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basándose en los valores personales y morales.competitiva de la empresa. 84. metas y prioridades para la consecución de objetivos. 83. El énfasis está más en la intención de desarrollar que en un rol formal en el área de formación. 76. honestidad. Preocupación por el desarrollo: Implica la intención de fomentar el aprendizaje o desarrollo de las personas con un adecuado análisis de necesidades. Persistencia: Es la tenacidad. 85. 79. 74. fases. 82. mediante un análisis profundo de todos los factores internos y externos para establecer estrategias integrales que vinculen toda la organización. etapas. Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de decepción y/o rechazo. cumplimiento de normas y responsabilidad social. 86. los 18 . equidad. en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados. y que por lo tanto toda decisión incide en el sistema. Planificación y control: Capacidad para determinar de forma eficaz. Preocupación por el orden y la calidad: Disposición por mantener patrones de organización y eficacia en todo lo que lo rodea en niveles personal y laboral. Planificación y organización: Capacidad para establecer eficazmente un orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar una meta. 77. Aquellos que tienen esta competencia mantienen una imagen de alto profesionalismo en todo lo que hacen. Profesionalismo: Se refiere a divulgar los estándares de comportamiento a través de las propias acciones. una idea o tarea. 78. al cumplimiento de las obligaciones en las diferentes situaciones de la vida. una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar. Pensamiento sistémico: Es la competencia que posee el líder referenciada a un enfoque integral. Positivismo: Capacidad de pensamiento que tiene un sujeto y que está directamente relacionado con la confianza en el éxito de un trabajo.

en tiempo y forma. Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas y establecer con ellas relaciones altamente satisfactorias a nivel personal. Visión de futuro: Es la capacidad de visualizar las tendencias del medio con una actitud positiva y optimista. 97. 99. social y laboral. Sensibilidad medioambiental: Capacidad para enfocar la prestación de los servicios. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés. Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los demás. Sensibilidad organizacional: Capacidad para implicarse en el Proyecto de Empresa. formar parte del grupo. en consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa. 94. 96. Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o oposición.procedimientos y las políticas de la empresa con precisión y eficacia. 93. así orientar su conducta a la consecución de metas.Visión empresarial: Capacidad para anticiparse a las necesidades futuras con criterios estratégicos. 91. Utilización de otros como recurso: Se refiere a una compleja interacción con los empleados autónomos que trabajan a tiempo parcial para la empresa y demás personas que no están sujetos a influencias de poder por la posición que ocupan. del entorno y de sus necesidades. 98. Trabajo en equipo y cooperación: Implica la intención de colaborar y cooperar con otros. Sensibilidad hacia el cliente: Capacidad para orientar y enfocar la actividad hacia las necesidades de los clientes internos o externos. en cualquier ámbito funcional de la empresa. Utilización de relaciones: Define cómo el personal comercial puede utilizar las relaciones familiares. 90. como opuesto a hacerlo individual o competitivamente. poniendo a disposición de ella los conocimientos y habilidades para la consecución de los objetivos establecidos. basándose en un análisis exhaustivo de los posibles efectos y riesgos. a través de la búsqueda de la compatibilidad entre las demandas sociales y las líneas estratégicas de la organización. con objeto de lograr los estándares de calidad. simulando nuevos escenarios de actuación en mercados y 19 . 95. trabajar juntos. Toma de decisiones: Capacidad para elegir entre varias alternativas aquellas más viables para la consecución de objetivos.además de la visualización de las posibilidades de implantación. profesionales o de amistad para conseguir negocios. 87. 89. mejorando y respetando las condiciones medioambientales. 88. Sentido de efectividad: Capacidad para orientar la actividad en la consecución de los objetivos previstos e implicando de forma activa a los colaboradores en retos y metas de excelencia profesional y de calidad. con eficacia y eficiencia. 92.

100. 20 . con objeto de encontrar oportunidades de negocio que supongan para la empresa una ventaja competitiva.productos. Visión prospectiva: Capacidad para visualizar el futuro hacia donde llegar. previendo consecuencias y anticipándose a los hechos que pueden generar riesgos en las acciones empresariales que se implementen. formulando los pasos a seguir a mediano y largo plazo. identificando estrategias.

A manera de ejemplo. que se observen. Antecedentes 21 . Igualmente. evidenciado y compartido por más de un actor. calificar y evaluar las competencias demostradas por los participantes en dicho proceso. pretende predecir el desempeño de una persona en un puesto de trabajo. Consta de diferentes pruebas que pueden variar en función de las características del puesto y. donde la responsabilidad sobre las evaluaciones establecidas es totalmente compartida y recae sobre la responsabilidad de una sola persona. Ante esta situación. anoten. Si requiere manejar personal. Visto de esta manera. le creamos una situación donde otra persona que puede ser otro candidato sea su subordinado y él haga el rol de jefe. en consecuencia. nada mejor que intercambiar roles y crearle una situación basada en una simulación de entrevista donde él sea el entrevistador. califiquen y evalúen las competencias que previamente se han definido como necesarias para el puesto de trabajo. En resumidas cuentas. anotación. el Assessement Center se ubica como una de las técnicas más objetivas en lo que a evaluación de competencias laborales se refiere. por más de un miembro de la organización. registrar. ya que permite observar. podemos señalar el hecho de que si necesitamos evaluar a una persona que está postulada para un puesto de jefe de Selección de personal. lo que lo hace un método participativo. el subordinado ha de plantearle al supuesto jefe una serie de situaciones concretas. en la que el candidato sea evaluado por observadores entrenados que registraran minuciosamente su rendimiento. Permitiendo así. Pero para que un conjunto de pruebas sea considerado Assessment Center siempre deberá existir un ejercicio de simulación del puesto lo más próximo a la realidad posible. categorización y/o clasificación y evaluación de la conducta de los candidatos en determinado proceso. que tiene como fundamento la observación y registro de las conductas generadas por una persona a través de la aplicación de una serie de pruebas de tipo situacional que ponen a los participantes en situaciones similares a las del puesto o rol a ocupar. lo que se considere necesario evaluar. Durante la simulación. El método se basa en la observación de la conducta de los candidatos por parte de varios evaluadores entrenados en esta técnica. los observadores han de anotar. como bien se explicó anteriormente. las cuales deben quedar muy claramente expuestas para que este pueda jugar su rol de jefe. clasificar y evaluar las conductas presentadas por los participantes y llegar a una conclusión conjunta y concertada. el assessment center es un proceso lógico que utiliza las habilidades de observación. a partir de situaciones y contextos similares a los que encontrarán en el quehacer diario del puesto de trabajo. conducta que es producto de una serie de situaciones especialmente diseñadas y aplicadas para identificar el nivel de competencia de cada uno de los participantes.METODOLOGÍA ASSESSMENT CENTER Assessment center como concepto El Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias laborales.

que comparten iguales valores políticos y creencias. La Oficina de Servicios Estratégicos del Ejercito de Estados Unidos en cooperación con los británicos. abordaron el problema con técnicas más cercanas a lo que hoy se considera como un Assessment Center. posteriormente. del método. En 1978. A partir de allí se produce una aplicación . en 1956. En México se comenzó a usar hace unos veinte años. muestren en el campo de batalla unos resultados tan distintos en cuanto a motivación y enfoque de sus soldados y en definitiva en el éxito final de los objetivos que se les asignan? La situación no parece haber sido resuelta satisfactoriamente por los mandos militares. la investigación se centra más que todo en la identificación de las características diferenciales de los oficiales militares en su dimensión física y en sus habilidades de tipo técnico. los responsables de su Consejo de Selección de la Oficina de Guerra. el sexo. el desempeño del personal y descubrir asimismo la persona idónea para el cargo. que han recibido un proceso de instrucción técnica y práctica totalmente idéntico o muy similar. ya que fueron los británicos. la integridad y el liderazgo de grupos en términos militares son esenciales para el éxito en el campo de batalla.000 empleados. Dado el éxito de la investigación. sobre todo en aquellas organizaciones que buscan evaluar a sus ejecutivos y conocer el potencial de desarrollo. trece de las grandes corporaciones con mayor reconocimiento empresarial ya utilizaban el Assessment Center. lo que les permite predecir el grado de probabilidad del éxito futuro. siendo a partir de este momento cuando el uso de la metodología situacional fue tomando fuerza entre las organizaciones a tal punto que. descubriendo entonces que otros factores como la capacidad de comunicación con los soldados. Para 1972. según Alvaro de Ansorena Cao. aunque había dejado de hacerse porque la tecnología era muy costosa. durante la Primera Guerra Mundial: ¿Qué factores son los que hacen que oficiales de igual graduación y experiencia en el mando de tropas. como herramienta de análisis para un "Estudio para el progreso de dirección". de la misma edad y de condiciones físicas similares. Se utiliza cada vez más entre los profesionales de las áreas de Recursos Humanos. AT & T incorpora esta técnica a sus estudios de diagnóstico de las capacidades de dirección entre sus más de 75. constituyéndose a partir de esa fecha en una herramienta fundamental para compañías norteamericanas y de otros países. traspasa los conocimientos adquiridos a diversos organismos del sistema de seguridad norteamericano. a lo largo de la Segunda Guerra Mundial. En Colombia. surgieron como consecuencia del problema planteado por el ejército alemán. Durante este período.aceptación profesional cada vez mayor. y más específicamente. En los últimos tres años se despertó el interés en la técnica. quince años después se aplicó por primera vez en American Telecom & Telegraph. la religión. quienes. y son diferentes entre uno y otro individuo.Las primeras manifestaciones de esta técnica. entre 1969 y 1970. el Comité Federal de Igualdad de Oportunidades de los Estados Unidos hace una recomendación pública del Assessment Center en los procesos de selección y consagra el método como el más fiable en el reconocimiento de las capacidades personales para las tareas profesionales. el Assessment Center ha entrado con mayor fuerza durante los últimos 22 . reconoce la importancia de resolver este problema con éxito y dedica a tal investigación recursos y atención durante el período de guerra y. la raza. más allá del color.

Ahora.Como herramienta de evaluación de competencias en concursos internos con fines de promoción y/o ascensos. tácticos y directivos. . Objetivos y aplicación El Assessment Center tiene como objetivo fundamental: La evaluación objetiva y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organización. . cerciórese de contar con los mínimos requisitos establecidos en el presente tutorial.15 años. se sugiere su aplicación para cargos a nivel mandos medios. Cuando decida aplicar un assessment center. Muchas organizaciones han incorporado en sus procesos de talento humano enfoques de gestión basados en competencias que les exigen redireccionar sus esquemas de evaluación hacia la adopción de herramientas y técnicas más fiables de valoración de los criterios de desempeño de un candidato con respecto a un cargo. que requiere inclusive de ciertas condiciones logísticas que garanticen la eficacia de los objetivos esperados en tal proceso. utilizar tan sólo una técnica del assessment center dentro de un proceso de evaluación no significa que se esté aplicando la metodología como tal.Determinación de la brecha de competencias de cada trabajador respecto al perfil requerido y estructuración del plan de formación y desarrollo a seguir. Dado el nivel de complejidad y de inversión que su implementación exige. se aplica tan sólo un método de evaluación situacional para evaluar competencias.Evaluación de las competencias laborales del personal que participa en procesos de selección. Características La metodología Assesement Center tiene varias características: . si bien es cierto. . . con alta responsabilidad de gestión y supervisión. siendo parte entonces de muchas empresas en lo que a técnicas de selección y evaluación de personal se refiere. el Assessment Center es una técnica de evaluación de competencias que puede ser utilizada a todo nivel de la organización. Aplicar un Assessment Center significa aplicar toda una metodología de evaluación.Es una herramienta de gestión orientada a la evaluación de las Competencias Laborales de los candidatos tanto en procesos de selección de personal como en otros procesos de responsabilidad de quien lidera la administración del Recurso Humano en 23 .Retroalimentación en torno al nivel de competencias de cada persona y su estrategia a seguir para el fortalecimiento de las mismas.Identificación de las competencias actuales de los trabajadores de su organización. siendo en esta última década donde ha marcado mayor pauta en su uso. Una metodología que al evaluar competencias puede ser utilizada para los siguientes fines: .

. por lo que debe ser aplicada grupalmente y no de manera individual. 24 . clasificación y evaluación de los comportamientos observables. en todo caso se recomienda que si el número es mayor se conformen dos grupos o más si es necesario. .Es una metodología flexible.las organizaciones de hoy. claro está.1 Moderador .Puede aplicarse en varias sesiones. . tanto que usted la puede adaptar a todas las competencias de su organización. las competencias que se pretende evaluar. anotación. .Todos los participantes tienen la misma oportunidad de demostrar sus competencias.Se basa en la observación.El Assessment Center puede ser definitivo dentro del proceso de selección o sólo una parte del proceso. . Hay quienes pueden durar hasta 2 y 3 días aplicando la técnica. . . con tal de que los resultados de la evaluación sean lo más próximos a la conducta a observar del candidato en el puesto real.Observadores . de ese modo la evaluación final es la conclusión de varios observadores y no de una sóla persona. Pruebas que deben ser diseñadas lo más cercano posible a la realidad. 6 y hasta 12 participantes o más.Requiere de varios actores para ser considerada como Assessment Center: . de tal manera que usted la puede alternar con otras etapas del proceso de selección.Al aplicarla para evaluar competencias se pone en acción la demostración de la conducta de un candidato. por lo tanto debe tener un umbral diferenciador. . . no en supuestos.Tiende a tener una duración entre 4 u 8 horas. dependiendo de la dinámica establecida. . de tal forma que se genera un sólo informe final de selección.La Evaluación se basa en hechos y comportamientos observables. .Genera el consenso entre los evaluadores.Usted mismo puede diseñar las pruebas situacionales teniendo en cuenta las técnicas que la metodología le indica y. .La técnica se puede combinar con otras herramientas como las evaluaciones psicotécnicas.Se puede aplicar en grupos de hasta 3.Participantes .

Referencia a la conducta criterio: Se habrá acordado de antemano los parámetros de evaluación de las conductas observadas mediante el establecimiento de conductas de criterio. sino que también permite la evaluación del potencial mediante procesos de aprendizaje y entrenamiento necesarios en función de las conductas de criterio. Evalúa potencial y no sólo capacidad actual: Los resultados que se obtienen de las evaluación no se centran exclusivamente en la capacidad actual del postulante. entre ellos: Evaluación con pruebas situacionales: Se evalúa al postulante en situaciones concretas que debería ejercer en el cargo a desempeñar.Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente. el Assessment Center está constituido por diversos elementos. Basada en habilidades específicas: Se toman como referencia las habilidades o competencias conductuales especificas que se han indicado como criticas para el puesto de trabajo. Referencia a la conducta concreta: La forma de evaluación se refiere a conductas concretas observables y no a supuestos teóricos y/o referenciadores de otras personas. 25 . Intervención de la línea de mando: Los directivos más cercanos al puesto de trabajo deben estar presentes para observar y evaluar el rendimiento de los postulantes y poder establecer criterios de éxito a lo largo de las pruebas situacionales.

El nivel requerido en cada competencia.Observadores y/o Evaluadores.Listado de comportamientos a observar en cada competencia. Aparte de los requisitos básicos de educación.Perfil por competencias del cargo a evaluar. este perfil ha de contar con: . Requisito No. .La definición en términos descriptivos de cada competencia.1 Moderador o Administrador. .El diseño de las pruebas y/o técnicas situacionales por aplicar en cada caso. .TUTORIAL ASSESSMENT CENTER REQUISITOS BÁSICOS A partir de este capítulo daremos inicio a una serie de formulaciones que son consideradas básicas para diseñar e implementar la Técnica de Evaluación de Competencias Assessment Center. 1: El perfil por competencias Hace referencia al conjunto de conocimientos. Como requisitos previos a su implementación es necesario contar con: . habilidades y actitudes requerido para cada cargo de la organización.Formatos de registro y evaluación de competencias.Las competencias requeridas para el cargo.Ambiente adecuado para aplicar la técnica sin interrupciones.El listado de comportamientos a observar en cada nivel. En cuanto a recurso humano se requiere: . 26 . Lo que en este caso comprende la información de punto de arranque para diseñar un Assessment Center. formación y demás.Participantes. . . . . . .

EXCELENTE100% Diseña el procedimiento requerido para su implementación. conceptos y/o Utiliza un lenguaje técnico de acuerdo a la temática asignada para su facilitación. CARGO: JEFE DPTO. Detecta posibles interferencias en su cumplimiento. Se preocupa por el bienestar de su gente y por sus condiciones de trabajo. y confianza para con sus trabajadores. Nivel Requerido Comportamientos Establece el mecanismo de identificación de la brecha de formación de todos los trabajadores. costos. Utiliza la creatividad para diseñar programas de formación que impacten a la organización. teniendo en cuenta todos los aspectos necesarios: objetivos. Realiza seguimiento al cumplimiento de las actividades programadas. DESARROLLO DE SUBORDINADOS. a la hora de estructurar perfiles nos ubicamos en el nivel requerido para no hacer tan compleja ni extensa su documentación y niveles. Por lo general son cinco: Nivel Nivel Nivel Nivel Nivel 1: 2: 3: 4: 5: Nulo Básico Medio Alto Excelente Sin embargo. HABILIDADES COMUNICATIVASCapacidad para expresar ideas. entre otros. DE CAPACITACIÓN Competencia FORMACIÓN DE COMPETENCIAS Capacidad para diseñar planes de formación basados en la brecha de competencias. receptividad. ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en términos de tiempo y condiciones estipuladas. Diseña el plan de formación basado en resultados de la brecha. respeta sus opiniones aunque no esté de acuerdo con ellas. ALTO 75% Propicia el desarrollo de sus competencias a partir de la delegación de responsabilidades. Ante los obstáculos. ALTO 75% Propone estrategias motivadoras a su grupo que conllevan al cumplimiento de metas.Recordemos pues que cada competencia debe estar definida en sus respectivos niveles de desempeño. Procura su constante desarrollo. Plantea objetivos para cada persona a cargo. MODELO DE COMPETENCIAS TIPO A. Apoya la iniciativa de sus trabajadores. Capacidad para desarrollar las habilidades y las actitudes de sus subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos actuales y futuros. utiliza la recursividad para lograr los objetivos propuestos. 27 . de presupuestar su inversión y/o determinar las técnicas de capacitación idóneas que garanticen la eficacia de dicho proceso. recursos. Denota fluidez verbal en el manejo de la información.

Logra aclarar con su propio lenguaje y conocimiento las inquietudes de los participantes. A pesar de los recursos audiovisuales, amplia la información criterios de manera clara y persuasiva proyectada con conceptos prácticos. utilizando el lenguaje técnico EXCELENTE100% adecuado para la población y/o RIGOR PROFESIONAL Ante los retos de su cargo, se documenta con toda la información Capacidad para utilizar con precisión organizacional requerida para cumplir con los objetivos planteados. y eficacia la información, las normas, Tiene en cuenta las normas, políticas, procedimientos de la los procedimientos y las políticas de la ALTO 75% organización para la toma de decisiones. empresa con objeto de lograr los estándares de calidad, en tiempo y Ante las circunstancias, utiliza como estrategia el gana-gana con el fin forma, con eficiencia y eficacia, en de que su organización no salga afectada. consonancia con los valores y las líneas estratégicas de la empresa.

Niveles: 0% Nula: No posee competencias 25% Bajo: Insuficiente 50% Medio: Normal esperado 75% Alto: Buen nivel de desarrollo de la competencia 100% Excelente: Totalmente desarrollada la competencia

MODELO DE PERFIL TIPO B AUXILIAR CENTRO DE ATENCIÓN AL CLIENTE PERFIL POR COMPETENCIAS Objeto del Cargo: Orienta y atiende las solicitudes de los usuarios y clientes potenciales procurando brindar toda la información correspondiente sobre los productos y servicios de la empresa, en los procesos de ventas, cartera y/o otros servicios a través de la ventanilla única, gestión que realiza con altos niveles de calidad, eficiencia y veracidad, garantizando con ello la total y completa satisfacción de quienes así lo requieren. Educación: Experiencia: Entrenamiento: Estudiantes universitarios de carreras técnicas y/o profesionales, en las áreas de la Administración, Mercadeo y/o equivalentes. 6 Meses de Experiencia en cargos similares. 1 mes de entrenamiento en el cargo. COMPETENCIAS REQUERIDAS 1. Nulo 2. Bajo 3. Medio 4. Alto 5. Excelente. Competencia 1.Orientación al Servicio 1 2 3 4 5 X Criterios de desempeño Dirige toda su atención a la total y completa solución u orientación de las necesidades de su cliente o usuario, gestionando para ello todo lo que sea necesario para garantizar la total y completa

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satisfacción de sus clientes. 2.Búsqueda de la Excelencia X Demuestra compromiso con el cumplimiento de los estándares de calidad establecidos en los diferentes procesos de la organización, preocupándose tanto por cumplir con los lineamientos legales,y procedimentales establecidos como por detectar y/o sugerir mejoras en los procesos en los que participa. Demuestra un comportamiento intachable desde lo personal hacia lo laboral, actuando siempre conforme a los lineamientos y políticas establecidas por la organización. Demuestra tener conocimiento básico sobre los productos y servicios DE ABC, lo cual utiliza como X herramienta para canalizar las necesidades del cliente interno y/o externo. Competencia desarrollable para personal nuevo. X 6.Negociación y Manejo de conflictos. Conoce y es capaz de operar los sistemas computacionales básicos Office e Internet. Capaz de plantear soluciones y resolver diferencias con sus clientes o usuarios del servicio, centrándose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa a través de una política gana-gana que beneficie a ambas partes. Es capaz de entender una situación o necesidad especificas de sus clientes, desagregándola en pequeñas partes e identificando sus implicaciones, prioridades y sus mecanismos de solución. Es capaz de gestionar las tareas a cargo así como X las necesidades del cliente de manera rápida y oportuna, garantizando con ello la total y completa satisfacción de los clientes y usuarios del servicio que ofrece. X Se preocupa por su presentación personal y por proyectar una actitud amable y cordial, generando aceptación y confianza por parte de los clientes y usuarios. Es capaz de mantener la calma en situaciones difíciles de trabajo o de interacción con sus clientes o usuarios; dando muestras de un alto nivel de control de impulsos y de tolerancia hacia el trabajo bajo presión.

3.Ética.

X

4.Conocimiento de los productos y/o servicios.

5.Habilidad tecnológica.

X

7.Pensamiento Analítico.

X

8.Capacidad de Gestión.

9.Impacto y empatía.

10. Tolerancia. X

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MODELO DE PERFIL TIPO C. CARGO: JEFE DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

INFORMACIÓN DEMOGRÁFICA Sexo Nacionalidad FORMACIÓN Profesional Especializados REQUISITOS LEGALES Básicos Legales

Indiferente Colombiano Contador Público No necesaria Tarjeta Profesional Libreta Militar Antecedentes de conducta

EXPERIENCIA LABORAL

Básica

2 a 4 años de experiencia en empresas del sector industrial

DESCRIPCIÓN DE COMPETENCIAS ORIENTACIÓN AL CUMPLIMIENTO DE LAS BPM Conocimiento del decreto 3075 que regula las Buenas Prácticas de Manufacturas en las empresas de producción. Criterio de desempeño requerido: Es capaz de identificar y poner en practicas normas de las BPM para una empresa de producción de alimentos, siendo eficiente su descripción e implementación. ORIENTACIÓN AL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Conocimiento del Sistema de Gestión de la calidad ISO 9001: versión. Criterio de desempeño requerido: es capaz de establecer los procesos básicos de un Sistema de Gestión de Calidad e interrelacionar la cadena de procesos, sus entradas y salidas, así como sus indicadores. ORIENTACIÓN AL SERVICIO Disposición para satisfacer las necesidades del cliente interno y/o externo en los mejores términos de cordialidad y eficiencia. Criterio de desempeño. Es capaz de establecer relaciones cordiales con sus clientes internos y/o externos procurando siempre satisfacer sus necesidades independientemente de la gestión que ello requiera en términos de tiempo. ALTO MEDIO MEDIO

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Criterio de desempeño: es capaz de manipular eficazmente la red tecnológica de que dispone. su análisis y presentación. estimando sus ventajas y desventajas. EXPERTO AUDITORÍA BÁSICA Conocimientos en gestión de auditoría básica en procedimientos administrativos directamente relacionados con el proceso contable. ALTO HABILIDAD TECNOLÓGICA Habilidad y destreza para el manejo del sistema Office: Word. elaboración y control de presupuesto de inversión y de gastos. elaborar. haciendo uso de ella sin ningún tipo de inconveniente en situaciones simples y complejas de operación. optimizando con ello el ciclo funcional y los procedimientos básicos de su sistema de gestión. diseñar.ORIENTACIÓN AL LOGRO Capacidad y disposición para cumplir con los objetivos y metas establecidas en los términos de tiempo y condiciones estipuladas. ALTO TRABAJO EN EQUIPO Disposición para trabajar mancomunadamente con su grupo de trabajo y otras áreas. Criterio de desempeño: es capaz de elaborar informes sobre costos de producción. Criterio de desempeño: es capaz de implementar un plan de auditorías a todos los procesos administrativos que afectan el proceso contable de la organización. depreciaciones e incidencia financiera sobre los procesos organizacionales. ALTO CÁLCULO Y ANÁLISIS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Habilidad y destreza para el cálculo de costos de producción. para lo cual diseña e implementa las estrategias que sean necesarias para su eficaz consecución. ALTO PRESUPUESTO Conocimiento en diseño. Criterio de desempeño: es capaz de asesorar. divulgar. excel. sustentar y proyectar el presupuesto de ingresos y egresos de la organización. Criterio de desempeño: es capaz de obtener los resultados que le son exigidos. como mecanismo para cumplir con los logros y ALTO 31 . así como de paquetes contables varios. cerciorándose con ello del adecuado control y proyección de los recursos de la empresa.

Vale la pena aclarar que por cada nivel de la competencia se han de determinar los comportamientos a observar. sin comunicar a los demás situaciones e información tan sólo de valioso interés para la empresa. normas y políticas de tal forma que su grupo de trabajo contribuya satisfactoriamente con la consecución de los objetivos propuestos por la empresa a su área de trabajo. Ahora bien. Criterio de desempeño: es capaz de canalizar las directrices gerenciales con su grupo de trabajo. cada competencia debe ser observada. Una forma practica de hacerlo es que la organización tenga definido su Diccionario Organizacional de Comportamientos por Competencias. que le permiten proporcionar y gestionar información o procesos por sí mismo de manera clara y confiable.objetivos propuestos. EXPERTO EXPERTO Requisito No. usted puede escoger aquellas que considere más criticas para la organización y el cargo. CAPACIDAD DE RESPUESTA Conocimiento de la gestión a cargo de todos los miembros y procesos de su área. así como los procedimientos. establezca los comportamientos de las principales competencias a 32 . De ahí que es importante que de cada competencia tenga definidos sus comportamientos. Criterio de desempeño: es capaz de gestionar por sí mismo cualquier información técnica que le sea solicitada. obviamente diseñado de acuerdo a su modelo de competencias. de tal forma que satisface las necesidades e inquietudes de sus clientes internos y/o externos. Por consiguiente. para lo cual es necesario determinar qué conductas deben ser tenidas en cuenta por los observadores en su proceso de evaluación. Un ejemplo básico de este requisito implica que cada competencia tenga sus comportamientos definidos. 2: Listado de comportamientos a observar en cada competencia Como hemos podido observar. Criterio de desempeño: es capaz de manejar información y documentos importantes bajo estrictas condiciones de seguridad. a la hora de evaluar personal no necesariamente se evalúan todas las competencias. CONFIDENCIALIDAD Prudencia y responsabilidad en el manejo de información y de recursos que requieren de una alta confidencialidad.

Asume total responsabilidad por las decisiones financieras tomadas. . . . Está atento a las necesidades de los diferentes miembros de su equipo.Colabora con los demás miembros incondicionalmente.Participa activamente proponiendo ideas. .Toma decisiones basado en estudios.Determina recursos. . .Sustenta eficazmente sus decisiones financieras.Confronta con su presupuesto antes de tomar cualquier decisión.Metódico a la hora de planear su trabajo. .Se compromete con los objetivos y retos de su grupo y da ejemplo de ello.Se preocupa por medir resultados. . .Antepone los intereses del grupo a los personales. soluciones. estadísticas. . . .evaluar.Prevé posibles obstáculos.Se preocupa por lograr acuerdos y consenso bajo una visión compartidas por todos. Trabajo en equipo Alto Impacto económico de las decisiones Alto 33 .Evalúa diferentes opciones y sugiere la más beneficiosa para la organización en términos de calidad y cantidad. etc. Veamos el siguiente ejemplo: COMPETENCIAS CRÍTICAS DE EVALUACIÓN ASSESSMENT CENTER CARGO: JEFE DE MANTENIMIENTO Competencias Requeridas Planeación y organización Nivel Requerido Alto Comportamientos Esperados . metas y responsabilidades. objetivos.Establece prioridades. . .

2 FICHA PLAN DE ACTIVIDADES. Recordemos la sugerencia de que cada evaluador . para lo que se hace necesario que cada observador diligencie la ficha consolidada de participantes. FORMATO No. brake. Los formatos requeridos para un Assessment Center son: FORMATO No. la técnica indica hacer el informe correspondiente a la persona que se considera competente para el cargo y debe ser firmado por todos los observadores. donde se logre establecer el nivel comparativo de competencias entre los aspirantes a cargo. Este formato debe ser entregado a cada evaluador. En él se deben indicar los comportamientos a evaluar durante la observación de los ejercicios. y debe ser entregado a cada uno de los evaluadores del proceso. Veamos algunos ejemplos típicos de los formatos descritos anteriormente: 34 . INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER. una vez registradas las conductas de cada uno por separado. Una vez reunidos los observadores. Constituye el documento que compila la información más importante del cargo a evaluar en términos de competencias laborales. se procederá a realizar un sólo informe final de evaluación Assessment Center.Requisito No. haber compartido los resultados desde cada punto de vista. FORMATO No. así como de las técnicas a utilizar y recursos humanos y materiales a utilizar. FORMATO No. Razón por la cual es importante entregarlo previamente junto con los formatos anteriores. con el fin de que sea conocido y comprendido por los evaluadores. 4 FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES.observador tenga uno o dos participantes a cargo dentro de su proceso de evaluación. Este formato constituye el cronograma de actividades por realizar durante la ejecución de la técnica: debe ser diligenciado por el Moderador y/o Administrador. FORMATO No. almuerzos. etc. 3. calificación de las conductas y síntesis de la información. Razón por la cual. Hay quienes realizan un informe por cada candidato evaluado. Debe ser leído a los participantes en el momento en que se da inicio a dicha actividad. FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE LAS COMPETENCIAS. 5. teniendo en cuenta todos los tiempos y actividades por realizar. Este formato se diligencia en el momento en que se decide aplicar esta técnica de evaluación. garantizando con ello su aceptación sobre el proceso de evaluación. En aquellos casos de procesos de selección. Debe ser diligenciado detalladamente. logre establecer el margen diferenciador entre uno y otro. y luego de haber llegado a un consenso. 1 FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA DEL ASSESSMENT CENTER. Es responsabilidad del Moderador y/o Administrador de la Técnica diligenciar este documento y entregarlo a cada uno de los observadores. uno específicamente por cada candidato que tenga que evaluar. razón por la cual se hace necesario contar con ellos con fines de registro. inclusive refrigerios. 3: Formatos de registro y evaluación de competencias Los formatos sintetizan la evidencia de los comportamientos observados por los evaluadores.

NOTA: En los siguientes cuadros encontrará algunos números de color azul. Preparado por: Mariela Díaz Pinilla Fecha: CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: Formación: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER 1 RESPONSABLES DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Observador Asistente Nombre: Observadores Pasivos Nombre Cargo 35 .Página 1 de 4. 1 . Fundación Gestión Humana Colombia FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA Cargo a Evaluar: Versión No. Corresponden a las explicaciones que la autora hace para cada elemento señalado en el cuadro.--.

. Educación . . . 2. . Experiencia TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR 1. 6. . 3.Cargo: Cargo: Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES Nombre 1. 5. 4. Describa si el Assessment Center es para un proceso de selección de personal externo o mixto. entre otros. . Si es para evaluar potencial de los participantes. COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Descripción: Nivel: Descripción: Comportamientos a evaluar 2 3 4 5 36 . . Edad . si es para detectar necesidades de capacitación. . . .

Por cada competencia. Indique los comportamientos a observar que corresponden a dicho nivel de competencias. Indique el nombre de la competencia. describa sólo el nivel establecido y señálelo. Indique el significado de la competencia. 3. La presencia de estos comportamientos son los que se observarán durante la aplicación de los ejercicios. 5. EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 6 7 8 Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 37 . 4.Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: Descripción: Nivel: 2.

establezca las instrucciones. 38 . Ejemplo: Bandeja de Entrada. 7. Describa detalladamente el ejercicio a realizar. 8. Utilice cuanto espacio necesite. Establezca el ejercicio a realizar. Recuerde que cada competencia debe ser evaluada por dos o tres ejercicios.Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos OBSERVACIONES 6.

almuerzo. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. 1 . 39 . Si tardará más de cuatro horas. 2 Versión No. refrigerio.--Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones 9 9. etc. Tenga en cuenta las horas de inicio y de culminación.Fundación Gestión Humana Colombia PLAN DE ACTIVIDADES Formato No. tenga en cuenta los horarios de descanso.

Es capaz de resolver con discreción las divergencias con sus colegas.Fundación Gestión Humana Colombia FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No. Rara A Casi Siempre Vez Veces Siempre 11 12 40 . Colabora aún cuando la meta no está relacionada con el interés propio. CAPACIDAD DE ANÁLISIS Identifica los problemas Reconoce información significativa. Puede representar sus propios intereses y ser leal con los del grupo. Diagnóstica posibles causas. 2. 3 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia 1. Busca y coordina datos relevantes. Página 1 de 1 Evaluador – Observador 10 Formato No. BAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN Participa Activamente en la obtención de una meta común. 1 COMPETENCIAS. Encuentra el interés común y resuelve los problemas para el bien de todos.

Canaliza los requerimientos del cliente. 5. los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos. 11. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Determina eficazmente las metas y prioridades. 4 Versión No. 1 Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ 41 . Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. Estipula la acción. Escucha las demandas del cliente y da respuestas consistentes. Fundación Gestión Humana Colombia FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No. Analiza los casos particulares buscando una solución original y efectiva. ORIENTACIÓN AL CLIENTE Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente. Recuerde que el moderador también es un observador. 10. 4.3. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades. El mismo formato debe ser utilizado para todos los ejercicios. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar. Cada observador-evaluador deberá diligenciar un formato por cada participante. 12. Propone diversas soluciones ante una situación de conflicto.

Req. Req. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. 1 Página 1 de 1 . Eval. Eval.Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato Candidato 1 2 3 Candidato 4 Eval. Req. Para considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en el formato anterior. INFORME FINAL 42 Versión No. Eval. Req. TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN ORIENTACIÓN AL CLIENTE FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES ANTICIPACIÓN AL CAMBIO PENSAMIENTO ESTRATÉGICO RANKING DE POSICIONES 13 13.

ANTICIPACIÓN AL CAMBIO. ORIENTACIÓN AL CLIENTE. Fortalezas requerido Evaluado. Observaciones Firmas Evaluadores: ________________ ____________________ _________________ Nivel Nivel Comportamientos. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia TRABAJO EN EQUIPO / COOPERACIÓN. 43 . /Debilidades. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD. CONOCIMIENTOS CONCEPTUALES. 5 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato Evaluado. PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN.Fundación Gestión Humana Colombia ASSESSMENT CENTER Formato No.

la metodología del Assessment Center nos proporciona una serie de técnicas a utilizar. Para ello.Redacción de un Informe Juego de Negocios Simulaciones en las que un grupo de participantes compiten entre sí en una situación de toma de decisiones complejas. Entre ellas podemos mencionar: .Bandeja de Entrada .Oportunidad de la gestión .Ejercicios de Presentación . que evidencie las habilidades estratégicas de los participantes para dirigir unidades de negocio. Generalmente utilizadas para posiciones gerenciales. A través de estos ejercicios. oportunidad y de solución de problemas mediante una filosofía gana-gana.Requisito No. 4: El diseño de pruebas y técnicas situacionales a aplicar en cada caso Una vez contemos con las competencias del cargo a evaluar es importante diseñar las situaciones.Relaciones interpersonales .Ejercicios de Análisis .Pensamiento estratégico . Juego propio de perfiles gerenciales.Entrevistas Simuladas . Es una técnica que permite visualizar comportamientos propios de quienes tienen que demostrar una excelente capacidad de negociación a través de la búsqueda de soluciones a situaciones claves que requieren de recursividad.Juego de Negocios .Capacidad de trabajo en equipo 44 . usted puede evaluar las siguientes competencias: . por lo que es importante describir cada una como lo hacemos a continuación.Liderazgo .Discusión en Grupo .

Sin Roles Casi todas las simulaciones que se hacen en un Assessment Center incluyen por lo menos un ejercicio de discusión en grupo. el grupo como unidad debe resolver el problema tema de análisis o de discusión. el gremio de campesinos no tiene el tiempo suficiente para atenderlos uno a uno. tres de ustedes representarán cada uno a una importante empresa productora de leche deslactosada del país.Empoderamiento Ejercicio Juego de negocios Ejemplo No. Tienen 60 Minutos para llegar a un acuerdo entre ambos gremios.Grupos de discusión Este tipo de técnicas se puede aplicar con roles o sin roles.Conocimiento técnico . El primero significa aplicar un rol o posición a cada participación durante la discusión del grupo.Discusiones no dirigidas . Esta técnica es también conocida con algunos de estos nombres: .Solución de conflictos . 1 Número de participantes: 4 A partir de este momento.. La negociación deberá ser del grupo.Con Roles . Discusión en grupo Simulaciones en las que se plantean situaciones problemáticas a un grupo de participantes de modo que estos deban discutir entre ellos y llegar a una solución conjunta y/o individual. por lo que les piden que sigan a la ronda de negociación de manera conjunta. Deberán convencer a este gremio sobre las cualidades del producto de la empresa que representan y establecer con ellos unos márgenes de negociación a fin de que les permitan a estos decidir a qué empresa entregarán toda la producción de leche del primer periodo del año 2007. Mientras que sin roles. . 45 .Visión Empresarial .Los tres restantes representarán al gremio de campesinos de la región de Urabá.

De la misma forma y de acuerdo al tipo de simulación que usted diseñe. Para todo ello. Igualmente se anexa un informe de todo el recurso humano involucrado con sus respectivas funciones. Tienen 60 minutos para llegar a los acuerdos y propuesta única. por ejemplo si se requiere que se llegue a un acuerdo entre todos. estructure la información y llegue a una conclusión. un cuadro de costos. Usted recibirá anexo a estas instrucciones un informe detallado de los tres últimos estados financieros del área. tal es el caso de aquellas simulaciones que involucran análisis financiero o tecnológico de alguna información que sea necesaria para ser incorporada a la discusión del grupo. se deberá ser exacto en las especificaciones. 2 Número de participantes: 6 Instrucciones para los participantes Usted es uno de los directores de una universidad. Ejercicios de análisis Se les presenta a los participantes casos para su análisis. así como un informe de gestión del último año. será necesario que examinen la información anexa. específicamente la de Formación Continuada. Donde se espera que el grupo identifique una información relevante. cualquier intervención deberá hacerse antes y no durante la simulación. una situación de una fabrica. propuesta que deberá contemplar todos los aspectos que se consideren necesarios para garantizar un óptimo crecimiento de esa área en un periodo no mayor a seis meses. se deberá exigir un acuerdo unánime. quienes participan deberán resolver el problema o caso en cuestión y tomar una decisión como grupo. (todos los informes descritos en el presente ejercicio). De cualquier modo.escogiendo entre ellos mismos el rol que van a desempeñar. Los ejercicios de análisis hacen parte del grupo de simulaciones que permiten evaluar la capacidad de análisis y raciocinio lógico de un participante ante una situación simple 46 . etc. En cualquier caso. a fin de presentar una única propuesta a la Dirección general. Por ejemplo un balance. Se le pide a usted que examine tal información y llegue a un acuerdo conjunto con los diferentes miembros del equipo. Dependiendo de lo que vayamos a evaluar. Ejercicio discusión en grupo Ejemplo No. podrá contar con un asesor para que antes de empezar el ejercicio despeje todas las dudas a los participantes. Una de las áreas. Igualmente se les exige tomar una decisión unánime respecto al tipo de manejo que se le deberá dar al manejo del recurso humano que ha venido liderando esta área. se encuentra en un muy mal momento. al igual que de las estrategias de mercadeo y de servicios implementados durante el presente año.

para lo cual le hacen llegar todas las hojas de vida y todas las pruebas aplicadas ya que se requiere darle una respuesta inmediata al cliente.Con preparación previa. 3 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Usted representa el cargo de Psicóloga de Selección de una importante empresa de la ciudad. la cual tiene sucursales en todas las principales ciudades del país.Sin Preparación previa.Capacidad de análisis. ya que el personal que él recomendó no fue seleccionado.Atención al detalle. Ejercicios de análisis Ejemplo No. Ejercicios de presentación Se utilizan en especial para evaluar la comunicación y consisten en presentaciones de sí mismos realizadas por los participantes. .o compleja. . 47 . Los ejercicios de presentaciones. Para todo ello. La dirección le pide a usted confidencialmente que examine todo el proceso realizado por su colega y que emita los informes correspondientes en cada caso. Algunas de las competencias que se pueden evaluar en este tipo de simulaciones son: . Al final se le pedirá que explique la situación encontrada y que describa su conclusión. lo que le parece algo desconcertante ya que estos llevan mas de tres años trabajando para el cliente en la modalidad de prestación de servicios y con un desempeño excelente. . . .Comprensión.Habilidades comunicativas escritas. Otra posibilidad es la de presentar a una audiencia un tema en particular para promover la discusión en grupos.Capacidad de observación. Una de sus colegas de otra ciudad realiza el servicio de evaluación psicotécnica para un importante cliente.Entre otras. . pueden variar en cuanto a si son con preparación previa o sin preparación previa. también conocidos con el nombre de Presentaciones orales. el cual se queja ante la Dirección general del personal que le escogieron y solicita mediante un derecho de petición que le sean revisadas todas las pruebas psicotécnicas aplicadas. . usted dispondrá de 90 minutos.

4 Número de participantes: 3 Instrucciones para los participantes Al frente tenemos un tablero acrílico. En el otro escribirá los sueños o proyectos que desea realizar en el futuro. deberá describir las fortalezas y debilidades personales que usted presenta para realizarlos. Para su ejecución se pueden suministrar recursos tales como computador. Uno de los ejercicios más utilizados en este tipo de simulaciones hacen referencia a la "Vida de la Persona". así como también su habilidad de organización y capacidad de gestión bajo presión. y en el cuarto deberá escribir sus frustraciones a la fecha. haciendo uso de los recursos disponibles. acetatos. usted dispondrá de 20 minutos. temas a los cuales deberá dárseles una solución. Igualmente. sus sueños. Con respecto a sus sueños o proyectos futuros. manera en que se delega las responsabilidades. organizándolos por orden de prioridad. Requiere que cada participante se dirija a un grupo de personas de manera verbal haciendo uso de los recursos de que disponga o de los que se le asignen durante el ejercicio. lo cual permite observar ciertos aspectos relevantes del sujeto.En cualquier caso. donde los participantes tengan la opción de escoger la temática a desarrollar ante su auditorio. toma de decisiones. tal es el caso de sus principales logros. "in basket" o portafolio ejecutivo. con el fin de promover la solución por parte de los participantes de cada situación presentada en dichos documentos. entre otros. Una vez escritos. deberá explicar a todo el auditorio cada situación. También conocido como portafolio de pendientes. en el otro los momentos más difíciles que le ha tocado afrontar. Ejercicio de presentación Ejemplo No. 48 . su capacidad de análisis. percepción de sí mismo. Evalúa la habilidad de comunicación escrita. Mide las habilidades de los participantes para procesar información escrita. y hablará de cada uno de ellos. Para todo ello. Cada uno de ustedes lo dividirá en 4 recuadros. En uno de ellos escribirá los momentos más felices de su vida. retroproyector o cualquier otro. pueden ser desarrollados dentro de un marco hipotético de acción. se puede establecer un tema libre. Bandeja de entrada Consiste en entregarle a los participantes una serie de documentos que contienen información relacionada directamente con el puesto a ocupar. puede entregar cierto material escrito para que el participante lo estudie en determinado tiempo y prepare una presentación sobre el tema. fracasos. que faciliten al participante poner a disposición de la auditoría su mayores y mejores habilidades. De la misma forma . percepción de su familia.

Información o contenido suficiente para tomar una decisión al respecto.Fecha en que debe resolverse la situación. se sugiere contar con una bandeja de entrada previamente diseñada para aquellos cargos con mayor rotación en la organización. Podemos anexar entre 10 y 30 documentos en cada ejercicio de bandeja de entrada. De la misma forma. . ya que requiere salir a una cita médica de carácter urgente. deberá redactarlos de tal manera que queden anexados a cada documento para que su secretaria al llegar elabore los respectivos comunicados. Ejercicio Bandeja de entrada Ejemplo No. correos electrónicos impresos o cualquier otro documento que deben ser analizados por los participantes para que den solución a cada uno y de manera inmediata. 5 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una importante empresa petrolera multinacional. Las soluciones de los candidatos deben ser lo más aproximadas posible a las establecidas por los evaluadores. Usted deberá revisar los documentos y plantear en la parte posterior de cada uno la forma como los resolvería. Sobre aquellos que usted considere pertinente contestar con otro memorando a su nombre. deberá organizarlos en orden de solución prioritaria. A aquellas empresas donde evaluar situacionalmente se ha convertido en una herramienta de gestión a la hora de evaluar competencias. 49 . Su secretaria no puede darle mayor explicación de cada caso. Es importante también tener por escrito una posible solución para cada uno de los documentos anexados.Consiste en una serie de documentos. . mensajes telefónicos. Se sugiere que se preparen con la debida anticipación. La persona que usted va a reemplazar se retiró la semana pasada dejando una gran cantidad de trabajo pendiente. a fin de depurar todo el trabajo acumulado. memorandos. razón por la cual lo primero que hace su secretaria es entregarle una bandeja con una cantidad de documentos los cuales usted deberá revisar y darles una solución rápida.Nombre de la persona a quien va dirigido. Es importante que cada documento que se incluya en la bandeja de entrada cuente con la siguiente información: .

Doc. 1: Solicitud de vacaciones. . 2: Portafolio de la Organización. . . .000 por nómina sin firma del trabajador. .Doc. 7: Un reclamo de pago de horas extras de un trabajador.Doc. 16: Dos organigramas de la empresa totalmente diferentes.000.Doc. . 6: Orden de descuento de $2. usted dispondrá de 60 minutos al final de los cuales contará con 10 minutos para contarle al auditorio en que orden le dará solución a cada uno y cómo plantea resolver cada caso.Para todo esto. . . Igualmente contará con hojas en blanco y recursos que usted podrá utilizar en caso de que lo considere necesario.Doc. . 4: Informe de Gestión de la ARP .Doc.Doc. 3: Listado de personal con vacaciones pendientes remitido por el Jefe de Nómina. .Doc. 50 . . 14: Un llamado de atención de la Dirección general respecto al alto índice de accidentalidad de la empresa. 9: Un correo electrónico que cita a una reunión de directores de área. 13: Un obsequio de un proveedor de dotación.Doc.Doc.Doc. .Doc. 10: Un informe de resultados de la empresa en el ultimo trimestre.Doc. Esta es una relación de documentos adjuntos: . 5: Solicitud de despido de un trabajador por parte de la Dirección. . .Doc. 11: Una carta de la Dirección General solicitando reducción de personal.Doc. 15: Un listado del personal del área.Doc. 8: Un Derecho de Petición del sindicato. 12: Veinticinco Hojas de Vida remitidas por el área comercial con una requisición de personal.

tal y como le tocaría hacerlo en caso de quedar seleccionado. lo cual no fue posible ya que usted como Director comercial no se encontraba en la ciudad. que propicien la puesta en práctica de habilidades para solucionarlas. Este tipo de técnica exige que el participante tenga que entrevistarse con otras personas. Este tipo de entrevista puede hacerse con o sin roles y puede hacerse entre los participantes o a cada participante por separado. proveedores. generando roles de clientes. además. se enfureció enormemente. 51 . ante la explicación del asesor. El día lunes 20 de diciembre el cliente adquirió el DVD en uno de los puntos de venta. solicitando de manera inmediata la devolución del dinero. El viernes 24 el cliente radicó un derecho de petición en el que solicita la devolución total de su dinero y expresa su inconformidad por dicha situación. quien asumirá el rol de entrevistador y su entrevistado sería uno de los observadores. pero el asesor le informó nuevamente que habría que revisarlo solicitándole el recibo de compra y la garantía respectiva. generando a su vez situaciones problemáticas o conflictivas. postulantes y.Entrevistas Simuladas La evaluación consiste en realizar entrevistas simuladas entre los clientes. Entrevistas no estructuradas significan que se deja a libre opción del entrevistador el tipo de preguntas que le haría a su entrevistado. . Ejercicio Entrevista simulada Ejemplo No. El miércoles 22 el equipo comenzó a presentar dificultades. El jueves 23 volvió a visitar el centro de servicios. solicitando entonces que se lo cambiaran por otro nuevo. Las entrevistas pueden ser estructuradas.Sin Roles. Tendrá que reunirse con un cliente muy enojado que lleva esperándolo más de dos horas con tal de que usted le resuelva el problema. ya que ha presentado múltiples inconvenientes con su electrodoméstico DVD tal y como se describe a continuación. 6 Número de participantes: 6 Total participantes por actividad: 2 A partir de este momento usted asumirá el papel de Director del Área Comercial. se queja del maltrato recibido por parte de los asesores. por lo cual vino al centro de servicio para que se lo cambiaran y. los cuales no traía consigo manifestando que los había extraviado. acerca de revisarlo.Con Roles . es decir todos los participantes harían las mismas preguntas a sus entrevistados. Asimismo.

Dispone de 30 minutos para analizar y elaborar el informe respectivo.El sábado 25 usted regresa de viaje y se encuentra con que el cliente requiere de una solución inmediata a su caso y no está dispuesto a abandonar el sitio sin su dinero. Por lo general. integración de la información. Usted deberá analizar su contenido y emitir un juicio al respecto por escrito dirigido al Director del Área Jurídica ya que de su percepción se considerará oportuna su aprobación e implementación dentro de la empresa. Redacción de un informe Consiste en entregarle al participante una información relevante de la empresa con el fin de que la analice y elabore un informe con sus recomendaciones. Las mayores competencias que se evalúan en este ejercicio son: habilidad de redacción. Al final presentará sus comentarios al auditorio durante 5 minutos. Aquí está el procedimiento. Nota: De esta misma forma. Este tipo de ejercicio permite evidenciar la capacidad de análisis y de comunicación escrita de un participante. usted tendrá que revisar un procedimiento para el manejo efectivo de faltas laborales que diseñó una practicante de derecho de la Universidad Nacional . al participante que hará el papel de cliente insatisfecho se le entregarán las instrucciones. Procedimiento para el manejo efectivo de las faltas laborales Objeto: Esta norma de procedimiento tiene como propósito definir los pasos a seguir para manejar las faltas laborales cometidas por los trabajadores de la empresa con el fin de que no se vuelvan a presentar. 1 Número de participantes: 4 Instrucciones para los participantes: Como Director de Recursos Humanos de una empresa de telecomunicaciones. manejo técnico de la información e inclusive hasta conocimiento del mismo. Alcance: Este procedimiento define los pasos que se requieren para gestionar las faltas laborales. Usted dispone de 20 minutos para esta entrevista y de 5 minutos para exponer al auditorio cual sería su decisión al respecto. 52 . la información entregada incluye datos relevantes para el cargo al cual se concursa. Ejercicio de Redacción de un informe Ejemplo No. con el propósito de que el candidato redacte profesionalmente un informe detallado con sus apreciaciones.

EVALUACIÓN Subgerente Financiero. Registro: Formato de Reporte para trámite disciplinario.3). reconocimientos internos y demás eventos tanto positivos como negativos que le sucedan al trabajador en su puesto de trabajo. de acuerdo a si es o no considerada una falta grave. el jefe de área deberá diligenciar el correspondiente formato de reporte de faltas y enviarlo a la Subgerencia administrativa y financiera para su respectiva evaluación y determinación de los mecanismos de acción a seguir. deberán ser expresados en el formato de Registro de eventos significativos del trabajador. Ante una segunda falta. el OBSERVACIÓN Jefe de Área MANEJO INTERNO EN LA OFICINA Jefe de Área 53 . REPORTE Jefe de Área Ante una tercera falta.2. Formato de registro de eventos significativos. con el fin de contar con información relevante para cualquier situación. con el fin de evitar su continuidad y repetición. El Subgerente financiero. Registro: Amonestación Escrita. el jefe de área podrá hacer una amonestación escrita con o sin copia a su hoja de vida. logros dentro del área.Descripción del procedimiento Paso No. A una primera falta considerada leve el jefe de área podrá hacer una amonestación verbal al trabajador.1 FUNCIONARIORESPONSABLE DESCRIPCIÓN El Jefe de Área deberá estar atento al cumplimiento de las políticas internas de personal y/o de servicio y demás normas y procedimientos establecidos en la empresa. Vale la pena resaltar que toda falta (1.

para lo cual deberá diligenciar el Formato de citación de descargos establecido por la empresa. CITACIÓN A DESCARGOS Jefe de Recursos Humanos. para lo cual se deberá diligenciar la Planilla para análisis de casos disciplinarios y coordinar el procedimiento respectivo. DESCARGOS Secretario general. el Subgerente administrativo coordinará la respectiva citación a Descargos. PARA LA TOMA Secretario general. Jefe de Recursos Humanos.PRELIMINAR Secretario General. correspondientes. quedar registrados en un documentos legalmente firmado por todos los que en él intervinieron. Registro: Formato evaluación preliminar de faltas disciplinarias. EVALUACIÓN Subgerente Administrativo. revisarán la ficha de Registro de eventos significativos del trabajador y determinarán si la falta amerita descargos o una amonestación escrita con copia a la hoja de vida. En caso de que se requiera ampliación del reporte. Control de tiempos de las técnicas 54 . la Subgerencia general solicitará al Jefe de área mediante memorando interno la ampliación de la información. los cuales deberán subgerente adm. Si la evaluación determina que se deberán hacer los descargos respectivos. Gerente DE general. y financiero. Registro: Formato de citación de descargos. Secretario general. Se deberán realizar los descargos trabajador. DECISIONES Jefe de recursos humanos. el Jefe de área y el Gerente general analizarán los datos descritos en el reporte respectivo. dos testigos. Se deberán analizar los descargos correspondientes y tomar la decisión más acertada al respecto. secretario. Registro: Formato análisis de casos disciplinarios. Gerente General.

5: Ambiente adecuado para aplicar la técnica Dado que la aplicación de las técnicas del Assessment Center exige la puesta en práctica de conductas situacionales. El paso No. se requiere que una vez establecida la técnica y el contenido del ejercicio. Obviamente entre más compleja sea la situación. Así que dependiendo de la situación diseñada se deberá estipular el ambiente y los recursos necesarios para su óptima realización. De todas formas. 13. usted adecue al ambiente lo más aproximado posible a la realidad. se hace necesario contar con el ambiente propicio para ello. Requisito No. pueden variar en su intensidad de acuerdo a la complejidad de la prueba diseñada. determina el tipo de auditorio que usted puede escoger a la hora de ejecutar la prueba. donde no haya interrupciones y donde se cuente con la iluminación e infraestructura necesaria para su ejecución. Requisito No. más exigente será el ambiente y los recursos logísticos para su realización. 6: El moderador 55 .Nota: Los tiempos anteriores son considerados aproximados. Recuerde que el ambiente incluye tanto la infraestructura locativa como los recursos materiales que favorezcan el desempeño eficaz de cada situación. En muchos casos se suele aplicar en recinto cerrado. descrito más adelante.

Dará a conocer a los participantes las instrucciones en cada una de las técnicas a aplicar. .Deberá explicar los motivos de la evaluación y los pasos a seguir dentro del proceso. .Es tal vez uno de los recursos humanos más importantes en la aplicación de esta técnica.Darles a conocer la duración de la actividad. -Se responsabilizará del informe final de evaluación a través del Assessment Center.Explicar a los participantes los objetivos de la técnica.En caso de existir preguntas de los participantes durante la ejecución de las pruebas deberá contestarlas. Un perfil aproximado de las competencias laborales del Moderador es el siguiente: 56 . . . .Tomará control de cualquier situación inesperada que se pueda presentar. .Al igual que los observadores. . evaluará las competencias de cada participante. Se sugiere que el Moderador sea una persona preparada en la técnica. En muchos casos suele ser psicólogo con formación y conocimiento en la aplicación del Assessment Center ya que la complejidad de sus funciones hacen de él un profesional con múltiples competencias tanto personales como profesionales. . ya que desempeña doble rol dentro del proceso: el de administrador y evaluador al mismo tiempo. dando su evaluación respectiva.Deberá dar cierre a la actividad.Propiciará la concertación de las evaluaciones por parte de los observadores.Contribuirá a la elaboración del Informe final. Despejará sus inquietudes al respecto. . Sus principales responsabilidades son: .

es el moderador y/o observador asistente el encargado de responderlas y/o solucionarlas. Requisito No. no pueden intervenir en ningún momento. suele estar siempre dentro de este grupo de observadores el jefe del cargo que se está evaluando en ese momento. 8: El observador pasivo El observador pasivo. En caso de que hubiese preguntas o cualquier situación durante la prueba. registran y evalúan las conductas de los participantes durante la ejecución de las pruebas. Su perfil en términos de competencias es totalmente igual.Requisito No. ya que precisamente es la persona que debe estar en disposición para reemplazar al Moderador en caso de que sea necesario. Su actitud dentro de la aplicación de las pruebas es totalmente pasiva. así como la formación requerida en torno a la aplicación de esta herramienta de evaluación. al igual que el moderador y el observador asistente. 57 . Deben poseer pleno conocimiento de la metodología. 7: El observador asistente El observador asistente es una persona que hace parte del grupo de observadores. que cumple un rol muy importante dentro del proceso. Y su rol es totalmente pasivo. son las personas que observan. normalmente son personas de la línea directiva de la organización. del perfil y de las conductas a evaluar. y sólo debe intervenir en caso de que sea necesario.

podremos tener un grupo de participantes donde todos sean psicólogos. lo cual constituye un proceso de formación que facilita la aplicación directa de esta herramienta. .Discusión de las técnicas y de las observaciones.Práctica de las técnicas que constituyen el sistema de evaluación. .Introducción a los grupos de evaluación. que conozcan los objetivos de dicho proceso y los pasos a seguir una vez culminado. entrenar a los observadores mediante comités de evaluadores del Assessment Center. los observadores deben ser entrenados.Se sugiere a las organizaciones que intentan institucionalizar esta técnica. . sin participantes no habría Assessment Center. sin embargo se recomienda tener en cuenta las siguientes observaciones: Los participantes deben ser parte de grupos homogéneos. . es decir.Análisis de los indicadores seleccionados.Revisión del proceso de construcción del perfil deseado. . con más de 5 años de experiencia en procesos de selección de personal. Se convierte entonces en otro de los requisitos fundamentales dentro de este proceso. . . Es importante que los participantes tengan claro el tiempo que van a dedicar a la ejecución de esta prueba. razón por la que un buen programa de formación y desarrollo de las competencias del rol de evaluador/observador contiene: . 58 .Discusión del rol de observador.Practicas para la elaboración de informes y entrevistas de devolución.Evaluación y resolución de interrogantes. Grupos de participantes de condiciones diferentes entre uno y otro crean desventajas entre ellos. Requisito No. por lo que se considera que los resultados no serían lo suficientemente objetivos como para considerar valida la aplicación del Assessment Center. Requisito No. . 9: Los participantes Obviamente. 10: Entrenamiento de los observadores Como bien se mencionó anteriormente. todos con algún nivel de especialización.Manejo de los protocolos de registro de las observaciones y de comparación de las mismas.

2 Durante. 2 59 . 1 Contar con el perfil del cargo a evaluar (por competencias preferiblemente). 3 Después Antes del Assessment Center Antes de la ejecución del Assessment Center es importante que usted tenga en cuenta lo siguiente: Paso No.EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO Pasos: 1 Antes. Paso No.

Los comportamientos marcan la pauta para el diseño de las pruebas y observación de los mismos. Paso No. Entre más experiencia y preparación tengan los evaluadores en este tipo de pruebas. En el diseño de las técnicas pueden hacer parte los observadores. mayor objetividad y eficacia tendrá en los resultados. 8 Diligenciar los formatos correspondientes y entregarlos a los observadores. teniendo en cuenta las competencias del cargo en cuestión. 3 Establecer la lista de candidatos a evaluar. Seleccione su grupo de evaluadores. Recuerde que el assessment le da modelos de técnicas pero no le diseña la situación. Recuerde que el assessment center tiene su protocolo. Paso No. Determinar quién será el Observador Asistente y quiénes los observadores pasivos. es por ello que es importante certificar su formación. Paso No. Puede escoger entre los formatos tipo A o Tipo B según su preferencia de calificación.Establecer las conductas a evaluar. Paso No. Recuerde que es importante tener definidos los comportamientos de cada competencia a evaluar. Si usted tiene institucionalizado el assessment center delegue este rol a quien considere que posee las competencias para desempeñarlo. Por lo que el rol de los evaluadores es importante dado el nivel de creatividad que su diseño muestre. ya que se requiere de compromiso. usted tiene este principal papel. por lo que es necesario diligenciar los formatos 1 y 2 antes de iniciar la aplicación de las técnicas. con ello se garantizará mayor objetividad y transparencia en los resultados del Assessment. 6 Entrenarlos en la técnica en caso de que no hayan hecho parte de su programa institucional de Evaluadores de Competencias. Paso No. Paso No. 4 Designar al Moderador y/o Administrador de la prueba. Paso No. profesionalismo y responsabilidad para su implementación. Escoja las más importantes para el cargo. No olvide que sus evaluadores deben conocer detalladamente cómo se aplica el assessment center. capacítelos y conforme con ellos un equipo evaluador para cualquier tipo de rol a nivel interno y/o externo. Recuerde que estos perfiles deben ser homogéneos. 9 60 . 5 Seleccionar a los Observadores/Evaluadores. 7 Seleccionar y diseñar las técnicas a utilizar.

Paso No. Recuerde que cada ejercicio situacional requerirá de unos recursos mínimos y máximos. 1 diligenciado. . etc. borradores. 11 Contar con los recursos necesarios para la ejecución de la prueba. Algunos de los ambientes logísticos utilizados son: 61 .Entregarles material de trabajo como hojas. Durante el Assessment Center Paso No. Paso No. es importante situar a los participantes dentro de la estructura logística diseñada para la ejecución de las pruebas. lápices. 12: Recepción de los participantes En el momento en que se reciben a los participantes es importante tener en cuenta los siguientes aspectos y/o condiciones: . .Entregarles escarapelas con sus nombres.10 Hacer la convocatoria de los aspirantes para la aplicación de la técnica con la debida anticipación.Explicarles el uso de aspectos logísticos y disposición de cafetería. . Igualmente. A cada observador se deberá entregársele una copia del formato No. acondicionar el ambiente necesario para su ejecución.Hacer una reunión previa con los observadores a fin de unificar criterios de evaluación y despejar inquietudes. Explicar las técnicas a utilizar. 13: Ubicación de los participantes Una vez recibidos y ubicados en el recinto correspondiente.Ubicarlos en el recinto correspondiente. Paso No.

62 .

. para lo cual el Moderador juega un papel muy importante.Hacer una breve presentación de la empresa y del cargo en cuestión. . el tiempo de duración. 63 .Paso No. deberá darse inicio a la aplicación de las técnicas del Assessment Center.Dar la bienvenida a los participantes.Explicar Objetivo de la sesión y los pasos a seguir.Hacer una descripción de las actividades por desarrollar. 14: Inicio de la actividad Una vez ubicados en el recinto y en sus respectivas posiciones.Presentar a los miembros del Comité de observadores y así mismo: . . ya que tendrá que: .

. 15: Desarrollo de los ejercicios Inmediatamente se procede a desarrollar los ejercicios previamente diseñados para evaluar las competencias laborales del cargo en cuestión. . inmediatamente se procederá a realizar la evaluación individual por parte de cada observador. En este paso es importante que cada evaluador diligencie el respectivo formato con el fin de que éste quede de evidencia dentro del proceso evaluativo. .Suspenderá la prueba cuando haya terminado el tiempo establecido. deberá preguntar a los participantes. para lo cual es valioso que cada uno dé su percepción individual de lo analizado. . Paso No.Determine el tiempo que durará la prueba. 3.Observará el desarrollo normal del ejercicio y hará sus respectivas anotaciones en su planilla de evaluación. el moderador deberá dar las instrucciones correspondientes..En caso de que haya roles en el ejercicio.Dé a conocer las instrucciones del ejercicio a realizar. Después del Assessment Center Paso No. . su deseo de continuar en dicho proceso. para lo cual es importante que el moderador: . .Cada vez que termine un ejercicio y se de inicio a otro. .Dar a conocer lo que se les permite y no se les permite como participantes. .Una vez dadas las explicaciones pertinentes.Hacer el cierre de la actividad agradeciendo la participación de los aspirantes dentro del proceso. En él se registraran y/o calificaran los comportamientos y todos aquellos datos u observaciones relevantes durante la ejecución de la prueba. Formato No. 64 . con el fin de que ratifiquen su deseo de participar.Se cerciorará de que las instrucciones hayan quedado claras.Despejará las inquietudes o inconvenientes que surjan durante la ejecución de la prueba. por lo que deberá registrarlo en el formato respectivo. . 16: Calificación de las observaciones Una vez terminada la aplicación de los ejercicios. los asignará a los participantes.

. mientras que para otra organización puede ser determinante para la toma de decisión final. 4. . Deberán llegar a un acuerdo unánime. Cuando se hace a nivel interno es sano dar una retroalimentación de los resultados a quienes en el participaron. eso lo decide la empresa. Paso No. tal y como se especifica en el formato No. 18: Consenso de los resultados Los observadores habrán de debatir los resultados y establecer quién es el candidato con mayor nivel de competencia. Paso No. 4. a la que se le suman los resultados de otros instrumentos y/o herramientas aplicadas. Casos de la Bandeja de entrada Cargo a evaluar: Jefe de Recursos Humanos Instrucciones para el Moderador: . 20: Informe y/o retroalimentación sobre los resultados Una de las ventajas del assessment center consiste en que los participantes logran percibir cómo le fue así mismos frente a sus competidores.A todos los participantes se les entrega copia del material. y se debe tner siempre cuidado en no herir susceptibilidades.Paso No. 19: El informe final Assessment Center Es importante anotar que el assessment center sugiere elaborar un sólo informe final sobre aquel o aquellos candidatos con mayor nivel de opción o competencia según lo evaluado en las simulaciones.Durante los 10 minutos iniciales se les solicita que lo lean y que planteen las dudas que puedan surgir. sobre todo un informe tipo DOFA.Cada participante dispone de 60 minutos para resolver cada caso plasmado en dichos 65 . El assessment center no es definitivo a la hora de escoger. Puede que para una sea la etapa del proceso de selección. Ejemplos de pruebas situacionales 1. con el fin de establecer el margen diferenciador entre uno y otro. cada observador deberá registrar los comportamientos observados a cada participante en la planilla No. Paso No. y definir un ranking de posiciones entre los candidatos evaluados. Cuando se hace a nivel externo es prudente adicionar los resultados a las otras etapas del proceso de selección con el fin de que se tome en cuenta para la toma de decisión final. Dicho informe debe ser firmado por todos los evaluadores presentes durante la ejecución del mismo. 17: Evaluación Consolidada de participantes Tal y como se indicó.

administración de nómina. lo que ha ocasionado para la empresa el tener que cancelar intereses por mora lo cual no estaba contemplado en el presupuesto de la Organización. Al darnos cuenta de que usted reune el perfil necesario para desempeñar el cargo en cuestión. Instrucciones para el Participante: Durante los próximos 60 minutos usted jugará el rol de Jefe de Recursos Humanos de una Caja de Compensación Familiar: Su nombre es Alvaro Miguel Pacheco Viana. al final se puede realizar una discusión grupal donde cada uno de los participantes presente su forma como manejo cada situación. Usted deberá entonces comenzar a trabajar con los documentos que se encuentran en su bandeja. salud ocupacional. En espera de la información solicitada. capacitación. a fin de que sea debatido por todos los miembros del grupo. Con la presente solicito se aclaren los motivos por los cuales durante los últimos 6 meses se ha presentado un retardo en el pago de los aportes a la seguridad social. de tal forma que se le pidió que se reuniera con quien sería su secretaria para que ella le explique los alcances del cargo. profesional en Psicología. etc. con más de 7 años de experiencia laboral liderando procesos de selección. se ha asumido que le interesado participar en dicho proceso y nos ha enviado su hoja de vida al correo electrónico del Departamento de Recursos Humanos. El lunes. sistemas de gestión de la calidad. para lo cual tendrán que dejar por escrito la forma como resuelven cada situación. Recuerde que sólo tiene 60 minutos. Encontró en su bandeja de entrada una serie de documentos con una nota que decía "Favor revisar con carácter urgente". Sin embargo. Al presentarse a esta vacante. Sin embargo se le notificó que sería importante que esa misma tarde usted pudiese venir a la empresa para que la persona que se retiraba del cargo hiciera el empalme. MEMORANDO INTERNO De: Gerencia Financiera. para lo cual tuvo que ponerse de una vez a trabajar. supo que la secretaria estaba incapacitada. . Si se decide hacer este última etapa. cuando se presentó a trabajar. al presentarse a la cita usted encontró la noticia de que la persona había renunciado ese mediodía de manera irrevocable.documentos. especializado en Gerencia de Recursos Humanos. destinar para ello 30 minutos. Efectivamente usted recibió la inducción de dicha persona durante ese mismo día.Aunque el ejercicio en este caso es individual. Para: Jefe de Recursos Humanos. se decidió citarlo a una reunión de carácter urgente donde se le notificó que ingresaría a trabajar el día lunes. 66 . diligenciando por escrito la forma como manejaría o resolvería cada caso y enumerando en orden sus prioridades en las hojas en blanco que se le adjuntan a este documento.

Señores DPTO.Atentamente. Atentamente. 22 Unidades Talla M.oo ya que me son necesarias para cancelar mis estudios universitarios de Administración de Empresas.000. CAMISAS: 38 Unidades Talla L. Estela Camacho Rodríguez. DE RECURSOS HUMANOS Ciudad Con la presente solicito a ustedes autorizar la liquidación parcial de mis cesantías del presente año por valor de $550. PANTALÓN: 26 Unidades Talla 34 18 Unidades Talla 36 ZAPATOS: 16 Pares Talla 39 22 Pares Talla 40 Atentamente. Adjunto relaciono el pedido pendiente de dotación del personal de meseros solicitado por usted. MEMORANDO INTERNO De: Centro Recreacional Para: Jefe de Recursos Humanos. MEMORANDO INTERNO 67 .

Psicóloga Recursos Humanos. Claudia Rodríguez.oo Apertura Sede Salud ciudad de Bogotá. FORMATO DE SOLICITUD DE VIÁTICOS Nombre: Cargo: Fecha: Ruta establecida Fecha de ida: Fecha de regreso Total viáticos solicitados: Motivos: Observaciones: Firma Solicitante. 68 . ya que a la fecha no presenta el desempeño esperado en el momento de su contratación. razón por la cual solicitamos enviar las respectivas justificaciones para los ajustes respectivos.De: Gerencia Financiera Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente informamos a usted que durante el último mes su área ha excedido el presupuesto de gastos establecido para el presente año en un 28.000. Diciembre 30/2004 Enero 22/2005 $885. Claudia Rodríguez.5%. Atentamente. No incluye alimentación. Atentamente. Diciembre 29 del 2004 Barranquilla-Bogotá-Barranquilla. del Sena. Aprobado por: MEMORANDO INTERNO De: Gerencia de Servicios Para: Jefe de Recursos Humanos Con la presente solicito cancelar el Contrato de trabajo a la estudiante en practica Luz Helena Flores. Igualmente solicito sea reemplazada a la mayor brevedad posible.

328913151203 Modelos de formatos Tipo A Fundación Gestión Humana Colombia FICHA TÉCNICA Y LOGÍSTICA Cargo a Evaluar: Versión No. razón por la cual solicitamos confirmar su asistencia a los teléfonos 3468209.Ext. De lo contrario nos veremos en la penosa situación de denunciarlo ante las autoridades correspondientes. de Recursos Humanos Ciudad Con la presente lo estamos invitando a participar del lanzamiento del programa de Capacitación para nuestras empresas afiliadas.Lina Ortiz.Página 1 de 4.--. 1 . ya que en varias ocasiones un grupo de afiliadas la hemos visto con comportamientos poco éticos y morales. Por esta razón nos permitimos solicitarles que tomen las medidas necesarias para evitar que este tipo de personas afecten la imagen de dicha empresa.3468910. Señores CAJA DE COMPENSACIÓN Dpto. SURATEP Administradora de Riesgos Profesionales. me permito informar a ustedes que el empleado que tienen trabajando en la Administración de la sede de Recreación Sur es una persona de la que se admite una pésima reputación dentro del medio empresarial y social de la ciudad de Barranquilla. Señores CAJA DE COMPENSACIÓN Ciudad Como afiliada a la dicha caja. Clara Díaz Afiliada No. 2120 Atentamente. Preparado por: Mariela Díaz Pinilla Fecha: 69 .

CARACTERISTICAS BÁSICAS DEL PERFIL OBJETIVO DEL CARGO: Requisitos de Educación: Experiencia: Formación: Conocimientos: PRINCIPALES RESPONSABILIDADES OBJETIVO DEL ASSESSMENT CENTER RESPONSABLES DE LA EVALUACION Moderador Nombre: Cargo: Observador Asistente Nombre: Cargo: Observadores Pasivos Nombre Cargo Entrenamiento Recibido Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento PARTICIPANTES 70 .

Edad . . . 2. 6. Experiencia TOTAL PARTICIPANTES TOTAL SESIONES PROGRAMADAS FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT LUGAR COMPETENCIAS A EVALUAR Competencia Definición Nivel Requerido Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Nivel: % Descripción: Comportamientos a evaluar 71 . . 3. 5.Nombre 1. 4. . . . Educación . . . . .

Nivel: % EJERCICIOS A REALIZAR Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos Tipo de Ejercicio Descripción de la actividad Competencias a Evaluar Tiempo Recursos 72 .

1 . Página 1 de 1 Evaluador – Observador Formato No. 1 COMPETENCIAS.Fundación Gestión Humana Colombia PLAN DE ACTIVIDADES Formato No. 2 Versión No. 3 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato: _____________________________________________________________________ __________ Nombre del Evaluador-Observador: ___________________________________________________________ 73 .--Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Hora Actividad a Realizar Observaciones Fundación Gestión Humana Colombia FICHA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO DE Versión No.

Fecha: _____________________________________________________________________ _____________ Competencia Nunca 0% Algunas Veces 25% Casi Siempre Siempre 50-75% 100% T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 COMPETENCIA 2 COMPETENCIA 3 COMPETENCIA 4 COMPETENCIA 5 COMPETENCIA 5 Firma Evaluador_____________________________________ Firma Evaluador_____________________________________ Fundación Gestión Humana Colombia FICHA EVALUACIÓN CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES Formato No. 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla . 4 74 Versión No.

Eval. Eval. Req.Cargo Evaluado______________________________________________________________ _______________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ _______________ Competencia Candidato Candidato 1 2 Candidato 3 Candidato 4 Eval. Req. Req. % % % % % % % % RANKING DE POSICIONES FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma 75 . Req. Eval.

5 Versión No._____________________________________________________________ ____________ Evaluadores___________________________________________________________ _____________________ Fecha :____________________________________________________________________ ________________ Competencia Nivel Nivel Comportamientos Fortalezas requerido Evaluado /Debilidades. 1 Página 1 de 1 Elaborado por: Mariela Díaz Pinilla Candidato Evaluado. % % Observaciones Competencias críticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo FIRMA OBSERVADORES Nombre Firma 76 .Fundación Gestión Humana Colombia INFORME FINAL ASSESSMENT CENTER Formato No.

77 .

1 RESPONSABLE DEL LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN FECHA: CARGO A EVALUAR: No. DE CANDIDATOS A EVALUAR: GRUPO TARGET: Características generales de los candidatos a evaluar CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL PERFIL Educación requerida: Formación requerida: Principales responsabilidades: OBJETIVO DEL ASSESSMENT. fin especifico del proceso).Modelos de formatos Tipo B Formato inicial para la recolección de datos Formato No. (Definir si es externo y/o interno. 78 .

1 Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No. 2 Definición: Nivel requerido: 79 .FICHA TÉCNICA DE COMPETENCIAS A EVALUAR Determine las competencias críticas a evaluar en el Assessment COMPETENCIA No.

3 Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No.Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: COMPETENCIA No. 4 80 .

Definición: Nivel requerido: Descripción del nivel requerido: Comportamientos a observar: 81 .

OBSERVADOR PASIVO: (2) Nombre: Cargo en la Organización: Áreas de entrenamiento.Formato de diseño de pruebas y adecuación logística del Assessment Center Formato No. OBSERVADOR PASIVO: (3) Nombre: Cargo en la Organización: 82 . 2 CARGO A EVALUAR: OBJETIVO DEL ASSESSMENT MODERADOR: Nombre: Cargo en la Organización: OBSERVADORES OBSERVADOR ASISTENTE: Nombre: Cargo en la organización: Áreas de entrenamiento: OBSERVADOR PASIVO: (1) Nombre: Cargo en la Organización: Áreas de entrenamiento.

PARTICIPANTES Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: Nombre: Profesión: Edad: Años de experiencia: TOTAL PARTICIPANTES 83 .Areas de entrenamiento.

2 Comportamientos a observar Competencia No. 5 84 .COMPETENCIAS CRÍTICAS A EVALUAR Competencia No. 1 Comportamientos a observar Competencia No. 3 Comportamientos a observar Competencia No.4 Comportamientos a observar Competencia No.

1 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar EJERCICIO Instrucciones para el Moderador 85 .Comportamientos a observar APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DEL ASSESSMENT CENTER TÉCNICA A UTILIZAR No.

Instrucciones para los Participantes Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores: MATERIALES NECESARIOS 86 .

2 _________________________________________________________ Competencias a Evaluar EJERCICIO Instrucciones para el Moderador 87 .REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS TÉCNICA A UTILIZAR No.

Instrucciones para los Participantes 88 .

3 ________________________________________________________ Competencias a Evaluar 89 .Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador: Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores: MATERIALES NECESARIOS REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS TÉCNICA A UTILIZAR No.

EJERCICIO Instrucciones para el Moderador Instrucciones para los Participantes 90 .

Tiempo de desarrollo de los ejercicios: Tiempo de calificación de los Observadores. MATERIALES NECESARIOS REQUISITOS AMBIENTALES REQUERIDOS OBSERVACIONES VARIAS 91 .Tiempo Requerido para su aplicación: Tiempo de instrucciones del Moderador.

DE CANDIDATOS ____________________________________ LUGAR DE APLICACIÓN ___________________________________ RESPONSABLE __________________________________________ EVALUADORES __________________________________________ DESCRIPCIÓN CRONOLÓGICA DE LA ACTIVIDAD Hora inicio Hora Culminación Actividad 92 .Formato No. 3 Cronograma de actividades FECHA DEL ASSESSMENT CENTER __________________________ CARGO A EVALUAR ______________________________________ No.

25% nivel elemental. 2 Competencias evaluadas Compet. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 50% Nivel medio. 75% alto nivel. 4 Fichas de observación y registro FECHA: OBJETIVO DE LA ACTIVIDAD: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: NOMBRE DEL CANDIDATO EVALUADO: PLANILLA DE OBSERVACIÓN Y REGISTRO 0% No posee la competencia. Nivel Requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% 93 . 100% excelente nivel de competencia TÉCNICA DE SIMULACIÓN No. 1 Competencias evaluadas Compet.Formato No.

3 COMPETENCIAS EVALUADAS. 2 Técnica No. 3 FORTALEZAS FIRMA EVALUADOR DEBILIDADES 94 . Compet. Nivel requerido % Comportamientos 0% Comportamiento observado 25% 50% 75% 100% OBSERVACIONES Técnica No. 1 Técnica No.TÉCNICA DE SIMULACIÓN No.

25% nivel elemental. Opción 2ª. 75% alto nivel. 100% excelente nivel de competencia Candidato Competencia Evaluación Resultados % requerido 0% 25% 50% 75% 100% RANKING DE POSICIONES 1ª. 50% Nivel medio. Opción. 5 Consolidado participantes FECHA: NOMBRE DEL OBSERVADOR Y/O ADMINISTRADOR: CONSOLIDADO DE RESULTADOS PARTICIPANTES 0% No posee la competencia. Firma Evaluador Observaciones: Observaciones: Observaciones: 95 .Formato No. Opción 3ª.

6 Informe final Assessmente Center FECHA: NOMBRE CANDIDATO: CARGO POR EL CUAL CONCURSA: EVALUADORES INTERVINIENTES: RESULTADOS FINALES Competencia Nivel Requerido Resultado Final Competencias criticas de mejoramiento Estrategias de Desarrollo OBSERVACIONES FIRMA EVALUADORES: 96 .Formato No.

con una estrategia de seguimiento a mediano plazo y a través de una evaluación exhaustiva del desempeño a mediano plazo (6 meses). Para elevar al 100% su nivel de competencias se requiere de la incorporación del candidato a un plan de formación individual y a la asignación de un "coach" institucional que le permita adaptarse de manera favorable a la cultura organizacional predominante.Modelo de informe final de Assessment Center FECHA: Febrero 8/2005 NOMBRE CANDIDATO: Nicolás Pacheco Díaz CARGO POR EL CUAL CONCURSA: Jefe de Recursos Humanos. tal debilidad se considera desarrollable dentro del marco de formación establecido en la Organización. Resultado Final. RESULTADOS FINALES RANKING: 1ª. Capaz de establecer estrategias de motivación para el trabajo en equipo. Sin embargo. Lukas Aramendiz. autónomo en la toma de decisiones de manera acertada y responsable. 75% 75% 75% 50% 100% Firma de evaluadores: Mariela Diaz. Lukas Aramendiz. Con alta disposición y tolerancia al interactuar en circunstancias de trabajo bajo presión. 97 . Opción. Óptimo determinación de prioridades y de soluciones inmediatas a situaciones que requieran de un tratamiento rápido. logrando disipar las ansiedades y canalizar adecuadamente sus emociones en búsqueda de soluciones efectivas. Competencia Desarrollo de Personas Organización y Control Toma de decisión Orientación legal Trabajo bajo presión Competencias críticas de mejoramiento Orientación Legal Nivel Requerido 100% 100% 100% 75% 100% Estrategias de Desarrollo Se propone su desarrollo a través de un programa de formación en derecho laboral. Adriana Diaz. Con debilidades a nivel de toma de decisiones soportadas en criterios legales propios del cargo por el cual concursa. CONCLUSIONES Los resultados del Assessment Center aplicado determinaron un alto nivel de competencia en cuanto al manejo adecuado de estrategias que propicien el crecimiento. EVALUADORES INTERVINIENTES: Mariela Díaz. desarrollo y administración de personal a cargo. con el fin de demostrar su dominio a través del desempeño y de las respectivas evaluaciones que así lo acrediten. Adriana Diaz.

2005 Granados.Bibliografía Alles. Centros de Desarrollo y Evaluación. Psicom Editores. Manual de Assessment. Diccionario de Competencias Laborales. Editorial Manual Moderno. México 2005 98 . Martha. Pinilla Mariela. Espinosa Jaime. Productos 2004 Díaz.

monografías.com y con gusto lo orientaremos para que pueda publicar su obra. PSICOM Editores .Bogotá D.ASSESSMENT CENTER PASO A PASO MARIELA DÍAZ PINILLA PSICOM Editores se ocupa de la divulgación científico-académica de textos de interés profesional en todas las áreas de la Psicología. entre otros. brindando soluciones a medida para satisfacer las demandas de nuestros clientes. Desde junio de 2002 trabajamos en la edición. la edición profesional de sus obras y ofrecer a los lectores acceso rápido a todo tipo de libros: tesis. estudios. Somos un equipo de profesionales con experiencia en el sector editorial. Nuestra misión es facilitar a todos los autores en temas de psicología. su avanzada tecnología para el diseño y la edición. difusión y venta de libros digitales para la comunidad psicológica iberoamericana. Para conocer más detalles sobre nuestro servicio editorial. PSICOM Editores pone a disposición de todos los autores en temas de Psicología. ensayos. Colombia Cubierta e Impresión Digital: Taller Creativo PSICOM Editores 99 . envíenos un correo a edicion@PsicomEditores. uno de los sitios más visitados en temas de Psicología en idioma español. Disponemos de un seleccionado equipo de creativos y diseñadores que le brindan una atención personalizada en la edición de los textos. asistido por computadora. memorias de congresos.C. Las posibilidades de comercialización que ofrecemos están respaldadas por PsicologiaCientifica. biografías. Resolvemos sus necesidades de edición con rapidez y eficacia.com. manuales.

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