CONVOCATORIA 026

Puesto: Profesional Dictaminador de Servicios Especializados

MTODO HAY DE PERFILES Y ESCALAS
En este mtodo, la valuacin de puestos es el proceso de establecer las relaciones relativas de los
puestos dentro de una organizacin, aplicando una medida cuantitativa al contenido del puesto,
teniendo como principales objetivos:
1. Lograr que los puestos tengan el orden de importancia correcto.
2. Establecer una distancia relativa adecuada entre los puestos dentro de ese orden.
Es importante hacer notar que la valuacin de puestos no tiene como intencin producir un nivel de
pagos. Ms bien produce una estructura de puestos en trminos de contenido del puesto valuado
alrededor del cual se puede establecer una estructura salarial. El nivel competitivo (en relacin al
mercado externo) donde se posiciona finalmente la estructura salarial es una decisin de poltica
gerencial que sigue del proceso de valuacin de puesto. La valuacin cuidadosa y objetiva de los
puestos va a asegurar el logro de la equidad interna. El desarrollo de las estructuras salariales y
del sistema de precios de los puestos individuales es una funcin completamente diferente y no
tiene nada que ver con el proceso de medicin de puestos.
De la misma manera, el proceso de valuacin no considera, y no debe reflejar, el desempeo
subyacente (ya sea que ste sea sobresaliente o marginal). Ms bien considera los
requerimientos relativos de los puestos, suponiendo que los puestos estn cubiertos por titulares
experimentados que estn desempeando sus funciones de manera plenamente competente y que
todos los requerimientos del diseo del puesto se estn cubriendo. Una vez que se establezca una
estructura salarial, los rangos salariales de los puestos individuales van a proporcionar el rango
para reconocer las diferencias de desempeo entre los individuos. El determinar el pago de cada
individuo dentro del rango salarial en base al desempeo individual es generalmente una
responsabilidad de gerencia dentro del contexto de la poltica de administracin salarial.
En el proceso de valuacin se establece la relacin entre los puestos, finalmente, por medio de una
comparacin de un puesto con otro. Este proceso puede contemplarse como un ejercicio avanzado
de la semntica dado que los puestos se analizan y describen en palabras. Las premisas de
valuacin y su diferenciacin son de la misma forma cuestin de palabras y se deben de
considerar muchas facetas del contenido de un puesto o sus requerimientos. Por lo tanto, es difcil
comparar y tratar de medir puestos completos o totales.
En pocas palabras, la cuestin bsica cunto debe ganar un empleado? se soluciona mediante:
1. La determinacin de la relacin relativa del
contenido del puesto para todos los puestos
dentro de la organizacin.
2. Determinar a qu nivel la compaa le pagar
a todas las posiciones (decisin de poltica) en
relacin a otras compaas.
3. Determinar el pago de cada uno de los
empleados dentro del rango salarial basado en
el desempeo individual y las pautas
administrativas.

COMIT DE VALUACIN DE PUESTOS

ALTA GERENCIA
SUPERVISORES Y GERENTES

Es importante reconocer que cada una de estas determinaciones involucra una decisin
independiente y distinta y deber permanecer de esta forma si han de obtenerse los resultados
ms objetivos.
Como miembro de un Comit de valuacin de puestos, la decisin del primer punto deber ser su
nica preocupacin.

Cada miembro del Comit va a leer independientemente la Descripcin de Puesto que est
previamente analizada y aprobada por el titular y uno o ms niveles de supervisin para asegurar
la exactitud y acuerdo en relacin al contenido, para aplicar una serie de juicios en relacin al
puesto en trminos de Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad por Resultados y
llegar a un total de puntos y nfasis para el puesto. Cada valuacin de los miembros del Comit se
va a listar entonces abiertamente para permitir la discusin de varios puntos de vista y facilitar el
llegar a una valuacin de consenso, para ello, resulta imprescindible el que cada uno de los
miembros aseguren una consistencia y exactitud en la interpretacin de las Matrices HAY y su
aplicacin.
La experiencia ha demostrado que el proceso de valuacin se realiza de manera mucho ms
sencilla, comparando ciertos aspectos de los elementos de puestos que son comunes a todos los
puestos en diferentes grados. El Mtodo HAY de Perfiles y Escalas permite la comparacin de
puestos a travs de un anlisis de tres factores comunes (factores universales) dentro de los
cuales se hace un total de ocho juicios independientes en relacin a los diferentes aspectos
(elementos) de cada puesto. Estos son:
FACTORES
UNIVERSALES
HABILIDADES

SOLUCION DE
PROBLEMAS
RESPONSABILIDAD POR
RESULTADOS

ELEMENTOS
1. Habilidad Especializada.
2. Habilidad en Gerencia.
3. Habilidad en Relaciones
Humanas.
1. Marco de Referencia.
2. Complejidad del
Pensamiento.
1. Libertad para actuar.
2. Magnitud.
3. Impacto.

Las tres Escalas y sus definiciones, representan el criterio de valuacin que se usar en la
valuacin de todos los puestos.
El patrn de numeracin que se usa universalmente en el proceso HAY de valuacin de puestos se
emplea en el diseo de las Matrices, es una escala geomtrica basada en pasos. Se define un
paso de diferencia como la diferencia mnima que los valuadores bien informados y
experimentados pueden discernir entre los puestos o los elementos de los puestos. El paso es el
bloque de construccin esencial del mtodo y la unidad bsica de la escala de valuacin de
puestos.
La experiencia ha demostrado que la habilidad para discernir una magnitud de diferencia, es
proporcional al tamao de las dos cosas que se estn comparando. Por lo tanto, la diferencia de
pasos es siempre la misma en trminos de porcentaje y para la valuacin de puestos, el tamao de
esa diferencia se ha establecido aproximadamente del 15%. Es decir, el valor de cada paso en la
escala aumenta en incrementos del 15% (por ejemplo: 50, 57, 66, 76,87, 100, etc.), duplicndose
cada 5 pasos. Para no ser redundantes, se hace referencia slo a los puestos, pero debe
comprenderse que se aplican a los elementos de los puestos tambin.
En conjunto, estas escalas permiten realizar juicios disciplinados sobre la relatividad del contenido
del puesto. Los valores de puntos derivados de la escala incorporada en cada una de las tres
tablas por tanto se combinan para formar una expresin cuantificada del contenido total de un
puesto.
A continuacin, se presentarn las Matrices, con lo que nos ser ms fcil comprender su uso:

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)

HABILIDAD ESPECIALIZADA (TCNICA)
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS
A. PRIMARIO
Ejecucin de tareas simples y repetitivas

LENGUAJE EXTENDIDO
La posicin requiere instruccin oral y detallada para la
ejecucin de tareas simples y repetitivas (lectura,
escritura y clculos elementales).

(TCNICA 1. Dentro del contexto administrativo, los puestos estn

orientados a la rutina de oficina y/o habilidades para
operar equipo comn (copiadora, equipo de limpieza).
Familiaridad
con
rutinas
de
trabajo
estandarizadas, que pueden implicar el uso de 2. Los puestos relacionados con produccin requieren
habilidad para manejar mquinas simples.
equipos y mquinas simples.
B.
OFICIO
ELEMENTAL)

ELEMENTAL

1. En el mbito administrativo, los puestos a este nivel

requieren un entendimiento de las rutinas y
Pericia en actividades dentro de un
procedimientos generales del trabajo de oficina, y
procedimiento de trabajo que pueden incluir
puede requerirse el uso de habilidades para la
destreza en el uso de equipos especializados.
operacin de equipos especializados moderadamente
complejos.
2. En el contexto de produccin, esto generalmente
representa la adquisicin de una habilidad a travs de
entrenamiento formal en un oficio.
C. OFICIO (TCNICA)

Se requieren habilidades adquiridas por la combinacin

de larga experiencia y/o un entrenamiento tcnico o
Pericia en procedimientos administrativos y/o
semiprofesional relacionado. El dominio del CMO es
tcnicos complejos.
amplio con conocimientos limitados de las teoras o
ciencias en el que est fundado.
D. TCNICA AVANZADA

Estas posiciones requieren un entendimiento bsico y

aplicacin de principios tericos o cientficos adquiridos
Suficiencia en una funcin especializada que
mediante una preparacin ya sea universitaria o
implica la comprensin de su prctica y
equivalente. El trabajo se refiere tpicamente a un
principios.
campo especializado de conocimientos (tales como:
ingeniera, contadura, produccin, personal, sistemas,
etc.)
E. ESPECIALIDAD BSICA

Este es el nivel profesional en el que el conocimiento

se ha complementado o reforzado a travs de una
Dominio en una funcin especializada,
considerable experiencia de trabajo o de una
adquirida mediante una amplia experiencia en
especializacin acadmica adicional en un rea
el manejo de teoras, tcnicas y principios.
particular con el fin de cubrir las necesidades del
puesto.
F. ESPECIALIDAD MADURA

G. ESPECIALIDAD AVANZADA

Se incluye en estas posiciones a los expertos cuya

considerable
experiencia
y
profundidad
de
Autoridad determinante en un campo de
conocimiento los autoriza a determinar las polticas y
negocio complejo.
prcticas empresariales.
Este nivel tambin lo ocupan los altos especialistas
tcnicos en disciplinas cientficas y acadmicas que
son autoridades en ellas.
Los titulares de estos puestos normalmente son
valorados por su liderazgo reconocido en un campo
Competencia excepcional en una disciplina
cientfico, fuera del marco de la organizacin.
empresarial, administrativa y/o cientfica, fuera
del marco de la organizacin.
H. ESPECIALIDAD EXCEPCIONAL

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)

HABILIDAD EN GERENCIA
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS
0. TAREA
Ejecucin de actividades especficas.

LENGUAJE EXTENDIDO
Estos empleos normalmente se centran en el
cumplimiento de tareas individuales ms que en el
hecho de integrarlas al flujo de trabajo de la unidad.
Los puestos en esta categora pueden ser parte de
dicho flujo, pero los titulares cumplen con sus tareas
sin necesidad de saber de dnde viene o a dnde va el
trabajo, o cmo se usar en actividades posteriores. Si
bien, el trabajo realizado es necesario, normalmente es
posible alterar la secuencia del trabajo sin afectar el
resto de la unidad; o que el trabajo se estructura de tal
manera que las tareas a realizar se le presenten al
ocupante en el orden en que se van a hacer, sin que se
pueda alterar la secuencia.

Caen en esta categora los contribuyentes individuales

asignados a realizar tareas complejas, una
Ejecucin y/o supervisin de una actividad o
combinacin de ellas o actividades funcionales. Estas
actividades especficas en cuanto a objetivo y
posiciones van desde investigadores cientficos
contenido, con una apropiada relacin con las
individuales hasta operadores de computadora o
actividades conexas.
vendedores. Tambin caben aqu los supervisores de
primera lnea que registran, monitorean y revisan el
trabajo de otros.
I. ESPECFICA

Las posiciones que manejan las actividades y tareas

funcionales a travs de supervisores subordinados, son
Integracin y coordinacin operacional o
tpicas de esta categora. Las actividades a su cargo
conceptual de actividades y funciones que son
tienden a tener propsitos comunes y es importante
homogneas en naturaleza y objetivos.
coordinarse con otros fuera de la unidad de trabajo.
Tambin, se encuentran aqu algunos supervisores de
profesionales y aquellos con la necesidad de una
planeacin gerencial e integracin de actividades de
apoyo.
II. HOMOGENEA

Estas son, por lo general posiciones encargadas de

integrar diversas funciones no relacionadas entre si
Integracin y coordinacin operacional o
(produccin, ventas y sistemas). Es caracterstico que
conceptual de actividades y funciones que son
existan metas y objetivos conflictivos y competencia
heterogneas en naturaleza y objetivos.
por los recursos. La organizacin, la planeacin y el
control asumen una mayor importancia.
III. HETEROGENEA

Estas posiciones se encargan de integrar, ya sea a

todas las funciones mayores de una empresa grande,
Integracin y coordinacin operacional o
o a todos los aspectos de una funcin estratgica
conceptual de actividades y funciones
mayor o de coordinar en toda la compaa una funcin
heterogneas con gran volumen de recursos.
estratgica de influencia significativa en sus
operaciones.
IV. AMPLIA

ESCALA PARA VALUAR HABILIDADES (KNOW-HOW)

HABILIDAD EN RELACIONES HUMANAS
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS
1. BSICA
Eficiencia normal en el trato con otros.

LENGUAJE EXTENDIDO
Este es el nivel bsico de habilidades interpersonales
que utilizan la mayora de las personas durante el
desempeo de su trabajo. Se incluye aqu la habilidad
para comunicarse amable y educadamente con
compaeros, supervisores y otras personas de la
organizacin al solicitar o dar informacin, hacer
preguntas o clarificar dudas. El ejercicio de este nivel
de habilidades normalmente no aumenta la capacidad
de uno para lograr los resultados finales del trabajo;
pero si no se tienen estas habilidades causar
problemas, lo cual finalmente interferir con el
desempeo efectivo del trabajo.

Este nivel de habilidades interpersonales se requiere en

trabajos en los que regularmente se interacta con
Es importante la comprensin de los dems
otros, ya sea dentro de la organizacin, con clientes o
as como influirles y/o servirles con el fin de
con el pblico. En general se requiere de habilidades
obtener resultados que afectan a partes
como persuasin o asertividad, as como de
importantes de la organizacin.
sensibilidad al punto de vista de la otra persona, con el
de influir en el comportamiento, cambiar una opinin o
una situacin. El hecho de que la posicin implique
contacto pblico no necesariamente significa que se
requiera este tipo de habilidades, particularmente si el
propsito es dar o solicitar informacin. Las posiciones
que asignan, monitorean y supervisan el trabajo de
otros empleados usualmente requieren este nivel de
habilidad.
2. IMPORTANTE

3. CRITICA
Es de mxima importancia el tener
habilidades para comprender, desarrollar y
motivar a las personas, con el fin de obtener
resultados que afectan a toda la organizacin.

Usualmente, las posiciones que tienen una interaccin

importante con otras personas de cualquier nivel, dentro
o fuera de la organizacin, requieren del ms alto nivel
de habilidades interpersonales. Se necesita de un
entendimiento muy desarrollado de la conducta humana
y de los factores que influyen y modifican el
comportamiento. En este nivel se encuentran
posiciones que requieren habilidades de negociacin,
pero hay que considerar la base de poder que se utilice.
En negociaciones entre compradores y vendedores de
productos, servicios, conceptos o ideas el comprador,
que puede no puede requerir de menos habilidades en
Relaciones interpersonales que el vendedor, quien
debe cambiar ese no por un si. Este nivel lo
requieren posiciones que son responsables por el
desarrollo, la motivacin y evaluacin de otros
empleados.

ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMAS

MARCO DE REFERENCIA
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS
A. RUTINA ESTRICTA
Reglas simples, instrucciones detalladas.

B. RUTINA
Rutinas e instrucciones establecidas.

C. SEMI-RUTINA
Procedimientos
diversificados.

precedentes

LENGUAJE EXTENDIDO
Las instrucciones, normalmente orales, generalmente
especifican en detalle la secuencia y tiempos de las
tareas a realizar, dejando al subordinado poca o
ninguna libertad para considerar procedimientos
alternativos.
Las instrucciones normalmente dan libertad para
considerar, con base en las situaciones encontradas
en el medio de trabajo, cierta variacin en la secuencia
de pasos a seguir.

Si bien las tareas que hay que asumir indican un

procedimiento o existen precedentes establecidos, se
algo
permite la flexibilidad para considerar (con base en las
distintas circunstancias del trabajo) el procedimiento o
el precedente ms adecuado a seguir.

Debido a los cambios de prioridades o diferencias en

las situaciones en el medio de trabajo, el titular tiene
Procedimientos
substancialmente
libertad para elegir de entre muchos procedimientos, el
diversificados y estndares especializados.
que hay que seguir y en qu secuencia con el fin de
lograr los resultados requeridos.
D. ESTANDARIZADO

E. DEFINIDO
Polticas y principios claramente definidos.

F. AMPLIAMENTE DEFINIDO
Polticas amplias y objetivos genricos.
G. GENRICAMENTE DEFINIDO
Polticas generales y objetivos finales.

Las polticas, an cuando estn claramente definidas,

son menos restringidas que los procedimientos. El
qu est bien definido, el cmo que principalmente
a juicio del titular. Los principios a seguir son aquellos
que sustentan a disci0plinas tales como Derecho,
Ingeniera o Contabilidad.
Est principalmente en el titular el determinar qu se
necesita hacer con base en polticas amplias. El debe
establecer el plan, determinar las prioridades y dictar
los procesos necesarios para lograr los objetivos.
Estas posiciones determinan las directrices del
funcionamiento de la organizacin. La meta se
especifica en trminos muy generales tales como un
incremento en las operaciones internacionales o
ingresar en nuevos mercados.

H. ABSTRACTAMENTE DEFINIDO
Esta posicin especial en la organizacin, asentada
Leyes generales de la naturaleza o de la
en accionistas, propietarios, etc., orienta la direccin
ciencia y filosofa de los negocios y patrones
estratgica de la organizacin, consistente con su
culturales.
constitucin y lo que se requiera para su
supervivencia y continuidad.

ESCALA PARA VALUAR SOLUCIN DE PROBLEMAS

COMPLEJIDAD DEL PENSAMIENTO

LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

En estos puestos se aplican los conocimientos y la

habilidad directamente al trabajo, con poca necesidad
Situaciones idnticas en las que la solucin
de hacer juicios. Cada situacin por atender es casi la
requiere una simple eleccin entre cosas
misma que la anterior, y la decisin correcta se toma
aprendidas.
por simple eleccin, ej.: codificacin.
1. REPETITIVO

Estos puestos se enfrentan a situaciones de eleccin

mltiple, pero se ha aprendido a partir de la
Situaciones similares en las que la solucin
experiencia previa cul es la opcin ms adecuada en
requiere una eleccin discriminada entre cosas
cada situacin.
aprendidas que generalmente siguen un patrn
bien definido.
2. CON MODELOS

Estas posiciones se enfrentan a problemas que caen

en puntos intermedios y en los que hay que leer
Situaciones diferenciadas que requieren de
entre lneas. Las soluciones se definen a partir de la
anlisis
para
encontrar
soluciones
o
comparacin de los elementos del problema con
aplicaciones dentro de cosas aprendidas.
puntos de referencia en la experiencia de uno y
posteriormente, en el uso del criterio para tomar la
mejor decisin.
3. INTERPOLATIVO

La situacin a resolver incluye circunstancias, hechos

y asuntos que son distintos a los afrentados
Situaciones variables que requieren un
previamente. El titular tiene que considerar diversos
pensamiento
analtico,
interpretativo,
cursos de accin posibles y ponderar sus
evaluativo y/o constructivo para desarrollar
consecuencias antes de tomar o recomendar algn
nuevas soluciones.
camino a seguir.
4. ADAPTATIVO

Estas posiciones se enfrentan a lo desconocido. Las

situaciones que se encaran tienen poco o ningn
Situaciones de investigacin o inexploradas
precedente. El titular debe generar conceptos o
que requieren el desarrollo de conceptos
enfoques nuevos sin la gua de nadie. La deliberacin
nuevos y propuestas creativas.
ocupa con frecuencia mucho tiempo.
5. SIN PRECEDENTES

ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADES

LIBERTAD PARA ACTUAR
LENGUAJE EXTENDIDO
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS
A estos puestos se les dan instrucciones explcitas,
A. PRESCRITA
Los puestos estn sujetos a: Instrucciones orales o escritas, que marcan paso a paso las
directas y detalladas que cubren tareas secuencias de las tareas que hay que cumplir para
lograr un resultado final especfico. No se permite
asignadas y/o supervisin inmediata.
ninguna desviacin sin autorizacin previa.
B. CONTROLADA
Los puestos estn sujetos a: Instrucciones y
rutinas de trabajo establecidas y/o supervisin
estrecha.
C. ESTANDARIZADA
Los puestos estn total o parcialmente sujetos
a: Prcticas y procedimientos estandarizados
y/o instrucciones generales de trabajo y/o a
supervisin sobre el avance del trabajo y sus
resultados.

A estos puestos se les da libertad para reorganizar la

secuencia sealada para llevar a cabo las diversas
tareas y obligaciones, en base a situaciones
cambiantes en el trabajo, el flujo del trabajo, etc.

D. GENRICAMENTE REGULADA
Los puestos estn total o parcialmente sujetos
a: Prcticas y procedimientos cubiertos por
precedentes o polticas muy definidas y/o a
revisin del supervisor.

A estos puestos se les permite determinar sus propias

prioridades y pueden desviarse de los procedimientos
y prcticas establecidas, siempre y cuando los
resultados
finales
cumplan
los
niveles
de
aceptabilidad, ej. calidad, volumen, oportunidad, etc..
Normalmente la supervisin que se recibe es indirecta
y la revisin de los resultados ocurre despus de la
accin.

E. CON DIRECCIN
Estos puestos, por su naturaleza o tamao,
estn sujetos a: Prcticas y procedimientos
amplios cubiertos por precedentes o polticas
funcionales y/o consecucin de resultados
operacionales concretos y/o a direccin
general.

Estas posiciones, que son generalmente gerentes de

rea funcionales o contribuyentes individuales de alto
nivel, gozan del grado de independencia necesaria
para lograr los objetivos operacionales, asumiendo
que las actividades sean consistentes con los planes y
objetivos operacionales aprobados y las polticas y
precedentes funcionales.

F. CON ORIENTACIN
Estos puestos por su naturaleza o tamao
estn sujetos en forma amplia a: Polticas
funcionales de metas y/o direccin general.

Estas posiciones normalmente reportan a las cabezas

de las principales reas operacionales de la
organizacin y se les permite un amplio margen
discrecional siempre y cuando las actividades sean
consistentes con las polticas y precedentes
operacionales dentro de esa funcin. Las acciones que
puedan
afectas
otras
reas
funcionales
u
operacionales,
requieren
aprobacin
para
implementarse.

Estos puestos usualmente abarcan una mayor

variedad de tareas y obligaciones, y entienden
claramente qu resultados (output) espera diariamente
el supervisor. El titular no est autorizado a desviarse
de las prcticas y procedimientos marcados, pero se
le puede permitir establecer sus propias prioridades,
bajo el visto bueno de su superior.

Estas posiciones establecen las polticas funcionales,

G. CON GUAS GENERALES
Estos puestos estn esencialmente sujetos normalmente al participar en altos comits de
operaciones o poltica de alto nivel. Este es un nivel
nicamente a polticas y guas genricas.
mayor en cuanto a toma de decisiones en la
organizacin y determina los resultados que sta debe
alcanzar.
H. CON GUAS ESTRATGICAS
Estos puestos, en razn de su tamao, gran
complejidad y alto grado de efecto sobre los
resultados de la empresa, estn slo sujetos a
la gua del ms alto nivel institucional.

ESCALA PARA VALUAR RESPONSABILIDADES

TIPOS DE IMPACTO
LENGUAJE ESTANDAR DE LAS TABLAS

LENGUAJE EXTENDIDO

La actividad en el trabajo puede ser compleja, pero el

impacto sobre la organizacin en general es
Servicios
de
informacin,
registro
o
relativamente pequeo. Estos puestos normalmente
incidentales para ser usados por otros con
estn implicados en la recopilacin y procesamiento
relacin a algn resultado final.
de datos e informacin que utilizan otros puestos de
ms directo impacto sobre la organizacin.
R. REMOTO

C. CONTRIBUTORIO

Este tipo de impacto corresponde a las posiciones a

las que se les pide una asesora y consejo
Servicios de interpretacin, asesoramiento o
importante, adems de informacin y/o anlisis, y cuya
ayuda para ser utilizados por otros al actuar.
aportacin se utiliza para la toma de decisiones. El
impacto de este tipo se localiza comnmente en
funciones de staff o de apoyo que influyen de manera
significativa en las decisiones relativas a diversas
magnitudes de recursos.
S. COMPARTIDO

Este tipo de impacto no tiene un control total en cuanto

a la magnitud de los resultados. Una regla bsica es
Participa con otros (exceptuando sus
que el compartir no puede existir verticalmente en
subordinados o sus superiores) dentro o fuera
una organizacin, ej. entre superior y subordinado. Los
de su unidad organizacional, en el logro de los
impactos compartidos pueden existir entre puestos y/o
resultados finales de la empresa.
funciones que estn al mismo nivel, y sugieren un
cierto grado de sociedad o participacin conjunta
en el resultado total del rea.
P. PRIMARIO

Un impacto de este tipo se encuentra comnmente en

posiciones operativas o gerenciales que tienen una
Responsable nico de las decisiones y de los
responsabilidad directa en reas cuyos resultados
resultados finales.
finales son clave, sean grandes o pequeas. La clave
aqu es que el puesto exista para tener un control y un
impacto sobre ciertos resultados finales de
determinada magnitud, y que esta responsabilidad no
est compartida con otros.

En cuanto a la Magnitud que debemos tomar en cuenta para cada posicin, la cuestin es Qu
combinacin de impacto / magnitud es la ms apropiada? La interpretacin debe estar relacionada
muy de cerca con el objetivo principal del puesto. Muchos puestos de lnea deben de valuar con un
impacto directo sobre los presupuestos controlados. Los puestos de staff muchas veces tienen un
impacto indirecto sobre la unidad o magnitudes relacionadas con la compaa. Frecuentemente, el
mirar al mismo puesto a partir de ambas perspectivas produce el mismo nmero de punto de
Responsabilidad por Resultados. Esto no sucede por accidente. La Matriz de Responsabilidad por
Resultados se dise para que operara de esta forma.
Los tipos de pesos para reflejar la magnitud son pesos dinmicos. Los pesos estticos tales como
los activos fijos no se usan dado que no reflejan exactamente las diferencias en magnitudes que
pueden impactar un puesto en relacin con otro. Por ejemplo, dos plantas de manufactura pueden
ser idnticas en cuanto al nmero de empleados y presupuestos de operacin, pero dado que una
planta es antigua y la otra nueva, los valores de los activos fijos son sustancialmente diferentes
sobre una base de costo histrico. Claramente, los presupuestos anuales de operacin (pesos
dinmicos) son mejores en relacin a la medida para los dos puestos. Otros ejemplos de pesos
dinmicos son las ventas, costos de proyectos, costos de nmina, etc.

Cabe sealar que las magnitudes que utiliza el Sistema HAY, representan pesos histricos y deben
ajustarse anualmente para descontar los efectos de la inflacin y asegurar la consistencia relativa
de las valuaciones de magnitud cuando los puestos se valen a lo largo del tiempo. El ndice de
Magnitud de Responsabilidad (IMR) es un factor desarrollado por HAY cada ao con ese propsito.
El IMR se usa por todas las compaas que usan el Mtodo HAY. Esto permite la consistencia de
las valuaciones entre las compaas que utilizan el mtodo.
En el mtodo HAY, debemos analizar la validez de la valuacin considerando si es un reflejo
exacto de las funciones y responsabilidades de los puestos. Para hacerlo, debemos analizar las
relaciones de los tres factores de la valuacin (Habilidades, Solucin de Problemas y
Responsabilidades por Resultados).
Despus de que hayan sido valuados todos los puestos, las valuaciones se concilian entre s. A
este proceso se le denomina alineacin y sirve como otra verificacin sobre las valuaciones.
Especficamente, al alinear todas las valuaciones se alistan de arriba abajo en orden de puntos
totales. La estructura organizacional permite comparaciones sencillas de Habilidades, Solucin de
Problemas y Responsabilidad por Resultados. Aquellos puestos que estn fuera de lnea muy
altos o muy bajos- en comparacin con los puestos que los rodean, se pueden apreciar
rpidamente.
Al analizar la lista de valuaciones, no slo verificamos los puntos de valuacin totales de los
puestos adyacentes para asegurar que el orden tenga sentido, sino que tambin buscamos
rompimientos en los patrones relacionados a las decisiones individuales en cuanto a las
Habilidades, Solucin de Problemas y Responsabilidad por Resultados.
La alineacin puede hacerse para todas las valuaciones en la muestra original de puestos tipo o
posteriormente en el proceso de instalacin por parte de los grupos funcionales u organizacionales.
El anlisis de dichos grupos no es slo deseable sino tambin recomendable. Nunca debe usarse
la alineacin para forzar valuaciones hacia un patrn tcnicamente preciso. Su propsito es
simplemente identificar los puestos que pueden estar fuera de orden. Es importante notar que no
toda valuacin que llame la atencin durante la alineacin necesariamente este mal.
Existen dos tipos de problemas que surgen en la alineacin:

MECNICOS.- Estos se presentan porque las partes no se suman correctamente (puntos

de valuacin totales incorrectos); los puntos de Solucin de Problemas no son el resultado
correcto de multiplicar a los porcentajes por los puntos de Habilidades, o cualquier otra cosa
que involucre el error mecnico.

CONCEPTUALES.- Estos problemas se dan cuando los perfiles entran en conflicto; cuando
un subordinado tiene valores de Habilidades, Solucin de Problemas o Responsabilidad por
Resultados superiores que los que tiene su supervisor; cuando el marco de referencia tiene
una mayor profundidad que la Habilidad Especializada; cuando la libertad para actuar tiene
mayor profundidad que el marco de referencia; o cuando la posicin subordinada tiene una
amplitud gerencial mayor que la posicin superior.

Hay que encontrar dnde ocurri el error y resolverlo, ya que en ocasiones las valuaciones estn
correctas pero reflejan problemas de diseo organizacional.
Hemos cubierto los aspectos del cmo valuar los puestos y verificar la consistencia y validez de
los resultados. A continuacin veremos algunas tcnicas de valuacin, junto con ciertas reglas de
conciliacin, que nos ayudaran a hacer nuestros propios juicios:
a) PASOS DE DIFERENCIA:
Cada movimiento ascendente en la escala numrica de los puntos de la matriz de valuacin de
puestos se denomina paso y es de aproximadamente 15% ms que el nmero anterior. Cada paso
en la escala, segn se usa dentro de cada una de las tres matrices de valuacin, represente una
diferencia apenas perceptible en el valor del factor del contenido del puesto que se est
considerando.

b) RELACIONES DE PASOS DE HABILIDADES:

Como regla de conciliacin, podran aplicarse las siguientes pautas al considerar una familia de
puestos; escalera tcnica o estructura de reporte.
Diferencia de un paso: Esta podra representar un progreso normal en una escalera o serie de
puestos en una familia de puestos. Sin embargo, cuando existe un solo paso de diferencia entre un
jefe y subordinado hay motivos para cuestionar la necesidad del nmero de capas
organizacionales encontradas.
Diferencia de dos pasos: Esta es una secuencia de promocin tpica o lgica.
Diferencia de tres pasos: Dicho paso promocional va a representar un movimiento importante en
trminos de contenido del puesto.
Diferencia de cuatro pasos: Esta va a representar un movimiento promocional virtualmente
imposible, y sin duda falta un nivel de puestos en la estructura organizacional.
c) RELACIONES DE SOLUCIN DE PROBLEMAS Y HABILIDADES:
Dado que la solucin de problemas es una funcin directa de la utilizacin de las Habilidades, es
razonable examinar la relacin de los dos elementos y sus patrones tpicos.
d) RELACIONES DE LAS VALUACIONES:
El darse cuenta de las relaciones existentes, va a prestar racionalidad, disciplina y consistencia al
proceso de valuacin.
Podemos decir que en el Mtodo Hay de Perfiles y Escalas, los puestos no necesitan tener
definiciones fijas y rgidas, simplemente necesitan tener suficiente contenido y alcance para ser
analizados, de lo contrario, no podramos reclutar, capacitar y desarrollar al personal, as como
motivarlos e identificar puestos mal definidos.
Por lo tanto, los fundamentos de la valoracin de puestos, implican juicios y decisiones de la
direccin; ponen de relieve que el valor de un trabajo es el valor aadido que crea para la
organizacin y que debemos procurar que cada puesto, independientemente de su nivel y tamao,
sea examinado con objetividad para determinar qu contribucin puede hacer a la organizacin.
Una de las ventajas del mtodo Hay de Perfiles y Escalas, es que nos permite asegurar la validez
de la comparacin entre los mismos, con base al contenido (finalidades/responsabilidades) y no al
ttulo. Otra ventaja de utilizar este mtodo, es que se cuenta con una escala o metro comn de
medicin, que son las matrices Hay de referencia y que permiten comparar los puestos de
diferentes organizaciones de forma ms objetiva y precisa.
Las valuaciones, realizadas de la misma manera en diferentes compaas, aseguran la
consistencia de las comparaciones.
Por ltimo, y ya para concluir con este mtodo, diremos que la base del proceso de valuacin es la
comparacin de puestos entre s, solamente podemos apreciar diferencias cuantitativas entre dos
puestos cuando el contenido de uno de ellos sea al menos un 15% superior al otro (concepto MIP
= Mnimo incremento perceptible) y que es un proceso de cascada que arranca en la cspide de la
organizacin.

CONCLUSIONES:
Ya han pasado los das en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una
simple mquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto
de estudios, nicamente con el fin de aumentar su productividad mecnica.
Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse. Hoy se
reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las dems
funciones y se convierte en su principal y constante preocupacin.
Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuido socilogos, psiclogos,
economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han
conformado las tcnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las
empresas ms eficientes y progresistas.
Obreros, supervisores, tcnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del
mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los dems.
Si las mquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre; si la
direccin tropieza, se resiente toda la organizacin: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo
del hombre.
Cualquier organizacin que posea las mejores maquinarias, los mercados ms abiertos y fciles,
los ms amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivacin, o, lo que
es peor, tratando intencionalmente de utilizar slo en parte las facilidades de la empresa, y otra
donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un
personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboracin, ni por un
momento dudemos en augurar la primaca en el xito a esta segunda. Porque las mquinas las
mueven los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras,
etc., las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anmico y de la coordinacin de stos
depender en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o an fracase.
Todos los cambios que est sufriendo toda la sociedad, influyen en la empresa, es por eso que
debemos de mantenernos en constante aprendizaje de los nuevos mtodos y tcnicas de
administracin que podamos operar y aplicar en nuestra organizacin.
El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o
remuneracin del trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma.
Por consiguiente, entre las tcnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la administracin
de personal, ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y
salarios.
El sistema econmico-social se basa en el concepto de iniciativa privada, en el cual lo fundamental
es el contrato de trabajo, que establece los derechos y deberes obrero-patronales. Precisamente
dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a prestar sus servicios y recibir la remuneracin
adecuada por el mismo. Por tanto, la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes
principios, reglas y tcnicas de valuacin que van ligadas a esa remuneracin a fin de obtener una
visin orgnica que permita la clasificacin y evaluacin correcta de los puestos que existen dentro
de una organizacin.
Todos los aspectos de la administracin de personal revisten la importancia de referirse al mejor
ordenamiento del factor que es bsico en la empresa, porque constituyen un comn denominador
que, o bien multiplica la eficacia de todos los dems factores, o bien la disminuye, cuando es mal
administrado.

Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, o lo que es peor, en
contra de la empresa, rendir mucho menos que otra en la que todos esos elementos esenciales
puedan ser quiz de menor calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado, etc.,
trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos materiales de que dispone,
sustituyendo las limitaciones de esos elementos con cuidados y esmero.
En este trabajo pudimos observar que dentro de los Recursos Humanos, suele dedicarse mayor
tiempo por parte de muchos autores y maestros a los sistemas de valuacin de puestos,
administracin de sueldos y salarios, calificacin de mritos, etc., es decir, a todos aquellos que
estn de alguna manera vinculados con la remuneracin adecuada que debe recibir el trabajador a
cambio de su esfuerzo y su servicio.
La importancia de lo anterior deriva debido a lo que se estudia en la teora de la funcin de
personal, posicin y funciones del departamento de Recursos Humanos, etc., es vital, no cabe
duda que, lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas
veces que el personal est contento o a disgusto en ella, es en gran parte la remuneracin que de
esa empresa recibe y las posibilidades de mejoramiento que sta ofrece para el futuro, segn la
importancia y el valor que se le de al trabajo desempeado por el trabajador.
Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneracin se apoyan y se
complementan, para hacer que sta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda
ser apreciada por el trabajador: de nada servira que ste sea justamente remunerado, si l cree lo
contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneracin no
son fciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de polticas y tcnicas que formen una unidad:
la Administracin de Sueldos y Salarios.
Tambin es importante dentro de una organizacin, utilizar con frecuencia los factores
motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual
se ver reflejado en el xito de la organizacin, permitindole tener iniciativa pero dentro de los
lmites que fija el supervisor.
Si contamos con un sistema de valuacin bien definido, el cual nos permita identificar las funciones
de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organizacin, lograremos
mantener la equidad interna as como la competitividad externa, a travs de una buena
administracin de sueldos y salarios.
Lo anterior se lograr a travs de un buen anlisis de puestos, para asegurar que la importancia
jerrquica de los puestos sea acorde a su contribucin a los resultados de la empresa a travs de
la aplicacin de un sistema de valuacin de puestos que logre una equidad y elaboracin de una
alineacin general de puestos.

GLOSARIO DE TRMINOS:
Compensacin. Pago justo por el trabajo desempeado dentro de una empresa.
Sueldo. Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio
profesional.
Salario. Es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador a cambio de su trabajo.
Trabajador. Toda persona fsica que presta sus servicios a la Empresa, con los derechos y
obligaciones que establece la Ley Federal del Trabajo.
Ley Federal del Trabajo. Reglamento que permite al trabajador conocer los derechos que por ley
tiene que derecho a recibir por parte de la empresa a la cual presta sus servicios.
Puesto. Nivel jerrquico dentro de una organizacin, que ocupa una persona para desempear
diferentes actividades.
Puesto Tipo. Aquel puesto cuyo contenido e importancia relativa estn fuera de duda.
Descripcin de Puesto. Sumario o resumen de las actividades del puesto, es decir, describe
funciones.
Remuneracin. Recompensar, premiar, galardonar o pagar a una persona por un servicio.
Beneficio. Bien que se recibe por colaborar en una empresa, el cual puede darse en especie o en
efectivo.
Valuacin. Reconocer, estimar o apreciar el valor o mrito de una persona o cosa.
Jerarquizar. Orden o grados de otras personas o cosas.
Motivacin. Ensayo mental preparatorio de una accin para animar o animarse a ejecutarla con
inters y diligencia.
Desempeo. Cumplir las obligaciones inherentes a una profesin, cargo u oficio al ejercerlos.
Evaluacin del Desempeo. Programa utilizado por algunas empresas para medir el
cumplimiento y el logro que obtiene el empleado en los objetivos plasmados en conjunto con el jefe
inmediato para el logro de los resultados de la empresa.
Factores. Situaciones variables que dan los parmetros para medir la valuacin de un puesto.
Parmetros. Variable que en una familia de elementos, sirve para identificar cada uno de ellos
mediante su valor.
Elementos. Estructura formada por diferentes cosas, que nos lleva a construir un fundamento,
mvil o parte integrante dentro de un sistema de valuacin de puestos.
Matrices. Escala geomtrica basada en pasos. Permiten realizar juicios disciplinados sobre la
relatividad del contenido del puesto.
Habilidad. Conjunto de conocimientos, experiencias y capacidades requeridas para poder
desempear adecuadamente el puesto, independientemente de cmo se hayan adquirido.
Solucin de Problemas. Pensamiento original autnomo que requiere el puesto para analizar,
evaluar, crear, razonar y formular conclusiones.
Responsabilidad. Posibilidad de responder por una accin y por las consecuencias de la misma.
Es el efecto medible del puesto sobre los resultados finales.
Equidad. Es el principio que establece que a cada puesto debe pagrsele en proporcin con sus
responsabilidades, es decir, en proporcin con su importancia relativa.

Equidad Interna. Mantener dentro de una empresa

importancia.

un ordenamiento de puestos segn su

Competitividad. A cada puesto se le debe pagar de acuerdo con las prcticas del mercado.
Competitividad Externa. Posicin competitiva que guarda el paquete de compensacin de la
empresa contra el mercado.
Justa Retribucin. Es el pago que se le da a cada persona conforme a los resultados que logre
dentro del marco dado por la equidad y la competitividad del puesto.