EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL

PARA LA NUEVA ECONOMA

Arnoldo C. Hax y Dean L. Wilde II

aportes fundamentales del Modelo Delta al

pensamiento estratgico, sera conveniente plantearse
dos preguntas: Cul es el objetivo central de la
estrategia? y Cules son los mecanismos bsicos
para lograrlo? En nuestra opinin, se puede
responder brevemente a estas interrogantes con los
tres postulados bsicos de la estrategia (vase la
Figura 1); el primero define el objetivo estratgico y
los otros dos indican las formas de lograrlo.

El Modelo Delta abarca un conjunto de marcos

conceptuales y metodologas que hemos ido
desarrollando en el curso de los aos para ayudar a
los gerentes en la articulacin e implementacin de
estrategias corporativas y empresariales eficientes.
Surgi de nuestra conviccin que el mundo de los
negocios ha estado experimentando transformaciones
de tanta magnitud que invalidan o hacen incompletos
todos los marcos conceptuales de gerencia previos.
Ms an, el surgimiento de la Internet con su
potencial nunca antes imaginado de comunicacin y
de las tecnologas relacionadas con el comercio
electrnico y negocios electrnicos (e-businees y ecommerce) permiten contar con instrumentos nuevos
muy poderosos que hacen posible una orientacin
totalmente diferente en los negocios.

Postulado N 1: Creacin de Valor Econmico:

Objetivo central de la estrategia
Por largo tiempo se ha aceptado que la empresa en
su conjunto y las actividades comerciales
individuales de la empresa tienen como objetivo
fundamental lograr un desempeo financiero
superior y sustentable medido en trminos de
rentabilidad de largo plazo.

Los tres postulados bsicos de la estrategia

Antes de introducirnos en una descripcin de los

Figura 1: Los tres postulados bsicos de la estrategia

Primero: Creacin de valor econmico
Lograr un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad de largo plazo.
Segundo: Vinculacin con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de valor para el cliente
Atraer, satisfacer y retener al cliente.
Tercero: Creacin del "Espritu de xito
Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados.

Existen tres grandes desafos implcitos en esta frase.

En primer lugar, el desempeo financiero debe ser de
nivel superior, vale decir que usted debe
controlaruna posicin de liderazgo importante. Por
lo tanto la empresa debe desarrollar un sentido de
creatividad, de originalidad y exclusividad que la

hagan digna de compensaciones especialmente

atractivas. Jams podr lograrlo simplemente
imitando o siguiendo los pasos de sus competidores "la igualdad jams lleva a la grandeza".

En segundo lugar, este desempeo financiero

superior debe ser sustentable, vale decir que no slo
debe descansar sobre una posicin slida de
liderazgo, sino que esta posicin debe ser
prolongada, irrebatible y capaz de soportar los
inevitables cambios que se produzcan en el ambiente.
Se hace necesario adaptarse flexiblemente a
circunstancias nuevas y estar dispuestos y ser
capaces de transformar continuamente a la
organizacin. Debemos mirar hacia adelante y no
hacia atrs. Jams debemos caer en la
complacencia. Debemos experimentar e
involucrarnos en un proceso de aprendizaje
permanente que, ms que rechazarlo, abrace el
cambio.
Y, en tercer lugar, este desempeo financiero
superior y sustentable debe poder medirse en
trminos de rentabilidad de largo plazo, lo que
implica una solucin de compromiso crtica entre
resultados de corto y de largo plazo. Es otro
principio fundamental que cuesta menos enunciar
que practicar. El futuro ofrece incertidumbres y
riesgos. Existe tanta presin por obtener resultados
de corto plazo que es difcil mantenerse slidamente
comprometido con un futuro plagado de sorpresas.
Y sin embargo, eso es lo que se espera hoy de los
gerentes.
La Creacin de Valor Econmico es el objetivo
central de la estrategia, pero es solamente el
resultado, el producto de un trabajo bien hecho.
Cmo podemos lograrlo? La respuesta clave se
encuentra en nuestros dos siguientes postulados:

de los clientes que estamos atendiendo (o al menos a

los ms importantes) y podemos ofrecerles una
propuesta econmica de valor superior y exclusiva.
Esto suena bastante trivial y sumamente
convencional, pero una y otra vez observamos que
muchas empresas, incluso aquellas de sectores de
servicio al cliente, no tienen ese conocimiento ntimo
de sus clientes que les permitira abordar
adecuadamente este tema, o estn tan absorbidas por
una mentalidad centrada en el producto que no
parecen conectarse con este tipo de pensamiento
estratgico.
Existen variadas razones que contribuyen para no
concentrarse intensamente en el cliente. Una de las
ms importantes es la barrera que levantan los
canales de distribucin y que suelen cerrar el paso de
la empresa hacia sus clientes finales. Michael Dell
pensaba en reducir costos cuando decidi saltarse los
canales de mayoristas y minoristas y vender
directamente a sus clientes. Lo que hemos
descubierto, sin embargo, es que este nuevo modelo
comercial abri un mundo de inteligencia e
informacin que pudo utilizar para ofrecer
soluciones personalizadas a sus clientes clave que no
podran haber surgido bajo el antiguo esquema de
distribucin.
Otra razn para la falta de concentracin en el
cliente es la mentalidad de "silo" de productos que
suele permear a muchas organizaciones comerciales.
Las empresas tienen la tendencia a tratar a los
clientes en bulto, ofrecindoles productos en serie
por canales de distribucin masiva y no hacen
ningn esfuerzo por comprender y satisfacer las
necesidades de los clientes considerados
individualmente.
El contacto clsico con la organizacin del cliente lo
hace un equipo convencional de ventas con el
departamento de adquisiciones del cliente. Con esto
la relacin se da en condiciones de paridad que no
permiten alimentar ni desarrollar un conocimiento
profundo.
Por ltimo la propuesta de valor exclusivo para el
cliente debiera incluir la cartera de negocios y
capacidad funcional completa de la empresa. En
otras palabras, esta propuesta exige contar con una
estrategia corporativa integral que sea lo contrario
de una estrategia comercial aislada basada en
productos individuales.

Postulado N 2: Creacin de la Propuesta

Exclusiva de Valor para el Cliente - Vinculacin con
el cliente, base para la creacin de valor econmico
Una empresa se debe a sus clientes. Son el depsito
de todas las actividades de la firma. En el corazn
de la gerencia y ciertamente en el corazn de la
estrategia est el cliente. Debemos atender al cliente
de manera muy especial si realmente queremos
mostrar un desempeo superior. La regla del juego
es atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer
un lazo irrompible y una relacin estrecha que
llamamos vinculacin con el cliente. Esta
vinculacin implica otro desafo fundamental, porque
slo puede establecerse si hemos logrado adquirir un
conocimiento y comprensin profundos de cada uno
2

El cliente en el centro del Modelo Delta y su

producto bsico es una propuesta de valor
diferenciado.

cualquiera sea la naturaleza de sus estados

financieros actuales, deber enfrentar en muy corto
plazo apremios importantes.
Llamamos "espritu del xito" a la naturaleza
deseada de un ambiente laboral vigorizador,
energizante, que confa en crear las capacidades
colectivas para llegar a ser la organizacin lder en la
que todos esperamos trabajar.

Postulado N 3: Creacin del "Espritu del xito" El flujo neto de talento como indicador clave de
desempeo estratgico
El ltimo postulado bsico se relaciona con nuestra
capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento.
Como nunca antes es tan vlido esto hoy, lo que se
debe parcialmente a la floreciente economa de los
Estados Unidos que ha creado oportunidades
laborales sin precedentes en nuestra historia reciente.
Ms an, la nueva economa ofrece dos
oportunidades invaluables para profesionales jvenes
y talentosos: un clima empresarial que impulsa lo
ms avanzado del arte de gerenciar y las respectivas
compensaciones financieras. Todas las empresas e
ven enfrentadas al inmenso desafo de superar la
atraccin magntica de las empresas "punto.com" y
ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan
excitante como el que parecen tener las empresas
punto.com.
Por eso un indicador importante de la salud
estratgica de una empresa es ese flujo neto de
talento1. Si es positivo significa que usted no tendr
problemas para atraer y retener a su personal clave.
Si es negativo vale lo contrario. Es la evidencia
indesmentible que su organizacin,

El Modelo Delta: Breve Descripcin

Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes
contribuciones. Tomado integralmente, el modelo
total constituye un nuevo enfoque y una nueva
disciplina de gestin estratgica. Revisaremos las
cuatro contribuciones: el Tringulo, los Procesos
Adaptativos, la Medicin, y la Experimentacin y
Retroalimentacin (Ver la Figura 2).
El Tringulo: Abramos la mente a un nuevo
conjunto de opciones estratgicas
La primera reflexin que surge normalmente en el
proceso de definicin de la estrategia de la empresa o
firma es decidir el posicionamiento estratgico
correspondiente. Se trata simplemente de un intento
de captar en esencia la forma en que la empresa
decide competir en su propio mercado o, en nuestra
terminologa, la forma en que decide atraer,
satisfacer y retener al cliente.
Reconocemos tres alternativas estratgicas diferentes
que presentan criterios muy distintos para lograr ese
afianzamiento del cliente. Los hemos descrito
grficamente con un tringulo, tal como se muestra
en la Figura 3. Elegimos el Tringulo para presentar
las distintas posiciones estratgicas

Agradecemos a nuestro estimado colega, el Profesor

William F. Pounds de la Sloan School of Management
del MIT, por la creacin de este concepto tan
significativo.

Figura 2: Contribuciones del Modelo Delta

El Tringulo

El Proceso
Adaptativo

La Medicin

La Experimentacin
y Retroalimentacin

Abrir la mente a nuevas

posiciones estratgicas

Cmo vincular realmente

la Estrategia con la
Ejecucin

No basta con la Medicin

Global que debe
complementarse con
la Medicin detallada.

La experimentacin y
retroalimentacin son
mecanismos adaptativos
fundamentales

No siempre gana
el Mejor Producto

Tres alternativas estratgicas

diferentes:
Mejor Producto
Soluciones Totales al Cliente
Lock-In de Sistema
La Ejecucin se capta mediante Tres
Procesos Adaptativos:
La ejecucin no es el
problema, vincularla
Eficiencia operativa
con la estrategia s lo es Apuntar al cliente
Innovacin
cuyos roles cambian a medida que
apoyan una alternativa estratgica
diferente.
La gestin por promedios Las mediciones de desempeo estn
tambin alineadas con las alternativas y
lleva a obtener
procesos estratgicos. La medicin en
desempeos bajo el
detalle nos permite concentrarnos,
promedio
medir la variabilidad, detectar las
fuentes de variabilidad, aprender,
mejorar, innovar.
No se hacen los planes Una transformacin trascendental de la
para seguirlos.
empresa slo se implementar
sabiamente con una experimentacin,
aprendizaje y extensin cuidadosos.
Los mecanismos inteligentes de retro
alimentacin son fundamentales para la
adaptacin y cambios flexibles.

radica en que llega al mnimo de relaciones con el

cliente y de all que las empresas involucradas se
vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos.
Su preocupacin obsesiva por la competencia suele
llevarlas a la imitacin y a la guerra de precios con
la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de
todos los negocios. A pesar de las limitaciones
intrnsecas de esta posicin estratgica, es lejos la
ms adoptada y la posicin por descarte de todas
aquellas empresas que no han estudiado
deliberadamente otras alternativas estratgicas.
La Solucin Total al Cliente es la situacin
completamente inversa al criterio anterior del Mejor
Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto,
buscamos comprender y relacionarnos ntima y
profundamente con el cliente, con lo cual podemos
crear propuestas valiosas que nos relacionen con
cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y
vender productos uniformes y aislados, buscamos
entregar una gama coherente de productos y

no simplemente por ser un icono visual muy fcil de

memorizar, sino porque tambin representa a la letra
Delta, que significa transformacin.
El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la
frmula clsica de la competencia. El cliente es
atrado por las caractersticas inherentes del propio
producto, ya sea por bajos costos que le dan una
ventaja de precios que puede transferirse
parcialmente al cliente, o por la diferenciacin que
introduce caractersticas exclusivas que valora el
cliente y por las que est dispuesto a pagar un precio
superior. El producto tiende a ser estndar y
desagregado. El cliente es algo genrico, masivo y
sin rostro. La atencin se centra principalmente en
la competencia que intentamos igualar o superar.
Sus fuerzas impulsoras son la economa del producto
y la cadena interna de distribucin que mueven una
produccin eficiente del producto. La innovacin se
centra en el proceso interno de desarrollo de
productos. La mayor limitacin de este enfoque

servicios que apuntan a mejorar la capacidad del

cliente para crear su propio valor econmico. En
lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra
propia cadena de suministro, buscamos desarrollar
una cadena de suministro integrada que nos vincula
con los proveedores y clientes clave. En lugar de
centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos
las formas de captar y atender a los clientes aunando

todas las capacidades corporativas, complementadas

con servicios externos adecuados que perfeccionan
nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia
afuera, nos gua la economa del cliente. La
estrategia no consiste en una guerra contra nuestros
competidores, sino en querer a nuestros clientes.
Que prefieren hacer, la guerra o el amor?

Figura 3: Modelo comercial: Tres alternativas estratgicas distintas

Competencia basada en la
Economa de Sistemas:
Complementador adentro,
competidor no ingresa, estndar propietario

Sistema cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al
Cliente

Mejor
Producto

Competencia basada en Economa

del Cliente:

Competencia basada en la
economa del producto:

Reducir costos del cliente o

aumentar sus utilidades

Bajo costo o un producto de

posicin diferenciada

incluyendo a la empresa extensa - la firma, los

clientes, los proveedores y, lo ms importante, a los
complementadores clave. Un complementador es
una empresa cuyos productos y servicios refuerzan
nuestra propia lnea de productos y servicios.
Resulta fundamental en esta alternativa identificar,

El proceso de innovacin no est orientado al diseo

de productos estandarizados sino que apunta a
iniciativas con nuestros clientes ms importantes
para desarrollar en conjunto productos exclusivos.
La alternativa estratgica de Lock-In del Sistema
(Sistema Cerrado) es de alcance ms amplio,

En la Figura 4 se presenta un resumen compacto de

las diferencias entre los tres posicionamientos
estratgicos del Tringulo, en la lnea de algunas
dimensiones importantes de gestin. Nos gusta usar
este grfico para demostrar claramente las
consecuencias de adoptar sin demasiada reflexin el
posicionamiento del Mejor Producto que
desencadena una mentalidad "centrada en el
producto". No estamos sugiriendo que la estrategia
del Mejor Producto no sea la ms apropiada. De
hecho, existen compaas excelentes que muestran
un desempeo extraordinario en todas las
dimensiones concebibles y que se ubican en ese
vrtice del Tringulo. Queremos s advertir sobre la
adopcin irreflexiva y por descarte de esta estrategia,
sin pensar en otras alternativas. En el pasado se nos
predicaba una y otra vez sobre los peligros de los
"silos funcionales". El hecho es que las funciones no
son silos y se supone que ejercen un alto grado de
sinergia dentro de una organizacin, por su propia
naturaleza. Si en una empresa estructurada
funcionalmente est usted a cargo de la divisin de
Investigacin y Desarrollo, se asume que usted est a
cargo de todos los aspectos de innovacin de todos
los productos en su empresa. Lo mismo vale si usted
es responsable de cualquier otra funcin importante
como finanzas, recursos humanos, fabricacin, etc.
Lo que ms nos preocupa es la mentalidad "centrada
en el producto" que puede generar "silos" por
estrechez de miras, impidiendo que una empresa
utilice inteligentemente todas sus capacidades y
atienda con la mayor eficiencia posible a sus
clientes.
Si observa la Figura 4, bajo la columna "Mejor
Producto" usted podr visualizar inmediatamente la
estrecha cascada de respuestas asociadas con esta
opcin. El foco estratgico es un producto nico; los
puntos de referencia (benchmarks) son los
competidores, la propuesta de valor para el cliente
est dictada por la economa interna del producto; es
una oferta estndar de productos; la cadena de
suministros correspondiente es interna; los canales
son genricos y de orientacin masiva; la orientacin
del producto lleva a una explosin de marcas sin
conexin; el proceso de innovacin es autocentrado;
el papel de Tecnologa Informtica que es tan
fundamental para la moderna gerencia est
internalizado. Al fin de cuentas todo esto produce un
nivel muy dbil de vinculaciones con el consumidor y

atraer y nutrir a estos complementadores que

generalmente son empresas externas pero que pueden
tambin pertenecer a la corporacin, sobre todo en el
caso de organizaciones grandes y diversificadas.
Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos
complementadores y es por eso que una estrategia de
lock-in del sistema debe comenzar con un alcance
corporativo global, no slo para un producto o
negocio, y continuar con la identificacin e
incorporacin de todos los actores externos bsicos
que pueden transformarse en complementadores. El
cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos
ampliado al mximo la empresa. Tomamos en
cuenta la cadena completa de suministros y no
nicamente la cadena de suministro para nuestro
producto y aprovechamos la innovacin
infiltrndonos por todo el sistema. La riqueza y
profundidad de su producto o servicio encierra a su
producto en el interior del sistema y lo cierra a la
competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su
oferta y construye relaciones con el cliente. Una
forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una
empresa desarrolle y se apodere de las normas
industriales. As lo hicieron en el siglo pasado
Microsoft e Intel, un grupo mgico de
complementadores que dio lugar a la ms exitosa
aventura comercial jams vista. Otro elemento clave
para este posicionamiento es la propiedad de canales
de distribucin exclusivos que limiten el acceso a los
competidores externos. Una empresa que logre crear
un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un
tremendo poder. No siempre es posible estar en
condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que
existe una condicin previa. La adopcin masiva del
producto en s misma debe ampliar
considerablemente el valor del producto percibido
por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la
propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad
puede tomar cuerpo ya sea aduendose de un
estndar propietario, como en el caso del sistema
operativo Windows de Microsoft, o controlando el
canal de distribucin. Esta posicin presenta el
doble desafo de mantenerla y ejercer este poder de
manera tica sin caer en los excesos de una conducta
monoplica.
Las diversas dimensiones del Tringulo - Cuidado
con la mentalidad centrada en el producto

una visin bastante convencional de la empresa que

puede ser limitante para la creatividad. Es

bsicamente una estrategia de orientacin hacia

adentro con una visin externa

Figura 4: Las diversas dimensiones del Tringulo

POSICIONAMIENTO
COMPETITIVO
Enfoque Estratgico

MEJOR PRODUCTO
Producto: El negocio, su
Sector y sus Competidores.

SOLUCIONES TOTALES
PARA EL CLIENTE
Corporacin: La Firma, sus
Clientes y sus Proveedores

LOCK-IN DEL
SISTEMA
La Empresa Extensa: La
firma, sus clientes, sus
proveedores y sus
complementadores.

Benchmarking

Competencia

Clientes

Complementadores

La propuesta de valor para

Cliente

Centrada en Producto:
Economa del producto

Centrada en Cliente:
Economa del Cliente

Centrada en Sistemas
Economa del sistema

Oferta de productos

Productos estndar

Composicin personalizada
de productos y servicios

Cartera de productos y
servicios ampliada por
Complementadores

Cadena de suministro
correspondiente

Cadena interna de suministro Cadena integrada de

suministro: Proveedores, la
Firma y los Clientes.

Cadena de suministro de
sistema: Los proveedores, la
Firma, los clientes, los
Complementadores.

Canales correspondientes

Canales genricos,
distribucin masiva.

Canal directo a grupo

objetivo

Canal directo masivo

Impacto sobre las marcas

Orientacin al producto:
Explosin de marcas

Marcas armonizadas en
torno al Sistema
Integracin de marcas

Enfoque de innovacin

Desarrollo interno de
productos

Marcas armonizadas en
torno al Cliente:
Cartera coherente de
marcas.
Innovacin de productos en
conjunto con el Cliente

Papel de Tecnologa
Informtica

Soporte interno: Por ejemplo

SAP.

Soporte total de red:

Ejemplo, e-system.

Grado de vinculacin con

Clientes

Escaso, depende
exclusivamente de las
caractersticas del producto.

Soporte de Clientes y
Proveedores.
Comercio electrnico (ebusiness y e-commerce
Potencialmente alto
reforzado por la
personalizacin y
aprendizajes mutuos.

centrada en la competencia. Teniendo esta

perspectiva en mente podr darse cuenta que es
completamente incompatible con la economa
Internet basada en redes.
Contrastemos la opcin del Mejor Producto con la
posicin de Soluciones Integrales para el Cliente.

Arquitectura abierta,
los complementadores como
innovadores clave.

Potencialmente el ms alto
reforzado por el cierre (lockout) al competidor y encierro
(lock-in) del
complementador.

Nuevamente podr ver cmo se enriquece

enormemente su alcance y contenido que se
maximizan cuando adoptamos el posicionamiento
estratgico del Lock-In del sistema. La Figura 4
contrasta de manera bastante explcita estas tres
alternativas.

Creemos que se debe destacar dos dimensiones, tanto

por su importancia crtica como porque reciben
distinto tratamiento en cada opcin. Estas
dimensiones son el papel de los canales de
distribucin y el papel de la tecnologa informtica.
En general una estrategia del Mejor Producto
depende de canales masivos genricos para su
distribucin, como supermercados, tiendas de

comidas, etc. Se dan dos problemas asociados con

esta seleccin de canales. La primera y principal es
que el canal cerrar el paso de la empresa hacia el
consumidor final, lo cual limita esa comprensin
ntima que es tan esencial para desarrollar una
estrategia de orientacin al cliente. En segundo
lugar, los canales masivos slo son buenos para

Figura 5: Papel de los canales de distribucin en las tres alternativas estratgicas

Canales
Masivo Directo (el caso del mercado D y E de Hindustan Lever)
Sistema Cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente

Objetivo Directo
(el caso del mercado de
segmento alto de Unilever de
Mxico)

Mejor Producto
Canal genrico/Distribucin
masiva

consumidores masivos y excluyen de un adecuado

tratamiento a los dos extremos que son los muy
pobres y los muy ricos.
Por eso los gigantes de la produccin de bienes de
consumo como Unilever deben concentrar sus
esfuerzos en crear canales directos que respondan a
estos segmentos. Tomemos el caso de Unilever y el
segmento de la pobreza extrema. Una de las mejores
empresas de Unilever es su compaa india, la
Hindustan Lever. El mercado masivo de India es
muy grande, formado por alrededor de 800 millones

de personas que viven en condiciones de extrema

pobreza. Sera inimaginable que Unilever descartase
este mercado, simplemente porque sus productos y
canales de distribucin actuales no son adecuados
para abordarlo. Normalmente se clasifica a este
grupo demogrfico como el segmento D y E, el nivel
ms bajo de ingresos y poder adquisitivo, en un
extremo del espectro bajo los segmentos ms ricos
A, B y C. Las personas dentro de este segmento no
tienen un ingreso regular y no pueden pagar una caja
de detergente o un frasco de shampoo. No van a los

En el segmento ms rico nuevamente podemos

analizar el caso de Unilever, esta vez Unilever de
Mxico como un ejemplo. Su recin designado
presidente, Tom Stephens, est desarrollando una
estrategia de Soluciones Integrales para el Cliente
que se dirige a los clientes ms importantes y ricos,
como los hoteles cinco estrellas de los balnearios
mexicanos. La idea es producir un paquete
personalizado de todos los productos y servicios
disponibles de Unilever ampliados con otros
complementadores clave como Kimberly Clark y
luego entregarlos directamente a travs de sus
canales de distribucin propios. Nuevamente la
Tecnologa Informtica es crtica aqu, haciendo el
seguimiento de inventarios del cliente, reposicin,
despacho de pedidos, facturacin, uso de perfiles,
etc. La Tecnologa Informtica es en verdad la
segunda dimensin que deseamos analizar con ms
detalle.
La estrategia del Mejor Producto tiene como objetivo
bsico desarrollar una infraestructura y cadena de
suministro internas muy ligeras que le da ese soporte
de bajo costo que es fundamental para el xito de su
posicionamiento.

canales de distribucin masiva. Qu hizo

Hindustan Lever? Es aqu cuando la creatividad y
tecnologa entran a jugar un papel fundamental.
Hindustan Lever aplic su mejor tecnologa para
producir productos sumamente baratos para el
mercado D y E. Desarroll un nuevo tipo de
detergente que se vende en un envase con una medida
suficiente para una sola carga de lavado y un
shampoo con la cantidad suficiente para un lavado
de pelo. Adems, canaliza estos productos a travs
de cuatro millones de negocios de los cuales
Hindustan administra directamente un milln y los
otros tres millones estn cubiertos por distribuidores
exclusivos. Todos estn conectados con TI
administrada centralmente por Hindustan Lever.
Tambin existe la posibilidad de utilizar bancos
como complementadores que dan crditos a los
distribuidores y consumidores. Este canal directo y
exclusivo de distribucin masiva, combinado con
una gama de complementadores que trabajan
exclusivamente con la distribucin de Unilever
establece un lock-in de sistema clarsimo, con
mrgenes sumamente rentables. Unilever est
extendiendo este mtodo para cubrir grandes
mercados D y E como Brasil.

Figura 6: El papel de la TI en las tres alternativas estratgicas

Papel de la TI
Soporte total de red (Ejemplo: e-system)
Sistema Cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente

Soporte al cliente, la firma y los
proveedores (por ejemplo ebusiness, comercio electrnico)

Mejor Producto
Soporte interno (por ejemplo
SAP)

tecnologas e-system tienen un papel mucho ms

eficaz. De hecho, la disponibilidad de estas
tecnologas nuevas es lo que hace tan atractivas,
relevantes y factibles a estas opciones estratgicas.

No es una sorpresa que el sistema de TI ms

recurrido por quienes siguen esta estrategia sea la
instalacin de SAP. En especial en estos tres ltimos
aos con el pnico creado por el monstruo del ao
2000, en todo el mundo las empresas corran a
implementar SAP. Este sistema efectivamente
consolida los datos internos de una firma, pero es
complicado, excesivamente caro, demasiado rgido y
orientado hacia adentro. Despus de gastar millones
de dlares, muchas veces una empresa no logra
ganar ninguna ventaja competitiva. Por qu?
Porque todo el mundo ha implementado el SAP o un
sistema similar, empatando el juego pero a un nuevo
nivel muchsimo ms caro. Adems, el SAP
soluciona algunos problemas pero trae su propio
bagaje de problemas, ya que puede ser difcil de usar
como sistema integrado para unir fcilmente a la
empresa con sus proveedores y clientes. Las
empresas basadas en la opcin del Mejor Producto
se han beneficiado con el SAP, pero no es el sistema
ideal para soportar las estrategias de Soluciones
Integrales o de Lock-in de Sistemas. Para estas
opciones, como lo hemos visto con el ejemplo de
Unilever, la Internet, el comercio electrnico y las

Los Procesos Adaptativos - Cmo Unir

Verdaderamente la Estrategia y la Ejecucin
El Tringulo nos ofrece directrices sobre cmo
iniciar el dilogo de formacin de la estrategia. El
Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posicin
estratgica a un alto nivel de excelencia en la
ejecucin. Cada posicionamiento estratgico del
Tringulo genera un conjunto de tareas y actividades
diferente. Estas diferencias las hemos abordado en
trminos amplios y conceptuales. Ahora, debemos
analizar estas diferencias a partir de un programa
enfocado en la accin. Para lograrlo, hemos
identificado tres procesos de negocio que en nuestra
opinin capturan muy concretamente la naturaleza
del trabajo gerencial. Estos son:
1. Efectividad Operacional (EO) - la produccin y
entrega de bienes y servicios.

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2. "Targeting" de Clientes (TC) - la gestin de las

interfaces con el cliente
3. Innovacin (I) el proceso de desarrollo de
nuevos productos.
Colectivamente hablando, los llamamos procesos
adaptativos con el propsito de resaltar la naturaleza
cambiante de las tareas.
La Figura 7 representa las interacciones existentes
entre el Tringulo - el cual es fundamental en definir
el papel cambiante de cada proceso adaptativo - y

entre los procesos en s mismos - ya que cada uno de

ellos tiene gran influencia sobre los dems.
En lugar de disponer que la estrategia y la ejecucin
deben ser congruentes entre s y calzar en forma
consistente, hemos dado un paso an mayor al
discutir detalladamente el papel del proceso
adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres
posicionamientos estratgicos del Tringulo. La
Figura 8 nos presenta una visin resumida de estos
roles.

Figura 7: Los Procesos Adaptativos: Uniendo la Estrategia a la Ejecucin

Modelo de Negocios

Innovacin

El proceso de desarrollo
de nuevos productos

Efectividad Operacional

"Targeting" de Clientes

Debe asegurar un flujo

continuo de nuevos
productos y servicios
para as mantener la
viabilidad futura de la
empresa

La gestin de la interfaz
con el cliente
Identificacin y seleccin
de clientes atractivos y el
aumento del rendimiento
de los clientes

La produccin y entrga
de productos y servicios
al cliente
Debe producir la
infraestructura ms
efectiva de costos y
activos para apoyar la
posicin estratgica
elegida de la empresa

Debe establecer la mejor

infraestructura de
ingresos para la empresa

Algo que nos intriga muy particularmente es que la

mayora de los gerentes definen naturalmente cada
proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor
Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad
Operacional busca establecer una infraestructura de
costos internamente eficiente; el "Targeting" de
Clientes busca el cubrimiento a travs de canales de

distribucin; y la Innovacin persigue el mejor

desarrollo de los productos de la empresa con la
ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas
de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos
muestra que la situacin es bien diferente cuando el
proceso adaptativo apoya las opciones estratgicas
TCS y SLI.
11

En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional

tiene como objetivo bsico la maximizacin del valor
al cliente y est apoyada por la cadena de valor de
la empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de
Clientes es desarrollar lazos con los clientes
individuales aumentando la inteligencia de marketing
y la interfaz con el cliente. La innovacin est

dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de

una mezcla de productos personalizados.
En la posicin estratgica SLI, el rol de cada proceso
contina variando. Aqu, la Efectividad Operacional
busca aumentar el rendimiento general del sistema a
travs de la consolidacin de alianzas con
complementadores. El "Targeting" de Clientes busca

Figura 8: Rol del Proceso Adaptativo al Apoyar las Opciones Estratgicas del Tringulo
Posicionamiento Estratgico
Mejor Producto
Efectividad
Operacional

Proceso Adaptativo

Targeting de
Clientes

Innovacin

Soluciones Totales al Cliente

Costo del Mejor producto

Identificar motores de costo
de producto
Mejorar costo "stand along"
del producto

Beneficios del Mejor Cliente

Mejorar la economa del
cliente
Mejorar los vnculos
horizontales en los
componentes de soluciones
totales
Identificar Canales de
Identificar paquetes para los
Distribucin
Clientes
Maximizar la cobertura a
Identificar y explotar
travs de canales mltiples
oportunidades de agregar
valor a clientes clave
Lograr bajos costos de
empaquetando soluciones y
distribucin
personalizacin
Identificar y aumentar la
rentabilidad de cada producto Aumentar el valor al cliente y
posibles alianzas para
por canal
agrupar soluciones
Seleccionar mercados
verticales clave
Examinar opciones de
propiedad de canales
Innovacin de productos
Innovacin en el Servicio al
Cliente
Desarrollar una familia de
productos sobre la base de
Identificar y explotar el
una plataforma comn
desarrollo conjunto asociado
con la cadena de valor al
Flujo de productos primeros
cliente
en el mercado o seguidores
cercanos
Aumentar la oferta a la
cadena de valor al cliente
para mejorar la economa del
cliente
Integrar e innovar funciones
de atencin al cliente
Aumentar el afianzamiento
del cliente a travs de la
personalizacin y el
aprendizaje

12

Lock-in del Sistema

Rendimiento del Mejor Sistema
Mejorar los generadores de
rendimiento del sistema
Integracin de
complementadores para
mejorar rendimiento del
sistema
Identificar Arquitectura del
Sistema
Identificar complementadores
principales del sistema
Consolidar una posicin de
lock-in con los
complementadores
Aumentar el nmero y
variedad de
complementadores
En lo posible, lograr
propiedad de canales de
distribucin directa
Innovacin del Sistema
Crear lock-in del cliente y
sistema y un lock-out
competitivo
Disear un estndar
propietario con arquitectura
abierta:
Interfaces complejas
Evolucin rpida
Compatibilidad hacia atrs

mtrica granulada con parmetros especficos para

lograr un entendimiento profundo de su
comportamiento.
La mtrica agregada propuesta est asociada con el
proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos
procesos son los instrumentos de para ejecutar cada
opcin estratgica, sirven igualmente como
directrices para definir el rendimiento de la
estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de
mtricas genricas escogidas segn procesos
adaptativos y opciones estratgicas. Por supuesto
que las mtricas hechas a la medida especfica
podran y de hecho deberan introducirse en cada
situacin de negocio. No incorporamos mtricas
financieras normalmente asociadas con el
rendimiento general del negocio debido a que tienen
un carcter mas estandarizado.
Es importante notar que los diferentes procesos
avanzan con su empuje normal: La Efectividad
Operacional es el depsito de los impulsores de
costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de
rentabilidad; y, la Innovacin de los impulsores de
Renovacin. Tambin se debe anotar que la opcin
BP est orientada hacia el producto; TCS est
orientada hacia el cliente; y, SLI est orientada hacia
el sistema.

de consolidar una arquitectura armnica del sistema

a travs de una red de complementadores e interfaces
de complementadores. La meta mxima en cuanto a
innovacin es el desarrollo de un estndar apropiado
para la industria, manejando el ancho y el rango de
aplicaciones y sus interfaces.
Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar
una mentalidad centrada en el producto y expandir
las alternativas abiertas a la empresa. La rivalidad y
la competencia bien pueden no ser las estrategias
ganadoras.
La Mtrica Se necesita tanto la mtrica agregada
como la granular, y adems en concordancia con la
estrategia
Las medidas de rendimiento y los indicadores
cuantificables son fundamentales para el desarrollo,
ejecucin, y monitoreo de la estrategia deseada. El
Modelo Delta alinea la mtrica del rendimiento con
las opciones estratgicas elegidas y reconoce que
esta mtrica ser fundamentalmente diferente
dependiendo de la posicin estratgica que intenta
apoyar.
Reconocemos dos tipos de mtrica. Primero,
necesitamos mtrica agregada para obtener una
visin general e integrada del negocio y del
rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos

13

Figura 9: Mtrica de rendimiento para los Impulsores de Negocio del Modelo Delta
Mejor Producto

Soluciones Totales al Cliente

Lock-in del Sistema

Efectividad Rendimiento de costos

Operacional
Costo unitario
(Impulsores de
Costo de vida til
Costo)
Costo variable y total
Impulsores del costo
Rendimiento de la calidad
Nivel de diferenciacin

Cadena de valor al cliente Costo total

Ingreso y rentabilidad total
Impulsores de economa del
cliente
Impacto sobre la rentabilidad del
cliente por nuestro servicio vs. el
de la competencia

"Targeting" de Participacin del producto

Clientes
en el mercado
(Impulsores de Costo de canales
Rentabilidad) Rentabilidad del producto
Por tipo de producto
por oferta - por canal
Impulsores de rentabilidad

Participacin de clientes
Retencin de clientes
Nuestra rentabilidad por cliente
individual y por segmento
Establecimiento de lazos con
clientes - costos de rotacin

Innovacin Tasa de introduccin del

(Impulsores de
producto
Renovacin) Tiempo en llegar al
mercado
Porcentaje de ventas de
nuevos productos
Costo de desarrollo del
producto
I&D como % de las ventas

Involucramiento relativo en la
cadena de valor del cliente
Porcentaje del desarrollo del
producto
A partir del desarrollo conjunto
Personalizado
Grado de alcance del producto
"Bundling" actual vs. potencial

Descripcin de la Infraestructura
del Sistema
Costos/Ingresos totales del
sistema
Inversiones y ganancias de los
complementadores
Costos del complementador
para adherirse al estndar
Impulsores de rendimiento del
sistema
Participacin del sistema en el
mercado
Nuestra participacin de
complementadores
% de inversiones amarradas a
nuestro estndar de propiedad
Nuestra ganancia por
complementador
Transferencia de costos para
complementadores y para
clientes
Tasa de desarrollo del producto
Costo para los competidores de
imitar estndares

raz de sus causas. Con este conocimiento podemos

empezar a aprender como mejorar el rendimiento
tomando acciones correctivas o asumiendo
soluciones innovadoras.
Debido a restricciones de espacio no daremos
ejemplos especficos.

La lgica es evidente y sin embargo an observamos

que la mayora de las empresas slo se concentran en
oportunidades relacionadas con el producto. Esto es
otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada
en el producto. La mtrica agregada, tal como las
otras que hemos discutido, son esenciales para
reproducir la imagen completa del rendimiento
general. y sin embargo no bastan. Deben ser
complementadas con mtrica granular individual con
el fin de entender la inherente variabilidad del
comportamiento de algunos parmetros crticos
como costos del producto, rentabilidad del cliente,
productividad de los empleados, etc.
Ineludiblemente, el comportamiento de estos
parmetros es no lineal. Esta regla denominada
80/20 es universal en el sentido que un pequeo
porcentaje de tems (digamos 20% de clientes) son
responsables de una cantidad desproporcionada de
resultado (digamos un 80% de las utilidades).
Debemos medir esta variabilidad para determinar la

Experimentacin y Retroalimentacin - Los

Mecanismos Adaptativos Clave
La ltima contribucin del Modelo Delta aborda los
temas de experimentacin y retroalimentacin. La
experimentacin es la clave para llevar a cabo una
transformacin sustancial de la empresa
responsablemente. Especficamente, cuando
queremos cambiar de una posicin estratgica a otra,
(por ejemplo, de una solucin de Mejor Producto a
una de Cliente Total), nos vemos forzados a entrar
en terreno desconocido, sin comprensin completa
del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar

14

este desafo es disear un conjunto minucioso de

experimentos destinados a recopilar mejores
conocimientos antes de comprometernos con un
esfuerzo organizacional a gran escala.
Slo bastan algunos experimentos simples. Por
ejemplo, en un intento para lograr que todas las
empresas Siemens de los EE.UU. adoptaran una
estrategia total de soluciones al cliente, simplemente
les solicitamos que identificaran tres clientes crticos.
No necesariamente deban ser los clientes Ms
importables, rentables o ms grandes, sino clientes
favorables a nosotros, dispuestos a participar en una
actividad conjunta capaz de generar considerables
beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que
podran aportar lecciones vlidas para ser aplicadas
en la comunidad de todos los clientes. Hemos
identificado cinco necesidades de alta prioridad para
cada cliente en lo referente a requerimientos de
productos y servicios. Investigamos minuciosamente
la economa del cliente y las ofertas de la
competencia. El resultado crtico era desarrollar una
propuesta nica de valor para cada cliente en la
identificacin del grado de valor econmico agregado
para el cliente y para Siemens, implementar y validar
estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el
enfoque ms exitoso al resto de la base de clientes.
El punto final es la retroalimentacin. Qu podemos
decir sobre el futuro? Quizs dos cosas: no
podremos predecirlo, y nos sorprender. Por
consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este
concepto en la estrategia. Con relacin a este tema,
en la Figura 2 decimos de forma casi odiosa que "los
planes no estn hechos para que se cumplan". Con
esto no pretendemos negar la importancia de
identificar un propsito central de la empresa y del
negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Tringulo
supuestamente nos debe ayudar a establecer. No

estamos insinuando que se deban imponer la

improvisacin y las medidas reaccionarias.
El proceso adaptativo y la mtrica relevante nos
permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez
hecho todo esto, debemos ser conscientes de que ser
necesario modificar los cursos de accin elegidos y el
plan estratgico resultante para poder adaptarnos en
caso de cambios inesperados en nuestras hiptesis
bsicas. Por este motivo necesitamos
retroalimentacin. Medir, monitorear y hacer
seguimiento al rendimiento, construyendo la
suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial,
estructuras organizacionales y recursos que permitan
os cambios necesarios.
Reinterpretando el Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter Mediante el Modelo Delta: Pensando por
fuera del Cajn
Uno de los marcos estratgicos ms influyentes ha
sido el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.
Basado en principios econmico-industriales
aceptados, Porter dice que el grado de atractivo de
una industria est definido por cinco fuerzas que
afectan los valores econmicos creados por la
actividad industrial Estas fuerzas son: la intensidad
de la rivalidad entre los competidores existentes, la
amenaza de nuevos actores potenciales, la amenaza
de posibles sustitutos, el poder de negociacin de los
compradores y el poder de negociacin de los
proveedores. (Ver Figura 10).La interpretacin
convencional del marco de Porter hace nfasis en la
rivalidad y la competencia como los componentes
clave de la estrategia. Comenzamos analizando la
industria en la cual nos encontramos, o sea aquella
moldeada por nuestros competidores. No solo nos
conciernen las empresas incumbentes, sino tambin
aquellas que podran ingresar directa o
indirectamente a travs de sustitutos.

15

Figura 10: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Nuevo Actor

Amenaza de Nuevos
Actores

Competidores de la
Industria

Proveedores

Poder
Negociador
de los
Proveedores

Intensidad
de la
Rivalidad

Poder
negociador de
los
Compradores

Compradores

Amenaza de
Sustitutos

Nuevo Actor

industria como dada. Hay que ver las cinco fuerzas

como una manera de identificar acciones que
conducirn a un posicionamiento muy extrao para
nosotros y nuestros socios ms importantes: clientes,
proveedores y complementadores. Este es el proceso
de transformacin de negocios que podemos
acometer.

Adems, nos concierne la cantidad de riqueza que

puede ser apropiada por nuestros compradores o
proveedores. El enfoque estratgico es interno, el
clima reinante es a friccin, la forma de triunfar es
derrotando y superando en inteligencia a aquellos
que tengan pretensiones sobre la riqueza de la
industria. Haya sido o no la intencin de Porter, el
legado ha sido una mentalidad centrada en el
producto; la estrategia es la guerra.
Pongamos a trabajar las lecciones aprendidas del
Modelo Delta para reinterpretar las Cinco Fuerzas
de Porter en una forma fundamentalmente nueva que
nos saque del posicionamiento de Mejor Producto del
Tringulo hacia las Soluciones Totales al Cliente y
hacia la opcin de Sistema Cerrado (System LockIn) (figura 11). El secreto est en no considerar esta

1. Bsqueda de la Fuerza 10X

Andy Grove, el Presidente de Intel, en su maravilloso
libro Slo los Paranoicos Sobreviven, introduce un
nuevo y poderoso concepto: la Fuerza 10X. No se
trata simplemente de un producto sustituto en una
determinada industria, sino

16

Figura 11: Reinterpretando las 5 Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta

Nuevos Actores
(Barreras al Ingreso)
Complementadores

6
3
Proveedores

Rivalidad entre
competidores

Compradores

1
Sustitutos

1.2.-

Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la competencia, una
mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia.
Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en una
profunda segmentacin de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor.

3.-

No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que gua sus acciones estratgicas. Las industrias
clave en las cuales debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y complementadores. La
estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes, proveedores, consumidores y
complementadores.

4.-

Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el poder
de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente.

5.-

Agregue un actor nuevo: Los complementadores. Busque el apoyo y la inversin de los complementadores.
Convirtalos en socios clave en la bsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Ample la propuesta nica de
valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in de
los complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema.

6.-

Si los clientes, proveedores y complementadores son numerosos y se encuentran fragmentados, tambin es

posible ofrecerles prcticas gerenciales de vanguardia y una gran riqueza de informacin e inteligencia que de
otra forma sera casi imposible obtener. De esta forma, el lock-in se vera admirablemente mejorado.

17

valor econmico al cliente, que es la fuente de las

barreras aludidas. Vale la pena nota que no es el
conocimiento de la propia industria lo esencial para
lograr este estado de relaciones con el cliente. La
industria de los clientes es lo verdaderamente
relevante. Es importante tener un conocimiento
profundo de los impulsores de utilidad y costos de
los clientes para que las nuestras destrezas,
habilidades y oferta de productos y servicios
contribuyan a aumentar el rendimiento de los
clientes.

un cambio de tal magnitud que definitivamente

cambiar las reglas de competencia y el campo de
juego en general. l lo llama una Fuerza 10X porque
es una fuerza cuyo orden de magnitud es mayor que
el de las fuerzas existentes en la industria.
Encontramos este concepto muy intrigante y en
ocasiones, bastante prctico. Simplemente sugiere
que debemos acometer la reflexin con una mente
totalmente abierta. Rechace el estereotipo de la
industria, no emule, no d nada por descontado, y,
sobre todo, rechace la mentalidad centrada en el
producto y acomodaticia.
Hemos discutido el enfoque de Hindustan Lever en
cuanto al segmento de mercado D&E. Escuchamos
una historia similar sobre Frito Lay en Brasil,
aunque con resultados totalmente distintos. En Brasil
al igual que en la India, un gran porcentaje de la
poblacin pertenece al segmento de bajos ingresos.
Frito Lay decidi que este segmento estaba
demasiado alejado para ellos. La gente pobre no
tena el hbito del "snack" y sus "chips", o fritos eran
totalmente ajenos a este segmento y tampoco
contaban con los canales de distribucin para llegar
a la gente pobre. En consecuencia, dejaron la
distribucin a pequeos distribuidores obteniendo un
rendimiento mediocre. Hay que contrastar esto con la
decisin de Hindustan Lever de desarrollar el
producto y establecer canales directos para capturar
el mercado logrando un lock-in significativo.

3. Los competidores no son "benchmarks"

relevantes
Esto podra ser visto como una hereja. Despus de
todo, la competencia es el centro de las Cinco
Fuerzas de Porter. No estamos sugiriendo que se
ignore a la competencia, sino estudiarla
intensamente. Es posible aprender como no hacer las
cosas. Tambin es posible lograr un nivel de
excelencia tal que nos podemos dar el lujo de
ignorarlos porque si los usamos como "benchmarks",
nuestros estndares declinaran. Merck haca esto.
Recopilaban inteligencia muy detallada sobre los
competidores, pero no con el propsito de seguirlos o
imitarlos. Como mencionamos antes, imitar a la
competencia solo conduce al acomodo y a la
congruencia y esto es lo opuesto del liderazgo.
Lo ms relevante no es la propia industria al buscar
una estrategia TCS o SLC. Las industrias claves que
debemos comprender son las de nuestros clientes,
proveedores y complementadores. Lo crtico es el
sistema gerencial en general y como influenciarlo.

2. Generar barreras alrededor de los clientes

No debemos considerar las barreras de entrada como
aquellas fuerzas que evitan que alguien de afuera
penetre la industria en general. Es mejor pensar en
construir barreras alrededor de los clientes clave
para as establecer una alta rotacin de costos y un
lock-in del cliente. Esto no est fundamentado en un
comportamiento abusivo, sino por el contrario, est
construido sobre una relacin tan fuerte y tan
mutuamente benfica que ninguna de las dos partes
se separar. La clave para lograr esta posicin es
obtener una profunda comprensin del cliente y del
consumidor mediante una cuidadosa segmentacin y
"targeting". Con este conocimiento es posible ir ms
all y desarrollar la proverbial propuesta nica de

4. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de

valor
Los clientes y proveedores son nuestros socios
naturales que deben ser cultivados alrededor de la
propuesta de valor al cliente conjuntamente
estructurada. Estas relaciones pueden ser
acrecentadas mediante el uso del e-business y el ecommerce. La cadena de interrelaciones a menudo va
ms all del cliente hasta llegar al consumidor final.

18

Proveedores

Clientes

La Empresa

Si no se llega al consumidor directamente, hay que

hacer un esfuerzo concertado para tratar de lograr la
mxima comprensin posible del consumidor. El
consumidor, usuario final, el que finalmente paga en
la cadena es absolutamente crtico. Con la tecnologa
moderna es posible individualizar cada consumidor y
adaptar sus necesidades de una forma muy
personalizada.

Consumidor

crear una entidad virtual que aproveche las

economas de escala que de lo contrario estaran
reservadas a los actores principales. Igualmente,
podemos ofrecerles capacidades gerenciales de
vanguardia que seran imposibles de adquirir en las
circunstancias antiguas. (Por ejemplo, La Industria
Brasilea de la Salud, ICA, Staples, Home Depot).
Los Recursos y Capacidades Requeridos por el
Modelo Delta

5. Agregar un nuevo actor: los complementadores

Por qu Microsoft ha tenido tanto xito? Porque
Bill Gates cuenta con un ejrcito de personas
trabajando para l y que no estn en su nmina.
Estos son los complementadores: productores de
software, desarrolladores de CD ROM y un conjunto
de profesionales cuyo trabajo es aumentar la utilidad
del sistema operativo Windows. Los proveedores y
los clientes son fundamentales para lograr el lock-in
del cliente. Los complementadores van an ms
lejos; son los instrumentos para lograr el lock-out de
la competencia y el lock-in del sistema.
Identifiquemos los complementadores potenciales
clave. A propsito, muchos de ellos podran estar en
nuestro propio patio. Son otros negocios en la
cartera de nuestra empresa que no han sido
integrados en una estrategia corporativa (no de
negocios) bien concebida. Hagamos de los
complementadores nuestros socios ms leales
ofrecindoles una propuesta de valor mutuamente
atractiva. Hagamos que inviertan en nuestra empresa
para que la relacin sea estable y duradera.

Adems del marco conceptual de Porter, la otra

escuela de pensamiento influyente en la estrategia ha
sido la Visin Basada en los Recursos de la
Empresa. Esta establece que las empresas disfrutan
altas utilidades no por las caractersticas intrnsecas
de la industria en la cual compiten, sino gracias a los
recursos y capacidades que pueden lograr. Las
inquietudes que esta escuela de pensamiento nos ha
provocado se refieren a que no se ha dicho
claramente cuales deben ser estos recursos y
capacidades.
Despus de reflexionar sobre el potencial que brinda
el Modelo Delta para la obtencin de un
posicionamiento estratgico fuerte, podemos sugerir
una breve lista de capacidades deseables que le
permitirn a la empresa desarrollar un nuevo modelo
de negocios ms afn con los desafos de hoy.
1. Ante todo, es necesario tener una profunda
comprensin del cliente y del consumidor
mediante una segmentacin detallada y apoyada
por mtricas agregadas y granulares.
2. Esta comprensin debe extenderse hasta los
proveedores y complementadores crticos. Es
importante no vernos atrapados en nuestras
propias tendencias de identidad.
3. La implementacin del nuevo modelo de negocios
es posible principalmente debido a los potenciales
y oportunidades que brinda la Internet y sus
tecnologas conexas: e-business, e-commerce, esystems. Es fundamental adquirir estas destrezas.
4. Hay que crear un ambiente dinmico y
empresarial que permita tomar riesgos y

6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes

oportunidades
Si nuestros clientes, proveedores y
complementadores son numerosos, fragmentados y
de alguna manera "ignorados" por los principales
actores de la industria, esta podra ser una
oportunidad dorada para reestructurar la industria y
emerger como un lder poderoso clave.
Lo bueno de las nuevas tecnologas es que podemos
tener acceso directo a los actores fragmentados y

19

compartir las recompensas como resultado de los

desafos profesionales asociados a estas "nuevas
tecnologas".
5. El mximo producto ser el desarrollo e
implementacin de singulares y emocionantes
propuestas de valor para todos los actores clave:
clientes, consumidores, proveedores y
complementadores. La ventaja que brinda "pegar
primero" es abrumadora. Hay que moverse
rpido.

Obviamente debemos complementar estas

capacidades con todas las destrezas tradicionales y
convencionales asociadas a la buena gerencia.
Intencionalmente hemos enfatizado solo aquellas
requeridas por este modelo de negocios. Si lo
pensamos detenidamente, son las necesarias para el
cumplimiento de los tres postulados que abordamos
al comienzo. Hemos cerrado el crculo.

20