IMPLICACIONES DE LA MATRIZ PRODUCTO MERCADO EN EL

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Profesor: José Reinel Bermeo M.

 1. DECISIONES ESTRATÉGICAS

Ansoff postula formalizar el proceso para tomar decisiones de

carácter estratégico, el diseño de políticas y la operatividad de
la estrategia a través de un hilo conductor integrado por cuatro
dimensiones estratégicas.

1. El portafolio de producto mercado

2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. Las sinergias
 1. PORTAFOLIO DE PRODUCTO- MERCADO

Significa definir genéricamente el concepto de negocio,

siendo necesario precisar con exactitud cuales son los
productos y servicios que oferta la empresa y los
mercados que atiende. Implícitamente la definición debe
incluir cuales son las expectativas, necesidades y
aspectos valorativos de los compradores hacía nuestros
productos y servicios.
 2. VECTOR DE CRECIMIENTO

Indica los cambios o el direccionamiento que sigue la

empresa respecto al posicionamiento actual de sus
productos y mercados. Es decir que hace referencia a la
interacción existente entre los productos y mercados
actuales, a los cuales es preciso hacerles un seguimiento
sobre el comportamiento y evolución que han tenido desde
su posición original.
 MATRIZ PRODUCTO- MERCADO

El vector tiene su fundamento en la matriz “producto mercado”

“matriz de desarrollo de la empresa” o “matriz sobre la forma para
desarrollar un producto determinado” integrada por cuatro
estrategias de nivel corporativo.
ESTRATÉGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO

 Tiene como objetivo principal aumentar considerablemente las

ventas de los productos que actualmente oferta la empresa entre
los compradores actuales o entre nuevos compradores. Este
concepto conlleva a que la empresa de aplicabilidad al
crecimiento estratégico sin modificar el ámbito de su actividad
económica.

 Esta penetración de mercado puede lograrse a través de la

manipulación de diversas variables comerciales y financieras
como son los descuentos por pronto pago y los descuentos por
volumen de compras.
 ESTRATÉGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO

 La otra forma es fortaleciendo y explotando las ventajas

competitivas que posea la organización. Esta acción posibilita
obtener un mayor crecimiento en el largo plazo basándose en la
aplicabilidad de las estrategias competitivas de liderazgo en costos y
diferenciación.
 La aplicación de las dos clases de estrategias en la consecución o
sostenimiento de ventajas competitivas de liderazgo en costos y
diferenciación puede proporcionar beneficios de carácter
extraordinario al explotar en el liderazgo en costos las encomias de
escala, las curvas de experiencia; y en el caso de la diferenciación
facilita el reconocimiento de marca, la reputación organizacional y
lealtad de clientes.
 ESTRATÉGIA DE DESARROLLO DE PRODUCTO

 Consiste en continuar desarrollando la actividad empresarial en el mercado

actual ofertando productos que poseen características nuevas y diferenciales
para mejorar su funcionalidad accesoria o sustancial. La funcionalidad
accesoria radica en introducir algunas reformas leves a los productos y las
sustanciales, en suplir los productos actuales por efecto de obsolescencia.

 El desarrollo de productos como estrategia posibilita que la organización sea

catalogada en su mercado como una empresa innovadora, con la cual
fortalece ante los compradores su reputación; así mismo se generan sinergias
al presentarse diversos grados de eslabonamientos entre múltiples actividades
ejecutadas por la empresa e interrelaciones entre unidades estratégicas de
negocio, áreas funcionales o cadena de valor cuando se fabrica una línea de
productos.
ESTRATÉGIA DE DESARROLLO DE MERCADOS

 Consiste en continuar ofertando los productos actuales en nuevos

mercados, esta estrategia posibilita a la empresa aprovechar la tecnología y
las capacidades actuales o proyectadas para llegar con sus productos a
nuevos destinos.
 Para Johnson y sholes (2001: 290-291) las formas mas utilizadas para
implementar la estrategia de desarrollo de mercados son:
 Introducción de los productos o servicios en nuevos segmentos o nichos de
mercado.
 Desarrollo de nuevas aplicaciones en productos existentes.
 Ampliación del ámbito geográfico.
 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICACIÓN
 Consiste en continuar agregando simultáneamente nuevos
productos y nuevos mercados a los que actualmente oferta o a
los que actualmente atiende. La estrategia de diversificación
es catalogada como una estrategia de naturaleza corporativa
que implica transformaciones estructurales en una
organización.

 La diversificación en su modalidad básica referida a la

expansión de productos y mercados comprende la
diversificación relacionada y la diversificación no relacionada
como lo postula Rumelt (1974).
 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICACIÓN
1. DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA O CONCENTRICA: se
presenta cuando existe vinculación directa o interacciones
tangibles entre negocios o UEN que tienen algunas características
comunes en cuanto a la utilización de recursos compartidos, afines
canales de distribución, similares tecnologías utilizadas e iguales
mercados. En esta diversificación puede distinguirse la forma en
que los negocios o UEN están interrelacionados. Es de dos clases:

 Diversificación limitada
 Diversificación vinculada o encadenada
 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICACIÓN
 2. DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA O POR
CONGLOMERADO: esta directamente relacionada con el
crecimiento de la organización al no existir ninguna relación
entre la actividad a que siempre se ha dedicado y los negocios
nuevos en los que desea participar. En otros términos, es la
incursión en negocios que no tienen nada que ver con la
actividad principal o la vinculación entre negocios o UEN que
no tienen ningún tipo de relación entre si, excepto por la
dependencia o vinculo contractual sobre la propiedad
organizacional.
ANALISIS VECTORIAL DE CRECIMIENTO
 OPCIONES ESTRATÉGICAS
1. CRECIMIENTO VECTORIAL HORIZONTAL

a. Permanecer en el mercado actual con productos actuales, para ello tendrá que
diseñar fundamentalmente estrategias de consolidación en los mercados actuales.
b. Rediseñar productos para los actuales mercados, esta es una estrategia de
desarrollo horizontal que implica actividades de innovación en el desarrollo de
productos, unida a estrategias igualmente de penetración.
c. Diseñar nuevos productos para mercados actuales, esta es igualmente una
estrategia de desarrollo horizontal que exige investigación y desarrollo al igual que
estrategias de penetración.
 
 OPCIONES ESTRATÉGICAS

2. CRECIMIENTO VECTORIAL VERTICAL

El crecimiento vertical supone estrategias dirigidas hacia la
ampliación de los mercados, buscando nuevos segmentos tanto
a nivel nacional como internacional.

Por tanto supone estrategias de desarrollo de los mercados,

ingeniería de imagen y por ende, énfasis en la
comercialización y en la publicidad, en esta estrategia es
fundamental la investigación de mercados.
 OPCIONES ESTRATÉGICAS

3. Crecimiento vectorial combinado

En estas estrategias es posible escoger entre las diferentes posibilidades
que ofrece la combinación de los crecimientos horizontal y vertical.
Pueden entonces las compañías combinar estrategias horizontales y
verticales.
 Por ejemplo una empresa puede decidir:

1.Permanecer en los mercados actuales con los productos actuales

(crecimiento horizontal)
2.Extenderse a mercados ampliados con productos mejorados (crecimiento
vertical)
3. Buscar nuevos mercados tanto a nivel nacional como internacional con
productos nuevos ( crecimiento vectorial combinado).
 OPCIONES ESTRATÉGICAS

4. VECTOR ESTRATÉGICO
La integración de diferentes opciones estratégicas permitirá
definir el vector estratégico de la compañía y por tanto poder
establecer los proyectos y las estrategias que conduzcan a la
materialización del vector.
 EJEMPLO DE VECTOR ESTRATÉGICO
La empresa ABC decide:

- Penetrar los mercados de hoy con productos actuales

- Ampliarse a mercados extendidos
- Penetrar nuevos mercados nacionales e internacionales con productos
nuevos
 3. VENTAJA COMPETITIVA
Principales características que tiene la empresa en cada
posición de producto-mercado que la hacen fuerte
competitivamente. Es decir son aquellos factores
organizacionales que son generadores de una posición
ventajosa frente a los competidores cuando se esta en
posición de ciertos recursos y capacidades.

Para Bermeo (2006:241), el constructo es conceptualizado

como “el valor adicional que una empresa entrega a sus
competidores de bienes y/o servicios al implementar mejor
actividades estratégicamente importantes con relación a los
competidores actuales o potenciales”.
 4. SINERGÍA
La sinergia se presenta cuando el valor total de agrupar varias
unidades estratégicas de negocio UEN diferentes bajo un mismo
cuadro decisor es superior a la suma de cada negocio por separado
es decir que equivale a 2+2 >4.

Se conceptualiza como la capacidad que posee una organización

para utilizar una competencia nuclear para que la empresa emplee
en la fabricación de un producto o en la atención de un mercado
para lograr el éxito en otro potencial producto - mercado.
MATRIZ DEL BOSTON
CONSULTING GROUP

Profesor: José Reinel Bermeo M.

 INTRODUCCIÓN
 El modelo se enmarca dentro de la escuela de
posicionamiento, que a la vez, hacer parte de los modelos
estratégicos descriptivos.

 El objetivo básico de la matriz es determinar cual es la mejor

asignación de los recursos entre los diversos negocios de la
empresa y, a la vez, identificar cual o cuales negocios son los
auténticos generadores
 DIMENSIONES
 1. LA PARTICIPACIÓN O CUOTA RELATIVA DE MERCADO:
consiste en determinar tanto la posición competitiva de la
empresa como la capacidad para producir recursos.
 La capacidad que tiene la empresa se obtiene comparando el

porcentaje de participación que tiene la empresa respecto a los

demás competidores o el mayor competidor asumiendo dos
dimensiones alta posicionamiento fuerte y baja posicionamiento
debil.
 El porcentaje de participación determinado indica la posición

competitiva de la organización y la capacidad que tiene un

negocio como generador de beneficios económicos
 DIMENSIONES
 2. LA TASA DE CRECIMIENTO DE MERCADO: consiste en
determinar el porcentaje anual de crecimiento del mercado
expresado en ingresos por ventas o por el crecimiento del
producto interno bruto (PIB), asumiendo dos dimensiones alta o
baja.
 Esta dimensión es dividida en dos partes y depende las
características del sector industrial donde se opere, utilizando
como valor referencial para separar las zonas el 10% de
crecimiento.
MATRIZ DEL BCG
 ESTRELLAS
 Son unidades estratégicas de negocios o productos que tienen
una alta participación y crecimiento en el mercado. Se
caracterizan porque al estar en la etapa de crecimiento
generan altos márgenes de rentabilidad y, simultáneamente,
necesitan de grandes inversiones para mantener su
participación en el mercado hasta que alcancen la etapa de
madurez. La principal estrategia a seguir es la utilización de
agresivos programas de marketing basados en el crecimiento
intensivo, crecimiento diversificado y crecimiento vertical.
 VACAS LECHERAS
 Son unidades estratégicas de negocios o productos que tienen
una alta participación en el mercado y un bajo crecimiento.
Se caracterizan porque en la etapa de madurez al disminuir su
crecimiento y las necesidades de inversión generan un flujo y
excedentes de efectivo que puede ser transferido a otras
unidades o productos que lo necesiten. La principal estrategia a
seguir es la defensa de la participación que se tiene en el
mercado en base a la lealtad de los clientes y el excelente
servicio ofrecido.
 SIGNOS DE INTERROGACIÓN
 Son unidades estratégicas de negocios o productos que tienen
una baja participación en el mercado y una alta perspectiva de
crecimiento. Se caracterizan porque al estar en la etapa de
introducción necesitan de grandes inversiones de efectivo
para mantener o incrementar su participación en el mercado.
La principal estrategia a seguir si existen excelentes
expectativas de futuro es seguir invirtiendo y mostrando
ventajas diferenciadoras, de lo contrario, hacer Downscaling o
salir del negocio.
 PIÑAS O PERROS RABIOSOS
 Son unidades estratégicas de negocios o productos que tienen
una baja participación en el mercado y un bajo potencial de
crecimiento. Se caracterizan porque al estar en la etapa de
declinación se mantienen en el mercado mientras generen
algún flujo de efectivo o por consideraciones discrecionales del
ápice estratégico. La principal estrategia a seguir si se quiere
permanecer en el mercado es no invertir en exceso e
implementar programas que posibiliten la maximización de
utilidades, la disminución de costos y la promoción de ventajas
diferenciales.
COMPARACIÓN DE LAS CUATRO DIMENSIONES
ESTRATÉGICAS
 VENTAJAS
 El portafolio de productos o servicios que ofrece una empresa o
las unidades estratégicas de negocios que la conforma son
representadas en el diagrama de forma sencilla y rápida.
 Proporciona a los directivos información detallada para
identificar los puntos críticos de las unidades estratégicas de
negocio o del portafolio de productos – servicios ofertados por la
empresa.
 Permite hacer un análisis polivalente al utilizarse el modelo para
examinar los potenciales resultados de los diversos productos,
marcas, canales de distribución y clientes, entre otros aspectos.
 LIMITACIONES
  El análisis se centra solo en dos dimensiones para determinar
el desempeño de una UEN. Como sabemos, el atractivo de un
sector depende de muchas otras variables y no
exclusivamente del crecimiento del sector de actividad
económica.
 La posición de las UEN en la matriz depende de cómo crece el
mercado y cómo se mide la misma.
 El modelo asume que cada negocio es independiente. Este
postulado va en contravía de las interacciones que se generan
entre UEN y de la teoría de los recursos y capacidades.
GRACIAS