La estrategia explica como

frente a sus rivales una

organizacion conseguira
un desempeño superior.
La competencia estratégica Una de las razones por las
significa escoger una ruta que tantas compañías no
distinta a la de los demás en diseñan buenas estrategias es
vez de competir para hacer que quienes las dirigen
los mejores las compañías operan con ideas
pueden y deberían competir fundamentales falsas acerca
para ser únicas de lo que es la competencia y
cómo funciona.

La forma de concebir la
La teoría económica clásica competencia definir a las
llama competencia perfecta a los decisiones que se adopten en
rivales en igualdad de cuanto a cómo competir
condiciones que venden influir en la capacidad de
productos equivalentes Iván Capitulo I evaluar esas decisiones con
cabeza con cabeza impulsando Competencia: ojo crítico.
hacia abajo los precios y las
utilidades. La mentralidad
correcta

En el mundo de las empresas

Con el tiempo los rivales pueden coexistir y prosperar
empiezan a parecerse al irse múltiples triunfadores. La
esfumando diferencia tras competencia Procura más
diferencia a los clientes no bien cubrir las necesidades de
les queda más que el precio los clientes que aniquilar a
como criterio de su decisión. los rivales.

Para muchos ejecutivos la

Si todos los rivales
buscan la mejor manera
de competir chocarán
unos con otros.
competencia consiste en luchar
por ser el mejor creencia que se
ve reforzada por las metáforas
populares tomadas de la guerra
y el deporte.

Rivalidad
Cuando la rivalidad es
intensa la competencia
entre empresas destruir el
valor que crean pues lo
pasa a los competidores
con precios más bajos lo
agotan en costos más altos
con tal de competir
Para la mayoría de la
gente la competencia
es una lucha directa
entre rivales, es la
definición oficial que
encontrará si
consulta alguna
fuente.
Lo importante de la
competencia no es
derrotar al rival
tampoco lograr una
venta. Lo importante
es obtener utilidades.

Las compañías
Nuevos participantes compiten por
Las barreras contra el ingreso utilidades con sus
protegen una industria en rivales pero también
contra de participantes que libra la misma batalla
aportarían una capacidad con sus clientes para
nueva y tratarían de obtener pagar menos y recibir
una participación en el más.
mercado
Capítulo 2
Las 5 fuerzas:
La estructura de la industria
Sustitutos Competir para determina la rentabilidad sin
Los sustitutos productos obtener importar contra lo que muchos
o servicios que cubren las piensan si el sector crece mucho
mismas necesidades utilidades o poco si la tecnología es alta o
básicas sólo que en forma baja si existe regulación o no o si
distinta poner un límite a se dedica a la manufactura o a los
la rentabilidad de la servicios
Industria

Proveedores El modelo de las 5

Si tiene proveedores
poderosos se servirán de
Los compradores
su capacidad
poderosos obligan a
negociadora para cobrar
rebajar los precios o
precios más altos o
exigen más valor en
insistir en condiciones
el producto con lo
más favorables
cual se apropian de
una mayor parte del
valor
fuerzas explica los
Evaluación de las 5
fuerzas precios promedio de
la industria y sus
Las 5 fuerzas
costos es decir la
guardan una relación
rentabilidad
Clara directa
promedio que usted
impredecible con la
se propone rebasar.
rentabilidad de la
Industria
 En la aceptación menos
Cadena de valor rigurosa en que suele
Se llama cadena de valor la utilizarse ha llegado a
secuencia de actividades significar Prácticamente Para Porter la
que realiza la compañía todo lo que es bueno a ventaja
para diseñar producir juicio de una competitiva no
vender distribuir y apoyar a organización consiste en
sus productos a su vez la vapulear a los
cadena forma parte de un rivales sino en
sistema más grande de crear un gran
valor valor

Costó relativo
La ventaja de costo podría
Para que la estrategia
provenir de costos más bajos de
tenga un sentido real
operación del uso más eficiente
habrá de vincularse
del capital o de ambos, las Capítulo 3 directamente al
decisiones estratégicas se
Ventaja desempeño financiero
Proponen Modificar el precio o
de la empresa
el costo relativos a favor de la competitiva: la
compañía. cadena de valor
y sus pérdidas
y ganancias

Precio relativo
Una compañía podrá sostener un Si alguien tiene una
precio elevado sólo se ofrece algo auténtica ventaja
que es a la vez único y valioso para competitiva significa que
sus clientes. en comparación con sus
En los mercados industriales el rivales podrá operar a un
valor para el cliente puede costo más bajo imponer un
cuantificarse y describirse en precio alto o ambas cosas
términos económicos.

Si tiene una ventaja La estrategia

competitiva y corporativa se
rentabilidad será más refiere la lógica de
grande y sustentable negocio de una
que el promedio de la empresa con
industria. múltiples unidades.
 La estrategia consiste
en escoger de manera
deliberada un conjunto
diferente de Primera prueba: una propuesta
actividades para bien definida de valor
generar una mezcla
especial de valor Es el elemento de una estrategia
que se dirige hacia el exterior a
La estrategia los clientes hacia el lado de la
Define una manera demanda de la Industria. La
de competir cadena de valor se concentra en
las operaciones internas. La
estrategia es esencialmente
integradora pues reúne la
demanda y la oferta

La segunda prueba: una cadena

Las decisiones en la propuesta de de valor adaptada
valor que limitan lo que una Capítulo 4 específicamente.
compañía hará, son esenciales para Una propuesta de valor bien
la estrategia pues brinda la Creación del definida no se traduce en una
oportunidad de diseñar las valor: Lo estrategia significativa A menos
actividades en forma óptima para esencial. que el mejor conjunto de
proporcionar esa clase de valor. actividades disponibles sea
distinto a las acciones realizadas
por los rivales.

La esencia de la
estrategia y de la ventaja
competitiva radica en las
actividades en optar por
Los límites son A veces se piensa que un realizarlas en forma
indispensables posicionamiento diferente o en llevar a
estratégico sobre todo cabo otras distintas a la
cuando está muy de los rivales.
concentrado está
forjándose un nicho. Este
término supone que hay
pocas oportunidades de
mercado.
 Son el equivalente
estratégicos a una
bifurcación en la
carretera, si sigue una
dirección no podrá
tomar la otra al mismo Cuando existen trade-
Cuando intentamos
tiempo. offs los productos o
ofrecer algo a todos
actividades no son
tendemos a relajar el
sólo diferentes, son
trade-offs en que
incompatibles.Una
descansa la ventaja
opción excluye o
competitiva.
compromete la otra.

Las estrategias sólidas

El trade-offs es una
suelen incorporar
decisión que hace
múltiples trade-offs,
sustentables las
las más eficaces se
estrategias porque no
incluyen casi en todos
es fácil igualar las ni Capítulo 5 los pasos de la cadena
neutralizarlas.
de valor.
Trade-offs: la
pieza clave.

En segundo lugar
puede haber
aspectos Sí cuenta con una
irreconocibles estrategia debería
también en las ser capaz de
actividades. relacionarla
directamente con
¿A qué se deben los trade- sus pérdidas y
offs? ganancias.
En primer lugar quizá las
características de un Se trata de auténticas
producto sean alternativas
incompatibles es decir el excluyentes que le
producto que mejor ofrece la oportunidad
satisface una serie de de cumplir la
necesidades atiende las propuesta de valor.
otras en forma adecuada.
 Una buena estrategia
requiere conexión entre
muchas cosas así como
decisiones
El ajuste siempre a interdependientes.
múltiples obstáculos en Ajuste significa que el
el camino de los valor o costo de una
imitadores potenciales y actividad se ve influida
con ello aminora las por la forma de realizar
probabilidades de copiar otras.
una estrategia.

Un error frecuente la ¿Cómo funciona el

estrategia consiste en ajuste?
escoger las mismas El ajuste adopta diversas
competencias centrales formas aunque la
que los demás distinción entre ellas a
integrantes de la Capítulo 6 veces se suma en la
industria. práctica.
Ajuste: el
amplificador

Los 3 tipos de ajustes son

comunes y a menudo se El primer tipo es la
traslapan, tienden a ser consistencia básica en la
complejos y que cada actividad es
generalizados en las alineada a la propuesta
compañías como una de valor de la compañía
buena estrategia. aumentando sus aspectos
dominantes.
El tercer tipo de ajuste
según Porter es la El segundo tipo de
sustitución en este caso ajuste ocurre cuando
la ejecución de una las actividades se
actividad hace factible complementan o
eliminar otra. refuerzan unas a otras.
 El establecimiento de
liberado y explícito de
la estrategia es más
importante que nunca
durante los periodos
de cambio e
incertidumbre.
La continuidad es el
facilitador, los otros elementos
restantes tardan tiempo en La competencia de
dinámica o estática
desarrollarse sin continuidad.
Las organizaciones y el ámbito donde
las empresas operan
difícilmente alcanzarían la
ventaja competitiva. cambia sin cesar.

Por paradójico que se

antoje la continuidad de La continuidad
la estrategia mejora la refuerza la identidad de
capacidad de la empresa la compañía: le crea
para adaptarse a los una marca una
cambios del entorno e reputación y una
innovar. relación con los
clientes.

Capítulo 7
Cuando sustituimos
una estrategia por la Continuidad: el
flexibilidad la empresa facilitador Ayuda a los
nunca luchará por algo proveedores a los
que sobresalga en canales y a otros
algún aspecto. participantes externos
a fortalecer la ventaja
competitiva de una
empresa.
Las mejores estrategias
rara vez o nunca se
fundan en una La continuidad de la
predicción muy estrategia no significa que Favorece mejor hace las
detallada o concreta del una organización ha de actividades individuales
futuro. permanecer estática Aumenta la y el ajuste entre ellas
mientras la propuesta probabilidad de que permite a una empresa
central de valor sea estable los empleados construir capacidades y
puede y debería haber entiendan la habilidades únicas
grandes innovaciones en la estrategia adaptadas a su
forma de hacerla realidad. corporativa y en qué estrategia.
forma pueden
afianzarla.