Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Gestion Universitaria
Gestion Universitaria
II
GESTIN UNIVERSITARIA
79
La gestin universitaria
Para reflexionar sobre la universidad debemos pensar y repensar continuamente su problemtica. Esa es la nica forma de comprender su incesante marcha, su inagotable energa. Slo as podremos tener un pensamiento crtico del desenvolvimiento universitario en una poca como la nuestra en que el acontecer social ha rebasado nuestro marco de desarrollo, cuando las actuales necesidades
de iniciativas han superado de lejos las capacidades de las universidades y donde contrariamente muchos pretendemos formar profesionales que usen tecnologa de punta con recursos tan limitados que
casi se quedaron en el siglo pasado. El cambio social, el crecimiento
explosivo, la diversificacin del tipo de demanda de los servicios educativos, el cambio de las estructuras institucionales y la modernizacin tecnolgica, lejos de resolver los problemas acarreados del pasado, hacen ms ardua nuestra labor.
La diversificacin en la demanda y la gran competitividad crean
como necesidad fundamental que cada universidad desarrolle estrategias docentes e investigaciones propias y diferenciadas de las del
resto. Ello supone la existencia de rganos de gobierno y representaciones ms flexibles y eficientes, adems de planes estratgicos propios. Esta flexibilidad y eficiencia obligan a simplificar la estructura
81
actual de la universidad, as como sus rganos de gobierno, a mejorar las mltiples y diversas circunstancias para ejercitar de esta manera una capacidad de propuesta rpida y acorde con la realidad
cambiante.
Es por eso que ahora entendemos claramente que el nmero de
facultades de cada institucin debe disminuir y se deben buscar direcciones de una gestin empresarial especfica para cada universidad. Muchas universidades de la capital han comenzado este proceso con una disminucin gradual de facultades y aquellas que tenan
ocho de repente hoy da cuentan con cuatro o con dos. Esta demanda dentro de la universidad se ha diversificado, pero tambin se ha
profundizado haciendo que la oferta abarque cada vez ms y ms
formas institucionales que respondan a iniciativas cada vez ms ingeniosas. La creacin de institutos de investigacin, que abarquen
varias facultades al mismo tiempo, es otra de las caractersticas que
mejora la gestin y el desarrollo de cada universidad, puesto que permite el trabajo interdisciplinario.
La diversificacin actual trae consigo nuevas realidades, nuevas
modalidades, nuevos sectores para servir y nuevas formas de
financiamiento abrindonos otras puertas que conllevan mayores exigencias. Se impone, pues, desarrollar nuevos contenidos, contratar
nuevos docentes, dar nuevas responsabilidades a los ya existentes.
En pocas palabras, es necesario establecer una gestin de calidad que
responda a las nuevas exigencias.
Todos estos cambios, en especial los cambios socioeconmicos y
polticos, corresponden a nuevos paradigmas que, a su vez, nos llevan a replantear las estructuras tradicionales de la universidad. Carreras integradoras es la tnica del momento y se puede observar que
las universidades ahora buscan integrar carreras que abarquen, por
ejemplo, administracin, economa, contabilidad agrupadas en una
nueva carrera como gestin empresarial, o carreras como ecologa,
biologa, agronoma, zootecnia sintetizadas en ingeniera del medio
ambiente, as como las de bioqumica, qumica, biologa se agrupan
ahora en otra carrera como la ingeniera biotecnolgica. Me pregunto, con las nuevas tecnologas y los ordenadores que nos gobiernan
cada vez ms, qu tiempo de vida tendrn carreras como contabili-
82
83
anza, gestionar las investigaciones, gestionar nuestros exiguos recursos con eficiencia, honradez, oportunidad y creatividad. Esta nueva gestin universitaria tiene que partir de una profunda reflexin
sobre sus vicios y deficiencias y del reconocimiento objetivo de haber sido organizaciones complejas donde muchas veces las metas no
estn formuladas clara y precisamente.
Alguien me deca hace poco que en la universidad es preferible
ser burro con criterio que un inteligente sin criterio. Y eso lo estamos observando diariamente y a cada rato. Desde la perspectiva universitaria, la globalizacin y la internacionalizacin de la economa
tienen una ptica diferente a la del comn de los mortales. Por eso es
muchas veces difcil entender a la universidad cuando no se la conoce por dentro, cuando no se la ha vivido intensamente. Es por ello
importante que nuestros alumnos vivan su universidad y no simplemente pasen por ella.
La internacionalizacin nos muestra que estamos dentro del
mundo de la educacin y la cultura, el cual sobrepasa la globalizacin de intercambios comerciales para entrar al mundo de las vivencias y las creencias, donde los intercambios son de conocimientos, ideas, sentimientos y criterios. Y aqu, en vez de reducirnos a la
mera competitividad, necesitamos buscar entendimientos para realizar proyectos comunes que refuercen y desarrollen nuestros productos: la enseanza, la investigacin y los servicios. As, llegamos a un
punto en que el camino que tiene doble va, un camino de mutuo entendimiento entre instituciones de la misma calidad y de la misma
categora y otro en el que todos trabajemos y desarrollemos proyectos en conjunto.
Nos toca crear en nuestros alumnos una conciencia crtica con
profundas races de valores, con identidad nacional e institucional,
contrarrestando los modelos consumistas impuestos por la publicidad y la moda. Sin embargo, tambin debemos ir hacia la bsqueda
de alianzas que signifiquen la suma de recursos y esfuerzos en pro
de la ciencia comprometida con la sociedad. Concretar estos acuerdos nos demanda ser flexibles y creadores. Quin en la universidad
no reconoce ahora la presencia de personas de diversa procedencia
cultural? Quin no ha visto en sus aulas grupos de alumnos de si-
84
85
En trminos generales, una buena gestin significa usar los recursos disponibles en forma eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos institucionales; al decir recursos tengo en mente todos: alumnos, docentes y no docentes. Quienes tienen la responsabilidad de
conducir la universidad deben aprender el cmo y el porqu de todos los integrantes de la comunidad universitaria. Una nueva forma
de gestionar las universidades debe responder a los retos que tienen
hoy planteados. Si se apuesta por eficiencia, eficacia y responsabilidad en la toma de decisiones es imprescindible apostar por equipos
que realicen su gestin con agilidad, eficacia y responsabilidad.
Por otro lado, sin menoscabar la autonoma universitaria, que
debe tener una defensa cerrada y permanente de todos los acadmicos, resulta lgico que la universidad rinda cuentas a la sociedad
sobre sus actividades. Para facilitar esta transparencia, es necesario
que funcionen mecanismos de control y fiscalizacin en forma adecuada. Ello no slo nos evitara una serie de malentendidos, sino que
contribuira a mejorar nuestra imagen con todas las implicancias que
ello tiene.
Hablar de calidad en la educacin es pensar en la interaccin de
mltiples variables, de diversos factores, de los cuales no podemos
prescindir; una educacin de calidad que exige una gestin de calidad, un proceso de gestin que integre todas las actividades universitarias que satisfagan las expectativas del usuario cualquiera que
este sea. Una poltica de calidad institucional exige un diagnstico
serio de la realidad, una definicin precisa de las metas y los objetivos, la planificacin estratgica de las acciones de acuerdo a los propios recursos y a las necesidades, la constante supervisin y evaluacin de los procesos, un sistema de comunicacin fluido y confiable,
el aprovechamiento de la retroalimentacin y la disposicin a innovar y mejorar continuamente.
Dentro de estos planeamientos de gestin, qu perspectivas tiene nuestra universidad? A riesgo de parecer reiterativo me atrevo a
sealar las siguientes: primero, encontrar mecanismos que permitan
instrumentalizar modelos de desarrollo que respondan a los diferentes contextos regionales y locales; segundo, disear sus planes en
concordancia con el plan nacional de desarrollo, buscando que sus
acciones sean una respuesta a las exigencias nacionales.
87
88
90
92
al 2060 no es extrao ni absurdo. Ese es el reto de la calidad acadmica y esa es la revolucin acadmica que debe financiar y debe sustentar la administracin. Nosotros debemos revolucionar nuestra enseanza para servir a un alumno que saldr en el 2005 y trabajar
hasta el 2060. Qu significa eso? En parte, es ver la bola de cristal
pero, por otro lado, es tambin acumular y utilizar todos los recursos acadmicos y pedaggicos que existen ahora para poder
redisear nuestra educacin a esos fines. Como profesores debemos
transformarnos para ese reto. No olvidemos que, inclusive los
vicerrectores administrativos, somos profesores de aula y en lo posible debemos seguir enseando para no olvidarnos que de barro somos y al barro volveremos, como dice el evangelio; aplicado, que somos aula y al aula volveremos, porque todos volvemos al aula despus de ser vicerrectores.
Entonces, es bueno recordar eso para saber que el servicio en la
vida acadmica, junto con esta gran transformacin, es lo ms importante ahora y que esto insume recursos financieros y de todo tipo.
La transformacin de la enseanza no es gratuita ni se hace fcilmente. Debemos modernizar el concepto de profesor, sobre todo de
profesor a tiempo completo. Yo no tengo vergenza de decirlo porque lo digo hasta en mi universidad. All, como en otras universidades, el profesor a tiempo completo es uno que me ensea bien, el que
ensea el nmero de horas que el reglamento le exige. Sin embargo,
nosotros pensamos que esa ya no debe ser la definicin de un profesor a tiempo completo. ste tiene que ser la espina dorsal de una universidad que se mueve, que avanza y se transforma manteniendo todo
lo bueno que tena. No debe ser el gran administrador de cuentas de
la universidad sino la persona que tome la iniciativa, dentro de su
especialidad, para organizar la vida con los alumnos, con sus pares
y dar la calidad acadmica para transformar la educacin; es esa la
transformacin cotidiana que tenemos que hacer. Esto es complicado porque tenemos que redefinir al profesor a tiempo completo. Debe
ser todo lo que fue hasta ahora y ojal fuera tambin alguien que pueda conducir y liderar la transformacin dentro de la universidad. El
profesor a tiempo completo que slo ensea bien es un excelente profesor universitario, pero vale la pena pensar si debe ser un profesor
a tiempo completo.
93
94
Gobernabilidad democrtica
en la universidad pblica
Quiz hemos buscado por mucho tiempo las causas afuera: el imperialismo yanqui, la oligarqua, la burguesa, el gobierno de turno, el
modelo econmico, pero pocas veces hemos visto dentro de nuestros
muros para buscar explicaciones e intentar remedios.
De all que quedo honrado y agradecido al recibir la invitacin
de San Marcos de participar con una ponencia sobre el tema de gestin asunto aparentemente instrumental y neutro, un neologismo
en nuestra jerga universitaria en este foro sobre La universidad en el
Per. Esto de la gestin universitaria es reciente, antes se hablaba simplemente de autoridad universitaria. All est la originalidad, buscando entre nosotros las causas que nos aquejan e impiden el desarrollo; eso es parte de la historia de las universidades, una historia
de crisis, de conflictos de gobierno interno que han aquejado tanto a
universidades pblicas como a privadas. Acordmonos de los conflictos de gobierno en San Marcos en la dcada pasada. Debemos precisar que estos conflictos en el seno de la universidad se han producido en pleno despliegue de la autonoma universitaria. Es decir, no
se han producido por circunstancias de dictadura. En plena vigencia de la democracia y de la autonoma universitaria, las crisis han
prosperado. Entre ellas me refiero, por ejemplo, a los conflictos no
menos severos de la guerra que hizo Sendero Luminoso, a la idea
nuestra de universidad desde la perspectiva occidental y democrtica, es decir, a una universidad que busca la verdad plural, democrtica, sin exclusiones ni fundamentalismos.
La pregunta que nos hacemos es si esta historia de conflictos es
resultado de la forma de gobierno o de la propia naturaleza de la
comunidad universitaria que se define como democrtica. De ser el
primer caso, estos conflictos podran ser evitados, de alguna manera, si inventamos otra forma de gobierno. Sin embargo, esta conflictividad podra crear un problema mayor si imaginamos a la universidad como reflejo de la sociedad, puesto que si la sociedad es
conflictiva, la universidad tambin lo ser.
Quiero hacer otra acotacin para sealar que la ley universitaria, la que nos ha regido en los ltimos cuarenta aos, nunca ha sido
arrancada al poder mediante luchas universitarias. El poder sencillamente la promulg recogiendo los aspectos fundamentales de los
96
97
98
99
De lo anterior se desprende que la generalidad universitaria, constituida por los profesionales y acadmicos, por las investigaciones
cientficas y tecnolgicas y la extensin cultural, no encuentra portadores en la poltica real de la universidad. Lo que queremos decir es
que las banderas reivindicativas universitarias que se han enarbolado en el Per desde los tiempos de la reforma, se han achicado hasta
descender a meras reivindicaciones estamentales, no solamente distintas a las generadas por la universidad sino contrarias a las banderas que los reformistas del diecinueve plantearon en el Cusco. Yo
les recomiendo la lectura de La historia y la vida de Jorge Basadre en
donde hay un captulo ms o menos significativo en que Basadre hace
un recuento muy bien escrito la prosa de este sanmarquino es extraordinaria, sobre lo que queran los reformistas universitarios del
diecinueve. Saben qu queran? Una universidad al servicio de la
nacin, promotora de la investigacin, generadora de progreso y desarrollo; sin embargo, los aspectos reivindicativos que han quedado
como nicos en la poltica universitaria son la gratuidad absoluta,
la permanencia indefinida. Lean a Basadre, adems es un sanmarquino. Aquellos ilustres estudiantes soaban, queran hacer de la
universidad un poderoso instrumento democrtico, econmico y racional para salvar al Per enfermo y no a los universitarios, por supuesto, con el nico requisito de la calidad y dedicacin al estudio;
ningn estudiante, por pobre que sea, debera ser negado de ingresar a la universidad.
Finalmente, para iniciar la solucin de nuestros problemas estructurales internos, propongo unas cuantas ideas provocadoras. Pretendo radicalizar la democracia, llevarla al extremo pero tambin
radicalizar la gestin. Sern posibles estos elementos fructuosos?,
no lo s realmente, pero he pensando en comenzar por el rector. Propongo que el rector y los decanos sean elegidos en votacin universal y secreta por los docentes y estudiantes. Qu les parece? Con
esta radicalizacin conseguiramos varios objetivos, el ms importante para m es que el que vaya a la Asamblea Universitaria sea alguien a quien le duela la universidad, no una persona que quiera
tener un voto para esgrimirlo y elegir a la autoridad.
De esa manera, el rector tendra como referente una base ms amplia, no tendra que sufrir la reduccin de su poder cada vez que la
101
Asamblea Universitaria funcione; tendra una base importante de legitimidad. Es el caso del Presidente de la Repblica, quien es elegido
por todos para gobernar el pas y gobierna con ministros designados por l. Ese rector como en Espaa, por ejemplo, debera tener
la capacidad de designar a los vicerrectores, porque no es parte de
una gestin moderna que la mxima autoridad sea elegida por el
mismo rgano de gobierno que elige a la segunda y a la tercera autoridad. Adems, la propia ley es ambigua en este caso porque se le da
la potestad al rector de decidir si se le da atribuciones o no. El actual
rector de San Marcos, por ejemplo, podra no darle ninguna atribucin, salvo que el estatuto lo mande. La propuesta es que el rector
sea elegido democrticamente por todos. Entonces, es un problema
poltico seguramente pero creo que el rector, de esa manera, se sentira slido por esa representatividad, tendra un equipo de gobierno
slido y podra gestionar la universidad. Lo mismo para los decanos. Creo que la comunidad facultativa podra elegir de esta manera
a los decanos.
Para terminar, porque me he extendido en demasa, planteo dos
medidas adicionales. Disminuir sustantivamente el nmero de miembros de los rganos de gobierno. La Asamblea Universitaria podra
ser cuan grande sea el lugar que los pueda albergar. Podra ser como
se llama en Espaa, creo, comunidad, o bueno, como la Politcnica
de Madrid que tiene 300 miembros, incluido representantes del personal administrativo, quienes eligen al rector pero no a los rganos
de gobierno. Yo creo que el Consejo Universitario no debera tener
ms de doce miembros y el Consejo de Facultad no ms de seis. Pienso, adems, que debera crearse con el nivel adecuado una gerencia
econmica, la cual debera ser medida por el Consejo Universitario
exactamente igual como la presidencia de un directorio mide a una
gerencia, con indicadores econmicos y acadmicos que emanaran
de la Asamblea Universitaria y del Consejo Universitario. Obviamente,
me refiero a los indicadores econmicos bsicamente.
stas son, como comprendern, slo algunas ideas lanzadas en
su expresin ms extrema pero que tienen que ver con la absoluta
necesidad de las universidades pblicas de contar con una gestin
slida y no precaria que les permita manejar eficaz y efectivamente
los pocos recursos que reciben.
102
Mesas de discusin 1 y 2
103
104
dad realmente ha satisfecho la necesidad en cualquier situacin histrica? Se habla, por ejemplo, de que la universidad debe resolver los
problemas de demanda de la sociedad, etc. Sin embargo, y para esto
habra que ver indicadores de xito, hasta qu punto las universidades que han tenido xito han satisfecho las demandas de la sociedad?
No olvidemos que la universidad surge como producto de una
determinada necesidad y de una casta social tambin. Entonces, hasta qu punto existen indicadores de que hay universidades con xito
que hayan resuelto problemas de una sociedad y cul sera la recomendacin que los expertos hacen para que la universidad pueda
tener xito con relacin a su mercado objetivo o mercado meta?
Pregunta 3. De todo lo expuesto me surgen una serie de
interrogantes las que pongo a consideracin: Es realmente el problema de la universidad hacer ms investigacin? No hay acaso un
desfase de los conocimientos, de las investigaciones logradas en el
mundo occidental y de todo lo publicado, con su aplicacin y acercamiento a nuestra sociedad? Es vlido hacer ms investigaciones?
Estamos en condiciones de tener equipos sofisticados para hacer las
investigaciones de punta? O el camino de la universidad es buscar
que lo ya hecho se lleve a la praxis en esta heterogeneidad de geografa, de idiosincrasia y de cultura?
Pregunta 4. Quisiera plantear una reflexin comparativa con lo
que sucede en la sociedad. Veo mucha angustia, mucha preocupacin por recursos, por dinero. Sin embargo, todos sabemos que los
recolectores informales de basura alimentan a un 60 70% del ganado porcino del mercado. Grandes chancheras informales viven de
la basura. Estas no son empresas formales pero manejan presupuestos quiz mayores de los tiene la universidad anualmente. Estos son
grupos emergentes, pero creo tambin que la universidad es realmente un grupo emergente. No podemos pensar que la universidad tiene
una naturaleza per se y a priori; estaramos retrocediendo entonces a
una concepcin escolstica.
105
106
107
mn, una empresa guiada por el bien comn en su particular dimensin que es la creacin cultural, la educacin, etc. All la reforma universitaria y por supuesto la universidad tiene una funcin que cumplir si quiere hacer conciencia crtica. Se tiene que empezar por la
reforma del espacio pblico, la reforma de la vida en sociedad. La
universidad no es ajena a lo que es la naturaleza misma de nuestra
sociedad y de nuestro convivir. Eso hace, me parece, mucho ms difcil la problemtica universitaria, porque no la asla. Ya no se trata
de una nueva ley, de una reforma universitaria que resuelva los problemas mecnicamente. La cosa es mucho ms compleja. Sin embargo, yo creo que hay mecanismos, por supuesto, yo mismo he mencionado cosas que son aberrantes; por ejemplo, la existencia de las nuevas universidades, que no haya ningn tipo de subvencin tributaria
a las universidades sin fines de lucro, que se pretenda regir las universidades por las leyes de mercado, todo eso es aberrante. Adems,
es revolucionariamente aberrante. No existe ningn pas en el mundo donde eso suceda. Es una cosa de sentido comn. Hay cambios
que hacer, pero no me parece que la esencia de la problemtica se
vaya a resolver con leyes. Eso se va a solucionar cuando la universidad se renueve a s misma; las personas concretas que estamos en la
universidad somos quienes tenemos que cambiar.
Dr. Roque Carrin. Bueno, estoy de acuerdo con los problemas
planteados en las dos mesas; all se han sealado puntos importantes para discutir la problemtica universitaria. Coincido plenamente
con lo que se dijo en la primera mesa; en cambio, en la segunda mesa
ya hay problemas ms concretos y especficos que creo que sera importante debatir, lo mismo que en las preguntas que se han formulado.
Comparto la idea de Jorge Secada en el sentido de que una nueva ley universitaria o una nueva estructura de la universidad no cambiarn, no solucionarn nuestros problemas. Particularmente pienso que lo central radica en la necesidad de un nuevo movimiento universitario. La reforma universitaria de 1918 tuvo un impacto muy
grande en Amrica Latina y en el mundo porque fue resultado de
una movilizacin de los sectores intermedios de la universidad que
108
109
110
cin. En ella se incluyen 47 artculos marco de la nueva ley de educacin superior. En Venezuela, un pas que todava tiene dinero para
invertir en las universidades, no se ha podido resolver tampoco los
mismos problemas que se tienen aqu. No basta, pues, slo el dinero.
Un profesor titular all gana cinco veces ms que un profesor principal de ac; tiene jubilacin con cdula viva, no paga impuestos, la
universidad le cubre el 50% de la seguridad, maternidad y hospitalizacin, tiene una caja de ahorros (de donde pueden sacar prstamos
para todo) y, sin embargo, con todas esas ventajas, no se ha podido
resolver los mismos problemas que afronta la universidad peruana.
Entonces, tampoco es el asunto como deca la colega en su pregunta de pagarle mejor al profesor. La justa remuneracin es importante, pero hay algo ms que falta para arreglar la universidad,
hay algo ms que escapa a las buenas disposiciones de hacer leyes.
Hace poco particip en un simposio en Venezuela y recomend que
una ley universitaria no debe tener ms de diez artculos. Mi propuesta para eso era bien simple. Las universidades se han vuelto burocracias administradoras. La burocracia administradora a la que yo
me refiero es aquella compuesta por profesores y empleados que toman la universidad para s misma y ahogan as la vida acadmica.
El profesor Rubio dijo muy claramente: la administracin debe realizarse con tcnicos y profesores en conjunto; los profesores no pueden estar firmando recibos ni rdenes para comprar insumos que la
universidad requiere cotidianamente. Hay universidades que tienen
directores que hacen aquello y que ganan dinero en eso; as, el poder
administrativo se enquista en las universidades y no deja florecer a
la academia. Ese tipo de cosas tienen que resolverse radical y absolutamente y lo dijo claramente tambin el profesor Rubio con la experiencia de la PUCP: para la academia y por la academia; la universidad no puede ser ms que eso.
El otro punto que se haba tocado aqu, lo dijo muy claramente
un participante del pblico, es que la cultura no se hace slo en la
universidad; el avance no se hace slo en la universidad; el desarrollo s se hace en la universidad. Con el ejemplo de las chancheras,
que manejan un presupuesto mayor que las universidades, podemos
testificar muchsimas cosas que no hace esta institucin. Precisamente,
111
112
113