Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica

Mdulo 1: Estrategia y Planificacin Estratgica
El mdulo uno de la materia estrategia abarca los captulos uno y dos de la asignatura,
comprendiendo, por lo tanto, las unidades:
1) La Evolucin de la estrategia.
2) Introduccin a la planificacin estratgica.
Se incluyeron en el mismo cinco lecturas como bibliografa complementaria.
Unidad 1: Evolucin de la Estrategia

1.1 El concepto de Estrategia
El trmino estrategia proviene de la guerra y su aplicacin al campo de la administracin y
de los negocios fue una extensin del trmino blico, que fue sufriendo modificaciones e
incorporando conceptos de la Ciencia Administrativa. De su origen se desprende el
elemento bsico de las acciones de confrontacin de la empresa frente a otras empresas u
organizaciones y al entorno mismo.
De lo expuesto surge una primera explicacin del trmino, que no debe confundirse ni
tomarse como sinnimo de planificacin1. La estrategia tampoco es sinnimo de finalidad,
sino un camino para llegar a los fines. sta remite a la accin en un momento y bajo
condiciones determinadas.
Para comprender cmo se gener la adecuacin del concepto blico a otras disciplinas
escogimos el siguiente material que resalta las aplicaciones actuales del concepto en las
organizaciones y empresas.
Primera Lectura:
Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios 2

La administracin es un campo muy joven, en relacin con
otras disciplinas, se est exagerando mucho sobre su
contribucin al aumento de la eficiencia y la calidad en las
decisiones empresariales (...) debemos buscar en otras
disciplinas ms maduras (por ejemplo, las ciencias
militares) conocimientos significativos que podamos aplicar
en el campo de la direccin. - Makridakis.
En esta ocasin, trataremos las enseanzas que extrae
J.B. Quinn de estrategias de Filipo y su hijo Alejandro
Magno.
1
2
Garrido Buj, Santiago (2003): Fundamentos sobre la direccin Estratgica, Ed. Pirmide, Madrid: 5
Extrada de la pgina Web Comunidad y pensamiento creativo. Estrategias de Filipo y Alejandro para los
negocios. AUTOR: Alexis Codina. TEMA: Estrategia Empresarial PUBLICADO: 12/11/2006 Informacin Legal:
Este artculo es Copyright de su autor. El autor es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, as
como de la legitimidad de su autora. El contenido puede ser incluido en publicaciones o Webs con fines
informativos y educativos pero no comerciales.
Materia: Estrategia
Profesora: Regina Bibiana Salomn
-1-
La estrategia clsica.
J.B. Quinn3, en su trabajo Estrategias para el cambio, utiliza referencias de diferentes
clsicos militares lo que fundamenta en que El anlisis de las estrategias militares y
diplomticas y analogas similares en otros campos proporcionan un conocimiento
fundamental de las dimensiones bsicas, de la naturaleza y el diseo de estrategias
formales...4.
Para formular sus conclusiones y propuestas sobre Dimensiones de la Estrategia y
Criterios para una estrategia eficaz Quinn analiza a Filipo y su hijo Alejandro El Magno en
la batalla de Queronea destacando los siguientes aspectos:
- Filipo y Alejandro tenan metas claras, aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de
las ciudades-estados griegas y as establecer su dominio en el norte de Grecia.
- Esperaban tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos, para atacar a Persia por
su flanco oriental.
- Despus de evaluar sus recursos decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota
enemiga y escogieron atacar ciudades amuralladas, donde las falanges ni la caballera de
sus enemigos tuvieran ventajas decisivas.
- Emplearon un enfoque indirecto cuando condujeron a su ejrcito hacia el sur, para castigar
a la ciudad de Anfisa.
- En una secuencia planeada de acciones y maniobras engaosas se desviaron del camino
directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave, Elatea.
- Aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, para conocer movimientos del
enemigo y, en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones enemigas cercanas a Anfisa.
- Una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, primero intentaron
negociar para alcanzar sus metas. Ante este fracaso, optaron por un plan de contingencia
bien desarrollado sobre cmo atacar y aplastar al enemigo.
- Antes de esto, haban organizado sus tropas en afamadas falanges y desarrollado toda la
logstica necesaria.
- Aprovechando las ventajas naturales del terreno donde actuaran utilizaron la ventaja
relativa de su ejrcito (estructura jerrquica disciplinada y caballera) para batir a sus
enemigos.
La estrategia de la batalla.
Otros aspectos de la estrategia que siguieron Filipo y Alejandro, en los que J. B. Quinn se
detiene, son los siguientes:
- Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y debilidades, as como las
disposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes.
- La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la
movilidad de sus extraordinarias falanges, as como en poderosas unidades de caballera,
capitaneadas por Alejandro.
- Sus debilidades, eran excedidos en nmero y enfrentaban a bandos atenienses y tebanos,
de las mejores tropas del mundo en ese entonces.
- No obstante, sus oponentes padecan dos puntos dbiles: uno, el flanco izquierdo griego,
con tropas locales escasamente armadas; dos, se encontraban ubicados en terreno
pantanoso.
3
Quinn James Brian, Mintzberg Henry (1998): Estrategias para el Cambio. En: El Proceso estratgico. Prentice
Hall, Mxico: 10
4
Hall, Mxico: 11
Materia: Estrategia
-2-
- Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el

flanco derecho; Alejandro, la caballera.
- Alinearon sus tropas en una posicin especial que les permitiera aprovechar sus fortalezas
y contrarrestar sus debilidades.
- Sobre el terreno, decidieron dnde concentrar sus fuerzas, qu posiciones concedan y
qu puntos clave deban tomar y retener.
- Atacaron el punto dbil de sus contrincantes, con sus unidades ms disciplinadas.
-Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia su
izquierda, la brigada de los guardias inici una retirada planeada repentina, que hizo pensar
a los griegos que los macedonios estaban en plena retirada y rompieron filas de manera
precipitada.
-Finalmente, con una sincronizacin definida con antelacin, Alejandro atac la lnea que se
haba dispersado, abri una cabeza de playa a espaldas de los griegos, Filipo hizo un
contraataque planeado y dominaron completamente a sus contrincantes.
Dimensiones de la Estrategia.
Del anlisis de estas experiencias y otras similares que comenta, J.B.Quinn plantea que las
Dimensiones de la Estrategia pueden resumirse en los cuatro aspectos siguientes:
Primero: Contienen tres elementos esenciales:
1. Las metas (u objetivos) ms importantes que deben alcanzarse;
2. Las polticas ms significativas que guiarn o limitarn la accin.
3. Las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metas
definidas dentro del lmite establecido.
Segundo, son efectivas cuando se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e
impulsos, lo que les da cohesin, equilibrio y claridad.
Tercero, la estrategia no slo incluye lo impredecible sino tambin lo desconocido.
La esencia sea militar, diplomtica o de negocios, plantea Quinn5, es construir una posicin
que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que la organizacin pueda
lograr sus metas, a pesar de lo impredecible del comportamiento de las fuerzas externas,
cuando se presente la ocasin.
Cuarto, a semejanza de las organizaciones militares, las empresas concretan sus
estrategias de: frente de combate, reas, batallas, infantera, artillera, en resumen, tienen
varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s.
J.B. Quinn6 se lamenta de que, con frecuencia, las supuestas estrategias que se pretenden
crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias, por el
contrario, se trata ms bien de una mezcla de filosofas, o simplemente, de un
amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratgicos mas
fundamentales, carecen de cohesin, flexibilidad, impulso, sentido de ubicacin ante
adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los anlisis histricos.
Criterios para una Estrategia Eficaz.
Segn Quinn, el anlisis de ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos
5
Hall, Mxico: 12
6
Op citS/D
Materia: Estrategia
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como de negocios, permite establecer que las estrategias eficaces deben abarcar, como
mnimo, determinados factores y elementos estructurales bsicos, entre los que seala los
siguientes:
- Objetivos claros y decisivos.
La pregunta bsica para identificar esto es Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas
generales comprendidas con claridad, que son decisivas y factibles?
- Conservar la iniciativa.
Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso? Establece el ritmo
y determina el curso de los acontecimientos, en lugar de reaccionar ante ellos?
- Concentracin.
La estrategia, concentra el poder superior en el lugar y en momento decisivos?
Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa sea ms poderosa
(o que sea mejor en dimensiones crticas) en relacin con sus competidores?
- Flexibilidad.
La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones
necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad?
Liderazgo coordinado y comprometido.
Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de
las metas principales? Los lderes, plantea Quinn, deben ser seleccionados y motivados
de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del
papel que se les asigne.
Sorpresa.
Ha hecho uso, en o durante la preparacin de la estrategia, de la velocidad, del
silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos
contrincantes?
Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda
proporcin en cuanto a la energa utilizada, plantea Quinn.
- Seguridad.
La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentales
para la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir
sorpresas por parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica imprescindible para
sustentar cada uno de sus impulsos principales?
Experiencias y conclusiones principales:
Del anlisis que hace Quinn de Filipo y Alejandro se pueden extraer, a manera de resumen,
las siguientes experiencias, para su utilizacin en la preparacin de estrategias de negocios:
1. Definir los objetivos estratgicos, en trminos de resultados, que nos proponemos
alcanzar.
Materia: Estrategia
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2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades as como las de los competidores

principales que nos proponemos enfrentar.
3. Analizar las posibles alianzas que puedan contribuir a alcanzar las metas que nos
proponemos, que puede ser, por ejemplo, complementando nuestras debilidades.
4. Atacar las posiciones ms dbiles de nuestros competidores, en las que podamos
utilizar mejor nuestras fortalezas, que pueden ser: segmentos de mercado, canales de
distribucin, insuficientes servicios a los clientes, niveles de calidad, variedades y surtidos,
entre otros.
5. Planificar la secuencia de acciones que nos permitan ocupar determinadas posiciones,
a partir de las cuales podamos proponernos objetivos superiores.
6. Monitoreo sistemtico de lo que ocurre en el entorno, que nos permita identificar
tendencias y, de ser posible, adelantarnos a los acontecimientos.
Una conclusin general es que las experiencias de los clsicos militares, pueden resultar
tiles para la formulacin de estrategias de negocios, conclusin a la que han llegado, tanto
J.B. Quinn, como otros especialistas.
1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrategia

Los elementos de la estrategia son importantes en la comprensin de la materia, dado que
agregan precisin a las lecturas bibliogrficas y permiten avanzar en torno a la respuesta
sobre qu es la estrategia, a qu aspectos de la organizacin se refiere y comprender qu
vinculacin existe entre la organizacin y su entorno, adems de cmo hacer comparables
los recursos y capacidades de la organizacin con los de las dems empresas de la
competencia, as como los efectos de las decisiones empresariales en el entorno.
Los elementos para encuadrar este concepto son cuatro:
1. Se refiere al SCOPE, es decir, al enfoque de la actividad de la organizacin.
2. Relaciona la actividad con el entorno en el que opera.
3. Siempre relaciona las actividades con los recursos y las capacidades de que dispone
la organizacin.
4. Las decisiones estratgicas suelen tener gran impacto en las organizaciones.
Adems, la estrategia es un trmino que abarca toda la organizacin y es global ya que
incide en forma significativa en el futuro de la organizacin.
Recordemos que es un error usar el trmino estrategia como sinnimo de planificacin y
viceversa.
La estrategia deliberada, surge de un proceso de planificacin, mientras la estrategia
emergente, surge de hbitos y formas de actuar propios de la organizacin, conforme a sus
recursos, sin una planificacin previa7.
Otro punto a tener en cuenta es que la estrategia no es sinnimo de xito, es decir, no lo
garantiza sino que slo lo viabiliza si es potente y coherente, junto a una decisin firme de
conseguirlo.
Ver Henry Mintzberg, Quinn James Brian, El proceso Estratgico, OpCit para ampliar el tema.
Materia: Estrategia
-5-
Los objetivos son un presupuesto bsico para la definicin de una estrategia. En su

definicin y como parte de un proceso comunicacional denominado proceso estratgico,
surgen dos conceptos claves que forman parte de la fase previa a la formulacin de una
estrategia que permiten precisarla y enfocarla. Ellos son: La Visin y La Misin.
Visin. Es la descripcin de cmo se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito

sus estrategias de desarrollo para alcanza su mayor potencial.
Misin. Razn de ser de la organizacin. Especifica el rol funcional que la
organizacin va a desempear en su entorno e indica con claridad el alcance y
direccin de sus actividades.
De este modo, el enfoque estratgico vincula la visin y misin con decisiones posteriores
de formulacin de dicha estrategia. ste consiste bsicamente en elucidar:
Quines somos.
Qu hacemos.
Por qu estamos aqu.
Qu tipo de empresa somos, queremos ser, debemos ser.
No debemos olvidar que la estrategia se refiere al medio y no a su especificacin como
vehculo para alcanzar los objetivos. Se trata de un elemento en una estructura de cuatro
partes:
Fines.
Estrategia.
Tcticas
Recursos.
Adems de conocer los elementos que integran el concepto estrategia, es necesario

conocer los factores que se combinan para la obtencin de un xito estratgico.
Otro punto a tener e cuenta es el de los factores que se combinan para la obtencin de un
xito estratgico. stos son:
Un acertado anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

La evaluacin de los competidores, en trminos de capacidades.
El anlisis de la evolucin del entorno y de las acciones de la competencia.
El pensamiento estratgico tiene valor en cuanto considere las variables del entorno
y de la competencia.
Recapitulando, la estrategia consiste entonces en una accin destinada a mantener o a

alterar la fuerza de la empresa en relacin con sus competidores para as alcanzar,
mantener o mejorar una posicin considerada positiva o favorable.
El elemento diferenciador constituye la ventaja competitiva que hace que la empresa
obtenga resultados positivos.
1.3 La estrategia en la literatura moderna

En la literatura moderna existen numerosas posturas en torno al trmino estrategia,
concebida como un mero medio para conseguir los objetivos. Esta idea para A. Chandler
Materia: Estrategia
-6-
significa sincronizacin e integracin de los objetivos y los planes en el marco de los

recursos disponibles y en un entorno cambiante.
Otros autores como Learned, Chrstensen, Andews y Guth, la refieren a un posicionamiento
de la empresa en un entorno competitivo. Esto se resumira en crecimiento, mantenimiento,
o abandono del entorno competitivo.8
Por otro lado, Porter entiende que la estrategia es una respuesta sobre la base de nuestras
capacidades a las amenazas del entorno para conseguir una ventaja competitiva sostenible
con el deseo de mantener una diferenciacin.
1.4 Estrategia y diferenciacin

Para abordar el concepto de diferenciacin es necesario entender cmo se conforma el
marco estratgico dentro de un conjunto de decisiones, tendientes a obtener una ventaja
competitiva sostenible, y posicionar a la empresa o sus productos en relacin a su entorno y
a los competidores. Para ello, se seleccion como material la siguiente lectura que explica
con detenimiento y precisin el concepto de diferenciacin en la formulacin estratgica de
la organizacin.
1.5 Estrategia y competencia
La diferenciacin constituye una forma de competencia que se origina en el estudio de los
atributos de valoracin positiva que el cliente vincula con los productos o servicios.
Consecuentemente, se pueden estudiar los dos conceptos simultneamente, el de
competencia y el de diferenciacin, en el material que desarrollamos a continuacin:
Estrategias de diferenciacin
Segunda Lectura:
Estrategia y direccin estratgica
Estrategia
Puede definirse como la preparacin para la accin y se establece antes de que esta se
inicie. El trmino estrategia puede tener muchas acepciones: Chandler (1962), (Cita en Diez,
et al 2001, p.210) la define como la determinacin de los fines y objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la asignacin de
recursos necesaria para lograr estos objetivos
Para Mintzberg (1978, 24 p. 934-948) se define como un modelo en una corriente de
decisiones o acciones constituido de un producto de cualquier estrategia intentada
(planeada) y de cualquier estrategia emergente (no planeada).
El objetivo bsico de una estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Las
estrategias deben fundamentarse en recursos, capacidades (habilidades) existentes o en
generar recursos y capacidades adicionales para aumentar su capacidad competitiva
Ansoff (1979), Hofer y Schendel (1978), Lorange (1980), Hamermesh (1990) identifican a la
estrategia compuesta de varios niveles o aspectos:
a) Estrategia corporativa aplicada a toda la empresa;
8
Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fbula La liebre y la tortuga.

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/estrategias-de-diferenciacion-en-la-administracion.htm.
Autor: Joaqun Perea Quezada
9
Materia: Estrategia
-7-
b) Estrategia global (Hill y Jones 1996, p.227) que emplean las compaas con el fin de
ingresar en los mercados extranjeros como exportaciones, licenciamiento,
subsidiarias o joint venture;
c) Estrategia de negocios, que define la eleccin de un producto o servicio y el mercado
de cada negocio dentro de la empresa (Andrews, 1980, p.18), (cita en Hamermesh,
1990, p.54). d) Estrategia funcional que determina la forma en que se emplearn los
recursos al nivel operativo (Newman y Logan, 1976, p. 64); (Andrews 1977, p. 59).
Estrategia corporativa
Segn los distintos autores que escriben al respecto se pueden ver las siguientes
afirmaciones respecto a qu es la estrategia corporativa.
La estrategia corporativa es el patrn de los principales objetivos, propsitos o metas y las
polticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal manera que
definan en que clase de negocio la empresa est o quiere estar y que clase de empresa es
o quiere ser10
Las opciones estratgicas que las empresas pueden utilizar para ingresar en nuevas reas
de negocios pueden ser entre adquisiciones de negocios existentes; nuevas operaciones
internas como iniciar un nuevo negocio; y joint venture que consiste en iniciar una nueva
operacin con la ayuda de un socio11.
A. Indacochea C. (2001, Vol. 51 agosto p.710) afirma que la cercana fsica entre las
empresas fortalece el vnculo entre la cadena de valor de las empresas y sus proveedores y
permite beneficiarse de tecnologas, informacin e innovaciones; producen muchos bienes y
servicios y se integran en clusters, aumentan en forma importante la productividad,
eficiencia, tecnologa y el uso adecuado de los recursos naturales as como el valor de los
productos.
Estrategia global
La idea de expansin geogrfica hacia nuevos mercados est asociada a la formulacin de
una estrategia global, an cuando en algunos libros se la estudia como sinnimo de
estrategia corporativa. stos hacen mencin a global en el sentido de la palabra como
totalizadora. La posicin que resulta ms adecuada es la vinculada a lo territorial.
La estrategia global tiene como finalidad realizar economas de localizacin para crear valor
en mercados extranjeros mediante exportaciones, franquicias, licenciamiento,
establecimiento de subsidiarias o alianzas estratgicas con competidores globales (joint
venture) que permitan lograr ventajas competitivas, a partir de habilidades distintivas y bajos
costos con curvas de experiencia por debajo de la competencia12
Estrategia de Negocios
Determina la forma en la que una compaa competir en un negocio dado y se posicionar
frente a la competencia. Se refiere a la estrategia competitiva de unidades de negocios en
particular13
El proceso de definicin de negocio implica decisiones sobre las necesidades del cliente o
lo que se va a satisfacer, grupos de clientes o a quien se va a satisfacer y habilidades
distintivas o como se van a satisfacer las necesidades del cliente. (Dereck 1980, p.169)
10
Andrews 1977, p. 59)S/D

Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica , Mc Graw Hill, Colombia: 281
12
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia
13
Hamermesh, 1990, p. 54)S/D.
11
Materia: Estrategia
-8-
Estrategia Funcional
Determina la forma en que se emplearn los recursos al nivel operativo en cada una de las
reas de la empresa14 Estar dirigida a mejorar la efectividad de las operaciones en
fabricacin, marketing, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y recursos
humanos a fin de lograr las metas establecidas en eficiencia, calidad, innovacin y
capacidad de satisfaccin al cliente.
Con el propsito de lograr ventajas competitivas una organizacin debe desarrollar
funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de
manera que genere diferenciacin y un precio superior15.
Las estrategias describen a nivel corporativo donde se quiere competir, a nivel negocios con
que se quiere competir y a nivel funcional con que se cuenta para competir.
Estrategias competitivas
Si bien las estrategias genricas son abordadas en profundidad en los ltimos captulos de
la materia, la inclusin de esta lectura con breves contenidos al respecto facilita la
comprensin de los temas siguientes, que se incorporan al proceso estratgico, sin las
cuales no podra visualizarse totalmente.
Para M. Porter16la estrategia competitiva examina la forma en la que una empresa puede
competir con ms eficacia para fortalecer su posicin en el mercado. Cualquier estrategia
debe ocurrir en el contexto de las reglas del juego para el comportamiento competitivo
socialmente deseable, establecidas por las normas de tica y por medio de la poltica y
regulaciones del gobierno.
Las reglas del juego no pueden lograr el efecto deseado a menos que anticipen
correctamente la forma en que las empresas responden estratgicamente a las amenazas y
oportunidades competitivas. Las estrategias competitivas constituyen una combinacin de
medios (polticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines
propuestos (objetivos). (Vase figura No. 2).
14
Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D.

Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia: 133
16
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
15
Materia: Estrategia
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Para enfrentarse a las 5 fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial se
considera:
Poder de negociacin de los clientes
Amenaza de nuevos ingresos
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Rivalidad entre los competidores existentes
Poder de negociacin de proveedores.
Porter, en su libro Estrategia Competitiva (1982), propone tres estrategias genricas de xito
potencial para desempearse mejor que otras empresas:
Liderazgo general en costos.
Diferenciacin.
Enfoque o alta segmentacin.
El xito en la implantacin de estrategias genricas de diferenciacin requiere distintos
recursos y habilidades en comercializacin, ingeniera del producto, instinto creativo,
capacidad en la investigacin bsica, liderazgo tecnolgico de calidad, y cooperacin entre
los canales de distribucin (vase cuadro No. 1).
M. Porter (1982, p.62) seala que las estrategias que pueden generar ventajas competitivas
a las empresas sobre sus rivales son: estrategias de diferenciacin o de liderazgo en costos
(vase figura No. 3) que deben adoptarse de manera excluyente y difcilmente juntas ya que
como se seala en la curva U del mismo autor (vase figura No. 4) la empresa puede caer
en los niveles ms bajos de rentabilidad.
CUADRO NO. 1
IMPLICACIONES
DE
LAS
ESTRATEGIAS
DE
DIFERENCIACIN 17
Estrategia
Habilidades y recursos
Requisitos
necesarios
organizacionales
comunes
De
Fuerte habilidad en
Fuerte
diferenciacin comercializacin
coordinacin
Ingeniera del producto
entre las
Instinto creativo
funciones de I&D,
Fuerte capacidad en la
desarrollo del
investigacin bsica
producto y
Reputacin empresarial
comercializacin
de
Mediciones e
liderazgo tecnolgico y
incentivos
de calidad
subjetivos en vez
Larga tradicin en el
de medidas
sector industrial o una
cuantitativas.
combinacin de
Fuerte motivacin
habilidades nicas
para llegarse
derivadas de otros
trabajadores
negocios.
altamente
Fuerte cooperacin de
capaces,
los canales de
cientficos o gente
distribucin
creativa.
17
M. Porter (2000). Estrategia competitiva. Tcnica para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la
Competencia. Continental, Madrid: 61-62
Materia: Estrategia
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El liderazgo en costos espera tener costos reales ms bajos que todos los competidores.
Esta estrategia se encuentra muy ligada a las economas de escala y a la curva de
experiencia.
La diferenciacin puede adoptar diversas formas: diseo o imagen de marca, tecnologa,
atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, que permitan atraer la
atencin del consumidor por sus ventajas diferenciales.
El conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad pero

sin identidad propia para participar en un mercado en general son las caractersticas de un
producto genrico a partir del cual se puede iniciar un proceso o estrategia de diferenciacin
(Levitt Revie enero-febrero 1980)18.
Una estrategia de diferenciacin se puede lograr a travs de tres formas: calidad, innovacin
y capacidad de satisfaccin al cliente19 La innovacin es muy importante para productos
tecnolgicamente complejos, en los que las nuevas caractersticas constituyen la fuente de
diferenciacin.
Cuando la diferenciacin se fundamenta en la capacidad de satisfacer al cliente, una
compaa ofrece un amplio servicio posventa y mantenimiento del producto. El atractivo de
un producto frente a los deseos psicolgicos del cliente puede convertirse en una fuente de
diferenciacin. La diferenciacin tambin se puede ajustar a grupos de edades y grupos
socioeconmicos. Cuando la diferenciacin se ajusta a atender un grupo o segmento
limitado del mercado se puede clasificar por su ubicacin geogrfica, por tipo de cliente,
lnea de productos, regin o localidad. El segmento de mercado se seleccionar sin
enfrentar directamente al diferenciador en todos sus productos pero buscando una
participacin creciente en el mercado.
La ventaja competitiva de una empresa concentrada proviene de la fuente de su habilidad
distintiva (eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfaccin al cliente) y se protege
de los rivales hasta el punto en que puede proporcionar un producto o servicio que ellos no
18
19
Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D

Materia: Estrategia
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pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad

de movilidad ante cambios en los gustos de los consumidores.20 (Hill y Jones, 1996, p. 182)
Mintzberg21desagrega la estrategia de diferenciacin de la siguiente forma:
Diferenciacin por imagen: Grabar en la mente de los compradores nichos psicolgicos a
travs de la publicidad.
Diferenciacin por diseo. Perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a

travs de I +D, as como el desarrollo del producto.
Diferenciacin en calidad. Requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento
del producto en relacin con el precio. (Comparar precios equivalentes) Suele
llamarse tambin estrategia de mejor costo, por la relacin precio/ prestaciones que
atribuyen los clientes al producto o servicio.
Diferenciacin por suministro.
La empresa puede conscientemente promover un conjunto de productos alrededor
de sus productos bsicos completando totalmente las necesidades de los
consumidores dentro de un segmento.
Estrategia no diferenciada o de indiferenciacin. Puede no tener ninguna base para
diferenciar, o deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente.
El objetivo de una estrategia genrica de diferenciacin consiste en lograr una ventaja
competitiva al crear un bien o servicio que sea percibido por los clientes como exclusivo de
una manera importante. Sin embargo, los clientes pagan un precio superior porque
consideran que las cualidades diferenciales del producto valen la pena y porque el producto
recibe un precio que se ha determinado en el mercado22. (Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978)
Porter23considera que la estrategia genrica de diferenciacin consiste en la diferenciacin
del producto al crear algo que en el mercado sea percibido como nico, que proporciona un
aislamiento frente a las cinco fuerzas competitivas, por la lealtad de los clientes hacia la
marca y a la menor sensibilidad al precio resultante.
Considera que los mtodos para la diferenciacin pueden tomar muchas formas como
imagen, marca, tecnologa, o caractersticas particulares como servicio al cliente, a travs de
cadena de distribuidores.
Para Mintzberg, en su trabajo Generis Strategies (1988, p.1-67) Toward a Comprehensive
Framework Advances in Strategic Management, Vo. 5 JAI press, Greenwich, CT, las
estrategias de diferenciacin se explican por el diseo (perfeccionar las caractersticas del
producto y el diseo a travs de I+D, as como el desarrollo del producto), la calidad
(requiere una mayor fiabilidad duracin y funcionamiento del producto en relacin con el
precio, comparar precios equivalentes).el suministro (la empresa puede conscientemente
promover un conjunto de productos alrededor de sus productos bsicos completando
totalmente las necesidades de los consumidores dentro de un segmento) y la no
diferenciacin del producto (puede no tener ninguna base para diferenciar, o
deliberadamente sigue una estrategia de copiar lo ya existente).
Para. Dickson P. & Ginter J: (Abril 1987 p. 1-10) la diferenciacin radica referida a la
posicin de la firma dentro del mercado o segmento del mercado en relacin a su producto,
20
Mintzberg Henry (1999): Safari a la Estrategia; Ed. Granica, Bs. As.: 66
22
Hofer,W. Ch., Schendel, D.1978S/D
23
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid: 58
21
Materia: Estrategia
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servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La

diferenciacin puede ser tangible e intangible.
La diferenciacin tangible se refiere a caractersticas observables de un producto o servicio
que es relevante en el proceso de seleccin de los consumidores como tamao, forma color,
peso diseo, material tecnologa y por su desempeo, o servicio en trminos de confianza,
consistencia, sabor, seguridad y velocidad.
La diferenciacin intangible se refiere al valor que los consumidores perciben en un producto
o servicio y que no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta.
Hay pocos productos donde la seleccin del consumidor es nicamente por las
caractersticas propias del producto, los aspectos sociales, emocionales, psquicos y
estticos estn presentes en la seleccin de todos los productos y servicios como el deseo
de status, exclusividad, individualidad, seguridad y fuerzas de poder motivacional estn
presentes en la mayora de los consumidores para hacer su seleccin.
Los consumidores no pueden definir claramente las razones y emociones que los llevan a
decidirse. La tarea de observar le corresponde a las empresas para saber como usan los
consumidores sus productos en cada una de sus actividades cotidianas.
Las caractersticas y la calidad de los productos diferenciados no siempre estn al alcance

de los consumidores potenciales.
Se pueden distinguir dos tipos de formas para conocer la calidad de los productos (Search
goods) que consiste en verificar los bienes cuando se realiza cierta inspeccin y (experience
goods) cuando las caractersticas y la calidad de los productos son reconocidas despus del
consumo. La propuesta para resolver este dilema ante los consumidores es el ofrecimiento
de una amplia garanta que debe estar en funcin de la calidad para atraer la atencin del
cliente y compartir el riesgo en la experimentacin con productos diferenciados.
Materia: Estrategia
- 13 -
CUADRO NO. 3
24
CALIDAD EN LOS PRODUCTOS
Estrategias de los productores
Precio alto
Estrategias de
los
consumidores
Precio bajo
Alta calidad
Gana el
productor/gana
el consumidor
Baja calidad
Gana el
productor/pierde
el consumidor
Pierde el
productor/gana
el consumidor
Pierde el
productor/pierde
el consumidor
Cadenas de valor
Cuando se propone el uso de los anlisis de la cadena de valor surge la necesidad de
responder a la pregunta para qu sirve la cadena de valor y qu alternativas presenta?
El uso de las cadenas de valor para identificar oportunidades de diferenciacin ofrece cuatro
alternativas:
1. Construir cadenas de valor para la firma y los consumidores. Pensar en la participacin de
ambos en los beneficios.
2. Identificar los controladores nicos en cada actividad. Examinar el potencial de la firma
para diferenciar productos en cada actividad capaz de generar valor en la cadena,
identificando variables y acciones a travs de las cuales la firma puede alcanzar ventaja en
relacin a sus competidores.
3. Seleccionar la mejor promesa en variables de diferenciacin para la firma. Identificar cul
debera ser el indicado capaz de generar estrategias de diferenciacin y dnde cuenta con
mayor potencial de diferenciacin y menor costo que sus rivales (anlisis de fuerzas y
debilidades)
Identificar los aspectos prometedores de diferenciacin identificados entre las actividades de
la cadena como parte de distintas actividades que motiven la produccin de los trabajadores
y el control de calidad del producto.
Identificar tipos de diferenciacin nica que puedan ser sostenibles. Los procesos complejos
son difciles de imitar. El manejo de altos niveles de exigencia y precisin en los procesos
representan fuentes de diferenciacin sostenibles.
24
Fuente: Shiv Mathur and Alfred Kenyon, Creating Value (Oxford: Butterworth- Heinemann 1997)
Materia: Estrategia
- 14 -
1.6 Evolucin del pensamiento estratgico

La Ciencia de la Administracin evolucion junto a la evolucin del mundo y de los
mercados, hasta lo que conocemos hoy como globalizacin, lo que introdujo nuevos
conceptos en la forma de concebir las organizaciones, desde la idea mecanicista de los
clsicos hasta la teora de los sistemas y el modelo de gestin estratgico integral que rige
el pensamiento actual, esto se refleja en palabras simples en la siguiente bibliografa
complementaria:
Tercera Lectura:
Estrategia y direccin estratgica25
A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La

estrategia[i] se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado
para alcanzar las metas de la organizacin, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser
revolucionaria [ii], y no solo evolucionara.
En las ltimas tres dcadas del siglo XX hemos visto [iii], en el campo de la Administracin,
el advenimiento y la desaparicin de muchas teoras y modas que han creado estilos de
direccin estratgica en las empresas.
25
Extrada de la Web Gestiolopis.com. Evolucin del pensamiento estratgico. Autor: Ing. Com. Williams Jorge y
Fernndez Laura
Materia: Estrategia
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Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas[iv], los

mercados y los clientes se comportaban de manera lgica y predecible, pero la realidad fue
diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirti en la mejor receta para producir desastres empresariales[1].
Ante estos, se crearon nuevas formas de anlisis de los sectores industriales, el ms
conocido fue el de Michael Porter con su tcnica para anlisis de los sectores industriales[v].
Empresas que haban adoptado la nocin en boga en los aos ochentas que la gente era un
activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los aos noventa empezaron a manejar a
la gente como un pasivo. Justo a tiempo, reestructuracin, reingeniera, fueron las cortinas
de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos. Refraseando a
C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reduccin de tamao fue como una
anorexia corporativa, nos hizo ms frugales y ms delgados pero no necesariamente ms
sanos. Fundamentalmente necesitbamos crecer y necesitbamos cambiar. Tenamos que
construir el futuro msculo y nos dedicamos slo a quitar la grasa corporativa. Muchos de
los espasmos empresariales de las dcadas de los ochentas y de los noventas, ocurrieron
en aquellas empresas de gerencia zigzagueante, que sin mayor anlisis de situacin,
pasaron de una moda a otra: siguieron a los Gurs de la excelencia y despus a los de la
calidad, la reingeniera, la competencia, para seguir luego a los del cambio, la delegacin, la
renovacin, la reinvencin, la reduccin de tamao, la virtualidad, la cultura, el caos, el justo
a tiempo y la transformacin.
...Y qu vendr despus? Las herramientas analticas seguirn aportando una informacin
muy valiosa para las decisiones gerenciales. Tener ambiciones seguir siendo fundamento
para la motivacin y el establecimiento de metas. La teora del caos seguir ensendonos
que la vida real no se compone de una serie de acontecimientos interconectados que se
suceden uno detrs de otro y que producen acontecimientos totalmente predecibles. Hoy los
lderes empresariales necesitan una estrategia dual: tienen que gestionar su empresa lo
ms eficiente posible, pero simultneamente tienen que cambiarla.[vi]
Nuestro desafo: Crear una nueva cultura organizacional inteligente para que personas
normales alcancen resultados extraordinarios [2]. Las organizaciones para ser competidores
hoy [3], deben de cambiar su pensamiento en respuesta a los cambios de la sociedad, las
organizaciones sern exitosas en la medida que se mantengan flexibles para adaptarse con
rapidez a un entorno internacional catico, se deben de preocupar mas por delegar
facultades de decisin a los empleados y mas inters en los valores y cultura corporativa.
Y cmo llamaremos el estilo de estrategia gerencial del nuevo siglo que ya lleg?
Probablemente: el estilo de la velocidad. Philip Kotler dice: "...la velocidad ser crucial. Los
competidores se mueven rpido. Las apariciones de la oportunidad en el mercado son cada
vez ms cortas y los clientes quieren las cosas ya!!!". Los tiempos han cambiado [vii], los
mercados y las empresas tambin y como en la teora de la evolucin de las especies de
Darwin; slo sobrevivirn los ms fuertes y las empresas ms fuertes sern las que
desarrollen estrategias flexibles [4] de corto y largo plazo para crear y mantener ventajas
competitivas que les permitan triunfar en el mercado.
Conclusiones
La evolucin del pensamiento estratgico; en el negocio, tubo y tendr cambios sin
precedentes, se termin el negocio donde todo lo podamos controlar, ordenar y predecir, en
este mundo actual inseguro e impredecible el hombre de negocios debe de tomar muy en
cuenta; la velocidad, la eficiencia y eficacia, no solamente saber hacer bien las cosas sino
que saber bien qu cosas hay que hacer y cuando hacerla, la formacin y la informacin, la
renovacin y la innovacin, creando y recreando permanentemente nuevas estrategias para
Materia: Estrategia
- 16 -
los negocios ,estas premisas sern determinantes para poder vivir con honor o morir sin
gloria, en el mundo de los negocios en el que se escucharan mas frecuentemente palabras
como; reinventar, reposicionar, repensar, reformar, reformular, replantear y redefinir, en un
mundo de negocios donde no existe recetas ni formulas que sirvan para sobrevivir
1.7 Dimensiones de la estrategia26
Existe ms de una opcin para definir a la estrategia segn los autores, por eso se
menciona a las 5 p de la estrategia de Mintzberg que rene el pensamiento sobre el tema
alrededor de cinco conceptos que empiezan a escribirse con la letra p. En cambio y en
forma mejor explicada, esta lectura rene las 8 dimensiones que se deben considerar al
estudiarla.
Las 8 dimensiones del concepto de estrategia de27 Henry Mintzberg y Arnoldo Hax :
1. La estrategia como anticipacin. Hablar de estrategia es hablar de futuro, porque la
anticipacin ante la incertidumbre del futuro es el fundamento del pensamiento estratgico.
Este enfoque, liderado por la llamada escuela sistmica del Management, pone de relieve la
capacidad del hombre como intrprete de su presente y hacedor de su propio futuro.
2. La estrategia como decisin. Entender la estrategia como un conjunto de decisiones
es, sin duda, un enfoque correcto, que viene respaldado por la Teora de los Juegos y por la
Teora de la Decisin.
3. La estrategia como mtodo. Desde este enfoque metodolgico, la estrategia debe
responder a la pregunta: Cmo alcanzo los objetivos asignados? Qu pasos tengo que
dar?
4. La estrategia como posicin y como ventaja. Todo camino (mtodo) nos lleva a ocupar
una posicin. Este enfoque posicional presenta a su vez dos corrientes: una concepcin
esttica (pone nfasis en una buena localizacin, se podra calificar tambin como
topogrfica y conecta con otra dimensin: la estrategia como marco) y una concepcin
proyectiva (nos habla del camino que hay que recorrer para ocupar una posicin).
5. La estrategia como marco de referencia. Pone el nfasis en la capacidad de la
estrategia para acotar territorios de actuacin, indicando el camino que se desea recorrer y
desautorizando otros campos de actividad.
6. La estrategia como perspectiva y visin. La fuerza de una visin consiste en
desencadenar todos los procesos subsiguientes de tcticas, planes, programas acciones y
revisiones.
7. La estrategia como discurso y lgica de accin. Si la estrategia es capaz de enmarcar
conductas es porque su discurso conlleva una lgica de la accin que no slo compromete
la conducta presente, sino tambin, y sobre todo, las acciones venideras que de esa lgica
se derivan. La moderna narrativa tiene el mrito de haber recuperado esta dimensin
discursiva de la estrategia al sealar que el objeto de toda estrategia radica en decidir un
hacer en forma de designio.
8. La estrategia como relacin con el entorno. En esencia, la formulacin de una
estrategia consiste en relacionar una empresa con su entorno, 28
Nota:
En la bibliografa obligatoria de la materia, se incluye un material denominado las 5P de la
estrategia, que se refiere a las dimensiones bajo un enfoque nemotcnico que facilita su
incorporacin e internalizacin como las P de la estrategia.
26
Gloria Gmez Diago. Anlisis del libro: Estrategias de comunicacin de R. A. Prez Gonzlez.
Mintzberg, Henry (1999): El Proceso Estratgico, Ed. Prentice
28
Porter, Michael (2000): Estrategia Competitiva, Ed. Continental, Madrid.
27
Materia: Estrategia
- 17 -
Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica

2.1 Aplicacin del modelo de sistemas
La Teora de los Sistemas y su incorporacin a las Ciencias de la Administracin permiti
identificar en los procesos, sistemas y subsistemas, de lo cual se obtuvo una serie de
tcnicas y nuevos anlisis, que requieren conocer su origen, y la vigencia del pensamiento
sistmico.
Cuarta Lectura:
Vigencia del pensamiento sistmico29
En el presente artculo se abordan las generalidades de la metodologa de sistemas

(Systems Thinking) de Bertalanffy y Wienner y su influencia en el pensamiento
administrativo contemporneo. Se hace nfasis en sus bases tericas que han permitido el
desarrollo de varias propuestas metodolgicas que continan vigentes y que han constituido
los cimientos de autores tan importantes como Drucker, Ackoff, Goldratt, Checkland,
Jackson, Flood, Senge y todos aquellos relacionados con las filosofas de calidad. Un
acercamiento al pensamiento sistmico permite a los managers de hoy elevar sus
capacidades de planeacin estratgica considerando todos los elementos que entran en
juego en la dinmica empresarial.
En la administracin del Siglo XXI conviven una serie de teoras y enfoques cuyo origen se
remonta al primer cuarto de la centuria anterior y a modelos relacionados con la Calidad
Total, el Just in Time, la Teora de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes y la
Administracin del Capital Humano, entre otros. Desde nuestro punto de vistas, todas estas
tendencias deben su solidez conceptual al desarrollo del pensamiento sistmico que surge a
partir de los trabajos de Bertalanffy y Wiener que, entre otras cosas, fundamentan la
metodologa de sistemas en su aplicacin a la administracin.
Si la competitividad de las empresas esta en relacin directa con la habilidad de
administrarlas, en un contexto de optimizacin de recursos de todo tipo que entran en juego
en el proceso de produccin de bienes y servicios, la administracin contempornea no
puede hoy recurrir a los viejos modelos de gestin propuestos, a principios del siglo pasado
por Taylor, Fayol, Weber, entre otros, autores pioneros de la administracin cientfica.
Los nuevos paradigmas asociados a la creatividad y a la innovacin, a la rapidez como
estrategia para lograr ventajas competitivas, a la informacin como insumo bsico de la
produccin, al valor agregado de los productos y servicios derivado del conocimiento y la
inteligencia y, al aprovechamiento de las tecnologas de informacin como parte de la
revolucin de los negocios, exigen de modelos de administracin que consideren a las
organizaciones como entidades complejas, donde todos y cada uno de los componentes se
interrelacionan dentro de sistemas y subsistemas con mecanismos de control que
previenen, en un contexto sinrgico, la presencia de los procesos entrpicos y, por lo tanto,
optimizan los procesos productivos y la prestacin de servicios en una constante bsqueda
para alcanzar ventajas competitivas, (la complejidad y el caos organizacional vistos de
manera holstica).
29
Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistmico administracion.htm. Autor: M.A. Jos

Juventino Martnez Arce
Materia: Estrategia
- 18 -
Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario

establecer metodologas que simplifiquen las situaciones problemticas a travs de modelos
sistmicos que guen las acciones en un proceso continuo de evaluacin y control.
Las viejas teoras que consideran a las organizaciones como entidades estticas,
construyeron supuestos que constantemente estn perdiendo validez, sobre todo en
organizaciones de clase mundial que ya no soportan la administracin basada en
estructuras rgidas y en suposiciones reduccionistas.
Por ello, influidos por la Teora General de Sistemas y los conceptos de la Ciberntica de
Wienner, han surgido desde mediados del siglo XX y hasta nuestros das, nuevas
propuestas tericas y metodolgicas que han permitido a la ciencia administrativa adecuarse
a los nuevos requerimientos de las organizaciones. Con bases filosficas slidas, sobre todo
deudas intelectuales con Kant y Habermas, el enfoque sistmico en la administracin ha
permitido el desarrollo de los modelos y propuestas de Checkland, Churchman, Boulding,
Beer, Drucker, Senge y Goldratt entre otros, que constituyen, hoy en da, parte de los
autores ms reconocidos en el mbito del management mundial.
Como se puede ver, la administracin no escap a esta corriente del pensamiento y, desde
mediados del siglo pasado, fue una ciencia altamente permeable a los postulados
sistmicos. Sin temor a equivocarnos, el enfoque sistmico de investigacin y resolucin de
problemas, provoc la eclosin de diversas propuestas de gestin organizacional, tanto en
los pases occidentales como en las naciones del lejano oriente.
Especficamente, es fundamental, en cualquier intento de acercamiento al enfoque
sistmico, recurrir a los trabajos de Checkland, Churchman, Ackoff y Beer cuyas propuestas
sustentan varias metodologas actuales de intervencin organizacional. De igual manera, es
necesario recurrir o tomar como antecedente bsico, los modelos de Ohno y de Kenichi
Ohmae. Ms recientemente, es importante considerar los trabajos de finales de la dcada
pasada, elaborados por los ingleses Jackson y Flood y obviamente las aportaciones de
Goldratt, Drucker y Senge.
No es nuevo sealar que en algunos pases o regiones la competitividad de las empresas se
encuentra en un deslizamiento permanente, debido a una serie de factores que van desde
las relacionadas con el medio ambiente externo, ecolgico, econmico, social y poltico
(factores exgenos) hasta los que tienen que ver con la administracin propia de las
organizaciones a su interior (factores endgenos) entre los que se pueden mencionar, la
logstica, el manejo de los inventarios, el control de calidad, la planeacin estratgica, la
administracin del capital humano, la tica de los negocios, las acciones de mercadeo, los
modelos de atencin al cliente y la relacin con proveedores, entre otros.
Un diagnstico, quiz apresurado, es que la administracin de las empresas, en muchos
casos, todava se lleva a cabo bajo modelos muy rgidos que inhiben la creatividad, que
hacen poco uso de las tecnologas de informacin y que sustentan su funcionamiento en
estructuras paradigmticas poco o nada flexibles, incapaces de enfrentar con pertinencia los
cambios rpidos del entorno y los retos de la competencia global.
El enfoque sistmico en la administracin esta dirigido a construir, paradjicamente, con
base en la destruccin creativa, modelos de administracin que propicien el cambio
organizacional, la innovacin y la competitividad, al conceptualizar a las organizaciones
como sistemas abiertos, considerando todos los componentes del mismo, los subsistemas,
las relaciones de interdependencia que existen entre ellos y la influencia del medio
ambiente.
De igual manera, el pensamiento sistmico estima a las organizaciones como entidades
muy complejas, considerando que quienes participan en su funcionamiento son, a su vez,
seres racionales y complejos. Adicionalmente, en el derrotero organizacional participan,
como hemos visto lneas arriba, un sinnmero de factores que dependen obviamente de la
naturaleza de la organizacin y de sus objetivos.
Materia: Estrategia
- 19 -
Reiterando, las organizaciones son entidades muy complejas, por lo tanto, en la bsqueda
de soluciones creativas a las diversas situaciones problemticas, el pensamiento sistmico,
en sus distintas propuestas metodolgicas, indaga sobre la simplicidad en la complejidad, a
travs de la edificacin de modelos de interpretacin de la realidad en donde se identifiquen,
con certidumbre, las races de los problemas y las posibles soluciones en los distintos
niveles organizacionales. Por ello, la metodologa de sistemas en administracin es una de
las mejores herramientas para la gestin organizacional y, como mencionan Stoner,
Freeman y Gilbert (1996): una de las corrientes de la administracin que sobrevivirn en el
siglo XXI".
El pensamiento sistmico, metodologa de sistemas o pensamiento en sistemas (Systems
Thinking), que para fines de este artculo se considerarn como sinnimos, constituye un
rompimiento del paradigma cartesiano reduccionista basado en el principio de causa-efecto
que domin la indagacin cientfica hasta el primer tercio del siglo XX. Para algunos autores,
como Fernndez Isiord (2004) esta es una corriente crtica reciente:
En los ltimos aos esta surgiendo una corriente crtica con la definicin de la visin, la
misin y el posicionamiento estratgico en relacin a un sistema de pensamiento cartesiano
bajo el principio de causa-efecto, para dar paso a un pensamiento sistmico, que no
sistemtico, holstico, que propone nuevas vas de reflexin y de trabajo. Todo ello esta
orientado a dar respuesta a una necesidad que tienen las organizaciones de hoy para seguir
existiendo en el futuro, en un entorno donde la constante es el cambio, las variables que
influyen en el devenir de las mismas son ms de las que podemos imaginar y, por supuesto,
incontrolables.
A pesar de esta respetable opinin, debemos mencionar que esta corriente del pensamiento
no es nueva. Ms bien, lo que estamos presenciando, es un renovado nfasis de la
metodologa de sistemas en diversos mbitos de la ciencia y la tecnologa, incluyendo, por
supuesto, la ciencia de la administracin.
El pensamiento sistmico en administracin, como en todas las disciplinas cientficas,
deviene, fundamentalmente, del desarrollo de la Teora General de Sistemas de Ludwig Von
Berthalanffy y de la Ciberntica de Norbert Wienner. Esto no quiere decir que estos autores
sean los primeros que reflexionaron sobre el pensamiento sistmico ya que los fundamentos
epistemolgicos los podemos encontrar desde Platn y Aristteles hasta Hegel, Kuhn,
Boulding, Von Newman y Forrester, entre otros.
La teora de sistemas plantea un nuevo marco de enfoque metodolgico de muy amplia
aplicacin en distintas reas de conocimiento, esto es, un nuevo paradigma cientfico que
retoma la visin holstica e integradora, como necesaria para una comprensin de la
realidad, frente a los reduccionismos analticos que fijaban su atencin en aspectos muy
concretos, sin considerar que stos estaban sujetos a la dinmica del conjunto. Si bien es
cierto que, a travs del pensamiento analtico (o reduccionismo analtico), la ciencia avanz
en todos sentidos, ha sido a partir de la Teora de Sistemas que los avances cientficos y las
innovaciones tecnolgicas se han acelerado desde la segunda mitad del siglo XX. Frente a
la complejidad cada vez mayor de las organizaciones, la ciencia administrativa no poda ser
la excepcin.
La base conceptual o primigenia del pensamiento sistmico reside en la Teora General de
Sistemas que se define como una nueva forma de comprender la realidad social que
considera al sistema como un todo que no es igual a la suma de sus partes (lo que a su vez
constituye el principio bsico de la Sinergia). Es decir, en trminos generales, se transita de
un modelo mecanicista que enfatiza el anlisis de las partes de manera aislada para
acercarse al objeto del conocimiento, a un modelo sistmico (vitalista y organicista segn
algunos autores) en el que prevalece el todo por encima de las partes, cuya comprensin
est supeditada al todo, por lo que no pueden separarse de manera artificial de su engarce
o ensamblaje con el medio que les da sentido. Se postula as que dichas partes, por
separado, carecen de sentido y no pueden ser comprendidas. Adems, el todo tiene otras
Materia: Estrategia
- 20 -
propiedades muy diferentes a la de cada uno de sus elementos vg. HCL ms NaOH, que
son corrosivos de manera aislada, mezclados dan sal comn ms agua.
En este sentido, Bartlett (2001) afirma que el pensamiento sistmico rene las dos etapas
bsicas de apropiacin del conocimiento: la fase analtica y la fase sinttica (fig. 1.1).
El pensamiento sinttico incorporado en el pensamiento sistmico permite, como afirma
Ackoff, tener un mejor entendimiento de los sistemas complejos que si slo utilizamos el
pensamiento analtico, lo cual constituye un nuevo paradigma.
Fig. 1.1 Bartlett, Gary (2001)
La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los

elementos y componentes del sistema organizacional y, en el reconocimiento de su
complejidad y dinamismo, propone el anlisis de todas las partes, no de forma aislada, sino
en su interrelacin con todos los dems componentes. Como sostienen Leonard y Beer
(1994), el pensamiento sistmico, sin importar las etiquetas, es la mejor herramienta para
enfrentar la complejidad y los problemas organizacionales de alto dinamismo.
La estructura terica del pensamiento sistmico esta soportada por los diferentes conceptos
tomados de la Teora General de Sistemas y de la Ciberntica que han sido trasladados a la
administracin bajo el concepto sistmico del isomorfismo que establece, de acuerdo con
Gigch (2003)30 la existencia de principios isomorfos o similares que gobiernan la conducta
de entidades en muchos campos.
2.2 Clasificacin de conceptos

La incorporacin de un lenguaje propio de la estrategia requiere unificar conceptos,
relacionarlos y utilizarlos correctamente con propiedad. Entre esos conceptos se encuentran
los objetivos y los tipos de planificacin de estrategias.
30
Gigch (2003) S/D
Materia: Estrategia
- 21 -
2.2.1Objetivos
Definicin31
Segn Henry Minzberg los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener. Son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo especfico.
Una vez que se han establecido los propsitos e investigado las premisas que pueden
afectar su realizacin, se determinan los objetivos que indican los resultados o fines que la
empresa desea lograr en un tiempo determinado. Por ejemplo: Lograr una utilidad neta de
150 millones de pesos durante los dos prximos aos.
Clasificacin de los objetivos
En funcin del rea que abarquen y del tiempo al que se establezcan, stos pueden ser:
* Estratgicos o generales:
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo.
Ejemplo: Obtener una utilidad neta de 100 millones de pesos en los prximos cinco aos.
* Tcticos o departamentales:
Se refieren a un rea o departamento de la empresa, se subordinan a los objetivos
generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo: Incrementar las ventas totales
a tres millones de pesos mensuales en el presente ao.
* Operacionales o especficos:
Se establecen en niveles o secciones ms especficas de la empresa, se refieren a
actividades ms detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan en funcin
de los objetivos departamentales y obviamente de los generales.
Los objetivos operacionales pueden ser:
a) Seccinales.
Cuando se refieren a una seccin o grupo.
Ejemplo; Vender medio milln de pesos semanales del producto X por medio del
grupo de ventas de la zona centro.
b) Individuales.
Son metas personales. Ejemplo: Cada vendedor adscrito a la seccin y vender
diariamente cien cajas de vlvulas.
Asimismo, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer objetivos.
stos son:
a) Asentarlos por escrito.
b) No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos.
c) Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administracin. Qu?
Cmo? Dnde? Quin? Cundo? Por qu?
d) Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organizacin.
e) Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
31
Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html
Materia: Estrategia
- 22 -
2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Esta lectura se seleccion para esquematizar la relacin entre los conceptos que se vinieron
desarrollando. Para ello, se realiz la bsqueda de un esquema ilustrativo de la
comunicacin en la organizacin en forma piramidal hasta llegar a los niveles operativos en
los cuales se hacen observables los resultados.
Planeacin con diferentes niveles y alcances32

Planeacin significa establecer los objetivos a alcanzar, as como los mtodos a utilizar,
determinar las acciones, recursos y responsabilidades necesarios para lograr un resultado
esperado.
Proceso de Planeacin para lograr la Visin Estratgica:
Cuando mencionamos Planeacin Estratgica, nos referimos al plan que establece la
naturaleza y direccin de una organizacin, poniendo nfasis en prever las condiciones que
prevalecern en el futuro.
Para llevar a cabo esta planeacin es necesario definir los siguientes conceptos para
tenerlos como puntos de partida y mapas de referencia que unifiquen los esfuerzos
individuales y organizacionales para conseguir los resultados esperados.
32
Materia: Estrategia
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Definicin de Estrategias
Elaboracin
Misin
de
la
Visin
Anlisis Estratgico
Objetivos
Metas
Plan o Prioridades establecidas para facilitar que

los objetivos se cumplan, debido a que define el
camino a seguir, a pesar de la influencia que ejerza
el medio ambiente sobre la organizacin.
y Consiste en definir la direccin y la esencia de la
organizacin, para establecer una orientacin que
gue el resto de las actividades.
Conjunto de herramientas de anlisis de variables,
en donde se clasifican y toman en cuenta los
diferentes factores que pueden intervenir a favor o
en contra del alcance de la Misin y Visin, en un
medio ambiente especfico.
Son los resultados que la organizacin pretende
lograr en un plazo que va de 1 a 5 aos. Estn
ms orientados a definir los resultados estratgicos,
tcticos y operativos.
Definicin de resultados especficos, derivados de
una accin o conjunto limitado de acciones y que
pueden ser medidos con indicadores de resultados.
Indicadores de resultados
Son las unidades de medida, a travs de las que se establecen los criterios para
conocer si se han alcanzado los resultados esperados.
Planeacin Estratgica Planeacin Tctica
Planeacin Operativa
Es el camino o
Es el conjunto de acciones y Definicin de los medios
lineamiento general de
mtodos que se requieren
especficos que deben ser
accin que se elige para para alcanzar los objetivos utilizados para llevar a cabo
llegar al objetivo planteado planteados, es decir, los
los planes de accin y as,
ligado a la Misin y Visin. planes de accin con metas alcanzar las metas inmediatas
establecidas.
o resultados especficos.
Planeacin Estratgica
Materia: Estrategia
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Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

empresa y tienen como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de
la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los
objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados, y las polticas
generales que orientarn la adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a
la empresa como una entidad total.
Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin.
Establece un marco de referencia general para toda la organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de
planeacin.
Normalmente cubre amplios perodos.
No define lineamientos detallados.
Su parmetro principal es la efectividad.
Planeacin Tctica
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las
cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de las empresas
y al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos
especficos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes
procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la planeacin. Por
tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa, ser tctica, si se
refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de publicidad.
Algunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son:

Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio.
Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa.
Se maneja informacin externa e interna.
Est orientada hacia la coordinacin de recursos.
Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia.
Planeacin Operativa
Se refiere bsicamente a la asignacin previa de las tareas especficas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las caractersticas ms sobresalientes de la planeacin operacional son:

Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerrquico.
Trata con actividades normalmente programables.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisin.
Normalmente cubre perodos reducidos.
Su parmetro principal es la eficiencia.
Materia: Estrategia
- 25 -
2.2.3 Polticas33
Definicin
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la
toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una
organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que auxilian al logro de los
objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Para ello, dichas polticas pueden
clasificarse de la siguiente manera:
* Estratgicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que
guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que laboran en la
empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y
antigedad.
* Tcticas o departamentales
Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El
departamento de produccin determinara los turnos de trabajo conforme a sus necesidades,
siguiendo las disposiciones legales.
* Operativas o especficas
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las
unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Seccin de tornos; de ocurrir una
falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su
caso, al departamento de mantenimiento.
Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las
aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme.
En cuanto a su origen, las polticas pueden ser:
* Externas: Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia,
el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultada: Normalmente dentro de una empresa existen actos espordicos que dan
lugar a que el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algn
problema, originndose as stas polticas.
* Formuladas: Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propsito de guiar la
correcta accin y decisin del personal en sus actividades.
* Implcitas: En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que
origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la
33
Materia: Estrategia
- 26 -
organizacin. Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su

personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso.
Asimismo, no debe olvidarse la Importancia de dichas polticas:
Facilitan la delegacin de autoridad.

Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
Evitan prdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas innecesarias
que pueden hacer sus subordinados.
Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
Indican al personal como debe actuar en sus operaciones.
Facilitan la induccin del nuevo personal.
Por otro lado, resulta importante tener en cuenta los lineamientos para establecer la
formulacin de dichas polticas.
stos son:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Establecerlos por escrito y darles validez.

Redactarse claramente y con precisin.
Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
Coordinarse con las dems polticas.
Revisarse peridicamente.
Ser razonables y aplicables en la prctica.
Estar acordes con los objetivos de la empresa.
Ser flexibles.
2.3. La cadena Medios fines

Qu se entiende por cadena medio fines? Cul es la relacin con la estructura de la
organizacin? Responder a esta pregunta ayuda a entender cmo se interrelacionan los
conceptos, los niveles y las reas dentro de la organizacin y en la estrategia.
Cuando la jerarqua de los objetivos organizacionales esta claramente definida, constituye
una red integrada de objetivos que se conoce como la cadena de medios y fines. Los
objetivos o fines de ms alto nivel estn enlazados con objetivos de nivel mas bajo que
sirven como medios para el logro de los primeros. En otras palabras, las metas en un nivel
bajo (los medios) deben alcanzarse para poder lograr las metas en el nivel siguiente (los
fines). Y el logro de las metas en ese nivel se convierte en el medio para alcanzar las metas
en el nivel siguiente (los fines). Y as sucesivamente, a travs de todos los distintos niveles
de la organizacin34.
Planificacin Estratgica
La inclusin de esta lectura obedece a la necesidad de mostrar los contenidos de la unidad
en forma ordenada desde los procesos iniciales de la planificacin estratgica hasta llegar a
la incorporacin del enfoque sistmico que permite la elaboracin de una secuencia en
trminos de proceso, que incluye la totalidad de los elementos desarrollados por los distintos
autores y plantea la posibilidad de las empresas para adecuarse a los cambios, y al mismo
34
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz
Materia: Estrategia
- 27 -
tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la

etapa de anlisis.
Quinta Lectura:
Material: Evolucin y tericos de la planificacin estratgica
35
La Planificacin Estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del

tiempo. El mismo fue utilizado desde las antiguas civilizaciones, pero no era visto desde una
perspectiva empresarial sino ms bien como herramienta para crear tcticas de guerra. Los
primeros en insertar el trmino estrategia al campo del negocio fueron Von Neuman y
Morgenstern en su libro la teora del juego. A principios del siglo 20 se comienza a utilizar
en la literatura cientfica el concepto Planificacin por Taylor y Fayol, estos queran suplantar
el empirismo que haba en las empresas por un mtodo cientfico en donde la planificacin
fungiera como instrumento de direccin. Taylor se dedica a crear principios de
administracin cientficas durante ese proceso crea cuatro principios elementales: principios
de planeacin, de preparacin, de control y por ltimo de ejecucin. Fayol por su parte de lo
que es administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Para el 1918 la
planificacin aparece con la sociedad socialista en el libro La Planificacin Educativa. Luego
a mitad de los aos cincuenta comenzaron a surgir tcnicas de administracin como:
presupuesto a largo plazo, control financiero, y la planeacin a largo plazo; pero casi
finalizada la dcada los enfoques fueron evolucionando por el desarrollo y el intercambio de
experiencias, debido a esto surge lo que conocemos hoy como planeacin o planificacin
estratgica. Pero este trmino cobra ms fuerza cuando se publica para el 1965 el libro
Estrategias Corporativas de Igor Ansoff, mejor conocido como el padre de la gerencia
estratgica.
Luego del surgimiento y crecimiento de este concepto muchos han sido los que han
estudiando y analizando este concepto ms a fondo. Por ejemplo Peter Drucker en su libro
La gerencia, tareas, responsabilidades y practicas, define la planificacin estratgica como
el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales y con el mayor
conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones
comparndolas con las fuerzas expectativas mediante la retroaccin sistemtica
organizada.36
La Planificacin Estratgica es la actividad de moldear el futuro de la organizacin a travs
de un proceso ordenado mediante la organizacin de las ventajas competitivas. Para otros
tericos como Smith este termino es considerado como un proceso normal, dilatado y
costoso, y que el mismo es llevado a cabo por ejecutivos de la organizacin o por un grupo
exclusivo de planificadores, y sesga su potencial en procesos interactivos y participativos.
Otros autores como el caso de Minztberg que ha ido un poco ms all de definir el trmino
de planificacin estratgica y ha enumerado una serie de elementos que podran llevar al
fracaso o peligro de una planificacin estratgica entre los cuales se encuentra: La
suposicin de la alta direccin de que puede delegar la funcin de planificacin a un
planificador. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulacin de
planes a largo plazo. Descuidar el fomento de un clima en la organizacin que favorezca a la
planificacin. Falla al usar planes como estndares en la valoracin del desempeo
administrativo. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que limita la flexibilidad, fluidez y
35
Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html

Segn Gmez Castaeda, Omar R.: "Planificacin Estratgica" en Contribuciones a la Economa, enero 2005.
Texto completo en http://www.eumed.net/ce/.
36
Materia: Estrategia
- 28 -
simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir

siendo objeto de estudio y crticas por muchos tericos o estudiosos en el presente y en el
futuro.
Tabla Evolucin de la Planificacin Estratgica por dcadas:
1960
1970
1980
1990
1. Proyecciones Largo
Plazo
2. Presupuestos a 5 aos
3. Planes Op.
4.Estrategias crecimiento
y la diversificacin
5.Proyeccin tecnolgica
6.Planeacin de fuerza
laboral
7.-Matriz de Producto
Mercado
1.Estrategias
explcitas
2.Divisiones en UE
3.Planeacin para el
cambio
4.Simulacin de
Alternativas
5.Apreciacin del
riesgo poltico
6.Proyeccin social
7.Evaluacin de
impacto ambiental
8.Anlisis de
sensibilidad
y riesgo
1. La alta Gerencia
esta a cargo de la
PE.
2.Elaboracin y
puesta en marcha de
la PE
3.Liderazgo visible
ejercido por la alta
Gerencia y
compromiso de todos
los funcionarios
4.Inversiones
masivas en nuevas
tecnologas
5.Filosofas y
objetivos
empresariales
explcitos
6.Entrenamiento
interno de mercadeo
y servicios
7.Programas de
mejoramiento a la
calidad
8.Bases de datos
internas y externas
1.Mercados mundiales
2.Alta importancia a los
factores del entorno
3.Uso de tecnologas
Informticas
4.Incremento del calculo de
riesgos
5.Altas velocidades en la
renovacin del conocimiento
6.Ventajas competitivas
7.Benchmarking
8.Holstica gerencial
9.Inteligencia emocional
10.Mejoras continuas
11.Cuadro de indicadores
Elaboracin de una Planificacin Estratgica

Primer Paso
Tener claro lo que es el concepto de Planificacin
Estratgica, para poder redactar el plan.
Segundo Paso
Redactar los tres elementos de la planificacin estratgica
que son: La Misin- es la razn de ser de la organizacin
La Visin- son los valores y sentimientos de los miembros
de la organizacin El Rol definicin de la identidad de la
organizacin. Para definir este elemento hay que
considerar las siguientes preguntas: Quines somos?, a que sector social
pertenecemos?, Con quin o quienes nos debemos involucrar?, y etc.
Materia: Estrategia
- 29 -
Tercer Paso
Una vez redactado los tres elementos antes mencionados. Hay que llevar a cabo un
reconocimiento del escenario interno de la organizacin, esto se refiere a que hay que
reconocer las posibles amenazas y oportunidades. Cuando se hace un reconocimiento del
escenario se puede ver con ms claridad aquellos factores que pudieran hacer que nuestros
objetivos o metas corran peligro, y tambin podemos ver aquellos elementos que son
beneficiosos para la organizacin. Una vez reconocido el escenario interno de la
organizacin, se lleva a cabo un diagnstico interno, de este diagnstico deben surgir las
fortalezas y debilidades de la organizacin.
Cuarto Paso
En este paso se proceder definir cuales sern los objetivos estratgicos de organizacin.
Los Objetivos Estratgicos, son las acciones o temas que se dedica la organizacin. Son los
que indicadores de hacia donde se dirige la organizacin. Adems, estos se deben realizar
para poder cumplir la misin y poder alcanzar la visin. Los objetivos tienen que cumplir con
ciertos criterios entre los cuales se encuentran: ser convenientes, factibles, motivadores,
aceptables, flexibles, entre otros.
Quinto Paso
Una vez definidos los objetivos estratgicos, hay que definir las estrategias a seguir. Las
estrategias, sern aquellas acciones que la organizacin, se va a enfocar para poder lograr
los objetivos estratgicos. Para elaborar las estrategias se requiere llevar a cabo un
proceso, el mismo esta compuesto por: examinar los aspectos crticos de la organizacin,
determinar como las fortalezas y las herramientas de la organizacin pueden ser utilizadas
para abordar los aspectos crticos, analizar las fortalezas y las oportunidades y buscar
formas para sintetizar las dos. Explorar y seleccionar los mejores enfoques para la
organizacin.37
Sexto Paso
Ya abordados y aclarados todo los elementos claves en la elaboracin del plan estratgico,
se procede a redactar el borrador del plan y la revisin del mismo. Para la elaboracin del
plan es mucho ms factible que lo redacten una o dos personas como mucho. Hay que
sealar que aunque el plan sea redactado por una o dos personas, stas representan el
sentir y las ideas compartidas en grupo de lo que debe ser el plan estratgico de la
organizacin. Luego que se elabora el plan, el mismo pasa a manos de un comit, el cual se
tendr a su cargo el llevar a cabo las correcciones pertinentes, para la aprobacin del
mismo. Por ltimo ya aprobado el plan, el mismo procede a ser implantado en la
organizacin. En esta etapa se desarrollan todas las tcticas y decisiones operacionales
para la implantacin.
Dentro de los aportes hechos por los distintos estadios de la ciencia, el pensamiento
sistmico y la administracin por objetivos, constituyen aportes que se deben estudiar a los
fines de valorar su importancia y relevancia en la disciplina.
37
(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).
Materia: Estrategia
- 30 -
Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO38

Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
1.-La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera tangible.
2.-La participacin en la toma de decisiones: El gerente y el empleado toman decisiones
mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera de alcanzarlas.
3.-Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo determinado. Normalmente, el plazo es
de tres meses, seis meses o un ao.
4.-Retroalimentacin acerca del desempeo: En un plano ideal, esto se logra
proporcionando a las personas retroalimentacin constante, de modo que puedan ponderar
y corregir sus propias acciones.
2.4 El proceso estratgico39
La columna vertebral para la integracin de todos los temas vinculados a la estrategia en
todas sus formas, ntegramente, se realiza en un proceso tambin denominado modelo
estratgico integral de gestin.
El proceso estratgico puede ser analizado a partir de las salidas que produce el sistema de
planificacin en distintas etapas denominadas proceso de planificacin, antiguamente
denominbamos a las salidas como jerarqua de los planes, segn lo ilustra el material que
sigue:
38
39
Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm

Materia: Estrategia
- 31 -
La planeacin se inicia a partir de la definicin de los propsitos; stos son los fines
esenciales o directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter de cualquier
grupo social.
Los propsitos proporcionan las pautas para el diseo de un plan estratgico, se expresan
genricamente y su determinacin es una funcin reservada a los altos ejecutivos de la
empresa.
Toda organizacin debe establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan; las siguientes cuatro caractersticas los diferencian de los objetivos.
a) Son bsicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento de los dems
elementos.
b) Son genricos o cualitativos, porque no se expresan en trminos numricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el perodo de vida de la
organizacin.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un perodo determinado.
De este modo, un propsito de una empresa puede ser incrementar las utilidades sobre la
inversin de los accionistas y as la importancia de los propsitos radica en que:
a) Sirven de cimiento para los dems elementos de la planeacin, as como para los
dems tipos de planes.
b) Permiten orientar a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin que
deben seguir al formular los planes.
c) Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de
responsabilidad social.
d) Son la razn de la existencia del grupo social, tanto en su estado presente como en
su proyeccin hacia el futuro.
e) Definen el xito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices
generales de los mismos.
Asimismo, estos propsitos deben reunir una serie de caractersticas. Veamos a
continuacin algunas de ellas:
a)
b)
c)
d)
e)
Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar de la
organizacin.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacas, el autoengao no ayuda a la
implantacin de planes.
Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarn el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza pueden ser:
Materia: Estrategia
- 32 -
Internas:
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos
(variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros,
emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas
organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de
los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.)
Externas:
Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener
efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en
cuenta al planear:
A) De carcter poltico
- Estabilidad poltica del pas.
- Sistema poltico de gobierno.
- Intervencin estatal en los negocios.
- Restricciones a la importacin y exportacin.
- Relaciones internacionales.
B) De carcter legal
1) Tendencias fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artculos o productos.
- Forma de pago de impuestos.
- Exenciones de impuestos.
- Impuestos sobre utilidades excesivas.
2) Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralizacin de empresas en las zonas urbanas.
C) Econmicas
- Deuda pblica.
- Fenmenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la poblacin.
- Ingreso per cpita.
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversin extranjera.
Materia: Estrategia
- 33 -
D) Sociales
- Crecimiento y distribucin demogrfica.
- Movilidad de la poblacin.
- Empleo y desempleo.
- Nuevas construcciones y obras pblicas.
- Alfabetizacin.
- Sistemas de salubridad e higiene.
E) Tcnicas
- Rapidez de los avances tecnolgicos.
- Cambios en los sistemas.
F) Otros factores
- Competencia.
- Posicin en el mercado.
- Polticas de operacin.
- Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Distribucin del ingreso.
- Productividad e ingreso nacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigacin.
2.5 Hacia un modelo de Proceso Estratgico

El proceso estratgico sigue tres etapas:
1. Una etapa de formulacin.
2. Una etapa de implementacin.
3. Una etapa de evaluacin.
Su presentacin grfica40, como sucesin de etapas decisorias y de anlisis de los
lineamientos estratgicos, desemboca en la implementacin de un modelo de cambio
estratgico o una primera formulacin de un plan estratgico de gestin.
El Proceso estratgico Integral de gestin responde al esquema del libro de Hill y Jones
Administracin Estratgica Integral. Ver ilustracin.
Materiales extrados para uso acadmico por
Bibiana Salomn
40
la docente de estrategia. C.P.N. Regina
Hill, Charles W; Jones Gareth R. (1996): Administracin Estratgica, Mc Graw Hill, Colombia.
Materia: Estrategia
- 34 -
MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Misin y
Metas
Anlisis
Externo
Oportunidades
y Amenazas
Seleccin
Estratgica
FODA
Anlisis
Interno
Fortalezas y
Debilidades
Estrategias
Funcionales
ETAPA DE FORMULACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia de
las unidades de
negocios
ETAPA DE
IMPLEMENTACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACIN
DEL PLAN ESTRATGICO
Estrategia
Global
Estrategia
corporativa
Implementacin
de la Estrategia
Diseo de la
Estructura
Organizacional
Conflicto,
Poltica
y Cambio
Diseo de
Sistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,
La Estructura y los Controles
Retroalimentacin
Materia: Estrategia
- 35 -

Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica

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Lectura 1 - Estrategia y Planificación Estratégica

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Mdulo 1: Estrategia y Planificacin Estratgica

Unidad 1: Evolucin de la Estrategia

Estrategias de Filipo y Alejandro para los negocios 2

- Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave, Filipo, el

2. Identificar bien nuestras fortalezas y debilidades as como las de los competidores

1.2 Elementos para encuadrar el concepto de estrategia

Los objetivos son un presupuesto bsico para la definicin de una estrategia. En su

Visin. Es la descripcin de cmo se vera la Institucin si se llevan a cabo con xito

Adems de conocer los elementos que integran el concepto estrategia, es necesario

Un acertado anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas),

Recapitulando, la estrategia consiste entonces en una accin destinada a mantener o a

1.3 La estrategia en la literatura moderna

significa sincronizacin e integracin de los objetivos y los planes en el marco de los

1.4 Estrategia y diferenciacin

Para ampliar el tema se recomienda la lectura de la fbula La liebre y la tortuga.

Andrews 1977, p. 59)S/D

Diez de Castro, et al, 2001, p.213S/D.

El conjunto de atributos funcionales mnimos que satisfacen determinada necesidad pero

Levitt Revie enero-febrero 1980.S/ D

pueden suministrar Entre las desventajas de las estrategias de concentracin es la dificultad

Diferenciacin por diseo. Perfeccionar las caractersticas del producto y el diseo a

servicio, imagen, caractersticas que influyen en el consumidor para su seleccin. La

Las caractersticas y la calidad de los productos diferenciados no siempre estn al alcance

1.6 Evolucin del pensamiento estratgico

Estrategia y direccin estratgica25

A la fecha la evolucin del pensamiento estratgico ha sufrido cambios sin precedentes. La

Estas teoras se sostenan en la creencia generalizada de que las economas[iv], los

Unidad 2: Introduccin a la planificacin estratgica

En el presente artculo se abordan las generalidades de la metodologa de sistemas

Disponible en: www.gestiopolis.com/.../vigencia-pensamiento-sistmico administracion.htm. Autor: M.A. Jos

Considerando a las organizaciones como entidades altamente complejas es necesario

Fig. 1.1 Bartlett, Gary (2001)

La importancia del pensamiento sistmico en administracin, es que considera todos los

2.2 Clasificacin de conceptos

Gigch (2003) S/D

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

2.2.2 Planeacin estratgica, tctica y operacional.

Planeacin con diferentes niveles y alcances32

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

Plan o Prioridades establecidas para facilitar que

Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la

Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes

Surge dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica.

Surge dentro de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y tctica.

Disponible en: www.iberoonline.com/demo_spc/VE/lecturas/vespci06.html

organizacin. Ejemplo: una empresa no ha determinado cual ser el limite de entrada de su

Facilitan la delegacin de autoridad.

Establecerlos por escrito y darles validez.

2.3. La cadena Medios fines

Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm. Autor: Ramn Trujillo Ruiz

tiempo llegar a la implementacin de todos y cada uno de los resultados obtenidos en la

La Planificacin Estratgica es un concepto que ha ido evolucionando con el paso del

Disponible en: www.ramneazcara.blogspot.com/.../la-planificacion-estrategica_11.html

simplicidad, y restringe la creatividad. La planificacin estratgica ser un tema que seguir

Elaboracin de una Planificacin Estratgica

(Hortigela, Concepcin, Jos Lus Morillo, Eugenio Bezares, 2004).

Elementos de un programa de la Administracin por Objetivos. APO38

Disponible en: www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/apo.htm

Evitar que la Direccin pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas o errneas.

2.5 Hacia un modelo de Proceso Estratgico

la docente de estrategia. C.P.N. Regina

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

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