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DATOS GENERALES:

Nombre de la Asignatura:
EMPRESA.

GERENCIA

DE

PEQUEAS

MEDIANAS

CONTENIDO TEMTICO DE LA ASIGNATURA:


UNIDAD I: Las Pymes en Latinoamrica y Nicaragua
El Comportamiento de Las en Pymes en Latinoamrica.
El Comportamiento de las Pymes en Nicaragua.

I. EL COMPORTAMIENTO DE LAS PYMES EN LATINOAMRICA.


INTRODUCCIN
Las micro, pequeas y medianas empresas (pymes) son un componente fundamental del
tejido empresarial en Amrica Latina. Su importancia se manifiesta de varias formas en la
regin, tales como su participacin en el nmero total de empresas o en la creacin de
empleos, y en algunos pases llega a extenderse a la participacin en el producto. Sin
embargo, si se compara la contribucin de esas empresas al producto con la de los pases de
laCooperacin y el Desarrollo Econmicos(OCDE), se registran marcados contrastes. En torno a
70% del producto interno bruto (PIB) regional proviene de grandes empresas, mientras que en
la OCDE aproximadamente el 40% de la produccin es generada por estas empresas y el resto
por las pymes. El elevado aporte al empleo combinado con el bajo aporte a la produccin que
caracteriza a las pymes en Amrica Latina es reflejo de la estructura productiva heterognea,
la especializacin en productos de bajo valor agregado y su reducida participacin en las
exportaciones, inferior a 5% en la mayora de los pases. El resultado es que la brecha de
productividad entre los pases de la regin y los de la Organizacin para la Cooperacin y el
Desarrollo Econmicos (OCDE),[ tiende a persistir en el tiempo.
Estos rezagos en productividad y capacidad exportadora son ocasionados por la elevada
heterogeneidad estructural de las economas de la regin. La estructura productiva de
Amrica Latina se caracteriza "por las elevadas diferencias de productividad que existen entre
sectores, dentro de los sectores y entre empresas al interior de los pases, muy superiores a
las que existen en los pases desarrollados. A esto se lo conoce como heterogeneidad
estructural, lo que denota marcadas asimetras entre segmentos de empresas y trabajadores,
combinadas con la concentracin del empleo en estratos de muy baja productividad relativa"
(CEPAL, 2010). Este fenmeno es tambin una de las causas de la aguda desigualdad social
latinoamericana. Las elevadas diferencias de productividad (entre sectores y entre empresas)
a la vez reflejan y refuerzan las brechas en capacidades, en incorporacin de progreso tcnico,
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en poder de negociacin, en acceso a redes sociales y en opciones de movilidad ocupacional


ascendente durante la trayectoria de la vida laboral.
Como consecuencia de la estructura productiva, las pymes de Amrica Latina quedan en una
situacin de desventaja respecto al resto de las empresas, frente a lo que requieren de
polticas especficas. En la medida que las pymes no puedan superar estas dificultades
persistirn sus problemas de competitividad, generando un crculo vicioso de bajo crecimiento
econmico, pobreza y reducido cambio estructural, cuya ruptura requiere de polticas e
instituciones a la altura de ese reto de importancia fundamental para el futuro de la regin
(Cimoli, 2005).
Acompaadas de un marco adecuado de polticas, estas empresas y en particular sus
segmentos potencialmente ms dinmicos, pueden erigirse en una palanca de transformacin
de las economas latinoamericanas, a travs de los siguientes procesos:
Contribuir a aumentar la productividad mediante la introduccin de cambios tecnolgicos y
organizativos. De esa forma, las pymes podran actuar como agentes que fomentan el cambio
estructural, ayudando a la creacin y difusin de innovaciones y el desarrollo de nuevos
mercados (OCDE, 2010). Asimismo, la entrada de nuevas empresas podra aumentar la
competencia, incorporar nuevos modelos de negocios que desafan los tradicionales
generando una turbulencia saludable (destruccin creativa), que conlleva a la bsqueda
constante de un uso ms productivo de los recursos y contribuye al aumento de la
productividad agregada de una economa (Altenburg y Eckhardt, 2006).
El ingreso de nuevas empresas al mercado puede aumentar la competencia y
permitir la incorporacin de nuevos modelos de negocios capaces de desafiar a los
tradicionales, generando turbulencias saludables, que contribuyen al aumento de la
productividad agregada de una economa.
Complementar las economas de escala de las grandes empresas. Con las ventajas en
flexibilidad, las pymes pueden lograr menores costos de transaccin como consecuencia del
contacto cercano con clientes y la toma de decisiones ms rpidas. Las pymes, en particular,
quedaran en condiciones de acceder a mercados diversificados (a travs de la exportacin o
ventas a grandes cadenas comerciales) y cadenas globales de valor, beneficindose de las
transferencias de tecnologa (Dini y Stumpo, 2004).
Desarrollar un papel importante en la creacin de aglomeraciones productivas, concebidas
como una colaboracin entre agentes econmicos e instituciones en el plano local, y cuyo
propsito es la generacin de un beneficio competitivo. Esta interaccin permite a las
empresas involucradas lograr niveles de produccin ms elevados, incorporar tecnologas con
mayor facilidad, acelerar procesos de aprendizaje y, en definitiva, conseguir un nivel de
eficiencia colectiva que no sera alcanzable por una firma individual (Ferraro, 2010).
Contribuir a la inclusin social al aumentar los ingresos de las microempresas y reducir su
vulnerabilidad. Muchas microempresas latinoamericanas se han creado como una estrategia
de supervivencia debido a la falta de dinamismo de actividades intensivas en el uso de mano
de obra. Con frecuencia, estos segmentos de la poblacin no son pobres, pero integran
sectores vulnerables (OCDE, 2011). Su absorcin por sectores dinmicos no est garantizada,
porque tomara bastante tiempo y no necesariamente las personas tienen las capacidades
requeridas. Algunas polticas de apoyo a las microempresas (como intervenciones
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multidimensionales relacionadas a las micro finanzas) son eficaces y eficientes para brindar
herramientas que permitan elevar los ingresos y conferirles estabilidades en un contexto de
redes de proteccin social reducidas e incompletas.
Caracterizacin y polticas de pymes
Con polticas de apoyo adecuadas, las micro, pequeas y medianas empresas de Amrica
Latina pueden contribuir a elevar la productividad, complementar las economas de escala de
las grandes empresas, aportar en la creacin de clusters* en determinados sectores y reducir
la desigualdad social y la pobreza. Si bien en los ltimos diez aos ha aumentado la
preocupacin por las pymes en la regin, dada la importancia clave de estas en el tejido
empresarial, se requiere multiplicar estos esfuerzos para romper el crculo vicioso de baja
productividad y escasa competitividad en el que se encuentran. Es necesario que las polticas
pblicas maduren, con el fin de ser ms sostenidas en el tiempo, y a la vez que sean ms
flexibles, para adaptarse a los cambiantes entornos externos que afectan a estas empresas.
Los pases deben construir las capacidades institucionales que precisa la ejecucin de los
programas e iniciativas. En especial, es necesario que en la concepcin y aplicacin de las
polticas se considere la extrema heterogeneidad de estas empresas, que abarcan un abanico
desde microempresas de supervivencia hasta unidades insertas en la modernidad y
abastecedoras de grandes empresas dedicadas a los mercados externos.
*En este contexto, Michael Porter define clster como concentraciones de empresas e
instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia.

II. EL COMPORTAMIENTO DE LAS PYMES EN NICARAGUA.

LA PYME EN NICARAGUA
En Nicaragua existen aproximadamente 153.500 empresas formales, de las que 96.5% son
microempresas; 2.95% son pequeas, y el 0.56% son medianas y grandes empresas. Muchas
de las Pymes, principalmente de capital familiar, presentan retos en cuanto a la forma de
autogobernarse, lo que viene a incidir en su sobrevivencia, fortalecimiento, crecimiento e
internacionalizacin.
A la fecha no se cuenta con estadsticas especficas que indiquen la proporcin de empresas
familiares, pues en el pas los censos no clasifican a las empresas como tal; sin embargo,
estudios internacionales expresan que entre el 70-90% de los negocios de cualquier pas son
de propiedad familiar y son responsables del 75% del empleo privado, generan ms del 50%
de la fuerza laboral y ms del 50% del PIB. El fortalecimiento del gobierno corporativo es algo
que tiene incidencia en las distintas etapas de la vida de la Pyme familiar, comenzando por la
identificacin de los rganos de gobierno adecuados, la seleccin de directivos, el
establecimiento de roles y la incidencia de tales rganos en el comportamiento del negocio;
cuando tales temas son considerados, esto redundar en:
1. Asegurar la buena administracin de acuerdo a los intereses y objetivos del
propietario, al delegar ello en un equipo directivo.
2. Proteger los derechos de los inversionistas.
3. Fomentar la confianza de los mercados financieros.
4. Atraer capitales; y
5. Promover la competitividad.
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Por otro lado, el reto especfico de las empresas familiares es su sobrevivencia, puesto que
slo entre el 35-40% de ellas logra pasar de la primera a la segunda generacin, entre el 1215% logra alcanzar la tercera generacin, y slo entre un 4-5% logra llegar a la cuarta
generacin. El bajo porcentaje de xito que demuestran las empresas familiares en su
continuidad generacional, tiene su justificacin principalmente en la deficiencia de los
mecanismos de sucesin, gestin, y de gobierno de la empresa familiar, lo que las limita en
su crecimiento e internacionalizacin. Respecto al resto de las PYME, el cumplimiento de los
lineamientos de gobierno corporativo es esencial porque refuerza su competitividad, lo que a
su vez incide en el crecimiento econmico en los pases, adems de abrir oportunidades para
lograr acceso a financiamiento.
Las principales caractersticas de las PyMEs en Nicaragua:
Personal poco calificado o no profesional: en el caso de las empresas familiares, es
comn que muchos puestos sean ocupados por parientes, que poseen poca o ninguna
formacin en administracin.
Poca visin estratgica y capacidad para planear a largo plazo: abrumados por
el da a da, los empresarios PyME no logran encontrar el tiempo y la forma de analizar
sus metas a largo plazo.
Falta de informacin acerca del entorno y el mercado: por ser estos muy caros o
no tener la estructura o los conocimientos necesarios para generarla en el seno de la
propia empresa.
Falta de innovacin tecnolgica: puede deberse a falta de recursos, o por no contar
con el espritu innovador necesario.
Falta de polticas de capacitacin: se considera un gasto, no una inversin, al no
poder divisar las ventajas a largo plazo que puede generar.
Organizacin del trabajo anticuada: cuando un mtodo no funciona mal, se
mantiene sin analizar si existen otros mejores.
Si a estas caractersticas intrnsecas que limitan el desarrollo y sustentabilidad de estas
empresas, les agregamos los limitantes externos, como por ejemplo, altsimas cargas
impositivas y fuentes de financiamiento prcticamente inaccesibles, podemos entender la
razn por la cual este tipo de empresas tiene tan corta vida.
Realidad Pyme en Nicaragua
Como el recurrir a modelos asociativos ha convertido a miles de PYMES en unidades ms
flexibles y dinmicas, permitindoles aprovechar las escasas oportunidades que se les
presentan.
Ser PyME no es ni ser fcil. Las caractersticas particulares de este tipo de organizacin hacen
que les sea muy difcil sobrevivir en un contexto de alta competencia, tanto a nivel interno
como externo.
Sin embargo, las PyMEs son el motor del crecimiento de cualquier pas. En el caso de
Nicaragua, representan alrededor de un 50 por ciento del PBI, y contribuyen con alrededor del
90% de la tasa de empleo. El nuestro es un pas con una alta tasa de nacimiento de empresas,
pero con la misma facilidad con la que se forman, la mayora de estas empresas no logran
superar los cinco aos de vida.
Si enfocamos nuestro anlisis a la Nicaragua del 2002, nos encontramos con un entorno
todava ms complicado para la supervivencia de las empresas, con un alto endeudamiento
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nacional y con exportaciones limitados a sectores muy especficos de la economa. En muchos


casos, las PyMEs nicaragenses no habiendo realizado inversiones en actualizacin
tecnolgica no podan ponerse a la altura de las exigencias de los potenciales clientes. Con el
Estado quebrado, era un reto casi imposible esperar que ste fuera capaz de consolidar el
sistema productivo y econmico para propulsar a las PyMEs a un contexto internacional
comercial.
Por lo tanto, ha sido sumamente importante que el movimiento gremial entendiera que el
cambio debe provenir del interior de las PyMEs. Para lograr este cambio, los empresarios
debieron darse cuenta de que la nica forma de cambiar es actuando o, si ya se encuentran
actuando, cambiando la forma de hacerlo.
En contextos como el que vive hoy Nicaragua, las PyMEs todava tienden a aislarse y esperar a
que las cosas mejoren por s solas. Eso equivale a firmar su sentencia de muerte. Una parte
medular del Plan Nacional de Desarrollo fue ayudar a las PyMEs a generar cambios que las
conviertan en unidades ms flexibles y con procesos ms dinmicos, que les permitan
aprovechar las escasas oportunidades que se les presentan. La estrategia primordial del PND
para las PyMEs es recurrir a modelos asociativos.
Como asociatividad, definimos a aquel mecanismo de cooperacin entre empresas pequeas y
medianas, en donde cada empresa participante, manteniendo su independencia jurdica y
autonoma gerencial, decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros
participantes para la bsqueda de un objetivo comn.
Los modelos asociativos no son nuevos. En muchos lugares del mundo, e incluso en algunos
sectores de nuestro pas, son desde hace aos una filosofa de hacer negocios. Sin embargo,
en nuestro pas, no haba sido algo comn hasta la llegada de las polticas de competitividad
de este gobierno.Como parte del Programa de Competitividad, se comenz a proponer e
incentivar el agrupamiento de las empresas, pero para lograr definitivamente la insercin de
este modelo en nuestra economa, es necesario un cambio cultural mayor.
En Nicaragua, la asociatividad ha sido un mecanismo de cooperacin tpico de las pequeas
empresas. Las ms grandes recurren a alianzas estratgicas que generalmente se concretan
entre dos actores, y no existe, por lo tanto, el carcter colectivo de la asociatividad.
*Matriz elaborada por el Proyecto de Apoyo a Conglomerados de ONUDI
Algunas de las principales caractersticas de la asociatividad impulsada por el Plan Nacional de
Desarrollo, y por el programa de Competitividad son:
1. Su incorporacin es voluntaria: ninguna empresa es forzada a integrar un grupo, sino
que lo hace cuando tiene la conviccin de que puede generarle oportunidades de crecer y
mejorar.
2. No excluyen a ninguna empresa por el mercado en el cual operan: estos modelos
son aplicables a cualquier tipo de empresa, sin importar a qu industria pertenecen. Segn
el tipo de asociatividad que se adopte, puede estar enfocado a un determinado rubro o
incorporar socios de actividades diversas.
3. Se mantiene la autonoma general de las empresas: no se trata de un jointventure
en el cual las decisiones de cada participante estn en funcin de las necesidades de las
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dems. En el caso de grupos asociativos, cada empresa mantiene su autonoma, y decide


qu hacer con los beneficios que obtiene del proyecto.
Puede adoptar distintas modalidades, tanto organizacionales como jurdicas.
Objetivos de la asociatividad
Las empresas se asocian para lograr algn objetivo en comn. Para esto, lo ideal ha sido unir
socios que tengan valores comunes y cuyas habilidades se complementen entre s, de manera
tal de que todos tengan algo para contribuir (que no existan parsitos), y que todos tengan
algo que llevarse del grupo.
En funcin del objetivo que persigue el grupo, pueden generarse relaciones ms o menos
duraderas. En el largo plazo, en algunos casos, la asociacin puede concluir en la formacin de
una empresa con personalidad jurdica y patrimonio propio, pero en este caso, ya deja de ser
un modelo asociativo.
De manera general, los objetivos suelen ser compartir riesgos y disminuir costos. En
particular, algunos de los propsitos por los cuales se recurre a estos modelos son:
A) Financieras
Acceso a financiamiento, cuando las garantas que se requieren no pueden ser
cubiertas por cada actor en forma individual, pero en grupo, son cubiertas
proporcionalmente por parte de cada uno de los participantes.

Compras conjuntas

Inversin conjunta

Organizacionales

Mejora en los procesos productivos

Aplicacin de nuevas formas de administracin

Implantacin de planeamiento estratgico

Intercambio de informacin productiva o tecnolgica

Capacitacin conjunta

Generar economas de escala

Acceso a recursos o habilidades crticas

Acceso a tecnologas de productos o procesos

Aumento del poder de negociacin

Investigacin y desarrollo
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B) De comercializacin
Lanzamiento de nuevos productos al mercado

Apertura de nuevos mercados

Intercambio de informacin comercial

Investigacin de mercados

Alianzas para vender

Servicios post venta conjuntos

Inversin conjunta

Logstica y distribucin

Ventajas de asociarse
Algunas de las principales ventajas de estas estrategias colectivas, que en la actualidad se
han podido obtener son:
Se mantiene la autonoma gerencial y jurdica. En muchos casos las empresas son
especialmente reacias a compartir informacin con otras (en especial si comparten el
mercado), por lo cual, temen que una sociedad con otras las obligue a infringir esta
confidencialidad. Este tipo de asociacin, al permitir que los participantes mantengan su
autonoma, brinda la seguridad de que cada uno podr conservar el poder sobre sus
recursos ms valiosos.
Son flexibles: al no existir, en la mayora de los casos, contratos que generen
responsabilidad entre las partes (recordemos que son acuerdos voluntarios y generalmente
informales), el ingreso y salida de miembros es sencillo y poco conflictivo.
Son econmicas: los recursos que utilizan son principalmente el tiempo de los miembros,
pero no requieren generalmente la erogacin de gastos importantes.
Generan en las empresas y los empresarios varios efectos secundarios:
Una mentalidad ms abierta
Mayor confianza
Una visin a ms largo plazo
Mayor integracin
Mayor positivismo
Ms dinamismo
Por qu muchas veces los modelos asociativos no funcionan?
Esta transformacin en la forma de trabajar de las PyMEs significa cambiar los
comportamientos histricos de las mismas, y las pautas de funcionamiento que estn
fuertemente arraigadas, y poner en marcha un proceso de creacin de nuevas capacidades
competitivas. Todo esto no es fcil, requiere de una clara conviccin en el proyecto y en su
sentido estratgico.
Por lo tanto ante las siguientes caractersticas, se dificulta el proceso asociativo:
No existe en los participantes una clara vocacin de cooperacin.
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No existe un entorno institucional que estimule y apoye la existencia de mecanismos de


asociatividad.

No existe una verdadera difusin de las experiencias positivas al respecto, que sirvan
como modelos a seguir.

Dentro del grupo, no se definen claramente las reglas del juego, y el tipo de
cooperacin que se propone.

No existe en los grupos un gerenciamiento profesional, que mantenga la cohesin de los


participantes y los ayude a lograr los objetivos propuestos de manera eficiente.

Los intereses de las partes no estn alineados.

Rol del Estado y otras instituciones en el proceso de asociatividad


El principal objetivo de este gobierno es asistir en la implementacin de proyectos asociativos,
para mejorar el desempeo de la empresa, sin perder la capacidad de direccin del negocio o
la organizacin.
Para este fin, ha desarrollado diversos programas a travs de INPYME y apoyado por
instituciones como la CPC y ONUDI:
Charlas de sensibilizacin de redes asociativas
Asistencia en la formacin de grupos asociativos
Plan de mejora asociativo
Taller de formulacin de grupos asociativos
Asistencia a proyectos asociativos
Gerenciamiento de asistencia a proyectos asociativos
Si bien existen varios casos en que estas redes surgieron de manera espontnea, en general,
para lograr que la asociatividad se convierta en un mecanismo de desarrollo sustentable, fue
importante involucrar en el proceso a los agentes econmicos locales.

Entre los agentes que pueden tener un papel importante en la proliferacin de


estos modelos, se destacan:
El Estado, y los gobiernos municipales
Los gremios empresariales
Las asociaciones o cmaras de comercio e industria
Las universidades
Los entes que establecen estndares
Estos entes, incluyendo a la CPC, ONUDI, IDR, etc., adems de cooperar para generar un
ambiente propicio para la creacin de estos grupos, brindan servicios especficos:
Promocin de la asociatividad
Financiamiento
Asesoramiento
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Capacitacin
Generacin de mbitos de mediacin para la resolucin de conflictos

Tipos de asociatividad
En Nicaragua, la asociatividad ha adoptado diversas modalidades, dependiendo del objetivo
por el cual se produce. Cada modalidad implica diversas formas de participacin de los actores
y genera mayores o menores responsabilidades.
Subcontratacin: Son relaciones verticales, entre los distintos eslabones de la cadena de
valor. En muchos casos, se trata de pequeas o medianas empresas que orientan su
produccin a clientes grandes.
Alianzas estratgicas: Son relaciones horizontales, entre empresas que compiten en el
mercado, pero que se unen y cooperan en ciertas actividades, como pueden ser investigacin
y desarrollo, compras, comercializacin, etc.
Ncleos empresariales: Son equipos de trabajo formados por empresarios del mismo rubro
o de rubros diferentes con problemas a superar en comn, que se unen para compartir
experiencias y buscar soluciones en conjunto.
Redes de servicios: Son grupos de personas de una misma profesin pero con diferentes
especialidades, o un conjunto de instituciones que organizan un equipo de trabajo
interdisciplinario para cubrir integralmente lanecesidad de potenciales clientes.
Pools de compra: Son grupos de empresas que necesitan adquirir productos o servicios
similares y se renen con el objeto de aumentar el poder de negociacin frente a los
proveedores.
Grupos de exportacin: Varias empresas de un mismo sector se agrupan para encarar
juntas un proyecto de exportacin y cuentan con un coordinador que las va guiando en el
trazado de una estrategia que le permita al grupo colocar sus productos en el exterior. En
general, se logra reducir costos en aspectos que van desde el armado del proyecto exportador
y el acceso a la informacin sobre mercados hasta la promocin y la comercializacin. Tambin
les posibilita a los integrantes del grupo mejorar la oferta, tener un mayor poder de
negociacin y armar una imagen comercial fuerte frente a sus clientes.