UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

RECINTO SANTO DOMINGO ORIENTAL

ESCUELA DE NEGOCIOS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

UNIDAD VII: COMO CONSTRUIR RELOJES, NO DAR LA HORA.

PRESENTADO POR:
NARLYN ELINA LACHAPELLE COLÓN

MATRÍCULA:
16-8938

ASIGNATURA:
SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

FACILITADORA:
CARMELA MARISOL ALMONTE JIMÉNEZ

SANTO DOMINGO
REPÚBLICA DOMINICANA
OCTUBRE, 2020
INTRODUCCIÓN

 Las compañías visionarias estudiadas a lo largo de la asignatura Seminario de

Administración, siempre se cuestionan sobre cómo pueden hacer mejor las cosas, y el
anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideología central. De esta
forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un hábito institucional que
trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho más que tener un experto en
calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automáticamente se forma
una compañía cuya obsesión siempre es superarse a sí misma. El libro Empresas que
Perduran, detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compañías visionarias,
contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados.
SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN

 A modo de repaso, elabora un reporte tomando una síntesis de cada

unidad, considerando las ideas principales de cada tema.

La opinión generalizada sobre los ciclos vitales corporativos establece que todo
ascenso inexorablemente acaba en descenso. Cualquier organización, ya sea el
Imperio Romano, la industria automovilística británica, Enron o Arthur Andersen, está
sometida a la curva del ciclo vital corporativo al igual que lo está el planeta Tierra a la
ley de la gravitación.
Aunque la existencia de tales leyes, responsables de la transformación de las algunas
veces prósperas organizaciones en burocracias complacientes no puede negarse, el
principal desafío consiste en averiguar por qué los responsables de esas
organizaciones no las toman.

Los mecanismos que provocan el estancamiento y el declive de las

organizaciones
El ciclo vital de una organización suele iniciarse con un periodo de lucha hasta que el
arranque del negocio no queda garantizado. A continuación sigue una fase de rápido y
próspero crecimiento, con frecuentes lanzamientos de nuevos productos y cuotas de
mercado cada vez más altas. Este crecimiento continúa a menudo con un periodo de
estancamiento y crisis que provoca cambios en la dirección, reducciones de plantilla,
fusiones, etc. Este es el denominado “primer ciclo vital”.
En ese sentido, el retorno a la dinámica anterior de crecimiento parece imposible, dado
que la organización ha perdido la capacidad de innovación, el enfoque y la energía que
posibilitaron su éxito inicial. Sin embargo, tal desgaste no supone algo inevitable y
superarlo depende principalmente de la manera de pensar de las personas que
componen una organización o de los modelos mentales que adoptan.
El modo de pensar sobre una situación adversa está más condicionado por las
experiencias previas de los individuos que por la información actual que se tenga sobre
ella. Por eso, cuantas más situaciones similares se hayan vivido, mayor influencia
ejercerán esas experiencias cuando las circunstancias vuelvan a repetirse. Así, las
organizaciones tienden a recordar sus éxitos y estos, a su vez, determinan las
reacciones ante los problemas y las oportunidades.
Cuando una organización se enfrenta al declive de su ciclo vital, puede optar por
padecerlo o por intentar frenarlo cuestionando su base: su modelo mental. Este es el
primer paso hacia el segundo ciclo o la renovación.
El diseño de una nueva plataforma para la innovación

Hoy en día ya no resulta posible satisfacer las necesidades del consumidor recurriendo
únicamente a la ingeniería financiera, las fusiones o las adquisiciones. Más allá de todo
esto, las organizaciones deben ser capaces de innovar cada rasgo de su fisonomía
como negocio.
El primer paso para iniciar la innovación y el crecimiento sostenible consiste en pasar
de la producción masiva convencional al trabajo basado en el conocimiento. Las
empresas de tipo jerárquico y funcional han dejado de proporcionar la estructura idónea
para este tipo de trabajo. Estas organizaciones se basan en la realización de las
transacciones a un coste cada vez menor y con una calidad suficiente. Sin embargo, en
las sociedades post-industriales del mundo desarrollado, su importancia decrece con
rapidez a favor de aquellas otras organizaciones cuyas prioridades son el desarrollo y
la investigación, la personalización, el marketing y ventas, el servicio al cliente, etc.
Estas representan el paradigma para las organizaciones convencionales que quieran
alcanzar el futuro.
Detrás de fracasos de organizaciones como IBM o Boeing o de un país como
Alemania, que han perdido la carrera de los ordenadores personales, el tráfico aéreo
de corta distancia y la revolución de la producción respectivamente, se halla su
incapacidad para innovar. La política de todos ellos giraba en torno al rendimiento
económico a corto plazo, mientras que sus competidores, Dell, Airbus e Irlanda, han
sabido detectar las nuevas oportunidades que premiaban la innovación y
aprovecharlas.

 Aspectos más importantes de los temas estudiados del libro Empresas que
Perduran:

1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora

En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por líderes que no se
conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor
de ellos mismos, sino más bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.
La analogía usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la construcción
de relojes pues más que dar una excelente hora a un mercado que lo requiere (como
muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que cuando murieron se
fueron con sus planteamientos), tiene más sentido lograr construir un reloj que brinde
una excelente hora aun después de que el líder ha muerto, y que además tenga la
capacidad de reinventarse para dar una hora cada vez mejor y tal vez con un estilo
distinto.

2. Ideología central: La motivación principal no es la utilidad

Es común escuchar que “las empresas existen para generar dinero”, y es bastante
lógico que estemos de acuerdo con esta afirmación pues si no se generará dinero las
empresas no podrían  existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el
dinero no es su motivación principal.
Ninguna de las 18 compañías visionarias busca el dinero como eje principal de sus
acciones. Por supuesto que es una motivación (¿a qué empresa no le interesa generar
utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es algo
similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no significa que
vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan dinero para
subsistir, pero no deberían simplemente existir para generar dinero.
Más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología central, que realmente
son las directrices en la forma de existir de este tipo de compañías. Así tenemos
ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la ética (J&J), la innovación (HP o
3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las diferentes compañías
visionarias.
Y no estamos hablando de una declaración escrita que simplemente queda en un papel
diciendo cuales son los valores de la compañía. Collins y su equipo encontraron
evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que cada valor se
vuelve más un motor central de comportamiento, un ADN que inunda toda la cultura
organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo profundo de su ser por
los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir que los valores se traducen
en un verdadero sentir, pensar y actuar en la organización.

3. Agregación en lugar de disyuntiva

La mayoría de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las
organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno de
dos posibles enfoques: costos o diferenciación, resultados de corto o largo plazo,
utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre
muchas otras disyuntivas.
Sin embargo, las conclusiones de “Empresas que perduran” demuestran que las
empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos de
una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto intermedio
entre las dos posibles opciones (pues eso sería mediocridad, algo no presente en una
compañía visionaria) sino realmente ser creativo para lograr ambos elementos de la
decisión. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto medio entre A y B, se trata de A
y B al mismo tiempo.
De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que fueron
enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como HP,  empresas
como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en ayudar a otros y
100% en generar dinero para sus dueños.

4. La agregación principal: Preservar el núcleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de forma
que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo tiempo son
las que llevan el liderazgo en creatividad e innovación, no dudando en cambiar sus
productos, abrir o cerrar líneas de producto, o cualquier cosa que sea necesaria con el
propósito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo también son
firmes con cumplir sus valores o ideología central.
CONCLUSIÓN

Hoy en día son muchas las organizaciones con una larga historia que necesitan
reinventarse a sí mismas. Para ello es preciso que modifiquen su modelo mental de
relación con clientes, proveedores o empleados y sus hábitos de trabajo diarios. En
este cambio reside un gran potencial oculto. Si llega a ser descubierto, las
organizaciones podrían hacerse más relevantes y valiosas para sus clientes, gozar de
un mayor crecimiento y beneficio y crear más y mejor empleo para su personal.