Universitat de les Illes Balears

Empresa (21760)
Curso 2014-2015

SOLUCIN PRCTICA TEMAS 8, 9 Y 10

1.1.- El departamento de I+D+i de CERECOL, S.A., dedicada a producir cereales para
desayuno, acaba de desarrollar una frmula qumica que permitir la obtencin de un cereal que
ayudar a controlar el nivel de colesterol. Cmo puede proteger la empresa esta innovacin para
evitar que otras empresas del sector produzcan un producto similar?
La manera de proteger esta innovacin tcnica es solicitar una patente a la Entidad Espaola de
Patentes y Marcas, o tambin solicitarla a la Oficina Europea de Patentes
1.2.- Si CERECOL, tras proteger su innovacin segn lo respondido en la respuesta anterior, no
estima conveniente producir este tipo de cereal, de qu manera puede sacar rendimiento a la
misma?
Puede obtener rendimiento a travs de la concesin de licencias a otras empresas del sector para su
explotacin, cobrando por ello los royalties que se estimen oportunos.
Tambin podra obtener rendimiento si, para alguno de sus productos, quisiera aplicar alguna patente
ajena, a travs de licencias cruzadas
2.- Detecte las incongruencias que figuran en el siguiente texto. A continuacin del mismo indique
brevemente por qu piensa que se trata de una incongruencia
<<Nuestra empresa, Beauty Potingues, S.A., est enfocada a clientes de medio-alto/alto poder
adquisitivo, dado que el precio de nuestros productos es elevado. Esto ha sido posible gracias a una
segmentacin geogrfica1 que nos ha permitido delimitar perfectamente a qu tipo de consumidor
debemos dirigir nuestras acciones de marketing.
Nuestra primera estrategia para introducir el producto en el mercado fue una estrategia de desnatado2,
lo que nos oblig a fijar precios muy bajos con la finalidad de obtener una cuota alta de mercado y dar a
conocer nuestros productos. Fue una estrategia a muy corto plazo, de unos dos meses, tras lo cual
estabilizamos los precios aplicando un margen del 45% sobre el coste, dado que ya tenamos suficientes
datos para poder determinar tanto el beneficio esperado como la produccin estimada3.
Para fomentar la percepcin del cliente de producto exclusivo de alto nivel lgicamente hemos
recurrido a un tipo de distribucin intensiva4, con obtencin de muy buenos resultados.
Hemos creado, para nuestros clientes VIP, una tarjeta acumulativa de puntos. Lo anterior se enmarca
dentro una estrategia pull. Lgicamente, segn el nmero de puntos despus nuestros consumidores
pueden canjear esos puntos por diferentes productos de alto standing.
Nuestro producto goza de una ventaja competitiva clave, derivada de la obtencin de dos patentes: una
por nuestra composicin qumica secreta, que lo dota de unos efectos 100% fiables sobre el cutis; la
segunda, originada por un sistema exclusivo de aplicacin5 del producto que permite una conservacin
ms duradera del mismo.
Tambin debemos aadir que lo anterior se ha logrado gracias a una alianza tecnolgica horizontal
competitiva6, dado que hemos llegado a un acuerdo con el proveedor de nuestro principal competidor en
el ramo. Afortunadamente dicho acuerdo ha funcionado mejor de lo que esperbamos>>.

1.- Un enfoque hacia clientes de medio-alto/alto poder adquisitivo requerira una segmentacin
demogrfica (en concreto, por nivel de ingresos), y no una segmentacin geogrfica.
2.- Una estrategia de desnatado es, precisamente, lo contrario: fijacin de precios muy altos.

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3.- Si el mtodo utilizado para la fijacin de precios es el del margen sobre el coste no tiene sentido hablar
de beneficio y produccin estimados. En este caso o bien sobra la ltima frase o se debe indicar que, en
realidad, el mtodo utilizado sera el de precio objetivo.
4.- Para productos que buscan esta exclusividad y alto nivel la distribucin intensiva no es el tipo de
distribucin adecuado. Lo correcto sera utilizar una distribucin selectiva e, incluso, se podra aceptar
una distribucin exclusiva.
5.- El sistema exclusivo de aplicacin no puede protegerse por una patente. S se podra proteger como
modelo de utilidad.
6.- Si la alianza se ha establecido con un proveedor debemos hablar de una alianza tecnolgica vertical,
independientemente del hecho de que ese proveedor lo sea tambin de la empresa rival. S sera una
alianza tecnolgica horizontal competitiva si el acuerdo hubiera sido directamente con la empresa
competidora.
Pregunta 1. Chupa Chups es una compaa espaola especializada en la fabricacin y
comercializacin de golosinas. Actualmente desarrolla su actividad en cuatro mbitos
fundamentales: caramelos tradicionales (con y sin azcar), donde el producto estrella es el
caramelo con palo conocido con el nombre genrico de la empresa (70% de las ventas); caramelos
vitaminados, son caramelos con y sin azcar que incorporan frutas, leche y vitaminas, en esta
actividad destaca Cremosa de Chupa Chups (10%); caramelos para jugar, entre los que destacan
Melody Pops (5%); por ltimo, caramelos para la limpieza y proteccin bucal, siendo Smint la
marca ms destacada (15%).

Los dos principales competidores son Joyco Espaa y Vidal Golosinas. En la siguiente tabla, se
recoge la informacin sobre sus ventas en millones de euros:

Caramelos tradicionales
Caramelos vitaminados
Caramelos para jugar
Caramelos para limpieza

Joyco Espaa
2.125
320
280
305

Vidal Golosinas
2.800
700
175
560

Las ventas totales de la empresa Chupa Chups para el periodo analizado ascendieron a 5.000
millones de euros. Por otro lado, la tasa de crecimiento del mercado para las distintas actividades
ha sido de: 2,5% (tradicionales), 4,5% (vitaminados); 1% (para jugar) y 6% (limpieza).
Suponiendo que Chupa Chups, Joyco y Vidal Golosinas son las tres nicas empresas que
representan toda la industria, conteste las siguientes preguntas:
a) Disee la matriz de la B.C.G. y comente cul es la situacin actual de la empresa y las principales
estrategias que deber seguir.1
RESPUESTA:

Pista. La cuota relativa del mercado se calcula como el cociente entre la cuota de mercado de la
empresa en esa actividad y la de la empresa lder (si la empresa no lo es) o la del inmediato seguidor (si
somos lderes).

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Para disear la matriz de la BCG necesitamos clasificar las distintas actividades de la empresa segn dos
dimensiones: la cuota relativa del mercado de las reas/unidades estratgicas de negocio (como indicador
de la posicin competitiva de la empresa capacidad de generacin de fondos) y la tasa de crecimiento
del mercado de la actividad (como indicador del inters presente y futuro de la actividad necesidad de
fondos). Posteriormente, se valora cada actividad como fuerte o dbil segn cada una de las dos
dimensiones.
A continuacin calculamos las ventas de Chupa Chups en cada una de sus reas/unidades estratgicas de
negocio, para obtener a partir de ellas la cuota relativa del mercado.
Chupa Chups
Caramelos tradicionales
Caramelos vitaminados
Caramelos para jugar
Caramelos para limpieza
Total

Ventas (millones )
3.500
500
250
750
5.000

% Ventas
70%
10%
5%
15%
100%

Mercado Cuota relativa del mercado

2,5%
1,25
4,5%
0,71
1%
0,89
6%
1,34
-

Cuota relativa del mercado Chupa Chups (tradicionales) =

Cuota relativa del mercado Chupa Chups (vitaminados) =
Cuota relativa del mercado Chupa Chups (para jugar) =
Cuota relativa del mercado Chupa Chups (para limpieza) =

= 1,25
= 0,71
= 0,89
= 1,34

Con la informacin que poseemos, ya podemos disear la matriz BCG:

Tasa de crecimiento del mercado

10%

ESTRELLA
S
Limpieza

ALTO

DILEMAS

5%
Vitaminados

BAJO
0%

Tradicionales

VACAS DE
PESOS
Para jugar
CAJA
MUERTOS
2
1
FUERT
DBIL
E
Cuota relativa del mercado

Estrategia del segmento ESTRELLAS para la unidad estratgica de negocio de limpieza: Se

trata de la actividad en la que Chupa Chups posee una posicin dominante pero en la que existe un
fuerte ritmo de crecimiento. Se caracteriza por ofrecer grandes rendimientos econmicos que
compensan las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de
mercado. Son ms o menos autosuficientes en recursos, pero eventualmente presentan pequeos
excedentes o dficits. Se recomienda invertir para mantener una posicin dominante en este segmento
puesto que estas actividades se transforman a la larga en vacas de caja (cuando madura el sector y se
ralentiza el crecimiento).

Estrategia de VACAS DE CAJA para la unidad estratgica de negocio de tradicionales: Bajo

crecimiento y alta participacin de mercado. Estas actividades son generadora de liquidez, ya que dan

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ms dinero del que consumen para crecer. Situacin de dominio en sectores maduros. En ellas se debe
invertir lo mnimo necesario para mantener la posicin. El excedente que generan estas actividades se
emplear en otras actividades necesarias de fondos que se consideren interesantes (en nuestro caso, se
debera utilizar la liquidez generada en tradicionales para invertir en estrellas).

Estrategia de PESOS MUERTOS para las unidades estratgicas de negocio de vitaminados y

para jugar: Bajo crecimiento y baja participacin de mercado. Son verdaderas trampas de liquidez.
Son actividades con poca capacidad de generar fondos (ofrecen bajos rendimientos econmicos) y
pocas necesidades de inversin. Ese aparente equilibrio financiero es la mayora de las veces un
pequeo dficit. Aqu suelen tener presencia (I) las actividades que no tuvieron xito en alcanzar una
posicin de liderazgo durante la etapa de crecimiento, (II) nuevas marcas recientemente introducidas
en el mercado para competir con actividades vacas de caja, o (III) productos que han pasado de ser
vacas de caja a ser pesos muertos. En la mayora de los casos, cualquier esfuerzo por mejorar la
posicin de dichas actividades ser prcticamente intil. Se aconseja la desinversin para recuperar
alguna disponibilidad y en algn caso excepcional, el mantenimiento de la actividad en segmentos en
los que se pueda alcanzar una posicin dominante.

Estrategias de DILEMAS: Sectores jvenes con gran crecimiento y poca participacin de mercado.
Actividades con escasos rendimientos y necesidad de grandes inversiones para mantener sus cuotas de
mercado y, por su puesto, tratar de aumentarlas. Estas actividades representan el futuro siempre que la
empresa consiga alcanzar en ellas una posicin dominante. Las empresas deben decidir sobre qu
dilemas invertir para obtener esa posicin dominante. Las que no sean elegidas debern ser
abandonadas o en caso contrario se convertirn en pesos muertos al madurar el sector. Las actividades
situadas en esta zona podrn ser productos que se introducen por primera vez en un mercado ya
existente, productos introducidos con anterioridad pero que por algn motivo no alcanzaron una alta
cuota de mercado, o productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron.

Pregunta 2. Identifique dos empresas que, respectivamente, sigan una estrategia de liderazgo en
costes y de diferenciacin de producto. Haga un anlisis comparativo de las fuentes de ventaja que
utilizan.
POSIBLE RESPUESTA
Un posible ejemplo para entender la diferencia de actuacin entre dos empresas con estrategias
competitivas diferentes lo podemos encontrar al comparar, en el sector de la distribucin, los
supermercados de El Corte Ingls con la cadena de tiendas DIA. La estrategia de El Cort Ingls, en
general, y de sus supermercados, en particular, es claramente de diferenciacin de productos, mientras
que la de la cadena de tiendas DA se centra hacia el liderazgo en costes.
EL CORTE INGLS

DIA

Locales e instalaciones atractivos.

Sencillez de los locales e instalaciones.

Gran variedad de productos.

Slo productos muy bsicos.

Gran variedad de marcas para cada producto.

Slo dos marcas para cada producto, una de ellas

Disposicin atractiva de los productos en

estanteras con fcil acceso para los clientes.

Bolsas de plstico para la compra gratuitas.

Es posible el pago con tarjeta de El Corte Ingls o

con cualquier otra existente en el mercado (VISA,

la propia del DIA.

no siempre fcil acceso al ir incluidos en los

embalajes generales.

etc.)

Disposicin poco atractiva de los productos con

Volsas de plstico para la compra al precio de

0,03 euros.

Servicio a domicilio gratuito con un determinado

El pago con tarjeta est limitado.

volumen de compra.

No es posible el servicio a domicilio en ningn

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Posibilidad de compra por ordenador.

Personal con funciones relativamente

No es posible la compra por ordenador.

especializadas.

Personal con mltiples funciones dentro del

caso.

establecimiento.

Fuente: La direccin estratgica de la empresa. Teora y aplicaciones. L.A. Guerras Martn y J.E.
Navas Lpez. Ed. Thompson, Civitas
A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se pueden considerar
de xito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de precio en los productos bsicos y
acuden a tiendas DIA a pesar de la baja calidad del servicio ofrecido. Otros clientes, sin embargo,
prefieren el nivel de servicio ofrecido por El Corte Ingls, aun cuando tengan que pagar por l un
sobreprecio en los productos adquiridos.