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Elementos de Diseño - Administracion PDF
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DISEO ORGANIZATIVO
Contenido
1. Qu se entiende por organizacin?
2 Configuracin de la organizacin
2.
12
14
15
19
20
21
4.2 Departamentalizacin
23
4 3 Cadena de mando
4.3
29
34
43
4.6 Formalizacin
51
Palabras clave
53
Bibliografa
54
la
compleja
actividad
empresarial
en
tareas
Importancia
p
de la integracin:
g
A mediados de los noventa, el fabricante sueco de automviles tena almacenado un
volumen excesivo de coches de color verde.
verde El departamento de ventas y marketing
comenz
ofrecerlos
un
precio
muy
atractivo,
perdiendo
dinero
incluso,
10
11
2. Configuracin de la organizacin
Henry Mintzberg (1981) sugiere que cada organizacin est constituida por
cinco partes:
pice estratgico
Tecnoes
tructura
Lnea Media
Staff
de
apoyo
Ncleo
de operaciones
12
Estructura
ORGNICA
Estructura
ORGANIZATIVA
Estructura
ORGANIZACIONAL
14
de
niveles
16
Organigrama Estructura
Un organigrama
g
g
es un diagrama
g
que ilustra g
q
grficamente las relaciones
entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de
una organizacin en materia de rendicin de cuentas. Se trata de un
esqueleto que represente la estructura de una organizacin. (Hellriegel,
Jackson y Slocum,
Slocum 2002,
2002 p.
p 271)
17
Cabe decir que un organigrama muestra la gama de tareas que hay y las
unidades, subunidades o puestos responsables de ciertas tareas. Tambin
muestra la jerarqua existente (los niveles de la organizacin) y la lnea de
autoridad (lneas que unen los diferentes recuadros y que indican qu
puestos tienen autoridad sobre otros).
Fuente:
ue te Hellriegel,
e ege , Jac
Jackson
so y Slocum
S ocu (2002,
( 00 , p.
p 271-272))
Ventajas:
j
ofrece de forma rpida
p
una visin de cmo funciona la
organizacin (la relacin que guardan las diferentes unidades).
Limitaciones: muchas veces el organigrama slo es una imagen
idealizada de la organizacin.
organizacin Por
Por ejemplo,
ejemplo no da cuenta de quin
tiene la mayor influencia poltica o cmo operan los canales de
comunicacin que si bien son informales resultan vitales (Hellriegel,
Jackson y Slocum, 2002, p. 272).
18
19
20
Fuentte: Revista
a Emprendedores,1998, n 9
22
4.2 Departamentalizacin
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del
trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se
puedan coordinar.
coordinar El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas
se denomina departamentalizacin. (Robbins y Coulter, 2005, p. 235)
La departamentalizacin subdivide el trabajo en puestos y tareas y los
asigna a unidades especializadas en una organizacin.
Tambin
23
4 2 Departamentalizacin (cont.)
4.2
(cont )
a) Departamentalizacin funcional
Agrupa a los trabajos segn las funciones (conjunto de actividades de una
organizacin) desempeadas. Por ejemplo, comercial, finanzas,
produccin.
Es la modalidad de departamentalizacin
ms
empleada y aceptada
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272).
24
4 2 Departamentalizacin (cont.)
4.2
(cont )
c) Departamentalizacin por producto
Agrupa a los trabajos segn las lneas de productos. Agrupa la myor
parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes,
cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para
disear, producir y comercializar sus bienes o servicios. En su forma ms
4 2 Departamentalizacin (cont.)
4.2
(cont )
26
4 2 Departamentalizacin (cont.)
4.2
(cont )
27
4 2 Departamentalizacin (cont.)
4.2
(cont )
28
29
30
31
Poder
P
d
d experto: Resulta
de
R
l
d la
de
l experiencia,
i
i
l
las
h bilid d
habilidades
especiales
i l
o los
l
mayores conocimientos de una persona sobre la tarea que desarrolla.
Poder
P
d
d referente:
de
f
t Proviene
P
i
d las
de
l
h bilid d
habilidades,
caractersticas
i
personales
l
que
la gente admira en el ejecutivo y desea imitar por respeto y/o admiracin. Se
desarrolla a partir de la admiracin hacia otra persona. Explica cmo a los
famosos se les paga por promocionar productos comerciales.
33
mbito de supervisin
Span de control
Tramo de la administracin
Tramo de control
Nmero
Nmero de personas que se encuentran bajo la direccin de un
director (que le reportan directamente) (Bateman y Snell, 2010, p. 296)
Nmero de empleados
p
q
que un g
gerente p
puede dirigir
g de manera
eficiente y eficaz. (Robbins y Coulter, 2005, p. 238)
34
1
2
3
Organizacin plana =
span de control amplio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Organizacin alta= span
de control estrecho
35
Tramo de control
estrecho
(A partir de Robbins y Judge
2009, pp. 523-524; Colquite,
Lepine & Wesson, 2010; p.
530; Jones, 2010)
CONTRAS:
Span de control estrecho Se necesitan muchos directivos Muchos niveles Aumentan
significativamente los costes burocrticos (aquellos asociados con la administracin y
operacin de una empresa).
Los trabajadores pueden sentirse agobiados por una supervisin estrecha. De hecho,
investigaciones recientes afirman que un span de control moderado es mejor para la
productividad. (Jones, 2010)
Aumentan
A
t
l complejidad
la
l jid d en la
l comunicacin
i
i y se ralentiza
l ti
ell proceso de
d toma
t
de
d
decisiones.
36
Se tiende a aislar a la alta direccin.
Tramo de control
amplio
(A partir de Robbins y Judge
2009, pp. 523-524; Colquite,
Lepine & Wesson, 2010; p.
530; Jones, 2010)
una
organizacin
plana,
con
pocos
niveles
CONTRAS:
Los superiores con exceso de trabajo se convierten en cuellos de botella.
Cuando el span es demasiado grande,
grande el desempeo de los empleados se ve afectado
porque a los directivos y/o supervisores les es ms difcil dedicarles el tiempo necesario de
apoyo.
Si los trabajos no estn bien definidos puede ser muy complejo controlarlo.
37
N-1
+ N - 1)
F
Fuente:
Jones
J
(2008,
(2008 p. 125)
38
((Fernndez,,
2010, p. 371):
39
1) Las tareas de los subordinados son rutinarias y similares, de modo que todos los
subordinados hacen lo mismo o algo parecido.
2) Cuando las tareas de los subordinados estn estrechamente interrelacionadas, a tal
grado que lo que hace una persona tiene un efecto directo sobre lo que hace otra.
otra
3) El trabajo se ha definido claramente y no hay ambigedades
y capaz
p y competente
p
4)) El director es muy
5) Los subordinados estn altamente capacitados y tienen acceso a la informacin
6) Los subordinados prefieren la autonoma al control de supervisin muy estricto.
40
41
42
(Robbins y
cspide de la organizacin
Al concentrar la
En
de
obligaciones,
asignacin
de
autoridad,
asignacin
de
(Robbins y
44
Qu se debe delegar?
9 Tareas rutinarias y no centrales al cargo del gerente
9 Tareas urgentes pero no de alta prioridad
9 Tareas que pueda hacer mejor un subordinado o que sean centrales para la
proyeccin del mismo.
45
Barreras a la delegacin
9 La
a mayor
ayo ba
barrera
e a ps
psicolgica
co g ca a la
a de
delegacin
egac es e
el te
temor
o de
del ge
gerente
e te
(temor a que su reputacin se vea afectada si los subordinados no hacen
bien el trabajo, miedo a verse superado, etc.)
puede p
pasar q
que los g
gerentes desconozcan q
que cabe esperar
p
o
9 Tambin p
debe hacerse y, por tanto, no puedan delegar autoridad o responsabilidad
a otros de forma adecuada.
46
9 Es necesaria
subordinados
b di d
una
buena
comunicacin
entre
superior
47
Situacin econmica.
econmica En pocas de crisis (o ante posibilidades de fracasar) tiende a
aumentar la centralizacin (liderazgo fuerte)
Costo de las decisiones. Si es muy costoso el resultado la alta direccin ser la que
tome la decisin final.
La organizacin necesita menos puestos indirectos (staff) para realizar las tareas
de asesoramiento.
ambicin,
quienes
49
Puede aumentar los conflictos por los incentivos ya que, por ejemplo, los gerentes
de lnea
d
a no
o tienen g
grandes
a d sa
alicientes
s pa
para
a maximizar
a
a los
os b
beneficios
os d
de la
a empresa
p sa
50
4.6 Formalizacin
La formalizacin
L
f
li
i se refiere
fi
all grado
d en que las
l
t
tareas
d una organizacin
de
i
i
estn estandarizadas, y en el que las normas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados (Robbins y Coulter, 2005).
Presencia
P
i de
d reglas
l y reglamentaciones
l
t i
que gobiernan
bi
l forma
la
f
en la
l cuall las
l
personas interactan dentro de la organizacin (Bateman & Snell, 2010, p. 312).
Trabajo muy
formalizado
Menos aporta la persona que lo
realiza. Poco poder de decisin en
cunto a lo que realizar, cundo y
cmo.
Desmotivacin!
Existen descripciones de
trabajo explcitas, numerosas
normas organizativas y
procedimientos claramente
definidos
51
4 6 Formalizacin (cont.)
4.6
(cont )
Un puesto de trabajo
poco formalizado
Comportamientos poco estructurados
los empleados tienen mucha
libertad.
52
Palabras clave
Organizacin
Organigrama
Estructura organizativa
Diseo organizativo
Estructura formal
Coordinacin
Estructura informal
Span de control
Especializacin
Centralizacin
Departamentalizacin
Descentralizacin
Cadena de mando
Delegacin
Poder
A t id d
Autoridad
F
Formalizacin
li
i
Poder legtimo
Poder de recompensa
p
Departamentalizacin
p
por lugar
p
g
Poder coercitivo
Poder de experto
Departamentalizacin funcional
Poder de referente
Estructura alta
53
Bibliografa
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bb
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(
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Pearson Educacin.
d
54