UNIDAD

DOR Diseño de
Organizaciones

• Definición de organización. Avances de

_
la teoría organizacional y el diseño.
­

LAS
ORGANIZACIONES Y
En esta clase trabajaremos sobre los
SUS DIMENSIONES
_
­
siguientes ejes temáticos:
• Definición de las organizaciones.
• Teoría y diseño organizacional.
• Dimensiones básicas del diseño
organizacional.
• Una discusión situada de la evolución
de la teoría y el diseño organizacional.

CLASE
 INTRODUCCIÓN En esta clase trabajaremos sobre los contenidos de la Unidad 1. Para ello
comenzaremos preguntándonos: ¿cuál es el propósito de esta Unidad?

En la presentación de la disciplina que llevamos a cabo en el encuentro

anterior exploramos la naturaleza de las organizaciones y referencia-
mos los principales desafíos de la teoría organizacional actual. Como
vimos en los casos expuestos, la teoría de la organización ha nacido a
partir de la reflexión teórica de la práctica organizativa. El caso de P&G
nos ayudó a comprender esto.

El desarrollo de la capacidad de análisis, diseño y cambio organizacio-

nal es clave para los administradores y gestores con mirada estratégi-
ca, ya que los ayuda a entender, diagnosticar y responder las necesida-
des y problemas organizacionales que se presentan.

Nuestro recorrido se inicia con una definición formal de organización,

seleccionando una de las múltiples posibles. Esto es importante debido
que nos permitirá explorar los conceptos para describir y analizar las
organizaciones.

En la segunda parte de la clase, avanzaremos paulatinamente hacia un

marco que nos permita comprender los avances de la teoría organiza-
cional y el diseño para analizar el desarrollo de nuevas formas organi-
zacionales que atiendan la complejidad.

¡BIENVENIDOS Vivimos atravesados por organizaciones. Además, interactuamos de

A LA CLASE! manera permanente dentro de organizaciones y, como si fuera poco,
todo el proceso vital de un ser humano está condicionado y desarrolla-
do por ellas. Son tan relevantes, como invisibles. Son tan importantes
que sus influencias están naturalizadas.

Las organizaciones tienen una gran centralidad en nuestras vidas co-

tidianas: nacemos en un hospital, anotamos al bebé en el registro civil
estatal, lo enviamos a guarderías y compramos el alimento que alguna
empresa preparó… Todo el proceso social se configura a través de ellas
y, como todo proceso social, es en sí mismo invisible.

No obstante, vemos a las organizaciones a través de los objetos y repre-

sentaciones que ellas mismas generan: edificios, espacios de trabajo,
procedimientos para hacer las cosas de una manera, objetos culturales o
un empleado amigable o enojado ante sus clientes. Esas conductas, son
parte del resultado de ciertas características que tiene una organización.

Pero las organizaciones nos resultan tan comunes que las naturaliza-
mos. Difícilmente nos demos cuenta que nuestra vida transcurre casi
completamente en ellas. Somos educados en escuelas y universidades,
nuestros consumos mayoritariamente son servicios y productos que
generan, construyen y brindan empresas. Obtenemos nuestra prime-
ra vivienda familiar a través del crédito hipotecario que nos brinda un
banco y llegamos a nuestra casa mediante una inmobiliaria. Y la lista es
interminable… infinita… la vida pasa a través de ellas.

La definición que emplearemos en DOR, pertenece a

Daft (2011) y comprende a las organizaciones como
entidades sociales que están dirigidas a metas y se
encuentran diseñadas como sistemas de actividades

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 estructuradas y coordinadas en forma deliberada
y vinculadas al entorno.

¿Qué elementos claves podríamos identificar en esta definición?

a| Las organizaciones son entidades sociales. Es decir, las organizacio-

nes están hechas por las personas y sus relaciones. Es muy importante
comprender esto, porque en general se tiende a poner primero el foco
en políticas y procedimientos. No obstante, resulta primordial recono-
cer la importancia de las personas y enfocar la mirada en los diseños
que estimulan a los colaboradores, generan oportunidades de aprender
y contribuyen al trabajo en equipo.

b| Esa interacción entre personas se efectúa para cumplimentar las

funciones necesarias, es decir, para alcanzar metas.

c| Las organizaciones no pueden existir si no interactúan con clien-

tes, proveedores, competidores y tendencias de desarrollo del merca-
do. Como comentábamos para el caso de P&G, incluso la complejidad
del mercado actual hace que los competidores elaboren instancias de
cooperación (compartiendo información, accediendo a tecnología en
conjunto, entre otros aspectos).

d| Los gestores y directivos de una organización son aquellos que es-

tructuran y coordinan los recursos de la misma para cumplir con sus
propósitos. Sin embargo, como vimos en el caso de Conectar y Desa-
rrollar, los desafíos actuales más importantes se vinculan con el de-
sarrollo de organizaciones flexibles, que coordinen horizontalmente
los equipos en distintas áreas funcionales. En este sentido, los límites
institucionales se tornan difusos y permeables.

e| Deben procurarse recursos para su funcionamiento como servicios y

materiales, tecnológicos, financieros, humanos, entre otros.

Te sugerimos que leas el Anexo. 01. Ente y organizaciones para profun-

dizar los contenidos que venimos desarrollando.

Las organizaciones son entidades sociales que están

dirigidas a metas y se encuentran diseñadas como
sistemas de actividades estructuradas, coordinadas
en forma deliberada y vinculadas al entorno.

TEORÍA Y DISEÑO En la presentación de la asignatura, referenciamos la Teoría organiza-

ORGANIZACIONAL cional y su vinculación con las estrategias del diseño de una empresa u
organización no gubernamental. Como vimos en el caso P&G, hay una
estrecha vinculación entre estructura, diseño organizacional y cambio
organizacional, que también impacta en su cultura.

De la misma manera, la influencia de diseños defectuosos desde el

punto de vista técnico puede hacer que las empresas atraviesen crisis
terminales y difíciles de superar.

Comprender cómo los gerentes, administradores y directores pueden

utilizar los principios de la teoría organizacional para diseñar y cam-
biar su organización con el fin de aumentar la efectividad de la misma,

Pág. 3
 se torna un factor clave. En este sentido, es interesante explorar algu-
nos enfoques para medir el nivel de efectividad de las organizaciones.

No obstante, esto tiene dos problemas asociados: ¿Qué entendemos

por efectividad? ¿Qué mecanismos utilizamos para medirla? Identificar
las tres principales formas en que los gerentes evalúan y miden la efec-
tividad organizacional es uno de los objetivos del texto de Jones (2008).
Valorar la manera en la que diversos factores de contingencia influyen
en el diseño de las organizaciones, es el segundo.

Como lectura obligatoria para este encuentro te

proponemos el texto “Teoría organizacional. Diseño
y cambio en las organizaciones” (pg. 7 a 21) de Jones
(2008) que podés encontrar en la biblioteca.

Desempeño 4

• Luego de la lectura del texto “Teoría organizacional. Diseño y cambio en las organizaciones”
(pg. 7 a 21) de Jones (2008):

1| Explicá brevemente cómo el autor comprende la relación entre teoría, diseño y cambio orga-
nizacional. Agregá, a tu criterio, cómo se vincula la estructura y cultura organizacionales con el
diseño.

2| Luego de revisar los enfoques mencionados para medir la efectividad organizacional, analizá
los problemas potenciales que pueden estar asociados a cada uno. Podés mostrarlos en una ta-
bla, una gráfica o desarrollarlo en un texto.

3| Supongamos que tenés un restaurante gourmet de alta gama ¿qué metas de efectividad utili-
zarías para medir tu desempeño? Proponé alternativas.

4| De diversas fuentes de referencia (revistas especializadas, informes periodísticos, etc.), elijí

una empresa que esté buscando, a tu criterio, mejorar su efectividad. ¿Qué dimensión de efec-
tividad (control, innovación o eficiencia) está buscando mejorar?, ¿qué cambios está haciendo
para alcanzarlo?

DIMENSIONES Una mirada estratégica sobre el diseño de las organizaciones, impacta

BÁSICAS DEL DISEÑO sobre su desempeño. Por ejemplo, cuando le describimos una persona a
ORGANIZACIONAL alguien que no la conoce, utilizamos ciertos rasgos que la caracterizan
y la hacen única. Apelamos a rasgos físicos así como a otros que nos
remiten a su personalidad y carácter.

De la misma manera, y utilizando esta analogía algo forzada, podemos

comprender las organizaciones utilizando un conjunto de rasgos que
las hacen también únicas. La teoría organizacional las identifica como
dimensiones organizacionales. Estas dimensiones remiten siempre a
características específicas de su diseño organizacional.

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos:

• Estructurales: Para Daft (2011) las dimensiones estructurales descri-

ben las características internas de una organización. Ellas establecen
las bases para medir y comparar a las organizaciones entre sí.

Pág. 4
• Contextuales: Las dimensiones contextuales caracterizan a toda la
organización.

Diversos autores de la teoría organizacional identifican que los grados

de formalización, especialización, jerarquía de autoridad, centraliza-
ción, proporción de empleados, división en departamentos y amplitud
de control son variables para comprender las dimensiones estructura-
les. Este último nivel, puede verse también desde otro enfoque: el del
profesionalismo entendido como la eficacia y eficiencia de los emplea-
dos por medio de la capacitación.

Las dimensiones contextuales son consideradas como los elementos

que influyen sobre la estructura y son condicionantes para definir el
diseño organizacional. Podemos comprenderlas como como un con-
junto de elementos superpuestos bajo la estructura y los procesos de
una organización.

Podríamos graficar el conjunto de dimensiones de la siguiente manera

[1].

Este gráfico es una adaptación nuestra de otro presentado por Daft

(2011:15).

Misión, objetivos,
estrategias y metas

Estructura:
Medio Formalización Tamaño
Ambiente Especialización
Jerarquía de autoridad
Centralización
Profesionalismo
Proporciones de personal
Cultura Tecnología
(división departamental)

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

A continuación detallaremos los elementos de las dimensiones estruc-

turales.

• Formalización: se refiere al conjunto de documentos (escritos o de

circulación digital) que respaldan a los procedimientos, las funciones,
regulaciones y manuales de políticas dentro de una organización.

Pensemos, por ejemplo, en el grado de formalización que tiene un Ins-

tituto Superior: existen reglamentaciones académicas para los estu-
diantes, para el cuerpo docente y para los colaboradores no docentes.
Existe un alta académica que marca el inicio de la actividad del estu-
diante, documentos que dan cuenta de las capacidades desarrolladas

Pág. 5
 y conocimientos adquiridos, como las evaluaciones, con calificaciones
formalizadas y mínimos para obtener su aprobación. Y podríamos con-
tinuar…

Ahora pensemos en Apple cuando era una joven organización en un ga-

raje: casi ninguna regla estaba escrita y las que existían eran informales.

• Especialización: es el grado en que las tareas se pueden subdividir en

puestos separados. En este sentido, los colaboradores realizan tareas
específicas en relación con su puesto buscando cumplir los objetivos de
los diferentes departamentos.

Se trata de la división del trabajo, entendida como la separación de

funciones y actividades por equipos de trabajo. Organizaciones con al-
tos niveles de especialización demandan que sus empleados realicen
un número limitado y detallado de tareas. Por el contrario, aquellas que
son menos especializadas tienen colaboradores que realizan una can-
tidad variable y flexible de trabajo.

• Jerarquía de autoridad: define dentro de la organización quién repor-

ta a quién y el tramo de control de cada espacio de gerencia y dirección.
En un organigrama, la jerarquía puede observarse por las líneas verti-
cales y está relacionada con el tramo de control (número de empleados
que le reportan). Cuando el tramo de control es amplio, la jerarquía de
autoridad se hace más corta y viceversa [2].

• Centralización: se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad

para tomar una decisión. Cuando en las organizaciones la toma de
decisión se mantiene en un nivel superior, se dice que la misma está
fuertemente centralizada. En cambio, las organizaciones más descen-
tralizas son aquellas en que las decisiones se toman de manera más
participativas.

En general, para la toma de decisiones se necesita información. Por lo

tanto, en las organizaciones más descentralizadas, notamos la presencia
de una mayor circulación de información y equipos más amalgamados.

• Profesionalismo: Hace referencia al nivel de formación, conocimien-

tos y capacitación de los empleados. Una organización es altamente
profesional cuando los empleados requieren importantes períodos de
entrenamiento y capacitación para desempeñar determinadas posicio-
nes en la organización.

Dentro de la literatura organizacional, algunos autores también plan-

tean a la dimensión profesionalización como aquella asociada al grado
de control que mencionábamos anteriormente, ya que la vinculan a la
cantidad de personas que los gerentes o líderes pueden dirigir con efi-
cacia y eficiencia.

• Razones de personal: Esta dimensión, fundamentalmente técnica,

define la distribución de personas entre las diversas funciones y depar-
tamentos. Las razones de personal incluyen la razón administrativa, la
razón gerencial, la logística, la razón de personal profesional y la razón
de empleados con labores directas a indirectas.

Una razón de personal se mide dividiendo el número de empleados de

una clasificación por el número total de empleados organizacionales.

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 2

Organigrama que muestra la jerarquía de la autoridad para un programa de capacitación laboral comunitario (Daft; 2011: 16)

Consejo de
administración

Comités Comité
de asesoría ejecutivo

Director
N1
ejecutivo

Director ejecutivo asistente Director ejecutivo asistente

N2
para servicios a la comunidad para servicios humanos

Director de Director de Director

Director de Director de Director de Director
N3 desarrollo planeación
vivienda justicia penal finanzas AAA CETA
económico regional

Consejo Consejo
Director asistente de líderes de líderes
de finanzas

Coordinador Planeador Entrada y Devs. consejo Devs. consejo Devs. consejo

Coordinador Coordinador Especialista en Planeador
N4 de información Contador de programas orientación CETA título CETA CETA título II D
de vivienda de Alcoh. programas AAA CETA
pública AAA de CETA II ABC juventud IV y VI y VII

Gerente de
contratación
fiscal

Dependiente Asistente Dependiente Especialista Personal Asistente

N5 Secretaria Secretaria Secretaria
de registros administrativo de nómina en TI de oficina administrativo

Pág. 7
 • Complejidad: Se refiere al número de actividades o subsistemas den-
tro de la organización. La complejidad puede ser medida a lo largo de
tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial.

La complejidad vertical es el número de niveles jerárquicos. La com-

plejidad horizontal es el número de funciones o departamentos que
existen horizontalmente a lo largo de la organización. La complejidad
espacial es el número de unidades geográficas.

Apartado de profundización

La gestión del conocimiento es un tema clave

dentro de organizaciones profesionales e
innovadoras. La mayor parte del conocimiento
dentro de las organizaciones es “tácito”, se
encuentra en las mismas personas. Por lo tanto,
el objetivo para una organización orientada al
conocimiento es encontrar maneras de recoger ese
conocimiento tácito.

Para abordar el tema de qué es el conocimiento

“tácito” así como también el conocimiento “explícito”
y los desafíos de su gestión, te invitamos a revisar el
artículo Gestión del Conocimiento. Del tácito al
explícito. 20 años después de Eduardo Contreras
(2010). Encontrarás este texto en la biblioteca de
la asignatura.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

Profundicemos ahora en las dimensiones contextuales de las organi-

zaciones.

• Tamaño (dimensión anatómica de la organización): es la magnitud de

la organización, generalmente representada por el número de las perso-
nas que la conforman. Para medir el tamaño de una organización, tam-
bién se utilizan otros indicadores cruzados, como ventas totales o acti-
vos totales de una empresa ya que estos también reflejan su magnitud.

Lo importante aquí es destacar que en esta dimensión contextual lo

central es la presencia de la dimensión social de la organización, es de-
cir, las personas que integran ese sistema social.

• Tecnología organizacional: es la naturaleza del sistema de produc-

ción de una organización, por lo que incluye las acciones y técnicas
usadas para cambiar las entradas en salidas. Para esto, se utilizan he-
rramientas, técnicas y procedimientos que determinan la manera en
que una organización ofrece bienes y/o servicios a sus clientes. Aquí
incluimos los sistemas de información y dinámicas técnicas de trabajo.
En una planta de FIAT, en Córdoba, la línea de montaje o ensamble de
automóviles, es una tecnología organizacional, de la misma manera
que nuestras clases en línea lo son para nuestro Instituto Superior.

• El ambiente externo (o el famoso “entorno”): incluye la totalidad de

los elementos que están situados fuera de los límites organizacionales.

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Ejemplos típicos de ambiente externo son los clientes, los proveedores
o la comunidad financiera. Lo interesante aquí es poder mirar los lí-
mites organizaciones de manera flexible para encontrar nuevas opor-
tunidades en el entorno. Los elementos del entorno que afectan una
organización generalmente provienen de otras organizaciones.

• La estrategia y objetivos de la organización: definen el propósito y

las técnicas competitivas que las diferencian de otras organizaciones
similares. Los objetivos a menudo se escriben como enunciados per-
manentes de lo que la compañía está tratando de lograr (misión o vi-
sión, por ejemplo).

Una estrategia es el plan de acción que incluye el medio ambiente y que

describe la asignación de recursos y actividades a desarrollar para al-
canzar los objetivos de la organización. Los objetivos y la estrategia de-
finen el campo de operaciones y las relaciones con empleados, clientes
y competidores.

• La cultura de la organización: es el fundamento de un conjunto de

valores claves, creencias, entendimientos y normas que comparten los
empleados. Estos valores pueden pertenecer al comportamiento ético,
al compromiso de los empleados, a la eficiencia o al servicio al cliente…
todos ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miem-
bros de la organización.

La cultura de la organización no está escrita pero puede ser observada

mediante sus historias, ceremonias, ritos, mitos, slogans, formas de
actuar, estilos de liderazgo, actitud de los colaboradores en la convi-
vencia diaria y hasta en la forma de la vestimenta, el lenguaje técnico
común y los espacios físicos de trabajo.

Las dimensiones contextuales y estructurales son todas interdepen-

dientes. Por ejemplo una organización de tamaño grande, con una tec-
nología rutinaria y un ambiente externo estable, tienden a crear una
organización que tiene una mayor formalización, especialización y
centralización.

Por otro lado, organizaciones en constante autoevaluación, interesa-

das en adquirir y desarrollar nuevos sistemas de tecnología, donde su
tamaño tiende a la variabilidad, con ambientes cambiantes o inesta-
bles y que desarrolla culturas organizacionales fuertes, crean procesos
donde predomina el profesionalismo, formas innovadoras de trabajo,
flexibilidad y descentralización en la toma de decisiones.

Estas dimensiones proveen las bases para la medida y análisis de las

características de una organización y revelan información importante
en las mismas.

Apartado de profundización

La interacción entre las dimensiones tiene un amplio

consenso en la teoría organizacional. El desafío más
importante es metodológico: ¿cómo operativizar estas
dimensiones?, ¿qué indicadores podemos construir?

Este es un trabajo muy interesante que llevan a cabo

diversas líneas de investigación dentro de la teoría
organizacional y la sociología de las organizaciones.

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 Te invitamos a leer una publicación que aporta
una metodología para analizar, en el marco de una
Biblioteca, algunas de las dimensiones estructurales
y, además, muestra un procedimiento para estudiar la
influencia que el tamaño puede ejercer sobre ellas. El
texto es de Ruiz Mercader (2017) y se llama Análisis
de la estructura organizativa (pg. 65- 82).

Desempeño 5

• Pensá en el caso de P&G que estudiamos en la presentación de la asignatura.

Seleccioná al menos seis dimensiones de las que estuvimos trabajando en esta clase y relacio-
nalas con la empresa en cuestión. Construí una descripción de P&G recurriendo a estas dimen-
siones en un breve texto.

Desempeño 6

• Mirá atentamente el video de Brian Robertson “Halocracy: A radical new approach to mannag-
ment” que se encuentra disponible en la videoteca.

Luego, reseñá tres de los desafíos de su propuesta y señalá qué dimensiones de las organizacio-
nes se ven fuertemente cuestionadas por su tesis.

¡Hemos llegado al final de la clase!

Hoy comenzamos recuperando una definición formal

de “organización” que nos permitió explorar conceptos
para describir y analizar las instituciones.

Luego avanzamos hacia un marco que nos posibilitó

comprender los avances de la teoría organizacional y
el diseño para analizar el desarrollo de nuevas formas
organizacionales.

Esperamos que los contenidos te hayan gustado y

sido útiles. Nos encontramos la próxima clase para
seguir aprendiendo.

¡Nos vemos!

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