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The Fifth Discipline

Enfoque
Enfoque
Direccin Estratgica,
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Creatividad
Factor Humano, Biografas,
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Puntos de Inters

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Sabe usted...
Cules son las disciplinas que
debe dominar una organizacin
para ser exitosa?
Cmo convertir su empresa en
una organizacin que aprende?
Cmo dominar las disciplinas de
una organizacin que aprende?
Qu papel deben jugar los
lderes en una organizacin para
dominar las cinco disciplinas?

Sobre el Libro
Informacin
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Intencin

Praxis de la Informacin

Individuo

Obras Publicadas, Trayectoria, Estilo

Inters General

La Quinta Disciplina

El Arte y la Prctica de la
Organizacin que Aprende
Peter M. Senge

Editorial CurrencyDoubleday 1990, 424 pginas | ISBN Obra Ingls 0385260946


USD$ 30.00 Amazon

Idea Central
Central

(En 15 segundos)

as organizaciones que cuentan con prcticas colectivas de


aprendizaje como una de sus competencias centrales estn bien
posicionadas para prosperar en el futuro debido a que sern
capaces de desarrollar cualquier conjunto de habilidades nuevas que se
requieran para tener xito. En otras palabras, la capacidad de generar
ganancias en cualquier organizacin es directamente proporcional a su
habilidad total y su capacidad de aprender cosas nuevas.

As, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern Organizaciones


de Aprendizaje las organizaciones que logren tener el control y puedan
usar su experiencia colectiva, sus talentos, y las capacidades de cada uno
de sus colaboradores para aprender como lograr el xito juntos. Entonces,
el aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso
continuo, en lugar de solamente ser especfico a un aspecto del plan de
carrera de cada persona.
Para las organizaciones, el aprendizaje se convierte en el flujo sanguneo
del xito futuro.

Sobre el Autor
Peter Senge, es miembro fundador y director de la Sociedad para el
Aprendizaje Organizacional en la Escuela de Administracin Sloan, del Instituto
Tecnolgico de Massachussets (MIT por sus siglas en ingls). Adems de ser
profesor en el MIT, el Doctor Senge estudia la forma en que las organizaciones
pueden desarrollar capacidades de aprendizaje en un mundo de complejidad
incremental y cambio acelerado. Es autor, coautor y editor de varios libros,
incluyendo La Danza del Cambio, Escuelas que Aprenden y el Libro de Mano y
del Manual de la Quinta Disciplina.

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Fifth
Disciplinesirve
La
Quinta
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Conocimiento,
como
fuente Disciplina
de informacin y
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no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. V2.0

1. La Ventaja Competitiva de las Organizaciones que Aprenden


Idea Principal

Las organizaciones que aprenden logran controlar y sacar provecho de las


capacidades de aprendizaje de todos los involucrados y entonces reaprender como
producir resultados extraordinarios. Con el cambio acelerado continuo que
caracteriza al mbito de negocios de nuestros das, las habilidades para adaptarse
de las organizaciones que aprenden son profundamente beneficiosas.
Las organizaciones que aprenden encuentran formas de destacar, sin importar los
cambios externos que ocurran.

Ideas
de
Apoyo

na organizacin expande continuamente su capacidad de crear y controlar un


futuro brillante y usarlo a travs de tcnicas de aprendizaje efectivo.

La mayora de las organizaciones tienden a aprender, en cierto modo, de


manera pobre por una variedad de razones:
Los empleados crean lazos emocionales entre sus posiciones actuales y sus
identidades personales, desalentando el cambio.
Los competidores externos son culpados, cuando algunas veces los propios
sistemas de la organizacin son el verdadero enemigo.
Las personas se enfocan y reaccionan ante eventos, en lugar de actuar de manera
proactiva en el diseo de soluciones para las causas que originaron los problemas en
primer trmino.
Los empleados estn obsesionados con eventos externos, en lugar de observar los
cambios lentos y graduales que estn ocurriendo detrs del escenario en los
sistemas.
El personal se d cuenta de que aprenden de manera ms efectiva de la
experiencia, pero muy a menudo, existe un periodo substancial entre una accin y
sus resultados. As, las relaciones causa-efecto se hacen vagas.
Los equipos internos (incluyendo los equipos directivos) se preocupan ms de
proteger su territorio y de evitar eventos bochornos, que de enfrentar aspectos
complejos.

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En esencia, una organizacin que no aprende tiende simplemente a reaccionar a los


eventos, mientras que una organizacin que aprende se enfoca en los sistemas
subyacentes en la generacin del comportamiento que a final de cuentas conduce
hacia los eventos.
La importancia de esta distincin es que las organizaciones que no aprenden son
puramente reactivas mientras que las organizaciones que aprenden desarrollan la
habilidad de cambiar esos sistemas subyacentes para crear diferentes
comportamientos y eventos. De este modo, la organizacin que aprende tiene la
capacidad de crear su propio futuro.
El rea de enfoque para una
organizaci
organizacin que aprende

Eventos

Derivado de esto, las organizaciones que aprenden:


Son progresivas: Continuamente mejoran los resultados que realmente desean
Son dinmicas: Estn llenas de gente, que trabaja en conjunto para ser mejores
aprendices en el futuro
Son altamente productivas: Dado que con el transcurso del tiempo, cada cual

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Arie De Geus, head of


planning, Royal Dutch / Shell

Mientras el mundo se
interconecta cada vez mas y
los negocios se vuelven ms
complejos y dinmicos, el
trabajo debe ser ms
orientado al aprendizaje. Ya
no es suficiente tener una
persona aprendiendo para la
organizacin, un Ford o un
Sloan o un Watson.
Simplemente ya no es
posible imaginarlo en la cima
y poner a todo mundo a
seguir las rdenes del gran
estratega. Las
organizaciones que
destacarn verdaderamente
en el futuro, sern las
organizaciones que
descubran como usar el
compromiso y la capacidad
de terceros para aprender
en todos los niveles de la
organizacin.
Peter Senge

Sistemas
Patrones de Comportamiento

El rea de enfoque para una


organizaci
organizacin que no aprende

La habilidad de aprender
ms rpido que sus
competidores puede ser la
nica ventaja competitiva
sustentable

Las discapacidades de
aprendizaje son trgicas en
los nios pero son fatales en
las organizaciones. Porque
solo algunas organizaciones
viven si acaso la mitad de lo
que vive una persona la
mayora muere antes de
alcanzar los cuarenta.
Peter Senge

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The Fifth Discipline La Quinta Disciplina

1. La Ventaja Competitiva ...


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Ideas
de
Apoyo

aprende como aprovechar las fortalezas de cada uno y compensan las limitaciones de los dems
Hacen mejoras substanciales en la manera en que las cosas son realizadas
Pueden explotar la palanca potencial que significan formas de pensar y de actuar enteramente
nuevas
Desarrollan un compromiso y pasin genuinos al aprovechar los talentos y las habilidades de cada
persona involucrada
Son participantes activos en la modelacin del tipo de futuro en el que la organizacin puede
destacar.

2. Las Cinco Disciplinas Centrales de las Organizaciones que Aprenden


Idea Principal

Las organizaciones que aprenden dominan cinco disciplinas bsicas:


1. Maestr
Maestra Personal

Ideas de
Apoyo

Las Cinco Disciplinas Centrales de


las Organizaciones que Aprenden

La habilidad de clarificar la visin, enfocar


la energa y actuar objetivamente

2. Modelos Mentales

3. Construcci
Construccin de una Visi
Visin
Compartida
Desarrollar la habilidad para crear una y
acercarse a una visin compartida

4. Aprendizaje en Equipo
La capacidad de un equipo de colaborar
para producir resultados excepcionales

5. Pensamiento Sist
Sistmico
La habilidad de entender patrones de
Cambio e identificar como las partes
afectan el todo

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1. Maestr
Maestra Personal

Entendimiento de las imgenes impresas


profundamente en la mente y que
influencian las acciones

La habilidad de clarificar la visin, enfocar


la energa y actuar objetivamente

as organizaciones no
aprenden, slo los
individuos. Por lo tanto, el
crecimiento personal y el
Aunque cada una de estas disciplinas
son desarrolladas a un alto nivel
aprendizaje continuo son la
individualmente, las organizaciones que Primera Disciplina de una
aprenden las combinan en un ensamble organizacin que aprende.
nico, creando sinergias avanzadas y
beneficios.

1. Entender de las Leyes del Pensamiento Sist


istmico
Herramientas
para el
Pensamiento
Sist
Sistmico

2. Observar los Patrones,


atrones, no la Fotograf
otografa
3. Mirar lo
los Modelos de la Naturaleza
4. Entender el Principio de la Palanca
5. Ver el Bosque y no los rboles

La Maestra Personal:
Se hace realidad, a travs de
competencias y habilidades.
Siempre lleva implcito un
crecimiento espiritual.
Incluye la habilidad de ver
progresivamente, cada vez ms
clara la realidad.
Implica un sentido del deber
profundamente asentado.

Se enfoca en la jornada, no en el destino.


Establece un sentido de urgencia para aprender continuamente nuevas cosas.

Dado que la fortaleza de cualquier organizacin que aprende se deriva, a final de cuentas, de la
combinacin de fortalezas de cada individuo, entonces tiene un amplio sentido de negocios tener un
fuerte compromiso con el crecimiento de cada persona.
La Maestra Personal es expandida continuamente y mejorada a travs de varias prcticas y disciplinas:
Clarificacin
y Enriquecimiento del Enunciado de Visin Personal
Cl
Todo mundo tiene una visin de porque est viv, su ms grande sentido de propsito. La gente con
niveles incrementales de Maestra Personal, re-enfocan y clarifican continuamente lo que en realidad

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2. Las Cinco Disciplinas ...


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quieren de la vida.
Uso de la Tensin Creativa de Manera Productiva
La tensin creativa viene de la brecha entre la visin personal y la realidad. Entre ms
grande es la brecha, mayor es la tensin y ms la motivacin que existe para
progresar hacia la visin. El controlar y aprovechar la tensin creativa puede ser una
rica fuente para incrementar la Maestra Personal.
Explotacin del Conflicto Estructural al Insistir en la Verdad Brutal
El conflicto estructural se refiere al sentimiento que tiene la gente de no sentir la
fortaleza para cambiar las cosas. Cuando la gente se compromete para lidiar con las
cosas como estas son en realidad, inicia el cambio de sus creencias subyacentes las
cuales, en cambio, la facultarn para desarrollar una mayor Maestra Personal.
Uso de la Mente Subconsciente
El subconsciente esta equipado idealmente para enfrentar la complejidad. Individuos
con altos grados de Maestra Personal entrenan progresivamente a su subconsciente
para manejar ms y ms tareas por ellos. Esto, en consecuencia, liberar su mente
consciente para enfocarla en su visin personal.
Las Organizaciones que Aprenden fomentan la persecucin de la Maestra Personal al
propiciar un clima en donde sea seguro para la gente crear sus respectivas visiones, la
apertura es protegida como una forma de operacin del negocio y retar al status
quo no slo es tolerado sino alentado.

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Ideas
de
Apoyo

recuentemente, se falla en poner en


prctica nuevos aprendizajes debido a
Entendimiento de las imgenes impresas
que estn en conflicto con imgenes
profundamente en la mente y que
internas
profundamente guardadas de cmo
influencian las acciones
el negocio funciona. Las organizaciones que
aprenden manejan sus modelos mentales internos, en consecuencia, fomentan la
adopcin de nuevas y originales ideas.
2. Modelos Mentales

Los Modelos Mentales


Son simplificaciones del mundo real
Existen justo debajo de la superficie del pensamiento consciente
Frecuentemente no se examinan y son aceptados sin cuestionamientos
Influencian fuertemente las acciones.

Peter Senge

En la organizacin
autoritaria tradicional, el
dogma era la gestin, la
organizacin y el control. En
la organizacin que aprende,
el nuevo dogma ser la
visin, los valores y los
modelos mentales. Las
organizaciones saludables
sern aquellas que puedan
sistematizar las formas de
reunir a la gente para
desarrollar, lo mejor posible,
modelos mentales para
enfrentar cualquier
situacin.
Bill OBrien, CEO, Hanover

Para desarrollar la habilidad de la organizacin para trabajar con modelos mentales


nuevos y originales, es necesario:
Desarrollar un Sistemas para Articular Nuevos Modelos
Esto puede consistir en escenarios de planificacin, donde se piensa acerca de las
contingencias, o bien haciendo uso de otras tcnicas. Al alentar a la gente a mirar
las situaciones de forma distinta, los nuevos modelos mentales pueden florecer.
Generar Reuniones de Mesas Directivas Internas
Estos paneles consejeros, pueden actuar como filtros para las nuevas ideas y
conceptos, fuera de la jerarqua.
Fomentar el Desarrollo de Habilidades de Reflexin
Estas habilidades alientan a la gente a disminuir la velocidad de sus procesos
pensantes y a hacerlas conscientes de los modelos mentales implcitos usados por

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La estrategia central de
liderazgo es simple: S un
modelo, compromtete a ti
mismo con tu propia
maestra personal. Hablar
acerca de la maestra
personal puede, de alguna
manera, abrir la mente de la
gente, pero las acciones
siempre hablan mas fuerte
que las palabras. No hay
nada ms poderoso que
puedas hacer para ayudar a
otros en su bsqueda hacia
su maestra personal, que
actuar seriamente en tu
propia bsqueda.

El xito a largo plazo


depende del proceso por el
cual los equipos directivos
cambian los modelos
mentales compartidos de su
organizacin, sus mercados
y sus competidores. Por
esta razn, pensamos en
planificar como aprender y
en la planificacin
corporativa como en
aprendizaje institucional. La
pregunta crtica en la
planificacin es cmo se
puede acelerar el
aprendizaje institucional?
Arie De Geus, head of
planning, Royal Dutch/Shell

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2. Las Cinco Disciplinas ...


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ellos. Al ser ms consciente, la persona puede entonces cambiar el modelo mental


seleccionado.
Enfocar las Habilidades de Cuestionamiento
Cuestionamiento Interpersonal
Las habilidades de cuestionamiento gobiernan todas nuestras interacciones cara a
cara con terceros. Al ejercitarse en esta rea, la gente se vuelve ms consciente de
cmo, sus modelos mentales, influencian su comportamiento.
Reconocer
Reconocer la Brecha entre Teoras en Uso y Adoptadas
Las teoras adoptadas son lo que decimos, mientras que las teoras en uso son la
forma en como actuamos. La brecha entre las dos es un rea que podra y debera
ser explotada con creatividad para crear nuevos modelos mentales.
Las organizaciones que aprenden fomentan activamente a su gente a retar y mejorar
los modelos mentales que usan consistentemente. Estas organizaciones encuentran
formas efectivas de cambiar los modelos en uso y vienen a ver patrones de cambio. Al
paso del tiempo, las organizaciones que aprenden desarrollan una biblioteca de
modelos mentales nuevos.
La visin de una organizacin que aprende proporciona el enfoque y la energa para
aprender. Conforme la gente dentro de la organizacin trabaja para alcanzar algo que
les importa profundamente, una importante cantidad de energa interna ser
consumida.
Ideas
de
Apoyo

3. Construcci
Construccin de una Visi
Visin
Compartida
Desarrollar la habilidad para crear una y
acercarse a una visin compartida

na visin compartida no es una


visin dictada desde arriba. En
lugar de ello, una visin compartida
es algo con lo que todo mundo est
genuinamente comprometido. debido a

que refleja la visin personal de cada cual:

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Para construir una poderosa e inspiradora visin compartida es necesario:


Fomentar la Existencia de una Visin Personal
La visin compartida de las organizaciones siempre emerge de la visin personal de
la gente a lo largo y ancho de la organizacin. Al fomentar a la gente a que tenga
una visin personal, la visin compartida de la organizacin se estar fortaleciendo.
Permitir Tiempo para que Emerja la Visin Compartida
Las visiones compartidas ms efectivas no son impuestas por decreto de la alta
direccin, sino que evolucionan mientras la gente se enrola en la visin, se
compromete con ella y empieza a cumplirla. Y si la gente tiene la libertad de
comprometerse o no con cualquier visin compartida especfica, las mejores
visiones pueden, gradualmente, salir a la superficie.
Ampliar la Visin en Ideas Gobernantes.
Las visiones compartidas viables cubren tres aspectos importantes:
Qu est tratando de crear la organizacin?
Por qu existe la organizacin?
Cmo queremos actuar mientras perseguimos nuestra visin?
Expresar la Visin en Trminos Positivos en Lugar de Negativos
Las visiones negativas dibujan las consecuencias negativas que la organizacin est
tratando de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas puesto que reflejan las
aspiraciones nobles ms que miedos.

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Cuando estas inmerso en


una visin, sabes que
necesita ser hecho, Pero a
menudo no sabes como
hacerlo. Haces un
experimento porque
consideras que puede
llevarte ah. No funcion.
Nueva informacin, Nueva
retroalimentacin. Cambias
de direccin y haces otro
experimento. Todo es un
experimento, pero no hay
ambigedad para nada. Est
perfectamente claro porque
lo ests haciendo La gente
no est diciendo Dame la
garanta de que funcionar.
Todo mundo sabe que no
existen garantas. Pero la
gente no estar
comprometida con ello.
Ed Simon, CEO, Herman
Miller
La visin pinta el cuadro de
lo que queremos llegar a
crear. El pensamiento
sistmico revela como
hemos creado lo que
tenemos actualmente. Pero,
tan pronto como una
persona en una organizacin
aprende de que forma las
polticas y acciones
existentes estn creando su
realidad, una terreno frtil y
novedoso donde se puede
desarrollar una visin. Una
nueva fuente de confianza
desarrolla, un entendimiento
ms arraigado y profundo
de las fuerzas que modelan
la realidad actual y en dnde
estn las palancas para
influenciar esas fuerzas.
Peter Senge
Aunque la planificacin
estratgica sea pagada
como una forma de estar
mas orientado al futuro. La
mayora de los gerentes, al
ser presionados, admitirn
que sus planes estratgicos
reflejan mucho mejor los
problemas acerca del hoy
que las oportunidades del
maana.
Gary Hamel and C.K.
Prahalad

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Tener la Voluntad de Comparar la Visin con la Realidad


Las organizaciones que aprenden son persistentes en comparar las cosas como son
en la actualidad y con como lo sern una vez que la visin haya sido alcanzada.
Sobre todo, las organizaciones que aprenden destacan al construir una visin
compartida viable y poderosa. Una vez articulada, la visin compartida se convierte en
la pieza alrededor de la cual una organizacin que aprende se organiza y se energiza a
s misma.
Ideas
de
Apoyo

4. Aprendizaje en Equipo
La capacidad de un equipo de colaborar
para producir resultados excepcionales

l aprendizaje en equipo es el
proceso de alinear las acciones y
las capacidades de una
organizacin en una sola direccin.

Cuando eso ocurre, los conocimientos son convertidos en acciones, las habilidades son
mejoradas y la organizacin puede tener un importante progreso excepcionalmente
rpido.
El aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas:
1. La necesidad de pensar profundamente acerca de asuntos complejos.
2. La necesidad de innovar y de coordinar.
3. El compartir nuevas prcticas y habilidades a toda la organizacin.
Ntese que el verdadero aprendizaje en equipo es diferente del pensamiento
grupal la situacin en dnde los individuos son forzados a amoldarse a la forma de
pensar de otra gente en la organizacin. El aprendizaje en equipo es un fenmeno
enteramente diferente.
Para dominar el aprendizaje en equipo es necesario:

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Crear Oportunidades para que Ocurra Dilogo y Discusin


El dilogo permite a un grupo explorar los complicados aspectos desde diferentes
puntos de vista, y hacer conexiones dentro de una amplia variedad de significados.
Las discusiones son conversaciones de dos vas ms directas. Las organizaciones
que aprenden usan ambas para colocar las experiencias de aprendizaje en equipo
en un contexto apropiado.
Usar el Conflicto de Manera Productiva
En cada gran equipo, la gente tendr diferentes ideas acerca de cmo alcanzar la
visin. El aprendizaje en equipo y la creatividad es grandiosamente mejorada
cuando estas diferencias son consideradas, analizadas y discutidas en detalle. Los
grandes equipos son estimulados y no confundios por los conflictos.

Nunca ha habido una


necesidad ms grande de
dominar el aprendizaje en
equipo en las organizaciones
de la que hay en nuestros
das. Los equipos se estn
convirtiendo en la unidad
clave de aprendizaje en las
organizaciones. Esto es
debido a que, ahora, casi
todas las decisiones
importantes son tomadas
en equipo, ya sea
directamente o bien a
travs de la necesidad de
que equipos traduzcan
decisiones individuales en
accin. El aprendizaje
individual, hasta cierto nivel,
es irrelevante para el
aprendizaje organizacional.
Los individuos aprenden
todo el tiempo y esto no
deriva en aprendizaje
organizacional. Pero si los
equipos aprenden, estos se
convierten en un micro
cosmos a lo largo de toda la
organizacin. Los
conocimientos adquiridos
son puestos en accin. Las
habilidades desarrolladas
pueden propagarse hacia
sus individuos y hacia otros
equipos.
Los logros de los equipos
pueden establecer el tono y
sentar un estndar para el
aprendizaje en conjunto
para una organizacin cada
vez ms grande
Peter Senge

Crear Oportunidades Viables para Practicar


El aprendizaje en equipo es una actividad prctica. Los equipos grandiosos
aprenden como aprender juntos de manera efectiva al hacer las cosas practicando
en lugares especficos lejos de las luces del escenario. Crean un mundo virtual o un
laboratorio de aprendizaje y refinan su desempeo ah, antes de hacerlo en el
mundo real.
Los rasgos del aprendizaje en equipo predominan en la gentica de las organizaciones
que aprenden. Es un tema integrador y la verdad central alrededor de la cual, las
organizaciones que aprenden existen. Sencillamente no hay una forma mejor de
aprender que haciendo cosas de manera colectiva como equipo.

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The Fifth Discipline La Quinta Disciplina

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Ideas
de
Apoyo

5. Pensamiento Sist
Sistmico

l pensamiento sistmico es la Quinta Disciplina de


las organizaciones que aprenden. En trminos
La habilidad de entender patrones de
prcticos, esta disciplina es importante dado que
Cambio e identificar como las partes
afecta
directamente al impacto y efectividad de todas las
afectan el todo
dems disciplinas. En otras palabras, sin la habilidad de
practicar un pensamiento sistmico efectivo, las otras disciplinas estn desunidas y son inoperantes. El
pensamiento sistmico provee un
1. Entender de las Leyes del Pensamiento Sist
istmico
esquema de trabajo alrededor del cual
las organizaciones que aprenden son
2. Observar los Patrones,
atrones, no la Fotograf
otografa
Herramientas
construidas.
para el

Para aplicar el pensamiento sistmico,


Pensamiento
Sist
Sistmico
pueden usarse diferentes herramientas.
Estas conforman lo que es, ciertamente,
una caja de herramientas de
pensamiento sistmico.

3. Mirar lo
los Modelos de la Naturaleza
4. Entender el Principio de la Palanca
5. Ver el Bosque y no los rboles

1. Entender de las Leyes del Pensamiento Sist


istmico

Herramientas
para el
Pensamiento
Sist
Sistmico

as leyes del Pensamiento Sistmico son:

1. Los Problemas de Hoy a Menudo se Derivan de las Soluciones de Ayer


Por lo tanto, soluciones a corto plazo que trasladan los problemas de una parte del
sistema a otra son inefectivas. Lo que es necesario son cambios en el sistema mismo.

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2. Presionar Ms Fuerte no Producir Resultados Diferentes


El trabajo duro solamente no superar todos los obstculos si el sistema mismo contribuye al
problema. Cambiar la direccin en lugar de intensificarla para derivar mejores resultados.
3.

Enfoque en las Causas Subyacentes, no en los Sntomas


Los parches a corto plazo tratan invariablemente los sntomas. El pensamiento sistmico debera
enfocarse en las causas a largo plazo y buscar maneras efectivas de cambiarlas.

4.

La Salida Fcil Casi Garantiza el Sufrimiento a Largo Plazo


Si la solucin a un problema era obvia, no hubiera sido intentada ya?. El pensamiento sistmico a
largo plazo siempre evita los cortos circuitos y en su lugar se enfoca en el desarrollo de sistemas
efectivos.

5.

Algunas Veces la Cura de Corto Plazo es Peor que la Enfermedad


Algunas de las soluciones fciles generan ms problemas de una clase o de otra a largo plazo, que
los problemas atacados en primer trmino. Soluciones de alta calidad a largo plazo son enfocadas al
sistema y auto reforzadas.

6.

El Crecimiento Excesivo es Siempre Contra Producente


Las soluciones sistmicas a largo plazo siempre propiciaran el crecimiento a niveles manejables.

7.

Los Retrasos entre las Causas y los Efectos Distorsionan la Realidad


Los pensadores sistmicos esperan que haya una brecha significativa entre una accin y sus
resultados. Entre ms complejo sea el sistema, mayor ser la demora esperada entre las causas y
que los efectos resultantes sean conocidos.

8.

Cambios Pequeos pueden Producir Grandes Resultados


Los sistemas tienen el efecto de ampliar los cambios. Por lo tanto, cambios pequeos pero bien
enfocados pueden producir cambios substanciales y de larga permanencia siempre que sean los
cambios correctos desde el inicio.

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The Fifth Discipline La Quinta Disciplina

2. Las Cinco Disciplinas ...


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9.

Pensar en Trminos de Procesos no de Fotografas


El pensamiento esttico congela un momento en el tiempo y trabaja con eso. El
pensamiento sistmico observa los sistemas y procesos subyacentes que
condujeron a la situacin actual y observa el impacto de los cambios en esos
sistemas. En otras palabras, una perspectiva de largo plazo es usada de manera
consistente.

10. Evitar Fronteras Arbitrarias


El pensamiento sistmico requiere observar a la organizacin entera y sus
procesos, independientemente de las arbitrarias fronteras organizacionales. De
esta forma, interacciones importantes pueden ser factorizadas y estudiadas en
lugar de pensar es problema de alguien ms. A menudo, las mayores ganancias en
desempeo se dan cuando una parte de la organizacin mejora la manera en que
interacta con otra parte.
11. No Culpar
El pensamiento sistmico no se preocupa con averiguar a quien culpar por la
manera en que son las cosas. Ni crea enemigos con aquellos que son la causa del
pattico desempeo de los procesos. En lugar de ello, usa la filosofa de que al final,
todo est interconectado de una forma u otra. Usted y la causa de cualquier
problema son parte de un solo sistema. La clave para hacer ms se encuentra en la
relacin entre usted y otra parte de la misma mquina.
Ideas
de
Apoyo

2. Observar los Patrones,


atrones, no la Fotograf
otografa

Herramientas
para el
Pensamiento
Sist
Sistmico

l pensamiento sistmico es en su totalidad las relaciones causa y


efecto que conforman toda la pelcula, en lugar de fotografas
estticas en un momento especfico del tiempo. Al ver las
estructuras de factores influenciadas una a otra, se clarifica la forma en
que los cambios en una parte del sistema tendrn efectos que fluirn a
alguna otra parte.

Todos sabemos que la


metfora de ser capaz de
dar un paso atrs los
suficientemente lejos de los
problemas para ver el
bosque y no los rboles.
Pero, desafortunadamente,
para la mayora de nosotros,
cuando nos hacemos hacia
atrs, solo vemos muchos
rboles. Elegimos nuestro
favorito, probablemente
dos, y dirigimos nuestra
atencin y esfuerzos a
cambiar solo esos. El
pensamiento sistmico da
sus mayores beneficios
cuando nos ayuda a
distinguir los cambios
de gran-forma-pocoapalancamiento en
situaciones altamente
complejas. El pensamiento
sistmico no quiere decir
olvidarse de la complejidad.
En lugar de ello, quiere
decir, ordenar la
complejidad en una historia
coherente que ilumine las
causas de los problemas y
como pueden ser
solucionadas de manera
perdurable.
Peter Senge

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Estos patrones y sistemas de auto refuerzo pueden ser representados grficamente


usando diagramas circulares de sistemas simples:

Ideas
de
Apoyo

Estos diagramas de sistemas:


Ventas
Destacan la naturaleza de auto-refuerzo de muchos
sistemas
Pueden incluir entradas o salidas de balanceo en
Clientes
varios puntos
Satisfechos
Palabras
Demoras para simular una aproximacin ms cercana
Positivas
con el comportamiento del mundo real.
Son circulares en lugar de lineales para ilustrar ms
adecuadamente lo que sucede en el mundo real, el hecho de que las demoras y la
retroalimentacin tienen un efecto acumulativo sobre el tiempo ms que un
impacto de una sola vez.
3. Mirar lo
los Modelos de la Naturaleza

Herramientas
para el
Pensamiento
Sist
Sistmico

as organizaciones que aprenden se enfocan no solamente en


resolver un problema, sino en cambiar el pensamiento que gener el
problema en primer trmino. En consecuencia, al observar los
sistemas e identificar las estructuras subyacentes que se usan, los
administradores pueden enfocarse en crear los resultados deseados.

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The Fifth Discipline La Quinta Disciplina

2. Las Cinco Disciplinas ...


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De manera interesante, la naturaleza proporciona algunos patrones grandiosos de cmo


los sistemas interrelacionados evolucionan con el tiempo. Dos de los patrones clave que
la naturaleza ha proporcionado tienen lecciones administrativas que llegan lejos:
Patrn 1: Los Lmites de Crecimiento
Un proceso auto-reforzado produce tanto resultados como efectos amortiguadores. La
clave para mantener el crecimiento descansa no en presionar por mas crecimiento sino
en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.
Patrn 2: Maniobrando la Carga
Los sistemas generan resultados y sntomas de problemas. Las soluciones que atienden
lo sntomas en lugar de las causas fundamentales, slo proporcionan beneficios a corto
plazo y dejan el problema subyacente desatendido. Siempre ser mucho mejor atender
las causas fundamentales de los problemas que solucionar los sntomas.

Ideas
de
Apoyo

Los investigadores han identificado hasta ahora, cerca de una docena de patrones
diferentes que ocurren en la naturaleza y que pueden ser aplicados a las teoras de
administracin inmediatamente. A travs de una aproximacin sistmica, las causas de
los problemas sern abordadas, en lugar de atender los sntomas mediante una
aproximacin ms superficial.

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Peter Senge

4. Entender el Principio de la Palanca

Herramientas
para el
Pensamiento
Sist
Sistmico

final de cuentas, el pensamiento sistmico intenta crear


apalancamiento las mejoras ms cuantiosas para una entrada
pequea. En el contexto sistmico, los mejores y ms perdurables
resultados, frecuentemente provienen de pequeos esfuerzos bien
enfocados, en lugar de algo grandioso.

El pensamiento administrativo tradicional, histricamente se ha enfocado en los


sntomas en lugar de en las causas porque los sntomas tienen un perfil complejo y
generar gran cantidad de estrs. Tpicamente, la mayora de las iniciativas para atacar
estos sntomas terminan generando ganancias a corto plazo en el mejor de los casos
pero frecuentemente en el largo plazo, las cosas se acaban haciendo peor.

Ideas
de
Apoyo

La complejidad incremental
del mundo actual lleva a
muchos gerentes a asumir
que les falta la informacin
que necesitan para actuar
de manera efectiva.
Sugerira que el problema
fundamental de la
informacin para los
gerentes, no es que exista
poca informacin, sino todo
lo contrario. Lo que
necesitamos saber es que es
aquello que no es
importante, en que variables
enfocarnos y a cuales poner
menos atencin y
necesitamos formas de
hacer que esto pueda
ayudar a grupos o equipos
de trabajo a desarrollar un
entendimiento comn.

Mientras todo mundo puede estar de acuerdo con los beneficios del apalancamiento,
encontrar situaciones que puedan ser apalancadas en el mundo real es a menudo difcil.
Solo a travs de examinar y ajustar los sistemas que estn generando los resultados
las estructuras detrs de las acciones podrn descubrirse las oportunidades de
apalancamiento.

A final de cuentas, dominar


el lenguaje del pensamiento
sistmico tambin requiere
tener dominio de las otras
disciplinas de aprendizaje
complementarias. Cada una
contribuye con principios
importantes y herramientas
que hacen a los individuos,
equipos y organizaciones
ms capaces de hacer un
cambio de una perspectiva
lineal hacia una visin y
accin sistmicas.
Peter Senge

5. Ver el Bosque y no los rboles


Herramientas
para el
Pensamiento
Sist
Sistmico

or mucho, el pensamiento sistmico es un arte ms que una ciencia


exacta. En particular, el arte del pensamiento sistmico es la
habilidad para examinar situaciones altamente complejas en las
estructuras subyacentes en las que los cambios pueden ser generados. El
pensamiento sistmico entonces, destacar cuales cambios producirn la
mayor cantidad de apalancamiento.
Para ponerlo de otro modo, el pensamiento sistmico es un balance de informacin.
Destaca que variables son importantes y valen el cambio, y que factores slo tendrn
un impacto marginal en el sistema como un todo. Permite a los administradores ver
informacin en trminos de amplios y detallados patrones de manera simultnea.

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3. Los Retos Clave, Problemas Prcticos y Aspectos que Enfrentan las


Organizaciones que Aprenden
Idea Principal

10

A final de cuentas, las organizaciones de aprendizaje tienden a ser laboratorios


experimentales en donde las respuestas a muchos problemas prcticos y aspectos relativos
estn en procesos de ser encontradas. Estos aspectos incluyen:
Lo que hace tan crticos y
ms all
all de la Pol
oltica Interna
1. Cmo ir m
relevantes a estos aspectos,
Aspectos
Cr
Crticos
es el hecho de que ninguna de
2. Cmo Localizar el Poder y la Autoridad
estas preguntas ha sido
3. Cmo Crear Tiempo para el Aprendizaje
respondida definitivamente.
En esencia, estas preguntas
4. Cmo Balancear las Necesidades del Trabajo y el Hogar destacan exactamente lo que
las organizaciones que
5. Cmo Aprender de la Experiencia
aprenden mismas tendrn
que aprender en los aos por
6. Cmo Conducir una Organizaci
rganizacin que Aprende
venir.

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Ideas
de
Apoyo

Aspectos
Cr
Crticos

1. Cmo ir m
ms all
all de la Pol
oltica Interna

oltica Interna
Donde el quin de la idea cobra mayor importancia que el qu puede diluir
seriamente los resultados potenciales generados por una organizacin que aprende.
Para quitar las ataduras de la poltica interna y del juego jugado:
Construya una Visin Compartida y Valores Comunes
A lo largo del tiempo, esto resultar en la creacin de un ambiente donde el inters de la organizacin
como un todo, sorprender los estrechos intereses de unos cuantos. Eventualmente, la gente
obtendr mayor satisfaccin de trabajar con otros que de la obtenida al dar seguimiento a sus propias
agendas.
Adopte una Apertura Participativa y Reflexiva
La apertura participativa es la libertad de hablar de lo que uno piensa sin tener recriminaciones. La
apertura reflexiva es la voluntad de retar el estilo de pensamiento personal y el pensamiento de
otros. Las organizaciones que aprenden fomentan en su gente el uso de ambos tipos de apertura.
Reconozca que no Existen Ciertas Respuestas
La motivacin de actuar abiertamente, es diluida siempre que la gente piensa que hay solo una
respuesta correcta en consecuencia, cualquier otra pregunta ser errnea. Las organizaciones que
aprenden, destacan en apoyar la actitud de que simplemente no hay una respuesta correcta en cada
situacin y que alguna ambigedad es necesaria y productiva.
Las organizaciones que aprenden apalancan al crear mbitos internos caracterizados por una apertura
mental. El hecho de que nadie piense que tiene derecho a generar todas las respuestas personalmente,
crea apalancamiento, dado que todos en la organizacin se sienten motivados a contribuir de manera
significativa. El corazn de la organizacin que aprende es el impulso a contribuir en algo que tiene
sentido y valor.

Ideas
de
Apoyo

Aspectos
Cr
Crticos

2. Cmo Localizar el Poder y la Autoridad

a gente aprende ms cuando tiene un sentido de responsabilidad y es capaz de explicar


sus acciones. Si no tiene influencia sobre las decisiones tomadas, su tasa de aprendizaje
declina rpidamente. Por lo tanto, las organizaciones que aprenden establecen sistemas
de gobierno corporativos en los que la mayora de las decisiones son tomadas localmente, en lugar de
que se tomen en las oficinas corporativas.
Para permitir que las decisiones a ser tomadas localmente conserven cierto control sobre la direccin y

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3. Los Retos Clave, Problemas ...


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las acciones, las organizaciones que aprenden deben de:


Preparar a todo Mundo en las Cinco Disciplinas Clave
Al igual que provee una identidad compartida, tambin provee un buen aterrizaje
de las habilidades bsicas que se espera sean aplicadas en todas las situaciones de
decisin por los gerentes locales.
Enfocarse en los Recursos Clave por los que todo Mundo Compite
A menudo, habr recursos limitados que sern intensamente peleados. Las
organizaciones que aprenden vern esto como un punto potencial de conflicto y
ya sea que asignen a un administrador o bien establezcan una serie de criterios
claros y no ambiguos por medio de los cuales estos recursos sean asignados.
Convertir a los Gerentes Centrales en Investigadores y Diseadores
Si todas las decisiones se tomaran localmente, Qu haran los gerentes centrales?
Deberan de analizar activamente las fuerzas internas y externas que se
contraponen al cambio de la organizacin. Posteriormente, deberan estar
diseando programas de aprendizaje a travs de los cuales todo mundo
entendiera cules son estas fuerzas.
Ideas
de
Apoyo

Aspectos
Cr
Crticos

Peter Senge

3. Cmo Crear Tiempo para el Aprendizaje

adie en los negocios piensa que tiene el tiempo suficiente para


hacer todo lo que quiera. Los gerentes en particular, encuentran
que las peticiones recibidas son numerosas y de un rango muy
amplio. Para que el aprendizaje ocurra, se debe destinar un tiempo a la reflexin
tanto individual como colectiva en los aspectos clave relacionados, como:

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Nadie sabe cuanto tiempo


dedicarn a la reflexin, al
modelado y al diseo de
procesos de aprendizaje los
gerentes de las
organizaciones del futuro.
Pero ser mucho ms
tiempo que el que se ha
dedicado en el pasado. La
accin seguir siendo crtica,
pero la accin incisiva no
ser confundida con
actividad sin cesar. Habr
tiempo para la reflexin, la
conceptualizacin y el
anlisis de aspectos
complejos.

Las suposiciones subyacentes


La consistencia de estas suposiciones
El sistema de negocio aplicado a esta situacin
La aplicabilidad de ese sistema
Los factores limtrofes que evitan que el sistema alcance ms.
Ideas respecto a como los factores limtrofes pueden ser eliminados.

En particular, los administradores deberan estar enfocados en las oportunidades del


futuro mas que en los problemas del presente. Deberan reflexionar, conceptuar y
examinar aspectos ms complejos. Tambin deberan estar diseando los sistemas de
aprendizaje del futuro, los cuales llevarn a la organizacin hacia arriba y adelante.
Las organizaciones que aprenden claramente diferencian entre la accin y el
aprendizaje. Al mismo tiempo que se valora altamente el actuar correctamente,
tambin se alienta a todo mundo a que desarrolle capacidades adicionales para
desarrollar nuevas ideas, probar esas ideas y reflexionar en los resultados arrojados.
Es en la disponibilidad y calidad del tiempo dedicado a la reflexin que el aprendizaje
es puesto en su propio contexto.
Ideas
de
Apoyo

Aspectos
Cr
Crticos

4. Cmo Balancear las Necesidades del Trabajo y el Hogar

as organizaciones tradicionales tienden a desarrollar un conflicto


entre el trabajo y la familia. En contraste, las organizaciones que
aprenden requieren una maestra individual en todos los aspectos de
la vida (incluyendo el personal) y las conexiones naturales entre el trabajo y la vida
personal. Por esta razn, un correcto y sostenido balance entre el trabajo y la familia
es alentado.

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The Fifth Discipline La Quinta Disciplina

11

3. Los Retos Clave, Problemas ...


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12

Para mantener el balance adecuado, las organizaciones que aprenden:

Ideas
de
Apoyo

Permiten a los Individuos Elegir


Cada persona dentro de la organizacin es libre de identificar que es ms importante para ellos y de
que forma intentan manejar los conflictos potenciales entre los requerimientos laborales y los
requerimientos del hogar. Al permitir esa libertad de eleccin y tomar en cuenta la honestidad y
apertura, todo mundo gana control de su propia vida.

Enfatizan la Importancia de la Maestra Personal


Si la maestra personal y el balance son parte integral de la filosofa y la estrategia del grupo, nadie
sentir que las oportunidades de su carrera se estn limitando por los compromisos de tiempo con
su familia.

Reconocen los Aspectos Familiares


Los aspectos personales y familiares son tratados con el mismo respeto que los del negocio. Eso
enva el mensaje de que la organizacin cumple lo que promete cuando llegan los compromisos
familiares.

Proporcionan Servicios de Soporte


Como es debido, la organizacin ayudar a la gente a obtener el consejo y la gua experta que
necesite para hacer un uso correcto de su tiempo familiar.

Aspectos
Cr
Crticos

5. Cmo Aprender de la Experiencia

n esencia, las organizaciones que aprenden crean una alineacin entre lo que el
individuo hace en su tiempo personal y lo que hacen el trabajo.

El aprendizaje basado en la experiencia, es solo posible y efectivo, si las consecuencias de decisiones


importantes son percibidas razonablemente rpido. En consecuencia, muchas organizaciones que
aprenden crean micro mundos simuladores de complejas interacciones de negocios que facilitan el
aprendizaje.

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Los micro mundos aceleran el aprendizaje organizacional:


Mostrando los Supuestos Ocultos
Los lderes de las organizaciones pueden examinar aquellos supuestos y probar sus inconsistencias y
contradicciones.
Permitiendo Tiempo de Aumentar o Reducir la Velocidad
El fenmeno a largo plazo puede ser visto en accin o los resultados inmediatos pueden reejecutarse lentamente y deliberadamente. Cualquier cambio en el lapso de tiempo puede
proporcionar aprendizajes.
Comprimiendo el Espacio
Las acciones tomadas en diversas localidades geogrficas de la organizacin, y los sistemas de
negocio subyacentes pueden ser consolidados y variados en un solo micro mundo.
Aislando Variables
Una variable puede ser cambiada cada vez en un micro mundo, con todos los dems aspectos
permaneciendo constantes. Esto permite que las consecuencias de acciones especficas sean ms
claras.
Alentando la Experimentacin
Las acciones en un micro mundo pueden ser revertidas, cambiadas o llevadas al infinito. Un nuevo
nmero de ideas pueden ser probadas y despus desechadas, como se prefiera.

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3. Los Retos Clave, Problemas ...


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Permitiendo Tiempo para la Reflexin y el Anlisis


Los micro mundos permiten a los gerentes hacer una pausa y estudiar justo los
resultados de las acciones tomadas.
Alentando el Desarrollo de Nuevas y Refrescantes Teoras
Nuevas ideas alternativas y creativas pueden ser puestas en la mesa y aplicadas en
el ambiente terico del micro mundo, mucho mas rpidamente que en el mundo
real.
Generando un Verdadero Aprendizaje Institucional
Los micro mundos permiten que el aprendizaje colectivo y la experiencia sean
retenidos por la organizacin en lugar de que se disipe a travs de los cambios de
personal.

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Ideas
de
Apoyo

Aspectos
Cr
Crticos

6. Cmo Conducir una Organizaci


rganizacin que Aprende

Qu papeles jugarn los lderes de las organizaciones que aprenden?

Los lderes Sern Diseadores de Sistemas de Negocio


Los diseadores trabajan tras bambalinas para implementar los sistemas y
capacidades esenciales. Se imaginan como todo ser integrado en un todo
diferente.
Los Lderes Sern Asistentes
Guiarn a la organizacin que aprende hacia delante con un sentido de propsito y
satisfaccin.
Los Lderes Sern Maestros
Ensearn a la gente involucrada, en que punto fijar su atencin una mayor
perspectiva del panorama.
Los Lderes Controlaran y Harn Uso de la Tensin Creativa
Articularn su visin, resaltando la realidad y usando la diferencia entre los dos
como un grito de accin.

En la organizacin que
aprende del futuro, los
micro mundos sern tan
comunes como las juntas de
negocios los son hoy en da.
Y de la misma manera que
las juntas de negocio
refuerzan el enfoque para
manejar adecuadamente la
realidad presente, los micro
mundos reforzarn el
enfoque en la creacin de
realidades futuras
alternativas.
Peter Senge
El pensamiento sistmico,
la maestra personal, los
modelos mentales, la
construccin de una visin
compartida y el aprendizaje
en equipo estas deberan
ser llamadas tanto las
disciplinas de liderazgo como
las disciplinas de aprendizaje.
Aquellos que destaquen en
estas reas sern los lderes
naturales de las
organizaciones que
aprenden. Al final de
cuentas, la gente sigue a la
gente que cree en algo y
tiene las habilidades de dar
resultados al servicio de
esas creencias. O para
ponerlo de otro modo,
Quines son los lderes
naturales de las
organizaciones que
aprenden? Los lderes sern
los aprendices.
Peter Senge

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