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Estndares y procedimientos
Autoridad
responsable
CMO
LA
RBE
Estndares y
procedimientos
Principios para
establecer
estndares,
procedimientos
y expectativas
de la
administracin
Visin de la
administracin
para la empresa
Estndares,
procedimientos
y expectativas
de la
administracin
Disposiciones de
cdigo de
conducta tpico
93
94 tica empresarial
POR
Hay muchas razones por las que una empresa establece estndares y
procedimientos para sus empleados y agentes y fomenta expectativas
razonables entre sus partcipes. Los estndares, procedimientos y expectativas
ayudan a enfocar la energa de los empleados y agentes en alcanzar las metas
y los objetivos de la empresa. Hacen saber a los partcipes qu pueden esperar.
Cuando los estndares y procedimientos estn claros y los partcipes
mantienen expectativas razonables, son posibles las relaciones basadas en la
confianza. La empresa acumula el capital social que necesita para competir
eficaz, eficiente y responsablemente en los mercados globales.
Cuando los estndares, procedimientos y expectativas no estn bien
establecidos, los propietarios y gerentes pueden no delegar su autoridad con
seguridad o esperar que los partcipes estn bien atendidos. La empresa
descubrir a menudo que sus miembros operan con propsitos distintos u
opuestos porque no est claro qu se espera de ellos. Sus estrategias y planes
de accin carecern de atencin y poder. Cuando los estndares,
procedimientos y expectativas no estn claros, la empresa no puede medir su
rendimiento inmediatamente. No es justo responsabilizar a un empleado o
agente por mala fe o por un desacierto si los criterios son inciertos. Los
partcipes, tanto internos como externos, pueden frustrase, volverse cnicos
o distantes porque no se han cumplido sus expectativas. La confianza del
inversionista, la satisfaccin del cliente, la condicin de proveedor preferido
o socio estratgico y la moral del empleado estarn en riesgo serio.
NOTA
PRCTICA
CMO
96 tica empresarial
Autoridad responsable
En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad y rendicin
de cuentas. En la parte superior de este flujo estn los propietarios o sus
representantes. Los propietarios o representantes de una RBE siguen un
proceso de tres pasos para establecer guas de polticas para la autoridad
responsable. Primero delegan cierta medida de autoridad a los gerentes.
Luego establecen el propsito de la empresa, incluyendo el valor que trae a su
comunidad. En todas las empresas hay un flujo de autoridad, responsabilidad
y rendicin de cuentas. En la parte superior de este flujo estn los propietarios
o sus representantes. Los propietarios o representantes de una RBE siguen un
proceso de tres pasos para establecer guas de polticas para la autoridad
responsable. Primero delegan cierta medida de autoridad a los gerentes.
Luego establecen el propsito de la empresa, incluyendo el valor que trae a su
comunidad5. En tercer lugar, establecen limitaciones claras o restricciones en
el ejercicio de la autoridad que otorgaron. Estas categoras de polticas son
integrales: abarcan todas las elecciones y acciones de los empleados y agentes
de la empresa gerentes, supervisores y trabajadores6.
Luego de las polticas y procedimientos responsables de autoridad de los
propietarios o sus representantes, los gerentes definen mtodos, actividades,
conductas y tareas para los empleados en todos los niveles y para los agentes.
Definen las creencias fundamentales de la empresa y establecen la gua que
los empleados y agentes necesitan para cumplir las expectativas razonables de
los partcipes.
Donde hay representantes de los propietarios, tales como una junta
directiva, estos representantes tambin definen el propsito, las funciones y
el carcter de su propia autoridad. Estas polticas definen cmo trabajarn
juntos y su compromiso para hacerlo.
C A S I L L A
5 . 1
C A S I L L A
5 . 2
PROCESO
DE AUTORIDAD RESPONSABLE
DELEGACIN
DE JUNTA DIRECTIVA-ADMINISTRACIN
98 tica empresarial
EXPECTATIVAS
C A S I L L A
5 . 3
C A S I L L A
5 . 4
ESFORZARSE
Una empresa debe siempre esforzarse por cumplir estndares ms altos. Las
expectativas del comportamiento tico de una empresa evolucionan
constantemente en respuesta a condiciones cambiantes del mercado, tanto
regional como globalmente. Nuevos valores y creencias surgen no solamente
en el mercado, sino tambin en la cultura organizativa y en las vidas
personales de los empleados. Una empresa debe solicitar constantemente
comentarios y reacciones de partcipes internos y externos para actualizar y
modificar su programa de tica empresarial.
CONSIDERAR
DIFERENCIAS CULTURALES
IDENTIFICAR
COMUNICAR
EL POR QU
INCLUIR
CLARIFICAR
PROPSITO
FUNDAMENTAL
VALORES
FUNDAMENTALES
pregunta Qu tiene que hacer alguien para tener xito por aqu? Un
seguimiento hasta el final de las respuestas del empleado y otros partcipes
a estas preguntas llevar finalmente a cuatro o cinco valores que deben guiar
a los miembros de la empresa.
VISIN
DE UN FUTURO DESEADO
C A S I L L A
5 . 5
Visin
Constitucin de la empresa
Polticas
Nuestra visin expresa los objetivos comerciales claves
de la compaa y gua un conjunto de polticas en biotica,
comunicacin, ingeniera, medio ambiente, finanzas, salud
y seguridad, tecnologa de informacin, legal, patentes, gente,
compras, calidad, gestin reguladora y de riesgo.
Novo Nordisk
Novo Nordisk Way of Management
C A S I L L A
5 . 6
PRINCIPIOS
ORIENTADORES
C A S I L L A
5 . 7
Royal Dutch/Shell
How We Work
C A S I L L A
5 . 8
C A S I L L A
5 . 9
CDIGO
DE CONDUCTA
NOTA
PRCTICA
Disposiciones anticorrupcin
Las empresas deben tener una poltica de contabilidad clara y concisa
que prohbe las cuentas fuera de los libros o las transacciones
identificadas inadecuadamente.
Boeing Company
Boeing Ethics and Compliance Program
C A S I L L A
5 . 1 0
C A S I L L A
5 . 1 1
Polticas bsicas
Una mejor prctica para tratar con estos matices culturales es requerir
que las divisiones regionales de una empresa formulen polticas locales y
presentarlas para aprobacin. Siempre que la poltica local refleje el espritu
de la poltica general y se aplique de manera constante, las polticas
regionales pueden ser maneras eficaces de tratar las diferencias culturales.
Notar, sin embargo, que la regla general debe aplicarse a menos que una
poltica local especfica haya sido propuesta y aprobada. Un empleado o
agente no debe poder reclamar una diferencia regional sin una poltica local
aprobada en vigencia.
Directrices para desarrollar un cdigo
El proceso para desarrollar un cdigo de conducta es tan importante como
el mismo cdigo. Involucrar a los partcipes, demostrar el compromiso de la
administracin y honrar las creencias fundamentales conducirn a una
declaracin clara de cules son los valores de la empresa. Es ms, el proceso es
un paso importante para reforzar los aspectos deseados de la cultura organizativa.
Al final del proceso el cdigo debe ser lo suficientemente completo para
guiar en todos los asuntos importantes para empleados y agentes. Debe
haber incorporado suficientes comentarios y reacciones de los partcipes
internos especialmente los propietarios, gerentes y trabajadores de
manera que lo reconocern como suyo, lo apoyarn y estarn dispuestos a
cumplir con el mismo. Debe describir muy bien las expectativas de los
partcipes externos de modo que reconocern a la empresa como un
miembro que contribuye a la comunidad.
NOTA
PRCTICA
Algunas situaciones de negocios se prestan para dar regalos. Los regalos de Motorola deben ser legales,
razonables y aprobados por la administracin local. Los empleados de Motorola nunca pagan sobornos.
Entendemos que las prcticas de dar regalos varan entre culturas. Nuestras polticas y guas de regalo
local tratan sobre esto.
Nosotros no proporcionaremos ningn regalo si est prohibido por la ley o la poltica de la organizacin
receptora. Por ejemplo, a los empleados de muchas entidades del gobierno alrededor del mundo se les
prohbe aceptar regalos. Si hubiese alguna duda, verificar primero.
Motorola Corporation
Code of Business Conduct
NOTA
PRCTICA
Peter Robertson
Vicepresidente de la Junta Directiva
Presidente del Comit de Cumplimiento de
Poltica Empresarial
Chevron
la vida real. Los propietarios y gerentes deben esperar que los empleados y
agentes manifiesten conciencia de todos los estndares pertinentes y que
usen buen juicio. Si el estndar subyacente es aplicar el buen juicio, por
consiguiente, estamos renuentes en decir que cualquier estndar que vale la
pena poner en un cdigo de conducta es estrictamente de aspiracin. La
mejor opinin es que si vale la pena incluir una disposicin en un cdigo,
entonces debe seguirse.
Para los estndares ms especficos las reglas el buen juicio rara vez
conduce a violar una regla. Cuando las reglas se violan, el castigo es
apropiado ya que existe una intencin clara de violar las reglas. Para
disposiciones ms generales tales como los valores o principios, se requiere
todava un buen juicio y tiene poco sentido describir tales disposiciones
como que no se pueden hacer cumplir. Aunque el empleado puede no ser
castigado como tal, no debe tolerarse el hecho de no usar buen juicio.
Adaptaciones, actualizaciones y mejoras al cdigo
Aunque un cdigo de conducta es un documento fundamental, no es
esttico. Para ser eficaz, el cdigo debe anticipar la orientacin que los
empleados y agentes necesitarn para encarar apropiadamente los retos que
enfrentan. Las leyes y reglamentos cambian. Las expectativas de los
partcipes cambian tambin. A travs del comercio con empresas de
diferentes mercados, las empresas se exponen a valores y creencias nuevas
que pueden afectar la manera en que los empleados ven a la empresa y a los
mercados. Todo esto tiende a crear nuevas reas grises para los empleados.
Una RBE debe planear en el cdigo en s el monitoreo de los cambios
en su contexto pertinente, cultura organizativa y expectativas de los
POLTICAS
MATERIALES
DE INTRODUCCIN
FIGURA 5.1
Formato Usado por HCA Inc., para emitir polticas y procedimientos
Departamento:
Descripcin de la poltica:
PGINA: x de y
Aprobado:
Retirado:
Fecha efectiva:
Nmero de referencia:
Alcance:
Propsito:
Poltica:
Procedimientos:
Referencias:
PROPIETARIOS
Qu relaciones y responsabilidades para con sus propietarios debe asumir
la empresa? Por qu? Considere lo siguiente:
Maximizar el valor del accionista
Minimizar el riesgo en los negocios
Usar recursos de la empresa prudentemente
Entrar en un comportamiento legal y tico
Evitar el delito del mal uso de la informacin confidencial
Ser responsable para con la comunidad y al medio ambiente
CLIENTES
O CONSUMIDORES
B O X
5 . 12
LOS
EMPLEADOS Y LA EMPRESA
SOCIOS, PROVEEDORES Y
PROVEEDORES DE SERVICIO
COMPETIDORES
Qu les debemos a nuestros competidores? Por qu? Los puntos incluyen:
PRACTICE NOTE
Integridad empresarial
LA
Alcatel Group
Statement on Business Practices
NOTA
PRCTICA
Integridad empresarial
PROGRAMA
Royal Dutch/Shell
Our Approach to Business Integrity
DE TICA EMPRESARIAL
RECURSOS
PROCESO
RESUMEN
Los propietarios y gerentes establecen estndares, procedimientos y
expectativas para contestar la pregunta fundamental, Qu normas, valores
y estndares debemos establecer para guiar a nuestros miembros y promover
expectativas razonables para los partcipes? Un programa eficaz de tica
empresarial contiene estndares, procedimientos y expectativas que
establecen lo siguiente:
Quin tiene la autoridad para cada actividad dentro de la empresa
Quin es responsable por cules decisiones y actividades
Cmo se responsabilizar a las personas por sus elecciones
y acciones individuales
Qu pueden los partcipes esperar razonablemente de la empresa
Los estndares, procedimientos y expectativas se establecen para todos los
niveles de la empresa desde los propietarios hasta los agentes
independientes. Las creencias fundamentales y expectativas razonables de los
partcipes establecen las aspiraciones fundamentales de la empresa. Los
estndares, procedimientos y expectativas son dispositivos liberadores as
cmo mecanismos de control. Establecen lmites para lo que pueden hacer
los empleados y agentes en la bsqueda del propsito de la empresa. Siempre
y cuando los empleados y agentes escojan y acten de buena fe en la
bsqueda del propsito de la empresa y no excedan estos lmites son
libres de usar su buen juicio para tomar decisiones y actuar.
EMPRESA
COMERCIAL RESPONSABLE
Lista de verificacin
1.
2.
3.
4.
HOJA
DE
TRABAJO
DE
UNA
RBE
La hoja de trabajo 6 de RBE proporciona un esquema de muestra de un cdigo de conducta. Los puntos de discusin se
incluyen para asistir a un grupo de trabajo cuyo cometido es redactar un cdigo de conducta. La hoja de trabajo puede
fotocopiarse para uso dentro de su organizacin.
Tema
Portada
Puntos de discusin
Usar una portada que capte la naturaleza del documento y establecer un tema para
pasar por todo el documento. Ejemplos incluyen Living Our Values (Grupo del
Banco Mundial); Leading with Integrity (United Parcel Service); y The Way We
Do Business (Pricewaterhouse Coopers).
Contenido
Materiales
de introduccin
Disposiciones de
orientacin especfica
organizada por relacin
o responsabilidades
ante los partcipes
Clientes
Accionistas e
inversionistas
Proveedores y
proveedores de servicio
Empleados
Empresa en s
Comunidad
Gobierno
Medio ambiente
Una declaracin breve pero clara del propsito del cdigo -lo que se propone
lograr- es importante.
Los antecedentes o materiales explicativos pueden tratar sobre una crisis que alent
el desarrollo, de qu trata en general una conducta empresarial responsable o el
proceso por el cual se desarroll el cdigo. Incluir cualquier cosa que deban saber
los lectores para entender la importancia del cdigo en s y su lugar en el programa
ms amplio de tica y cumplimiento.
Hay muchas maneras de organizar las disposiciones especficas del cdigo, pero
hacerlo por relacin o responsabilidades a partcipes proporciona una manera lgica
de organizar la orientacin y reafirma el sentido de responsabilidad ante
los partcipes.
Una razn para referirse a estas disposiciones como que describen la relacin con
los partcipes es evitar cualquier reclamo legal privado de obligacin.
125
Tema
Puntos de discusin
El cdigo debe tratar especficamente sobre capacitacin y
educacin sobre tica y cumplimiento. Debe sentar la base esencial
para todas las formas de comunicacin en lo que concierne a
asuntos del programa.
El cdigo debe motivar tambin al empleado y a los agentes a
buscar asesoramiento e informar sobre mala conducta. Debido a
que pueden volver al cdigo para tomar decisiones, el cdigo debe
describir completamente el proceso, incluyendo las circunstancias
bajo las cuales pueden llamar de manera annima o confidencial.
Tambin es importante establecer directrices amplias para
seguimiento, medicin y dar informe sobre el rendimiento de la
empresa, especialmente informar a los partcipes interesados.
126
HOJA
DE
TRABAJO
DE
UNA
RBE
La hoja de trabajo 7 de RBE, que puede fotocopiarse para el uso con su organizacin, proporciona una herramienta para
asegurar que se consideren todos los estndares, procedimientos y expectativas. Los propietarios, gerentes y miembros de
personal deben comprometer a sus partcipes para tratar cada elemento de sus estndares, procedimientos y expectativas
en el eje vertical, para asegurarse de que son coherentes con las creencias fundamentales de la empresa y los cuatro niveles
de identidad tica, en el eje horizontal.
Creencias
fundamentales Cumplimiento
Gestin
de riesgos
Mejora de
la reputacin
Valor
agregado
Materiales de
introduccin
Propietarios
Clientes o
consumidores
Empleados y
la empresa
Socios,
proveedores
y proveedores
de servicio
127
Creencias
fundamentales Cumplimiento
Competidores
Comunidad
Gobierno
Medio
ambiente
Programa
de tica
empresarial
Temas
especiales
de tica,
cumplimiento y
responsabilidad
social
128
Gestin
de riesgos
Mejora de
la reputacin
Valor
agregado