Cinco principios productivos para un

diagnóstico del control interno

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 CREADO: 17 ENERO 2013
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Uno de los principales retos del consultor es hacer conciencia en los empresarios de que si no
cuentan con adecuados mecanismos de control con procesos claros y dinámicos, la
administración y operación del negocio se hace compleja, con posibilidades de tener riesgos altos
y posibles malos manejos
Este artículo hace énfasis en que tener implementado un adecuado sistema de control interno
beneficia a los resultados del negocio generando mayores utilidades y ahorros. Al mismo tiempo
pretende proporcionar a los colegas dedicados a la Consultoría un enfoque hacia el cómo se
puede evaluar de manera rápida, si su cliente cuenta con un sistema de control interno de acuerdo
con el giro y tamaño de la empresa.
Antes de entrar de lleno en el cómo efectuar el diagnóstico de referencia, recordemos de manera
resumida que el control interno es:

 El corazón de la organización.
 La cultura, las normas sociales y ambientales que la gobiernan.
 Los procesos operativos y administrativos del negocio.
 La infraestructura, la tecnología de la información, las actividades, las políticas y
procedimientos.
 La ética y honestidad de las personas internas y externas que colaboran con la empresa.

 Con base en lo anterior, preparamos cinco puntos que se pueden seguir:

 1) Evaluar el ambiente de control
Este concepto se refiere al control que la organización refleja hacia dentro y fuera de la misma y
de qué manera la alta dirección le da importancia al control interno. Este componente es el
principal elemento a evaluar, ya que es el que proporciona la estructura y disciplina, integridad y
competencia de los empleados, sus valores éticos, la filosofía de la administración, la atención y
guía del Consejo de Administración, el estilo operativo y de liderazgo de la administración,
cómo confiere autoridad y asigna responsabilidades, cómo organiza y desarrolla a su personal,
ambiente laboral, ya que de nada sirve tener un excelente sistema de control interno si la empresa
no cuenta con empleados con actitudes y aptitudes correctas que puedan desarrollar los controles
implementados.
Hay que evaluar si está formalizado y si se difunden los siguientes aspectos:

 Manual de políticas y procedimientos.

  Perfiles de puesto, de funciones y responsabilidades.
 Planes de carrera y capacitación.
 Manuales de puesto y funciones.
 Estrategia de reconocimientos al personal.
 Código de Ética.
 Principios de un gobierno corporativo.

 2) Evaluación de riesgos
Identificar y analizar si la administración tiene detectados los riesgos clave del negocio, si están
cuantificados, si conocen su magnitud y si está proyectada su probabilidad y sus posibles
consecuencias.
3) Actividades de control
Evaluar si la compañía tiene implementado para controlar los riesgos clave: controles
preventivos, detectivos, correctivos, manuales o de usuario, de sistema y administrativos.
4) Monitoreo
Los controles internos deben ser monitoreados constantemente para asegurarse de que los
procesos se encuentran operando como se planeó, y comprobar que son efectivos ante posibles
cambios. El alcance y la frecuencia del monitoreo dependen de los riesgos que se pretendan
cubrir.
Las actividades de monitoreo constante pueden ser implementadas en los propios procesos del
negocio (autocontrol) o por evaluaciones separadas de la operación mediante revisiones de
Auditoría Interna.
Los controles internos se deben implementar en los procesos del negocio sin inhibir el desarrollo
de su operación, no deben provocar que las actividades operativas y administrativas sean lentas y
burocráticas, al contrario, deben ser ágiles y sencillos. Los controles que hacen que la ejecución
de las actividades sea lenta, pueden ser más dañinos que no tenerlos, debido al falso sentido de
seguridad.Los controles son efectivos cuando en los procedimientos no se les recuerda
constantemente de su existencia.
5) Gobierno corporativo
Validar que se tengan implementados los lineamientos de un gobierno corporativo, no
importando el tamaño y giro de la organización, como:

 Los mecanismos para evaluar a los consejeros sobre su desempeño y sus deberes
fiduciarios.
 Que los consejos de administración promuevan un plan formal de sucesión para el
director general y para los funcionarios de alto nivel.
 Que los consejeros fomenten los principios de responsabilidad social empresarial.
 Que los consejeros aseguren la existencia de planes de contingencia y recuperación de
información clave.
 Que los consejeros independientes, al momento de ser nombrados, entreguen una
manifestación de cumplimiento de requisitos de independencia.
 Que se cuente con una revisión previa de las condiciones de contratación del director
general.
  Que se establezcan criterios de compensación y reglas para el otorgamiento de pagos por
separación del director general y de los funcionarios de alto nivel.
 Que se cuente con una adecuada identificación, análisis, administración, revelación y
control de riesgos.

Cabe mencionar que este diagnóstico debe realizarse con los responsables de las áreas de
Finanzas, Contraloría y Auditoría Interna, y luego de concluir con los puntos anteriores hay que
entregarle a la organización un informe con las debilidades de control identificadas, así como las
posibles recomendaciones sobre la mejora de las mismas.
El tema de control interno no solo es hablar de controles para prevenir irregularidades es un
concepto que abarca a toda la organización, sus procesos, políticas, sistemas y algo muy
importante a sus personas.
Un negocio puede tener implementados controles muy buenos, pero si las personas que ejecutan
estos controles y procesos no cuentan con el perfil, el nivel y la actitud para llevarlos a cabo no
ayuda en mucho tenerlos; por ello, es importante que en la definición de los controles se
involucre a los responsables de cada uno de los procesos para que participen en su
implementación y se hagan responsables de estos.
Algo muy importante es que los controles no deben inhibir a la operación del negocio, al
contrario deben ser ágiles y dinámicos, sin burocracias y reprocesos innecesarios.
Esperamos que estos puntos sean de utilidad para elaborar un diagnóstico del sistema de control
interno implementado.
L.C. Juan Rivero Medina
Socio de Rivero y Asociados Auditores, S.C.
Miembro de la Comisión de Consultoría del IMCP
Fuente: Revista Contaduría Pública www.contaduriapublica.org.mx del Instituto Mexicano de
Contadores Públicos www.imcp.org.mx