Material de apoyo – Segunda semana

Mtra. Martha Ofelia Solís Horst y

Mtro. Álvaro Gustavo Martínez Zariñán
Temas

3. Gestión de la ética corporativa

3.1. Sistemas de informe de ética

3.2. Detección, registro y control de asuntos éticos

3.3. Oficial de ética y cumplimiento / ethics & compliance officer, ECO

3.4. Ombudsman

3.5. Modelos de liderazgo para la gestión de la ética

3.6. Evaluación de los modelos de gestión de la ética

4. Ética corporativa en entornos multiculturales y diversos

4.1. El corporativo multicultural

4.2. La ética y su relación con los expatriados y su aplicabilidad en la

multiculturalidad de la organización

4.3. La cultura organizacional multicultural

4.4. Gestión de la diversidad corporativa

4.4.1. Niveles de diversidad

4.4.2. Iniciativas orientadas a la diversidad organizacional

4.5. Mejores prácticas para la gestión ética en organizaciones multiculturales o

diversas

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Gestión de la ética corporativa

Elementos de Gestión corporativa

La Gestión de ética corporativa se puede definir como la fuerza que guía y
supervisa a los empleados, los proyectos y la producción en un negocio.

La dirección corporativa se aplica a todos los niveles del personal directivo y

ejecutivo en una empresa que ha sido incorporado.

Informalmente, esta se puede referir a los gerentes y ejecutivos que operan en la

sede corporativa y actúan como los líderes principales de la empresa.

Las funciones de gestión de ética corporativa se encuentran en los recursos

humanos, la tecnología de la información, la producción, las finanzas, las áreas
jurídicas y ejecutivas.

Hacer discursos y distribuir materiales escritos son elementos necesarios para

hacer público el mensaje, pero no son suficientes. Todos los empleados
desde gerentes hasta trabajadores— necesitan tiempo en el trabajo para:
Revisar estándares procedimientos y expectativas empresariales
responsables
Explorar asuntos de conducta empresarial responsable
Aprender cómo funcionan las estructuras y los sistemas del programa
Entender sus roles y responsabilidades;
Desarrollar el razonamiento ético necesario y las habilidades de diálogo.

Diseñar un programa de Gestión de ética corporativa requiere enfocarse en los

objetivos y resultados que el diseño del programa de ética empresarial requiera,
poniendo atención a la situación, a los recursos disponibles, a las actividades, a los
participantes, objetivos y los resultados esperados.

Sin esta atención para detallar, ni el programa de gestión de ética empresarial ni el

programa de comunicaciones o el programa de capacitación tienen criterios para
evaluación.

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Pocas decisiones simbolizan más el compromiso de la administración para su
programa de ética empresarial que dedicar el tiempo, para la capacitación en
conducta empresarial responsable ya que esta capacitación ayuda mucho a
demostrar que toma en serio sus estándares, procedimientos y expectativas
volviéndose parte de la cultura organizativa en vez de solamente una recopilación
de políticas que se mantienen ocultas.

Volver a planificar operaciones de mucho movimiento diario para

acomodar capacitación regular del empleado también conlleva un mensaje
importante de los gerentes y supervisores para sus empleados. Donde la
capacitación se trata como una parte integral de la empresa, los empleados
tienden a valorarla más que donde la capacitación se trata como un mal
irritante o necesario.

La capacitación debe estructurarse como un enlace esencial entre las

creencias fundamentales de la empresa, el programa de ética empresarial
y los resultados esperados del programa.

El programa de capacitación debe reflejar la cultura organizativa de la

Empresa, quien debe proyectar el comportamiento esperado a través del
programa de capacitación.

La capacitación también debe contribuir a los resultados esperados del programa

de gestión de la ética empresarial; si un resultado esperado del programa, por
ejemplo, es que los empleados aprendan a reconocer los negocios de conducta
empresarial responsable más fácilmente y hablen sobre ellos en términos de
creencias fundamentales, estándares y procedimientos, entonces la capacitación
compuesta principalmente de conferencias no dará resultados.

Donde los empleados no se acostumbran a que se les pregunte cómo tratarían los
asuntos importantes, como para que los planteen, la capacitación deberá
demostrar cómo se hace e involucrar a los empleados a medida que aumenta su
nivel de comodidad.

Los objetivos del programa de capacitación dependen del contexto de la cultura

organizativa, de las metas y objetivos y de los resultados esperados
para el programa de ética empresarial como un todo.

Diseñar el programa de capacitación comienza con el informe resumido de la

evaluación de las necesidades de comunicación.
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El programa de capacitación debe basarse en las creencias fundamentales de la
empresa. Debe reflejar las presiones del contexto de la empresa y de su cultura
organizativa.

Como mínimo, las sesiones de capacitación deben requerir que los

empleados se familiaricen con las leyes y reglamentos aplicables, así como
con los procedimientos de la empresa para informar e investigar los asuntos
sobre conducta empresarial responsable.

La capacitación debe aumentar la conciencia ética de los empleados y debe dejar

al descubierto cuestiones éticas y asuntos que se relacionan con sus necesidades,
así como de aquellos de la empresa, debe incluir un examen de los criterios para
tomar decisiones éticas.

Un programa de capacitación puede cubrir un número de temas para

cada resultado esperado del programa.

Se puede formar un equipo de capacitación compuesto por miembros

representativos de la empresa y representantes, tales como los clientes.
Todos los participantes deben dejar el programa de capacitación con la
plena confianza de que saben qué espera la empresa de ellos y qué pueden,
a su vez, esperar de la empresa, deben ser capaces de reconocer los negocios
de una conducta empresarial responsable y tener la confianza para
tomar la decisión correcta, explicar esa decisión a la gente apropiada y actuar
en consecuencia, también deben entender cómo el programa de ética empresarial
se relaciona con los puntos estratégicos.

Para que un programa de capacitación contribuya a los resultados

esperados, se requiere hacer énfasis en el diálogo y en la toma de decisiones
sobre los asuntos de conducta empresarial responsable. Más allá de desarrollar
habilidades de escucha, comentarios, reacciones y buen juicio en los
miembros de la empresa, el programa de capacitación debe conllevar el deseo
de la administración, de saber si sus estándares y procedimientos se
están siguiendo y si se cumplen las expectativas de sus partícipes.
El programa también debe conllevar el compromiso de apoyar a los
empleados y a otros partícipes que buscan asesoría e informan sobre sus
preocupaciones, esta tarea requiere no solamente animar a los individuos que
quieren darse a conocer sino también explicar a aquellos que no
saben por qué su silencio es perjudicial para el rendimiento de la empresa.

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Un resultado esperado es que los empleados y agentes tengan buen
juicio para tratar los problemas de una conducta empresarial responsable.

Esto se vuelve una herramienta que los empleados y agentes usan para aprender
cómo lograr el propósito de la empresa y satisfacer las expectativas de los
participantes.

Se podría esperar que la administración proporcionara un proceso de toma de

decisiones que, posibilite a sus empleados y agentes definir los asuntos de ética,
conformidad y responsabilidad; demostrar un conocimiento de todos los hechos
relevantes y materiales que incluya a los partícipes involucrados y sus intereses
señalar los estándares, procedimientos y expectativas aplicables incluyendo
decretos, leyes y reglamentos para describir el campo de opciones disponibles
explicando las razones por las que se hicieron esas selecciones o actuaron de
una manera en particular.

Los mejores modelos se basan en habilidades desarrolladas en un pensamiento

crítico. Las personas encargadas de la capacitación pueden introducir el proceso a
través de conferencias y entonces dividir a los participantes en pequeños grupos
para aplicarlo en un estudio.

Un resultado esperado del programa a largo plazo debe ser una cultura
organizativa en la que los propietarios y gerentes tienen la información que
necesitan para tomar decisiones inteligentes para la empresa, para lograr
esto, los empleados deben terminar la capacitación con la creencia de que no
van a ser castigados por traer malas noticias a la administración.

Los participantes deben también terminar la capacitación firmemente

convencidos de que, si cometen un error, no van a ser castigados si pueden
demostrar que siguieron el proceso de toma de decisiones de la empresa. Los
empleados o agentes no deben ser castigados por cometer un error si pueden
demostrar que:
Reconocen el asunto
Tuvieron una comprensión razonable de los hechos relevantes
Consideraron los estándares, procedimientos y las expectativas de la
empresa
Exploraron el campo de opciones disponibles
Pudieron justificar la selección que hicieron o la acción que tomaron

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Un número de principios caracteriza los programas de capacitación eficaces
sobre la conducta empresarial responsable:

Primero: un programa debe proyectar las creencias fundamentales de la empresa,

no sólo enseñarlas.
Segundo: los propietarios y gerentes deben involucrarse en la capacitación de
manera significativa y visible.
Tercero, el programa debe reconocer los valores personales de los partícipes
individuales, pero no depender de ellos.
Cuarto: el programa debe ser completo, no limitado a una capacitación específica
en una conducta empresarial responsable.
Quinto: debe incluir una planificación de acción y seguimiento para reafirmar las
lecciones aprendidas.

Donde los objetivos del programa esperado incluyen el reconocimiento del

problema, diálogo y la toma de decisiones ética, el programa de capacitación
debe desarrollar aquellas habilidades y proporcionar el conocimiento necesario
para aplicarlos. Para los adultos, quienes tienden a aprender mejor mientras
practican, el mejor método de capacitación es a menudo una combinación de
conferencias —para introducir o revisar los estándares, procedimientos y las
expectativas— y estudios facilitados.

Para desarrollar esas habilidades y transmitir este conocimiento, el

programa debe proyectar las creencias fundamentales de la empresa y los
resultados esperados del programa.

Opciones para la los sistemas de informe en

ética
Para implementar este programa, los gerentes o directivos deben poder identificar
bien sus alcances, y sobre todo los procedimientos generales de la organización
para así poder tener una identificación plena de la organización, su cultura y sus
valores.

Dentro de este plan debemos contemplar que no todos son iguales, existen
diferentes tipos de personas con diferente nivel de compromiso ético:

• Entusiastas éticos: Son aquellos con un fuerte sentido de la ética y la

comprenden muy bien al momento de tomar decisiones.

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 • Comprometidos éticamente; Son aquellos que a pesar de tener un
sentido de la ética bastante fuerte pueden cometer errores de juicio, ya que
no están 100% familiarizados con los procesos y valores de la empresa por
lo que requieren el apoyo de un buen programa de comunicación.

• Éticamente inconsciente: Son aquellos que no están tan

comprometidos con la empresa y sus valores éticos, por lo que requieren
capacitación y una infraestructura de capacitación ética, particularmente
estas personas son focos que pueden pasar de amarillo a verde o de amarillo
a rojo, por lo que deben ser atendidos a la brevedad.

• Éticamente deficientes: Estos rechazan completamente los

estándares éticos de la empresa, usualmente se aíslan por voluntad propia y
terminan saliendo de una empresa, sin embargo, si no lo hacen un gerente
debe actuar rápidamente para que este no contamine a los demás
empleados, tomando las medidas necesarias.

Además de los planes de comunicación podemos usar otros medios como pueden
ser:

• Se pueden poner anuncios en los pizarrones públicos de la empresa

mostrando resúmenes, principios éticos y los valores de la empresa.

• Anuncios por correo electrónico como parte de la comunicación

electrónica de la empresa, así mismo se pueden incluir algunos ejemplos
prácticos.

• Publicaciones en las revistas de comunicación interna, al alcance de

proveedores en salas de espera

• Además del material impreso físico o electrónico, podemos recurrir a

métodos más proactivos.

• Conferencias y presentaciones: Este es un método muy efectivo con

el que se puede llegar a gran cantidad de personas, y además es interactivo,
ya que al momento pueden salir dudas entre los participantes y un experto
puede guiarlos en las acciones que deben tomar.

• Estudios y escenarios: Este es un método más especializado y puede

profundizar más en casos particulares que pueden ser reales, de otras
empresas mediante un benchmarking o incluso ficticios, donde a través de
casos o escenarios se puede ir guiando a los participantes la forma adecuada
de actuar.

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 • Juegos de ética: Esto puede ser una buena actividad de integración
para fomentar el, cumplimiento y responsabilidad social; para desarrollar
habilidades de buen razonamiento y juicio; para estimular el diálogo; y para
demostrar el compromiso de la Organización, sin embargo, este es un
método que puede ser poco funcional dependiendo del equipo de diseño del
juego, sin embargo, es muy eficaz ya que los participantes logran tener un
conocimiento significativo.

La capacitación ética a partir de la modificación de valores como: lealtad, equidad,

compromiso, pertenencia, justicia, respeto, diálogo, responsabilidad, tolerancia,
honestidad, valentía, prudencia, compasión, libertad, optimismo, perdón, bondad,
autenticidad, etc., además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la
organización entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Las opciones de capacitación de ética se pueden dividir en:
Capacitación para el trabajo:
o Capacitación de pre ingreso.
o Inducción.
Capacitación en el trabajo:
o Adiestramiento.
o Capacitación Específica y humana.
Desarrollo de personal:
o Educación formal para el adulto.
o Integración de la personalidad.
o Actividades recreativas y culturales.

Evaluación de la capacitación en la ética

Para poder visualizar los resultados de todas las herramientas necesarias es

importante tener una evaluación de estos métodos, que debe fluir para
retroalimentar a todos los elementos internos y externos de la organización, para
poder realizar estas funciones de evaluación podemos utilizar:
1. Monitoreo de las operaciones en curso:
Debemos tener un monitoreo constante de las operaciones en tiempo real,
así como indicadores que vayan documentando las deviaciones y los
aciertos, para ir evaluando el impacto de las capacitaciones y entre más
efectivas sean estas capacitaciones según los indicadores, menor tiempo y
dinero debemos dedicar a las acciones correctivas.

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 2. Auditoría de libros, registros y procesamiento de la documentación:
Debemos de tener un firme control de todos los registros y contemplar
auditorias que muestren el antes y después en todos los registros, de esta
manera validaremos la legitimidad de la información.

3. Respuesta a los empleados y agentes que buscan asesoramiento e

informan de los negocios:
Podemos realizar entrevistas a los miembros de la organización para tomar
sugerencias de mejora y sobre todo ver el impacto que las capacitaciones e
información están generando en este sentido.

4. Investigación de incidentes y denuncias:

Toda desviación debe ser investigada y auditada en los procesos normales,
todo debe quedar perfectamente documentado para después poder usar esta
información en próximas capacitaciones, además de analizar para mejorar.

5. Contratación de expertos.
Esta también pude ser una forma de evaluar, la autoevaluación es muy
buena, sin embargo, un punto de vista desde afuera de la organización
siempre es crítico para observar cómo estamos haciendo las cosas.

Oficial de ética y cumplimiento, Ethics &

Compliance Officer (ECO)

Este es un documento en el cual se establece que todo el personal de la

organización se encuentra comprometido el uno con el otro porque cuando se
unen, nuestros clientes, procesos, actividades, etc. son atendidos de la manera
más segura y eficiente.
Establece el orgullo de un excelente enfoque calidad y la seguridad de los
procesos.
Este documento hace referencia al valor agregado que debe de tener cualquier
producto o servicio que preste la empresa en la que se encuentra inmerso su
personal en los diferentes niveles

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Ombudsman
Cuando se presenta un conflicto de intereses, este puede solucionarse mediante
tres formas:

A. La autodefensa.
B. La autocomposición
C. La heterocomposición.

La autodefensa es cuando una persona se toma la justicia por su propia mano y

consigue la satisfacción jurídica del litigio

La autocomposición es cuando dos partes llegan a un arreglo y cediendo ambas

llegan a un arreglo, finalmente la heterocomposición es cuando interviene un tercero
que como veíamos puede ser un particular o el Estado.

La heterocomposición tradicionalmente se ha dividido en dos:

A. El arbitraje se presenta cuando interviene un tercero particular

B. El proceso cuando interviene un tercero que es el Estado, al cual llamamos
nosotros juez.

El término Ombudsman tiene su origen en Suecia, donde se utilizó en un principio

para designar al funcionario público encargado de examinar las quejas de los
ciudadanos contra las organizaciones del sector público.

Los Ombudsmen que sirven al público en general y llevan a cabo investigaciones

oficiales son los que actualmente se conocen como Ombudsmen clásicos, mientras
que los Ombudsmen de las organizaciones prestan servicios informales de solución
de conflictos relacionados con cuestiones laborales que afectan a los empleados de
una organización o institución – universidades y colegios, por ejemplo.

En México en el año de 1990, se establece la figura del ombudsman y se le va a

llamar presidente de la Comisión Nacional de Derechos Humanos.
En México tenemos tres organismos constitucionales autónomos que es el Banco
de México, el Instituto Federal Electoral y la Comisión Nacional de los Derechos
Humanos.
A partir de 1999, el presidente de la Comisión Nacional de los Derechos Humanos
es designado por el Senado de la República, con una votación cualificada de dos
terceras partes y responde exclusivamente ante el propio Congreso, ya no tiene
nada que ver con el Poder Ejecutivo.

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Es así como a México llegó la figura del ombudsman con las mismas
características que otros países, o sea es en primer lugar vigilante de la
administración pública, es vigilante de la correcta aplicación de los derechos
humanos y además es un promotor de los derechos humanos en nuestro país.

Modelos de liderazgo para la gestión de la

ética

Las empresas a lo largo de los últimos años han realizado cambios muy
importantes en sus procesos administrativos, pero sobre todo en los procesos
operativos, con la finalidad de replantear su visión y encaminarla a las metas
organizacionales que hoy demanda la gran aldea global.

Las empresas llevaban un proceso de liderazgo más enfocado al miedo y la

presión que al incentivo de la meta, los trabajos se realizaban de manera
independiente y el premio o el castigo lo recibía el individuo.

Las empresas se comenzaron a dar cuenta que es a través de equipos de trabajo

que el ser humano compite y se desarrolla con mayor creatividad. Las metas se
consiguieron más rápidamente y los estándares de las organizaciones se
incrementaron, era momento de hacer un cambio en el paradigma empresarial y
comenzaron a inundar los grandes gurús como Stephen Covey, dando a la
empresa un reproceso y buscando sobre todo el cumplimiento de sus metas y
objetivos a corto plazo, que la llevará a un cumplimiento en el largo plazo, es decir
se replanteaba la visión organizacional.

El líder es una pieza fundamental en el trabajo en equipo, porque identifica las

principales virtudes de sus colaboradores y los explota en bien de la organización,
además los grandes líderes van un paso adelante, permitiendo al resto seguirlo,
alcanzando con esto metas en conjunto. Una analogía la presenta la historia del
vuelo de las aves, estas logran desarrollar un mecanismo de vuelo de largos
kilómetros a través de la formación “V”, el líder lleva la resistencia del aire y el
resto se ve beneficiado de una corriente más ligera de aire, esto les permite
recorrer extensos tramos con el mínimo esfuerzo.

El ejemplo anterior también lo encontramos en algunos deportes como el Ciclismo,

el automovilismo, entre otros, el que está a la cabeza del grupo lleva el mayor
desgaste, muy similar a lo que sucede en una organización, el líder recibe toda la
presión de la organización, pero permite a los seguidores encontrar un camino
más llano para alcanzar las metas y objetivos trazados.

A lo largo de los últimos años, los procesos administrativos y el liderazgo

operacional han llevado a cabo cambios muy importantes en las empresas,

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buscando una participación más activa de todos los miembros de la organización,
pero sobre todo abonando al impacto que ha generado la globalización y apertura
de nuevos mercados. Las organizaciones cada día tienen que realizar mejor su
producto, realizarlo en el menor tiempo posible y sobre todo con la máxima calidad
y optimizando costos de producción, estos son algunos de los nuevos retos a los
que tenemos que enfrentarnos hoy en día.

La innovación y la tecnología comparada con la cultura y conducta organizacional

han generado una brecha que las empresas han buscado reducir.

Líderes proactivos:

Las empresas y sus líderes buscan transformar sus paradigmas y cambiar de

ambientes estructurados a innovadores o de rígidos a flexibles, el liderazgo pasa a
cambiar el “tener” que prevalecía hace algunos años al “ser”; es decir, antes los
líderes buscaban echar culpas a los demás, para justificar cualquier falla en su
empresa: si tuviera más trabajadores, si tuviéramos mejores proveedores, y al
cambiar al “ser”, la razón y la causa es del propio líder. La pro-actividad lleva de la
culpa a la acción.

Por esto, el proceso de aprendizaje del liderazgo en las empresas de alto

desempeño ha llegado a manejar y diseñar equipos de trabajo que permitan:

El líder y su nuevo rol: La cultura de alto desempeño genera en el nuevo líder la

necesidad de adaptarse y encontrar nuevos roles que debe adaptar a la
organización.

• Rol comunicador
• Rol impulsor
• Rol organizado
• Rol carismático

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El líder y la comunicación: Una de las tareas más importantes del líder es expresar
de manera clara y efectiva a los miembros de su organización los objetivos que
requiere de ellos.

Debe tener efectividad en la expresión incluyendo: comunicación verbal y

comunicación no verbal.

El líder transmite y sus colaboradores reciben la “señal”, una mala señal significa
resultados incorrectos para la organización.

El arte de la comunicación requiere claridad. Es muy común en las empresas que

el jefe dicta una orden y al momento que llega la información a sus colaboradores
ellos la sobre entienden de otra manera, el clarificar una idea, una acción, una
actividad, va a permitir eliminar los errores de interpretación y vamos a corroborar
que lo solicitado sea lo que obtendremos como resultado.

El líder y el impulso: El líder es el que pone en la mente el objetivo y las acciones

a realizar para conseguirlo, pero también genera en sus colaboradores esa pasión
por llegar a la meta en el tiempo establecido.

Un equipo sin un líder impulsor, que motive y vaya alineando las actividades
trazadas, tarda más en llegar a su objetivo.

El líder organizado: Un líder debe tener la habilidad de administrar sus recursos:

humanos, tecnológicos y económicos, para con esto trazar un plan de acción,
especificar responsabilidades, demarcar funciones y prioridades.

Una buena herramienta que las empresas utilizan para la organización de sus
proyectos o equipos de trabajo es el Diagrama de Gantt.

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El líder carismático: Poner fecha, hora y metas a una actividad, muchas veces
convierte a la persona que dirige el proyecto o la organización en el “malo de la
película”, pero que un líder trasmita la pasión de lo que hace, convierte una acción
necesaria, en una fuerza compartida y un compromiso. El líder carismático
comparte la responsabilidad en forma de convicción a lo que hacemos.

Este tipo de liderazgo convierte acciones ordinarias en extraordinarias.

Evaluación de los modelos de gestión de la

ética

La sociedad ha logrado éxitos sin precedentes en los últimos veinte años, estos
éxitos han readaptado nuestra forma de expresarnos, de convivir y de trabajar.

A principios de la década de los noventas del siglo pasado, una persona se

limitaba a seguir instrucciones sugeridas de un jefe directo que este a su vez lo
supervisaba y en caso de que no cumpliera con el objetivo, lo amonestaba o lo
sancionaba, los negocios comenzaron a cambiar y el jefe estricto, enérgico paso a
ser un líder dentro de la organización y esto llevó a un manejo más efectivo de las
relaciones interpersonales y con ello a una mejora en la productividad de cada uno
de los miembros de su equipo de trabajo, generando de manera automática un
incremento en la productividad de la organización.

Relaciones interpersonales:

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El adecuado manejo e interpretación de cada uno de los miembros del equipo
genera:

Sentido de pertenencia y afiliación del equipo de trabajo:

Es importante que el líder sepa reconocer la individualidad de cada uno de los

miembros de su equipo, ya que son estas características las que utilizará para el
mejor resultado colectivo.

¿Qué debemos buscar en cada individuo que forma el equipo de trabajo?

Habilidades personales

Los equipos de trabajo requieren habilidades adicionales que los miembros

pondrán a disposición del grupo, algunas pueden ser interpersonales y otras de
integración.

Compromisos

Se sabe que estadísticamente un equipo reacciona de forma conjunta, si los

miembros comienzan a trasmitir compromiso y disciplina de la misma manera, los
demás integrantes se alinearán en consecuencia.

Manejo de conflictos

En el siguiente tema estaremos abordando con más profundidad la necesidad de

manejar los conflictos internos de manera oportuna y solvente, para ayudar al
cumplimiento de metas más rápido y sin contratiempos.

Las anteriores características personales de los integrantes del equipo de trabajo

ayudarán a obtener un sentido de pertenencia del equipo, afiliación y sobre todo
cumplimiento de metas.

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Las organizaciones que buscan convertirse en modelos de alto desempeño
buscan trazar sus metas organizacionales a través de un adecuado liderazgo
logrando transmitir el objetivo a los miembros de la organización, para lograr esto
se deben de tomar en cuenta las siguientes características para la medición de
objetivos:

Objetivos medibles: cuando se busca impactar con los resultados es importante

que todo sea medible, poner fechas, calendario de acción y de resultados, esto
permitirá no solo a la dirección de la empresa saber que se están alcanzando, si
no que logrará que todos los miembros se motiven con el objetivo alcanzado.

Resultados claros: los resultados claros permiten a los empleados conocer sus
áreas de oportunidad.

Alcanzables: no hay cosa que frustre más en una organización, que poner metas
casi inalcanzables, más que ayudar, desmotiva.

Generen impacto: otra característica que ayuda a alcanzar las metas rápidamente
es que todos reciban un impacto de manera directa o indirectamente de la o las
metas por conseguir, eso es un detonante motivacional que impulsa a lograrlas en
menos tiempo de lo planeado.

Es muy importante que todos los miembros de la organización participen

activamente en el desarrollo y alcance de metas y objetivos, esto ayudará a la
motivación y sobre todo a que los miembros sepan que son parte del crecimiento
organizacional.

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Ética corporativa en entornos multiculturales y
diversos

Una historia sobre diversidad

En una pequeña comunidad de las afueras, una jirafa había construido una nueva
casa para su familia. Era una casa ideal para jirafas, con una entrada y unos
techos altísimos. Las altas ventanas aseguraban el máximo de luz y buenas vistas
a la vez que protegían la privacidad de la familia. Los vestíbulos estrechos
ahorraban un espacio importante sin comprometer la comodidad. Estaba tan bien
hecha que le concedieron el Premio Nacional de Jirafas a la Casa del Año. Sus
propietarios estaban muy orgullosos.
Un día, la jirafa estaba trabajando en su moderno taller de carpintería situado en el
sótano y miró por la ventana. Bajando por la calle iba un elefante. “Yo le conozco”,
pensó. “Trabajamos juntos en el comité del APA. Me pareció un trabajador
excelente.
Voy a preguntarle si quiere ver mi nuevo taller. Quizá incluso podamos trabajar
juntos en algún proyecto.” Así pues, la jirafa asomó la cabeza por la ventana e
invitó a entrar al elefante.
El elefante estaba encantado: él también había disfrutado el trabajar con la jirafa y
estaba deseando conocerle mejor. Además, había oído hablar de la carpintería y
quería verla. Así que se acercó a la puerta del sótano y esperó a que se abriera.
“Pasa, pasa”, dijo la jirafa. Pero inmediatamente se encontraron con un problema:
la cabeza del elefante cabía por la puerta, pero no había manera de que su cuerpo
entrara.
“Menos mal que hicimos esta puerta extensible para poder meter mejor el equipo y
los materiales en la carpintería” dijo la jirafa. “Dame un minuto mientras soluciono
este problemilla”. La jirafa quitó algunos cerrojos, aflojó las bisagras y retiró los
paneles. El elefante pudo pasar.
Poco después, ambos se encontraban felizmente intercambiando anécdotas de su
trabajo cuando, de repente, la mujer de la jirafa metió la cabeza por las escaleras
del sótano y llamó a su marido: “¡Al teléfono cariño! Es tu jefe”.
“Mejor subo y lo cojo en el cuarto de estar”, dijo la jirafa al elefante. “Por favor,
ponte cómodo, esto puede que me lleve un rato”.
El elefante miró a su alrededor. Vio una pieza todavía sin acabar sobre el torno de
la esquina más alejada y decidió examinarla más detenidamente. Pero, según se
movió hacia la entrada de la tienda, oyó un crujido que no auguraba nada bueno.

Retrocedió y, rascándose la cabeza, pensó: “Quizás deba subir donde está la

jirafa”. Pero, según comenzó a subir las escaleras, oyó como éstas empezaban a
resquebrajarse. Bajó de un salto y se cayó contra la pared. ¡La pared también se
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desmoronaba! Mientras estaba allí sentado, despeinado y consternado, la jirafa
bajó por las escaleras.
“Pero… ¿qué está pasando aquí?” preguntó la jirafa asombrada. “Estaba
intentando ponerme cómodo”, contestó el elefante.
La jirafa miró alrededor. “¡Ah! ya veo cuál es el problema. La entrada es
demasiado estrecha. Tendremos que hacerte más delgado. Hay un gimnasio aquí
cerca que ofrece clases de aeróbic. Si te apuntas, podríamos conseguir que
bajaras de talla.”
“Es posible…” murmuró el elefante, no muy convencido.
“Y las escaleras son demasiado débiles para soportar tu peso” continuó diciendo
la jirafa. “Si te apuntaras a unas clases nocturnas de ballet, estoy seguro de que
eso ayudaría a que bajaras de peso. Realmente espero que lo consigas. Me
encantaría tenerte aquí.”
“Quizás”, dijo el elefante. “Pero, para serte sincero, no estoy muy seguro de que
una casa diseñada por y para una jirafa pueda servir en algún momento para un
elefante. Al menos, no hasta que se produzcan algunos cambios importantes”.

(De R. Roosevelt Thomas, (1999) Building a House for Diversity. New York, et.al.:
American Management Association, pp. 3-5.)

Ventajas de la administración de la diversidad

La internacionalización de los negocios ha acrecentado la importancia de entender
el “comportamiento organizacional internacional”. Las empresas dependen cada
vez más de sus transacciones con otros países. La exploración y apertura de
nuevos mercados dependen del entendimiento que se logre de sus claves
culturales, tanto a nivel macro como al interior de las organizaciones.
Las organizaciones alcanzan diversos niveles de éxito con sus iniciativas de
diversidad cultural. Gilbert e Ivancevich (2000), estudiaron dos empresas de
tamaño semejante que lograron diferentes niveles de éxito en el tema de la
diversidad cultural. Utilizaron encuestas de personal, entrevistas con los
administradores y registros de la compañía para hacer el relato detallando sus
esfuerzos a favor de la diversidad en la empresa en el transcurso del tiempo.
Una empresa designada como organización multicultural, ha realizado progresos
para volverse más diversa. La evidencia de su éxito incluyó premios regionales y
locales de diversidad, y mención en publicaciones de negocios. La empresa
designada como organización plural tuvo menos éxito en la inclusión de
empleados diversificados y debió esforzarse más para lograrlo.
Cinco factores claves diferencian lo que es, el cambio cultural fundamental de la
organización multicultural, de lo que es una organización plural con un
compromiso superficial con la diversidad:

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1- El inicio y apoyo de la dirección general: La dirección general de la organización
multicultural desempeñó un papel más activo y asertivo para incorporar la
diversidad cultural, que la organización plural.
2- Iniciativas de recursos humanos. La organización multicultural tenía más
programas de recursos humanos dirigidos a alcanzar la diversidad cultural, que la
organización plural.
3- Comunicación organizacional. En la organización multicultural participaba una
gama amplia de empleados para darle forma a las políticas de recursos humanos,
en cambio en la organización plural, los esfuerzos por hacer participar a los
empleados eran menos sistemáticos.
4- Filosofía corporativa. En la organización multicultural había una filosofía
corporativa que regulaba las políticas de diversidad, mientras que, en la
organización plural, cada planta tenía la libertad de desarrollar su propia filosofía.
Y esto hacía más fácil que las plantas de la organización plural cancelaran las
iniciativas de diversidad que encontraban demasiado costosas y consumidoras de
tiempo.
5- Medidas de éxito de la compañía. En la organización multicultural, los
objetivos de capital humano (que incluyen la diversidad) se presentan como
componentes esenciales para el logro de la satisfacción del cliente y de las
utilidades. En ellas se consideraba que los esfuerzos del departamento de
recursos humanos agregaban valor a la corporación. En cambio, en la
organización plural, la diversidad cultural se consideraba como una herramienta
de relaciones públicas y no como un vehículo para crear una ventaja competitiva.
Estos cinco factores de éxito se pueden interpretar como sugerencias para que la
administración obtenga una ventaja real de la diversidad cultural. Aún más, podría
incluirse el logro de una diversidad cultural como medida de éxito de empresa,
junto con los indicadores financieros.
La diversidad cultural ofrece una ventaja competitiva a la empresa (Dubrin, 2003).
Para que esta ventaja se materialice es preciso que se implementen las
estructuras (políticas organizacionales, puestos de trabajo, normas) y las
estrategias (planes, programas, objetivos y metas) necesarias para acortar las
brechas comunicacionales y actitudinales entre las personas. No basta con ofrecer
un curso o capacitación esporádica sobre diversidad cultural a los empleados. Los
responsables del recurso humano deben lograr que el trabajo por gestionar la
diversidad forme parte de la estrategia organizacional.
Recientes investigaciones (Orlando, 2000; Cox y Blake, 1991), revelan los
beneficios competitivos de la diversidad cultural:
1- El buen manejo de la diversidad cultural ofrece una ventaja en mercadotecnia,
lo que incluye mayores ventas y utilidades. Una fuerza de trabajo representativa
facilita llegar a un mercado multicultural.
2- Un manejo eficaz en la diversidad cultural puede reducir los costos. Una
administración más eficaz en la diversidad cultural puede incrementar la
satisfacción en el trabajo de diversos grupos, lo que, en consecuencia, reduce la
rotación, el ausentismo y los costos correspondientes. Una organización
diversificada que acoge y logra el crecimiento de una variedad amplia de
empleados, conservará más a sus empleados provenientes de minorías y
diferentes culturas. Asimismo, la administración eficaz de la diversidad ayuda a
19
evitar demandas costosas por acusaciones de discriminación basadas en edad,
raza o género.
3- Las compañías que tienen antecedentes en el manejo de la diversidad cultural
tienen una ventaja perceptible en el reclutamiento de gente talentosa. Aquellas
compañías que son conocidas por acoger positivamente a la diversidad atraen a
los candidatos más fuertes entre las mujeres y las minorías raciales y étnicas. Una
escasez de mano de obra ha dado mayor impulso a la diversidad cultural. Durante
temporadas de escasa fuerza laboral, las
compañías no pueden darse el lujo de que se les considere racistas, sexistas o
que discriminan por razones de edad u otra pertenencia cultural.
4- La diversidad en la fuerza de trabajo puede aportar a una compañía, ideas
útiles de publicidad y de propaganda favorables. Una fuerza de trabajo
culturalmente diversificada en colaboración con la gestión comunicacional de la
empresa, pueden ayudar a que ésta se coloque en una situación favorable ante
los grupos culturales que desea alcanzar.
5- La heterogeneidad en la fuerza de trabajo puede ofrecer a una compañía una
ventaja en creatividad. La probabilidad de encontrar soluciones creativas a los
problemas es mayor cuando los ataca un grupo diversificado. Un estudio de
innovación organizacional encontró que las compañías innovadoras tenían
historiales superiores al promedio en la reducción del racismo, sexismo y clasismo
(Kanter, 1983).

20
Los niveles de la diversidad

Las brechas generacionales, suponen otra diversidad de edad, esto usualmente es

un problema ya que las personas tradicionalistas muchas veces ofrecen resistencia
al cambio con ideas tradicionalistas a los que los jóvenes no.

Visible, son las características que se aprecian a simple vista, tales como:

Edad
Raza
Sexo

Invisible, aquellas características que no se identifican de manera inmediata, por lo

que resulta indispensable una consulta especializada por parte de las áreas
correspondientes:

Discapacidad
Idioma
21
 Grupo salarial
Cultura
Experiencia laboral
Orientación sexual
Religión
Nacionalidad
Tipo de personalidad
Antigüedad
Puesto de trabajo
Afiliación política
Estilo Interpersonal
Hobbies
Educación

Lo anterior se agrupa en causas demográficas, físicas, sociales y funcionales.

Iniciativas de la diversidad
1. Crear conciencia de que la orientación sexual no supone una limitante
para la diversidad de la organización.

2. Normativas de igualdad de trato y no discriminación como parte de los

compromisos de los directores, gerentes y todos los involucrados.

3. Iniciativas relacionadas a las normas de igualdad, con políticas

específicas relacionadas a la igualdad para prevenir el hostigamiento y
acoso.

4. Sesiones de compromiso de los integrantes de la organización a la

participación en talleres de integración y diversidad en la empresa.

5. Crear una red de monitoreo del cumplimiento de las políticas,

procedimientos y practicas relacionadas al tema de igualdad.

6. El compromiso de la empresa debe incluir la proporción de recursos

suficientes para lograr atender toda la diversidad de la empresa y sus
políticas de igualdad.

22
 7. Elaborar convenios colectivos para la integración de la toma de
decisiones en temas de igualdad respetando los derechos de todos los
elementos de la organización.

8. Lograr la integración de políticas de igualdad en el día a día a fin de

enfrentar la desigualdad en las áreas específicas.

Para lograr una adecuada diversidad y el aprovechamiento de la misma se puede

plantear una estrategia donde se integran los diferentes elementos como es la parte
social, cultural demográfica etc.
También es importante gestionar la repartición del conocimiento, en este debe haber
la diversificación suficiente y la integración de este conocimiento para que los
conocimientos de otros no sean menospreciados.
Se debe soportar una inversión, no solo para la infraestructura sino también para
unas instalaciones donde todos puedan convivir en armonía.

Mejores prácticas para la gestión de la

diversidad
La globalización económica internacional se ha basado tradicionalmente en
criterios de homogeneidad entre los diversos países, apoyando la existencia de
modelos de dirección estratégica de validez universal, considerando la necesidad
de los recursos humanos en cada país
Además de garantizar que personas de diferentes grupos no sufran
discriminación, el reconocimiento de la diversidad y de las similitudes significa
comprender cómo éstas pueden verse aprovechadas en beneficio del individuo, la
empresa y la sociedad en general.
Gestionar nuestra diversidad asegurando justicia e igualdad no es ya un buen
asunto, sino algo importante en un mundo cambiante.

23
La responsabilidad de las empresas y los principios humanitarios. ¿Qué relaciones
deben mantener el mundo de los negocios y los organismos humanitarios?
Cuando las organizaciones operan en zonas inestables, estas se ven obligadas a
contratar personal de seguridad para proteger sus instalaciones y su personal, lo
que plantea la cuestión de la pertinencia del derecho internacional humanitario en
el contexto de actividades económicas privadas.
Las organizaciones de derechos humanos han puesto en práctica una estrategia
específica con las compañías que operan en zonas de conflicto, para mejorar su
capacidad de proteger y de asistir a las víctimas de los conflictos armados.
Estas estrategias comprenden, entre otras cosas, la promoción de los principios
humanitarios fundamentales, así como el establecimiento de un diálogo sobre el
terreno, a fin de sensibilizar a los agentes económicos y políticos acerca de
preocupaciones humanitarias específicas.
La responsabilidad social de las empresas se ha convertido en un tema de
estudios de los diferentes gobiernos gubernamentales. Un fuerte debate enfrenta a
los que mantienen que las empresas no deberían desviarse de su objetivo
tradicional, con quienes dicen que las compañías deben de tomar en cuenta los
intereses de un círculo mucho más amplio de interesados, que incluya a las

24
comunidades anfitrionas, a los consumidores, a las generaciones presentes y
futuras, etc.

Bibliografía

Ethics & Compliance Office. Frequently Asked Questions. Recuperado

de https://secure.ethicspoint.com/domain/media/en/gui/13549/FAQ.pdf

Banco Interamericano de Desarrollo (2011), Revisión de los Sistemas de Ética,

Conducta y Reclamaciones del Banco Interamericano de Desarrollo, recuperado
de http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=36474234

Ferrell, O. C. Hirt, Geoffrey A. Ferrell, Linda, (2014), Introducción a los negocios en

un mundo cambiante, Mc Graw Hill, México

Velásquez, M. (2012), , Ética en los Negocios. Conceptos y casos 6° Edición,

Pearson Educación, México

25