Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
IOI Estrategia Politica Empresa
IOI Estrategia Politica Empresa
TEMA 1
EL PENSAMIENTO ESTRATGICO COMO BASE PARA LA DIRECCIN
La teora de la firma sostiene que el objetivo de una empresa es la maximizacin del beneficio
a travs de la funcin de la produccin.
El entorno esta formado por un conjunto de elementos que pueden ejercer influencia sobre una
determinada empresa. Este entorno tiene dos niveles:
1. Nivel genrico: engloba los elementos que comparten todas las empresas.
2. Nivel especfico: formado por factores que afectan a una o varias empresas.
Los cinco modelos encaminados para identificacin de las propiedades del entorno son:
1. Modelo estructura de la industria: Consiste en un conjunto de fuerzas competitivas.
2. Modelo cognitivo: El entorno es un modelo mental en funcin de las experiencias.
3. Modelo de mbito de organizacin: Conjunto de organizaciones que afectan o son
afectadas por la empresa.
4. Modelo ecolgico y recursos: Consiste en el sistema de recursos y empresas
interconectadas.
5. Modelo era: El entorno es un conjunto de estructuras sociales, valores y roles que
caracterizan un perodo particular en el tiempo.
El entorno se caracteriza por ser turbulento, ya que es complejo y dinmico, lo que provoca un
grado de incertidumbre alto.
Podemos definir estrategia como una forma de conseguir objetivos. Es decir un plan de accin
general para lograr los objetivos de la organizacin. Se considera la eficacia por encima de la
eficiencia.
La planificacin estratgica realiza un anlisis racional de las oportunidades y amenazas
presentes en el entorno para la empresa, as como de los puntos fuertes y dbiles de la
empresa frente al entorno. Con ello selecciona un compromiso estratgico que mejor satisfaga
las aspiraciones de los directivos con la empresa.
La direccin estratgica cubre las deficiencias de la planificacin estratgica. La direccin
estratgica es la forma de dirigir la empresa. Las fases de la direccin estratgica son:
1. Formulacin: Se realiza el planteamiento de la planificacin estratgica, analizando las
variables hard (tcnico-econmicas) y las variables soft (sociopoltico-culturales).
2. Implantacin: puesta en prctica de la estrategia elegida mediante planes estratgicos.
3. Control: basndose en la retroalimentacin se decide las acciones correctoras.
En una empresa que desarrolla una sola actividad o negocio se podra aceptar la posibilidad de
existencia de un solo nivel de estrategia. En una empresa diversificada, que se concibe como
un conjunto de actividades o negocios, tenemos los siguientes niveles de estrategia:
1. Estrategia corporativa: Se trata a la empresa en relacin con el entorno, plantendose
en que actividades quiere participar, y cual es la combinacin ms apropiada de stas.
2. Estrategia de negocios: Se trata en determinar como desarrollar lo mejor posible las
actividades.
3. Estrategia funcional: Se trata de utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de
cada rea funcional de cada actividad.
IMPLANTACIN
La implantacin son los mecanismos que debe tener una empresa para llevar a cabo la
estrategia. Hay que aplicar proyectos, procedimientos, presupuestos, etc.
CONTROL ESTRATGICO
Se encarga de controlar los cambios que se producen en el entorno extremo y los cambios o
desviaciones durante el proceso de implantacin.
TEMA 2
EL PROCESO ESTRATGICO: ENTORNO
El modelo de administracin estratgica consta de cuatro partes:
1. Anlisis del entorno.
2. Formulacin.
3. Implementacin.
4. Control.
Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratgicos:
1. Corporativo.
2. Unidad de negocio.
3. Funcional.
En primer lugar debemos de analizar el entorno, tanto el externo como el interno.
ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO
El anlisis del entrono externo puede realizarse bsicamente por medio de dos mtodos:
1. El modelo de las 5 fuerzas competitivas.
2. El mtodo de los factores estratgicos.
Para analizar el entorno externo podemos basarnos en distintos mtodos:
1. Mtodo de proyeccin: se entiende como la prolongacin hacia el futuro de una
situacin pasada.
2. Mtodo de previsin: Se basan en una proyeccin acompaada de una probabilidad.
3. Mtodo prospectivos: Es un panorama de futuros posibles, teniendo en cuenta las
tendencias del pasado.
1 Modelo de las 5 fuerzas competitivas
Estas fuerzas competitivas son:
1. Los productos competitivos.
2. Los proveedores.
3. Los clientes.
4. El propio producto.
5. Las barreras de entrada y salida.
2 Factores estratgicos
Estos factores estratgicos explican como clasificar la informacin provinente del entorno
externo, estos son:
Intervalo
Pasado
Presente
Futuro
Pasado
Presente
Futuro
Mtodo Delphi, que muchas veces es complementario del mtodo de los escenarios.
Pasado
Presente
Futuro
Implicaciones
Recomendaciones
E1
I1
R1
E2
I2
R2
E3
I3
R3
El mtodo Delfos exige que se cumplan una serie de supuestos para su correcta utilizacin. Si
estos supuestos no se cumplen el empleo de esta tcnica seria inadecuado. Estos supuestos
se han definido como sigue:
1. Debe tratarse de un tema concretable, del que existen expertos.
2. Los expertos deben ser capaces de predecir mejor.
3. Se obtendr la participacin de los expertos adecuados. (No todo el mundo es
experto, ni todos los expertos sirven para todo.)
4. Habr aceptacin por parte de los patrocinadores o usuarios finales de los
resultados del anlisis. (Nos debemos fiar del anlisis)
10
11
12
TEMA 3
EL PROCESO ESTRATGICO: FORMULACIN, IMPLEMENTACION Y CONTROL
METODOS ANLISIS ESTRATEGICO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En primer lugar vamos a tratar el ciclo de vida de un producto, como analoga entre la evolucin
de las ventas de un producto y la de los seres vivios. Este ciclo sigue una trayectoria en S,
donde se distingue cuatro fases:
1. Introduccin: Esta fase esta plagada de riesgos, ya que no se conoce la aceptacin por
parte de los consumidores y la viabilidad tcnica, ni las reacciones de empresas que
ofrecen productos sustitutivos. Su diseo es imperfecto. Los costes son elevados, al
incrementarse los costes del marketing. Lo mismo ocurre con la produccin, ya que se
eleva los costes unitarios al producir pequeos volmenes de unidades. Por el
contrario en este momento la competencia es baja o nula.
2. Crecimiento: Las ventas se incrementan con rapidez. El nuevo producto mejora sus
prestaciones. Los costes unitarios descendern como consecuencia de la acumulacin
de la experiencia y del aumento de produccin. Los costes del marketing sigue siendo
elevados.
3. Madurez: El mercado se estabiliza. La empresa comienza a defender su cuota de
mercado. Los precios y el margen beneficio sern bajos, si bien el volumen total del
beneficio es elevado.
4. Declive: Esta fase se caracteriza por el descenso continuado de la ventas y por el nivel
e incertidumbre del sector. La competencia ser quien decida las condiciones de
demanda. Este declive aconsejar a las empresas el abandono, aunque hay
situaciones en las que el mercado podr absorber a un nmero deducido de estas.
Debemos de tener en cuenta que no se puede aplicar a todos los productos este ciclo de vida
del producto (CVP).
MATRIZ DAFO
El objetivo es identificar los puntos fuertes y dbiles de la empresa, as como las oportunidades
y amenazas del entorno. El entorno es todo aquello que es ajeno a la empresa, es decir, viene
dado por el conjunto de fuerzas y factores que escapan al control de la firma y que pueden
tener un impacto sobre ella. El entorno en su evolucin es portador de oportunidades y
amenazas para las organizaciones. Por oportunidad entendemos toda tendencia o evento que
pueda afectar de forma positiva a la empresa, siempre que adopte una respuesta estratgica
adecuada. Por amenaza se define por toda tendencia o evento que, de no adoptar acciones
estratgicas que lo impidan, afectarn de forma negativa a la que, de no adoptar acciones
estratgicas que lo impida, afectarn de forma negativa a la empresa.
13
Con la matriz DAFO se trata de identificar hasta que punto la estrategia actual y los puntos
fuertes y dbiles son relevantes para afrontar los cambios que tienen lugar en el entorno
empresarial. El procedimiento es el siguiente:
1. Identificar la estrategia actual.
2. Identificar los cambios claves en el entorno.
3. Identificar las capacidades de la organizacin
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP
Para ello utilizramos el modelo propuesto por Boston Consulting Group (BCG), que sita las
unidades de negocio sobre una matriz definida por dos variables:
1 La tasa crecimiento de mercado, mide el ritmo de crecimiento del mercado. Se toma
el 10% como la frontera entre un mercado de crecimiento dbil o elevado.
2 La participacin relativa de mercado, en las abscisas y determina la cota relativa de
mercado detentada por cada unidad de negocio.
Las vacas lecheras: Las unidades de negocio situadas en esta posicin son
generadoras de recursos financieros y se caracterizan por estar en un mercado de
crecimiento dbil pero de alta participacin.
14
Los dilemas: Se corresponden con unidades de negocio que tiene una baja
participacin relativa en mercado caracterizados por un fuerte ritmo de crecimiento.
Los pesos muertos: Se identifican con las unidades de negocio situadas en la peor
posicin, es decir, crecimiento del mercado dbil y participacin relativa baja.
Las decisiones relativas a la asignacin de recursos entre las distintas unidades estratgicas de
negocio caben en estas cuatro posibilidades:
MATRIZ DE CAPACIDADES
Es uno de los instrumentos ms novedosos, estructurada en cuatro etapas:
1. Desarrollo de escenarios.
2. Realizacin de anlisis del entorno.
3. Anlisis y construccin de la matriz de capacidades clave.
4. Desarrollo de la visin estratgica e identificacin de opciones.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La estrategia se entiende como un conjunto de objetivos y de lneas de accin, orientado al
futuro, como expresin de la voluntad de la empresa frente a muchos factores que condicionan
su evolucin. En la formulacin estratgica se formulan los objetivos.
VISION, MISIN Y OBJETIVOS GENERALES
La visin hace referencia al propsito general que gua a los empresarios, es hacia donde
queremos ir. La misin concreta la visin, segn la filosofa de la empresa, se atiende a tipo de
producto, mercado, clientes, etc. Por objetivo entendemos como una posicin preconcebida y
planificada que se desea alcanzar. Tenemos dos tipos:
1. Objetivos generales: Guan a la empresa. Son modelos para evaluacin y control de los
resultados, motivan a los miembros de la empresa.
2. Objetivos operativos: Son los que hacen posible la realizacin de los objetivos
generales.
IMPLEMENTACION
Una vez seleccionada y desarrollada la estrategia empresarial, se debe proceder a su
implantacin y esto se realiza por medio de la Planificacin Estratgica, que es el instrumento
que ejecuta la estrategia. La implementacin se lleva a cabo a travs de:
1. Programa: Estado de las actividades para llevar a cabo un plan.
2. Presupuesto: Informe de un programa expresado en unidades monetarias.
15
16
TEMA 4
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES
Podemos entender como factores determinantes de un sector industrial las fuerzas
competitivas, a travs de:
1. El poder de negociacin de los proveedores.
2. La amenaza de nuevos competidores.
3. Poder de negociacin de los clientes.
4. Productos o servicios sustitutivos.
Para que un sector sea atractivo de cara a querer penetrarlo debe poseer ciertas
caractersticas como su crecimiento o rentabilidad (prevalece el crecimiento a la rentabilidad).
Una fuerte competencia entre empresas de un sector, cuando estas son numerosas y sus
productos poco diferenciados conducen a una reduccin de precios y a una disminucin de
beneficios llegando a convertirse el sector en poco atractivo. Por el contrario, un sector con
pocas empresas y productos diferenciados pueden dar lugar a aumentos de precio y en
beneficios convirtindose en un sector atractivo.
ENTRADA DE NUEVAS EMPRESAS
La posibilidad de que una nueva empresa (competidor) decida entrar en un sector depende en
gran medida de:
Barreras de entrada: entendindose como el conjunto de factores que hacen que las
empresas instaladas en el sector tengan ventajas sobre las potenciales de entrada.
1. Economas de escala: Es la relacin decreciente entre el coste medio de
produccin y la cantidad producida en un periodo.
2. Diferenciacin de productos: Mide hasta que punto los compradores muestran
preferencias por algunos productos de algunas empresas motivadas por la
diferencia de ciertos factores como son calidad, precio, componentes, servicio
postventa, etc.
3. Ventajas en produccin y distribucin: Posesin de patentes, recursos de
materias primas, etc, facilitan el rgimen de monopolio. El poseer un sistema
de distribucin propio y nico es una barrera de entrada ya que da mayor
difusin a los productos.
4. Necesidad de capital para inversiones: La necesidad de capital para invertir en
activos es otra barrera para entrar en el nuevo sector.
5. Efecto aprendizaje y experiencia: El efecto aprendizaje permite a determinadas
empresas lograr una ventaja en costes. El efecto experiencia indica que el
coste total unitario de un producto se reduce en funcin de la produccin
acumulada.
17
18
Esta rivalidad depender de la estructura del sector y de los posibles acuerdos entre
competidores.
GRUPOS ESTRATGICOS
Al examinar un sector o mercado podemos comprobar que en l existen empresas que adoptan
estrategias diferentes, siguiendo trayectorias a veces opuestas. El estudio de este fenmeno
da lugar al concepto de grupo estratgico.
La identificacin de los diferentes grupos estratgicos pasa por la previa identificacin de las
variables que permiten definir las caractersticas especificas de las empresas de cada grupo.
Estas variables pueden ser, entre otras, la poltica de precios, calidad, amplitud de la lnea de
productos, tecnologa empleada, estructura de costes, grado de integracin, etc.
Las barreras de movilidad son el conjunto de motivos por los que una empresa situada en un
grupo estratgico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste de cambio.
19
TEMA 5
LA TECNOLOGA COMO BASE DE LA ESTRATEGIA
LA TECNOLOGA EN LA EMPRESA
La gestin de la tecnologa ser la clave de la competitividad de las empresas en los prximos
aos. Un uso ineficaz de la tecnologa puede socavar las bases competitivas de las empresas.
Antes de ser llevada a la prctica, la tecnologa debe ser juzgada estratgicamente, ya que lo
que es bueno para una empresa no tiene porqu ser bueno para la otra. La tecnologa no
posee un valor intrnsico; su importancia est en relacin con las repercusiones que provoque.
La tecnologa debe ser valorada a largo plazo y especificarse entorno al cliente. La tecnologa
ha de ser analizada con criterios de mercado. La tecnologa ha de ser lo suficientemente
buena, no la ms novedosa, sino la que mejor se adapte a las necesidades del sector.
EL DISEO EN LA EMPRESA
El diseo se ocupa de actividades relacionadas directamente con la fabricacin y
comercializacin de productos en el mercado, y por tanto afecta al xito competitivo de las
empresas. El diseo puede proporcionar una serie de ventajas estratgicas relacionadas con la
calidad del producto, aspectos estticos y funcionales, la eficacia de los procesos productivos y
actividades de comunicacin en la empresa.
Para realizar un buen diseo hay que saber cual es el verdadero problema, definirlo de manera
simple, y a continuacin, encontrar una solucin eficaz, rentable y armoniosa. Existen cuatro
clases de actividades de diseo:
1. Diseo experimental: Consiste en el uso de planos, bocetos y prototipos para
configurar la estructura funcional y la forma externa del producto. Requiera una fuerte
capacidad creativa
2. Ingeniera de diseo: Especifica la tecnologa necesaria para fabricar un nuevo
producto.
3. Styling: Es el desarrollo esttico de la forma externa del nuevo producto. Se limita a
decorar un producto, con una determinada estructura funcional.
4. Gestin del diseo: La planificacin y coordinacin de las actividades de diseo
valorando su ejecucin desde el punto de vista del mercado.
DISEO Y REDISEO
El diseo trata algo hasta ahora desconocido, tanto por la empresa como por el mercado. El
rediseo de un producto, bien por que se ha quedado obsoleto o bien por que se quiere
estandarizar, con objeto de comercializarlo en el mercado de masas. El rediseo parte de un
diseo existente.
20
Standarization: Normalizacin.
Simplification: Simplificacin.
Specialization: Especificacin.
DISEO MODULAR
El diseo modular consiste en fabricar un cierto nmero de mdulos bsicos, que sern
utilizados posteriormente en el ensamblaje de una amplia gama de productos diferentes. De
esta forma se permite comercializar una variedad elevada de productos, partiendo de un
nmero limitado de componentes.
Tiene como ventajas:
1. El nmero de mdulos de los que debe disponerse es menor.
2. Un nmero ms reducido de piezas permite un mayor control de calidad.
3. Las reparaciones resultan ms sencillas.
4. La adicin de productos a una gama ya existente puede efectuarse de un modo ms
sencillo.
5. La adaptacin a determinados segmentos del mercado puede hacerse sin apenas
dificultades.
Sin embargo, tiene como inconvenientes:
1. Requiere ms piezas de las que se necesitan.
2. El exceso de piezas incrementa los costes de transporte y manejo.
3. La interconexin de mdulos puede resultar difcil.
21
TEMA 6
LA INNOVACIN: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
LA INNOVACIN TECNOLGICA
Las empresas que desean sobrevivir y progresas deben de adaptarse con rapidez a los
cambios ambientales, e incluso provocar modificaciones que les favorezcan, deben desarrollar
procesos de innovacin.
La innovacin es la capacidad de mejora del propio producto, mediante la adaptacin de los
procesos existentes y la organizacin a los nuevos desarrollos tecnolgicos que les sean
aplicables.
Debemos de considerar dos sentidos de la innovacin, la innovacin propiamente dicha y la
innovacin tecnolgica. La innovacin consiste en un cambio de uno o ms factores
empresariales, como tcnico (producto o proceso), comercial, organizativo, financiero o
institucional. La innovacin tecnolgica es un producto o proceso enteramente nuevo o
sustancialmente mejorado en sus aspectos tcnicos.
EL PROCESO DE INNOVACIN TECNOLGICA
El proceso de innovacin tecnolgica se lleva a cabo, fundamentalmente, en el departamento
de I+D. El proceso de innovacin tecnolgica queda reflejado:
1. Investigacin basica.
2. Investigacin aplicada.
3. Desarrollo.
4. Planta piloto.
5. Fabricacin.
6. Comercializacin.
Las actividades de I+D culminan con la invencin. La invencin consiste en el acabado tcnico
de un nuevo producto, proceso o procedimiento susceptible de ser comercializado en el
mercado.
GENESIS Y OPORTUNIDADES PARA LA INNOVACIN
Una empresa puede seguir tres orientaciones diferentes para generar invenciones:
22
El fracaso va asociado a la actitud de nosotros sabemos ms, que es bastante comn a los
inventores tcnicos, que no ven a menudo la necesidad de consultar a los usuarios potenciales
con respecto a su invento.
LA INNOVACIN EN LA PRACTICA
Es posible que un producto fracase en el mercado por una deficiente comercializacin o por
tener un precio excesivo, a pesar de que tcnicamente sea un xito. A veces, un enemigo de la
innovacin son los propios vendedores de la empresa. Podemos destacar como los tres
factores claves del xito:
1. Superioridad tcnica.
2. Saber-Hacer marketing, para comprender la necesidades del mercado y formas de
satisfacerlas.
3. Saber-Hacer tecnolgico, para la fabricacin de forma eficiente.
El presupuesto de I+D varia entre dos extremos, el superior (recursos totales que disponga la
empresa) y el inferior (nivel mnimo que toda empresa debe asignar al I+D con objeto de
mantenerse al da en los cambios tcnicos. Los factores que inciden en el presupuesto son:
1. Factores no econmicos: Como nmero de personas orientadas a la investigacin,
eficiencia de los sistemas de comunicacin y presin moral de la opinin pblica.
2. Factores econmicos: Como los beneficios de al empresa, las ventas peridicas, la
inversin total, el presupuesto I+D de la competencia y la cuota de participacin en el
mercado.
Las pequeas empresas parecen tener ciertas ventajas frete a las grandes en la investigacin y
desarrollo debido a su organizacin ms flexible. Las grandes empresas tienen ventajas en la
gestin de innovaciones que requieren infraestructura (laboratorio, diseo, etc) perodos de
desarrollo largos y costosos, y medios abundantes para dar a conocer los nuevos productos al
mercado.
LA ADQUISICIN DE LA TECNOLOGA
Una empresa que no pueda generar la tecnologa necesaria para asegurar su supervivencia y
crecimiento a largo plazo, debe acudir al mercado de compraventa de tecnologa, ya sea dentro
o fuera del sector donde desarrolla su actividad.
Es muy importante el proceso de seleccin de la tecnologa, y sobre todo, la adaptacin
tecnolgica. Esta ltima consiste en la armonizacin de las tecnologas adquiridas con la propia
dotacin de factores, cultura organizativa y estrategia competitiva de la empresa.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BASADAS EN LA INNOVACION
Tenemos las siguientes estrategias basadas en la innovacin:
23
1. Estrategia innovadora ofensiva: Una empresa que sigue una estrategia innovadora
ofensiva pretende conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la
comercializacin permanente de nuevos productos. La empresa asume un gran riesgo,
y espera una elevada rentabilidad. Se caracteriza por una gran iniciativa empresarial.
2. Estrategia innovadora defensiva: Consiste en seguir la estela del lder tecnolgico. Este
seguidor suele ser el lder econmico del mercado. Las empresas de alta cuota de
mercado no suelen ser propensas a realizar innovaciones radicales.
3. Estrategia imitativa: Esta estrategia la siguen aquellas empresas con un grado de
innovacin mnimo. La empresa se contenta con seguir detrs de los lderes
tecnolgicos. Este tipo de empresa debe de tener el mercado cautivo, o menores
costes, o elevada eficiencia directiva.
4. Estrategia oportunista: Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del
competidor e iniciar ah la correspondiente actividad.
5. Estrategia dependiente: Una empresa es dependiente si sus ventas estn
concentradas en unos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. La
estrategia dependiente tpica es la que siguen aquellas pequeas empresas cuya
supervivencia se basa en las subcontratas que logren realizar con los grandes.
6. Estrategia tradicional: Es aquella que siguen las empresas cuyos productos
permanecen prcticamente inamovibles desde el punto de vista funcional. Esta
tecnologa se basa en saberes artesanales y su input cientfico son mnimos o nulos.
La estrategia tradicional no es innovadora.
24
TEMA 10
ESTRATEGIAS GENRICAS COMPETITIVAS
Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas (productos competitivos, proveedores, clientes,
propio producto y barreras de entrada y salida) hay tres estrategias genricas de xito
potencial:
1. Liderazgo en costes.
2. Diferenciacin.
3. Enfoque o alta segmentacin.
LIDERAZGO EN COSTES
Fue muy comn en los aos 70 debido a la popularizacin del concepto de la curva de la
experiencia. El liderazgo en costes requiere de la construccin de instalaciones capaces de
producir grandes volmenes en forma eficiente, de forma que se reducen los costes medios
unitarios.
Para alcanzar una posicin de bajo costo suele requerir una elevada participacin en el
mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Requiere el diseo
de los productos para facilitar su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos y servir a
todos los grupos importantes para mantener el volumen de produccin.
Las ventajas en costes tienen su origen:
1. Por que a pequeos aumentos de input obtenemos fuertes aumentos de output.
2. Cuando debido a un elevado volumen de produccin obtenemos reduccin de costes
en compras.
3. Debido a la especializacin se produce incremento de habilidades.
4. Al tomar tcnicas de produccin de grande escala, se incurre en automatizacin, uso
eficaz de las materias primas y eliminacin de los defectos.
5. Por aprovechamiento pleno de la capacidad de las instalaciones.
DIFERENCIACIN
Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que
sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos pueden ser: diseo o imagen de marca,
tecnologa, servicio al cliente, cadena de distribuidores. En la diferenciacin la empresa no
debe de olvidar el costo, pero no es su prioridad. La diferenciacin proporciona un aislamiento
contra la rivalidad.
Las fuentes de la diferenciacin son:
1. Caractersticas observables como el tamao, a forma, el color, el peso, el sabor, el
diseo.
2. Su fiabilidad, seguridad y consistencia.
25
RELOG ESTRATGICO
Es una adaptacin del modelo Bowman, que segn el modelo, los clientes pueden comprar en
funcin de dos criterios: precio y valor aadido. En la combinacin obtenemos 8 posibles
situaciones, que agrupamos en 4 categoras de estrategias:
a) Estrategia orientada a precios bajos:
Nos encontramos el 1 y el 2. En el 1 implica un precio bajo y una percepcin de valor aadido
baja. Esta dirigida a segmentos especialmente sensibles al precio. Si la rotacin es grande
podemos obtener rentabilidad final.
La 2 es de bajo precio y mantienen unos niveles de calidad aceptables. Los competidores no
pueden imitar esta opcin.
b) Estrategias para incrementar el valor aadido:
26
La opcin 4, con precio competitivo (medio) y alta calidad esta dirigido al mercado en general.
La 5 de alta calidad pero alto precio, se dirige a un mercado con mayor especializacin, con
precios elevados, es una diferenciacin segmentada.
c) Estrategias hbridas:
La opcin 3 es una posicin hbrida entre diferenciacin y bajos costes, consiste en ofrecer
productos de alto valor aadido y precios relativamente bajos. Es una estrategia difcil de
conseguir. Puede ser til para eliminar estrategias de entrada y posicionarnos en la 4 (precio
medio alto valor aadido).
d) Estrategias destinadas al fracaso:
La 6 y 7 son empresas destinadas al fracaso. Ofrecen bajo valor aadido a precio alto.
Solamente se sostiene en situaciones de monopolio. La opcin 8, solo se puede emprender por
empresas que desee recuperar mrgenes a costa de su imagen.
27
TEMA 11
ESTRATEGIAS TEMPORALES
SECTORES NACIENTES
Son aquellos que han surgido muy recientemente, y por tanto, se encuentran en la primera fase
de su ciclo de vida. Han surgido como consecuencia de algn tipo de innovacin industrial, en
productos o en servicios.
Las barreras de entrada, que pretenden proteger la innovacin, son las patentes u otro tipo de
salvaguarda.
Sus caractersticas son:
Nos entramos con incertidumbres tecnolgica y estratgica. Las empresas que intervienen en
sectores emergentes, suelen estar acompaadas de elevada inestabilidad. Hay que tener en
cuenta que se atrae a un elevado nmero de competidores, y que el cliente realiza las primera
compra por lo que no existe fidelidad a la empresa.
El ingreso precoz en la industria es adecuado en los siguientes casos:
Es esencial la gestin del riesgo en estos sectores emergentes, por lo que habr que:
SECTORES MADUROS
Una industria entra en su fase de madurez cuando su tasa de crecimiento se ve reducida de
manera progresiva. Sus caractersticas son:
Crece la competencia.
Claro conocimiento por parte del consumidor del producto, por lo que la competencia
se desplaza a los costes y servicio.
28
La empresa puede:
Accin estratgica.
Liderazgo en costes.
2. Reorientar la actividad.
Diversificacin
Crecimiento externo
Internacionalizacin de la empresa
SECTORES EN DECLIVE
Es la ltima etapa del ciclo de vida del sector, en ella:
La demanda va disminuyendo.
29
30
TEMA 13
ESTRATEGIA DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
Es otro modo de analizar la ventaja competitiva.
DEFENSIVAS
En un mercado competitivo todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales. El
objetivo de una estrategia defensiva es la de reducir el riesgo de una ataque y disminuir el
impacto negativo.
1. Ampliar gama de productos.
2. Firmar acuerdos de exclusividad con proveedores o distribuidores.
3. Mantener precios reducidos.
4. Conceder a los proveedores y distribuidores facilidades especiales.
OFENSIVAS
Estas estrategias tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas
contra rivales competidores, antes de que estos puedan establecer una estrategia defensiva.
1. Atacar puntos fuertes de nuestros rivales.
31
TEMA 14
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
CAMPO DE ACTIVIDAD Y CRECIMIENTO DE LA EMPRESA
Es el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Es la decisin
bsica de la idea de empresa. Su definicin es muy importante.
El crecimiento de la empresa significa que hay modificaciones e incrementos en su tamao. El
crecimiento dentro del mbito empresarial, es signo de salud y fortaleza. Cuando una empresa
se plantea crecer se encuentra con dos cuestiones claves:
1. Que direccin seguir para el desarrollo estratgico. Puede optar por la especializacin,
diversificacin, etc.
2. Que mtodo o va de crecimiento utilizar, s crecimiento interno o crecimiento externo.
EXPANSION DE ACTIVIDADES
La expansin de actividades se consigue a travs del desarrollo de los productos y mercados
tradicionales de la empresa. Generalmente se utilizan los mismos recursos tcnicos,
comerciales y financieros.
Las estrategias de expansin son:
DIVERSIFICACIN
Como se ha dicho, se aade nuevos productos en nuevos mercados. Las razones que llevan a
una empresa diversificar son:
1. Reduce el riesgo global de la organizacin.
2. Estrategia de carcter defensivo ante descensos de demanda.
3. Por disponer de excedentes de recursos financieros.
4. Para reforzar las posicin competitiva mediante la bsqueda de sinergias.
Los tipos de diversificacin son (clasificacin 1):
32
RESTRUCTURACION
Una empresa puede plantearse reducir su tamao, tratando de centrarse en negocios bsicos
o reestructurar su cartera de negocios. Esta es la estrategia de reestructuracin. Auque al
principio se tenga una percepcin negativa, busca mejorar la rentabilidad de la empresa
mediante la creacin de valor.
Es una redefinicin del campo de actividad de la empresa, de modo que se abandona al menos
uno de los negocios de la organizacin.
Las estrategias para abandonar los negocios no deseados son:
Venta
Cosecha
Liquidacin
33
TEMA 15
ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACION
La desaparicin de barreras al libre comercio, dentro del mbito internacional, hace que cada
vez sea ms interesante e incluso necesario para la supervivencia, el estudio y establecimiento
de estrategias tendentes a la internacionalizacin.
Las razones que nos pueden llevar a esta estrategia son:
1. Reduccin de costes empresariales.
2. Factor tcnico, al buscar la obtencin del tamao mnimo eficiente para competir.
3. La propia evolucin del mercado.
4. El proceso de globalizacin de los mercados.
Los dos factores que inciden en la globalizacin de la competencia de un sector son:
1. La estructura de la oferta: Analizando el grado de especializacin nacional de la
industria y su estructura competitiva.
2. La accesibilidad al mercado: En funcin de las barreras de entrada que el mimos
posea, donde tenemos tres niveles.
34
TEMA 16
CRECIMIENTO EXTERNO VERSUS CRECIMIENTO INTERNO
La estrategia de crecimiento interno es considerada como la ms natural, siendo sus ventajas
ms relevantes:
1. Permite adquirir la tecnologa ms reciente.
2. Optimiza la localizacin industrial.
3. Es un proceso armnico al ir creciendo los recursos de forma paulatina.
Sin embargo, numerosos grupos internacionales han optado por el crecimiento externo, siendo
las razones ms importantes:
1. Aumento del poder en el mercado y reduccin de la competencia.
2. Colocacin de excedentes financieros.
3. Cumplimiento de los objetivos de los directivos.
4. Es un proceso de crecimiento ms rpido que el interno.
5. Obtencin de incentivos fiscales.
6. Puede ser la nica manera de superar las barreras de entrada.
7. Se reduce el riesgo pues se dispone de mucha informacin.
Las dificultades del desarrollo externo son:
1. Las adquisiciones suelen ser caras.
2. Se adquieren muchos activos innecesarios.
3. Es difcil integrar dos organizaciones diferentes.
TIPOS DE CRECIMIENTO EXTERNO
1 INTEGRACIN DE SOCIEDADES
Consiste en la unin entre dos o ms empresas, generalmente con prdida de personalidad
jurdica de al menos un participante.
La fusin es la unin de dos o ms empresas, integrndose en una nueva organizacin. La
absorcin es un modo de integracin, en la que la absorbente integra en su estructura a la
absorbida, perdiendo esta ltima su personalidad jurdica.
2 PARTICIPACIN EN SOCIEDADES
Una empresa mediante procedimiento diversos compra una participacin en el capital de otra,
de modo que suponga su dominio total o parcial sobre ella.
Hablamos de control absoluto cuando adquiere ms del 80%. Se habla de control mayoritario
cuando adquiere ms del 50%, y control minoritario cuando es menor a esta cantidad.
3 COOPERACIN Y ALIANZAS DE EMPRESAS
35
Frmula mediante la cual dos empresas establecen vnculos o relaciones, pero sin prdida de
la personalidad jurdica de ninguna. Se define como un acuerdo de dos o ms empresas
independientes que, uniendo o compartiendo parte de sus capacidades o recursos, instauran
un grado de interrelacin con objeto de incrementar sus ventajas competitivas.
Los motivos que nos llevan a establecer estos acuerdos son:
1. Conseguir economas de escala.
2. Obtener economas de alcance por explotacin conjunta de un activo fijo.
3. Aprovechamiento por complementariedad de sus recursos.
4. Compartir riesgos.
5. Acceso a mercados, especialmente internacionales.
6. Obtener recursos financieros.
7. Facilitar la supervivencia reduciendo la competencia.
Los principales tipos de acuerdo de cooperacin son:
1. Contratos de larga duracin.
2. Franquicias.
3. Licencias.
4. Subcontratacin.
5. Joint-venture.
6. Capital de riesgo.
7. Uniones temporales
8. Redes.
La franquicia es un modo de cooperacin entre empresas mediante la cual una de ellas, el
franquiciador a cambio de unas determinadas compensaciones econmicas, cede a otros
franquiciados el derecho a comercializar determinados productos y/o servicios. El contrato
comprende al menos:
Compartir el Know-How.
36
TEMA 17
EVALUACIN Y SELECCIN DE ESTRATEGIAS
Vamos a utilizar distintos criterios a partir de los cuales se puedan evaluar y comparar las
estrategias formuladas. Vamos a elegir la estrategia a llevar a cabo y descartar aquellas que no
se consideren apropiadas.
El proceso comienza con el anlisis estratgico identificando las circunstancias de la
organizacin, para despus estudiar las opciones estratgicas, filtrando las posibilidades.
Posteriormente valoramos las opciones, para ello existen tres criterios:
CRITERIO DE OPORTUNIDAD
Valoramos la oportunidad de la estrategia, en las circunstancias en que est operando, o
quiere operar la organizacin. Es la primera seleccin de estrategia segn criterios de
racionalidad, de modo que las estrategias no seleccionadas sern descartadas.
Para el cribado de las opciones tenemos:
ANLISIS DE ACEPTABILIDAD
El criterio de aceptabilidad trata de medir si las consecuencias de implantar la estrategia son
aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. En general podemos
sealar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella se espera
mejorar su situacin, en el sentido de que las expectativas de beneficios esperados superan a
los costes derivados de implantar la estrategia.
Para ello tenemos:
Anlisis del riesgo: Segn el grado de incertidumbre que nos encontremos, vamos a
considerar unas opciones ms aceptables que otras.
37
ANLISIS DE FACTIBILIDAD
Hace referencia al hecho de s la organizacin posee los recursos y competencias necesarios
para aplicar las diferentes estrategias.
Esta opcin se criba mediante:
Anlisis del umbral de rentabilidad: Ver a partir de que volumen de ventas podemos
empezar a cubrir costes de la empresa
Anlisis del despliegue de recursos: Para valorar la estrategia debemos valorar cual
de ellas se ajusta mejor a la configuracin de sus recursos y competencias.
38