Conflictos 1 PDF

UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO EN HUMACAO
CENTRO DE COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIN

MDULO INSTRUCCIONAL:
ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

PROF. VCTOR ARIEL MOJICA
JUNIO 2005

Tabla de contenido

Pgina

Introduccin............................................................................................................... 1
Objetivo general......................................................................................................... 2
Objetivos especficos ................................................................................................. 2
Instrucciones .............................................................................................................. 3
Pre-prueba.................................................................................................................. 4
Crisis .......................................................................................................................... 8
Conflictos ................................................................................................................ 11
Qu es el conflicto? .................................................................................... 11
Ramificaciones del conflicto......................................................................... 14
Conflictos y disputas ..................................................................................... 15
Fuentes del conflicto................................................................................................ 17
Evaluacin de las fuentes de conflicto ......................................................... 17
Diferencias o fallas en la comunicacin ........................................ 17
Diferencias estructurales................................................................ 18
Ambigedad de roles ..................................................................... 18
Interdependencia de tareas............................................................. 18
Recursos escasos ............................................................................ 19
Incompatibilidad de metas ............................................................. 19
Sistemas de recompensa pobremente diseados............................ 19
Ambigedades jurisdiccionales ..................................................... 19
Diferencias de poder y estatus ...................................................... 19
Diferencias personales ................................................................... 20
Conflictos anteriores que no se han resuelto ................................ 20
Administracin de conflictos versus solucin de conflictos ......................... 20
Importancia de la administracin de conflictos ............................. 21
Estilos de administracin de conflictos ................................................................... 23
Vale la pena atender todos los conflictos? .................................................. 24
Evaluacin de las partes ................................................................................ 24
Reduccin y resolucin de conflictos............................................................ 25
Cambiar los factores situacionales................................................. 25
Apelar a metas superordinadas ...................................................... 25
Regatear/Negocias ......................................................................... 25
Mediacin....................................................................................... 26
Proveer tareas bien definidas ......................................................... 26
Facilitar la comunicacin............................................................... 26
Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto ................. 26
Evasin .......................................................................... 27
Acomodo ....................................................................... 27

Pasividad ........................................................................ 27
Compromiso .................................................................. 27
Forzamiento, competencia o agresin ........................... 27
Asercin ......................................................................... 27
Colaboracin .................................................................. 28
Solucin de problemas .................................................. 28
Ajustando el estilo de resolucin de conflictos ....................................................... 31
Estilos de administracin de conflictos ........................................................ 31
Qu ocurre en la prctica? ........................................................................... 35
Uso de un enfoque de tres partes................................................................... 35
El impasse ............................................................................................................... 36
Definicin de impasse ................................................................................... 36
Causas del impasse........................................................................................ 37
Responsabilidad por el impasse .................................................................... 37
Tcnicas para evitar el impasse ..................................................................... 37
Tcnicas para superar el impasse .................................................................. 38
Estimulando conflictos ............................................................................................ 39
Estimulacin de conflictos ........................................................................... 39
Cambiar la cultura organizacional ................................................. 40
Usar la comunicacin..................................................................... 41
Incluir a personas externas............................................................. 41
Re-estructurar la organizacin....................................................... 41
Nombrar un abogado del diablo..................................................... 42
Post- prueba ............................................................................................................. 43
Bibliografa .............................................................................................................. 47
Contestaciones ......................................................................................................... 48

1
INTRODUCCIN

Este mdulo se cre con el propsito de atender el tema de la administracin
de conflictos de una manera ms abarcadora que en los cursos de Principios
de Gerencia y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de
manera independiente. Este mdulo pretende asegurar que los estudiantes
que se matriculen en el curso ADMI 3005 Principios de Gerencia -
desarrollen destrezas de administracin de conflictos que les capacite para
lidear con los conflictos o falta de stos en las organizaciones donde
eventualmente se desempearn como gerentes. La administracin de
conflictos se considera una de las destrezas interpersonales bsicas que los
gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En
adicin, los gerentes debern desarrollar otras destrezas interpersonales tales
como: comunicacin, negociacin, delegacin, consejera y destrezas
polticas. No obstante, este mdulo tambin puede ser til para toda persona
que desee atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos,
en distintas instancias en nuestras vidas, de una manera ms efectiva.

En primer lugar, se presentarn en este mdulo los conceptos esenciales
sobre la administracin de conflictos, de una forma lgica, siguiendo los
objetivos especficos que se pretenden lograr con este mdulo instruccional
y que se detallan ms adelante. Es importante mencionar que, para cada uno
de estos objetivos especficos, se han preparado una serie de actividades que
el estudiante deber llevar a cabo para que se logre el propsito del mismo.

El tiempo para terminar el mdulo depender del estudiante. Sin embargo,
el profesor del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en
el examen que administrar y que incluye el captulo de destrezas
interpersonales. Si este fuera el caso, el profesor le notificar en cunto
tiempo debe terminar de estudiar el mdulo.

2
OBJETIVO GENERAL:

El objetivo de este mdulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de
destrezas necesarias para la administracin de conflictos.

OBJETIVOS ESPECFICOS:

Al finalizar el mdulo, el estudiante podr:

1. definir lo que es un conflicto.
2. mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones.
3. diferenciar los trminos resolucin de conflictos y administracin
de conflictos.
4. explicar la importancia de la administracin de conflictos para la
gerencia efectiva.
5. describir los distintos estilos de manejo de conflictos.
6. describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder
resolver conflictos efectivamente.
7. explicar cundo deben resolverse los conflictos y cundo debe
estimularse el conflicto.
8. explicar las tcnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto.
9. analizar y solucionar situaciones de conflicto de manera efectiva.

3
INSTRUCCIONES

Este mdulo se dise para que el estudiante pueda estudiar el
tema de administracin de conflictos de manera independiente.
Por lo tanto, el estudiante deber leer las instrucciones que se
presentan con detenimiento para que pueda lograr los
objetivos del mismo. Recuerde que la administracin de
conflictos es una destreza que todo futuro gerente debe
dominar si pretende ser efectivo. Es por esta razn, que no
debe tratar este mdulo de manera superficial.

Cada parte de este mdulo presentar instrucciones
especficas que le indicarn que debe hacer. Las partes son:

Pre-prueba
Presentacin de la informacin relevante
Hojas de trabajo
Post-prueba

4

Pre-prueba (Auto-evaluacin)

I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la
letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F
para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al
lado de cada aseveracin.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si
sta ser positiva o negativa.

____2. Todas las crisis causan estrs.

____3. El trmino administracin de conflictos y resolucin de conflictos
son sinnimos.

____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la
interaccin se hace imposible.

____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el
conflicto.

____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo
sean ms de ndole afectiva que cognoscitivo.

____7. La administracin de conflictos conlleva mantener el nivel ptimo
de conflicto en un grupo.

____8. La administracin de conflictos puede mejorar si se evitan los
conflictos triviales.

Con el propsito de diagnosticar tus conocimientos
sobre el tema de administracin de conflictos, te
solicitamos que contestes esta prueba. Al final del
mdulo podrs contestarla de nuevo para que puedas
corroborar si pudiste alcanzar los objetivos del
mismo.

5
____9. Poder entender la posicin de las partes en un conflicto mejora el
xito de administrar el conflicto.

___10. Segn los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de
comunicacin.

____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignacin de recursos son
causados por diferencias personales.

____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la tcnica que
se debe utilizar es la de forzamiento o agresin.

____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de
valor.

____14. La estrategia de evasin busca que todas las partes de un conflicto
ganen.

____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas.

____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen
que lo mejor es mantener la paz y cooperacin no importa el
precio.

____17. Filtrar informacin sobre acciones futuras potenciales es probable
que estimule el conflicto.

____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los nimos estn
caldeados.

____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora
la probabilidad de resolver el conflicto.

____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la
situacin que est causando el problema.

____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de
resolucin de disputa.

____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolucin de
disputa es tomar un descanso.

6
____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolucin de
disputas.

____24. En la prctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso
cuando estn en conflicto con sus subordinados.

____25. Segn los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos
merecen nuestra atencin.

II. Escoja la mejor contestacin:

___26. Mantener el nivel ptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolucin de conflicto
b. negociacin
c. destrezas polticas
d. administracin de conflicto

___27. Segn el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio
dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10%
b. 20%
c. 30%
d. 40%

___28. Segn el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de
personalidad, el factor de personalidad que se relacion
positivamente con el xito gerencial fue

a. la extroversin
b. el liderazgo
c. las destrezas de comunicacin
d. la habilidad para manejar conflictos

___29. Cul de los siguientes no es una destreza de resolucin de
conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen
b. conocer tu estilo de manejo de conflictos bsico
c. entender la situacin que ha creado el conflicto
d. conocer el estilo de manejo de conflictos bsicos de las partes
del conflicto
7

___30. Los gerentes deberan hacer todo lo siguiente para administrar
efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales
b. evitar conflictos inmanejables
c. intentar resolver cada conflicto
d. mantener el conflicto funcional

Has terminado con la pre-prueba del mdulo. Ahora
puedes ver cunto dominas el contenido que se presenta
aqu. Ve a la pgina 48 y coteja tus contestaciones.
Luego puedes volver a esta pgina para continuar.

Si al ver tus resultados encuentras que has
aprobado por lo menos 27 de los 30 ejercicios,
entonces este mdulo te servir como un repaso a lo
que ya sabes.

Si por el contrario, obtienes una puntuacin menor
a 27, entonces te aconsejo que lo trabajes con
detenimiento y aprenders acerca de cmo manejar
conflictos en forma efectiva en y fuera del escenario
de trabajo.

ADELANTE CON EL MDULO!
Puede abrirte puertas al xito!
8

Seccin I: Crisis

En esta seccin podrs:

Comprender mejor las crisis .
Repasar eventos en la vida que pueden causar crisis.
Comprender la relacin entre las situaciones y las
emociones.
Enumerar posibles formas de manejar las crisis.
Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis
pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrs. Algunos
ejemplos de crisis tpicos son:

el matrimonio
la muerte de un ser querido
un divorcio
la prdida del empleo
el comienzo de un nuevo empleo
una mudanza o re-localizacin
un cambio repentino en el status financiero
la prdida de un amigo(a)
un accidente de auto
una demanda legal
un juicio en corte
En las prximas siete (7) secciones comenzars a
aprender sobre la administracin de conflictos.
Cada seccin establece los objetivos particulares
que debes alcanzar para dominar el material. En
adicin, cada seccin incluye ejercicios para
estimular el aprendizaje. Asegrate de
contestarlos antes de pasar a la prxima seccin.
9

En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, segn sea
el caso, lo que se te solicita. Si necesitas ms espacio para sus
contestaciones, utiliza papel adicional.

Hoja de trabajo nm. 1
Crisis
1. Redacta una breve definicin de la palabra crisis.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Cul fue tu ltima crisis?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Qu sentiste durante esa crisis?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Cmo tus emociones afectaron tu comportamiento?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Piensa en dos amigos(as) o miembros familiares que han estado
involucrados en crisis. Describe brevemente cmo manejaron sus
crisis.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________

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Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis
pueden ser positivos o negativos, aunque todos causan estrs. Algunas crisis
requieren de procesos de resolucin de disputas. Ejemplos de estos son:

disputas con vecinos
problemas en relaciones del tipo propietario-arrendatario
disputas relacionadas a ventas o contratos
disputas de comunidad
fallas en hacer cumplir con la ley

Durante las crisis, las habilidades de las personas para tomar
decisiones y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes. De hecho,
en una crisis las personas pueden responder peleando o huyendo.

Una crisis tambin puede resultar en un punto crucial o decisivo o en
una oportunidad para crecer. La respuesta de una persona a una crisis en
particular determina si esta ser positiva o negativa. Generalmente, la
reaccin que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y
entienden que tienen que lidiar con la misma es de alarma, resistencia y
luego agotamiento. Las personas que operan constantemente en un modo de
crisis rara vez pueden ser creativas en la solucin de los problemas.
Tpicamente, tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede
resultarles difcil poder ver otros puntos de vista.

Es aconsejable que una persona que est experimentando una crisis
hable acerca de la situacin que ocasion la crisis. El comportamiento de las
personas proviene de sus emociones y, por lo tanto, las personas necesitan
entender sus emociones antes de que puedan controlar su comportamiento
racionalmente. Las emociones se generan a partir de los valores
individuales, sensibilidades y modos de pensar, los cuales estn basados en
las experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. (Repasar el tema
de emociones del captulo 12 de su libro de texto.) Las situaciones no son las
causas de las emociones. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras
predicciones acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras
emociones.
11

Existen varias formas de manejar una crisis:

Identificar los factores que causan la crisis.
Tomar pasos para reducir o eliminar esos factores.
Identificar el estrs que resulta de la situacin.
Practicar actividades para reducir o lidear con el estrs mientras
se trabaja con la crisis.
Explorar nuestros pensamientos o percepciones acerca de la
naturaleza de la crisis.
Explorar la posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre
la situacin, esto es, tratar de ver la situacin desde otra
perspectiva.
Buscar asistencia mdica.

Seccin II: Conflictos


Definir y entender lo que implica un conflicto.
Comprender las implicaciones negativas y positivas
de los conflictos.
Entender cmo surgen las disputas.
Conocer los dos tipos de conflictos bsicos.
Enumerar las etapas del conflicto.

Qu es el conflicto?

Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma
forma. Por lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier
organizacin es comn que surjan conflictos dentro y entre grupos de
trabajo. De hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayora
de los grupos de trabajo. El conflicto puede definirse como diferencias
incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposicin mutua. En
otras palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses
estn en oposicin o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta
definicin abarca una amplia gama de accionesdesde la violencia hasta
formas ms sutiles de disensin. Segn esta definicin casi cualquier cosa
puede conducir a un conflicto, desde comentarios que ofendan a un
miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si
mismo, no es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos
surgen continuamente en la vida de todas las personas. Una situacin se
12
convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con
respecto a las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan
en valores aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen
dentro de las personas, no son una realidad externa.

Una percepcin de conflicto usualmente va acompaada del
reconocimiento de que uno est amenazado de alguna manera usualmente
por un sentimiento de prdida anticipada de algn tipo. La percepcin de
conflicto causa un sentimiento de separacin con respecto a la otra parte.

Existen dos tipos de conflictos bsicos: el conflicto
cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al
conflicto cognoscitivo tambin se le conoce como conflicto sustantivo y al
conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es
aquel conflicto que surge de diferencias de opinin relacionadas a problemas
y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden
ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto
cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas, asignacin de
recursos, distribucin de recompensas, polticas y procedimientos y
asignaciones de tareas. El conflicto afectivo resulta de sentimientos de
coraje, desconfianza, miedo, y resentimiento; as como de choques de
personalidad. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en
el desempeo de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se
asocia fuertemente con disminucin en el desempeo de los equipos de
trabajo. En el conflicto cognoscitivo, los miembros de los grupos de trabajo
discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que
tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el
conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar, comparar, y
reconciliar diferencias para producir la mejor solucin posible. De hecho,
gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al
conflicto cognoscitivo describen a sus compaeros de equipo como
inteligentes, buenos jugadores de equipo y los mejores en la industria.
Tambin describen sus equipos como abiertos, divertidos y
productivos.
Por otro lado, el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad,
coraje, resentimiento, desconfianza, cinismo y apata. Los gerentes que han
participado de equipos de trabajo donde se da nfasis al conflicto afectivo
describen a sus compaeros de equipo como manipuladores, llenos de
13
secretos, agotados y polticos. Es por esto que el conflicto afectivo
hace que las personas se sientan incmodas y disminuyan su compromiso
hacia el grupo o equipo de trabajo. El conflicto afectivo tambin disminuye
la satisfaccin de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a
hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesin del
mismo. As que, a diferencia del conflicto cognoscitivo, el conflicto afectivo
socava el desempeo del equipo previniendo que los equipos dediquen su
esfuerzo y tiempo a las actividades que son crticas para la efectividad del
equipo. Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y
afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes
tienen que darse cuenta que dar nfasis a los conflictos cognoscitivos no es
suficiente para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos
para lograr acuerdos sobre un asunto difcil puede rpidamente deteriorar de
un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusin se vuelve personal y se
caldean los nimos. Por lo tanto, aunque dar nfasis a los conflictos
cognoscitivos es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha
precaucin.

Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. Nos
encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos
tales como comida, agua, energa o dinero. Tambin, podemos percibir un
conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores, degrada
nuestros estndares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente
nuestros valores de propiedad) , o perturba nuestra paz. Algunos conflictos
son ms serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse
negativamente.

El conflicto tambin puede percibirse como una motivacin para el
cambio. En este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los
profesionales en administracin de conflictos pueden ayudar a las personas a
aprender y crecer en situaciones de conflicto. Entre otras cosas, uno puede
aprender que el resultado ms importante de un conflicto no es que
prevalezca la posicin inicial de uno y aparentemente ganar.

Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto
percibido es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por
lo tanto, no puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una
barrera para el movimiento positivo y la adaptacin.

Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto
no es aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por
primera vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrs, ansiedad u
hostilidad), la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)
14
y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente
latente).

Ramificaciones del conflicto

El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el
funcionamiento de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden
socavar el desempeo de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen
sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro
de las metas del grupo. En un extremo, el conflicto puede generar
descontento y hasta hostilidad de uno o ms miembros del grupo o equipo,
puede disolver los lazos comunes, propiciar que uno o ms miembros del
grupo retengan informacin que es relevante para la toma de decisiones,
fomentar que uno o ms miembros interfieran con los esfuerzos de los
dems y puede conducir a la eventual desintegracin del grupo. En el peor y
ms lamentable de los casos, el conflicto en el lugar de trabajo, cuando no se
administra de manera efectiva, puede resultar en violencia. Las
repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se
atrasen los trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados
valiosos busquen trabajo en otras organizaciones.

Sin embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestin de
hecho, los resultados positivos de los comits y equipos de trabajo no
ocurriran sin algn conflicto. Los conflictos ayudan a identificar reas
problemticas y la necesidad de soluciones. Tambin, pueden promover
cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los
conflictos pueden mejorar el estado de nimo y aumentar la cohesin de los
miembros del grupo cuando stos trabajan en reas de preocupacin o
frustracin. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan
que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el
desempeo de los grupos, tales como: reduccin de apata, estancamiento y
resistencia al cambio. La existencia de algn conflicto mantiene a un grupo
viable, auto-crtico y creativo. Adems, niveles bajos o moderados de
conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la
innovacin, promueve el inters y la curiosidad entre los miembros del
grupo, provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y
fomenta un ambiente de auto-evaluacin y cambio.

Por consiguiente, se puede concluir que algn nivel de conflicto en
una organizacin es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un
efecto detrimental en el desempeo de la organizacin. En otras palabras,
niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas estn siendo
ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado
15
conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energa se estn
desperdiciando en disensin y oposicin. Por lo tanto, los gerentes necesitan
entender las causas del conflicto y conocer cmo reducirlo o resolverlo
cuando sea necesario.

Conflicto y disputas

El conflicto es el corazn de la mayora de las disputas. A veces el
conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar la posicin de
la persona en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la
siguiente manera:

1. Identificacin. El primer paso es identificar el conflicto. Una
persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o
que un mal o equivocacin se ha cometido y la persona articula
la percepcin.

2. Asignacin de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa.
Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e
identifica a la persona o entidad responsable de la situacin.

3. Confrontacin. El tercer paso es la confrontacin. La persona
confronta a la persona o entidad que l o ella cree que es
responsable.

4. Disputa. El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente
discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o
entidad que l o ella cree es la responsable.
16

En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa, segn sea
el caso, lo que se te solicita. Si necesitas ms espacio para tus
contestaciones, utiliza papel adicional.

Conflictos
1. Redacta una breve definicin de la palabra conflicto.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Cules son los dos tipos de conflictos bsicos?
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______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Menciona las cinco etapas del conflicto.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado y descrbelo
brevemente. Menciona las implicaciones negativas y positivas del
conflicto en cuestin.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
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17
Seccin III: Fuentes de conflictos


Evaluar las fuentes de los conflictos
Comprender la diferencia entre solucin de conflictos
y administracin de conflictos
Reconocer la importancia de la administracin de
conflictos

Evaluacin de las fuentes del conflicto

Los conflictos no surgen del vaco, sino que tienen causas. Debido a
que el mtodo para resolver un conflicto est determinado en gran medida
por sus causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes
del conflicto pueden ser fallas en la comunicacin, diferencias estructurales,
ambigedad de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos,
incompatibilidad de metas, sistemas de recompensa pobremente diseados,
ambigedades jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias
personales y conflictos anteriores que no se han resuelto.

Diferencias o fallas en la comunicacin

Las diferencias de comunicacin son desacuerdos que surgen de
dificultades semnticas, malentendidos, y ruido en los canales de
comunicacin. A menudo, rupturas en la comunicacin debido a distorsiones
o falta de comunicacin conducen a conflictos. Estos problemas
probablemente ocurren cuando un parte no se lleva, no confa o esta enojada
con otra. Para entender mejor los conflictos por problemas en la
comunicacin se puede referir a algn libro de principios de gerencia que
incluya algn captulo sobre comunicacin en las organizaciones. En su
libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicacin en el captulo 17
de la pgina 525 a la 532. Note que las destrezas de comunicacin al igual
que las de administracin de conflictos son parte de las destrezas
interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su
trabajo de manera efectiva.

Es importante aclarar que, la mayora de las personas presume que la
mayora de los conflictos son causados por falta de comunicacin, sin
embargo; en la mayora de los conflictos usualmente hay suficiente
comunicacin entre las partes. El error que las personas tienden a cometer
es pensar que la buena comunicacin es sinnimo de que los dems estn de
18
acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera
vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicacin
usualmente resulta ser, despus de un anlisis ms profundo, un desacuerdo
causado por diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,
personalidades y otros factores.

Diferencias estructurales

Las organizaciones tpicamente se diferencian horizontalmente por la
especializacin y la departamentalizacin y verticalmente por la creacin de
niveles gerenciales. (Referirse al captulo 8 del libro de texto.) Esta
diferenciacin estructural crea problemas de integracin que frecuentemente
resultan en conflicto. Las personas difieren sobre las metas,
responsabilidades, alternativas de decisin, criterios de desempeo, y
asignaciones de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de
comunicacin o animosidades personales, sino ms bien en la estructura
misma de la organizacin.

Ambigedad de roles

Expectativas de tareas que no estn claras y otras incertidumbres
relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas
estn trabajando con objetivos cruzados al menos durante algn tiempo.

Interdependencia de tareas

Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los
conflictos. Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o
unidad de trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s
mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de
manera rpida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la
interdependencia recproca, en la cual los individuos o las unidades de
trabajo son mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra
desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera
que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores.
Al mismo tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad
apropiada en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta ms conveniente a
los ingenieros especificar una marca.
19
Recursos escasos

Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organizacin
cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,
adiestramiento, recursos humanos, fondos operacionales y distribucin de
compensaciones. Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas
facilidades, cada grupo puede sentir que sus necesidades son ms
apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.

Incompatibilidad de metas

Los miembros de la organizacin frecuentemente persiguen metas que
son de algn modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo,
el personal de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rpida
para poder cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que
producir pequeas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus
esfuerzos de reducir costos.

Sistemas de recompensa pobremente diseados

Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo
cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren
cooperacin para lograr el xito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base
en Napier, Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la produccin en
equipo socav la cooperacin cuando se necesitaba dependencia secuencial
entre los equipos. Solar logr un mayor xito cambiando a un sistema de
bonos atado a los logros de la compaa.

Ambigedades jurisdiccionales

Los conflictos tambin emergen cuando los lmites de las tareas y las
responsabilidades no estn claros. Cuando las responsabilidades sobre las
tareas estn bien definidas y son predecibles, las personas saben donde estn
paradas. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no estn claras, las
personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quin tiene la
responsabilidad por tareas especficas o sobre quin tiene autoridad para
reclamar ciertos recursos.

Diferencias de poder y estatus

Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene
influencia indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos
prestigio pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar
20
conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la
organizacin.

Diferencias personales

Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas
y a las diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la qumica entre
dos personas puede hacerles difcil trabajar juntas. Algunos factores, tales
como, el trasfondo, la educacin, la experiencia y el adiestramiento moldean
a cada individuo en una personalidad nica con un conjunto de valores
particular. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras
como irritantes, deshonestas, poco fiables, extraas o, simplemente, difciles
para trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y
valores aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de
personalidad con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios
Abbott, hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compaa, causando
preocupacin entre los miembros de la Junta acerca de quin iba a llenar
eventualmente la posicin de presidente. Los crticos sealaban que
Schoellhorn, quien eventualmente fue expulsado de la Junta, no toleraba la
disensin y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de
poder.

Conflictos anteriores que no se han resuelto

Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en
conflictos subsiguientes. A menos que un conflicto se resuelva
completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos
futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.

Administracin de conflictos versus solucin de
conflictos

El trmino administracin de conflictos se utiliza, muy a menudo, de
manera errnea para referirse a la resolucin de conflictos. Si todos los
conflictos fueran disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistira
solamente en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se
ha mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.
21
Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crtico y
creativo. Un grupo que no enfrenta ningn conflicto est propenso a
volverse esttico, aptico, y a no responder a las necesidades de cambio e
innovacin.

Por lo tanto, la administracin de conflicto consiste en mantener un
nivel ptimo de conflicto en un grupo. Muy poco conflicto crea
estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo.
Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el
desempeo del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de
conflicto mediante el uso de tcnicas de resolucin y estimulacin de
conflictos.

Importancia de la administracin de conflictos

La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de
las destrezas ms importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio
llevado a cabo por la Asociacin Americana de Gerencia con
administradores de nivel medio y alto revel que el gerente promedio dedica
aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos.
1
La
importancia del conflicto est reforzada por una encuesta sobre los temas
que los administradores practicantes consideran ms importantes en el
desarrollo de programas de gerencia. En esta encuesta la administracin de
conflictos fue catalogada como ms importante que la toma de decisiones, el
liderazgo o las destrezas de comunicacin.
2
Para apoyar ms este
argumento, otro estudio atendi veinticinco destrezas y factores de
personalidad para determinar cul, si alguno, estaba relacionada al xito
(definida en trminos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y
promociones) entre un grupo de gerentes.
3
De las veinticinco medidas, slo
una la habilidad para manejar conflictos estuvo positivamente relacionada
al xito gerencial.

1
K.W. Thomas y W. H. Schmidt, A Survey of Management Interests with Respect to Conflict,
Academy of Management Journal, June 1976, pp.315-318.
2
Ibid.
3
J. Graves, Successful Management and Organizational Mugging en J. Papp (ed.), New
Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).
22

Fuentes de conflictos
1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la
hoja de trabajo nmero 2. Cul entiendes que fue la fuente del
conflicto?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
2. En trminos generales, el conflicto que experimentaste fue positivo o
negativo? Explica tu contestacin.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________

23
Seccin IV: Estilos de administracin de
conflictos


Conocer tu estilo bsico de manejo de conflictos.
Conocer cules conflictos tienden a ser inmanejables.
Evaluar las partes del conflicto.
Comprender los diferentes enfoques para reducir o
resolver conflictos.
Conocer las tcnicas interpersonales de manejo de
conflicto.

Estilos de manejo de conflictos

Los cientficos del comportamiento han identificado varios estilos de
manejo de conflictos. La mayora de las personas poseen la habilidad de
variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situacin. Sin embargo,
las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo
preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se
siente ms cmoda o puede ser el estilo que aprendi de su padre, un
maestro significativo o un compaero de grupo. En otras palabras, la
conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias
innatas y lecciones de vida.

Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los
mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se
reconoce, uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y
examinar otros estilos.

A menudo, el estilo de manejo de conflicto de una persona puede
predecirse por el estilo de comunicacin de la persona. A pesar de que uno
puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto,
conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a
predecir cmo es ms probable que uno se comporte y qu opcin de manejo
de conflicto es ms probable que uno seleccione.
24
Vale la pena atender todos los conflictos?

No todos los conflictos merecen nuestra atencin. Algunos conflictos
pueden ser inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que
realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energa
en aqullos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.
Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control, a
veces es la respuesta ms apropiada. Los gerentes pueden mejorar su
efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos
triviales. Es importante seleccionar los conflictos que uno atender de
manera juiciosa, ahorrando energa para aquellos que una vez resueltos
aportarn ms a la organizacin.

Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto,
debemos pasar por alto son aquellos donde:

el antagonismo est profundamente arraigado.

una o ambas parte desean prolongar el conflicto.

los nimos ya estn suficientemente caldeados como para que haya
una interaccin constructiva.

Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe
resolver todos los conflictos. Algunos estn fuera de nuestro crculo de
influencia y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energa.

Evaluacin de las partes

Si uno decide atender un conflicto, entonces es importante dedicar
tiempo a conocer las partes del conflicto. Algunas preguntas que se deben
tratar de contestar son:

Quines son los involucrados?

Qu intereses representa cada parte?

Cules son los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las
partes?

25
Cuando se administra un conflicto, las probabilidades de xito aumentan
considerablemente si uno es capaz de visualizar la situacin del conflicto a
travs de los ojos de las partes.

Reduccin y resolucin de conflictos

Los gerentes pueden usar un nmero de diferentes enfoques para
reducir o resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se
concentran en minimizar el impacto destructivo.

Cambiar los factores situacionales

Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la
situacin que est causando el problema. Por ejemplo, un gerente podra
aumentar los recursos disponibles, reorganizar para reducir la
interdependencia, redisear sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los
sistemas de comunicacin. Desafortunadamente, estas soluciones no son
siempre viables o pueden ser extremadamente costosas.

Apelar a metas superordinadas

Si las situaciones que estn causando el conflicto excesivo son
difciles de cambiar, los gerentes podran tratar de reenfocar a los individuos
o grupos hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas
principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un
ejemplo sera asegurar la sobrevivencia de la organizacin. Otro podra ser
tratar de vencer a la competencia ms visible. El xito de esta estrategia
depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente
importantes para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto
en unas barredoras industriales enviadas a Japn y el anuncio en 1979 de que
Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir
a varios elementos de la compaa Tennant en un esfuerzo colosal para
mejorar la calidad de sus productos. Hoy da, esta empresa con base en
Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos de
mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (sweepers) y
pulidoras (scrubbers). Tennant ha captado ms de un cincuenta (50%) por
ciento del mercado mundial en los mercados industriales.

Regatear/Negociar

Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemticamente
llegar a una solucin. Las partes usan un mtodo de solucin de problemas
26
lgico para identificar y corregir el conflicto. Este enfoque funciona mejor
si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con
el conflicto de manera profesional.

Mediacin

Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como
mediacin. Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o
alguna persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede
discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solucin. Si no se
puede lograr una solucin satisfactoria para ambas partes, stas pueden
recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su
solucin.

Proveer tareas bien definidas

Cuando el conflicto es el resultado de ambigedad en las tareas, los
gerentes pueden reducirlo mediante la clarificacin de las responsabilidades
y las tareas. De esta forma, todas las partes conocern las tareas de las que
son responsables y los lmites de su autoridad.

Facilitar la comunicacin

Los gerentes pueden facilitar la comunicacin para asegurar que las
partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer
oportunidades para que las partes se junten e intercambien informacin
reduce el conflicto. A medida que las partes aprenden ms uno del otro se
reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo.

Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto

Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal
para intentar resolver el conflicto. Cuando el gerente decide atender un
conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolucin de conflictos:
evasin, acomodo, pasividad, compromiso; forzamiento, competencia o
agresin; asercin, colaboracin y solucin de problemas. Estas opciones
pueden considerarse herramientas o tcnicas para el manejo de conflictos.
Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es
ideal para todas las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas
para manejar los conflictos se tender a usar una tcnica en particular para
resolver los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocer todas las
herramientas y considerar cul puede ser ms efectiva para un conflicto en
particular. Las tcnicas a que nos referimos son:
27

Evasin consiste de ignorar, ocultar o suprimir deliberadamente un
conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy
grave. Bajo este modo uno tambin puede decidir retirarse del
conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que
no son asertivas ni cooperadoras. Ms an, estas personas pueden
parecer apticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.

Acomodo consiste en mantener una relacin armoniosa otorgndole
mayor prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las
otras partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de
administracin de conflicto tienden a querer complacer a los otros
para mantener la paz an por encima de sus necesidades personales.
Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder.
(Perder Ganar)

Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en
realidad s existe.

Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de
valor para poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta
opcin requiere que las partes negocien y, generalmente, tambin
requiere una situacin que ofrezca a las partes la oportunidad de estar
en una mejor posicin o al menos en una posicin que no sea peor
despus de que se resuelva el conflicto. (Perder Perder)

Forzamiento, competencia o agresin consiste en tratar de satisfacer
las necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es
competitivo y frecuentemente desagradable. La persona que asume
este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o
asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo
que crea batallas de poder del tipo ganar-perder. Tambin, este estilo
tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo
agresivo podra incluir amenazas de dao presente o futuro hacia una
de las partes, fsico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra.
(Ganar Perder)

Asercin consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. Una
persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el
mismo respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no
a expensas de otros. Una persona asertiva probablemente pueda
comprometerse a colaborar efectivamente.

28
Colaboracin consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la
bsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que
desean. En otras palabras, la solucin es de tal naturaleza que todas
las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opcin
requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar
soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes
involucrada. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.
En conclusin, bajo esta opcin todas las partes del conflicto buscan
que se satisfagan los intereses de todos. (Ganar Ganar)

Solucin de Problemas consiste en operar desde un modo de
colaboracin y de cooperacin. La persona que exhibe este estilo de
administracin de conflictos busca una base comn y explora
opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse
exclusivamente en su posicin.

Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de
administracin de conflictos ya que parte de la administracin de conflictos
tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el ms apropiado
en una situacin particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de
administracin de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los
estilos de administracin de conflicto que prefieren los dems.
29

Estilos de Administracin de Conflictos
1. Describe el estilo de administracin de conflictos que usualmente
usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo.
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2. Describe el estilo de administracin de conflictos que
usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar.

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3. Describe el estilo de administracin de conflictos que
usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades.

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4. Enumera las caractersticas predominantes del estilo de
administracin de conflictos que usas ms a menudo.
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5. Describe un estilo de administracin de conflicto que tiende a
irritarte.
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6. Describe un estilo de administracin de conflictos que respetas de
otros.
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30

Identificando estilos de administracin de conflictos
Situacin:
Usted ha vivido en una casa por diecinueve aos y comparte un camino con tres
vecinos. Algunos de los vecinos tienen el hbito de estacionar en tu propiedad cuando
les place. Este comportamiento comenz unos pocos aos antes de que usted se
mudara, cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran
adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer wheelies en tu
patio. Finalmente crecieron, y tal prctica ces. Entonces, uno de los vecinos, Juan, les
pregunt si podra estacionar su vehculo de acampar en tu propiedad al final del
camino. Tu esposa dijo que s an cuando el vehculo obstaculizara completamente la
vista que tiene tu casa del pueblo. Finalmente, despus de casi seis aos, Juan vendi
su casa y se mud a otro lugar. Al fin podra usted disfrutar nuevamente de la hermosa
vista al pueblo.
Unos das despus, cuando usted se diriga a su casa, observ que haba un vehculo
comercial donde sola estar el vehculo de acampar de Juan. Usted intercept al
conductor y le pregunt qu estaba haciendo. l le contest que Juan le haba dicho
que poda estacionarse all. Usted ripost dicindole que Juan no tena ningn derecho
a decirle que se poda estacionar all ya que era su propiedad. El conductor del vehculo
comercial le inform que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no
tena donde estacionar su camioneta. Le pidi que le permitiera estacionarse en su
propiedad por cinco meses en lo que poda mudarse a su nueva casa, actualmente en
construccin.

Respuesta Nmero 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero
que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.

Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________

Respuesta Nmero 2: Usted verdaderamente odia esta situacin. Cada vez que usted ve la
camioneta se molesta, pero tiene miedo de decrselo al vecino por miedo
a que tome represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.


Respuesta Nmero 3: Usted le dice al seor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar
donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted
llamar a la polica.


Respuesta Nmero 4: Usted le escribe una nota, indicndole que su inters es recuperar la vista
del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el
inters del dueo de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su
camioneta temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu
propiedad que no impide la vista al paisaje.


31

Seccin V: Ajustando el estilo de administracin
de conflictos


Conocer cundo un estilo de administracin de
conflictos puede ser apropiado.
Conocer qu ocurre en la prctica.
Comprender el enfoque de tres partes.

Estilos de administracin de conflictos

Aun cuando la mayora de las personas prefieran ciertos estilos de
administracin de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que
puedan ser ms convenientes en algunas situaciones particulares. Los
negociadores, mediadores y expertos en resolucin de disputas efectivos
aprenden a usar todos los estilos de administracin de conflictos. Un
comunicador efectivo examinar las situaciones objetivamente y determinar
el estilo de administracin de conflicto que es ms probable que redunde en
lograr metas especficas en intervalos de tiempo especficos. Un factor
importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de
comunicacin que usen las partes involucrados en la disputa.

Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cundo un estilo de
administracin de conflictos puede ser apropiado:

Evasin. Uno puede usar este estilo si el asunto es
trivial, si otros pueden asumir la
responsabilidad o si uno tiene miedo de
actuar. Tambin este estilo puede ser
apropiado cuando los nimos estn
exacerbados o cuando una potencial ruptura
debido a una accin ms asertiva pesa ms
que los beneficios de resolver el conflicto.

Acomodo. Uno puede usar este estilo si existe la
probabilidad de efectos negativos a largo
plazo al sostener un estilo ms agresivo.
Tambin resulta til cuando el asunto en
disputa no es tan importante para uno o
32
cuando se desea obtener crditos para usar
en otros asuntos.

Pasivo. Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si
otros se preocupan o le importa ms la
situacin y el asunto no es vital para uno.

Compromiso. Uno podra usar un estilo de compromiso si
el poder est distribuido equitativamente
entre las partes involucradas y si una
decisin salomnica (partir por el medio)
podra beneficiar a todas las partes. Tambin
este estilo puede ser til cuando es deseable
lograr una solucin temporera de un
conflicto ms complejo o cuando las
presiones de tiempo demandan una solucin
conveniente.

Agresivo. En ocasiones ste estilo puede ser til,
especialmente si uno est tratando con una
persona con un estilo de administracin de
conflicto agresivo, esto es, una persona que
slo entiende y valora un enfoque agresivo.
Este estilo tambin puede usarse cuando los
asuntos son de alta prioridad y uno necesita
tomar accin inmediata o tomar una decisin
o resolucin inmediata. Este estilo puede
tambin ser apropiado cuando se tienen que
tomar medidas poco convencionales o
cuando el compromiso de otros no es crtico
para la solucin del problema.

Asertivo. Un estilo asertivo es til la mayor parte del
tiempo, pero puede no ser la mejor opcin si
el recibidor puede interpretar que uno est
siendo condescendiente o uno est
patrocinando a una de las partes.

Colaboracin. Uno puede asumir un estilo colaborativo
cuando uno quiere que los resultados del
trabajo tengan un efecto positivo a largo
plazo. Esto podra incluir que miembros de
un grupo compren un concepto o solucin
33
potencial, luego apoyar el concepto o la
solucin por medio de sus etapas de
planificacin y desarrollo hasta su
implantacin. Tambin es conveniente este
estilo de administracin de conflictos
cuando las presiones de tiempo son
mnimas, cuando todas las partes seriamente
quieren una solucin ganar-ganar, y cuando
el asunto es demasiado importante para ser
comprometido.

Solucin de problema. Este estilo de administracin de conflictos es
uno de los ms tiles. Con este estilo uno se
concentra en el problema o conflicto, genera
alternativas creativas para resolverlo,
examina las alternativas con ms
detenimiento, y luego resuelve el problema.
Sin embargo, puede haber ocasiones cuando,
por alguna razn, uno desea que el problema
se prolongue. Algunas razones pueden ser
que el grupo es ms productivo cuando el
problema persiste, que el tiempo no es el
apropiado para solucionar el problema o
que, a veces, las personas slo quieren que
usted escuche sus problemas y los valide,
pero no que los resuelva.

34

Ajustando tu estilo de administracin de conflictos
1. Describe una situacin real de conflicto (personal o profesional) en la
cual estuviste involucrado. Escoge una situacin que puedas compartir
con el grupo durante esta sesin.
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2. Describe brevemente cmo manejaste la situacin. Cul ha sido tu
estilo tpico de administracin de conflictos? Provee ejemplos de
comportamientos que indican tu estilo de administracin de conflictos.

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3. Qu otros estilos de administracin de conflictos entiendes que
hubieses podido emplear para resolver de manera ms efectiva la
situacin de conflicto?
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Qu ocurre en la prctica?

Aunque la colaboracin es la forma ms ventajosa de manejar un
conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes, la
evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opcin de forzamiento
cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado, los
subordinados probablemente usen las opciones de evasin, acomodo o
compromiso cuando estn en conflicto con sus superiores. En muchas
situaciones de conflicto, se da la tendencia de que una parte reciproca el
modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Por
ejemplo, si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte
este mismo enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra
parte haga lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no
siempre ocurre.

Usar un enfoque de tres partes

Cuando los gerentes no son parte del conflicto, stos pueden asumir
un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolucin.
Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de
resolucin de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de xito.
Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver
el conflicto por su cuenta y la resolucin es importante para el buen
funcionamiento de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir
este rol tambin tiene sus desventajas. Una es que la intervencin puede
interrumpir los esfuerzos de resolucin que se han logrado. Otra desventaja
es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses
cuando presiona para lograr una resolucin lo que provoca insatisfaccin de
las partes. En adicin, es posible que el gerente no administre bien el
proceso y el conflicto escale. Para evitar estas desventajas, el experto en
solucin de conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el
36
rol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el
proceso
4
.

1. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las
partes del conflicto.

2. Promover una actitud cooperadora y de resolucin de conflicto
entre las partes.

3. Adquirir un conocimiento sustancial de los asuntos
relacionados al conflicto.

4. Facilitar procesos conjuntos de resolucin de problemas que
sean creativos.

Seccin VI: El impasse


Comprender qu es un impasse.
Enumerar las causas de un impasse.
Conocer tcnicas para evitar o superar un impasse.

Definicin de impasse

Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o
progreso en un proceso de resolucin de disputa. Un impasse puede ocurrir
en cualquier etapa del proceso.

Sin embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser
slo un momento difcil para otra. Si el profesional en resolucin de
disputas identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para
ver si stos perciben la situacin de la misma manera. Si una o ms de las
partes cree que se ha progresado, el trabajo debe continuar.

4
M. Deutsch, Sixty Years of Conflict, The International Journal of Conflict Management, vol.
1, 1990, pp. 237-263.
37

Causas del impasse

Un proceso de resolucin de disputas, tal como una negociacin o
mediacin, usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos
lgicos de comunicacin que es probable que resulte en un intercambio
efectivo de informacin que conduce a una resolucin mutuamente
conveniente. Si el proceso de resolucin de disputas carece de este flujo
lgico de comunicacin se sientan las bases para un impasse.

Tambin puede surgir un impasse cuando casos o participantes
inapropiados se envan a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que
deberan ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte.

Si las partes involucradas no entienden y no estn preparadas para el
proceso, es posible que ocurra un impasse. Un conflicto psicolgico o
valorativo que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos
puede conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para
reconocer que el proceso debe continuar y su participacin debe ser lo ms
racionalmente posible, a pesar de sus sentimientos.

Responsabilidad por el impasse

Los procesos de resolucin de disputas generalmente se perciben
como proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el
proceso con un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputa
manejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad.
Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases
para un impasse.

Tcnicas para evitar el impasse

Seguir los pasos particulares en un proceso de resolucin de disputas
basado en un flujo lgico de comunicacin a menudo evita el impasse.
Antes de que el proceso comience, es importante hacer un diagnstico de la
disputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. Tambin es bien
importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.
38
Tcnicas para superar el impasse

Un profesional en resolucin de disputas bien adiestrado debe
dominar ciertas destrezas y tcnicas. En la eventualidad de un impasse,
algunas tcnicas que podran usarse son

Programar una pausa
Cambiar el ordenamiento de las sillas, habitacin, etc.
Re-programar o programar una sesin adicional
Reconstruir los asuntos
Re-asignar prioridades a los asuntos
Revisar los pasos anteriores
Pedir a las partes que reconsideren la situacin y sus
posibilidades
Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse
Ayudar a las partes en la evaluacin de alternativas para
resolver el problema
Hacer sugerencias en el formato Qu tal si?
Dar una asignacin a las partes, tal como leer un artculo
sobre negociacin o mediacin
Resumir los asuntos en juego
Preguntar a las partes si desean programar una fecha lmite
para culminar el proceso de negociacin/mediacin
Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un
impasse y por qu
Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea la
situacin desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s)
Solicitar las opiniones de peritos externos

En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse, ste
necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y
documentar el progreso logrado al momento del impasse. Algunos
asuntos pueden haber sido resueltos, y estos tambin deberan
resumirse y documentarse. Estos documentos deben proversele a las
partes, la institucin que requiere la sesin de negociacin o
mediacin y a los abogados, si alguno.
39
Seccin VII: Estimulando conflictos


Conocer cundo se deben estimular los conflictos.
Conocer qu podras hacer para estimular los
conflictos.

Estimulacin de conflictos

Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el
conflicto, aunque esta nocin suele ser difcil de aceptar. Para muchas
personas el trmino conflicto tiene una connotacin negativa y la idea de
crear a propsito un conflicto les resulta contrario a la buena administracin.
De hecho, muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto.
Sin embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las
cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el
hecho de que no existe una demarcacin clara entre conflictos buenos y
malos, la Tabla Nm. 1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a
saber cundo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opcin.
Aunque no existe un mtodo definitivo de evaluar la necesidad de ms
conflicto, una contestacin afirmativa a una o ms de las preguntas de la
Tabla Nm. 1 sugiere una necesidad de estimular el conflicto.

40

Tabla Nm. 1

Se necesita estimular el conflicto?*
1. Ests rodeado de personas que siempre dicen s?
2. Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus
incertidumbres?
3. Los gerentes se concentran ms en lograr compromiso y
pierden de vista los valores, los objetivos a largo plazo o el
bienestar de la organizacin?
4. Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresin
de paz y cooperacin en su unidad, sin importar el precio?
5. Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los
sentimientos de los dems?
6. Los gerentes creen que la popularidad es ms importante
que la competencia y el alto rendimiento en la obtencin de
recompensas?
7. Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayora de
las decisiones?
8. Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al
cambio?
9. Escasean las nuevas ideas?
10. Existe un nivel muy bajo de rotacin de empleados?

* Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto.
Traducido por el profesor Vctor Ariel Mojica.
Fuente: S.P. Robbins, Conflict Management and Conflict Resolution Are Not Synonymous Terms, California
Management Review, Winter 1978, p. 71. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de la Universidad de California.
Reimpreso del California Management Review, vol. 21, no. 2. con permiso de Los Regentes.

Es importante sealar que, por razones obvias, se conoce ms sobre la
resolucin de conflictos que sobre su estimulacin. Por cientos de aos la
preocupacin principal de las personas consisti en la resolucin de los
conflictos y el inters sobre estimular el conflicto parece ser relativamente
reciente. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el
conflicto son:

Cambiar la cultura organizacional - El primer paso en estimular el
conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados, apoyado por
sus acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de
lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el
status quo, sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y
demuestran ser pensadores creativos.
41
Usar la comunicacin La comunicacin se puede utilizar para estimular el
conflicto. Varias formas de hacerlo son:

Se puede dar informacin a los medios sobre posibles
decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede
negar la fuente. De esta manera, se sondea de antemano la
opinin pblica antes de tomar una decisin definitivamente.

Ejemplo: Se filtra informacin sobre la posible
asignacin de un juez como miembro de la
Corte Suprema. Si el candidato sobrevive
el escrutinio pblico, el presidente
confirma su nombramiento.

Se pueden usar mensajes ambiguos o amenazantes para
estimular el conflicto.

Ejemplo: Informacin de que una planta podra
cerrar o de que se podra eliminar un
departamento o que el despido de una
proporcin de la fuerza laboral es
inminente puede reducir la apata,
estimular nuevas ideas y fomentar la auto-
evaluacin.

Dirigir la atencin a las diferencias de opinin que pasaron por
alto las personas de un grupo.

Incluir a personas externas Una tcnica ampliamente usada para agilizar
a una unidad u organizacin estancada es traer a una persona externa a la
unidad organizacional cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerenciales
difieran de aqullos de los miembros actuales.

Re-estructurar la organizacin Debido a que las variables estructurales
son, a menudo, una fuente de conflicto; stas pueden alterarse como una
tcnica para estimular el conflicto. Algunos ejemplos son:

o centralizar decisiones
o aumentar la formalizacin
o aumentar la interdependencia entre departamentos o
unidades
o realinear grupos de trabajo
o introducir equipos en culturas altamente individualistas
42

Nombrar un abogado del diablo Un abogado del diablo es una persona
que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas
presentadas por la mayora o que van en contra de las prcticas normales.
Esta persona desempea el rol de crtico an cuando ste, en su carcter
personal, pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los
miembros del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento
de grupo (groupthink) y estimula el tomar otros cursos de accin a los
tradicionalmente seleccionados. Tambin, puede mejorar la calidad de las
decisiones grupales, pero es muy posible que atrase cualquier proceso de
decisin.

Espero que hayas aprendido a cmo manejar los
conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de
trabajo. La informacin que se ha presentado sobre
administracin de conflictos, aunque no es exhaustiva,
presenta la informacin ms relevante y bsica sobre el tema.
El dominio de este material te permitir desarrollar destrezas
efectivas para la administracin de los conflictos que
enfrentars en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu
dominio sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes
la post-prueba que se presenta a continuacin. Una vez
completes la prueba podrs verificar tus contestaciones con la
clave que aparece justo despus de la bibliografa.

Ya has terminado con el mdulo!
43

Post prueba

I. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la
letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F
para aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al
lado de cada aseveracin.

____1. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si
sta ser positiva o negativa.

____2. Todas las crisis causan estrs.

____3. El trmino administracin de conflictos y resolucin de conflictos
son sinnimos.

____4. En un conflicto, las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la
interaccin se hace imposible.

____5. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el
conflicto.

____6. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo
sean ms de ndole afectiva que cognoscitivo.

Con el propsito de corroborar cunto aprendiste con
este mdulo sobre el tema de administracin de
conflictos, te solicitamos que realices la siguiente prueba.
Al finalizar la misma podrs verificar las contestaciones
correctas de esta prueba ya que aparecen en la ltima
pgina del mdulo. Te exhorto a que seas honesto contigo
mismo y no mires la clave hasta que hayas terminado de
contestar totalmente la prueba sin ayuda. Cuando
termines, compara tus respuestas de ahora con tus
respuestas a la pre-prueba y as sabrs cunto realmente
aprendiste.

44
____7. La administracin de conflictos conlleva mantener el nivel ptimo
de conflicto en un grupo.

____8. La administracin de conflictos puede mejorar si se evitan los
conflictos triviales.

____9. Poder entender la posicin de las partes en un conflicto mejora el
xito de administrar el conflicto.

____10. Segn los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta
de comunicacin.

____11. A menudo, los desacuerdos sobre la asignacin de recursos son
causados por diferencias personales.

____12. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la tcnica que
se debe utilizar es la de forzamiento o agresin.

____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de
valor.

____14. La estrategia de evasin busca que todas las partes de un conflicto
ganen.

____15. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas.

____16. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen
que lo mejor es mantener la paz y cooperacin no importa el
precio.

____17. Filtrar informacin sobre acciones futuras potenciales es probable
que estimule el conflicto.

____18. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los nimos estn
caldeados.

____19. Cuando uno decide atender un conflicto, conocer las partes mejora
la probabilidad de resolver el conflicto.

____20. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la
situacin que est causando el problema.

45
____21. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de
resolucin de disputa.

____22. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolucin de
disputa es tomar un descanso.

____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolucin de
disputas.

____24. En la prctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso
cuando estn en conflicto con sus subordinados.

____25. Segn los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos
merecen nuestra atencin.

II. Escoja la mejor contestacin:

___26. Mantener el nivel ptimo de conflicto en un grupo se conoce como:

a. resolucin de conflicto
b. negociacin
c. destrezas polticas
d. administracin de conflicto

___27. Segn el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio
dedica a trabajar conflictos es de un

a. 10%
b. 20%
c. 30%
d. 40%

___28. Segn el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de
personalidad, el factor de personalidad que se relacion
positivamente con el xito gerencial fue

a. la extroversin
b. el liderazgo
c. las destrezas de comunicacin
d. la habilidad para manejar conflictos
46
___29. Cul de los siguientes no es una destreza de resolucin de
conflictos?

a. atender los conflictos en el orden en que surgen
b. conocer tu estilo de manejo de conflictos bsico
c. entender la situacin que ha creado el conflicto
d. conocer el estilo de manejo de conflictos bsicos de las partes
del conflicto

___30. Los gerentes deberan hacer todo lo siguiente para administrar
efectivamente los conflictos, excepto:

a. evitar conflictos triviales
b. evitar conflictos inmanejables
c. intentar resolver cada conflicto
d. mantener el conflicto funcional
47

Bibliografa

Weeks, Dudley. (1992). The eight essential steps to conflict
resolution: preserving relationships at work, at home, and in the community.
New York: Penguin Putnam Inc.

Williams, Chuck. (2005). Management. (3ra Ed.) USA. South
Western: Thomson.

Daft, Richard L. (1997). Management. (4ta Ed.) Florida: The Dryden
Press.

Robbins, Stephen P. (2000). Management. (2da Ed.) New Jersey:
Prentice Hall, Inc.

Schermerhorn, John R. (1999). Management. (6ta Ed.) New York:
John Wiley & Sons, Inc.

48

Contestaciones (Pre-prueba y post prueba)

1. C
2. C
3. F
4. C
5. C
6. F
7. C
8. C
9. C
10. F
11. F
12. C
13. F
14. F
15. C
16. F
17. C
18. C
19. C
20. C
21. C
22. C
23. F
24. F
25. F
26. d
27. b
28. d
29. a
30. c

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